# data[].attributes.body
- Vorm een groep van 4 en werk onderstaande opdracht samen uit.
- Lees het artikel over schoolleider Eva Naaijkens https://www.volkskrant.nl/nieuws-achtergrond/goed-onderwijs-zet-juist-niet-het-kind-centraal-maar-de-leraar~bf71a121/  en bekijk het videofragment  https://youtu.be/8tzLUYc2_Q4
- Benoem de leiderschapsstijl van Eva en beschrijf deze in de eigen woorden aan de hand van de theorie uit H4.                                      - Hoe sluit Eva aan bij de behoeftepiramide van Maslow?

# data[].attributes.body
- Beschrijf op wel gebied jij teacher leader zou willen zijn en waarom.                 - Beschrijf je persoonlijke kwaliteiten, drijfveren, waarden en doelen m.b.t. teacher leadership. Benoem ervaringen die inzicht geven in de mate van prestatiegerichtheid, creativiteit, dominantie, doorzettingsvermogen, flexibiliteit, opbouw en gebruik van zijn netwerk en zelfvertrouwen. 

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Wat gebeurt er als je leraren de tijd geeft om simpelweg les te geven, overleggen nagenoeg afschaft en de regels voor iedereen helder maakt? Martin Bootsma en Eva Naaijkens draaien met deze simpele beginselen een basisschool waar ziekteverzuim terugloopt en leerlingen met sprongen vooruitgaan.

Ga eens twee uur om tafel met Eva Naaijkens en Martin Bootsma. Vraag ze hoe ze hoe het onderwijs in Nederland er nu uitziet. Ze zullen haarfijn uitleggen wat er allemaal mis is.

'Zes van de tien scholen hebben geen visie', zegt Naaijkens.'Leraren hebben geen tijd om lessen voor te bereiden', zegt Bootsma. 'Scholen lopen te veel achter hypes aan', zegt Naaijkens.

Toch hebben ze geen somber verhaal te vertellen, want ze komen ook met een oplossing. En die oplossing lijkt op de Alan Turingschool in Amsterdam, waar ze sinds vier jaar samen de scepter zwaaien, goed te werken. De werkdruk daalde, evenals het ziekteverzuim. Ouders zijn buitengewoon tevreden over de basisschool in de wijk Wittenburg, die toch niet als makkelijk bekendstaat. Geïnteresseerden uit het onderwijs komen van heinde en verre om te zien hoe ze dat voor elkaar wisten te boksen.

In de kern komt hun aanpak hier op neer: de leraar staat centraal. Niet de leerling, zoals veel andere scholen in hun glimmende folders beweren. Dat vinden Bootsma en Naaijkens kolder. 'De hele school moet zo ingericht worden dat de leraren optimaal hun werk kunnen doen', zegt Bootsma. 'En daar profiteren de leerlingen vervolgens van.'

Wat dat in de praktijk betekent, beschreven ze in hun boek En wat als we nu weer eens gewoon gingen lesgeven? Het werd in 2018 uitgeroepen tot 'onderwijsboek van het jaar'. Sindsdien worden ze overstelpt met vragen van bestuurders en schoolleiders, ook uit het voortgezet onderwijs. Deze week verscheen daarom hun tweede boek, ditmaal gericht op middelbare scholen: En wat als we nu weer eens gewoon gingen lesgeven in het voorgezet onderwijs?

Veel scholen hebben geen visie, zegt u. Wat bedoelt u daarmee?

Naaijkens: 'Op een montessorischool of een vrije school is vaak wel duidelijk waar het om draait. Daar ligt vast hoe ze onderwijs geven en welke materialen ze daarvoor gebruiken. Maar er zijn ook veel nieuwe concepten, waar het minder duidelijk is.'

Bootsma: 'Wij vragen bij scholen soms naar de visie. Dan valt er een stilte. Vaak blijkt dat er ooit een visietraject is geweest, maar dat die visie nooit de haarvaten van de school heeft bereikt.'

Kunt u een voorbeeld geven?

Naaijkens: 'Paula van Manen schreef onlangs een boek over een mbo-instelling waar een nieuw onderwijsconcept werd ingevoerd. Ze baseerde het verhaal op haar ervaring bij ROC Nijmegen, waar ze een vorm van gepersonaliseerd leren introduceerden. Het team stond niet achter de vernieuwing, het werd niet overal goed ingevoerd en de mensen die het hadden bedacht zijn snel weer vertrokken. Ja, dan gaat het mis.'

Wat gaat er dan mis op scholen zonder visie?

Bootsma: 'Op sommige scholen geven ze in de onderbouw op een andere manier les dan in de bovenbouw. Dat is niet goed. Binnen dezelfde school moet bijvoorbeeld duidelijk zijn of je de leerlingen vooral klassikaal lesgeeft of juist ontdekkend laat leren, waarbij ze zelf meer initiatief nemen. Anders is het lastig samenwerken. En het is verwarrend voor ouders en leerlingen. Ik ken docenten die zeggen: bekijk het, ik geef gewoon op mijn eigen manier les. Maar zo werkt het niet. Onderwijs is een teamsport. Tegen zo iemand moet je zeggen: je werkt volgens de gezamenlijke visie of je gaat op zoek naar een andere baan.'

Naaijkens: 'Het gevaar is dat je de focus verliest. Je krijgt de neiging van alles aan het onderwijs toe te willen voegen, alleen omdat het zo'n leuke aanvulling lijkt. Je wilt niet weten hoeveel aanbiedingen we krijgen voor lespakketten en gastlessen. Van theatergezelschappen, van bedrijven, over voeding. Die gooi ik allemaal meteen in de prullenbak. Wij zijn ongevoelig voor hypes.'

Een jaar of zeven geleden leerden ze elkaar kennen. Naaijkens werkte als schoolleider op een school voor speciaal basisonderwijs, Bootsma was daar op bezoek namens de jury die het predicaat 'excellente school' uitreikt. Hij zag leraren die wisten wat ze moesten doen en leerlingen die grote sprongen maakten. Toen hij vroeg hoe ze dat voor elkaar kreeg, antwoordde Naaijkens: 'Ik doe maar wat.'

Dat bleek een grap. Ze had best een visie, al was die nog niet helemaal uitgekristalliseerd. Met Bootsma werkte ze aan de perfectionering ervan. En uiteindelijk deden ze in 2016 met een paar anderen mee aan een Amsterdamse wedstrijd voor 'schoolmakers'. Hun plan voor een nieuwe school voor leerlingen van 4 tot 18 jaar oud - mét leraren die zichzelf continu proberen te verbeteren - viel in de prijzen. Toen het onmogelijk bleek een totaal nieuwe school op te richten, namen ze een bestaande over. De noodlijdende basisschool De Pool werd omgedoopt tot Alan Turingschool.

Hoe ging dat?

Bootsma, lachend: 'Het was een soort overval. We zeiden tegen de medewerkers: dit is ons plan. Ze mochten kiezen of ze met ons in zee wilden.'

Naaijkens: 'Ze hadden niet veel keuze. Er was verandering nodig. We troffen een verwaarloosde organisatie. De onderlinge relaties waren niet goed. Leraren waren onzeker over hun eigen kwaliteiten. Vooral hoogopgeleide ouders hadden hun kinderen van school gehaald. Er waren nog 130 leerlingen over, waar dat er eerder 220 waren.'

Waar lag dat aan?

Bootsma: 'De basis was niet op orde: rekenen, taal. Maar er was meer mis. Het gedrag van leerlingen bijvoorbeeld. We moesten op veel borden tegelijk schaken.'

Naaijkens: 'Kwam er op een gegeven moment een kind met een maaltijd van McDonald's de school in. Die was hij onder schooltijd gaan halen! Er waren dagen dat ik negen ouders moest bellen omdat hun kind zich niet aan de afspraken hield of respectloos gedrag vertoonde.'

Ze joegen de bezem door de organisatie. Om leraren meer tijd te geven om hun lessen voor te bereiden moest er minder vergaderd worden. Hoe? Door overleg grotendeels overbodig te maken. Door te zorgen dat alles duidelijk is. Door standaardisatie, kortom.

Hoe de klassen zijn ingericht, hoe een rekenles eruit ziet, hoe een leerkracht een oudergesprek voert, hoe de luizencontrole plaatsvindt en aan welke eisen het rapport moet voldoen - op de Alan Turingschool is alles vastgelegd op zogeheten kwaliteitskaarten.

Dat heeft enorme voordelen, zeggen Naaijkens en Bootsma. Het geeft rust als overal in de school op dezelfde manier wordt lesgegeven. Dat is fijn voor de leerlingen, maar ook voor de docenten. 'Als ik een dagje groep 4 moet overnemen', zegt Bootsma, 'zal nooit een leerling zeggen dat meester Arjen heel andere rekenlessen geeft.'

Daarnaast scheelt standaardisatie de leraar denkwerk, zegt Naaijkens. 'Stel bijvoorbeeld dat een vader na een heftige echtscheiding vraagt of hij zijn nieuwe vriendin mag meenemen naar een rapportvergadering', zegt Naaijkens. 'Een lastige vraag, waar veel leraren mee zullen worstelen. Misschien overleggen ze zelfs even met de schoolleider. Bij ons hoeft dat niet. Het ligt vast in de kwaliteitskaart 'Omgaan met echtscheiding'.'

Wat staat daar allemaal in?

Naaijkens: 'Van alles. Krijgt een vader bijvoorbeeld ook informatie over zijn kind als hij niet bij de opvoeding betrokken is? Mogen we de inschrijving van een kind accepteren als er maar één ouder een handtekening heeft gezet?'

Bootsma: 'Voor de leraar is het ook fijn dat hij op veel vragen zelfstandig antwoord kan geven. Dat geeft hem status. Bovendien weet je: wat jij antwoordt, zal de leerkracht in groep 7 ook antwoorden. En de schoolleider ook.'

Naaijkens: 'De leraar staat niet gauw meer met de mond vol tanden. Bij vragen over dyslexie hoeft hij niet altijd meteen door te verwijzen naar de zorgcoördinator.'

Hoeveel van die kaarten zijn er op uw school?

Naaijkens: 'Een stuk of zeventig. Soms komen er nieuwe kaarten bij. Of we passen bestaande kaarten aan.'

Bootsma: 'In de kwaliteitskaarten staan ook standaardmails en standaardbrieven die we in bepaalde gevallen versturen. Je kunt ze als leraar aan de situatie aanpassen. Dat scheelt ook veel werk.'

In het onderwijsdebat roepen veel mensen dat leraren meer autonomie moeten krijgen. Zij zijn immers de experts. U laat ze juist volgens protocollen werken.

Naaijkens: 'Je moet oppassen dat je geen micromanager wordt. Daarom beschrijven we ook niet elke scheet. Het moet echt helpend zijn.'

Bootsma: 'Bij ons komt autonomie na de professionele standaard. Vergelijk het met medici binnen een maatschap. Die hebben ook protocollen.'

En door de protocollen blijft er meer tijd over om het onderwijs te verbeteren?

Bootsma: 'Precies. We voeren hier op school veel gesprekken over het vak en hoe mensen zich verder kunnen ontwikkelen. En we observeren elkaars lessen. Daardoor zijn de resultaten bij taal en rekenen flink verbeterd.'

Naaijkens: 'Leraren vragen geregeld of iemand kan meekijken als iets niet zo lekker loopt. Er heerst hier een open cultuur, waar we elkaar vertrouwen en helpen. Je staat er als leraar niet alleen voor.'

Bootsma: 'We gaan uit van het principe van erkende ongelijkheid. Het is vanzelfsprekend dat sommige mensen ergens beter in zijn, daar moet je van profiteren. We hebben daarom expertleraren die uitblinken in begrijpend lezen, leesvaardigheid of maakonderwijs. Die mensen moeten scholingen organiseren, andere leraren begeleiden en de kwaliteitskaarten schrijven. Zo creëer je een soort vliegwiel. Ze maken anderen beter.'

Stel dat een schoolleider met uw methodiek aan de slag wil op zijn eigen school. Hoe gaat dat dan?

Bootsma: 'Een school heeft wettelijke taken. En er zijn dingen die bij de visie van de school passen. Wij pleiten ervoor dat alles eerst uit te werken in zogeheten ambitiekaarten, waarop staat wat de school wil bereiken en wat daarvoor nodig is. Die kaarten vormen het geraamte van de school.'

Naaijkens: 'Het is belangrijk scherpe keuzes te maken. Laatst was ik op een school met heel veel doelen. Te veel. Het kost al veel energie om de basis op orde te houden. Er blijft weinig tijd over voor andere dingen.'

Kunnen scholen de kwaliteitskaarten van de Alan Turingschool gewoon kopiëren?

Bootsma: 'Nee, zo werkt het niet. Elke school heeft een eigen visie en moet op basis daarvan eigen kaarten ontwikkelen.'

Dat kost enorm veel tijd. En tijd is schaars in het onderwijs.

Naaijkens: 'Begin gewoon met een paar kaarten. Vraag iedereen om de vijf grootste knelpunten op te schrijven en ga daarmee aan de slag. Dan denken leraren al gauw: verrek, we gaan de problemen nu echt oplossen.'

Bootsma: 'Niet iedereen hoeft over alles mee te denken. Je moet vertrouwen hebben in de professionaliteit van je collega's. Expertleraren kunnen de kaarten uitwerken.'

Uw nieuwe boek is voor middelbare scholen. Werkt uw aanpak wel in veel grotere organisaties?

Bootsma: 'In het basisonderwijs is het waarschijnlijk makkelijker om schoolbreed iets voor elkaar te krijgen. Maar het kan wel. Denk aan afspraken over de zorgstructuur en het passend onderwijs. En afspraken over pesten of telefoongebruik.'

Naaijkens: 'Ik zag bij mijn kinderen dat leraren tijdens de coronacrisis lesstof voor het afstandsonderwijs op verschillende plekken op internet hadden gezet. Daar valt ook winst te behalen.'

Bootsma: 'Of neem de mentorgesprekken. Het is voor leerlingen heel fijn als de nieuwe mentor op dezelfde manier met je omgaat als je mentor van vorig jaar.'

Kan uw aanpak ook iets betekenen voor het grootste probleem in het onderwijs: het lerarentekort?

Bootsma: 'Zeker. Heel veel zelfs. De werkdruk neemt af en het werkplezier neemt toe, bijvoorbeeld doordat leraren kunnen uitgroeien tot expertleraar. Bij ons vragen collega's nu om uitbreiding van hun contract: ze willen wel een dag extra werken.'

En valt met kwaliteitskaarten ook te voorkomen dat Mohammedcartoons ophef veroorzaken?

Bootsma: 'Ik zou geen kaart maken hoe je cartoons moet behandelen. Maar scholen moeten zich wel afvragen hoe ze de burgerschapstaak gaan invullen. En welke rol iedere leraar daarin speelt. Het is niet voldoende het in twee wekelijkse uren maatschappijleer te doen. Iedereen moet er mee bezig zijn.'

Naaijkens: 'Ik kan me best voorstellen dat je een kaart maakt voor die cartoons. Of voor de Holocaust. Je moet schoolbreed afspreken hoe je dat doet van de eerste tot de zesde klas. Maar het gaat me niet per se om die kaart. Het gaat er vooral om dat scholen erover hebben nagedacht. En dat ze bijvoorbeeld vastleggen hoe ze ouders erover informeren. Wij hebben hier bijvoorbeeld op de kwaliteitskaart van het Sinterklaasfeest vastgelegd waar we staan in de discussie over Zwarte Piet. Ik stuur elk jaar een bericht naar ouders waarin staat dat we het feest zo vieren dat elk kind zich prettig voelt.'

En dan komen ouders niet klagen?

Naaijkens: 'Nou, je kunt nooit helemaal voorkomen dat mensen op hoge poten langskomen. Het punt is dat we blijven uitleggen wat we doen en waarom we dat doen.'

Tot slot: ook voetbalclub Sparta heeft jullie eerste boek gelezen.

Bootsma: 'Ja, bij de jeugdopleiding gebruiken ze onze aanpak om vast te leggen hoe je kinderen opleidt tot profvoetballers. Dat wisten we helemaal niet.'

Naaijkens: 'Dat was heel tof om te horen.'

# data[].attributes.attachment_link.title
Goed onderwijs zet juist niet het kind centraal, maar de leraar

# data[].attributes.attachment_link.description
Wat gebeurt er als je leraren de tijd geeft om simpelweg les te geven, overleggen nagenoeg afschaft en de regels voor iedereen helder maakt? Martin Bootsma en Eva Naaijkens draaien met deze simpele beginselen een basisschool waar ziekteverzuim terugloopt en leerlingen met sprongen vooruitgaan. Ga eens twee uur om tafel met Eva Naaijkens en Martin Bootsma.

# data[].attributes.body
- Vorm een groep van 4 en kies 1 van de 2 casussen.                          - Werk de casus uit.

# data[].attributes.body
Met behulp van een leiderschapsstijlen test kun je jouw persoonlijke stijl van management en leiderschap bepalen. Maak de test: https://www.123test.nl/leiderschap/
- Welke leiderschapsstijl komt eruit?
- Omschrijf de raakvlakken met de theorie van H4.

# data[].attributes.body
Je hebt een heel hoofdstuk gelezen over typen leidinggevenden en wat ze zouden moeten doen en kunnen. Geef in vijftien zinnen aan hoe jij zelf als leidinggevende zou willen opereren. Gebruik daarbij de begrippen uit dit hoofstuk.

# data[].attributes.body
Je leiderschapsstijl is meer te karakteriseren als consulterend en minder als overtuigend.

De raakvlakken met de theorie van H4;
Democratisch leiderschap, samen met de groep werken. Niet zelf de beslissingen maken maar altijd samen met de groep beslissen. Vind het belangrijk dat de groep samen tot een beslissing komt, maar dat wel één iemand de leiding neemt om het gesprek en het samenwerkingsproces te leiden (participatief).

# data[].attributes.body
Mijn leiderschapsstijl is meer te karakteriseren als overtuigend en minder als consulterend.

Dit sluit aan op de theorie van H4: Eerder autoritair dan democratisch. Ik zie mezelf eerder als transformerend leider. Aangezien ik zowel resultaat- als relatiegericht ben.

# data[].attributes.body
Je leiderschapsstijl is meer te karakteriseren als consulterend en minder als directief.

Raakvlakken met H4:
- Leiderschapsstijl: democratisch.
- Teammanagement (betrokkenheid team/openstaan voor inbreng).

# data[].attributes.body
Je leiderschapsstijl is meer te karakteriseren als samenbrengend en minder als directief.

Ik denk dat democratische leiderschap van toepassing is bij mij.

# data[].attributes.headline
Je leiderschapsstijl is meer te karakteriseren als overtuigend en minder als directief.

# data[].attributes.subject
Je leiderschapsstijl is meer te karakteriseren als overtuigend en minder als directief.

# data[].attributes.body
theorie zou zeggen participatief leiderschap. (Ivo)

# data[].attributes.body
Je leiderschapsstijl is meer te karakteriseren als samenbrengend en minder als directief.

# data[].attributes.body
Je leiderschapsstijl is samenbrengend en minder als directief.

Raakvlakken:
- Leiderschapsstijl: democratisch
- Eigenschap leiderschap: het vermogen om vertrouwen te geven.
-

# data[].attributes.body
- Welke leiderschapsstijl komt eruit?

Je leiderschapsstijl is meer te karakteriseren als samenbrengend en minder als overtuigend.

- Omschrijf de raakvlakken met de theorie van H4.

Het vermogen om vertrouwen te geven.

Democratisch leiderschap à doelbepalingà groepsbelevingà Y-theorie van McGregor

Transformationeel leiderschap met persoonlijke aandacht

Piramide van Maslow à behoefte aan acceptatie & behoefte aan waardering en erkenning.

# data[].attributes.body
Als ik dan kijk naar een groepssamenwerking voor school en ik zou de leiding krijgen. Eerst goed kijken wat de opdracht is en of de rest van mijn groepje dezelfde opvatting heeft over de opdracht. Afspraken maken over de samenwerking. Daarna gaan kijken hoe wij, als groep, tot het eind doel komen. Wat hebben we nodig, wie doet wat, wanneer hebben we het af etc. Ik zal geen beslissingen alleen nemen, maar altijd in groepsverband. Wel de leiding nemen in het gesprek en in de groepsproces. Vind het ook fijner als maar één iemand de leiding heeft of neemt.

# data[].attributes.body
Ik zou graag in de participerende leiderschapsstijl willen leidinggeven. Daarbij ben je onderdeel van de groep, maar blijf je wel de baas. De groep wordt ook betrokken bij je besluit. Ik denk dat het goed is om naar de meningen van de groep te luisteren, maar dat het wel belangrijk is dat jij de leidinggevende bent die uiteindelijk de beslissing zal maken.
Ik merk dat ik nu nog vaak de leiding geef volgens de democratische leiderschapsstijl. Dit omdat ik graag naar de mening van de groep luister, maar ik wil er nog aan werken om wel boven de groep te staan en duidelijk de leidinggevende te zijn.

# data[].attributes.body
als ik kijk bij mijn leidinggevende functie op het werk. Dan merk ik heel erg dat ik graag jongens die wat langer werkt, meer verantwoordelijkheid wil geven. ik hoop op deze manier dat hun daarmee gemotiveerder worden en een voorbeeldfunctie op zich nemen. Vereist wel goede afspraken over wat jij wil zien als leidinggevende en dat alle neuzen dezelfde kant op staan.

# data[].attributes.body
Ik ben wel een leider die graag samen in een team zou overleggen. Ik zoek liever een gezamenlijke oplossing in plaats van dat ik alles zelf moet beslissen. De reden hiervoor is dat ik denk doordat met veel verschillende meningen wordt gekeken naar een bepaald ‘probleem’ dat daardoor een goede beslissing gemaakt kan worden.

Als ik in groepjes samenwerk ben ik wel degene die vaak organisatorisch de leiding neem. Denk bijvoorbeeld aan het plannen.

# data[].attributes.body
Ik vind het niet erg om leidinggevende te zijn alleen heb ik een rechterhand nodig die het tegenovergestelde is van mij. Ik ben bijvoorbeeld samenbrengend en minder overtuigend. Dan heb ik iemand nodig die direct is en de knopen doorhakt. Het zou hierbij goed zijn om een mix te hebben van democratisch leiderschap en participatief leiderschap. Als we kijken naar Blake en Mount is teammanagement is goede manier van effectief leiderschap.