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Saber el camino no es lo mismo que andarlo

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Saber el camino no es lo mismo que andarlo

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Reflexionando sobre esto desde mi experiencia en Compensación y Beneficios, recuerdo un caso muy claro: teníamos perfectamente diagnosticado que la rotación en un área específica se debía a una brecha salarial frente al mercado. El diagnóstico estaba hecho, respaldado con datos, benchmarks y encuestas de clima. Sin embargo, pasaron meses sin que avanzáramos en una solución concreta, porque nos quedamos discutiendo el "qué" una y otra vez, sin pasar nunca al "cómo" ni al "cuándo".

Esto me hace pensar en una enseñanza que suele atribuirse a Confucio: "Saber y no hacer, es no saber todavía." Tener claridad sobre un problema no genera cambio por sí solo; el conocimiento sin acción se queda en el plano de la teoría, y termina siendo tan inútil como no saber nada.

Buda, por su parte, hablaba de que el sufrimiento (o el estancamiento, podríamos decir en este contexto) muchas veces no viene de la falta de comprensión, sino del apego a permanecer en la misma situación por miedo, comodidad o resistencia al cambio.

Creo que esto se conecta directamente con lo que vimos en el Modelo G.R.O.W.: Reality (diagnóstico) es solo el segundo paso; de nada sirve tener clarísima la "realidad" si no avanzamos hacia Options y What, generando alternativas concretas y decidiendo qué acción tomar. El diagnóstico paraliza cuando se convierte en un fin en sí mismo, en lugar de ser el punto de partida hacia la acción.

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Detectamos mediante una encuesta de clima laboral que la principal necesidad del equipo era mejorar la comunicación entre áreas. A pesar de contar con un diagnóstico claro, las acciones para fortalecer la comunicación se fueron postergando y el problema permaneció.

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Muchas veces sabemos lo que nos pasa, pero no tomamos acción porque no sabemos las opciones que tenemos, porque nadie nos ha enseñado ese análisis profundo de buscar opciones y de establecer un plan de acción. Estamos abrumados con tantas opciones y con lo dificil de la ejecución que nos quedamos paralizados. No es solo pereza, es ansiedad. Es por eso que poder desmenuzar el problema, tener ela ayuda para conseguir opciones y tomar acción es tan importante!

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La siguiente frase me resonó bastante: “Si ya sabes lo que te pasa y no estás haciendo nada para cambiarlo estas peor que al principio”.

Definitivamente, es necesario tomar responsabilidad de lo que nos sucede, de lo que nos afecta y parte de ello es la capacidad e intensión de accionar, mientras nos mantengamos actuando de la misma manera ante situaciones o decisiones que nos han traído insatisfacciones, infelicidad, pérdidas, los resultados siempre van a ser los mismos.

Nada hacemos con tener un diagnóstico, saber que sucede y no hacer nada, más allá de entender es tomar decisiones, aún cuando sean incomodas y nos saquen de la zona de confort.

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Situaciones vividas en mi rol como Directora Administrativa en un Outsourcing Contable

A lo largo de mi experiencia como Directora Administrativa, he identificado situaciones en las que contamos con diagnósticos claros sobre las dificultades que afectan nuestros procesos, pero no hemos logrado avanzar con la velocidad o efectividad requerida para solucionarlas.

1. Sobrecarga operativa del equipo He identificado que algunos colaboradores tienen una carga de trabajo superior a la capacidad disponible, lo que genera retrasos, estrés y riesgo de errores. Aunque el diagnóstico ha sido claro y recurrente, en ocasiones hemos tardado en implementar redistribuciones de funciones, ajustes de capacidad o contratación de apoyo, permitiendo que la situación se prolongue más de lo necesario.

2. Retrasos en la entrega de información por parte de los clientes Reconozco que una de las principales causas de incumplimientos en los cronogramas es la entrega tardía de documentos e información por parte de algunos clientes. Aunque conocemos el origen del problema, no siempre hemos sido suficientemente rigurosos en la aplicación de estrategias de seguimiento, escalamiento o establecimiento de compromisos formales que permitan mitigarlo.

3. Falta de estandarización en algunos procesos He detectado oportunidades de mejora relacionadas con la documentación y estandarización de procedimientos. A pesar de tener identificadas las brechas, en ocasiones hemos priorizado la operación diaria sobre la construcción de herramientas y protocolos que permitan reducir la dependencia de las personas y aumentar la eficiencia.

4. Seguimiento inconsistente a los planes de acción En diferentes momentos hemos realizado reuniones de análisis, identificado causas raíz y definido acciones de mejora. Sin embargo, reconozco que en algunos casos el seguimiento periódico no ha sido suficientemente disciplinado, lo que ha ocasionado que los compromisos pierdan impulso y los problemas persistan en el tiempo.

Estas situaciones me han permitido comprender que identificar un problema es solo el primer paso. El verdadero desafío está en ejecutar con disciplina, hacer seguimiento permanente y asumir la responsabilidad de convertir los diagnósticos en acciones concretas que generen resultados sostenibles para la organización.

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En mi experiencia laboral, he vivido situaciones en las que el diagnóstico del problema era evidente, pero no logré avanzar de inmediato hacia la solución. Una de ellas fue cuando identifiqué que la causa principal de ciertos retrasos operativos estaba relacionada con la falta de coordinación, comunicación y seguimiento entre áreas.

El problema no era desconocido; sabíamos qué estaba ocurriendo y cuáles eran sus consecuencias. Sin embargo, el mayor reto fue pasar del análisis a la acción. En ocasiones, el miedo a tomar decisiones equivocadas, la falta de delegación o la costumbre de seguir trabajando de la misma manera retrasaron la implementación de soluciones concretas.

Esta experiencia me permitió comprender que un buen diagnóstico no genera cambios por sí solo. Es necesario convertir la información en decisiones, establecer responsables, dar seguimiento y actuar con liderazgo. Desde el coaching, aprendí que entender el problema es solo el primer paso; el verdadero avance ocurre cuando asumimos responsabilidad y ejecutamos acciones claras para transformar la situación.

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En el desarrollo de la vida profesional gerencial, uno de los pilares más importante en esta etapa de la civilización es el acercamiento hacia nuestro equipo de trabajo. Pilar importantísimo para entender y generar confianza en la formación del equipo de trabajo.

La adaptación a un entorno muy operativo, foco en producción y estructuras jerárquicas marcadas desarrollaremos 5 puntos claves y claros en el inicio del coaching.

Diagnostico del terreno, destacando la comunicación

Definición de objetivos, deben ser claros y medibles

Generar confianza, pregonando la escucha activa

Intervenciones prácticas, reflexión y acción inmediata

Seguimiento y ajuste, generando hábitos y mejora sostenida.

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Del diagnóstico a la acción: cuando el problema no es entender, sino decidir

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Del diagnóstico a la acción: cuando el problema no es entender, sino decidir

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En mi experiencia profesional, una situación donde tuve un diagnóstico claro y aun así no avancé con la rapidez necesaria, fue en temas de cartera y seguimiento de cobro. El problema estaba identificado: saldos vencidos, poco control en la gestión, falta de trazabilidad en compromisos de pago y una ejecución desigual del equipo. Sabíamos qué estaba pasando, incluso teníamos datos para confirmarlo, pero no se avanzaba al ritmo esperado.

Viendo la situación con más objetividad, el freno no era la falta de diagnóstico, sino la dificultad para convertir ese diagnóstico en decisiones concretas, seguimiento constante y cambios de hábito dentro del equipo. A veces uno cree que entender el problema ya es un gran avance, pero en realidad el cambio empieza cuando se asumen acciones puntuales, responsables claros y consecuencias medibles.

Desde la mirada del coaching, considero que ahí el reto real está en pasar de la conciencia a la responsabilidad. No basta con decir “ya sé qué está mal”; hay que preguntarse qué voy a hacer diferente, qué debo dejar de postergar y cómo voy a sostener el cambio en el tiempo. Para mí, esa es una de las lecciones más valiosas: muchas veces el verdadero bloqueo no está en el diagnóstico, sino en la falta de decisión para actuar con disciplina y constancia.

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en mi entorno laboral logramos identificar el problema en una tienda, era la sobrecarga operativa del gerente y la falta de delegación. El diagnóstico fue claro en cuanto al exceso de centralización y bajo rendimiento delegación equipo. Esto genera constantemente estancamiento, desgaste y repetición en el problema.

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Desde mi experiencia de liderazgo empresarial siempre me encuentro con situaciones en las que busco alternativas para resolver algunos conflictos de carácter relacional entre equipos de trabajo y me corresponde diseñar rutas alternas para cerrar estas brechas que en ocasiones no permiten la fluidez en la productividad al encontrarse violentado el clima laboral.

En alguna ocasión me ha correspondido diseñar varias rutas de solución puesto que es válido mencionar que no en todas las propuestas de coaching vamos a salir exitosos.

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Situacion en la que he tenido diagnósticos claros y no avancé en la resolución del problema: Tomas Solano

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Situacion en la que he tenido diagnósticos claros y no avancé en la resolución del problema: Tomas Solano

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Desde mi punto de vista, he vivido situaciones en las que tenía el diagnóstico muy claro del problema, entendía qué estaba pasando y cuáles eran las causas, pero aun así no lograba avanzar en la resolución. Mirándolo en retrospectiva, no era una falta de información ni de capacidad, sino una dificultad para pasar del análisis a la acción. En algunos casos, el miedo a equivocarme, a generar conflicto o a afectar a otras personas me llevó a postergar decisiones que sabía que eran necesarias.

Esta experiencia me hizo entender que un buen diagnóstico no es suficiente si no va acompañado de compromiso y acción. En esos momentos, el verdadero quiebre no estaba en el problema en sí, sino en mi necesidad de asumir plenamente la responsabilidad de actuar. Hoy reconozco que avanzar implica aceptar la incomodidad, tomar decisiones imperfectas y confiar en que el aprendizaje también surge del hacer.

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Sé perfectamente que mi problema es la falta de delegación. Reconozco que intento hacerlo todo yo misma porque pienso que nadie lo hará igual. Sin embargo, esta actitud me está agotando y frena el crecimiento de mi equipo. Aunque ya identifiqué el problema, me quedo en el diagnóstico y no avanzo en la solución. En el proceso de coaching, necesito generar opciones concretas para soltar tareas, confiar en mi equipo y establecer un plan de acción con seguimiento. Solo así podré transformar este quiebre en una oportunidad de desarrollo.

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Cuando me asignaron la tarea de digitalizar un proceso que no conocía, al principio me sentí confundida y con temor a equivocarme. Sin embargo, recordé las enseñanzas de Buda y Confucio, y decidí mantener la calma, la paciencia y una actitud de aprendizaje. En lugar de frustrarme, pedí apoyo, observé con respeto el trabajo de los demás y busqué entender cada paso antes de actuar. Gracias a eso, logré avanzar con serenidad y fortalecer mis relaciones laborales, aprendiendo que el equilibrio y la humildad son claves para mejorar.

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Durante un proyecto de carve-out financiero regional, se identificó que uno de los principales cuellos de botella provenía del equipo de ingeniería local. El diagnóstico técnico era claro: había una dependencia innecesaria de aprobaciones jerárquicas que ralentizaban la liberación de funcionalidades.

Se diseñó un esquema ágil con “empowerment” por roles y tableros de control automatizados en Jira, con objetivos definidos por sprint.

Por qué no avanzamos: Aunque el diagnóstico fue preciso, varios líderes intermedios no estaban dispuestos a soltar el control. Temían perder visibilidad o autoridad. La raíz del problema no era técnica, sino emocional y cultural.
El resultado fue un bloqueo organizacional: la nueva dinámica se aplicaba formalmente, pero en la práctica las decisiones seguían concentradas en los mismos mandos.

El “quiebre” no era la estructura, sino la necesidad de control. Faltó trabajar la disposición al cambio y la seguridad emocional de los líderes para confiar en sus equipos.

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Hace 5 años me dieron la oportunidad de un asenso, dándome la jefatura de ventas de la región de Centro América, con una sobre carga de trabajo, entre reportes a gerencia regional, cumplimiento de presupuestos, resolución de quejas y reclamos por parte de los clientes, seguimiento al trabajo de los 5 vendedores a mi cargo, el tiempo no me alcanzaba, me daban horas de la noche y no podía terminar mucho trabajo, Mi jefe inmediato me dio un tipo de coaching de como manejar mi tiempo y delegar atribuciones a quien yo creyera competente, al principio creí que podía con toda la carga laboral, me creía Superman y me di cuenta que necesitaba ayuda. Ahora tengo mejor calidad de vida y puedo resolveer stuaciones con una mejor actitud.

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Situaciones en las que he tenido diagnósticos claros y no avancé en la resolución del problema:

1. Gestión del tiempo y sobrecarga laboral:
Identifiqué con claridad que estaba asumiendo más responsabilidades de las que podía manejar efectivamente, afectando mi productividad y bienestar. A pesar de reconocerlo, postergué la delegación de tareas por temor a perder control, lo cual prolongó el problema.

2. Conflicto con un colaborador directo:
Sabía que el malestar persistía por falta de comunicación clara y feedback oportuno. Tenía el diagnóstico claro, pero evité confrontarlo por no generar incomodidad, lo cual derivó en un deterioro mayor del clima de trabajo.

3. Desalineación de expectativas con un cliente:
Noté desde el inicio que había una diferencia entre lo que el cliente esperaba y lo que realmente podíamos ofrecer. Aunque lo identifiqué, no tomé acción inmediata para recalibrar el acuerdo, lo que llevó a una relación tensa y poco efectiva.

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Me pareció muy valioso aprender cómo el modelo G.R.O.W. estructura el proceso de coaching desde una base clara y ordenada. Identificar el quiebre, alinear expectativas y establecer acuerdos concretos ayuda a crear un vínculo de confianza con el coachee y a darle dirección al proceso. Esta actividad me permitió aplicar la teoría con casos reales de mi equipo, lo que hizo más significativo el aprendizaje.

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Durante mucho tiempo tuve identificado que uno de mis principales desafíos era la gestión emocional ante la presión. Sabía que mi rendimiento se veía afectado cuando sentía que no tenía todo bajo control. El diagnóstico era claro: necesitaba trabajar en mi flexibilidad, en soltar la necesidad de perfección y confiar más en el proceso. Lo había pensado, escrito, incluso lo hablé con colegas… pero no actuaba. Me aferraba a la excusa del “así soy yo” o “no tengo tiempo para enfocarme en eso ahora”.

Este módulo me hizo dar cuenta de que comprender el problema no es lo mismo que resolverlo. El paso real hacia el crecimiento viene cuando uno decide salir del análisis mental y ponerse en movimiento, por pequeño que sea el paso. Hoy entiendo que la verdadera transformación no viene de tener claridad, sino de tener el coraje de actuar. Como diría Confucio: “Saber lo que es correcto y no hacerlo, es la peor cobardía.” Estoy decidido a no quedarme más en pausa.

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Hubo una etapa en la que yo ya entendía perfectamente qué me estaba afectando en el trabajo. Tenía identificado el malestar, sabía de dónde venía y hasta podía explicarlo con claridad. Pero, a pesar de tener todo eso claro, no hacía nada. Me quedaba en pausa, como esperando que algo externo viniera a resolverlo por mí.

Con este módulo entendí que tener el diagnóstico no alcanza. Saber lo que pasa es apenas el primer paso. Si no se toma acción, no hay transformación posible. Ahí es donde el proceso de coaching cobra sentido real: cuando pasamos de entender a actuar. Cuando se trazan opciones y se toma una decisión para avanzar, aunque no sea perfecta.

Aplicar esto me hizo cambiar el foco. Empecé a salir del análisis eterno para moverme hacia decisiones concretas. Incluso en lo personal, me ayudó a romper con algunas inercias que ya llevaba tiempo arrastrando.

Hoy sé que quedarse quieto sabiendo lo que uno necesita cambiar, es una forma silenciosa de retroceder. Y eso, en el fondo, también pesa.

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SABÍA QUE NECESITABA ORGANIZAR MIS PROCESOS OPERATIVOS, PERO SEGUÍ IMPROVIANDO.

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SABÍA QUE NECESITABA ORGANIZAR MIS PROCESOS OPERATIVOS, PERO SEGUÍ IMPROVIANDO.

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"Tenía claro que mis entregas se retrasaban por falta de organización. Ya había identificado que necesitaba implementar un sistema visual de gestión de tareas. Lo vi, lo anoté, lo entendí… Pero no lo hice. Me dejé llevar por la urgencia diaria, y seguí improvisando. Como diría Buda, el sufrimiento nace del apego, y yo seguía apegado a mi vieja forma de trabajar, aunque me costara tiempo y energía. El diagnóstico estaba claro, pero la acción nunca llegó."

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Situaciones en las que hemos tenido diagnósticos claros y no avanzamos en la resolución del problema.

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Situaciones en las que hemos tenido diagnósticos claros y no avanzamos en la resolución del problema.

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Lastimosamente este statement es algo que se repite mucho en la sociedad actual. Muchas veces se tiene clara el area de mejora pero es dificil tener el compromiso para poder generar el cambio. Sin embargo, al ser un tema de cambio de talvez habitos, creencias o costumbres, es un proceso lograr un cambio tangible en poco tiempo, y aunque a veces parece q no avanzamos, vamos poco a poco buscando esa mejora, aunque a veces caigamos y nos volvamos a levantar, lo importante es no darse por vencidos y seguir adelante.

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Situaciones en las que hemos tenido diagnósticos claros y no avanzamos en la resolución del problema- Nataly Prieto

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Situaciones en las que hemos tenido diagnósticos claros y no avanzamos en la resolución del problema- Nataly Prieto

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Creo que una de las situaciones en donde hemos tenido un diagnostico claro, pero no hemos podido avanzar en la resolución del problema, puede ser porque falta compromiso de las personas, hay una alta resistencia al cambio, falta de recursos para poder llegar a la meta o falta de un gran líder.

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Siento que eliminar el "yo" de la persona que dirige la empresa está muy difícil, porque actualmente se están presentando muchas situaciones donde se están brindando todos los diagnósticos correspondientes y las soluciones que también podríamos implementar; pero por la rigidez del líder nos vemos estancados como equipo porque no podemos hacer sugerencias que pueden cambiar el rubro de la empresa y mejorar muchas áreas más que puedan llevar a la empresa a un nueva era, una era donde haya más flexibilidad en los negocios y que haya muchísima más apertura.

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Pienso fielmente que nos quedamos en parálisis por análisis pensando que más se puede hacer y lo único que se necesita es dar un paso, ya estaremos mas cerca de la meta que ayer. Me llama la atención sobre el ego, definitivamente en centrarnos en lo que somos o lo que no somos y lo que queremos proyectar obstaculizan el crecimiento real, bajo el entendido que si soy vulnerable y debo tener humildad para aceptar que debemos mejorar y no solo eso, si no, comenzar hacerlo.

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A menudo, la rutina y la comodidad nos impiden reconocer oportunidades de mejora, ya sea en nuestra vida personal, profesional o en cualquier otro ámbito. Por ello, es crucial realizar una autoevaluación para identificar las áreas en las que podemos crecer. A partir de este análisis, se deben identificar las causas, entender el contexto actual y determinar el punto de inflexión necesario para establecer un plan de acción que nos lleve a alcanzar nuestros objetivos y mejorar nuestro estado actual.

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Trabajo en una cafetería que recién estamos comenzando, y aunque hemos puesto mucho esfuerzo en construir una cultura positiva desde el inicio, hemos notado que en algunos momentos el clima laboral no refleja del todo lo que queremos transmitir como equipo. El diagnóstico es claro: hay situaciones de gestión interna que afectan el ambiente de trabajo. Sin embargo, por falta de tiempo o por estar enfocados en el día a día, muchas veces la solución termina siendo reemplazar personas en lugar de abordar el problema de raíz. Creo que, si aplicáramos herramientas de coaching y acompañamiento, podríamos reducir el desgaste del equipo, mejorar la comunicación y fortalecer nuestro proyecto desde adentro.

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Susana Salazar - diagnósticos claros y no se avanza en el problema

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Susana Salazar - diagnósticos claros y no se avanza en el problema

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En mi empresa hubo un momento en que identificamos que había un retraso en la entrega de informes técnicos a los clientes y eso se debía a la falta de estandarización en el uso de formatos y plantillas entre consultores. Se hizo un diagnóstico completo, sabíamos qé procesos de duplicaban, que tareas se atrasaban por revisiones y cuáles documentos generaban confusión, sin embargo no se avanzó en una resolución durante meses porque cada quien estaba acostumbrado a su manera de trabajar, por lo que necesitábamos gestionar la resistencia al cambio de los colaboradores.

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La enseñanza de Buda y Confucio|Andres Sancho

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La enseñanza de Buda y Confucio|Andres Sancho

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En varias ocasiones dentro de nuestras organizaciones hemos logrado realizar diagnósticos claros, identificando con precisión los problemas, sus causas y consecuencias. Sin embargo, a pesar de tener ese mapa detallado de la situación, no logramos avanzar hacia su resolución.

Un caso específico en el que se detectaron fallos en la comunicación entre departamentos, lo cual generaba reprocesos y retrasos constantes. A pesar de haber documentado el problema, propuesto mejoras e incluso haber tenido consenso inicial, no se pasó a la acción. La razón: ninguna de las áreas quiso asumir la responsabilidad de liderar el cambio y temían afectar sus dinámicas internas. El resultado fue que, con el tiempo, el diagnóstico quedó archivado y el problema se agravó. La enseñanza que nos deja esto, en sintonía con los principios de Buda y Confucio, es que conocer la verdad (el diagnóstico) no es suficiente. Hace falta acción consciente, liderazgo con propósito y una visión ética del bien común para transformar el conocimiento en cambio.

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En lo personal al trabajar en el departamento de tecnología de un banco. Los problemas técnicos son claros, pero avanzar se siente como empujar una roca cuesta arriba. le comento tres situaciones reales que he visto

1. El compañero de los sistemas "vintage"

Es un desarrollador de 52 años, lleva 20 años manteniendo el sistema de transacciones del banco. El diagnóstico es obvio:

"Es como seguir usando un teléfono de disco en la era del iPhone. Cada actualización tres meses de trabajo y noches sin dormir".

Mi pregunta Por qué no cambian?

Miedo a lo desconocido: El compañero teme que migrar a sistemas modernos lo deje fuera del juego: "¿Y si contratan a un chico de 25 que sabe de nube y me jubilan?".

La pesadilla de los viernes: Todos evitan tocar el sistema los viernes... porque un error podría dejar al banco offline todo el fin de semana.

La solución humana:
El equipo hizo un "pacto intergeneracional": este compañero entrena a jóvenes en el sistema viejo, y ellos le enseñan herramientas modernas. Ahora migran funcionalidades los martes, con pizza y apoyo emocional.

2. La compañera vs. los hackers invisibles

ella es , jefa de seguridad, y detectó 10 agujeros críticos en marzo. El informe fue impecable, pero...

"Cuando le dije al director que necesitábamos $200K para parchear las APIs, me miró como si hablara de comprar unicornios".

El dilema:

Priorizan lanzar un nuevo botón "fancy" en la app sobre proteger datos de clientes.

"Es frustrante. Sabemos que un ataque podría ocurrir mañana, pero hasta que no pasa, somos invisibles", confiesa Ana.

El giro inesperado:
Hicieron un simulacro de ciberataque... ¡durante una reunión de la junta directiva! En 20 minutos, "hackearon" sus cuentas. Al día siguiente, aprobaron el presupuesto.

3. Los equipos que no se hablan (literalmente)

En el piso 12 está el equipo de banca privada; en el 14, el de retail. El problema:

"Tenemos 5 sistemas que no se conectan. Un cliente millonario aparece como 'recién llegado' si pide un crédito hipotecario", explica el , arquitecto de datos.

La raíz del conflicto:

Competencia interna: "Si compartimos datos, el equipo de inversiones se lleva el crédito de nuestros clientes", dice una gerente.

Herramientas dispares: Usan Slack, Teams y hasta WhatsApp... para hablar del mismo proyecto.

Cómo lo resolvieron:
Crearon un "día del caos controlado": cada viernes, mezclan equipos y usan solo pizarrones físicos. Descubrieron que el problema no era la tecnología... ¡sino el café amargo de la oficina! Ahora tienen máquinas Nespresso en zonas comunes.

¿Qué enseñanzas nos dejaron estas anécdotas ?

1. Detrás de cada sistema obsoleto hay miedos humanos: A perder relevancia, a cometer errores visibles.

2. Los presupuestos se aprueban con emociones, no solo con datos. A veces hay que hackear reuniones (éticamente).

3. La tecnología es el 20%: El 80% es crear espacios donde equipos diversos se encuentren como personas.

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Ambos nos enseñan que el coaching es un camino de autodescubrimiento, evolución personal y equilibrio.

El mindfulness y la observación interna ayudan al coachee a identificar patrones de pensamiento y comportamiento.

Aceptación y desapego que te permite reconocer los quiebres sin aferrarse al sufrimiento, facilitando la transformación.

Fomenta vivir el aquí y ahora, en lugar de quedarse atrapado en el pasado o preocuparse por el futuro.

"El hombre que mueve montañas comienza llevando pequeñas piedras." En coaching, el progreso se construye con pequeños cambios sostenidos.

La responsabilidad personal y el compromiso con la excelencia impulsan el crecimiento.

Confucio destaca el poder del mentor y el guía, similar al rol del coach en el proceso de transformación.

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Falta de ejecución o seguimiento

Se identifican problemas en los tiempos de servicio, pero no se implementan planes de acción consistentes ni se hace seguimiento a los cambios.

Resistencia al cambio

Se detecta que un proceso operativo necesita mejoras, pero el equipo no adopta las nuevas prácticas por comodidad o falta de compromiso.

Falta de recursos o apoyo

Se reconoce la necesidad de actualizar equipos o reforzar la capacitación del personal, pero no se asigna presupuesto ni tiempo para ello.

Priorización inadecuada

Se identifican áreas críticas de mejora, pero se posponen debido a otras urgencias operativas que desvían la atención.

Falta de comunicación efectiva

Se sabe qué hacer, pero la información no se transmite correctamente a los equipos, lo que genera confusión y falta de alineación en la ejecución

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A pesar de estar hablando de coaching, se me ocurre un caso particular en donde un automovil presentó una falla. Al inicio se pensó que era mecanica, pero con el diagnostico realizado por computadora, se determinó que la falla era electronica. Una vez se tenía claro la fuente del problema, se procedio a buscar soluciones, sin embargo por falta de piezas en el mercado nacional e internacional no se logró realizar la reparación.

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Un paciente con un diagnóstico de depresión mayor. Ha pasado por diversas terapias, ha probado diferentes medicamentos y cuenta con un apoyo social sólido. Sin embargo, a pesar de todos estos esfuerzos, los síntomas de depresión persisten. Esto se puede deber a factores internos del propio paciente.

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Experiencia para alcanzar la felicidad segú la filosofía

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Experiencia para alcanzar la felicidad segú la filosofía

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Buda enseñó que la eliminación del "yo" y el desapego de los deseos egoístas son fundamentales para alcanzar la paz interior y la felicidad, enfatizando la importancia de la mente tranquila y la conciencia plena.

Por otro lado, Confucio destacó la responsabilidad personal, sugiriendo que no hacer nada para cambiar una situación difícil es peor que no haber comenzado. En el ambiente laboral, estas enseñanzas invitan a buscar el equilibrio personal, tomar acción frente a los desafíos y fomentar una cultura de autoconocimiento y crecimiento continuo para lograr la verdadera satisfacción y productividad.

Importante, deberá implementarse un plan de acción para que se alcancen los objetivos esperados.

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En mi años de experiencia he visto como he tenido que lidiar con los cambios de las empresas y como afecta a las personas. La herramienta de coaching sirve de ayuda para cambiar la visión de las personas antes los cambios.

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Ambos nos enseñan la importancia de la autoconciencia y la empatía en nuestro crecimiento personal y en nuestras relaciones con los demás. Esta autoconciencia nos permite actuar desde un lugar de claridad y paz interior, lo que es fundamental en el proceso de coaching.

Por otro lado, el respeto, la compasión y el aprendizaje mutuo son pilares para construir relaciones sólidas y generar espacios de confianza.

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Definitivamente que para poder iniciar un camino a ser mejor persona y poder ofrecerle a la empresa el mejor colaborador posible, tenemos que lograr vernos desde lo más pequeño que somos y de esta manera reconocer que podemos ser muy grandes. Cómo logramos esto, mejorando cada día.

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En mi vida laboral, he vivido situaciones con un diagnostico claro y de toma de decisión inmediata, pero factores contribuyeron a no ejercer este cambio. Mucho tiene que ver con no tener claro el escenario, la indecisión del(s) individuo(s) que toma la decisión, u otros factores administrativos involucrados.

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En la empresa se desarrollaron ciertos workshops con recursos internos para trabajar con la efectividad del servicio al cliente y comunicación con nuestros clientes, pero estos no fueron efectivos para poder trabajar el quiebre que teníamos. Como resolución se sugirió poder contratar a expertos en la materia, pero dicha sugerencia fue denegada por parte de la gerencia.

Esto les ha costado a los líderes duplicar esfuerzos y tareas para tratar de minimizar el impacto.

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He realizado a otras personas procesos de Coaching, el compromiso con las acciones ha sido fundamental para el avance de sus procesos

Es muy importante que el Coachee sea quien identifique que y como quiere lograr su meta, esto facilita mucho el proceso

Tambien me han realizado procesos de coaching, avananzar con el cumplimiento de la meta cuando se tiene la convicción y la disciplina permite el logro de la misma. Donde pones tu atención pones el resultado

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En múltiples oportunidades en la organización hemos podido diagnosticar un problema y tenido mayores dificultades en el abordaje posterior. Es curiosa la frase de Confusio, ya que, si bien cuando no tenemos claro cual es la pregunta o el inconveniente no estamos más cerca de solucionarlo, e incluso ni siquiera estamos en conocimiento de que lo ignoramos, inmediatamente después de notarlo, sino nos damos a la acción, estamos en peores circunstancias que antes. Creo que es preciso abordar los problemas en una lógica de descomposición de grande , mediano, pequeño, diminnuto, a fin de todos los días poder solucionar una pequeña parte y q darnos inmediatamente a la acción

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He tenido situaciones en la empresa donde, a pesar de tener diagnósticos claros sobre los desafíos que enfrentábamos con ciertos clientes, no hemos podido avanzar en la resolución de los problemas. Por ejemplo, identificamos que varios de nuestros clientes estaban insatisfechos con la comunicación y la transparencia en la gestión de sus portafolios de inversión. Sabíamos exactamente qué aspectos debíamos mejorar, como la frecuencia de los reportes y la claridad en las explicaciones sobre las decisiones de inversión. Sin embargo, a pesar de tener un plan claro para abordar estas áreas, no logramos implementarlo de manera consistente. Las reuniones se realizaban, pero los cambios propuestos no se materializaban como se esperaba, lo que resultó en una falta de progreso y en la persistencia del problema

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En tema de coaching ya habia recibido una capacitación previa y me llama la atencion que en ese curso nos decian que el coachii es quien debe solicitar el coaching, yo como manager le puedo sugerir en que debe mejorar como parte del feedback y de las sesiones 1:1 pero el coachii debe tomar la decision por el mismo, no debe ser impuesto, por esa misma razon creo que puede fracasar porque no nace de el empleado y el coaching es como un regalo.

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En tema de coaching ya habia recibido una capacitación previa y me llama la atencion que en ese curso nos decian que el coachii es quien debe solicitar el coaching, yo como manager le puedo sugerir en que debe mejorar como parte del feedback y de las sesiones 1:1 pero el coachii debe tomar la decision por el mismo, no debe ser impuesto, por esa misma razon creo que puede fracasar porque no nace de el empleado y el coaching es como un regalo.

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En el proceso de coaching no tengo experiencia o anécdotas que contar. En los procesos de gestión como puede ser la calidad y seguridad, son áreas donde se realiza un diagnóstico o un análisis de causa raíz, se plantea un plan de acción y se ejecuta. No obstantes hay situaciones que al no tener un impacto económico, la urgencia de actuar disminuye y queda en el "querer", y si no existe esa "voluntad de accionar", el problema puede persistir por la falta de ganas de accionar.

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Una vez recibí un diagnóstico de coaching para mejorar mis habilidades de liderazgo y gestión del tiempo. A pesar de reconocer la importancia de estas áreas para mi desarrollo profesional, me encontré enfrentando obstáculos que dificultaron mi avance en el proceso de coaching.

Uno de los principales desafíos fue la falta de tiempo dedicado exclusivamente al coaching. Con las demandas constantes y los plazos ajustados, me resultaba difícil encontrar momentos tranquilos para reflexionar sobre mis prácticas de liderazgo y trabajar en las áreas identificadas para mejorar.

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Creo que esto de tener un diagnostico claro y no avanzar en la resolución es porque no tenemos paciencia y tratamos de resolver el quiebre de una sola vez.  La realidad es que hay que ser pacientes e ir paso por paso, bocado a bocado avanzando en la resolución.

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Trabajo en una Empresa Multinacional y muchas veces a pesar de tener varios programas para introducción en  Cultura, en algunas Obras, el Clima Laboral no esta de acuerdo con la política de la Empresa, el diagnóstico esta claro que hay problemas gestión,  clima laboral, pero pelas circunstancias en la mayoría por tiempo, la resolución del  problema es el cambio de personas, siento que con mejor trabajo de coaching, puede disminuir el desgastar de colaboradores, impactos en lo Contracto y otros.

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Tener avances en la resolución de un problema va a depender en gran parte de la disposición de la persona de:

1. Aceptar el diagnóstico.

2. Cambiar hábitos para mejorar e implementar las recomendaciones que buscan solucionar el problema diagnosticado.

3. Cumplir con un plan de acción que se establezca para cumplir metas accesibles y aumentar el alcance de a poco.

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Invertimos mucho tiempo en la planificación garantizando los análisis previos para posteriormente elaborar un plan de acción, sin  embargo nos quedamos en la ejecución, esto por que muchas veces las acciones se idealizan y no se aterrizan a la realidad, entonces las hacemos inviables de ejecutar.
En otro de los casos, la capacitad de ejecución es limitada, es decir las personas no cuentan con esa competencia desarrollada y no tenemos una metodología que nos permita ser organizados y buenos ejecutores. y no tenemos procesos como el coaching que permitan orientar y desarrollar esa competencia.