# data[].attributes.attachment_link.title
Anne Kathrine Wennergren Holm | Blog | Closing the gap from knowing to doing in sustainability transformations | Deloitte Denmark

# data[].attributes.attachment_link.description
How do you most optimally change your organization to move more sustainably? We asked more than 250 European executives across all sectors to distill what makes business sustainability strategies so particular and what sets extraordinary sustainability leaders apart from their peers. This is what they told us.

# data[].attributes.headline
אבישג לוי- מעבר של ידע ממקום למקום לא גורם לאובדנו

# data[].attributes.subject
אבישג לוי- מעבר של ידע ממקום למקום לא גורם לאובדנו

# data[].attributes.attachment_link.title
Effective Knowledge Transfer Can Help Transform Your Bottom Line

# data[].attributes.attachment_link.description
Knowing how to transfer knowledge within an organization is crucial. More so in today’s competitive landscape, where communicating across generations is a necessity. Learn best practices for transferring knowledge within your organization.

# data[].attributes.headline
אבישג לוי- שימוש בידע לא צורך אותו

# data[].attributes.subject
אבישג לוי- שימוש בידע לא צורך אותו

# data[].attributes.attachment_link.description
Originally published on December 27, 2016

# data[].attributes.headline
אבישג לוי- הידע מצוי אך היכולת להשתמש בו אינה תמיד מצויה

# data[].attributes.subject
אבישג לוי- הידע מצוי אך היכולת להשתמש בו אינה תמיד מצויה

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
מיכל גיל פרץ

# data[].attributes.attachment_link.title
כיצד ארגונים ציבוריים יכולים להתחיל תהליך של ניהול ידע אפקטיבי?

# data[].attributes.attachment_link.description
בשנים האחרונות גוברת ההכרה בחשיבות ניהול הידע בארגונים. ידע מקצועי, תפעולי וניהולי מהווה משאב קריטי להצלחת הארגון, אך פעמים רבות הוא נשמר בראשם של העובדים או מפוזר במסמכים שאינם נגישים. לעיתים זו המציאות, והיא עשויה להימשך לאורך שנים. הרגלים, חוסר ידע, חוסר מודעות ופחד משינויים- כל אלה עשויים לגרום לכך שניהול ידע נשאר בגדר כותרת תיאורטית בלבד.לעיתים, מתרחשים תהליכי ניהול ידע באופן אינטואיטיבי, מבלי שהעובדים אפילו יודעים לכנות אותם בשם. אך לרוב, נדרש מבט מבחוץ, כזה שביכולתו להציף סוגיות קריטיות.

# data[].attributes.headline
אבישג לוי- רוב הידע עוזב את הארגון בסוף היום

# data[].attributes.subject
אבישג לוי- רוב הידע עוזב את הארגון בסוף היום

# data[].attributes.attachment_link.title
Capture What Employees Know Before They Leave the Company

# data[].attributes.attachment_link.description
Having a knowledge transfer plan can help human resource professionals train employees, boost productivity and increase employee satisfaction and retention.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
התפוצצות המידע (Information explosion) בעולם היא תופעה שלא תיאמן. אם פעם היו 33 מיליון הספרים השמורים בספריית הקונגרס האמריקני מרשימים אותנו בכמות שלהם, כדאי לדעת שהעולם האינטרנטי מייצר כיום כמות של כמה ספריות כאלה בכל יום!

רוצים נתונים? - בכל דקה מעלים משתמשים לפחות 100 שעות של וידאו לאתר האינטרנט יוטיוב. אל פייסבוק לבדה אנו מעלים כמות של 300 פטה-בייטים של מידע בכל שנה. הצילום הדיגיטלי מאפשר לנו להעלות בכל יום מעל שני מיליארד של תמונות חדשות. הן לבדן מציעות משהו כמו אקסה-בייט של מידע דיגיטלי ביום. בכל שנה אנו מייצרים מאות אקסה-בייטים, כמות מידע המקבילה לכמה מאות או אלפי ספריות קונגרס חדשות בשנה!

אין ספק שאחד הגורמים העיקריים שמאיצים את קצב יצירת המידע החדש הזה הוא תוכן הגולשים. אתרים אישיים, בלוגים, פורומים ורשתות חברתיות הביאו לכך שכל אחד מאיתנו יוצר המון מידע חדש בכל יום, לא פעם לאורך כל היום. לא כל המידע הזה חשוב. רובו מידע אישי וחסר חשיבות לאנושות, אבל בכל זאת - הוא נוצר ונערם בכמויות בלתי נתפסות ולא יימחק כל כך מהר. יש לו שימוש למישהו.

עוד סיבה חשובה להאצת ייצור המידע היא ענן המחשוב. הענן הוא פלטפורמה שמחיר האחסון בה הולך ויורד, מה שמאפשר ייצור של מידע בכמויות גדולות ואיחסונו בזיל זול. צניחת המחירים שדורשות ספקיות הענן הציבורי הגדולות, דוגמת אמזון, גוגל ומיקרוסופט, מגדילה את כמויות המידע הזה ללא הפסקה.

וגם אם לא נרצה בו, יש מי שאוגר את כל המידע הרב הזה למטרותיו. ההתייחסות לאוקיינוס המידע הזה היא כאל מאגר עצום שטומן בחובו הזדמנויות עסקיות והכנסות כספיות רבות.
הנה סרטון שמראה את כמויות המידע העצומות שמייצר המין האנושי כיום:

ומה הבעיה האנושית עם כמות המידע הזו:

ובחיוך, הנה האנשים שמוצפים במידע הרב ומתמכרים:

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
התפוצצות מידע

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
טיפים לילדים

# data[].attributes.attachment_link.title
מהי התפוצצות המידע וכמה מידע נוצר בעולם?

# data[].attributes.attachment_link.description
כמה רב המידע בעולם? התפוצצות המידע (Information explosion) בעולם היא תופעה שלא תיאמן. אם פעם היו 33 מיליון הספרים השמורים בספריית הקונגרס האמריקני מרשימים אותנו בכמות שלהם, כדאי לדעת שהעולם האינטרנטי מייצר כיום כמות של כמה ספריות כאלה בכל יום! רוצים נתונים? - בכל דקה מעלים משתמשים לפחות 100 שעות של וידאו לאתר האינטרנט יוטיוב.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
אודות הכותב/ת אורי שיפריס B.Sc בהנדסת תעשייה וניהול
יועצת ניהול ידע, דלויט ישראל oshifrissdeloitte.co.il

# data[].attributes.attachment_link.title
הערכת ניהול הידע בארגונים - IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל

# data[].attributes.attachment_link.description
הקדמה המאה ה-21 רוויית שינויים מהירים שמעמידים את הארגונים בצל סיכונים מהותיים כמו קשיים לעמוד ברגולציה ואובדן ההמשכיות העסקית. לעתים, חוסר היכולת להתמודד עם השינויים הוא פועל יוצא של ארגונים שאינם מצליחים להבנות ולנהל ידע תומך ביצוע בארגון. ארגונים הפועלים […]

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
שניה לפני שתקראו ותהנו - אם מאמר זה מעניין אתכם/ן אנו מזמינים אתכם/ן להצטרף אלינו לוובינר הקרוב שלנו - "ניהול ידע כמנוע לצמיחה עסקית ב- 2024: AI, חדשנות, טיפים ומגמות - איך מתחילים, למי זה מתאים וסיפורי לקוחות אמיתיים" בו נרחיב, נעמיק, נדגים וניתן כלים פרקטיים להטמעת אסטרטגית ניהול ידע בארגון
___

אתם יכולים לקרוא לזה קלישאה, אבל ידע הוא כוח. ובעולם העסקי התחרותי של היום, כוח הידע שמצטבר בארגון שלכם יכול להזניק אותו קדימה. שיפור תהליכי קבלת החלטות, העלאת פרודוקטיביות, שיפור יכולת הפיתוח העסקי, חיסכון במשאבי זמן וכסף ומתן שירות ברמה הגבוהה ביותר הם רק חלק ממה שתקבלו אם תנהלו את הידע הארגוני שלכם בצורה יעילה ונגישה.

הידע הארגוני שלכם כולל מידע פנימי בין העובדים למעסיק, ידע על צרכי לקוחות, מידע כללי על העבודה בארגון או כל סוג אחר של מידע שמצטבר בארגון. ניהול הידע הוא בעצם תפיסה ותרבות ארגונית שאוספת, מייצרת ומשתפת את המידע הזה, ומאפשרת לשפר ביצועים ולשלב חדשנות בארגון.
7 סיבות לנהל את הידע הארגוני שלכם ניהול ידע ארגוני ב-2024 - טרנדים וטיפים
הפיתוחים והשינויים המהירים בתחום הדיגיטל מייצרים הזדמנויות ואתגרים עבור ניהול הידע. אספנו עבורכם את הטרנדים העיקריים ב-2024:

חשוב לזכור שבשימוש ב-AI כרוכים גם אתגרים וסיכונים לארגונים, כמו שמירה על אתיקה, מתן אמון בתוכן, אבטחת מידע ועוד. לכן, אם בחרתם לאמץ פתרונות AI, תצטרכו לבחון קודם את המוכנות הארגונית מכל האספקטים, ולייצר מנגנוני אבטחה כמו מדיניות, בקרת איכות ושמירה על פרטיות המשתמשים.

ניהול הרשאות גמיש
מצד אחד קיימת בארגון ציפייה לנגישות למידע מכל מקום, בכל זמן ולכל הידע שצריך, אך מצד שני קיים חשש אמיתי מבריחת ידע בארגונים ומחשיפת המידע לגורמים לא מורשים.
כדי להתמודד עם אתגר זה, יש לנהל את ההרשאות למידע בצורה גמישה, יעילה ובטוחה. למשל: לתייג את המידע לפי סוגים - מידע רגיש (כמו מידע אישי על לקוחות), מידע פנימי (כמו אסטרטגיות שיווק) ומידע ציבורי (כמו חדשות), ולהקצות הרשאות שונות לכל תיוג: מי יכול לצפות, לערוך ולמחוק את המידע.

שימור הידע הארגוני
לצד החשיבות הרבה שיש לידע בארגונים, חשוב לזכור ששיתוף ושימור הידע הוא "וולנטרי" - כלומר, העובד מתנדב לשתף ידע מסוים, ויכול גם לא לשתף או לשתף רק חלק ממנו. זה קריטי במיוחד במקרים שבהם עובדים בתפקידים קריטיים יוצאים לגמלאות, לחופשה או למילואים, ותפקוד הארגון נפגע כי אין מי שישלים את הידע שלהם.

אם לא קיימים בארגון תרבות ותהליכים לשימור ידע ארגוני, יכולות להיות לכך השלכות על ביצועי הארגון, על האיכות ועל שביעות הרצון של הלקוחות. לכן ארגונים צריכים לאמץ אסטרטגיית שימור ידע כדי לחלץ ידע (לרוב מדובר בידע סמוי שנמצא בראשי העובדים), להכניס אותו לתבנית, לאחסן ולשתף אותו בארגון. מדובר בתהליך מעגלי שיש לתחזק כל הזמן.
היתרונות בשימור הידע הארגוני שלכם:

תמיכה בחדשנות - ידע קיים שמנוהל היטב נותן בסיס לפיתוח פתרונות חדשניים, ידע או מוצר חדש.

שימושי AI וטכנולוגיות מתקדמות בניהול הידע הארגוני
טכנולוגיות מתקדמות, ובהן כמובן ה-AI, משדרגות את יכולות ניהול המידע הארגוני. אספנו עבורכם 5 כלים טכנולוגיים לניהול המידע, שיעזרו לכם לשלוף בקלות את המידע שצברתם, לייעל את העבודה ולשפר את הביצועים ואת השירות שאתם מעניקים ללקוחות.

שימוש ב-copilot ככלי עזר ארגוני
ה-generative AI מציע סיכום מסמכים, יצירת מצגות ועוד. בשימוש "פשוט" ב-copilot או ב-chat GPT ובלי לשלם על רישוי נוסף, תוכלו:
- לשאול שאלות ולקבל תשובות ממידע באינטרנט
- לצרף קובץ ולבקש ניסוח מחדש את הטקסט בצורה שיווקית יותר
- להעלות קובץ ולבקש שהוא יוצג כשקף במצגת.

כלומר, ה-copilot יכול לשמש אתכם קודם כל כעוזר אישי, שיעשה בשבילכם משימות, יחסוך זמן ויאפשר לכם להתמקד בעשייה החשובה יותר שמחייבת את הידע המקצועי שלכם.

הטמעת copilot כחלק מבוט או עצי החלטה לשימוש נותני שירות
ה-copilot מבוסס על ידע מתוך ומחוץ לארגון. כשלב מתקדם יותר ניתן יהיה להטמיע copilot כחלק ויחד עם הכלים המתקדמים של 365 (power platform), ולבנות בוט שיודע לענות על שאלות על סמך מידע ארגוני (SharePoint, חיבור למערכות הליבה הארגוניות) ו/או על סמך מידע מהאינטרנט.

ה-copilot יכול לסייע לעבודה יעילה בתוך הארגון ובמוקדי שירות לקוחות, וגם לספק שירות ללקוחות חיצוניים. הוא יעיל, מהימן, מהיר וחוסך כ"א.

שימוש בכלי 365 לניהול ידע והטמעה שלהם בארגון
כלי 365 (365 productivity tools) מעודדים טרנספורמציה דיגיטלית פנים ארגונית, ניהול ידע בארגון, קולבורציה ושיתוף עמיתים. הטמעת כלים אלה בארגון תתן לכם מגוון רחב של פתרונות לניהול הידע הארגוני שלכם.
כשמדברים על הטמעה של כלי 365 בארגון, חשוב מאד להגדיר ולדייק למה מתכוונים. יש המתכוונים לעצם פריסה תשתיתית של הכלים והתקנתם בכל מחשבי החברה, יש המתכוונים להדרכת משתמשים לצורך שימושם העצמי ולבחירתם, ככלי עזר, ויש המדברים על תהליך מנוהל ועמוק יותר, כפי שנתאר כאן.

לפני הכל יש להתייחס לכלי 365 ככלים טכנולוגיים המהווים ביטוי לשפה ארגונית, לתרבות ארגונית, לאסטרטגיה של ניהול ידע ולא כאל כלי טכנולוגי בלבד. מתוך כך, יש לבנות את האסטרטגיה ואת התפיסה שכלים אלה באים לקדם.

כדי להצליח בהטמעה של כלי 365, יש לאמץ את 5 הנקודות הבאות:

בניית אסטרטגיה ותכנון ניהול השינוי
למשל, חברה מסוימת שמבינה שתרבות ארגונית משתפת ולומדת היא חלק מהאסטרטגיה הארגונית שהיא רוצים לקדם. הדבר יבוא לידי ביטוי בין היתר בצורת העבודה: אין יותר תיקיות אישיות - הכל מנוהל בסביבת עבודה שיתופית וירטואלית (Teams), מפגשי סיעור מוחות, פורום ללמידת עמיתים והפקת לקחים, מדידת תהליכים המורכבים משיתופי פעולה ועוד.
יתרה מכך - יהיה קשה להטמיע תהליכי עבודה שיתופיים כשהתרבות הארגונית היא של אינדיבידואליות ותחרות פנים ארגונית.

תהליך הטמעה וניהול שינוי בנוי מבניית אסטרטגיה ארגונית, המגדירה מה ה-vision ונותנת מענה לשאלת ה"למה?". לצד זה יש לתכנן את צורת העבודה העתידית - איך ייראו תהליכי עבודה ליבתיים בחברה, וכל העת להגדיר מה הערך שיהיה בהטמעה - הן לחברה והן לעובד הקצה.
בנוסף יש לתכנן את תהליך הלמידה, לצפות להתנגדויות ולהתכונן למענה ולביצוע ההדרכה לעובדים בכפוף לתהליכי העבודה. כלומר לא רק ללמד איך ואיפה מקישים, אלא איך מבצעים את העבודה הספציפית עם כלי זה או אחר. ההדרכה תהיה תמיד מחוברת לביזנס ולא תעמוד בפני עצמה.
לסיכום,
ניהול ידע ארגוני הוא כלי נגיש ורב עוצמה, שמאפשר לכם להשתמש בידע קיים כדי להזניק את הארגון קדימה. הוא משפר תהליכי עבודה וקבלת החלטות וחוסך משאבי זמן וכסף. הוא מאפשר לחדש ולפתח מוצרים ושירותים חדשים ועוזר ללמוד מטעויות ולמקסם את האיכות ואת שביעות הרצון של הלקוחות.

כל הטוב הזה נמצא כבר אצלכם. במשובים, במצגות שמסתובבות בין המיילים של העובדים, בתסריטי שיחה, בנהלי עבודה, בהרגלים ובפתרונות של עובדים ובאינספור מקורות מידע אחרים בארגון. אתם רק צריכים להנגיש אותו לעובדים, ומכאן, איך אומרים - השמים הם הגבול.

נשמח לעזור וללוות אתכם בתהליכי בניית מערכת ניהול הידע שלכם באופן שבו היא תנצל את כל המידע שנצבר אצלכם ותדע להנגיש אותו לעובדים בצורה מהירה ואינטואיטיבית.
___

נהניתם/ן מהמאמר? הבטיחו את מקומכם/ן בוובינר הקרוב שלנו - "ניהול ידע כמנוע לצמיחה עסקית ב- 2024: AI, חדשנות, טיפים ומגמות - איך מתחילים, למי זה מתאים וסיפורי לקוחות אמיתיים" בו נרחיב, נעמיק, נדגים וניתן כלים פרקטיים להטמעת אסטרטגית ניהול ידע בארגון. בוובינר נביא לכם/ן סיפורי לקוח אמיתיים אשר ידגימו הלכה למעשה כיצד ארגונים וחברות בישראל הצליחו לשפר את היעילות והתוצאות העסקיות שלכם/ן ב-2024, לייצר נצחונות מהירים ולנהל טוב יותר סיכונים ומשאבים על-ידי הטמעה קלה ומהירה של כלים טכנולוגיים חדשניים ופשוטים לשימוש. נתראה שם 🙂

# data[].attributes.attachment_link.title
7 סיבות טובות לנהל את הידע בארגון ב-2024: למה זה חשוב לכם/ן, איך תעשו את זה והקשר לניהול סיכונים? הטיפים שלנו - IT Solutions

# data[].attributes.attachment_link.description
IT Solutions חברת ייעוץ וניהול פרויקטים, מלווה ארגונים משלב גיבוש האסטרטגיה ויישום בפועל של פרוייקטים בתחומי: מערכות מידע, דיגיטל, חווית לקוח ועוד.

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
תורמים למיזמי ויקימדיה

# data[].attributes.attachment_link.title
אדם – ויקיפדיה

# data[].attributes.attachment_link.description
ערך זה עוסק במין בסוג אדם. אם התכוונתם למשמעות אחרת, ראו אדם (פירושונים).

# data[].attributes.attachment_link.title
המרוץ אחר הידע האבוד

# data[].attributes.headline
סנדרה קניז'ניק

# data[].attributes.subject
סנדרה קניז'ניק

# data[].attributes.attachment_link.title
When employees leave, is your data walking out the door? - Help Net Security

# data[].attributes.attachment_link.description
To identify and eliminate insider activity, security teams must act weeks before the date employees are set to depart.

# data[].attributes.attachment_link.title
מדוע חשוב להעביר ידע בארגון? - זאב רונן, מצוינות בעסקים

# data[].attributes.attachment_link.description
באחת החברות שניהלתי בעבר, גייסנו את אבי כמהנדס החברה. אבי חשש מאד שייקחו לו את התפקיד וכדי להבטיח שדבר כזה לא יקרה, הוא נהג לשמור לעצמו את כל הידע החדש שהחברה צברה. כאשר שאלתי אותו לפשר הדבר הוא אמר לי שהוא יודע כי בולשים אחריו ומנסים להתחקות על מעשיו. מובן שאבי לא האריך ימים בחברה. באחת החברות שניה…

# data[].attributes.attachment_link.title
ליבוביץ ידע איך הפאזל צריך להיראות, אבל חסרו חלקים

# data[].attributes.attachment_link.description
הראיון האחרון של ישעיהו ליבוביץ. במלאות שלושים שנה למותו

# data[].attributes.attachment_link.title
מדוע חשוב להעביר ידע בארגון? - זאב רונן, מצוינות בעסקים

# data[].attributes.attachment_link.description
באחת החברות שניהלתי בעבר, גייסנו את אבי כמהנדס החברה. אבי חשש מאד שייקחו לו את התפקיד וכדי להבטיח שדבר כזה לא יקרה, הוא נהג לשמור לעצמו את כל הידע החדש שהחברה צברה. כאשר שאלתי אותו לפשר הדבר הוא אמר לי שהוא יודע כי בולשים אחריו ומנסים להתחקות על מעשיו. מובן שאבי לא האריך ימים בחברה. באחת החברות שניה…

# data[].attributes.attachment_link.title
המרוץ אחר הידע האבוד

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
פרידריך האייק

# data[].attributes.attachment_link.title
השימוש בידע בחברה - השילוח

# data[].attributes.attachment_link.description
מנגנון המחירים כמערכת מידע פלאית: על פרידריך האייק ותגליתו הכלכלית הקדמה מאת שגיא ברמק לקורא הכללי מוכר פרידריך האייק כמחבר הספר הדרך לשעבוד (1944) – ספר שנהפך לשם דבר בקרב הקהל הרחב, ובפרט בקרב התנועה השמרנית בעולם דובר האנגלית – שבו הזהיר האייק מפני הסכנות האורבות לחופש הפרט במקרה של כרסום גובר בכלכלת השוק החופשי. […]

# data[].attributes.attachment_link.title
ניהול ידע: על מה המהומה? למה זה חשוב? איך מתחילים, מגמות חדשות וגם – למה לא כדאי לעשות את זה לבד? - IT Solutions

# data[].attributes.attachment_link.description
בתחום ניהול הידע והמידע ארגונים נדרשים לממש פתרונות שיאפשרו לעשות זאת מהבית, באופן חוצה ארגון ובצורה מאובטחת.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
מנהיגים ברשת

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
מאת: ענת גייפמן - ברודר*

פורסם לראשונה בירחון משאבי אנוש מספר 231-232, מרץ-אפריל 2007

ניהול ידע הפך להיות נושא עיקרי בספרות המחקר לגבי ארגונים גלובליים המתמודדים עם תחרות מתמדת. ניהול ידע מאפשר יתרון תחרותי לארגונים גלובליים והפך להיות תחום מובחן בספרות בתחומי הניהול (כתבו בתחום זה :Nonaka & Takeuchi (1995), Foss & Pedersen (2002) Davenport et al. (1996) ועוד).

ניהול ידע מוגדר בספרות כמושג "מטרייה" להיבטים שונים הקשורים לידע בארגון ,כגון : יצירת ידע, הערכת ידע, מיפוי ידע, העברת ידע, אחסון והפצה של ידע , שיתוף בידע ועוד. במאמר זה אתמקד בתחום העברת ידע כתחום מרכזי מתוך כל תהליכי ניהול הידע שצוינו לעיל.

בארגונים גלובליים הידע נוצר בחטיבות, במחלקות ובמיקומים שונים בארגון ומועבר לכל היחידות הקשורות ליחידות הללו בעולם. ארגון שיכול להעביר ידע בין היחידות השונות בו המפוזרות ברחבי העולם ,לחלוק בו וללמוד ממנו , הינו ארגון שיכול להתמודד עם תחרות באופן מוצלח ויש בידיו יתרון תחרותי על ארגונים גלובליים אחרים הפועלים בתחומו.

לפי Sparrow (2006), ניהול ידע בסביבה גלובלית דורש שינוי במבנה החברתי במסגרתו הידע מועבר, מצריך העברת ידע תוך השתתפות ברשתות חברתיות שונות ברחבי העולם וכן דורש מחקר וסינתזה בין קהילות בעלות תרבויות שונות הפועלות בארגון.

העברת ידע בין יחידות שונות בארגון הגלובלי משמעה פיתוח של ידע במיקום אחד ושימוש ויישום שלו במקום אחר בארגון. מחקרים שבדקו העברת ידע בארגונים התמקדו באופן שבו יש להבנות את הארגון על מנת לזרז ולהקל על העברת ידע פנימי בארגון (Minbaeva et al. 2003). בשל המרחק הגיאוגרפי בין היחידות בארגון ובשל הבדלים של תרבות, שפה ועוד, על ארגונים גלובליים לבסס מנגנונים של העברת ידע על מבנים ורשתות ביניהם יש תיאום ושליטה במסגרתם יועבר הידע הארגוני. בארגונים אלה ניתן להבחין בסוגים שונים של זרימת ידע, למשל בין השלוחות עצמן, בין ההנהלה הראשית לשלוחות, ובין השלוחות להנהלה הראשית .

Gupta & Govindarajan (2000) חקרו את נושא העברת הידע בארגון הגלובלי וטענו כי זרימת הידע בארגון הגלובלי בעיקר אל שלוחות הארגון או מתוכן, תלויה ב 5 גורמים מרכזיים:

הערך והאיכות של מצבור הידע של היחידה ממנה יוצא הידע

המוטיבציה של יחידת המקור לידע

קיומם של ערוצי העברה ושכיחותם

המוטיבציה של היחידה המקבלת את הידע

יכולת קליטת הידע של היחידה המקבלת ידע זה

מחסומים להעברת ידע
קיימים מחסומים שונים להעברת ידע בארגון. בעיות בהעברת ידע עולות, כאשר קיים מרחק תרבותי וגיאוגרפי בין היחידות המעבירות ידע בארגון הגלובלי. קיימות בעיות של תפיסה בין מקור הידע למקבל הידע, בעיות של יכולת קליטה נמוכה, המושפעת מגורמים שונים ומצמצמת את הידע המועבר, וכן יחסים בין מקור הידע למקבל הידע המשפיעים גם הם על העברת הידע בארגון. חוסר יחסים ישירים בין הגורמים המעבירים ידע ביניהם משפיע על איכות הידע ועל האינטנסיביות בהעברת ידע. קיימת חשיבות לגורמים אנושיים ותרבותיים כמעכבים פוטנציאליים של העברת ידע ונושא זה נחקר רבות (Maznevsky et al. 2006 , ואחרים). במחקרים אלה נמצא , כי חוסר אמון ויחסים לא טובים בין מעבירי הידע משפיעים על המוטיבציה להעביר ידע ועל איכות הידע המועבר. נושא האמון נחקר רבות לא רק בהקשר של העברת ידע אלא גם בכל תחומי ניהול הידע כגורם משפיע משמעותי על זרימת ידע, שיתוף בידע ועוד. גורמים נוספים המשפיעים על העברת הידע בארגון הם : הבדלי שפה ויחסי כוח בתוך הארגון.
השפעת מכניזמים ומעורבות גורמים ארגוניים שונים בתהליכי העברת הידע
ארגונים גלובליים בונים תהליכים, מבנים ומדיניות על מנת להקל על תהליכי העברת הידע בתוכם. ארגונים אלה מחויבים כיום להתמקד ביצירה והעברה של ידע באופן מהיר ויעיל יותר מן המתחרים הגלובליים שלהם הפועלים באותן זירות. ידע שמקורו ביחידות שונות בארגון מצריך אמצעים ארגוניים ותנאים שונים להעברתו בהצלחה ועל הארגון להיות ערני לפיתוחם והבנייתם בארגון.

קיימים מכניזמים שונים להעברת ידע בארגון כגון: העברת מסמכים, שיחות בין צוותים הפועלים במקומות שונים בארגון, הכשרה לעובדים מאזורים שונים בעולם, מפגשים בלתי פורמליים, מערכות דואר אלקטרוני, פורומים בשיתוף גורמים מרחבי הארגון בעולם, התרשתות אינטראקטיבית באמצעות ועידות וידאו למשל או צוותי למידה גלובליים ברשת האינטראנט ועוד.

מכניזם נוסף להעברת ידע, בו מתמקדת ספרות המחקר וכן הפרקטיקה בארגונים כיום , הוא מרכזי מצויינות (centers of excellence) , היכולים להיות מבנים ווירטואלים ומבוזרים הכוללים בתוכם פעילות של צוותים שונים באזורים שונים בעולם בעלי התמחויות שונות.

לפיGupta & Govindarajan (2000) , המנגנונים להעברת הידע מתפקדים באופן יעיל כאשר הם מותאמים לסוגי הידע שמועבר בהם. עם זאת, רוב המחקרים האמפיריים שנעשו בתחום זה עד היום התמקדו במאפיינים של מקבלי הידע ומעבירי הידע וכן על מאפייני הידע עצמו ולא על האמצעים הארגוניים המשמשים בהעברת ידע.

לתרבות הארגונית יש תפקיד חשוב בהעברת ידע כיוון שהיא משפיעה על התנהגות ומוטיבציה הקשורות לתהליך זה. התרבות יוצרת את ההקשר לאינטרקציה חברתית שקובעת עד כמה הארגון יהיה אפקטיבי ביצירה, שיתוף ובעיקר העברתה של ידע. התרבות הארגונית מעצבת תהליכים במסגרתם נוצר ידע ארגוני חדש , בהם הוא מקבל לגיטימציה ומופץ ליחידות אחרות בארגון. הצלחתם של פרוייקטים הקשורים לניהול ידע והעברתו תלויה ביצירה של תרבות ארגונית אפקטיבית ותהליכים המאפשרים ניהול ידע זה. ממחקרים עולה כי למחלקות משאבי אנוש גלובליות שאמונות על התרבות הארגונית יש תפקיד בתמיכה באסטרטגיות ניהול הידע באמצעות עיצוב תרבות ארגונית תומכת ומאפשרת יישום אסטרטגיות אלה (ראה מחקרם של Soliman & Spooner,2000 ).

גורם נוסף הינו הסביבה החברתית- "האקולוגיה החברתית" - כגורם המשפיע על תהליכי העברת ידע בארגונים. זוהי למעשה הסביבה, שבה פועלים העובדים- סביבה המעצבת ומניעה התנהגויות שלהם. יחסים בעייתיים בין שולחי המידע ומקבליו למשל בארגון הגלובלי מקשה על תהליכי העברת ידע. לרשתות החברתיות בארגון יש תפקיד משמעותי בהקשר זה. במחקר גדול שנערך במספר ארגונים גלובליים נמצא ע"י Tsai & Ghoshal (1998) כי הקשרים החברתיים, האמון, הזהות המשותפת הביאו את חברי הארגון באזורים השונים לחלוק ידע ולהעבירו מיחידה אחת לאחרת. ההון החברתי הופך להיות למרכיב חשוב בארגון ומשמש כמכניזם לא פורמלי המאפשר תיאום והעברת ידע בפעילויות חוצות גבולות בארגון. החיבור בין ההון החברתי בארגון הגלובלי לבין תהליכי ידע בו מאפשר לארגון יתרון תחרותי בפעילויותיו השונות.

ברוח הראייה החברתית של תהליכי ידע, בארגונים גלובליים קיימים מרכזי מצוינות שהינם למעשה רשתות בהן עובר ידע . אלו הן רשתות חברתיות שהקשר בין חבריהן מאפשר זרימת ידע והעברתו השוטפת ברחבי הארגון הגלובלי.

לצוותים בינתרבותיים יש השפעה על תהליכי ניהול ידע. כאשר צוותים מאזורים שונים בארגון עובדים יחד ומשתפים פעולה, הם הופכים להיות גורם מזרז למינוף של ידע בתוך הארגון והעברתו ממקום למקום , מיחידה ליחידה. הדבר מדגיש את חשיבות פיתוח העבודה בצוותים מגוונים מסוג זה, על מנת לאפשר המשך העברתי ידע בארגון.
הגורמים המעורבים בהעברת ידע בארגון הגלובלי
שחקנים רבים מעורבים בתהליכי העברת ידע בארגון הגלובלי הן בשלוחות הארגון השונות והן בהנהלה הראשית. היחסים בין שחקנים אלה משפיעים על תהליכי העברת הידע ועל איכות הידע המועבר .

עובדי הידע עצמם משפיעים על העברת הידע הארגוני. הרצון של עובדי הידע לחלוק ידע אישי שלהם עם עובדים אחרים, עם מחלקות באזורי פעילות שונים משפיעה על כמות הידע המועבר ועל אופיו. ממחקרים שנעשו בתחום זה עולה, כי עובדים בעלי שביעות רצון גבוהה מתפקידם ובעלי מחויבות לארגון בו הם עובדים יהיו יותר מחויבים לתהליכי ידע שיוזם הארגון וזאת מתוך אמונה שהארגון מילא את חלקו; החוזה הפסיכולוגי מתקיים, ועל כן גם הם תורמים את חלקם

(Robertson & O'Malley , 2000). כפי שצוין לעיל , גם התרבות הארגונית, מערכת הערכים, מערכת התגמולים משפיעה על נכונותם של עובדי הידע לשתף פעולה בהקשר תהליכי ידע ארגוניים.
Tampoe (1993) זיהה 4 גורמי מפתח המשפיעים על מעורבותם של עובדי ידע בתהליכי העברת ידע ועל מידת שיתוף הפעולה שלהם: תחושת ההגשמה העצמית, האוטונומיה בעבודתם, השגת מטרות ותגמולים כספיים.
צוותים גלובליים בינתרבותיים כאמור, הינם פורומים חשובים ליצירה והעברה של ידע , צוותים אלה מאפשרים לחבריהם סביבת למידה תומכת המאפשרת להם לחלוק ידע אישי ולהעבירו בין חברי הצוות . כאשר נוצרים יחסים בין צוותים גלובליים באזורים שונים בעולם, מתבצעת העברת ידע ביניהם ומועברת ליחידות שונות בארגון. הצוותים יכולים להיות כאלה שנפגשים מדי רבעון או צוותים שעובדים לאורך זמן באופן ווירטואלי בלבד. גורמים חשובים שמשפיעים על תפקוד צוותים אלה הינם ההבדלים הבינתרבותיים בתוך הצוות, השונות הקיימת והעובדה שלעתים הצוות עובד רק לצורך פרוייקט מסויים ומתפזר אחריו - לכל אלה השפעה גם על תהליכי העברת הידע בין חברי הצוות.

התקשורת בין הצוותים הגלובליים חיונית להבנת תהליכים של העברת ידע בתוכם, אם כי נושא זה לא נחקר דיו. העובדה שצוותים אלה מבוזרים גיאוגרפית מקשה על התקשורת לעיתים ועל כן קשה יותר לקיים סינרגיה ותיאום של פעילויות הצוות הגלובלי, ומכאן גם העברת ידע הופכת להיות מורכבת יותר.

כאשר מדובר בצוותים הפועלים ביחידות מרוחקות בארגון, לרוב חברי הצוות תופסים את הידע שיש להם עצמם כמובן מאליו ולא מסוגלים לבטאו או לחלוק אותו עם עובדים אחרים מרוחקים בשלוחות אחרות למשל או בהנהלה. על מכשולים אלה יש לגשר בפיתוח מדיניות של פיתוח צוותים בארגון הגלובלי.

למנהלים בארגון הגלובלי תפקיד חשוב בהשפעה על תהליכי העברת ידע. לרוב חברות מקשרות בין אסטרטגיות ניהול הידע שלהן לבין אסטרטגיות ניהול האנשים שלהן. מנהלים יכולים לעודד העברת ידע ולהפחית אובדן של נתונים באמצעות תיעוד, מערכות מידע ונתונים פורמליים רבים ככל האפשר. מנהלים בארגון הגלובלי יכולים גם להסתמך על תקשורת א-פורמלית כאמצעי לקבלת ידע , להבנת תהליכי העברת ידע ולשיפורם.

למנהלים יש תפקיד חשוב בעידוד תהליכי ידע ובתמיכה בשיתוף פעולה בין עובדים ובין צוותים על מנת להביא לזרימת ידע שוטפת ברחבי הארגון. על מנת לתמוך בתהליכי ניהול הידע הארגוני מנהלים מחוייבים לתפקד כ"מאפשרים" facilitators)) של תהליכים אלה. לעובדי הידע יש צרכים גדולים יותר של אוטונומיה ובקרה עצמית , הם מבקשים יותר אחריות בתפקידם ועל כן על מנהליהם לנקוט בדרך ניהולית שתאפשר זרימת ידע ושיתוף פעולה בין העובדים.

לגוף משאבי אנוש גלובלי יש תפקיד בעידוד של העברת ידע בארגון ובתמיכה בכל תהליכי ניהול הידע האחרים. תהליכים כגון: פיתוח צוותים, פיתוח אמון בין חברי הארגון, בניית רשתות חברתיות סביב עובדים כריזמטיים בעלי יכולת מנהיגות, עיצוב התרבות הארגונית כתרבות ערכית ומאפשרת העברת ידע , עידוד ערך של פתיחות בארגון הגלובלי וטיפוח שונות ברחבי הארגון כך שעובדים ומנהלים ישתפו פעולה על אף השונות התרבותית ביניהם ועוד.

למעשה, פרקטיקות שונות של משאבי אנוש, כגון: גיוס עובדים, פיתוח והכשרת עובדים, פיתוח מערכות תגמול, שימור עובדים ואחרות מהוות תהליכים שתומכים בניהול הידע בארגון הגלובלי. לדוגמא, בניית מערכות תמריצים לעובדי הארגון ביחס לשיתוף בידע , העברתו ותיעודו ע"י גוף משאבי אנוש יכולה לתרום לתהליכי ניהול הידע בארגון ולתמוך בהם. לגוף משאבי אנוש יש גם תפקיד חיוני בשימור הרשתות החברתיות הגלובליות הקיימות בארגון אשר משפיעות על העברת הידע בו.
בהתייחס למרכזי מצוינות, גוף משאבי אנוש הגלובלי יכול לסייע באיתור ובפיתוח מרכזי המצוינות בעולם, בהקצאת משאבים של הדרכה ופיתוח למרכזי מצוינות אלה ובשימור העובדים המרכזיים השייכים לכל מרכז מצוינות.
אנשי משאבי אנוש יכולים לסייע בהתמודדות עם אתגר המרחק והפיזור הגיאוגרפי של צוותים גלובליים,וזאת באמצעות מינוי אנשי קשר לשיפור התקשורת הארגונית בעבודת הצוותים הללו, וכן ע"י מתן הכשרה בין תרבותית לחברי הצוות.
* ענת גייפמן-ברודר היא דוקטורנטית בתחום מנהל עסקים וניהול בינלאומי ומרצה בתחומי הניהול במספר מסגרות אקדמיות. ענת עוסקת בייעוץ למשאבי אנוש בהיי-טק, ובייעוץ פרטני לקידום ופיתוח קריירה. בנוסף, בתחום העסקי ענת הינה בעלת חברה לקידום ולפיתוח עסקים ושיתופי פעולה בין חברות ישראליות לחברות באירופה.
לסיכום , תהליכי ניהול הידע והעברת ידע בפרט הינם חיוניים להתמודדות הארגון עם אתגרים גלובליים. לגורמים שונים בארגון יש השפעה על עיצוב תהליכים אלה ולכל אחד מהם תפקיד חשוב ביישום תהליכי ניהול הידע בארגון. במאמר זה ניסיתי באופן תמציתי להציג את עיקרי הדברים בעולם תוכן זה. מן הראוי להרחיב את הידע הקיים לגבי תרומתם של גורמים אלה לתהליכי ניהול הידע ולהציע דרכי פעולה חדשות על מנת לשפר יישום תהליכי העברת ידע בארגונים גלובליים הפועלים בסביבה גלובלית עתירת ידע.

מקורות:

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995) The knowledge Creating Company, Oxford: Oxford University Press

Minbaeva, D., Pedersen, T. Bjorkman, I. Fey, CF & Park,HJ (2003) " MNC Knowledge transfer, subsidiary absorptive capacity, and HRM " Journal of International Business Studies , 34:586-599

1. Robertson, M. & O'Malley, Hammersley , G. (2000) "Knowledge management practices within a knowledge intensive firm :the significance of the people management dimension" Journal of European Industrial Training , 24(2-4):241-53

2. Sparrow, P.(2006) "Global Knowledge Management and HRM ", in Handbook of Research in International Human Resource Management , ed. By Stahl, G.K. & Bjorkman, I., pp. 113-138

# data[].attributes.attachment_link.title
ניהול ידע בחברות גלובליות - מנהיגים ברשת

# data[].attributes.attachment_link.description
מאת: ענת גייפמן - ברודר* פורסם לראשונה בירחון משאבי אנוש מספר 231-232, מרץ-אפריל 2007 הגורמים המשפיעים והמעורבים בתהליכי העברת ידע בארגונים גלובליים ניהול ידע הפך להיות נושא עיקרי ...

# data[].attributes.headline
מריסול קרואני

# data[].attributes.subject
מריסול קרואני

# data[].attributes.attachment_link.title
לארגן את הידע המפוזר - Aviv

# data[].attributes.attachment_link.description
מחקרים אחרונים המצביעים על קושי לנהל ידע בארגונים, מעלים את הצורך בשיפור יכולת ההתמודדות של ארגונים עם שינויים בסביבתם, וניצול הידע בזמן ובמקום הרלוונטיים. התעלמות מפיסות המידע המשתנות או ניהול לקוי של מקורות ידע לא מוחשיים, עלולים להוביל לירידה ביעילות העובדים בטווח הקצר וירידה בהכנסות בטווח הבינוני.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
אנשים ומחשבים - פורטל חדשות היי-טק, מיחשוב, טלקום, טכנולוגיות

# data[].attributes.attachment_link.title
המשימה: שימור ידע ארגוני בעולם דיגיטלי -

# data[].attributes.attachment_link.description
כתבה: אביבית בן סימון. כולנו מנהלים חלק גדול מהתקשורת היומיומית שלנו עם העולם באמצעות ממשקים דיגיטליים שונים. אנחנו משתפים חוויות, דעות וידע ברשתות חברתיות, אפליקציות מסרים ועוד. הדבר לא שונה גם בארגונים: חיי היום יום של העובדים מתנהלים דרך פלטפורמות דיגיטליות ולכן, גם הידע הארגוני שנצבר בראש שלהם חייב לעבור דרך כלים דיגיטליים.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
תקופת הקורונה מדגישה את הקושי להתמודד עם מידע בהיקף בלתי נתפס על הווירוס וכל מה שקשור אליו. אין לנו דרך להשתלט על היקף מידע שכזה, ואין לנו דרך לדעת את מהימנותו. אם בעידנים קודמים היה חוסר במידע חינמי, היום נדמה שלהפך - שיתוף מידע בחינם הוא טבעי הרבה יותר. אנו פונים לאלו שאנו מכירים בקהילות שאנחנו קשורים להן, ובצדק או שלא, מסתמכים על כך בקבלת ההחלטות שלנו. אם פעם היו פונים לרופא או למנהיג דתי של הקהילה ומסתמכים על מומחיותו, היום כל חבר אקראי בקהילה הופך למקור לגיטימי למידע. זה מטריד, וחושף שני טרנדים מרתקים של המאה ה-21, שיתוף וקהילה, שבהקשר הקורונה מייצרים פייק-ניוז ויראליים מסוכנים. אבל לדעתנו, הקשר בין הטרנדים, באמצעות שתי מנטרות שנציע כאן, מהווה מקור לאופטימיות רבה.

ב"עידן המידע" חלק משמעותי מהשיח שלנו עוסק במידע: איפה משיגים אותו, איך ממיינים את העיקר מהטפל, איך מגבים אותו ואיך מגנים עליו מעיניים לא רצויות, כדי לשמור על פרטיותנו ומסיבות עסקיות - כי הידע הזה שווה כסף. ואמנם, ידע עומד למכירה, וידע צריך להיות מוסתר מהמתחרים העסקיים. "ידע הוא כוח", ובעולם העסקי, כוח מייצר כסף. ולעתים קרובות הפגנת הכוח היא שמייצרת כסף. למשל, פרסומות יקרות מעבירות מסר של ארגון עסקי חזק, שישרוד כדי לתת לנו שירות על המוצר שקנינו ממנו.

ואיך מפגינים כוח? נדמה שרובנו גדלנו על התפיסה שלפיה הדרך של בעל הכוח להראות את כוחו היא על ידי כך שהוא מכריח אחרים לתת לו מנחות, מיסים ושאר טובות הנאה. לכן היה מפתיע לגלות שיש מיני ציפורים (זנבנים) שאצלן הדרך של שליט הלהקה להראות שהוא בכיר וחזק, היא על ידי הצעת אוכל לנמוכים ממנו בדרגה. המסר שלו הוא "יש לי כח ואני לא חושש לתת לכם בחינם דברים, שאמנם יחזקו אתכם, מתחרי הפוטנציאליים, אבל אני חזק וכדאי לכם להבין שאין לכם סיכוי נגדי".

מי שעוד גילו את הסוד הזה, המקשר בין שיתוף לכוח, אלו אנשי השיווק. אם ידע הוא כוח, שאלו אנשי השיווק, איך מראים שיש לנו כוח? ומסתבר שאחת הדרכים היעילות ביותר היא דווקא לשתף את הידע, בחינם כמובן. שיתוף ידע יכול להיות בדרכים מאד קונבנציונליות - למשל, אתר, בלוג או פודקאסט של החברה, שבו צרכנים מקבלים ידע בחינם על התחום הרלוונטי. אם אני מוכר מקררים, האתר שלי יאפשר לאנשים להבין איך עובד מקרר, מה ההבדלים בין המקררים, לאן התחום מתפתח בעתיד, איך מטפלים במקרר ואיך נפטרים ממקרר ישן. ככל שהמידע לא יראה כמידע מכירות, אלא כמידע מועיל לצרכנים באשר הם, יותר אנשים יגיעו לאתר, וכן, על הדרך הם יחשפו לחברת המקררים שלנו. שיתוף יכול להיות גם על ידי מתן משהו משמעותי בחינם (freemium) ולשמור עליו איכותי - מתוך ידיעה שפה ושם יהיו אנשים שירצו את תכונות המוצר המלא, ה-premium.

אנחנו מכירים את זה היטב מעולם האפליקציות - ברובן נשתמש בגרסה החינמית המעולה והאיכותית, ופה ושם נסכים לשלם קצת כדי לקבל תכונות נוספות. וכך קיבלנו את המנטרה העדכנית ל-2021: "שיתוף ידע הוא כוח". אם אנחנו משתפים חומר איכותי, אנחנו מראים את יכולותינו, ויהיו לנו לקוחות. המתחרים - שיציצו בכיף - אנחנו, בכל מקרה המובילים בשוק.

ומפה אנו מגיעים, לדעתנו, לטוויסט הבא בעלילה, למהפכה הבאה - כששיתוף הידע נעשה בקהילות. מסתבר שאחת התכליות המרכזיות של קהילות כיום היא לשתף ולהעניק, לרוב בחינם. ומה מקבל המשתף? לרוב חיבוק וזה הכול. ואנשים, מסתבר, צריכים חיבוק. אנו טוענים שיש כאן טרנד מרכזי מהפכני, תפיסה של שיתוף ידע בחינם ובנדיבות, שמתחבר לו עם טרנד מרכזי אחר של שנת 2021 - הקהילה. ואם בקהילה "מסורתית" היו בכירי הקהילה שאצלם הידע המוסמך, בקהילה "המודרנית" יש שיטוח ההיררכיה, כלומר דווקא היעדר סמכות בלעדית בקהילה. ומכאן המנטרה העדכנית השנייה ל-2021: "קהילתיות מודרנית היא שיתוף נדיב".

וזה נכון כמובן גם במגזר העסקי. את הבלוג הסמכותי של חברת הרחפנים, מחליפה קהילת שיתוף של בעלי הרחפנים. אם הדימוי השיווקי הישן היה משפך, שלקוחות פוטנציאליים שאינם קשורים זה לזה נשפכים לתוכו וחלקם יוצאים ממנו כלקוחות משלמים, היום מושג המפתח הוא "גלגל התנופה" שאחת הדרכים המשמעותיות להאיץ אותו הוא על ידי בניית קהילה של הלקוחות של הארגון, הפוטנציאליים והמשלמים.

ציינו בתחילת המאמר, שבעידן הקורונה מודגשת הבעייתיות שבשיתוף ידע לא מהימן באופן ויראלי בקהילות. למרות זאת, אנו סבורים ששתי המנטרות - "שיתוף ידע הוא כוח" ו-"קהילתיות מודרנית היא שיתוף נדיב" מייצרות קשר אמיץ, ולרוב מועיל, בין טרנד הקהילה לטרנד השיתוף. וזה כיף, כי אלו שני טרנדים אופטימיים עדכניים שכדאי לחזקם. ואולי מכל השפעות הגלובליזציה - מגפות עולמיות, ניכור ושאר חוליי התקופה, זו ההשפעה שאפשר פשוט לחבק אותה, לשאוף לריאות, ומייד לאחר מכן... לשתף אותה בנדיבות בקהילות שלנו.
יעל אורן, יזמת קהילות, מתמחה בפיתוח קהילות ככלי שיווקי ופנים ארגוני. מייסדת קהילת אחו"קי וקבוצת מנהלי קהילות ישראל Community Leadership Israel חגי אגמון-שניר, לשעבר מנהל המרכז הבין-תרבותי לירושלים ומרצה לדיאלוג קהילתי בבית הספר לעבודה סוציאלית באוניברסיטת בר-אילן
הוספה לנושאים שמעניינים אותי

רוצה להתעדכן בנושאים הקשורים לכתבה?

לחיצה על הנושא תוסיף אותו לרשימת "הנושאים שמעניינים אותי", שםניתן לקרוא ולנהל את ההתראות כשמתפרסמת כתבה בנושא.

לצפייה בכתבות וניהול הנושאים, יש ללחוץ על כפתור בסרגל העליון

הבנתי, תודה!

לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל קוד האתי המופיע בדו"ח האמון לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה אוטומטית ולא יפורסמו באתר.

# data[].attributes.attachment_link.title
שיתוף ידע הוא כוח, וקהילות הן הטרנד שעושה זאת נכון, יעל אורן וחגי אגמון-שניר

# data[].attributes.attachment_link.description
אחת התכליות המרכזיות של קהילות כיום היא לשתף ולהעניק, לרוב בחינם - ומה מקבל המשתף? לרוב חיבוק וזה הכול, ואנשים, מסתבר, צריכים חיבוק ● יש כאן טרנד מרכזי מהפכני, תפיסה של שיתוף ידע בחינם ובנדיבות, שמתחבר לו עם טרנד מרכזי אחר של שנת 2021 - הקהילה

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
ד"ר מוריה לוי

עודכן: 10 בינו׳ 2023

יותר מ- 15 שנים אני עוסקת בניהול ידע. יותר מ- 15 שנים אני מספרת לכולם עד כמה חשוב לשמר, לשתף ולפתח את הידע שלנו. מטיפה איך ניהול הידע מסייע לניהול העסק; איך השימוש בידע יכול לסייע לנו בחיינו הפרטיים. אך בסוף היום- זה לא מספיק. ואל תתבלבלו; אני לא עושה לעצמי הנחות ואומרת שלא מספיק ידע, כי צריך להרגיש, לאהוב ולכבד את הזולת. שבלי כל אלו- לא שווה כל הידע שצברנו. זה ברור מאליו. בדברי אני מכוונת למקום שפחות טריוויאלי. לחוסר היכולת שלנו, ברוב המקרים, לפעול על פי הידע שיש בידינו. תכונה אנושית זו אינה ברורה מאליה. לכאורה, אם יש בידינו ידע כיצד נכון לנהוג, מדוע שלא נעשה בו שימוש? אלא- שטבע האדם מורכב יותר. קשה לנו להשתנות. תילי תילים של ספרים נכתבו על ניהול השינוי. עשרות תיאוריות נכתבו, וכולן נכונות. ועם זאת, ארגונים ויחידים, אפילו כאלו שלמדו וניסו לממש את התיאוריות השונות- פעם אחר פעם מתקשים להשתנות; אפילו כאשר אנחנו יודעים שצריך וכדאי. ג'ון קוטר, שהינו גורו עולמי לנושאי ניהול שינוי, לקח על עצמו לפני מספר שנים לחקור את התופעה; לנסות להבין, מדוע כל כך הרבה ארגונים שמממשים את המתודולוגיות שפיתח עדיין לא מצליחים לשנות את ארגונם. התוצאות של מחקרו היו מפתיעות. רוב הארגונים (וכנראה כך גם אנשים בנסותם לבצע שינוי אישי) נתקלים בשלב הראשון- בהרה בדחיפות השינוי. היות ולא מכירים בדחיפותו, יותר מיד פעמים דוחים את תחילתו, או מנסים להתחיל וממסמסים אותו (לקריאת סיכום הספר- ניתן לפנות לאתר שלי). אך אם נחזור שוב לפסקה הפותחת בפוסט זה..בסוף היום- גם זה לא מספיק. לאחרונה קראתי את ספרם SWITCH של האחים Dan & Chip Heath , שיצא לאור בשנת 2012. הספר דן בדרכים לנהל שינוי אישי או ארגוני. כדי להצליח לנהל שינוי, כך הם כותבים, נדרשים שלושה מרכיבים:

1. לראות בבהירות לאן רוצים להגיע. ההגדרות שלנו פעמים רבות רק נראות לנו ברורות, אך למעשה הן משאירות את האדם בערפל. למשל- אם אנחנו אומרים שאנחנו רוצים לרזות, יש כל כך הרבה דרכים להגיע לשם. עודף הדרכים מתיש אותנו ואנחנו מזגזגים, בדרך כלל ללא הצלחה.

2. להצליח להניע את עצמנו ברמה הרגשית; לייצר את המוטיבציה, להתקדם ולהצליח לשמר אותה. הספר כמובן מפרט עצות מעשיות כמו גם דוגמאות רבות, איך אכן אפשר לייצר מוטיבציה רגשית. אחד הכלים המרכזיים, הוא לצמצם את תפיסת השינוי הנדרש; למשל, לתת לעצמנו תחושה שכבר עשינו חלק מהדרך ואנחנו בדרך להצלחה.

3. להתאים את הסביבה לשינוי. פעמים רבות, התאמות בסביבה החיצונית מקלות עלינו מאד את השינוי, עד כדי כך, שאנו משתלבים בו, אפילו ללא צורך במאמץ פרו-אקטיבי משמעותי. דוגמא המובאת בספר עוסקת בשינוי גודלו של מיכל הפופ-קורן בקולנוע. ככל שהמיכל גדול יותר, הצופים אכלו יותר, גם אם בכל מקרה לא סיימו הכל. הפופקורן שהוגש בניסוי היה מיושן ולא טעים, ובכל זאת, אנשים אכלו ולא סיימו, אך ככל שהמיכל היה גדול יותר, אכלו יותר. אם רוצים להקטין את הכמות שאנחנו אוכלים, פשוט מומלץ להקטין צלחות.

פוסט זה אינו כולל את כל פרטי הספר, אולם המסר ברור: גם אם יודעים שצריך לפעול אחרת, לא תמיד יש לנו את הידע כיצד בדיוק להגדיר את השינוי; וגם אם יודעים, לא תמיד יש לנו את המוטיבציה. השורה התחתונה- הידע חשוב. ללא הידע לא יהיה לנו מושג שאכן כדאי או אפילו צריך לפעול אחרת. אך בהחלט הידע הינו רק השלב הראשון. אחריו מתחיל מסע מרתק של ניהול השינוי. וכנראה שזה מסע הכרחי; אז שיהיה לנו בהצלחה.

יותר מ- 15 שנים אני עוסקת בניהול ידע. יותר מ- 15 שנים אני מספרת לכולם עד כמה חשוב לשמר, לשתף ולפתח את הידע שלנו. מטיפה איך ניהול הידע מסייע לניהול העסק; איך השימוש בידע יכול לסייע לנו בחיינו הפרטיים. אך בסוף היום- זה לא מספיק. ואל תתבלבלו; אני לא עושה לעצמי הנחות ואומרת שלא מספיק ידע, כי צריך להרגיש, לאהוב ולכבד את הזולת. שבלי כל אלו- לא שווה כל הידע שצברנו. זה ברור מאליו. בדברי אני מכוונת למקום שפחות טריוויאלי. לחוסר היכולת שלנו, ברוב המקרים, לפעול על פי הידע שיש בידינו. תכונה אנושית זו אינה ברורה מאליה. לכאורה, אם יש בידינו ידע כיצד נכון לנהוג, מדוע שלא נעשה בו שימוש? אלא- שטבע האדם מורכב יותר. קשה לנו להשתנות. תילי תילים של ספרים נכתבו על ניהול השינוי. עשרות תיאוריות נכתבו, וכולן נכונות. ועם זאת, ארגונים ויחידים, אפילו כאלו שלמדו וניסו לממש את התיאוריות השונות- פעם אחר פעם מתקשים להשתנות; אפילו כאשר אנחנו יודעים שצריך וכדאי. ג'ון קוטר, שהינו גורו עולמי לנושאי ניהול שינוי, לקח על עצמו לפני מספר שנים לחקור את התופעה; לנסות להבין, מדוע כל כך הרבה ארגונים שמממשים את המתודולוגיות שפיתח עדיין לא מצליחים לשנות את ארגונם. התוצאות של מחקרו היו מפתיעות. רוב הארגונים (וכנראה כך גם אנשים בנסותם לבצע שינוי אישי) נתקלים בשלב הראשון- בהרה בדחיפות השינוי. היות ולא מכירים בדחיפותו, יותר מיד פעמים דוחים את תחילתו, או מנסים להתחיל וממסמסים אותו (לקריאת סיכום הספר- ניתן לפנות לאתר שלי). אך אם נחזור שוב לפסקה הפותחת בפוסט זה..בסוף היום- גם זה לא מספיק. לאחרונה קראתי את ספרם SWITCH של האחים Dan & Chip Heath , שיצא לאור בשנת 2012. הספר דן בדרכים לנהל שינוי אישי או ארגוני. כדי להצליח לנהל שינוי, כך הם כותבים, נדרשים שלושה מרכיבים:

1. לראות בבהירות לאן רוצים להגיע. ההגדרות שלנו פעמים רבות רק נראות לנו ברורות, אך למעשה הן משאירות את האדם בערפל. למשל- אם אנחנו אומרים שאנחנו רוצים לרזות, יש כל כך הרבה דרכים להגיע לשם. עודף הדרכים מתיש אותנו ואנחנו מזגזגים, בדרך כלל ללא הצלחה.

2. להצליח להניע את עצמנו ברמה הרגשית; לייצר את המוטיבציה, להתקדם ולהצליח לשמר אותה. הספר כמובן מפרט עצות מעשיות כמו גם דוגמאות רבות, איך אכן אפשר לייצר מוטיבציה רגשית. אחד הכלים המרכזיים, הוא לצמצם את תפיסת השינוי הנדרש; למשל, לתת לעצמנו תחושה שכבר עשינו חלק מהדרך ואנחנו בדרך להצלחה.

3. להתאים את הסביבה לשינוי. פעמים רבות, התאמות בסביבה החיצונית מקלות עלינו מאד את השינוי, עד כדי כך, שאנו משתלבים בו, אפילו ללא צורך במאמץ פרו-אקטיבי משמעותי. דוגמא המובאת בספר עוסקת בשינוי גודלו של מיכל הפופ-קורן בקולנוע. ככל שהמיכל גדול יותר, הצופים אכלו יותר, גם אם בכל מקרה לא סיימו הכל. הפופקורן שהוגש בניסוי היה מיושן ולא טעים, ובכל זאת, אנשים אכלו ולא סיימו, אך ככל שהמיכל היה גדול יותר, אכלו יותר. אם רוצים להקטין את הכמות שאנחנו אוכלים, פשוט מומלץ להקטין צלחות.

פוסט זה אינו כולל את כל פרטי הספר, אולם המסר ברור: גם אם יודעים שצריך לפעול אחרת, לא תמיד יש לנו את הידע כיצד בדיוק להגדיר את השינוי; וגם אם יודעים, לא תמיד יש לנו את המוטיבציה. השורה התחתונה- הידע חשוב. ללא הידע לא יהיה לנו מושג שאכן כדאי או אפילו צריך לפעול אחרת. אך בהחלט הידע הינו רק השלב הראשון. אחריו מתחיל מסע מרתק של ניהול השינוי. וכנראה שזה מסע הכרחי; אז שיהיה לנו בהצלחה.

# data[].attributes.attachment_link.title
לא מספיק שיש לנו ידע

# data[].attributes.attachment_link.description
יותר מ- 15 שנים אני עוסקת בניהול ידע. יותר מ- 15 שנים אני מספרת לכולם עד כמה חשוב לשמר, לשתף ולפתח את הידע שלנו. מטיפה איך ניהול הידע מסייע לניהול העסק; איך השימוש בידע יכול לסייע לנו בחיינו הפרטיים. אך בסוף היום- זה לא מספיק.

# data[].attributes.headline
מרינה- הידע מצוי בשפע אך היכולת להשתמש בו אינה תמיד מצויה

# data[].attributes.subject
מרינה- הידע מצוי בשפע אך היכולת להשתמש בו אינה תמיד מצויה

# data[].attributes.body
https://m.calcalist.co.il/Article.aspx?guid=bjp57seu2

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
המהפכה הטכנולוגית מזמנת אתגרים למעסיקים בתחום גיוס ושימור עובדים ובכל מה שקשור לניהול הידע ולפיתוח המשאב האנושי במקומות עבודה.

כניסה מהירה ומרובה של טכנולוגיות המאפיינת את התקופה הנוכחית מחייבת גם היא את הארגונים לעסוק כל העת בהכשרה של העובדים ועל אף שנדמה לנו שהכל מאוד אינטואיטיבי המציאות היא יותר מורכבת מכך ונדרשת הכשרה אפקטיבית כדי לייצר את התפוקה הארגונית הנדרשת. רק שהכשרות והדרכות דורשות את הקשב של הארגון ושל העובד, קשב שמיום ליום נהיה יותר ויותר קשה להשיג.

אחת מהדרכים הכי משמעותיות ליצור מוטיבציה פנימית ללמידה ולתפוס את הקשב של העובד המוסח כל העת היא להשתמש בעקרונות של משחוק.

משחוק (Gaminification) הוא שימוש באלמנטים של משחק בהקשרים שאינם משחק. משתמשים ב-waze? יצרתם לעצמכם דמות? אתם נהנים לצבור נקודות? זאת דוגמה מעולה למשחוק ו-waze הישראלית היטיבה להשתמש בעקרונות אלו כדי למשוך אנשים להשתמש דווקא באפליקציה הזאת ולבחור בה על פני האלטרנטיבות האחרות.

אחת הבעיות הגדולות ביותר ביצירת תהליכי למידה פנים ארגוניים הוא ההתנגדות של העובדים לתהליכים אלו: תהליכי ההכשרה עלולים לייצר להם עומס בעבודה שכן הם יצטרכו להשלים את המשימות שנערמו בזמן השתתפותם בהכשרה וגם המחשבה על לשבת עכשיו יום שלם בכיתה מול מצגות משעממות של איזה מדריך (חיצוני או פנימי) מוציאה מכולנו את התיכוניסטים שהיינו ומייד אנחנו חושבים רק על איך מבריזים או מתי ההפסקה...

שימוש בעקרונות של משחוק הוכח מחקרית כמגביר את מעורבות הלומדים - כשאנשים נהנים יותר הם הופכים מעורבים יותר בלמידה וממצב בו יש לנו כיתה של אנשים משועממים שמשחקים בטלפון וחולמים על ההפסקה, אנחנו מקבלים לומדים פעילים שמנסים לנצח או לצבור נקודות תוך כדי תהליך הלמידה שלהם.

משחוק גם מייצר לנו הקשר טוב יותר לתהליך הלמידה. תחשבו על הכשרה בה העובד נדרש ללמוד הרבה ידע חדש- נניח נהלים רגולטוריים, תנאים של הסכמי התקשרות כאלה או אחרים וכו׳. ושוב אנחנו מתמודדים עם חוסר המוטיבציה מחד והמוסחות הגדולה מאידך (המחקרים האחרונים מדברים על 47 שניות- זה הזמן בו הקשב שלנו ממוקד למשימה אחת)- גם כאן המשחוק בא לעזרתנו. יצירת מעטפת של משחק לחומר הנלמד, נניח באמצעות סימולציות שונות בהן העובד המתרגל צובר נקודות כשהוא פועל בסימולציה עפ״י הנדרש. לחילופין, דמיינו לעצמכם מה ההבדל בין ללמוד באופן יבש שורה של נהלים חדשים באבטחת מידע לבין לבצע חדר בריחה דיגיטלי בנושא... מה יסייע יותר לעובד? את מה הוא יזכור טוב יותר? אין בכלל ספק שמשחוק יסייע באופן משמעותי לעניין.

משחוק גם מאפשר לנו לגייס לטובתנו את יצר התחרות הטמון בנו- הזכרתי מקודם את צבירת הנקודות והתגים כדוגמת ווייז, אבל תארו לעצמכם שימוש בעקרונות כאלו על מנת לעודד למידה פנים ארגונית תוך יצירת תחרות בין מחלקות שונות בארגון? גיבשתם קוד אתי חדש? רוצים שהעובדים באמת יפנימו על מה מדובר? הפלקט על הדלת לא יעזור וגם לא עוד לומדה משעממת שמסבירה במה מדובר- תוסיפו לעניין קצת תחרות בין המחלקות עם פרס מובטח לזוכים ותראו איזה אימפקט זה מייצר.

אחד הדברים הכי מורכבים בתהליך הכשרה של עובדים הוא עניין החזרתיות. בתהליך למידה של תוכן חדש יש צורך לחזור על הדברים יותר מפעם אחת, בין אם מדובר על ידע ובין אם מדובר על פעולה. כמובן שלעשות חזרות רבות על אותו התוכן זה משעמם, אולם אם אנחנו משתמשים בעקרונות של משחוק ומייצרים סיפור מסגרת שנותן הקשר מעניין יותר לתוכן- כך ניתן בכל זאת לחזור על העקרונות או הפעולות הנדרשות מן העובדים עד להפנמתם והטמעתם בתהליכי העבודה בפועל.

המסקנה שלי מהתנסויות רבות במקומות עבודה, החל מדרגי מנהלים ומנהלי ביניים וכלה במוקדי שירות ללקוחות, היא, שבסך הכל, על ידי שילוב מרכיבי משחק כגון אינטראקטיביות, משובים ותגמולים, חזרות ותרגול, משחוק יכול להפוך את הלמידה למעניינת ואפקטיבית יותר. ככל שהטכנולוגיה ממשיכה להתפתח, אנו יכולים לצפות לראות אסטרטגיות משחוק חדשניות ויעילות יותר בתהליכי למידה והכשרה

הכותבת קרן מוריץ - כהן היא סמנכ''ל למידה ארגונית בתימור פתרונות למידה

# data[].attributes.attachment_link.title
מנסים לשפר את ביצועי העובדים? תנסו לשחק | כלכליסט

# data[].attributes.attachment_link.description
כשאנשים נהנים יותר הם הופכים מעורבים יותר בלמידה וממצב בו יש לנו כיתה של אנשים משועממים שמשחקים בטלפון וחולמים על ההפסקה, אנחנו מקבלים לומדים פעילים שמנסים לנצח או לצבור נקודות תוך כדי למידה

# data[].attributes.body
איך לשמר את הידע הארגוני עם עזיבת העובדים

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
The Great Resignation and Silver Tsunami have received a lot of recent attention as two workforce trends making a significant impact on organizations. With the workforce rapidly graying, some employment experts are saying we are in the midst of the "Great Retirement." According to the Pew Research Center, the rate of retirement for Baby Boomers has accelerated since COVID-19 began. Nearly 29 million people from this generation retired in 2020-three million more than in 2019-and a total of 75 million will retire by 2030.

Many employees also recognize that leaving is often the only way to get meaningful salary increases and be paid the rates they deserve. According to Pew Research Center analysis from July 2022, half of employees who switched jobs saw their pay increase nearly 10%, while the median worker who stayed put saw an inflation-adjusted loss of almost 2%. When paired with stress, burnout, organizational culture issues, understaffing, rising inflation, the looming prospect of a recession, and any number of other issues impacting work conditions, it is no wonder most people are either looking or at least open to leaving their job. Indeed, Randstad's Employer Brand Research recently found that 70% of all workers are open to new job opportunities.

Whether they are retiring or moving on to new opportunities, departing workers take with them the subject-matter expertise and institutional knowledge they have accumulated over their professional careers. "What they leave behind is everything from relationships, knowledge of how things get done, technical expertise, alongside various aspects of product delivery, customer management or expertise around what is occurring in a market," said talent risk management and knowledge transfer specialist Steve Trautman, principal and founder of the Steve Trautman Co.

This exodus of experienced and knowledgeable talent results in "brain drain." Sometimes known as "human capital flight," brain drain comes in three major forms. It can be organizational, as talented employees retire or move to rival companies; geographical, as highly skilled individuals and graduates depart their home country or region; or industrial, as workers shift from one sector to another. All three forms pose a threat to the success and viability of an organization, especially when highly experienced or "star performer" employees leave. Losing such skilled talent can impact productivity, and resulting recruitment efforts to find their replacements can be costly.

Brain Drain in Risk Management

As a specialized sector that requires a high level of skill, ability and experience, risk management is especially vulnerable to the negative effects of brain drain. Risk management often operates in a knowledge silo, and as risk specialists leave, so does their influence and knowledge.

Risk professionals possess a significant body of knowledge and understanding. "This kind of knowledge capital, intellectual capital, and even relationship capital is not on a form, in a report or part of a checklist," said employee retention expert Chason Hecht, CEO of Retensa. "It evolved with the systems wrapped around intellectual property, customers and employees. Risk is not a one-size-fits-all world. Organizations' interests and exposure have become more complex. The understanding of how those layers fit together and how to mitigate any issues is not easily replaced."

Immediate Strategies for Combating Brain Drain

There are a number of strategies organizations can implement in the near term to retain vital knowledge and expertise and stop brain drain.

"An immediately actionable step could be to make knowledge-sharing a part of company values and policies," said Amber Clayton, senior director of knowledge center operations at the Society for Human Resource Management. "This could include direction on capturing information-such as policies, procedures, instructions, graphs, photos and videos-before, during or after a project or task is complete. Leading by example is something that can start immediately too. Host lunch-and-learn sessions to share information about specific products, services or departments."

Managing talent risk can and should be a regular team effort. "Managers and technical leaders should be scanning their teams for people with unique expertise and working to label exactly what these experts are doing that makes them unique," Trautman said. "Think about this at the task level. What do they do? What problems do they solve? What relationships do they manage? Then managers can pair those unique experts with people who have the capacity to learn and provide backup."

Another way to encourage retention is to foster a sense of connectedness to other team members or the organization's mission, a sense of appreciation from leadership, and engagement in the output of the work being done. "As a manager in meetings, ask 'How do you think we should do this?' It enables the cross-pollination of ideas and increases knowledge-sharing," Hecht said. "Standardize post-project 'lessons learned' meetings. Ask questions like: What worked? What did not? With unlimited time and budget, what would you do differently? Who should be acknowledged and why?"

Spot bonuses can also have an immediate impact on retention and morale. Look for opportunities to recognize employees who go above and beyond and consider rewarding that with a small cash bonus or extra paid time off. Be sure to do this as close to the effort as possible to clearly tie the bonus to the behavior.

For some employees, the decision to stay or leave can come down to engagement. "A failure to enable, support and develop your people will lead them to get bored and move on," said Andrew Methven, head of risk and compliance at Hearing Australia. "Potentially, it can be [even] worse if they get bored and stay, as this means you lose their engagement and energy to support the organization's outcomes."

Methven suggested establishing a "risk champions" network to provide additional opportunities for employee collaboration across the organization. "This is especially useful when there is not a large, formally established risk team," he said. "For example, my team has three people, but we work with clinical, cybersecurity, health and wellbeing, and a range of other teams who are risk experts in their subject areas. In terms of retaining good talent, you need to invest the time with them to understand how they want to develop and the opportunities they are seeking."

Longer-Term Approaches

To prevent the loss of knowledge with departing employees, organizations must also take a longer view and implement approaches with a view toward retention over time.

"Employers need to take proactive measures to ensure there is knowledge-sharing before someone takes a leave of absence, transfers to another position or leaves an organization," Clayton said. "Know your employees and who is at a high risk of leaving. Watch for red flags like issues with health, family or work. Assess if there are employees of retirement age who may be planning to retire soon."

It may also be helpful to conduct interviews with employees to better understand why employees want to stay with or leave an organization, and what you can do to better ensure the organization is a place people really want to work.

Of course, some turnover will always take place, and much can be done to smooth these cases for both the organization and the employees who remain. To that end, it is critical to know who does what and detail an employee's skills and knowledge through job descriptions and other documentation.

"Develop processes for capturing instructions and procedures, encourage communication between employees and departments, and acknowledge ideas and recommendations so employees are more apt to share," Clayton said. "Mentoring or job shadowing programs can help transfer knowledge by pairing someone with years of experience with someone with less experience, while job rotation or cross-training-where people learn other roles and responsibilities-are also measures that can be taken to ensure knowledge-sharing."

Compensation is an important factor in retention, especially in the current economic climate. Given the Pew findings, if the options are making even less money by staying at current salaries and eating the costs of inflation or leaving to make what you should, it is little surprise people may want to leave. Employers should seriously assess what they can do to meet more competitive rates proactively, and how they can be organizations that workers want to stay with.

Salary alone is not enough for a long-term solution to talent risk, however. After a while, Hecht said, "the perception becomes 'this is what I should have been paid all along-I earned it,' so there is no residual impact on retention."

Companies also need to consider the mindset of employees, particularly with stress levels and burnout at historic highs, and take meaningful steps to address those issues.

Flexibility is another consideration for increasing retention. For example, organizations may want to consider non-traditional or part-time work arrangements to keep knowledgeable employees on the payroll in some fashion. "Flexible work arrangements will soon become standard," he said. "The idea of a 40-hour work week is already being diminished, if not undermined by reality. Flexible work arrangements are the next frontier for organizations."

To ensure that expertise can be handed over to another employee, Trautman recommended that organizations construct a "knowledge silo" inventory. A knowledge silo is a block of work that someone has been doing that can take up to a year to learn. The objective is to determine how many knowledge silos an employee is responsible for so these can be handed over to existing or replacement employees in the event of their departure.

Organizations need to identify these silos as early as possible. "If you do an inventory of 300 employees, you are going to find 20 or 30 people who are uniquely relied upon," Trautman said. "You can then start to run some scenarios to show what work will stop if you extract that person."

By performing a talent risk assessment, organizations can build an understanding of each employee's knowledge silos. This process can also double as a staff retention approach. "Perhaps there is a person who is operating in between 15 and 20 different knowledge silos, which would be a lot," he said. "You might ask that person if they are happy working in that many silos and discover they feel buried in legacy work and have no focus on innovation. You can then actively extract people from blocks of work so that they can do something else. That can be incredibly powerful in helping somebody to choose to stay when the recruiter comes calling."

Gathering this inventory and understanding these knowledge silos requires careful examination on an individual level and cannot be effectively achieved through company-wide surveys. "You have to look at what individual people do," Trautman said. "We gather the data by interviewing frontline managers about what their people actually do every single day. For senior executives, their direct reports will know what their boss does. We look at the ecosystem around a person. We ask questions to get at what those people are doing and what is valuable about what they are doing."

Fighting brain drain is part of every organization's long-term talent risk management efforts. By engaging in more effective knowledge transfer strategies, organizations can ensure that, while individual employees may depart, their knowledge and expertise will remain.

Trevor Treharne is a South Korea-based freelance journalist.

# data[].attributes.attachment_link.title
Risk Management Magazine - Backup Plans: How to Preserve Institutional Knowledge as Employees Depart

# data[].attributes.attachment_link.description
The Great Resignation and Silver Tsunami have received a lot of recent attention as two workforce trends making a significant impact on organizations. With the workforce rapidly graying, some employment experts are saying we are in the midst of the "Great Retirement."

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Knowledge is power. It can change one's life and how one views oneself. Besides, it gives us the ability to influence what people do and how they act. This means that knowledge helps positively shape society, which benefits everyone. Education is essential for kids and can aid them greatly. When they learn, they are more likely to do well in school and life. Education is also a vital factor for children's future. It helps them with future career planning, financial security and social connections. BYJU'S knowledge is power essay is an eye-opener for kids to understand the significance of knowledge.

Importance of Knowledge

Knowledge is the most crucial thing for children. They need to be educated on what they should and should not be doing. When a child learns about the world around them and their place in it, they will become a well-rounded individual. They will also be able to make better choices in the future.

It is important to note that without the knowledge one gains from books, articles or other sources, it can be hard to make decisions. When people don't have information about a subject, they may resort to believing what their peers tell them, leading to misinformation.

Suggested Article: Worksheets for Kids

Benefits of Knowledge

Knowledge is an essential part of life. It provides us with opportunities like learning new things and understanding others. Knowledge can help us in our professional lives, which can sometimes be more difficult when we lack knowledge.

Knowledge comes in different forms; it can be the books we read, the speech we listen to, the informative videos we watch, etc.

Some people may think that knowing more is a disadvantage, but they are wrong. If you think about it, driving without knowing properly can be dangerous because you lack the skills required for safe driving. By increasing our knowledge, we can gain control over our life.

Potential of Knowledge

Knowledge is a powerful thing. It can enlighten, empower, and inspire people to do great things. The power of knowledge is seen through its ability to make us understand others and make positive choices for all of us.

The potential of knowledge is to know what one does not know yet. One can be in a situation where they are unsure about something and have questions about it, or it can be a problem where there is too much information, and it's difficult to filter through. The possibility of knowledge allows people to think outside the box and make connections that others cannot.

The knowledge is power essay in English PDF explores how it can help people grow as a person and change society for good. BYJU'S essay on the topic knowledge is power is enlightening for the little ones. For more essays to improve kids' learning experience, visit BYJU'S website.

Frequently Asked Questions on Knowledge is Power Essay

Why is knowledge essential?

Knowledge is necessary for the betterment of society and humanity's progress in the world. It also enhances our life experience by enlightening, empowering, and inspiring people to do great things. The power of knowledge is seen through its ability to make us understand others and make positive choices for all of us.

What is the potential of knowledge?

The potential of knowledge is a term used to describe the idea that the more knowledge we gain, the more our potential increases. This concept can be applied to multiple subjects.

Why should kids refer to BYJU'S knowledge is power essay?

Kids must refer to BYJU'S knowledge is power essay because it helps them understand the importance and potential of knowledge. It also helps them to comprehend the structure and process of writing an essay.

# data[].attributes.attachment_link.title
Knowledge Is Power Essay | Knowledge Is Power Essay in English

# data[].attributes.attachment_link.description
Knowledge Is Power Essay - Provide children with BYJU'S free printable and downloadable knowledge is power essay to help them learn the significance of knowledge and respect it.

# data[].attributes.attachment_link.title
The Best Cloud Storage and File-Sharing Services for 2022

# data[].attributes.attachment_link.description
Storing and syncing documents and media in the cloud is a huge convenience. It lets you easily share and access files from anywhere and restore them if something goes wrong.

# data[].attributes.headline
תומר לזרוביץ

# data[].attributes.subject
תומר לזרוביץ

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
אנשים ומחשבים - פורטל חדשות היי-טק, מיחשוב, טלקום, טכנולוגיות

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
יהודה קונפורטס

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
מערכת אנשים ומחשבים

# data[].attributes.attachment_link.title
"הפתרון לניהול ידע: חיבור בין מקורות פנימיים וחיצוניים" -

# data[].attributes.attachment_link.description
"עולם ניהול הידע משתנה במהירות ויש בו שינויים רבים, שצריך להיערך אליהם בזריזות. הפתרון הטוב ביותר לשם כך הוא חיבור בין מקורות פנימיים וחיצוניים", כך אמר ד"ר אלי מירון, מרצה לניהול ידע במחלקה להנדסת תעשייה וניהול באוניברסיטת בן גוריון. ד"ר מירון דיבר במפגש של פורום ניהול הידע KMI מבית אנשים ומחשבים, שנערך באחרונה ב-yes Planet [...]

# data[].attributes.headline
אילנית נוי וחן

# data[].attributes.subject
אילנית נוי וחן

# data[].attributes.body
https://status.co.il/איך-להפוך-את-הניסיון-של-עובדים-ועמיתים/

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
ידע של עובד בחברה זה לא רק מה שהוא לומד בקורסים, או קורא במאמרים. ידע זה במידה רבה גם נסיון מצטבר, היכולת לדעת מה מצליח ולא מצליח בתנאים שונים, ושיטות עבודה שנרכשו תוך חודשים של עבודה

צילום: יח"צ

צוות ספינת הקידוח שהה הרחק מחופי סקוטלנד. הספינה עמדה במימיו הצוננים של הים הצפוני, והצוות התמודד עם אתגר הקמת באר נפט במים עמוקים. עמוקים מכדי להקים אסדת נפט רגילה. כשהכה מקדח הענק בשכבת הסלע וניסדק, הבינו מהנדסי BP שיש להם בעיה שייקח הרבה זמן לפתור. הם חיפשו פתרון אבל לא נתקלו בבעיה דומה קודם לכן. הצוות היה אובד עצות. להפליג חזרה היה לוקח ימים וגורם נזק כספי רב. לכן הם צילמו את הציוד הפגום ושלחו את התמונות עם בקשת עזרה לרשת של החברה.

למרבה המזל, ישב בתחנת קרקע מהנדס מצוות אחר שהיה פעיל בתכנית שיתוף ידע בין צוותים ש-BP קראו לה "Peer Assist". הוא ראה את הבקשה ועבר על התמונות. הוא כבר התנסה בתקלה דומה בעבר בפרויקט אחר של החברה וידע באיזה ציוד צריך להשתמש כדי להתגבר על התקלה. צוות הספינה פעל לפי ההנחיות שהוא שלח להם והצליח בתוך שעות בודדות לתקן את התקלה במקום שבו היו ולהמשיך את הקידוח. זאת לא הייתה הפעם היחידה שבה נעזר הצוות בנסיונם של מומחים מקבוצות אחרות בחברה במהלך הפרוייקט המורכב. חברת BP העריכה ש-50-80 מיליון דולר נחסכו בפרוייקט זה בלבד בזכות העצות והפתרונות שהתקבלו מצוותים אחרים בחברה.

אבל לא צריך להרחיק אל מעבר לחופי סקוטלנד כדי להבין את החשיבות הגדולה של ידע ונסיון שצוברים עובדים מנוסים בתוך ארגון, ולא משנה אם זהו ארגון גלובלי ענק או משרד של 10 עובדים.

מכירים את המצב הזה (אצל אחרים בארגון שלכם, לא אצלכם ממש),שבו עובדים על פרוייקט, מתקדמים משלב לשלב, מפצחים בעיות, פה ושם אולי גם עושים כמה טעויות בדרך, מתגברים עליהם וממשיכים הלאה. משקיעים זמן רב ומאמץ ואז ברגע שכולם נרגשים מההצלחה, מגלים פתאום שמישהו אחר בחברה, אולי אפילו שני חדרים במורד המסדרון, עשה כבר משהו דומה רק לפני זמן קצר. אם היו משתמשים בנסיון שהוא צבר ובפתרונות שהוא אסף בדרך, אולי הייה נכסך זמן משמעותי וההפרויקט היה מתבצע טוב ומהר יותר, בעלות נמוכה יותר...

ונתקלתם במצב הזה שבו עובד בארגון שצבר נסיון רב, הוכיח את יכולתו להתמודד עם מצבים שונים, הכיר היטב את הלקוחות וידע לתת להם פתרונות מעולים, עבר לתפקיד חדש או עזב את הארגון ועכשיו צריך להכשיר מישהו חדש, ללמד אותו הכל מהתחלה, ולדעת שחוכמת החיים של העובד שעזב הלכה לאיבוד. אותה כבר לא ניתן להעביר ואת הנסיון יהיה צורך לרכוש מחדש, לעבור שוב שורה של טעויות.

ידע של עובד בחברה זה לא רק מה שהוא לומד בקורסים, או קורא במאמרים. ידע זה במידה רבה גם נסיון מצטבר, היכולת לדעת מה מצליח ולא מצליח בתנאים שונים, ושיטות עבודה שנרכשו תוך חודשים של עבודה. ידע זה אוסף של תובנות וחוכמת חיים שמאפשרים לבחור באופן נבון בין אפשרויות שונות, למצוא את החלופה הטובה ביותר למצב הנתון, לעשות את העבודה ביעילות ולפתור מצבים בקלות גם בלי קשר לידע מקצועי נטו.

כל אחד מאיתנו צובר ומנהל ידע באופן אינטואיטיבי מדי יום, גם בלי להיות מודע לכך בכלל. הנסיון והידע תמיד נמצאים ברקע ותמיד מתפתחים. הידע והנסיון האישיים חיוניים לכל פעולה שעושים, לבישול, למשחק, למפגשים חברתיים ולעבודה גם בלי שנרגיש. הם חיוניים להצלחה, לתחרות ולהשרדות, והם נבנים ומשתבחים עם הזמן.

כשאין בסיס ידע מספיק, החלטות נוטות להתקבל על בסיס ערכים או על בסיס ידע מוגבל. ככל שההחלטה מתקבלת על בסיס ידע מוגבל יותר, הסיכוי לטעות עולה יותר, וכשזה על בסיס ערכי בלבד, הסיכוי לטעות גבוה מאוד.

שיתוף של ידע ונסיון בין אנשים שעובדים באותו ארגון הוא נכס חשוב ורב ערך לארגון, להתפתחות העסקית ולהצלחה שלו בעתיד. אך קל מאוד להתעלם מעובדה זו. הרבה פעמים ארגונים מגלים זאת באיחור רק לאחר שאנשים עזבו וידע, נסיון וחוכמת חיים ייחודיים הלכו לאיבוד. ארגונים צריכים להיות מודעים לכך שהידע של העובדים שלהם עוזב את המשרד כל יום בסיום העבודה ולא נשמר בתוך הארגון. ידע ונסיון גם אובדים לחלוטין ברגע שהעובד עוזב ולוקח אותם איתו למקום חדש. ואז צריך להכשיר עובד חדש מהתחלה, להשקיע זמן ומאמצים ולהתחיל את הכל מהתחלה

הידע האישי הזה שנשאר אצל כל אדם נקרא ידע סמוי. חשוב לארגונים להבין שאם הידע נשאר אישי (וסמוי), אז הוא עוזב את החברה כל יום כשעובדים הולכים הביתה והוא יכול לעזוב את החברה לצמיתות כאשר הם עוזבים את מקום העבודה.

עולמות הידע - איפה אתם רוצים שהידע של העובדים והעמיתים שלכם יהיה?

כאשר הידע והנסיון נשארים בריבוע הפרטי, הם אינם נחלת הארגון. מבחינת הארגון או הקבוצה, זהו נכס מבוזבז. איש איש לעצמו.

כשמגיעים יחד לריבוע המשותף, יש סינרגיה. ערך ותועלת מצטברים, מגבירים את התפוקה והיעילות בארגון ומסייעים לעובדים לעבור מתפקיד לתפקיד ללא זעזועים.

כמובן שבהקשרים שונים, יש מקום ותפקיד לכל אחד מהרבעים. זה תלוי בהקשר העסקי, במידת הסודיות של המידע וברמת הבשלות של צוותי העבודה. לפעמים יש מקום להסתפק בידע אישי, קשרים אישיים ישירים או תיעוד אבל כשהמטרה שלנו היא להגיע ליעילות אפקטיבית, ברוב המקרים נרצה להגיע לשיתוף כדי להפיק את מירב הערך מנכסי הידע והנסיון שקיימים בארגון

אז האם אפשר לקחת את אתם ידע וניסיון שיש לאנשים בראש ולשמור אותו בתוך הארגון? למצוא אותו ולהשתמש בו מחדש כשצריך? להקל על עובדים חדשים להיקלט במהירות ולאפשר לבצע עבודה ביעילות מבלי ללמוד מטעויות כל פעם מחדש?

זה בהחלט אפשרי, אבל זה לא יעבוד בדרך שבה פשוט שמים כלי טכנולוגי כלשהוא ומצפים שזה פשוט יקרה. בתוך ארגון אי אפשר לשים כלי לניהול תכנים או לשיתוף ידע ולצפות שאנשים פשוט יבואו ויתחילו לשתף את הנסיון שלהם בהתלהבות לרשות הכלל. רק בודדים יעשו זאת. צריך להכיר באפשרויות ובמגבלות ולהשתמש בדרכים הנכונות כדי להביא אנשים לשתף ידע ונסיון. הם צריכים לדעת מה יש להם להרוויח מזה ואיך זה יעצים אותם. צריכה להיות תרבות שמעודדת את זה.ואז, יום אחד כשאנשים יעזבו וימשיכו הלאה לתפקידים אחרים אפשר יהיה להכשיר עובדים חדשים הרבה יותר מהר , לחסוך להם זמן חיפוש, ניסוי וטעייה, להמנע מהשקעת משאבים גדולים וזמן שיידרשו להמציא מחדש את מה שכבר היה קיים קודם. אפשר לעשות את זה בדיוק כפי ש-BP עשו זאת בהצלחה.

כדי לדעת איך, צריך להכיר טוב את קשיי השיתוף בתוך ארגון. הטיב לתאר זאת דייב סנודן שקבע שבעה כללי יסוד לניהול ידע ובין הבולטים בהם היו הכללים הבאים:

ידע אפשר רק לתרום, אבל אי אפשר לגייס

תמיד נוכל לאמר רק חלק קטן ממה שאנחנו חושבים ויודעים, ותמיד נוכל לכתוב רק חלק קטן ממה שאנחנו יכולים לאמר.

שני הכללים האלה הם מפתח להבנת האתגר וגם מפתח לפתרונו. כדי שנוכל להניע עובדים לתרום מהידע והנסיון שלהם לעובדים אחרים, אנחנו צריכים ליצור את המצב שבו הם יוכלו לתרום אותו מרצונם הטוב ובאופן אינטואיטיבי. כפי שאנשים עושים זאת באינטרנט הפתוח, החופשי והאינטואיטיבי. צריך ליצור תחושה תומכת דומה גם בתוך הארגון. ואם יש עובדים שמתקשים בכתיבת מסמכים לתיאור הידע והנסיון שלהם, כנראה שפורמטים של טבלאות ומסמכים הם לא תמיד הדרך האידאלית לשיתוף ושמירת ידע ואפשר לאמץ דרכים יצירתיות יותר.

אז איך אפשר לתת לידע והנסיון האלו שהולכים ומצטברים להם בתוך החברה, אבל נשארים נחלתם של אנשים בודדים, להשאר בחברה ולשמש גם עובדים אחרים ואת הארגון כולו.ולא רק ידע מקצועי שמתיישן עם הזמן אלא ידע של דרכי פעולה, תובנות עסקיות ותבונה אינטואייבית שהיא בסיס חשוב לפתרון בעיות, לקבלת החלטות ולחדשנות. איך מצליחים לרשום, לתעד ולשתף את הנסיון והידע שרכשו אנשים בתוך הארגון רכשו ולהפוך אותם לנכס משמעותי של הארגון. נכס שיחסוך זמן וימנע טעויות בעבודה השותפת, וגם נכס שיהיה מנוף וקיצור דרך לידע ולשיטות העבודה של העתיד וכלי חשוב להישגי העתיד ולכושר התחרות של הארגון?

יש אנשים רבים שבאינטרנט ישתפו מידע באופן קל ואינטואיטיבי, ישתפו בפייסבוק, יענו על שאלות בפורומים, יתקתקו בשניות רעיונות ותגובות בוואטסאפ ובטוויטר.הם עושים את זה כי הם בטוחים שהם משתפים עם חברים. הם בטוחים שאנשים מתעניינים במה שהם כותבים, ושיביעו זאת בלחיצה על לחצן לייק או בתגובה נלהבת ובהבעת תודה.

אבל הסיבות שמניעות אנשים באינטרנט הפתוח אינן הסיבות שמניעות את אותם אנשים עצמם בתוך הארגון.

בסביבת עבודה,זה אחרת. אנשים מוכוונים על ידי המשימות והיעדים שלהם ולא על ידי תחומי עניין והתלהבות. יותר מכך, יש חשש מובנה מפני ביקורת, תחרות וציניות, לא כל עובד בטוח בכך שהעובדים העמיתים הם חברי אמת שלו. לכן צריך להפיג את החששות הטבעיים ואת הנטיה להסתגר בתוך רשימת המשימות, לוחות הזמנים והעבודה השגרתית השוטפת.

אז איך באמת עושים זאת?

התשובה הרווחת תהיה בוודאי טכנולוגיה. בואו נקים פורטל, פורום או ספריית מסמכים והם כבר יכתבו שם.

ובאמת, על ידי המעבר ממדיות תקשורת בין-אישיות כמו שיחות טלפון, מפגשי מסדרון אקראיים, ואימייל למדיות ארגוניות יעילות לשמירה והפצה של ידע כמו פורום, סיכומי פגישות וספריית מסמכים אפשר לתעד ידע ונסיון, לשתף ולשמור אותם לטווח רחוק. ניתן אפילו לעשות זאת בהדרגה תוך כדי עבודה שוטפת וללא מאמץ מיוחד. פשוט לתעל דרך אחת של תקשורת לדרך אחרת - יעילה ומשתפת יותר.

אבל הנסיון המצטבר בארגונים רבים מראה שטכנולוגיה לבדה לא מספיקה כדי להניע אנשים לכתוב ולשתף. הטכנולוגיה היא מדיה חשובה מאוד לתקשורת, לשמירת תכנים, לאיתור ושימוש בהם אבל היא רק כלי עבודה. המפתח הוא קודם כל בתחושות שאנשים מקבלים בארגון - היחס של המנהלים, היחס של עמיתים שלהם, האווירה הכוללת.

צריך לאפשר לעובדים בארגון להבין שיש הכרה ותגמול על שיתוף ידע. והתגמול לא צריך להיות כספי. התגמול הטוב ביותר הוא של הכרה והערכה.

כדי שלעובדים יהיה כדאי לשתף, חשוב שמנהלים יעבירו את המסר שזה נכון ורצוי לעשות זאת כחלק מהעבודה. גם אם לעולם אנשים לא ירגישו במקום העבודה את אותה תחושה של חופש, שיתוף ותקשורת פתוחה שהם חווים באינטרנט עדיין יהיה להם קל יותר, אם יראו שקיימת צפיה מהם לשתף, מאשר שיראו מנהלים מרימים גבה ומעירים להם שעדיף שיתמקדו במשימות הישירות שלהם.

אז המפתח הוא גיבוי ויצירת אווירה של אמון. אין צורך להניע תהליך ארגוני גדול ומורכב וגם לא קמפיין תקשורתי גדול. אמנם אם רוצים, אפשר, אבל מספיק גם להראות ביוזמות קטנות וישירות ותוך כדי העבודה השוטפת, שכך נכון לנהוג . חישבו על ישיבה חודשית שעורך מנהל קבוצה עם קבוצת המנהלים או המומחים שכפופה לו. ישיבה רגילה שבה דנים בתכניות עבודה ודיווחים על התקדמות במשימות, ביצועים ותקציבים. אם מנהל הקבוצה יביע בבירור את הצורך לשתף ידע ונסיון עם עמיתים בקבוצה ואת הצורך לבדוק ולחפש מקורות כאלה לפני שמבצעים פעולות בפרוייקט ואז יפנה לכל מנהל בתורו וישאל "ספר לנו מה עשית החודש כדי לתרום מנסיונך לעמיתים בחברה" לא יעבור זמן רב והם יתחילו לעשות זאת. זה שינוי של תפיסה , חידוד של תרבות ארגונית, העברת המסר של תהליכים פשוטים ונכונים, צפיות והנעה בצורה שעובדים מתחילים לשתף ידע ביניהם ללא חשש מביקורת ותחרות.

נכון שאפשר להושיב אנשים ולהגיד להם לכתוב מדריך לעובדים אחרים אבל אז הידע הייחודי שלהם לא יבוא לידי ביטוי כמשהו שנותן ערך מקסימלי לארגון כי מידע ניתן לקרוא בספר, לחפש באינטרנט, לקרוא בחוברות הפעלה, אבל הערך הגדול של ידע טמון בנסיון שאנשים צוברים וביכולת שלהם למצוא את הדרך הטובה ביותר במצב מסוים במהירות.

ידע בא לידי ביטוי כאשר מישהו אומר "יש כמה דרכים אפשריות, אבל זה מה שהייתי בוחר לעשות במצב הזה". ידע נמצא באינטואיציה לקבל את ההחלטה המתאימה מתוך מספר אפשרויות במצב נתון, להיות זריז ויעיל יותר מאחרים ולהגיע לתוצאות במינימום טעויות. כיוון שידע נמצא כמובן בראש של אנשים, הוא שילוב של מידע, נסיון ותובנות, של היכולת לקבל החלטות מושכלות.

המדיה הכתובה של מאגרי מידע לפתרון בעיות, של מסמכים או של דפי לימוד לקורסים היא בעלת חשיבות רבה כמקור מידע, כהנחיות וכ"פתרונות בית ספר" לפתרון בעיות ולביצוע תהליכי עבודה חשובים. זהו בסיס חיוני ורב ערך, אבל זאת לא עדיין האכסניה הטבעית לידע, אלא אם כן נבנו כמאמר אנליטי או פרסום אקדמי שמתארים דרכי חשיבה, שיטות אלטרנטיביות ומחקר שיטתי. למעשה, ידע לא חייב לעבור בצורה כתובה. דרכים טובות יותר יכולים להיות מפגשים, שיחות, מפגשי שולחן עגול והרצאות. אל תשכחו - "תמיד נוכל לכתוב רק חלק קטן ממה שאנחנו יכולים לאמר".

מפגשים והרצאות אלו אפשר להקליט בדרכים שונות ובהם להגיש לא רק את המידע היבש כשלעצמו אלא את השיקולים, ההגיון ופניני החוכמה שמאפשרים לקבל את ההחלטה המתאימה ביותר במצבים מסוימים בהקשר הרלוונטי לאותה סיטואציה

ויש עוד פתרונות. יש עובדים שיכולים לשלוח עשרות מיילים ביום וידברו בישיבות כמעט בלי קץ אבל לכתוב מסמך ברור ומסודר יהיה משימה כמעט בלתי אפשרית מבחינתם. אז לא צריך לתת להם לכתוב מסמכים. עדיף לאפשר להם לדבר ולכתוב בדרך שבה הם רגילים, אבל במדיה שתישאר ותישמר בדרך שאחרים יכולים לעשות בה שימוש. לדוגמה, לעודד מעבר מהמדיה של אימייל למדיה של פורום מקוון שבו החוכמה והנסיון שלהם יישמרו וישותפו בדרך של שיחה אינטראקטיבית, וולא יעלמו ויתאדו עם הזמן.

הפתרון ליצירת שיתוף ידע בין עובדים, שימור של נסיון והפיכתו לנכס שמועיל לארגון לא טמון אם כך רק ביצירת מאגרי ידע מובנים וענקיים אלא דווקא ביצירת ההזדמנויות הנכונות והאינטראקציות הנכונות כחלק מהשגרה השוטפת. לא כמשימה נוספת ומעיקה. זה יכול להעשות באמצעות מצגות קצרות, שאלות ותשובות, שיחות בפורומים ותקשורת ישירה. הצלחה גדולה במיוחד יכולות לנחול דווקא שיטות ישנות נושנות כמו סיפור סיפורים שהוכחו כדרך יעילה במיוחד לשיתוף ידע ונסיון בדרך חוויתית וללמידה לאורך דורות. לדוגמה, הצגה של Case studies, אבל חשוב יהיה לשמור אותם במדיה אלקטרונית, ולמצוא אותם מחדש ברגע שצריך, כי החשיבות של ידע היא בהקשר ובזמן שבו הם נדרשים.

אם לאנשים קל יותר לדבר להשתמש בכלים של שיחה ומפגש, ואפילו של שיחה מול קהל ידידותי, כמו שעושים בהרצאות הפופולריות והמצליחות כל כך ב-TED, אפשר לעודד אנשים לדבר במפגשי שולחן עגול ובהצגות נושא בקבוצה. כך יהיה להם קל וגם מעניין יותר לשתף ידע ונסיון. לכל היותר, הארגון יקצה מישהו שישב וירשום או יקליט את הדברים בצורה קולחת. כותב מקצועי שיוכל ללכוד את שטף הדיון או ההרצאה ולהעלות אותם למדיה משותפת,או להקליט אותם בוידאו. כמו שעושים בכתיבה של סיפורי הצלחה שיווקיים או כפי שמקליטים הרצאות ב-TED, וכך לשמור אותם בדרך חיה, שימושית ומרתקת, במקום להקפיא אותם כמו קוביות קרח שיושבות בתבניות.

כך נוכל לאסוף את הידע והנסיון באופן טוב יותר, שמותאם לצורה שבה המח האנושי עובד. אנחנו חושבים בדרך של הקשרים, אינטואיציה, מציאת הקבלות וקשרים בין דברים שונים, תבניות עיקביות, סיבה ותוצאה. ובדרך שמונעת על ידי תגמול חיובי, משוב ושביעות רצון מהתוצאות. להתאים את הכלים לדרך המחשבה של המח האנושי, במקום לנסות ולקבע דרך מחשבה שתתאים לכלים הטכנולוגיים. אי אפשר לכפות תהליך קשיח. צריך ליצור את האווירה המתאימה שבה ישתחררו רעיונות ותובנות וישותפו באופן יותר קל ואסוציאטיבי. לתת את המשוב החיובי, תחושת ההערכה ותשומת הלב שעובד בארגון מקבל כאשר עמיתים ומנהלים יושבים ומקשיבים, וכאשר מקליטים את דבריו הוא תגמול חשוב מאוד.נסיון מצטבר ברארגונים מראה שזה עובד טוב יותר מתגמולים חומריים. כאשר מנהלים יאפשרו את האווירה החיובית שבה עובדים ישתפו ידע, יתנו להם את הבמה להפוך לכוכב, להוכיח את ערכם ולתת להם את התחושה ששיתוף של ידע נותן להם כח, הכרה ותשומת לב ולשמור את הידע שלהם לעצמם זה בזבוז. במצב זה כולם ירוויחו והתרומה שלהם לארגון תישמר ותהיה זמינה כנכס מועיל של הארגון.

* אביגדור שרון הוא מומחה לתכנון ויישום פתרונות ידע וסביבות עבודה שיתופיות, חבר הנהלת פורום ניהול הידע בישראל.

# data[].attributes.attachment_link.title
ניסיון העובדים כנכס לארגון - סטטוס

# data[].attributes.attachment_link.description
ידע של עובד בחברה זה לא רק מה שהוא לומד בקורסים, או קורא במאמרים. ידע זה במידה רבה גם נסיון מצטבר, היכולת לדעת מה מצליח ולא מצליח בתנאים שונים, ושיטות עבודה שנרכשו תוך חודשים של עבודה

# data[].attributes.headline
היא כבישי                                                    מעבדה לניהול | ידע ארגוני חיוני מאוד לתחרותיות — ואפשר לשמר אותו גם בשעתיים בשבוע

# data[].attributes.subject
היא כבישי                                                    מעבדה לניהול | ידע ארגוני חיוני מאוד לתחרותיות — ואפשר לשמר אותו גם בשעתיים בשבוע

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
TheMarker | קריירה

מנהלים רבים אינם מוצאים את הזמן והפניות להתמודד עם שימור הידע, אף שהם מודעים לכך שהדבר קריטי להצלחת הארגון ■ מחקר חדש מזהה את האקלים התרבותי והניהולי שבו העברת הידע נעשית באופן יעיל ■ "אם לא מנהלים את זה - הארגון מפסיד"

קבל התראות בתיבת הדואר האלקטרוני שלך עבור כתבות מ רונית הראל עקוב

שמרו שמרו את הכתבה לרשימת הקריאה

קריאת זן הדפיסו כתבה

קבל התראות בתיבת הדואר האלקטרוני שלך עבור כתבות מ רונית הראל עקוב

הגיוס למילואים בימים אלה מוביל חברות וארגונים לחיפוש פתרונות אד־הוק כדי להשלים את מצבת כוח האדם החסרה. הדבר אינו פשוט לכל הצדדים המעורבים, ומסובך עוד יותר כשהעובדים הם בעלי ידע ייחודי שקשה לשחזרו בהיעדרם. הנושא הזה של אובדן ידע - כתוצאה מגיוס למילואים, חופשת לידה, פיטורים או פרישה לפנסיה - מעסיק ארגונים רבים בעשורים האחרונים.

על סדר היום

בשיתוף אוניברסיטת תל אביב

כתבות שאולי פספסתם

מחירי הדירות ירדו בכל הארץ ב-2023 - חוץ מבעיר אחת גדולה במיוחד

"פיקדתי על 130 חיילים, ופתאום אתה מתעורר וצריך לקלח אותך": הסיפור של רב סרן אביתר זיתוני

בשיתוף אוניברסיטת תל אביב

מחירי הדירות ירדו בכל הארץ ב-2023 - חוץ מבעיר אחת גדולה במיוחד

"פיקדתי על 130 חיילים, ופתאום אתה מתעורר וצריך לקלח אותך": הסיפור של רב סרן אביתר זיתוני

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
מעבדה לניהול

# data[].attributes.attachment_link.title
"זה מסוג המטלות שמנהלים לא מצליחים להגיע אליהן, אבל אי אפשר בלעדיהן"

# data[].attributes.attachment_link.description
מנהלים רבים אינם מוצאים את הזמן והפניות להתמודד עם שימור הידע, אף שהם מודעים לכך שהדבר קריטי להצלחת הארגון ■ מחקר חדש מזהה את האקלים התרבותי והניהולי שבו העברת הידע נעשית באופן יעיל ■ "אם לא מנהלים את זה - הארגון מפסיד"

# data[].attributes.headline
אלינה ולירון

# data[].attributes.subject
אלינה ולירון

# data[].attributes.attachment_link.title
המרוץ אחר הידע האבוד

# data[].attributes.headline
נוי אילנית וחן

# data[].attributes.subject
נוי אילנית וחן

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
ניהול ידע ארגוני - ידע הוא כוח וכאשר הארגון מצליח להשתמש בידע לטובתו ולנצל את הידע שברשותו כדי לקדם את עצמו הידע הופך לנכס של ממש. אך ישנו גם קושי לנהל הרבה ידע שמגיע מערוצים שונים, וכאן מגיעה הטכנולוגיה לעזרה. באמצעות כלים מתקדמים כמו למשל: ניהול מערכות מידע ניתן בימינו להפיק תובנות, להביא לשיפור בתפקוד בארגונים ולהשתמש בידע לטובתו של הארגון, כך שהוא יצליח לעמוד ביעדים ובמטרות ולצמוח. בניגוד לכך - במידה שלא נעזרים בניהול מערכות מידע הידע עלול להתחמק מעיניו של הארגון או לא לקבל את היחס הנחוץ, בכך העסק עלול לפספס מידע חיוני עבורו ולא לגבש אסטרטגיות יעילות כדי להתמודד איתו בזמן, וכידוע, לתגובה מהירה יש חשיבות רבה בחלק מהמקרים.

מנהל מערכות מידע - כיצד מסייע מנהל מערכות מידע לפעילות השוטפת של הארגון?

מנהל מערכות מידע מאפשר לארגון להתנהל בצורה נבונה ולא לפספס מידע חשוב שעשוי לסייע לו להתקדם. באמצעות ניהול הידע הארגון מצליח לזהות נתונים רלוונטיים ולהסיק מסקנות בהתאם. מסקנות אלו תורמות לתהליכים רבים וחשובים בארגונים, כמו למשל: תהליכי ההכשרה של העובדים, השקה של שירותים חדשים וגדילה בתחומים נוספים. שירותי מחשוב יעילים מסייעים לארגון לנווט לנתיבים נכונים ולקבל החלטות חשובות, בצורה זו יכול הארגון להחליט כיצד לפעול על מנת לקדם את מטרותיו. פתרונות it - *אדום* יכולים לסייע גם בקבלת מידע מודיעיני עסקי, בצורה זו ניתן להבין מהם היתרונות של הארגון על פני המתחרים שלו. מעבר לכך, תורם המיקוד בהבנה באילו תהליכים כדאי להתמקד ואיך לתעל את הפעילות של הארגון לאפיקים רלוונטיים כדי למקסם את התפוקה מכל בחינה - אם מבחינת ההישגים את הארגון, אם מבחינת ייעול התקציב או שיפור הקשרים עם הקולגות, הספקים והלקוחות. מנהל מערכות המידע מסייע גם במיקוד הידע, כך שכל אחד מבעלי התפקידים יודע מהו תפקידו ומספק את המידע הנדרש לחברי הארגון השונים בהתאם לתפקידם ומטלותיהם. הידע המדויק מאפשר לארגון להתנהל בצורה אפקטיבית ולהפחית את הטעויות שיכולות להיות למשל אי הבנות עם הספקים, בין חברי הארגון או מול הלקוחות.

מקצרים את הדרך ומתרכזים בעיקר כדי לשפר את התהליכים החלים בארגון

היום ניתן לנהל ידע ארגוני בקלות יחסית, זאת על ידי אפשרות להגדרות וקיצורי דרך התורמים בהגעה לנתונים מהותיים. אסטרטגיית הידע מציגה תוכנית המאפשרת לחברי הארגון להבין מהן המטרות של הארגון ואילו חלקים בו מתקשרים עם אילו חלקים. כמו כן, ניתן להבין כיצד נמדדת ההצלחה בתהליכים השונים, כאשר לאורך כל הדרך ניתן לשתף את המידע בין העמיתים ולנתח נתונים לצורך שיפור תהליכים. בעידן המתקדם שלנו ישנה תחרות קשה בין ארגונים ועל ידי ניהול ידע ארגוני ביעילות ניתן לקבל ידע נרחב אודות הארגון ולערוך שינויים חיוניים כדי לשפר את התהליכים. בעידן שלנו עסק שלא נעזר במנהל מערכות מידע בעצם נשאר מאחור, שכן הוא לא משתמש בכל הכלים אשר עומדים לרשותו ועשויים לספק לו יתרון על פני המתחרים. את פתרונות המחשוב ניתן להתאים לכל ארגון באופן אישי ולאחר ההתאמה אפשר לראות כיצד העבודה מתייעלת והופכת להיות פשוטה יותר וחסכונית יותר.

חברה מקצועית אשר מתמחה בניהול ידע ארגוני תדע כיצד לסייע לכל עסק ואיך להתאים לו את השירות היעיל ביותר בהתאם למצבו וצרכיו. חברה מקצועית תציע ללקוחותיה תמיכה וליווי שוטף לאורך כל תקופת ההתקשרות ותסייע לארגון להפוך את עבודתו ליעילה, נוחה וחסכונית יותר.

# data[].attributes.attachment_link.title
ניהול ידע ארגוני - מדוע זה כל כך חשוב לארגונים? - אדום IT

# data[].attributes.attachment_link.description
ניהול ידע ארגוני בעסק מהווה מרכיב קריטי בהצלחתו הניהולית של העסק. קראו מהו ידע ארגוני וכיצד יש לנהלו באופן היעיל והמקצועי שניתן.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
ניהול ידע - מה זה בכלל?
כשמדברים על ניהול ידע, לאנשים שונים יכולים להיות פרשנויות לשונות למושג, אפילו בתוך אותו הארגון. עבור חלק המשמעות היא רתימה לשיתוף בידע גלוי (הידע הפורמלי), לאחרים ניהול ידע הוא ניהול של תוכן דיגיטלי והתמקדות בהפיכתו ל"חפיש". ארגונים אחרים ישגו ויחשבו שטכנולוגיה בלבד יכולה לתת מענה לאתגרי ניהול הידע בארגונים.

למעשה ההגדרה של ניהול ידע היא רחבה בהרבה והיא מתייחסת לכל סוגי המידע, הידע וה - Data ובנוסף כוללת התייחסות לכל מרכיבי הארגון: אנשים - תוכן - תרבות ארגונית - תהליכים וטכנולוגיה. הגדרה זו מאפשרת, למעשה, להתייחס לניהול ידע כמושג הוליסטי הכולל ידע מובנה ולא מובנה, גלוי וסמוי, גורמים עסקיים וגורמים טכנולוגיים, כשהחיבור בין כל אלה מאפשר יצירת ערך "מדיד" לארגון.
מהם שלבי העבודה בפרויקט ניהול ידע ארגוני?

1. יוצאים לדרך עם בניית אסטרטגיה ארגונית לניהול ידע - מה המטרה בגיבוש תפיסת ניהול ידע ארגוני? ניתוח תהליכים פנים ארגוניים, מעורבות משתמש, תרבות ארגונית, ועוד;

2. אפיון ארכיטקטורת המידע - אפיון דרישות, סוגי תוכן ותבניות ידע, טקסונומיה ועוד;

3. בחירת הכלי המתאים - קיימים היום בשוק כלים רבים וחשוב להתאים את צרכי הארגון לפתרונות המוצעים;

4. יישום, פיתוח והטמעה - בתהליך מתודולוגי אג'ילי של הטמעה.

כשאנו מתבוננים על כל השלבים שציינו, אפשר לראות ולהבין שלא מדובר בפרויקט טכנולוגי בעיקרו - אלא בתהליך שינוי ארגוני המחייב ניהול תהליכי שינוי, הטמעת תפיסה ארגונית והקשבה תמידי לצורך מתן מענה לצרכי הידע הארגוניים המשתנים.

האם הקורונה, כמגיפה ששינתה את פני עולם, השפיעה על ניהול ידע בארגונים?
בהחלט כן. הקורונה שינתה לכולנו את סדר היום. השנתיים האחרונות וההתמודדות עם משבר הקורונה הציפו קשיים חדשים איתם התמודדנו כולנו ברמה האישית, העסקית והלאומית. עובדים עברו לעבוד מרחוק, הגיעו באופן לא סדיר לעבודה, חלקם נאלצו לעזוב את מקום העבודה ואיתם גם הידע הארגוני. אם עד כה ארגונים הצליחו להתנהל בלי ניהול ידע פורמלי, כי העובדים נפגשו להחלפת מידע במטבחון, שאלו אחד את השני במסדרון, עובד חדש יכול היה לשאול חבר לעבודה -סיטואציות אלו אפשרו ניהול ידע "תוך כדי תנועה". עם פרוץ הקורונה, הארגונים רבים החלו לעבוד מהבית, ללא אינטראקציה א-פורמלית ישירה בין העובדים והצורך בניהול ידע עלה בצורה משמעותית. כשאני עובד מהבית אין לי את מי לשאול, אני לא מתייעץ במטבחון. המגפה גרמה לארגונים להבין שניהול ידע הוא לא מבחינת "nice to have" , אלא זה קריטי עבורם. למעשה ניהול ידע משפיע על איך האנשים לומדים, מבצעים עבודתם ומתפתחים בתוך הארגון שלהם.

ארגונים חווים היום חוסר יציבות בשל שינויים רבים המתרחשים עלינו וניהול הידע הארגוני הוא מבחינת אי של יציבות, העוגן, המצפן. לצד זה הטמעה של ניהול ידע בארגון זו גם הזדמנות לממש פתרונות שיאפשרו לעשות זאת מהבית, באופן חוצה ארגון ובצורה מאובטחת. תפקיד הארגון לדאוג לפתרונות טכנולוגים ומתודולוגים לשיפור זרימת הידע, ללמד את הארגון לייצר תוכן שיתופי גם מרחוק ולהתאים את סדר היום שיאפשר להם להמשיך לתפקד טוב גם בעתיד.
בואו נפריך קצת מיתוסים, מוכנים?
1. טכנולוגיה לבדה לא פותרת אתגרי ניהול ידע ארגוניים. הטמעה של תרבות ניהול ידע היא הרבה יותר מאשר התקנה של מערכת.

2. ניהול ידע לא מבוצע באמצעות יישום שינוי אחד קטן - לרוב מדובר בחיבור בין שינויים פנים ארגוניים רבים, ממשקים רבים, הנעת עובדים ומנהלים כדי להתחיל להניע תהליכי הטמעה של ניהול ידע בארגון. נדרשת, כאמור, תוכנית הולסיטית.

3. ניהול ידע הוא לא מטרה בפני עצמה - אלא הוא מענה לצרכים ואתגרים ארגוניים וכדי שיהיה אפקטיבי עבור ארגון, חייב לייצר ערך עבור הארגון, עבור ה business.

אז מה, בעצם, מקשה על ארגונים שונים בתהליך הטמעה?
כאמור, וזה לא מפתיע כלל וכלל, ההתייחסות לניהול ידע כפתרון טכנולוגי בלבד, מהווה מכשול משמעותי בהטמעת התפיסה הארגונית של ניהול הידע.
לצד זה ניתן להגדיר עוד 2 גורמים נוספים:

1. העדר הצהרת כוונות ומעורבות של מנהלי הארגון. אם ניהול ידע מנוהל ב back office הארגוני ולא פוגש את משתמש הקצה ואת מנהלי הארגון, יהיה קשה להצליח בתהליך הטמעה;
2. תהליך הטמעה ארוך מידי ללא הצגת ערך לארגון - כדי להצליח בתהליך הטמעה נדרש לייצר פתרונות מהירים שיוכיחו ערך ארגוני ויצרו אמון של הארגון בתפיסה החדשה.

האם הארגון צריך מערכת לניהול ידע? ברור שכן!
המהפכה הטכנולוגית, הגישה החופשית למידע, היכולת הבלתי מוגבלת כמעט לאחסון מידע, הטלפונים הניידים והרשתות החברתיות הביאו למצב בו הרוב המכריע של התוכן בארגון הוא תוכן בלתי מובנה ואם הוא לא נשמר, מוגן ומוכן להישלף בצורה מסודרת - הארגון יכול למצוא עצמו בכאוס עצום. לכן, מערכת לניהול ידע, מסמכים ותוכן היא קריטית כדי שארגון יוכל לעבור לצורת עבודה מבוססת ידע: הטמעת המערכת בצורה טובה בארגון מסייעת לו להיות ארגון לומד, חכם, מתואם ויעיל. ארגון שאין ברשותו מערכת איכותית ומותאמת עבורו לניהול תכנים ותוכן בארגון יתקשה מאוד לנהל את הידע בו וישאר מאחור: מיושן, מבולגן, מסורבל ואיטי.

בנוסף לחיסכון בנייר ולחיסכון במקום איחסון של תיקיות וקלסרים יש יתרונות רבים נוספים לשימוש במערכת. דוגמאות לכך הן כשצריך שכמה אנשים שעובדים על מצגת אחת יתעדכנו בגרסתה האחרונה, או כשיש צורך במסמכים שיהיו זמינים לשליפה מהירה ונוחה, למשל כשצריך להוציא חשבונית של לקוח מלפני כמה שנים. זאת ועוד, כשעובדים עוזבים את הארגון, הידע שצברו לאורך השנים לא עובר בצורה מסודרת למחליף או לכל גורם אחר בארגון. התועלת של מערכת כזו עבור ארגון היא עצומה. כך גם בניהול מוקד שירות לקוחות בו כל המידע הנדרש לנציגים, כולל תסריטי שיחה, פתרון בעיות ועוד כלול במערכת, מצמצם טעויות ופגיעה בשירות, מייעל תהליכי עבודה ומקצר זמני שיחה.

בבסיסה, מערכת ניהול ידע מאפשרת לכל ארגון לנהל בצורה מיטבית את הידע שלו, ליצור סביבת עבודה מסונכרת ויעילה ולשפר את הזיכרון אירגוני שלו. יתרון נוסף עבור ארגון הוא שמערכת כזו יכולה להוות בסיס לשירותי ידע ואפליקציות אחרים של הארגון.

שלא תגידו שלא ידעתם: למה זה כל כך בעייתי שאין לכם עדיין מערכת כזו?
לפי מחקרים, היעדר מערכת ניהול ידע ותוכן גורם לאיבוד מסמכים וידע חיוני לארגון שכתוצאה מכך יכול לסבול מיעילות ירודה ומאיבוד אמון הלקוחות. מול הרשויות, הימצאות מערכת כזו היא קריטית בעיקר בהקשר של הונאה וזיוף מסמכים; כעדויות מוסמכות בבתי משפט וכחומר ארכיונאי הנדרש לפי הנהלים הקיימים בכל מדינה לשמירת חומרים מסויימים לפרק זמן מוגדר. ישנה דרישה עולה וגוברת של רשויות החוק השונות העוסקות ברגולציה מארגונים, שישמרו ידע ומסמכים וידעו להציג אותם בעת הצורך, כך שללא מערכת כזו אתם עלולים למצוא את עצמכם מסובכים עם החוק.

ועכשיו - מה חשוב שמערכת ניהול ידע, מסמכים ותוכן ארגוני תדע לעשות? מערכת ניהול ידע צריכה לתת מענה למספר פונקציות מרכזיות:

- יצירה ולכידה של תוכן - הכנסת תוכן חדש או לכידת תוכן שהגיע לארגון בין אם אלקטרוני או סריקה של Hard Copy, זיהוי ודיגיטציה שלו. יכולת לתת מענה לקבצים מסוגים שונים דיגיטלים ופיזיים (קבצי שמע, וידאו, תמונות, מצגות ועוד) וממקורות שונים (מחוץ ומתוך הארגון, מרחבי הרשת ועוד), טיפול ושמירה של דואר אלקטרוני.

- תיוג, אפיון ושמירה של תוכן בצורה סטנדרטית - ברמה נכונה ומדויקת כך שיהיה קל למצוא אותו לאחר מכן. מומלץ להפריד בין חומר לשימור במאגר המרכזי ובין חומר שישמר במאגר מחלקתי או במחשב האישי.

- יכולת אחזור והפצה - מנוע חיפוש חזק ומתקדם שיאפשר איתור מהיר ומדויק של תוכן כך שיהיה נגיש במידת הצורך, על בסיס הרשאות, כמו גם אפשרות הפצת החומר - אם באמצעות קישור, פורמט 'בלתי עריך' דוגמת PDF או פורמט מקור ואינטגרציה עם כלי אופיס (דוגמת אאוטלוק).

- גיבוי ושיחזור - חשוב תמיד למנוע אובדן והרס של תוכן.

- שיתוף וניהול גרסאות מסמכים - לאפשר עבודה משותפת של גורמים שונים בארגון בשלב יצירת המסמך, על בסיס הרשאות לעדכון, צפיה או מחיקה ויכולת ניהול גרסאות למסמך ומעקב אחר השינויים שבוצעו בו.

- פונקציות תהליכיות ייעודיות מבוססות מסמכים - תהליך המתבסס על מסמכים (Workflow) שימושי מאוד לארגון כמו רשימת תיוג לקליטת עובד חדש או עזיבת עובד, הוצאת דרישת רכש, בקשות שונות למשאבי אנוש כמו בקשת חופשה או החזר כספי וכד'. ניהול מסמכים חברתי: תהליך התומך בצוות שלם ודורש שיתוף פעולה על גבי מסמכים משותפים.

- אבטחת מידע - בכל שלב ותהליך בארגון יש לדאוג שהתוכן לא יגיע למי שאינו מורשה לראותו. למי יש גישה למערכת? האם גם לספקים ועובדים חיצוניים יש גישה למערכת? האם ניתן לגשת למסמכים גם ממכשירים ניידים?

- העברה לארכיון או גניזה - כשאין בהם צורך ואין מגבלה חוקית על גניזת החומרים.

- סטנדרטיזציה - שימוש בתבניות ארגוניות במסמכים בהם נעשה שימוש רב כגון סיכומי פגישות, מצגות שונות ועוד.

נו...אז איך לבחור מערכת ניהול ידע?
יש כיום היצע גדול של מערכות ניהול ידע, מסמכים ותוכן ארגוני, ביניהן Share point (Microsoft), Confluence, FileNet (IBM), Clear Mash, KSM ועוד רבות. הבחירה צריכה להתבסס על הצרכים של הארגון הספציפי, ורצוי שההשוואה ותהליך הבחירה ילוו ע"י גורם מקצועי. אם בעבר הייתה מגמה לספק פתרון כולל לאירגונים מאותו סוג, כיום יש הבנה שכל ארגון זקוק לפתרון ייחודי עבורו, ולעיתים למספר פתרונות מתממשקים.

כצעד ראשון, חשוב שתגדירו מה הצרכים שלכם כארגון, ולפי זה תחפשו מערכת ולא תלכו בסדר פעולות הפוך. חשוב לקחת בחשבון מהם תהליכי העבודה אצלכם בארגון כרגע ואיך מערכת לניהול מסמכים ותוכן תשתלב בהם בצורה אינטגרלית כך שלא תהווה עול נוסף על העובדים.

אם אתם מבינים שהטמעת מערכת כזו היא תהליך ארגוני ואנושי ולא רק טכני, אתם מבינים את הצורך למצוא מערכת ידידותית וגמישה. עבודה עם מערכת כזו דורשת שינוי בהרגלים הבסיסים ביותר של העובדים כמו האופן בו הם שומרים ומקטלגים מסמכים, ולכן חשוב שהמערכת תהיה מותאמת אליכם, גמישה והמטמיעים שלה יוכלו לענות על שאלות ובעיות שעולות לאורך הדרך ולתת להם פתרונות ראויים. כמו כן תוכלו לראות את היתרון בכך שהחברה המטמיעה את המערכת היא בעלת ניסיון עם מגוון ארגונים ויכולת הפקת לקחים ולמידה מצטברת. יש חשיבות לליווי מתמשך לאחר ההטמעה לשם יצירת התאמות אם יש צורך בכל חלק של המערכת.

לסיכום, כפי שוודאי הבנתם/ן, מערכת ניהול ידע הינה צעד חשוב בהפיכת הארגון למבוסס ידע, ומהווה אחת מאבני הבניין בארכיטקטורת המידע הארגונית. כיוון שכך, יישום מוצלח שלה מהווה בסיס טוב לניהול המידע והידע הארגוני, ויישום לקוי שלה יוצר מגוון גדול של בעיות החל מקיומם של איי מסמכים שאינם מתחברים זה לזה או ליישומים אחרים, אי שימוש במסמכים, הטמעה לקויה, ארגון לא אינטואיטיבי של התכנים ועוד.
בנוסף, הנה כמה מגמות שכדאי להכיר:
1. חלק בלתי נפרד מ-CRM - מגמה זו בה מערכת ניהול המסמכים משולבת עם מערכת ניהול הלקוחות תופסת תאוצה מאחר והיא משדרגת את היחסים עם הלקוח; כשכל המסמכים הקשורים אליו נגישים ונשמרים במקום אחד, כולל התכתבויות, הצעות מחיר, חוזים שנחתמו בעבר ועוד. מצב זה יוצר קשר אמין, יעיל ונעים וממצב אתכם כחברה מובילה בתחום קשרי הלקוחות.

2. שימוש ב-AI - בינה מלאכותית נמצאת כיום בשימוש נרחב בארגונים ושילובה בניהול הידע בארגון מוסיף יכולות של 'גילוי ידע' knowledge discovery ונותן ערך מוסף אמיתי בארגון. באמצעות איתור מסמכים מתקדם ניתן לעזור למנוע החיפוש לעזור לנו ולקבל מסמכים רבים יותר, ובעיקר רלוונטים יותר, ממויינים ומאורגנים טוב יותר לפי הקשרים. גילוי הידע יכול לאתר מסמכים חשובים, פסקאות וציטוטים חשובים בתוכם, ואפילו לתמצת את עיקרי הדברים במסמך.

3. תיוג אוטומטי למסמכים - מגמה שהולכת ונהיית נפוצה במסגרתה מסמך או קובץ מובנה מתוייג באופן אוטומטי וחכם ונשמר תחת התגיות הרלוונטיות מה שחוסך זמן רב עבור העובד ומונע טעויות אנוש הקשורות לאופן השמירה (לדוגמא - טעויות הכתיב המונעות שמירה או שמירה בתיקיות בעלות שמות דומים ומבלבלים).

4. הענן - טכנולוגיית שמירת המידע בענן הולכת ומתפתחת ותופסת מקום של כבוד בשיקולים של בחירת מערכות לניהול מסמכים ותוכן. היתרון המשמעותי שלה הוא בזמינות המסמכים בכל זמן נתון ומכל מקום בו יש חיבור לאינטרנט, כך שאין צורך בהימצאות במקום ספציפי מה שיכול לחסוך לעובדים, במיוחד בתקופת פוסט הקורונה, זמן יקר ולהפוך את עבודתם מכל מקום ליעילה במיוחד.

לסיכום, ניתן לומר שתהליך הטמעת מערכת ניהול ידע הוא תהליך, שאם נעשה נכון, יכול לייעל ולשפר מאוד את יעילות ומקצועיות הארגון. מערכת כזו תאפשר לארגון לעמוד בשורה הראשונה עם עסקים בעולם וכן להתנהל בצורה תקינה ולהיות מוגן מפני רשויות החוק. לכן אנו ממליצים מאוד לכל ארגון להטמיע מערכת לניהול ידע ארגוני, אבל לשים דגש על בחירת מערכת שהיא מדוייקת לארגון ומוטמעת בצורה נכונה. הניסיון שלנו בתחום, לימד אותנו שמדובר בתהליך דיי מורכב, ובטח לא כזה שאת ההחלטות לגבי, כדי לקבל "על הדרך". ופה, ראוי לומר, בכנות: אנחנו ממליצים לעבור תהליך זה עם חברה המתמחה בהטמעת מערכות ניהול מסמכים ותוכן שתוכל לייעץ לכם על המערכת המתאימה ביותר עבורכם מתוך המבחר הקיים כיום בשוק, וכן תלווה אתכם לאורך כל התהליך ותהיה שם בשבילכם ליצירת שינויים וההתאמות הנדרשים לאורך הדרך לכניסה לעולם החדש.
גילוי נאות: אנחנו חברה שעושה בדיוק את זה, ונמצאת כאן, לשירותכם/ן.
*** המאמר נכתב על ידי ענבר רשף הכטר, מנהלת פרוייקטים בכירה, IT Solutions, קרן שלו - מנהלת תחום Digital Workplace

# data[].attributes.attachment_link.title
ניהול ידע: על מה המהומה? למה זה חשוב? איך מתחילים, מגמות חדשות וגם - למה לא כדאי לעשות את זה לבד? - IT Solutions

# data[].attributes.attachment_link.description
בתחום ניהול הידע והמידע ארגונים נדרשים לממש פתרונות שיאפשרו לעשות זאת מהבית, באופן חוצה ארגון ובצורה מאובטחת.

# data[].attributes.headline
אבירם פישמן 

# data[].attributes.subject
אבירם פישמן 

# data[].attributes.attachment_link.title
The Best Cloud Storage and File-Sharing Services for 2022

# data[].attributes.attachment_link.description
Storing and syncing documents and media in the cloud is a huge convenience. It lets you easily share and access files from anywhere and restore them if something goes wrong.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
אין ספק ששנת 2021 הפתיעה אותנו, ביותר מדרך אחת. קשה לומר שהתרגלנו לקורונה, וכל גל חדש מערער אותנו מחדש, אך הארגונים הגדולים, ואולי לא רק הם, לומדים בחלקם להכיל ולהתאים את עצמם.

אבל אין גם ספק שמגמת התחזקות ההיי-טק משאירה את כולנו פעורי פה. שנת 2021 היתה שנת שיא, בזכות 25.6 מיליארד דולר המושקעים בסטארט-אפים ישראליים, לצד 75 חברות טכנולוגיה שהונפקו בבורסות ישראל והעולם. התוצאה: גיוסי עובדים בהיקפים שלא הכרנו. בעיקר אנשי תוכנה, אך לא רק: אנשי כספים, מפתחי הדרכה, עורכי דין ומקצועות תומכים רבים נוספים. היקף הגיוס גרם וגורם גם לעובדים מוכשרים רבים אחרים לנסות כוחם בהיי-טק. הכסף - השערורייתי לעתים - המוצע כשכר, בצד הפוטנציאל לאקזיט, גורם גם לרבים שהיו קשורים למקומות עבודה טובים המשקיעים בעובדיהם שנים רבות לקום ולעזוב. מנכ"לים רבים מרימים ידיים. "נחכה שהגל יעבור", "שהבועה תתפוצץ ויחזרו". בינתיים העסקים מפסידים.

"קשה למנוע אובדן ידע בעת עזיבת עובדים", אומרת ד"ר מוריה לוי, מנכ"לית חברת ROM Knowledgeware המתמחה בניהול ידע כבר יותר מ-20 שנה, "אך ניתן בהחלט לצמצם באופן משמעותי את הנזק הארגוני כתוצאה מהעזיבה". 40 עובדי החברה, הפזורים בארגונים פרטיים וציבוריים, עוסקים כל יום מחדש בשימור, שיתוף, הנגשת ופיתוח הידע, לשיפור הביצועים וצמצום סיכוני הידע.

סיכוני ידע נובעים מתלות בעובד יחיד, מומחה, המחזיק רק הוא בגוף ידע שחשוב לחברה. סיכוני ידע יכולים לנבוע מהיעדר תיעוד, בוודאי מעזיבת עובד, וככל שהיה יותר שנים בארגון - כך הסיכון גדל. הפתרונות המקובלים בשוק הם גם בשדה המניעה וגם בטיפול לקראת פרישת העובדים או עזיבתם.
מניעה
חברות המתמחות בניהול ידע, דוגמת ROM Knowledgeware, פיתחו מתודולוגיות לתיעוד חכם של הידע; לניתוח הצמתים שבהם כדאי וישים לתעד באופן קבוע את הידע; ליצירת עוגנים תהליכיים המקילים על תיעוד שוטף ומרוכז וממסדים אותו. בצד אלו פיתחו כלים ומתודות לקירוב הידע המתועד לעובדים הסובבים. זאת כדי שיוכלו ליהנות מפירות ההשקעה ולמניעת מצב שבו הידע שתועד - נשכח. בדרך זו, אגב, נהנים מהידע לפני עזיבת המומחה ומרוויחים גם מניצול טוב יותר של זמנו של המומחה, כאשר בחלק מהנושאים שבעבר היו תלויים בו - פוחתת התלות.

"לא תמיד קל להבין איפה נכון לתעד", אומרת ד"ר לוי. "ארגונים נוהגים לתעד, למשל בדיונים, מידע תפעולי החשוב לטווח הקרוב, ופחות את הידע הארגוני החשוב לעתיד. לא בהכרח מדובר ביותר מאמץ, אלא במאמץ אחר. אנו יודעים, כמומחים מתודולוגיים, להתחבר לארגון ולתחום המקצועי שבו הוא עוסק, ולהמליץ מתי ואיך לתעד, ולא פחות - איפה חבל להתאמץ ולהשקיע".
טיפול בידע לקראת עזיבה
תיעוד שוטף הוא תמיד טוב, אך מנהלים רבים נמצאים במצוקה עכשווית: העובדים עוזבים ונדרשים פתרונות מיידיים. חפיפה "כמו פעם" כבר לא מספיקה, כי היקף הידע של העובדים משמעותי מאוד. ככל שהטכנולוגיה מתקדמת אנחנו ממכנים יותר תהליכים בארגון, והעובדים פועלים ומצליחים בעיקר בזכות הידע של הארגון ושלהם בביצוע משימות, בקבלת החלטות ובפתרון בעיות. העובדים נסמכים יותר על הידע שלהם.

ROM Knowledgeware מציעים כלי המבוסס על שלושה שלבים לשימור הידע של העוזבים עכשיו: מיפוי התחומים ותיעדופם; תיעוד הידע ושיתוף המידע; והנגשת כל אלו לעובדים האחרים, כדי שיהיה להם קל להשתמש בידע ביום אחרי. "שלושת השלבים נשמעים פשוטים", מספרת ד"ר לוי, "אך כאן נכנסת המומחיות שלנו לפעולה. לדוגמה, ארגון תעשייתי שעבדנו עמו ב-2019 ביקש לתעד ידע ייחודי בנושא בחירת מכונות וציוד נלווה. ניתוח מהיר שלנו העלה שלמרות ייחודיות הידע, בפעם הבאה שהארגון יקבל החלטה דומה לבחירת קווי ציוד חדשים תהיה בעוד כעשור, וסביר שהטכנולוגיות תשתנינה במידה כה ניכרת, שהידע שהושקע בתיעודו לא יהיה רלוונטי ברובו. יחד עם הארגון החלטנו להתמקד בנושאים אחרים, בעלי ערך משמעותי".

לוי משתפת דוגמאות נוספות: "בחברת היי-טק עמה עבדנו ב-2021, לא סברו שכדאי לתעד רעיונות של מנהלים שלא מומשו. לאחר שהשתכנעו שכדאי לבחון את הנושא, והידע אכן תועד, הופתעו עד כמה הרעיונות הם חשובים וישימים, ועד כמה הם יכולים לשמש אותם מיידית. הרבה פעמים המנהלים מבינים את עוצמתו של התהליך רק אחרי שרואים את הידע שתועד", אומרת לוי. "באחד הבנקים, עמו אנו פועלים בימים אלו, אחד ממנהלי היחידות העסקיות חשב שאין צורך בשימור, והסביר שהחפיפה של שתי מומחיות הסתיימה לפני שהגענו. מאחר שמדובר בנושא קריטי ורווחי לבנק, הוא הסכים בכל זאת להשקיע מאמץ. גם הוא עצמו נדהם מהידע הקריטי שהתגלה, המסייע לטיפול בחריגים, לייעול ולהזרמת נתונים". הסיפורים רבים - כבר יותר מ-150 פרויקטים, ולכל אחד סיפור הערך המוסף שלו.

"לעתים", אומרת ד"ר לוי, "המנהלים תוהים האם מומחה שאינו בא מהתחום המחשובי, ההנדסי או הכלכלי באמת יוכל להיכנס בקלות ובמהירות לתמונה ולתעד ידע כה מורכב. ופעם אחרי פעם המנהלים מופתעים לראות עד כמה מדובר בשילוב מנצח - מומחה מקצועי דיסציפלינרי ומומחה ניהול ידע, שיחד יכולים להשיג המון. בסוף היום ברור כי ארגונים רבים מנסים לשמר את העובדים והלוואי ויצליחו. אבל למקרה שלא - יש מה לעשות".
ROM Knowledgeware
טלפון: 077-5020771
לפנייה במייל >> בשיתוף ROM Knowledgeware

# data[].attributes.attachment_link.title
בהלת עזיבת העובדים: להצליח להתמודד עם סיכוני הידע לקראת היום שאחרי

# data[].attributes.attachment_link.description
אין ספק ששנת 2021 הפתיעה אותנו, ביותר מדרך אחת. קשה לומר שהתרגלנו לקורונה, וכל גל חדש מערער אותנו מחדש, אך הארגונים הגדולים, ואולי לא רק הם, לומדים בחלקם להכיל ולהתאים את עצמם. אבל אין גם ספק שמגמת התחזקות ההיי-טק משאירה את כולנו פעורי פה.

# data[].attributes.headline
נוי אילנית וחן

# data[].attributes.subject
נוי אילנית וחן

# data[].attributes.body
https://www.kmrom.co.il/post/איך-מתניעים-פעילות-ניהול-ידע-בארגון-מאיפה-מתחילים

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
ד”ר מוריה לוי

# data[].attributes.attachment_link.title
איך מתניעים פעילות ניהול ידע בארגון? מאיפה מתחילים?

# data[].attributes.attachment_link.description
ניהול ידע הינו תחום חדש, הקיים בעולם פחות מ- 20 שנה.
היות וכך, הוא אינו נפוץ בכלל הארגונים. עם זאת, היות וידע הופך גורם משמעותי יותר ויותר, המסייע לארגונים להצליח, מבקשים רבים להצטרף ולהתחיל לנהל את הידע הקיים בארגונם.
האתגר אינו פשוט, היות וכמות הידע הארגונית אינסופית, ולא ברור איך להשתלט על כלל הידע הארגוני ולטפל בכולו. מספר הנחות יסוד לפני שמתחילים: מסע: ניהול ידע הוא בבחינת מסע ארוך, אולי אפילו אינסופי, המורכב מקטעים-מקטעים. בכל שלב, מקדמים נושא מסוים ומסייעים להשגת יעד נוסף ושיפור רמת ההישג

# data[].attributes.body
https://www.globes.co.il/news/article.aspx?did=179163

# data[].attributes.attachment_link.title
משבר? מה פתאום משבר?

# data[].attributes.headline
הידע מצוי בשפע אך היכולת להשתמש בו אינה תמיד מצויה -שוהם אלקובי 

# data[].attributes.subject
הידע מצוי בשפע אך היכולת להשתמש בו אינה תמיד מצויה -שוהם אלקובי 

# data[].attributes.attachment_link.title
על הרפורמה ופערי הידע

# data[].attributes.body
https://eureka.org.il/item/54196/%D7%9E%D7%94%D7%99-%D7%94%D7%AA%D7%A4%D7%95%D7%A6%D7%A6%D7%95%D7%AA-%D7%94%D7%9E%D7%99%D7%93%D7%A2-%D7%95%D7%9B%D7%9E%D7%94-%D7%9E%D7%99%D7%93%D7%A2-%D7%A0%D7%95%D7%A6%D7%A8-%D7%91%D7%A2%D7%95%D7%9C%D7%9D

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
התפוצצות המידע (Information explosion) בעולם היא תופעה שלא תיאמן. אם פעם היו 33 מיליון הספרים השמורים בספריית הקונגרס האמריקני מרשימים אותנו בכמות שלהם, כדאי לדעת שהעולם האינטרנטי מייצר כיום כמות של כמה ספריות כאלה בכל יום!

רוצים נתונים? - בכל דקה מעלים משתמשים לפחות 100 שעות של וידאו לאתר האינטרנט יוטיוב. אל פייסבוק לבדה אנו מעלים כמות של 300 פטה-בייטים של מידע בכל שנה. הצילום הדיגיטלי מאפשר לנו להעלות בכל יום מעל שני מיליארד של תמונות חדשות. הן לבדן מציעות משהו כמו אקסה-בייט של מידע דיגיטלי ביום. בכל שנה אנו מייצרים מאות אקסה-בייטים, כמות מידע המקבילה לכמה מאות או אלפי ספריות קונגרס חדשות בשנה!

אין ספק שאחד הגורמים העיקריים שמאיצים את קצב יצירת המידע החדש הזה הוא תוכן הגולשים. אתרים אישיים, בלוגים, פורומים ורשתות חברתיות הביאו לכך שכל אחד מאיתנו יוצר המון מידע חדש בכל יום, לא פעם לאורך כל היום. לא כל המידע הזה חשוב. רובו מידע אישי וחסר חשיבות לאנושות, אבל בכל זאת - הוא נוצר ונערם בכמויות בלתי נתפסות ולא יימחק כל כך מהר. יש לו שימוש למישהו.

עוד סיבה חשובה להאצת ייצור המידע היא ענן המחשוב. הענן הוא פלטפורמה שמחיר האחסון בה הולך ויורד, מה שמאפשר ייצור של מידע בכמויות גדולות ואיחסונו בזיל זול. צניחת המחירים שדורשות ספקיות הענן הציבורי הגדולות, דוגמת אמזון, גוגל ומיקרוסופט, מגדילה את כמויות המידע הזה ללא הפסקה.

וגם אם לא נרצה בו, יש מי שאוגר את כל המידע הרב הזה למטרותיו. ההתייחסות לאוקיינוס המידע הזה היא כאל מאגר עצום שטומן בחובו הזדמנויות עסקיות והכנסות כספיות רבות.
הנה סרטון שמראה את כמויות המידע העצומות שמייצר המין האנושי כיום:

ומה הבעיה האנושית עם כמות המידע הזו:

ובחיוך, הנה האנשים שמוצפים במידע הרב ומתמכרים:

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
התפוצצות מידע

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
טיפים לילדים

# data[].attributes.attachment_link.title
מהי התפוצצות המידע וכמה מידע נוצר בעולם?

# data[].attributes.attachment_link.description
כמה רב המידע בעולם? התפוצצות המידע (Information explosion) בעולם היא תופעה שלא תיאמן. אם פעם היו 33 מיליון הספרים השמורים בספריית הקונגרס האמריקני מרשימים אותנו בכמות שלהם, כדאי לדעת שהעולם האינטרנטי מייצר כיום כמות של כמה ספריות כאלה בכל יום! רוצים נתונים? - בכל דקה מעלים משתמשים לפחות 100 שעות של וידאו לאתר האינטרנט יוטיוב.

# data[].attributes.body
https://business-excellence.co.il/blog/435-knowledge-sharing

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
זאב רונן, מצוינות בעסקים

# data[].attributes.attachment_link.title
מדוע חשוב להעביר ידע בארגון?

# data[].attributes.attachment_link.description
באחת החברות שניהלתי בעבר, גייסנו את אבי כמהנדס החברה. אבי חשש מאד שייקחו לו את התפקיד וכדי להבטיח שדבר כזה לא יקרה, הוא נהג לשמור לעצמו את כל הידע החדש שהחברה צברה. כאשר שאלתי אותו...

# data[].attributes.headline
איך נחזק את תרבות הידע בארגון? - מיתר ששון 

# data[].attributes.subject
איך נחזק את תרבות הידע בארגון? - מיתר ששון 

# data[].attributes.attachment_link.title
כיצד נחזק את תרבות ניהול הידע בארגון?

# data[].attributes.attachment_link.description
בבואנו לנהל ידע בארגון עלינו להשכיל לשלב בין ארבעה היבטים משלימים; תוכן, מחשוב, תהליך ותרבות. תרבות שיתוף ידע בארגון היא אינה נתון טריוויאלי. ידע הוא נכס המצוי בבעלות הפרט, וככזה ההחלטה אם לשתף בו את הזולת או לא מצויה כמעט >>

# data[].attributes.body
https://guides.loc.gov/flat-earth/articles

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Orlando Ferguson, cartographer. Map of the square and stationary earth: four hundred passages in the Bible that condemn the Globe Theory, or the Flying Earth, and none sustain it; this map is the Bible map of the world. [1893]. Library of Congress Geography & Map Division.

Rowbotham's successors and those who would try to refute them have continued their debates in the journals and magazines of the day.

Journal and magazine articles appear here. As with books, the list has been broken down, with materials from outside the Library of Congress being given their own list following that of the Library of Congress materials. The resulting resource lists have been organized by author's surname where known, and then by title.

The Flat Earth and its Advocates: A List of References was originally published in May of 1998. Works which postdate 1998 are drawn from the new material available in the collection on the subject.

The subscription resources marked with a padlock are available to researchers on-site at the Library of Congress. If you are unable to visit the Library, you may be able to access these resources through your local public or academic library.

# data[].attributes.attachment_link.title
Research Guides: The Flat Earth and its Advocates: A List of References: Journal Articles

# data[].attributes.attachment_link.description
For thousands of years people have known the earth is a sphere, yet, periodically, doubters come forward to challenge the fact. This guide provides links to books and journal articles on the pseudoscientific theory that the earth is a flat disc.

# data[].attributes.body
https://www.pc.co.il/upcoming-conferences/273961/

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
אנשים ומחשבים - פורטל חדשות היי-טק, מיחשוב, טלקום, טכנולוגיות

# data[].attributes.attachment_link.title
המשימה: שימור ידע ארגוני בעולם דיגיטלי -

# data[].attributes.attachment_link.description
כתבה: אביבית בן סימון. כולנו מנהלים חלק גדול מהתקשורת היומיומית שלנו עם העולם באמצעות ממשקים דיגיטליים שונים. אנחנו משתפים חוויות, דעות וידע ברשתות חברתיות, אפליקציות מסרים ועוד. הדבר לא שונה גם בארגונים: חיי היום יום של העובדים מתנהלים דרך פלטפורמות דיגיטליות ולכן, גם הידע הארגוני שנצבר בראש שלהם חייב לעבור דרך כלים דיגיטליים.

# data[].attributes.body
https://www.calcalist.co.il/calcalistech/article/hj3t5ip8k

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
מאסה עצומה של תמונות שנמחקו מאתרים פופולריים היא תזכורת להחמצה: שימור מידע בעידן האינטרנט הוא קורבן של המהפכה הדיגיטלית, ואותם כלים שיכלו להפוך את הידע זמין לכל, מאפשרים לשנותו ללא הרף

# data[].attributes.attachment_link.title
האינטרנט זוכר הכל חוץ ממה שלא | כלכליסט

# data[].attributes.attachment_link.description
מאסה עצומה של תמונות שנמחקו מאתרים פופולריים היא תזכורת להחמצה: שימור מידע בעידן האינטרנט הוא קורבן של המהפכה הדיגיטלית, ואותם כלים שיכלו להפוך את הידע זמין לכל, מאפשרים לשנותו ללא הרף

# data[].attributes.headline
איליה בלנקי 

# data[].attributes.subject
איליה בלנקי 

# data[].attributes.body
https://www.themarker.com/technation/2022-10-21/ty-article-magazine/.highlight/00000183-f489-db4c-abab-fd9dd7970000

# data[].attributes.body
https://www.pc.co.il/upcoming-conferences/273961/

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
אנשים ומחשבים - פורטל חדשות היי-טק, מיחשוב, טלקום, טכנולוגיות

# data[].attributes.attachment_link.title
המשימה: שימור ידע ארגוני בעולם דיגיטלי -

# data[].attributes.attachment_link.description
כתבה: אביבית בן סימון. כולנו מנהלים חלק גדול מהתקשורת היומיומית שלנו עם העולם באמצעות ממשקים דיגיטליים שונים. אנחנו משתפים חוויות, דעות וידע ברשתות חברתיות, אפליקציות מסרים ועוד. הדבר לא שונה גם בארגונים: חיי היום יום של העובדים מתנהלים דרך פלטפורמות דיגיטליות ולכן, גם הידע הארגוני שנצבר בראש שלהם חייב לעבור דרך כלים דיגיטליים.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
נכתב על ידי אורטל שמלץ ורינתיה ברוכים לוין

דמיינו שתי קצינות צעירות שמתרוצצות בבה"ד של חיל החינוך והנוער בסוף שנות ה-90. ככה נפגשנו. מאז עברנו אבולוציה מקצועית רצינית אבל בכל פגישה מקרית או יזומה זה עדיין מרגיש כמו אי שם בבה"ד.
אז אורטל שמלץ היא מנכ"לית 'אורטל ניהול ידע' המתמחים בליווי תהליכי ניהול ידע משלב איתור צורכי הידע ועד לעיצוב והטמעת הפתרונות (טכנולוגיים ומתודולוגיים), במגוון רחב של ארגונים (ציבוריים, ארגוני מגזר שלישי, חברות מסחריות, סטארטפים ועוד). חוץ מכל זה היא גם יזמת חברתית ושותפה בסטרטאפים העוסקים בעולם העבודה המשתנה.
ו רינתיה ברוכים לוין מנהלת את limi עוסקת בהדרכה ולמידה עוד מהצבא, לומדת נצחית ומאוהבת במקצוע הזה. יועצת אסטרטגית ללמידה בארגונים עסקיים וציבוריים, מרצה, מכשירה אנשי למידה ארגונית, מנהלת את קהילת "למידה ארגונית" בפייסבוק ופודקאסטרית בפודקאסט "פיצוחים".
הנה הפתיח שלנו
רינתיה: "אורטל נראה לי הגיע הזמן שאנשי למידה בארגונים יבינו אחת ולתמיד מה זה ניהול ידע... אני כל הזמן ליד זה אבל לא בטוחה שאני מבינה את זה לעומק. בתור כוהנת ניהול הידע בארץ אשמח שתבואי לעזרת חברה".

אורטל: "סבבה רינתיה, לא להילחץ. תכירי בחור בשם תומס דוונפורט שטבע ב-2005 את המושג עובדי ידע - 'עובד בעל דרגה גבוהה של השכלה, מומחיות או ניסיון, אשר החלק הארי בעבודתו קשור ליצירה, הפצה או יישום של ידע'. מבחינת ארגונים רבים, ההגדרה הזו הניחה את אבן הבסיס לעיסוק בתחום ניהול הידע. ההבנה שמרבית העובדים במדינות המפותחות מועסקים בתחומי המידע והשירותים ושהידע הוא המשאב העיקרי שמייצר איתנות, חדשנות וצמיחה של ארגונים לא השאירה למנהלים ברירה אלא לקיים תהליכי ניהול ידע, כחלק משלל תהליכי הניהול אותם הם מובילים. דהיינו אנשי הלמידה בארגונים לעיתים רבות (בין אם הם רוצים ובין אם לא...) עוסקים בניהול ידע מתמיד".

רינתיה: "כפרה עלייך דפקת כאן ידע! את יודעת ב סקר תעשיית הלמידה הארגונית בישראל למעלה מ-50% מיחידות הלמידה ציינו כי הן עוסקות גם בניהול הידע הארגוני!"

אורטל: "וואו... זה די משוגע...!"

רינתיה: "נכון! אבל תקשיבי מתי נפל לי האסימון שיש חיבור מטורף בין המקצועות ועם זאת אנחנו לא מבינים הרבה. לפני כמה זמן עשיתי ייעוץ אסטרטגי בחברת ביטוח גדולה. ניסינו להבין מה צריכה להיות תפיסת הלמידה של אחת מהחטיבות המרכזיות שלהם. כחלק מהאבחון הלכתי לשטח וביקשתי לדבר עם כמה עובדים. על הדרך ראיתי שלאחת מהן יש מול המחשב מלא פתקיות נדבקות בצבעים. היא הסבירה שככה היא עוקבת אחרי מה ואיך משתנה במידע... הייתי בשוק".

התמונה לא להמחשה בלבד, אמיתית לגמרי!

"אצל העובד לידה היו מגשיות קטנות בהן הוא סידר את הנהלים החדשים כל פעם. הייתי בהלם. הרי הם מודרכים פעם בחודש על כל הידע... מה נסגר... ואז זה היכה בי. אין להם מערכת לניהול ידע וכל פעם הם צריכים להדפיס את תכני ההדרכה / לתייק כל אחד בדרכו את המידע החדש וכולי. יענו לא משנה כמה נשקיע בהדרכות... אין סיכוי שהמידע יוטמע ולכן אנשי הלמידה חייבים לדחוף לניהול ידע ובעצם לטייב את הלמידה לעבודה חכמה עם מערכת ניהול הידע ולתרגול מרובה. החיבור בין שתי העולמות כ"כ מתבקש!"

אורטל: "יאללה אני על זה...".

אז ישבנו וכתבנו על החיבור בין שתי העולמות... מקוות שיעזור לקדם את האנשים והארגונים שלכם.

אז מה זה בכלל ניהול ידע?

"ניהול ידע הוא פילוסופיה ניהולית. אוסף של עקרונות, תהליכים, מבנים ארגוניים וטכנולוגיות אשר מסייעים לאנשים לשתף ולמנף את הידע שלהם בהיבטים מקצועיים ועסקיים" (David Gurteen 2008).
בפועל ניהול ידע היא פרקטיקה שעוסקת במיצוי הידע הקיים בראשם של אנשים ובמידע הקיים בארגון כדי לסייע לארגון להשיג את מטרותיו. היכולת הארגונית לפתח ידע חדש ורלוונטי לאתגרי השעה, לאתר ידע מעשי (Best Practices) שפותח והוכח כמוצלח, להמשיג אותו באופן שמאפשר הפצה ושימוש חוזר בו בחלקים שונים בארגון.
אנשים וארגונים מבלבלים בין ניהול מידע לניהול של ידע. אז בואו נעשה קצת סדר במושגים.

אוסף של מספרים ואותיות המהווים את חומר הגלם הבסיסי ביותר, והם לכשעצמם חסרי משמעות.

בחברת שושו ישנה עזיבה של 30% מהעובדים בכל סוף שנת פעילות.

הנתון טוב או רע? מה ניתן ללמוד מהנתון הזה? הנתון לכשעצמו אינו מספק.

אוסף של נתונים שהאינטגרציה או ההשוואה ביניהם מייצרת משמעות. המידע בא לידי ביטוי בארגונים בתצורת נהלים, הנחיות, חוברות הדרכה, דוחות וכד'. המידע הוא אובייקט חיצוני לאדם וניתן לשמור ולהפיץ אותו במגוון ערוצים.

בחברת שושו ב-2019 הייתה עזיבה של 45% מהעובדים וב- 2020 עזיבה של 30%.

הצבת שני הנתונים יחד מייצרים מידע שכבר ניתן להבין ממנו משהו לגבי המגמה של עזיבת עובדים בחברה.

מידע שעבר תהליכי עיבוד והפנמה ע"י האדם.

הידע הוא תמיד אישי/ סובייקטיבי, הוא מבוסס על תפיסות עולם, ערכים, ידע וניסיון קודם, ואלו שונים מאדם לאדם. הידע מאפשר פעולה, כלומר הוא מעשי או בעל פוטנציאל לעשיה.

הידעת?! בעולמות הלמידה ניתן להתייחס לידע ככישורים, יכולות או מיומנויות.

15 אנשים נוכחים באותה הדרכה, בה מועברת מצגת ע"י מדריך. המצגת מכילה 'מידע' אותו מוסר המדריך. ישנם לומדים שהמידע יעבור לידם ולא יתחולל תהליך הפנמה או למידה, וישנם לומדים שמשפט, דוגמה או תוכן שהועבר ע"י המדריך התחבר לידע שכבר קיים אצלם ו'הפיל להם אסימון'. הרגע הזה שבו נפל האסימון הוא הרגע שבו נוצר ידע אישי אצל הלומד.

ידע סמוי הוא ידע פרקטי, מעשי שלרוב הוא אינו מפורש ואינו מתועד, אך הוא מהווה את הידע הנחשק אליו שואפים להגיע ולמצות כלל מנהלי הידע. ידע סמוי עשוי להיות גלוי וידוע לאדם עצמו אך סמוי לשאר העובדים בארגון, כלומר לעובד יש ידע ייחודי שהוא יודע ליישם הלכה למעשה בעבודתו אך עובדים אחרים אינם נגישים לידע הזה ואינם יכולים לעשות בו שימוש.

הידעת?! ידע סמוי עשוי להיות גם סמוי לאדם עצמו. כלומר אני יודעת לבצע משימה מסוימת בצורה יוצאת דופן אבל אני לא יודעת להגיד מה בדיוק אני עושה שהופך את הפעולה לכל כך מוצלחת.

מודל 'היררכיית המידע' מציג את הקשר בין המושגים:

דרך נוספת להסתכל עליו היא:

נתונים הם בעצם הבסיס הגולמי שממנו ניתן להפיק מידע באמצעות אינטגרציה של נתונים והענקת משמעות ארגונית. מעל למידע מצוי הידע האישי, הניסיון המעשי של האנשים בארגון. השימוש בנתונים, במידע ובידע האנושי מאפשרים לארגון לממש תהליכים של בינה עסקית; היכולת לקבל החלטות המבוססות על מידע וידע לצורך שיפור ביצועי העתיד.

למה בכלל צריך ניהול ידע (ולמידה)?

זו שאלה שכאילו מצחיק לשאול, אבל עדיין לא בטוח שאנחנו מבינים לעומק את שלל האתגרים שנוצרים בארגונים עליהם ניהול ידע (ולמידה) עשוי לתת מענה:

1. עומס וריבוי מקורות מידע - אתם מכירים את התחושה ביום ראשון בבוקר של פתיחת המייל אחרי סוף שבוע של מנוחה, החרדה מפני עשרות המיילים שמחכים לטיפול שלנו היא רק קצה הקרחון של עומס המידע הצפוי לנו. דוחות ומסמכים שמחכים שיכתבו אותם או מחכים להתייחסות, מיליון הודעות בקבוצות הווטסאפ המקצועיות שאנחנו משתייכים אליהם, הודעות בקהילות מקצועיות שנרצה להגיב אליהם ועוד אלף ואחד פריטים שמתרוצצים סביבנו וממתינים לתשומת הלב שלנו.

2. קבלת החלטות מבוססות נתונים - ישנה דרישה הולכת וגוברת בארגונים לבסס תהליכי קבלת החלטות על נתונים ומידע ולא רק על ניסיון ותובנות של אנשי המקצוע. הדבר דורש מעובדים ומנהלים לעסוק בתהליך שיטתי של איסוף ועיבוד נתונים כחלק בלתי נפרד מעבודתם.

3. ניהול של עובדים מומחים - למי מאיתנו את העובד הזה שיודע יותר טוב מאיתנו מה הוא צריך לעשות? אם בעבר המנהל היה איש המקצוע מספר 1 אז היום לרוב המקרה הוא הפוך. מנהלים מתמקצעים בניהול תהליכים ועובדים רבים מחזיקים ידע מקצועי רב יותר מלמנהלים שלהם. כיצד מנהלים בסביבה עתירת ידע? כיצד מנהלים עובדים מומחים שאנחנו לא תמיד בקיאים בתחומי ההתמחות שלהם?

4. ריבוי דורות - בעת הזו נמצאים יחד בארגונים ארבע דורות: בייבי בומרס, דור ה- X, דור ה- Y ולאחרונה הצטרפו גם הצעירים שבחבורה בני דור ה- Z. סגנון התקשורת שונה מהותית, האופן בו מעבירים מידע, האופן בו לומדים, מקיים מפגשי חשיבה. תחשבו על תהליכים של שיתוף בידע, כיצד מתנהלות ישיבות, איך נראים מסמכי תיעוד של הבייבי בומרס לעומת מסמכי תיעוד של בני דור ה- Y.

5. להפוך את הידע האישי לארגוני - אנשים צוברים ידע רב וניסיון מקצועי במהלך עבודתם. אחד האתגרים הוא כיצד להעביר חלק מהידע האישי הסמוי למידע ארגוני שניתן להעביר ולהטמיע אותו בעבודתם של אנשים אחרים. לאפשר המשך צמיחה של הארגון תוך התבססות על ידע וניסיון של עובדים מומחים.

6. צמצום איבוד ידע כתוצאה מתחלופת עובדים - אחת הצמתים בהן יש אובדן רב של ידע הוא בהחלפת תפקידם. כאשר עובד ותיק/ מומחה עוזב את הארגון ונדרש להעביר את הידע המקצועי שלו למחליף. כיצד מחליטים מה הוא הידע הקריטי? איך מצליחים להעביר ניסיון שנמצא בקצה האצבעות לאדם אחר? מה קורה כאשר המומחה עוזב את הארגון בנסיבות לא טובות? כיצד זה משפיע על המוטיבציה שלו להעביר הלאה את הידע שלו?

7. איך מונעים חזרה על טעויות? איך משחזרים הצלחות? - בכל יום נולדים לקחים ותובנות חדשות. כמעט בכל פעולה לא מוצלחת אנחנו מוצאים את הדרך לתקן בין אם באמצעות מתודולוגיה של הפקת לקחים ובין אם זה שיפור ביצועים שנעשה על בסיס יומיומי. איך מצליחים להטמיע את הלקחים כך שישמו את האנשים בפעולה הבאה שלהם ובאמת ישפיעו על שיפור ביצועים? מהי הצלחה? כיצד מאתרים את המרכיבים שהובילו להצלחה הזו? כיצד ניתן לשכפל אותה באופן שיטתי?

מה בין ניהול ידע ולמידה?

אמ;לק - המטרה היא אותה מטרה, הדרך לממש אותה שונה.

יש מכנה משותף אדיר בין עולם ניהול הידע לעולמות הלמידה הארגונית וכן יש גם מאפיינים שונים וייחודיים.

מטרות - המטרות של ניהול הידע זהות למטרות תהליכי הדרכה ולמידה בארגונים והיא שיפור ביצועי העובדים והארגון באמצעות שכלול הידע והמיומנויות. לדוגמה: פתרונות ניהול ידע אפקטיביים יהיו כאלה שכאשר הוא ידבר הלכה למעשה עם לקוח ותצוץ שאלה או פער בידע הוא יוכל להשלים אותו תוך כדי הפעולה עצמה. גם למידה משמעותית היא כזו שתטפל בפער, תמנע אותו ותשפיע על הביצוע לטובה רק שלעיתים היא לא בהכרח "תתלבש" על הביצוע עצמו.

תרבות - המאפיינים התרבותיים של ניהול הידע נשענים לרוב על א פורמאליות. התרבות גורסת שהידע נוצר תוך כדי אינטראקציה בין העובדים, על שבירה של המבנה ההיררכי של בעלי התפקידים בארגון ועל למידה בכל מקום ובכל זמן. אנחנו יודעות שלכולכם קופץ עכשיו בראש מודל 70:20:10 - נכון... המחקרים כבר הוכיחו שאנשים לומדים בסביבת העבודה טוב יותר. הנה עוד חיבור מתבקש.

שימו לב כי בעולמות ההדרכה המסורתיים לרוב התרבות היא שיש מדריך בעל ידע ולומדים חסרי ידע או בעלי ידע דל יותר משל המדריך והלמידה מתבצעת בצורה חד כיוונית. לכן שם עלולה להיות פגיעה בניהול הידע ובתפיסות אותן ציינו קודם.
שורה תחתונה: מכנה משותף כמעט זהה. הדרך להגיע אל המטרות לעיתים שונה מאוד.

מוטיבציה - המוטיבציה לצרוך ידע חדש בניהול הידע היא תמיד של האדם הלומד. בתהליכי הדרכה שיטתיים שמתקיימים בארגונים לרוב המוטיבציה ללמידה היא של הארגון. כלומר הארגון יוזם את ההדרכה ומזמין אליו אנשים. כמובן שעובדים רבים ששים ללמוד ובעלי מוטיבציה רבה. אך בניהול הידע הנחת היסוד היא שלא תתקיים פעילות ללא יוזמה ואקטיביות של העובד עצמו. עכשיו איזה קטע! גם בעולם הלמידה הארגונית ובגישות החדשניות יותר לניהול למידה בארגון אנחנו נקדם למידה באחריות עובדים ומנהלים, נעבוד על המוטיבציה ועל תשתיות הלמידה. לכן אם הארגון שלכם או אתם כבר עמוק בתוך ההבנה הזו, החיבור לניהול הידע יהיה עבורכם טבעי מאוד.
שורה תחתונה: מכנה משותף כמעט זהה, אלא אם אתם עדיין יותר בעולם ההדרכה הקלאסית.

משאבים - כאן יש עניין רציני. כיום כולנו כבר שואפים לצרוך למידה וידע בכל מקום ובכל זמן. כדי לנצל נכון את המשאבים הארגוניים, לדעתנו, תמיד נכון יהיה להשקיע יותר בניהול הידע והנגשתו מאשר בפיתוח וניהול תוצרי הלמידה. למה? כי ניהול ידע בהגדרה תומך ביצוע. למידה, לעיתים באופן מוצדק, לא. ובכלל כדי לקדם תהליכי למידה איכותיים לאורך זמן אנחנו זקוקים לניהול ידע איכותי. רק צריך להיפרד מהקונספציה שהידע חייב להיות רק אצל המדריך / המומחה ומונגש רק במצגת / לומדה.
שורה תחתונה: מכנה משותף כמעט זהה, אלא אם אתם עדיין יותר בעולם ההדרכה הקלאסית.

מיקום הלמידה - בלמידה המסורתית (נראה לנו שהבנתם שממש כדי להשתמש בה במינון מבוקר) הלמידה נעשית מחוץ למסגרת העבודה. כלומר העובד עוזב את המשימות שלו ומבצע עצירה ללמידה. בתהליכי ניהול הידע הלמידה נעשית תוך כדי העבודה והיא נדרשת לתמולך את הביצועים וההחלטות תוך כדי העבודה. רק באופן הזה פתרונות ניהול הידע רלוונטיים לעובדים. לדוגמא: נציג במוקד שירות יעבור קורס/ הדרכה על תפקידו ומשימותיו במוקד, טרום כניסתו לתפקיד או ריענון במהלך התפקיד ואפילו תדריך בכל בוקר לפני עליה למשמרת. פתרונות ניהול ידע אפקטיביים יהיו כאלה שכאשר הוא ידבר הלכה למעשה עם לקוח ותצוץ שאלה או פער בידע הוא יוכל להשלים אותו תוך כדי הפעולה עצמה.
שורה תחתונה: מכנה משותף כמעט זהה אך הוא עלול להיתפס כסותר לעיתים.

ארגון המידע - בכל תהליך למידה יש את הפדגוגיה/שיטות ההדרכה לצד גרעין התוכן המקצועי. העקרונות לארגון המידע בתהליכי למידה הן לרוב לפי התוצאות והתפקוד, צירי הלמידה, מהקל אל הכבד וכד'. בפתרונות ניהול ידע העקרון המרכזי לארגון המידע הוא התאמת השפה והשיטה למאפייני צרכן המידע. כלומר לאופן בו הכי נוח לו לאתר את המידע, החל מהשפה של הקטלוג, דרך המדיום (חיפוש חופשי, סרגי ניווט, תגיות וכד') תו"כ ביצוע.
שורה תחתונה: מכנה משותף חלקי.
ודאי יש עוד קווי דמיון רבים וככל שעולמות ההדרכה הופכים יותר דיפרנציאליים ומותאמים אישית, ומתבססים על הנגשת מידע וצריכה עפ"י דרישה הם מתקרבים אף יותר. כך או כך אנשי הלמידה ואנשי ניהול הידע הם שותפי תפקיד אסטרטגיים בהובלת תהליכי למידה ושיפור ביצועים בארגון. תהיו חברים :)

אז עכשיו בואו נצלול לעולם ניהול הידע!
שורה תחתונה: מכנה משותף נמוך.
מודל יצירת הידע בארגון

תכירו את מודל יצירת הידע בארגון SECI. נונקה הוא אחד החוקרים המשמעותיים בתחום ניהול ידע, הוא פיתח את מודל יצירת הידע בארגון שממצה את מהותו של ניהול הידע בארגונים:

בואו נפרק לאט ובטוח את המודל.
המודל שם דגש על מעגל שלם של ידע סמוי ואישי שמקבל ביטוי והמשגה ארגונית, שעל בסיסה ניתן לפתח ידע חדש שאותו על העובדים להטמיע בעבודתם:

סוציאליזציה - מרבית האינטראקציות להחלפת הידע בארגונים מתבצעות באחד על אחד ובהן מועבר ידע סמוי. דמיינו את פינת הקפה או ההפסקה בכנס שם נפגשים אנשים, שם צצים האתגרים ומחליפים ידע לגבי שיטות עבודה וכד'. בשלב הזה הידע הסמוי מחליף ידיים ועובר בעצמם מאדם לאדם.

החצנה - שלב השני מתייחס לאותן צמתים בארגון שבהן הידע הסמוי הופך למידע גלוי שניתן להפיץ אותו ולהעביר אותו ליותר מאדם אחד שנמצא באינטראקציה עם עובד אחר. אנחנו רואים את זה כאשר אנשים כותבים נהלים, חוברות הדרכה, מיילים עם הסבר, תדריכי בוקר וכד'.

הרכבה / שילוב - בשלב הזה ארגונים עסוקים בפיתוח ידע חדש. ידע חדש המתבסס על מידע גלוי (וסמוי כמובן). כלומר יצירה של שיטות עבודה חדשות, פיתוח והמשגה של פרקטיקות מיטביות והפיכתם לתורת עבודה ועוד.

הפנמה - מעגל ניהול הידע הארגוני מסתיים לא כאשר יש מידע חדש שפותח בארגון, אלא כאשר העובדים מפנימים אותו והופכים אותו ממידע ארגוני חזרה לידע אישי שניתן ליישם.

אנשי הלמידה ואנשי ניהול הידע למעשה מובילים תהליכים כאלו כל הזמן. ההמשגה של הרכיבים וההבנה של מנגנון הפעילות הזה תורמת במידה רבה לפיתוח תהליכים חכמים יותר. אז...

סמנו את צמתי ההחצנה ואפילו דאגו לייצר אותם.

תלבישו על הצמתים הללו תהליכי למידה או וודאו שמתהליכי הלמידה האלו עוברים לשלבי ההרכבה והשילוב.

טפלו היטב בהטמעה, מה שקראו לו בעבר "היום שאחרי ההדרכה".

פתרונות לניהול ידע

איך עושים את הפלא הזה שנקרא ניהול ידע? בגדול ניתן לחלק אותם לשניים: טכנולוגיים וארגוניים.
פתרונות טכנולוגיים כגון: פורטל, אתר, קהילה (על זה אפשר לקרוא בהרחבה ב מאמר שלנו), מנוע חיפוש, מִנְהלת ידע, שימוש במדיה חברתית (לדוגמה ויקיפדיה ארגונית או בלוג), ניהול מסמכים.
פתרונות ארגוניים, כגון: שימור ידע פורשים, תהליכי הפקת לקחים, ניהול תובנות, למידה מהצלחות, פיתוח תורה מקצועית, ניהול נהלים, חוכמת ההמונים בארגונים.
דומה מאוד ללמידה לא?
אפשר לקרוא בהרחבה בערך של ניהול ידע בויקיפדיה.

4 מרכיבי ניהול הידע

בכל תהליך של ניהול ידע נתחיל מאיתור צורכי הידע בארגון, אח"כ נעבור לעיצוב הפתרונות ושם להטמעה שלהם.
לארבעת מרכיבי ניהול הידע יש השפעה מכרעת על עיצוב פתרונות ועל הגדרת האסטרטגיה הארגונית לניהול הידע. המרכיבים מלווים אותנו לאורך כל שלבי הפעילות שלו:

מאפייני הידע הארגוניים - ישנם מאפיינים ייחודיים לסוגי מידע שונים. יש מידע סטטי לעומת מידע דינאמי שמתנה ללא הרף, האם מדובר על מידע תיאורטי או ידע פרקטי ועוד.

כלים ומנגנונים לניהול הידע - אין ארגון שלא מנהל ידע. יש כאלה שמנהלים אותו בצורה אפקטיביות פחות או יותר אבל לכל ארגון יש מנגנונים שניתן לרתום לטובת קידום ניהול ידע ארגוני; ישיבות צוות, ניהול מסמכים, מערכות מידע מסוגים שונים, נהלי עבודה, תהליכי למידה ועוד.

תהליכי העבודה - ידע שלא מצוי בהקשר למשימה או החלטה הוא ידע שאינו רלוונטי. ידע שמעמיס. לכן בכל פרויקט של ניהול ידע נרצה למפות את תהליכי העבודה ולהנגיש את המידע והידע הרלוונטיים לכל שלב או משימה. בהקשר הזה נאמר המשפט הידע הנכון לאדם הנכון בזמן הנכון.

תרבות ארגונית - לתרבות של כל ארגון השפעה מכרעת על עיצוב פתרונות לניהול הידע. עשויים להיות שני ארגונים באותה התעשייה עם צרכים זהים אך נדרש להטמיע פתרונות מסוגים שונים על מנת שאלו יאומצו ויוטמעו בשגרת הפעילות ובתרבות הארגונית.

למשל, בשלב איתור צורכי ידע בארגון נתמקד בהבנת המאפיינים של כל אחד מארבעת המרכיבים הנ"ל - אנחנו רוצים להבין את מאפייני המידע והידע, את מאפייני התרבות הארגונית, להכיר לעומק את תהליכי העבודה כדי להנגיש מידע בהקשר למשימה ולמפות את הכלים והמנגנונים העומדים לרשות הארגון. הבנת תמונת המצב הארגונית בכל אחד מארבעת המרכיבים תאפשר לנו לעצב פתרונות מותאמים וכן לגבש אסטרטגיה ארגונית שמצג אחד מתייחס למצב הנתון ומצד שני מאתגרת אותו, גורמת לארגון להימתח.

גם בתהליכי הלמידה שאנחנו מייצרים יש נגיעה מכרעת בכל אחד מהמרכיבים האלו. לעיתים כשאנחנו מבצעים אבחון אנחנו בוחנים לעומק גם את המרכיבים האלו. ככל שנבין את משמעות הרכיבים, נוכל להבין מתי ניהול ידע עשוי להיות פתרון אותו כדאי שנציע רגע לפני שאנחנו רצים לפתח תהליכי למידה.

2 הגישות המרכזיות לניהול ידע

לאורך השנים התפתחו שתי גישות מרכזיות לניהול ידע:

הגישה האמריקאית היא גישה מכניסטית, גישת המערכות. היא גורסת כי ניהול שיטתי של נתונים ומידע וניתוח שלהם יובילו לפיתוח ידע חדש בארגון ולניהול ידע שיטתי ואפקטיבי.

הגישה היפנית מניחה כי ידע הוא אישי וסמוי ומצוי בראשם של אנשים. ועל כן הכלים בגישה היפנית מעודדים שיח בין עובדים ומפגשים מובנים להחלפת ידע (קהילות ידע ועוד).

היישום של הגישות תלוי במאפיינים שאיתרנו בארבעת מרכיבי ניהול הידע שתוארו לעיל.

לסיום קבלו כמה טיפים על ניהול ידע אפקטיבי, במידה ואתם רצים על זה לבד 😊

טיפים ותובנות

1. למידה חכמה - אי שם בימי העבודה של רינתיה בפלאפון היא הייתה שותפה בפרויקט: להוציא את המידע מהמצגות ולגרום למדריכים להדריך רק עם ה"אינפו" (מערכת ניהול הידע אז). זה היה קשה אבל כל כך הוכיח את עצמו... חסכנו המון זמן למידה, לימדנו את החניכים ללמוד לבד, מנענו כפילויות וטעויות ועוד ועוד. הקיצר, תמיד תעדיפו ניהול ידע חכם ותלבישו עליו את הלמידה ולא להיפך.

2. מיצוי כלים קיימים - תסרקו מה יש לכם מתחת לפנס לפני שאתם רצים לאמץ טכניקות וטכנולוגיות חדשות. לאנשים הרבה יותר קל לאמץ שינויים בשגרות וכלים שכבר יש בארגון (ושיפור שלהם כדי שיותאמו לניהול אפקטיבי של ידע) מאפשר להתרגל למשהו חדש.

3. מתאימים את הגלגל - ביישום פתרונות לניהול ידע אנחנו לא עושים העתק הדבק. זה שפתרון עבד פלאים בארגון מסוים לא אומר דבר על היישום שלו בארגון אחר. ההתאמה לארבעת המאפיינים שתיארנו לעיל קריטית להטמעת הפתרונות לאורך זמן.

4. האדם במרכז - לעיתים אנחנו מגיעים לעיצוב פתרונות בתחום הלמידה עם תחושה שאנחנו מכירים ויודעים את הצרכים. כי עשינו את התפקיד בעבר, כי אנחנו ותיקים בארגון... כדי לעצב פתרונות שמותאמים למאפיינים של העובדים, לסביבת התפקוד שלהם, לדפוסי עיבוד המידע שלהם, לאופן בו מחפשים מידע ועוד. יש לשלב את האנשים בעיצוב הפתרונות משלב הגדרת הצורך ועד להטמעה.

5. הטמעה בתוך תהליכים - ניהול ידע הוא לא פרויקט צד שעושים בכל שני לחודש בריכוז מאמץ. ניהול ידע הוא טבע שני לארגון דבר שנעשה תוך כדי העבודה עצמה. פתרונות שלו ישולבו באופן טבעי ואינהרנטי בתהליכי העבודה של העובדים צפויים להיעלם עם עזיבתו של המשוגע לדבר שייסד אותם. תגרמו למשוגע לדבר להתמסד.

6. להתרכז בליבה - יש אינספור ארגונים שמציגים לראווה מערכות לניהול מסמכים עם עשרות אלפי פריטים. כששואלים מי משתמש בזה? אנשים מתחילים לנוע בחוסר נוחות על הכיסא. אנחנו מנהלים ידע שמצוי בליבה הארגונית, בדברים שבאמת משפיעים על השגת מטרות הארגון ולא על מה שקל ונוח לעשות כמו לרכז את כל המסמכים באיזה פורטל. 'עדיף להיות שולי בתוך תהליך ארגוני גדול, מאפשר להקים תהליך גדול שהוא שולי לארגון'.

7. הכנת גרעין תוכן - בכל פתרון של ניהול ידע, המידע והידע הם הדבר העיקרי, כאילו דא. לא משנה אם מקימים: פורטל ארגוני, בלוג פנימי או מאגר שאלות נפוצות. בכולם יש צורך בעדכון שיטתי של המידע. אתם לא רוצים להגיע למצב שהגיע מועד הפרסום ואין לכם תוכן מוכן. על כן תכינו מראש גרעין מידע לפרסומים עתידיים. ממש תוכנית סדורה בה אתם מנתחים מתי נכון להעלות איזה מידע ו/או באיזו תדירות המידע מתעדכן, כך תוכלו להעריך זמני עבודה.

8. לפרגן, לפרגן, לפרגן - תהליך ניהול הידע דורש מעורבות של בעלי תפקידים רבים בארגון. מנהל הידע אינו המומחה, הוא לא מחזיק את הידע המקצועי אלא מאפשר אותו. הדרך הטובה ביותר לרתום עמיתים לתהליך היא לפרגן ולהעצים את התרומה שלהם, להדהד אותה בארגון באופן אותנטי ובכל הזדמנות.

9. אל תתנו לזנב לקשקש בכלב - מכירים את המשפט של מאיר אריאל? 'בסוף כל משפט שאתם אומרים בעברית, יושב ערבי עם נרגילה'? אז ככה גם אם פתרונות לניהול ידע. בהתחלה של כל פתרון הייתה בעיה שרצינו לפתור והוגדרה מטרה. אל תתאהבו בפתרונות שיצרתם, יש לבצע תהליכי בקרה ומדידה של מידת האפקטיביות שלהם והתרומה שלהם להתמודדות עם הבעיה שבגללה יצאנו לדרך.

מקוות שעכשיו שכולנו מבינים טוב יותר מה זה ניהול ידע נוכל למצוא את נקודות החיבור המתבקשות, לזהות את נקודות החוסר באבחון ולהוסיף עוד כלי רציני לארסנל הפתרונות שאנחנו מציעים לארגון.
נסיים בברכת שנה אזרחית טובה, שנמשיך ללמוד ולהתפתח ולחלוק זה עם זה ידע בקהילה המדהימה הזו!

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
רינתיה ברוכים לוין

# data[].attributes.attachment_link.title
בין ניהול ידע ללמידה ארגונית - limi

# data[].attributes.attachment_link.description
נכתב על ידי אורטל שמלץ ורינתיה ברוכים לוין דמיינו שתי קצינות צעירות שמתרוצצות בבה"ד של חיל החינוך והנוער בסוף שנות ה-90. ככה נפגשנו. מאז עברנו אבולוציה מקצועית רצינית אבל בכל פגישה מקרית או יזומה זה עדיין מרגיש כמו אי שם בבה"ד. אז אורטל שמלץ היא מנכ"לית 'אורטל ניהול ידע' המתמחים בליווי תהליכי ניהול ידע משלב...

# data[].attributes.headline
שימוש בידע לא צורך אותו - מיתר ששון

# data[].attributes.subject
שימוש בידע לא צורך אותו - מיתר ששון

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
אני נפגש פעמים רבות עם ארגונים שנמצאים בתהליך בחירה של מערכת ניהול ידע או ממש בתחילתו של פרוייקט של הטמעת מערכת ניהול ידע ארגוני. ארגונים אלו מנסים למצוא את הפתרון הטוב ביותר עבורם ומנסים לבדוק את הנושא מכמה זוויות. בשנים האחרונות (לשמחתי הרבה!) הייתי שותף לעשרות פרוייקטים של ניהול ידע, גדולים וקטנים ...

במהלך עבודתי אספתי כמה נושאים ושאלות שכדאי לשאול או לתת עליהם את הדעת לפני שבוחרים בפתרון זה או אחר.

מענה נכון על השאלות יכול להעלות משמעותית את סיכויי ההצלחה של הפרוייקט ובחירה במערכת שמתאימה לארגון שלכם. אם אתם בתחילתו או בעיצמו של תהליך הטמעת מערכת.. המדריך הזה במיוחד בשבילכם!

זו נראית לכאורה, שאלה פשוטה ובסיסית אך אם לא נענה עלייה כבר עכשיו אנחנו עלולים למצוא את עצמנו עם מערכת שלא מתאימה לצרכים שלנו ולא באמת מסוגלת לנהל את הידע של הארגון. יש הרבה מאוד סוגים של מערכות וחלקן מיועדות לנהל סוגים שונים של ידע בצורה טובה יותר או פחות ולכן חשוב למפות את הידע שלנו.

קטלוג מוצרים / שירותים / Fact Sheets / מחירונים

מסמכים מסוג office ו-PDF

מדריכים למשתמש

שאלות ותשובות נפוצות

מערכי הדרכה וסירטונים (דורש התייחסות מיוחדת)

תרחישים ותסריטי שיחה

טפסים (האם מיועד ללקוחות??)

מידע טכני וטיפול בתקלות

נהלים ורגולציה

* הערה קטנה לגבי סרטונים ומידע שמיועד ללקוחות, מדובר על שני נושאים שדורשים התייחסות מיוחדת (בהמשך)

ידע עבור נציגי שירות לקוחות צריך להיות קצר וממוקד ומשולב בתהליך העבודה של הנציג. נציג שירות צורך את הידע במהלך שיחה ולרוב כאשר הלקוח ממתין על הקו. המציאות במוקד שירות הלקוחות לא מאפשרת קריאה של "מגילות" ארוכות או הקדשה של זמן ארוך לחיפוש המידע

ידע או מידע עבור הלקוחות נצרך לדוגמא באמצעות אתר האינטרנט או פורטל Self Service ולכן צריך להיות כתוב באופן "שפוגש" את הלקוח, שפה שירותית יותר עם הנעה לפעולה במידת הצורך

מידע לאנשי מכירות הוא לעיתים השוואתי, נצרך גם במהלך פגישה עם לקוח וצריך להיות בר שיתוף

לכאורה, זו הייתה יכולה להיות השאלה הראשונה ברשימה שהרי בשל כך אנחנו מחפשים מערכת לניהול ידע.

ובכן, מגוון הסיבות למעשה הוא רחב מאוד ובדרך כלל מדובר על שילוב של דברים, הנה לפניכם כמה אפשרויות נפוצות.

המסמכים או הידע נמצא בתיקיות ברשת הארגונית או בתיקיות מקומיות ואינו נגיש לכולם, בוודאי לא מחוץ לארגון

המשתמשים אינם מצליחים למצוא את המידע (יש מנוע חיפוש?!)

המידע זמין רק לעובדים, אין אפשר לשתף עם לקוחות או ספקים

קשה או לעדכן את המידע ולכן המשתמשים לא עושים שימוש במערכת

המערכת הנוכחית לא נותנת מענה מספק או לא תומכת בסוג המידע הנדרש

המערכת הנוכחית אינה מיועדת לניהול ידע

# data[].attributes.attachment_link.title
7 דברים שאתם חייבים לבדוק לפני בחירת מערכת ניהול ידע עבורהארגון שלכם

# data[].attributes.attachment_link.description
אני נפגש פעמים רבות עם ארגונים שנמצאים בתהליך בחירה של מערכת ניהול ידע או ממש בתחילתו של פרוייקט של הטמעת מערכת ניהול ידע ארגוני. ארגונים אלו מנסים למצוא את הפתרון הטוב ביותר עבורם ומנסים לבדוק את הנושא מכמה זוויות. בשנים האחרונות (לשמחתי הרבה!) הייתי שותף לעשרות פרוייקטים של ניהול ידע, גדולים וקטנים ...

# data[].attributes.body
https://www.pc.co.il/news/228634/

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
אנשים ומחשבים - פורטל חדשות היי-טק, מיחשוב, טלקום, טכנולוגיות

# data[].attributes.attachment_link.title
″ארגונים שלא ימנעו איבוד ידע – יגרמו לעצמם נזק רב” -

# data[].attributes.attachment_link.description
″על המנהלים ואנשי הטכנולוגיה בארגון לבחון היכן הם לא יודעים שיש אפשרות לאיבוד ידע, וללמוד מה לעשות כדי למנוע זאת”, אמר אשר גליקמן, מנהל תחום ניהול מסמכים וידע במטרופולי-נט

# data[].attributes.body
http://www.yigalchamish.com/blog/?p=66639

# data[].attributes.attachment_link.title
10 תובנות על ניהול ידע בארגונים - מה אנחנו יודעים כיום לאחר 15 שנות עיסוק בנושא הזה, ועוד תובנה אחת חשובה..

# data[].attributes.attachment_link.description
אז מה אנחנו יודעים לומר על ניהול ידע בארגונים, כיום, כחמש עשרה שנים מאז שהתחלנו לעסוק בנושא הזה בישראל? הלקח המרכזי שלי מעיסוק אינטנסיבי בנושא הוא שכמו בחיים, דברים טובים קורים (אבל הם קורים מעט, ולאט...), לצד דברים רעים שקרו (ואלו קורים - הרבה, ומהר...).

# data[].attributes.body
https://www.themarker.com/career/2012-05-31/ty-article/0000017f-df17-db5a-a57f-df7f10f70000?_amp=true

# data[].attributes.attachment_link.title
עובד פוטר לאחר שהועסק במשך חצי שנה - ויפוצה בגובה 5 משכורות

# data[].attributes.attachment_link.description
כך קבע היום בית הדין לעבודה בירושלים; ”הדרך הפוגענית בה סולק התובע ממשרתו מצדיקה החמרה ביחס לפגם שנפל בפיטוריו”

# data[].attributes.body
https://padlet.com/naomiu/p2jxpvue5uw1

# data[].attributes.body
https://www.hrus.co.il/10-%D7%A1%D7%99%D7%91%D7%95%D7%AA-%D7%9C%D7%90%D7%91%D7%93%D7%9F-%D7%99%D7%93%D7%A2-%D7%90%D7%A8%D7%92%D7%95%D7%A0%D7%99-%D7%A7%D7%A8%D7%99%D7%98%D7%99/

# data[].attributes.body
https://www.themarker.com/technation/2022-10-21/ty-article-magazine/.highlight/00000183-f489-db4c-abab-fd9dd7970000

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
ארנון גר בקצה יישוב מוריק במרחק שעת נסיעה מתל אביב. הוא בן 40, מתגורר עם אשתו וילדיו בבית חדש, עם חצר שמשקיפה לנוף הפתוח. כל יום הוא נוסע למרכז הארץ, שם הוא עובד במשמרות בתפקיד ניהולי. ספק אם היה מחליט לרדוף אחרי קריירה חדשהאלמלא הגיע למסקנה שאליה הגיעו רבים: כדי לחיות ברמת חיים סבירה בישראל, אי־אפשר להסתפק בשכר של מעמד ביניים.
ארנון בדק את האפשרויות המקצועיות העומדות בפניו, דיבר עם מוסדות לימוד המציעים קורסי הסבה להיי־טק, ולבסוף בחר בלימודי סייבר במכללה. "התרשמתי שהקורס מקיף וכולל הרבה נושאים ותחומים", הוא אומר. "לימודי סייבר הוצגו כלימודים פשוטים, שאינם דורשים ידע קודם, ויש להם ביקוש רב בשוק התעסוקה". הוא סיים את הקורס בהצלחה, אך מספר שמתוך 30 תלמידים שהתחילו את הלימודים - הגיעו לקו הגמר כעשרה בלבד. "רק מי שהשקיע לאורך כל הדרך, הצליח לסיים".

# data[].attributes.attachment_link.title
החלום על 20 אלף שקל בחודש: מה באמת מחכה בסוף קורס הסבה להיי-טק?

# data[].attributes.attachment_link.description
ארנון גר בקצה יישוב מוריק במרחק שעת נסיעה מתל אביב. הוא בן 40, מתגורר עם אשתו וילדיו בבית חדש, עם חצר שמשקיפה לנוף הפתוח. כל יום הוא נוסע למרכז הארץ, שם הוא עובד במשמרות בתפקיד ניהולי. ספק אם היה מחליט לרדוף אחרי קריירה חדשהאלמלא הגיע למסקנה שאליה הגיעו רבים: כדי לחיות ברמת חיים סבירה בישראל, אי־אפשר להסתפק בשכר של מעמד ביניים.

# data[].attributes.headline
העברת ידע מורן דוידוב 

# data[].attributes.subject
העברת ידע מורן דוידוב 

# data[].attributes.body
קישור -
https://business-excellence.co.il/blog/435-knowledge-sharing

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
זאב רונן, מצוינות בעסקים

# data[].attributes.attachment_link.title
מדוע חשוב להעביר ידע בארגון?

# data[].attributes.attachment_link.description
באחת החברות שניהלתי בעבר, גייסנו את אבי כמהנדס החברה. אבי חשש מאד שייקחו לו את התפקיד וכדי להבטיח שדבר כזה לא יקרה, הוא נהג לשמור לעצמו את כל הידע החדש שהחברה צברה. כאשר שאלתי אותו...

# data[].attributes.body
https://www.haaretz.co.il/labels/2022-03-08/ty-article-labels/0000017f-f88b-ddde-abff-fcef6ae60000

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
אין ספק ששנת 2021 הפתיעה אותנו, ביותר מדרך אחת. קשה לומר שהתרגלנו לקורונה, וכל גל חדש מערער אותנו מחדש, אך הארגונים הגדולים, ואולי לא רק הם, לומדים בחלקם להכיל ולהתאים את עצמם.

אבל אין גם ספק שמגמת התחזקות ההיי-טק משאירה את כולנו פעורי פה. שנת 2021 היתה שנת שיא, בזכות 25.6 מיליארד דולר המושקעים בסטארט-אפים ישראליים, לצד 75 חברות טכנולוגיה שהונפקו בבורסות ישראל והעולם. התוצאה: גיוסי עובדים בהיקפים שלא הכרנו. בעיקר אנשי תוכנה, אך לא רק: אנשי כספים, מפתחי הדרכה, עורכי דין ומקצועות תומכים רבים נוספים. היקף הגיוס גרם וגורם גם לעובדים מוכשרים רבים אחרים לנסות כוחם בהיי-טק. הכסף - השערורייתי לעתים - המוצע כשכר, בצד הפוטנציאל לאקזיט, גורם גם לרבים שהיו קשורים למקומות עבודה טובים המשקיעים בעובדיהם שנים רבות לקום ולעזוב. מנכ"לים רבים מרימים ידיים. "נחכה שהגל יעבור", "שהבועה תתפוצץ ויחזרו". בינתיים העסקים מפסידים.

"קשה למנוע אובדן ידע בעת עזיבת עובדים", אומרת ד"ר מוריה לוי, מנכ"לית חברת ROM Knowledgeware המתמחה בניהול ידע כבר יותר מ-20 שנה, "אך ניתן בהחלט לצמצם באופן משמעותי את הנזק הארגוני כתוצאה מהעזיבה". 40 עובדי החברה, הפזורים בארגונים פרטיים וציבוריים, עוסקים כל יום מחדש בשימור, שיתוף, הנגשת ופיתוח הידע, לשיפור הביצועים וצמצום סיכוני הידע.

סיכוני ידע נובעים מתלות בעובד יחיד, מומחה, המחזיק רק הוא בגוף ידע שחשוב לחברה. סיכוני ידע יכולים לנבוע מהיעדר תיעוד, בוודאי מעזיבת עובד, וככל שהיה יותר שנים בארגון - כך הסיכון גדל. הפתרונות המקובלים בשוק הם גם בשדה המניעה וגם בטיפול לקראת פרישת העובדים או עזיבתם.
מניעה
חברות המתמחות בניהול ידע, דוגמת ROM Knowledgeware, פיתחו מתודולוגיות לתיעוד חכם של הידע; לניתוח הצמתים שבהם כדאי וישים לתעד באופן קבוע את הידע; ליצירת עוגנים תהליכיים המקילים על תיעוד שוטף ומרוכז וממסדים אותו. בצד אלו פיתחו כלים ומתודות לקירוב הידע המתועד לעובדים הסובבים. זאת כדי שיוכלו ליהנות מפירות ההשקעה ולמניעת מצב שבו הידע שתועד - נשכח. בדרך זו, אגב, נהנים מהידע לפני עזיבת המומחה ומרוויחים גם מניצול טוב יותר של זמנו של המומחה, כאשר בחלק מהנושאים שבעבר היו תלויים בו - פוחתת התלות.

"לא תמיד קל להבין איפה נכון לתעד", אומרת ד"ר לוי. "ארגונים נוהגים לתעד, למשל בדיונים, מידע תפעולי החשוב לטווח הקרוב, ופחות את הידע הארגוני החשוב לעתיד. לא בהכרח מדובר ביותר מאמץ, אלא במאמץ אחר. אנו יודעים, כמומחים מתודולוגיים, להתחבר לארגון ולתחום המקצועי שבו הוא עוסק, ולהמליץ מתי ואיך לתעד, ולא פחות - איפה חבל להתאמץ ולהשקיע".
טיפול בידע לקראת עזיבה
תיעוד שוטף הוא תמיד טוב, אך מנהלים רבים נמצאים במצוקה עכשווית: העובדים עוזבים ונדרשים פתרונות מיידיים. חפיפה "כמו פעם" כבר לא מספיקה, כי היקף הידע של העובדים משמעותי מאוד. ככל שהטכנולוגיה מתקדמת אנחנו ממכנים יותר תהליכים בארגון, והעובדים פועלים ומצליחים בעיקר בזכות הידע של הארגון ושלהם בביצוע משימות, בקבלת החלטות ובפתרון בעיות. העובדים נסמכים יותר על הידע שלהם.

ROM Knowledgeware מציעים כלי המבוסס על שלושה שלבים לשימור הידע של העוזבים עכשיו: מיפוי התחומים ותיעדופם; תיעוד הידע ושיתוף המידע; והנגשת כל אלו לעובדים האחרים, כדי שיהיה להם קל להשתמש בידע ביום אחרי. "שלושת השלבים נשמעים פשוטים", מספרת ד"ר לוי, "אך כאן נכנסת המומחיות שלנו לפעולה. לדוגמה, ארגון תעשייתי שעבדנו עמו ב-2019 ביקש לתעד ידע ייחודי בנושא בחירת מכונות וציוד נלווה. ניתוח מהיר שלנו העלה שלמרות ייחודיות הידע, בפעם הבאה שהארגון יקבל החלטה דומה לבחירת קווי ציוד חדשים תהיה בעוד כעשור, וסביר שהטכנולוגיות תשתנינה במידה כה ניכרת, שהידע שהושקע בתיעודו לא יהיה רלוונטי ברובו. יחד עם הארגון החלטנו להתמקד בנושאים אחרים, בעלי ערך משמעותי".

לוי משתפת דוגמאות נוספות: "בחברת היי-טק עמה עבדנו ב-2021, לא סברו שכדאי לתעד רעיונות של מנהלים שלא מומשו. לאחר שהשתכנעו שכדאי לבחון את הנושא, והידע אכן תועד, הופתעו עד כמה הרעיונות הם חשובים וישימים, ועד כמה הם יכולים לשמש אותם מיידית. הרבה פעמים המנהלים מבינים את עוצמתו של התהליך רק אחרי שרואים את הידע שתועד", אומרת לוי. "באחד הבנקים, עמו אנו פועלים בימים אלו, אחד ממנהלי היחידות העסקיות חשב שאין צורך בשימור, והסביר שהחפיפה של שתי מומחיות הסתיימה לפני שהגענו. מאחר שמדובר בנושא קריטי ורווחי לבנק, הוא הסכים בכל זאת להשקיע מאמץ. גם הוא עצמו נדהם מהידע הקריטי שהתגלה, המסייע לטיפול בחריגים, לייעול ולהזרמת נתונים". הסיפורים רבים - כבר יותר מ-150 פרויקטים, ולכל אחד סיפור הערך המוסף שלו.

"לעתים", אומרת ד"ר לוי, "המנהלים תוהים האם מומחה שאינו בא מהתחום המחשובי, ההנדסי או הכלכלי באמת יוכל להיכנס בקלות ובמהירות לתמונה ולתעד ידע כה מורכב. ופעם אחרי פעם המנהלים מופתעים לראות עד כמה מדובר בשילוב מנצח - מומחה מקצועי דיסציפלינרי ומומחה ניהול ידע, שיחד יכולים להשיג המון. בסוף היום ברור כי ארגונים רבים מנסים לשמר את העובדים והלוואי ויצליחו. אבל למקרה שלא - יש מה לעשות".
ROM Knowledgeware
טלפון: 077-5020771
לפנייה במייל >> בשיתוף ROM Knowledgeware

# data[].attributes.attachment_link.title
בהלת עזיבת העובדים: להצליח להתמודד עם סיכוני הידע לקראת היום שאחרי

# data[].attributes.attachment_link.description
אין ספק ששנת 2021 הפתיעה אותנו, ביותר מדרך אחת. קשה לומר שהתרגלנו לקורונה, וכל גל חדש מערער אותנו מחדש, אך הארגונים הגדולים, ואולי לא רק הם, לומדים בחלקם להכיל ולהתאים את עצמם. אבל אין גם ספק שמגמת התחזקות ההיי-טק משאירה את כולנו פעורי פה.

# data[].attributes.body
https://www.globes.co.il/news/article.aspx?did=1000186859

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
ניהול ידע קיים בעולם מאז שבני-אדם התארגנו לקבוצות, אך רק ב-15 השנה האחרונות התפתח ניהול הידע לדיסציפלינה ייחודית ולמקצוע שנלמד באוניברסיטה. בישראל עוסקים כמה מאות בני-אדם בניהול ידע כמקצוע העיקרי שלהם. בחברות גדולות ומסודרות בישראל ובעולם, מונה אחראי לתחום ניהול ידע באופן שוטף. גם בחברות בינוניות וקטנות כבר מכירים המנהלים, בעיקר מנהלי משאבי-אנוש ו-IT, שניהול ידע הוא נושא חם.

חלקם קראו מאמרים בתחום ואולי עברו סדנה בנושא, אך עדיין לא יודעים להגדיר בדיוק מהו ניהול ידע, ואיך בדיוק עושים את זה. אמנם גם המנהלים הללו מבצעים ניהול של ידע בשוטף, וחלקם כבר רכשו מערכת ממוחשבת שתעזור להם בזה, אבל הם עדיין לא בטוחים מה בדיוק מוגדר תחת המטרייה של ניהול ידע, או איך ניגשים לכך אסטרטגית.

15 השנה האחרונות היו תקופת הצמיחה של התחום. "מהפיכת הטכנולוגיה בסוף שנות ה-90 הציפה אותו על פני השטח", אומרת עלינא גרין, מנכ"ל חברת ניהולים לייעוץ בניהול ידע. "החברות הרגישו שיש בידיהן המון מידע ונתונים, יותר מבעבר, אולם חשו שבמקום לנצל את הידע, הן טובעות בו. במקביל אפשרה הטכנולוגיה החדשה את הגלובליזציה, ופתאום צריך לתקשר בצורה מסודרת עם אנשים בעולם ובשעות שונות - ולא תמיד ניתן לטלפן או לבוא לשולחן המנהל כדי לשאול שאלה, וזו בעיה.

"במקביל, הגיעה התפוצצות הבועה והרבה חברות שלחו עובדים הביתה, ואיתם את הידע הייחודי שלהם. רגע לפני הפיטורין המנהלים ניסו לחלוב את הידע מהעובדים שפוטרו, ועלתה השאלה למי שייך הידע הזה - לעובדים או למעסיקים? העובדים לא ששו לחשוף את הידע שלהם לארגון שפיטר אותם, וגם אם רצו, לא הצליחו לשלוף אותו בזמן קצר ובלי תהליך מובנה. לחברות נפתחה ההכרה, שהידע נמצא אצל עובדיהן, וכדי שהן ייהנו בדרך המיטבית מהידע של העובדים, יש ליצור סיטואציות של שיתוף בידע שאינן חד-פעמיות, אלא מתנהלות לאורך זמן ותוך כדי עבודה".

הידע החשוב עובר במסדרונות

היות שהצורך בניהול מסודר של הידע עלה עקב התפתחות הטכנולוגיה, ושרוב החברות שנקלעו למשבר ניהול ידע בתקופת התפוצצות הבועה היו חברות טכנולוגיה ואינטרנט, אין פלא שהמייסדים הראשונים של תחום ניהול הידע, חיפשו גם את הפתרון בטכנולוגיה. "הייתה איזו פנטזיה, שהטכנולוגיה תוכל לנהל עבורנו את המידע, ללא מגע יד אדם", נזכרת גרין. וכך הפרויקטים הראשונים בניהול ידע עסקו באיסוף המידע הארגוני שכבר היה כתוב היכן שהוא, סידורו בתיקיות משותפות לעובדים המורשים, וכינוסן במקום מרכזי כדי להפוך את הידע לנגיש.

אלא שבמהרה התגלה, שלא מספיק לשים את המסמכים במקום נגיש. חשוב שגם המסמך יהיה שימושי לעובד. כך התחילה תת-התמחות של כתיבת הידע הארגוני באופן קריא ושמיש לעובדים הרלבנטיים, וחברות החלו להבין שיצטרכו להקצות כוח-אדם לכתיבה הזו, ולא מחשבים. אלא שכתיבה נכונה של הידע גם היא לא הספיקה: הארגונים הבינו שהידע החשוב שלהם הוא ידע "סמוי", שאינו כתוב, ושמבוסס על הניסיון המצטבר של העובדים, וששוכן בראשם.

אחד המוקדים בניהול הידע היום הוא כיצד להציף את הידע הסמוי הקיים אצל העובדים לטובת הארגון. גרין: "הידע הסמוי היה נכס לא מנוהל. לעיתים העובד לא יודע שיש לו ידע סמוי, או חשוב כזה. עם הזמן גילינו, שהידע הזה יוצא לאור בעיקר דרך אינטראקציה או במהלך פתרון בעיות. כך נולד הרעיון של קהילות ידע - קבוצת אנשים בעלי עניין משותף, שמתי עצים זה עם זה ופותרים בעיות ביחד. עדיין נותרה השאלה עד כמה חשוב שזה יהיה מתווך דרך טכנולוגיה.

"יש החושבים שהמדיום הדומה לאינטרנט הוא הדרך הטובה ליצור קהילות ידע. היום מפעילות חברות פורומים, צ'טים או דפי ויקי (כמו wikipedia) פנים-ארגוניים, שבהם כולם יכולים לערוך את הידע המשותף. עם זאת, נציגי הצד ה"רך" והפחות טכנולוגי בעולם ניהול הידע, מאמינים שאינטרנט הוא טוב במקרים מסוימים, ובאחרים עדיף מפגש פנים-אל-פנים, תלוי באנשים ובמהות הבעיה.

"המפגש לא חייב להיות פורמלי. בחברת היי-טק אמרו לנו שהידע הכי חשוב שלהם עובר במסדרונות, כשמישהו נתקל במומחה שיכול לפתור לו בעיה שכרגע הוא עסוק בה. היום הרבה חברות בונות את המשרדים כך שייווצרו הזדמנויות למפגשים פיזיים, שיאפשרו גם החלפת ידע".

מה יוצא לי מזה

אבל שום דבר לא יעזור, אומרת גרין, אם העובדים לא ירגישו שהם רוצים לשתף בידע שלהם. "ידוע שארגונים התקינו מערכות תיעוד יקרות ונתנו הוראה לעובדים לעדכן אותן בכל פעולה שלהם. אך כל עוד המידע שימש רק את המנהלים, העובדים לא עדכנו". צריך לתת לעובד תמריץ לעדכן, כשעל כל סוג של עובד "פועלים" תמריצים אחרים. יש ארגונים שבהם נוצר סחר-חליפין, 'עזור לי ואעזור לך, כדי שכולנו נצליח יותר', אך לא בכולם התנאים הללו מספיקים לשיתוף מלא.

"יש עובדים שחשים שהידע שלהם הוא בסיס הכוח שלהם, ולכן אינם רוצים לחלוק בו. במקרה כזה על מנהלי הידע להיות יצירתיים: יש עובדים שישמחו לשטוח את הבעיות שבהן נתקלו ואת והפתרונות שניסו, בתנאי שיקבלו עזרה בפתרון. ויש עובדים שמוכנים לייעץ ולעזור, תמורת כבוד או הערכת ההנהלה. בארגונים אחרים אנשים שואפים להביע את עצמם, וייתכן שיסכימו להיחשף בהרצאות או בבלוג. לעיתים תספיק תחרות עם פרס ל'משתף המוביל'".

גרין נחרצת בקובעה, ש"אי אפשר לנהל ידע רק מלמעלה למטה. חייבים ליצור מוטיבציה אצל העובדים. וכל ארגון חייב למצוא את המפתח לעובדים שלו".

למנוע גניבת ידע ע"י עובדים

" ארגון שלא ניהל עד עתה את הידע שלו, מאין עליו להתחיל?

"טוענים, שארגון שבו מהפיכת ניהול הידע לא מתחילה מההנהלה, לא יצליח בה. לדעתנו, חייבת להיות תמיכה של ההנהלה הבכירה, אך הרצון כדאי שיגיע גם מלמטה, מהעובדים וממנהלי הביניים. אך ברור שחייבים לגייס אדם בעל מעמד ויכולת להזיז דברים, שיהיה מוביל המהלך.

"אף שמומלצת חשיבה אסטרטגית, לא מומלץ לעשות מהפיכה בארגון בבת-אחת. ניהול ידע מתפתח בהדרגה. עדיף להתחיל במקומות שכואב לארגון, ושניהול ידע יכול לשפר בהם את הביצועים. אחרי שבחרנו את התחום שבו יתחיל תהליך ניהול הידע, אנחנו מגייסים מאותו תחום קבוצת אנשים, לרוב דמויות בולטות ואהודות ובעלות יוזמה, ומגדירים אותם כ'מובילי הידע' בתחום שנבחר.

"בשלב הבא מחלקים את הקבוצה לתחומי התמחות ושולחים אותם לחפש אוצרות של ידע שכבר נכתב. אחר-כך מלמדים אותם לכתוב את הידע בצורה נגישה ושימושית לכל אדם, ולא מכו שעורכי-דין כותבים לעורכי-דין. עובדים בארגון שבו העברנו סדנת כתיבה למובילי הידע, אמרו לנו, 'גם אנחנו רוצים ללמוד לכתוב בצורה קריאה'. מובילי ידע יכולים לגייס לתהליך מומחי תוכן, שיעזרו להם בתחום מסוים. עם זאת, מובילי הידע צריכים לחוש שהם ירוויחו מהתהליך, ועל ההנהלה לפנות אותם ממשימות אחרות

" ארגונים רבים עדיין מקשרים ניהול ידע עם מערכות מידע.

"טכנולוגיה היא עדיין נדבך חשוב. למחלקת ה-IT יש תפקיד חשוב בניהול הידע, אך אני חשה שהיא צנועה יותר. ידוע שמכונה לא יכולה לעמוד בפני עצמה, אלא חייבת לשרת את האדם. מתי מידע הופך לידע? כשהוא מכוון את האדם כיצד לפעול".

" יש טענה נגד ניהול ידע, שככל שזה נגיש ומסודר יותר, קל יותר לגנוב אותו. כשהידע שכן בראש העובד היה קשה למישהו מבחוץ לקחתו.

"זו טענה נכונה, אך משתלם יותר לעשות סדר מלחיות בכאוס. העולם נעשה פתוח בהיבט הידע, וזה נכון בכל תחומי החיים. בתעשיות העוסקות בידע יודעים שקשה לעצור את דליפתו, אז לפחות להרוויח כמה שיותר משיתופו.

"ידע הוא דבר דינמי, והארגון צריך לסמוך על עצמו שהוא יוכל לייצר כל הזמן ידע חדש, ושגם אם עובד יעזוב למתחרים עם ידע, הארגון לא ייעצר. ארגון עם ערכים של הוגנות ואתיקה יכול למנוע גניבת ידע על-ידי עובדים, תמיד יהיו 'רעים', אך על הארגון להוקיעם".

" ייתכן מצב שארגון ייסחף ויקדיש כל-כך הרבה זמן לתיעוד וניהול ידע, עד שלא יבצע את העבודה בפועל. איך נדע איזו רמת השקעה בניהול ידע משתלמת, ומאיזה שלב להניח לו להישאר סמוי?

"לתהליכים הללו נבנו מדדי ROI, מידת החזר על ההשקעה. אבל זה נכון שלא תמיד אפשר לדעת. גם כשקונים מחשב לארגון לא תמיד יודעים מה ההחזר שלו, אלא שאי אפשר להמשיך להתנהל כמו בעבר. גם היום עובדים משקיעים מאמצים בניהול ידע, שאינו יעיל. אנשים יושבים בקורס הדרכה, ושוכחים מה למדו. עובדים מתעדים ישיבות, ולא משתמשים בחומר. המטרה היא שהידע יעבוד בשבילך ולא אתה בשבילו". "

# data[].attributes.attachment_link.title
על הידע לעבוד בשבילך ולא

# data[].attributes.attachment_link.description
ניהול ידע קיים בעולם מאז שבני-אדם התארגנו לקבוצות, אך רק ב-15 השנה האחרונות התפתח ניהול הידע לדיסציפלינה ייחודית ולמקצוע שנלמד באוניברסיטה. בישראל עוסקים כמה מאות בני-אדם בניהול ידע כמקצוע העיקרי שלהם. בחברות גדולות ומסודרות בישראל ובעולם, מונה אחראי לתחום ניהול ידע באופן שוטף.

# data[].attributes.headline
•רוב הידע הארגוני עו

# data[].attributes.body
•רוב הידע הארגוני עוזב את שערי הארגון בסוף היום

# data[].attributes.headline
•הידע מצוי בשפע אך ה

# data[].attributes.body
•הידע מצוי בשפע אך היכולת להשתמש בו אינה תמיד מצויה

# data[].attributes.headline
•מעבר של ידע ממקום ל

# data[].attributes.body
•מעבר של ידע ממקום למקום לא גורם לאובדנו

# data[].attributes.headline
•שימוש בידע לא צורך 

# data[].attributes.body
•שימוש בידע לא צורך אותו (במובן שהוא הולך ואוזל)