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Es un proceso de incorporación del conocimiento explícito en conocimiento tácito, en forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo; que logra que la persona mejore su conocimiento, iniciándose otra vez el ciclo y así el aprendizaje continuo.

Se ha formado un interés por conocer más sobre las estrategias y plan de intervención con alumnos con alguna discapacidad que permita a la escuela brindar un servicio de calidad educativa.

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Es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento proveniente de diferentes fuentes, y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos para producir más conocimiento explícito.

Se ha generado un conocimiento más formal sobre las estrategias que se deben de implementar y cómo pueden combinarse con la dinámica en línea que se está trabajando actualmente.

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Es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos y tangibles (mediante hipótesis, teoremas, analogías y modelos), integrándolos en la cultura de la organización.

A partir de la identificación de las situación problemática se han generado algunas estrategias que permitan a las docentes trabajar con los alumnos y padres de familia que tienen discapacidad auditiva.

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Es el proceso de adquirir conocimiento tácito por medio de exposiciones orales, comunicación de experiencias, reuniones, etc.

Se ha planteado la situación a la plantilla docente y se ha dado información sobre cómo se ha llevado el trabajo con el grupo con discapacidad auditiva, el mismo que se ha ido concretando a partir de la socialización de experiencias e ideas sobre el posible trabajo con el grupo.

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Procesos de conversión del conocimiento en la organización

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Procesos de conversión del conocimiento en la organización

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Es un proceso de interacción entre el conocimiento tácito y explícito, que tiene naturaleza dinámica y continúa; y se desarrolla siguiendo 4 fases

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Es articulado en un lenguaje formal y transmitido entre los individuos; es el conocimiento formal; es identificable, sistematizable, capturable, codificable, transferible y utilizable; siendo el requerido para realizar los procesos organizativos y de gestión.

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Es el conocimiento informal, difícil de expresar de forma sistematizada.
Se apoya en la experiencia de los individuos, la cultura organizacional, y en el desarrollo de habilidades y aprendizaje en equipo.
Se estructura entre creencias personales y perspectivas y valores.

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*La ventaja es que al ser conocimiento explicito es fácilmente extensible al resto del equipo, es decir, pasarlo a la zona 4; y desde aquí, con el paso del tiempo se interiorizará y pasará a la zona 2; y es en esta interrelación entre la zona 2 y la zona 4 donde se materializa la espiral del conocimiento, que es un proceso de interacción entre el conocimiento tácito y explícito.

Conforme se tengan los planes de trabajo para alumnos y padres de familia con discapacidad auditiva será un elemento más formal y que poco a poco se convertirá en un conocimiento que forme parte del habitus docente.

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*En la zona 3 se puede encontrar el profesional de reciente incorporación a la organización, que posee un conocimiento explícito, que aún no ha interiorizado.

La docente que en este ciclo atiende a la alumna y padres de familia con discapacidad auditiva es quien tiene menos años de servicio y el dinamizar el conocimiento de esta forma puede beneficiar la práctica docente.

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*La organización debe tratar de que dicho conocimiento se extienda de forma explícita, para que en el futuro forme parte del conocimiento tácito de todos los profesionales del equipo, es decir, llegar a la zona 2, donde todo el equipo conoce perfectamente su trabajo.

Se deben brindar orientaciones del trabajo que se debe de llevar a cabo con estos alumnos y crear un plan de trabajo.

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*En la zona 1 estarían situados los profesionales con una larga experiencia, y en los que el conocimiento permanece interiorizado en ellos.

Las docentes con mayor años de experiencia y el directivo han tenido experiencias que impliquen el trabajo con alumnos con alguna discapacidad auditiva, pero conocen los procedimientos de trabajo y atención a dichos alumnos.

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 Gestión del conocimiento en la Organización

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 Gestión del conocimiento en la Organización

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El modelo muestra las relaciones y dirección que se deben mantener para que se genere un mayor valor en la organización, a través de la generación del conocimiento.

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El modelo de gestión del conocimiento de Nonaka y Takeuchi, distingue dos tipos de conocimiento: conocimiento tácito y explícito. Este modelo explica cómo innovar y gestionar el conocimiento sobre la clave de los procesos de conversión del conocimiento

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La gestión del conocimiento en las organizaciones sanitarias

Fidel López-Espuela, ¹ María Antonia Jiménez-Gracia ² (1) Licenciado en Psicología, Diplomado en Enfermería, Máster en Administración Sanitaria. Hospital San Pedro de Alcántara de Cáceres, España. (2) Diplomada en Enfermería, Hospital San Pedro de Alcántara de Cáceres, España

Correspondencia: Fidel López Espuela. C/ Miguel de Unamuno 28-Bj. 10004 Cáceres, España

Manuscrito aceptado el 3.6.2009

Evidentia 2009 jul-sep; 6(27)

Cómo citar este documento

Resumen

Las organizaciones sanitarias son complejas en sí mismas, por generar conocimientos nuevos a gran velocidad, por moverse en entornos muy cambiantes, además de por sus dimensiones y por los procesos que realizan; todo ello nos hace ser un sector clave para aplicar el paradigma de la gestión del conocimiento.
Actualmente, el conocimiento es el principal factor productivo y su gestión se presenta como un arma estratégica muy poderosa que nos permitirá realizar cambios organizativos que faciliten, difundan y pongan disponible el conocimiento que poseen las organizaciones sanitarias.
Los objetivos de este nuevo paradigma son la mejora de la calidad asistencial, la eficiencia en la gestión y aumentar el nivel de salud de los ciudadanos.
El modelo de gestión del conocimiento de Nonaka y Takeuchi nos dice cómo innovar y gestionar el mismo sobre la clave de los procesos de su conversión. En este artículo se revisan los elementos clave de este modelo.
Por otro lado, las numerosas herramientas tecnológicas nos facilitan el trabajo a los profesionales sanitarios y nos permitirán abordar los retos futuros que se nos presenten.
Palabras clave: Gestión del conocimiento/ Nuevas tecnologías/ Enfermería/ Capital intelectual/ Trabajadores del conocimiento.

Abstract (Knowledge management in Health Organizations)

Health organizations are complex themselves because of generating new pieces of knowledge very quickly, moving in very changing environments as well as by their large stature and processes they carry out. That becomes us in a key sector to put into practice the paradigm of knowledge management.
Currently, knowledge is our main productive factor and its management is shown as a very powerful strategic weapon which allows us to make organizational changes to facilitate, spread and provide health organizations knowledge.
The goals of this new paradigm are the improvement of the welfare quality, the management efficiency and increasing citizens' health level.
Nonaka and Takeuchi model for knowledge management tell us how to innovate and manage it going through the key of its conversion processes. Keypoints of this model are reviewed on this article.
On the other side, the large ammount of technological tools makes the work of health profressionals easier and let us to deal with future challenges.
Key-words: Knowledge management/ New technologies/ Nursery/ Intellectual capital/ Knowledge workers.

Introducción

La gestión del conocimiento se puede definir como el proceso sistemático de identificar, capturar y transferir información y conocimiento, que las personas pueden utilizar para crear, competir y mejorar; es decir, el conjunto de procesos y sistemas que están orientados a aumentar el capital intelectual.

Por lo que, los objetivos son mejora de la calidad asistencial, la eficiencia en la gestión y como meta final, aumentar el nivel de salud de los ciudadanos.8,9

Gestionar conocimiento versus información. ¿Cómo se genera el conocimiento?

El conocimiento no se puede gestionar en sí mismo, lo que sí se puede gestionar es el proceso de creación del conocimiento. Y este conocimiento surge de la gestión eficaz de 2 dimensiones: datos e información. Y a este proceso lo consideramos un continuo conformado por datos-información-conocimiento.

Según D. Harris,10 los datos suponen el nivel más bajo de los hechos conocidos, no tienen un significado intrínseco, son cuantificables y transferibles. Los datos deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados y cuando así se procesan, se convierten en información. La información tiene una esencia y un propósito; y cuando la información es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona, se transforma en conocimiento; lo que nos va a permitir tomar decisiones y realizar acciones.

Modelo de generación del conocimiento (Nonaka, Takeuchi)

El conocimiento tácito es el conocimiento informal, difícil de expresar de forma sistematizada -poco visible y difícil de extractar, codificar y de compartir por los medios tradicionales- pero que se apoya en la experiencia de los individuos, la cultura organizacional, y en el desarrollo de habilidades y aprendizaje en equipo; y que se estructura entre creencias personales y perspectivas y valores.12 Es el más difícil de gestionar, ya que posee una importante dimensión cognitiva y hace que el profesional actúe de forma automática.6,13

-La dimensión técnica: es el "saber-como" (know how) y son las habilidades y capacidades que se desarrollan con la experiencia.
-La dimensión cognitiva: incluye los modelos mentales, creencias, valores, esquemas y percepciones que influyen en la forma de pensar y actuar de los trabajadores, lo que en última instancia refleja la imagen de lo "qué es" la realidad y de lo "qué debe ser" el futuro.

El conocimiento explícito es articulado en un lenguaje formal y transmitido entre los individuos;12 es el conocimiento formal; es identificable, sistematizable, capturable, codificable, transferible y utilizable; siendo el requerido para realizar los procesos organizativos y de gestión.6 Lo podemos encontrar disponible en diferentes formatos: bases de datos, procedimientos y guías clínicas, estudios de investigación clínica, informes, documentos de evaluación, etc.9 La formalización y sistematización del conocimiento explícito, es su fortaleza, pues facilita su acceso y transferencia; pero al mismo tiempo su debilidad, pues hace creer que éste es el único tipo de conocimiento válido e ignora la importancia del conocimiento tácito.11

Según Nonaka y Takeuchi, la clave de la generación del conocimiento es la movilización, conversión e interacción entre el conocimiento tácito y el explícito en los niveles individual y colectivo (grupal, organizacional e interorganizacional); mediante las dimensiones epistemológica y ontológica.

La muestra las relaciones y dirección que se deben mantener para que se genere un mayor valor en la organización, a través de la generación del conocimiento.]:figura 1 13 En la zona 1 estarían situados los profesionales con una larga experiencia, y en los que el conocimiento permanece interiorizado en ellos. En ocasiones, existe una excesiva dependencia de la organización con respecto a ellos, produciéndose situaciones en las que no pueden ser fácilmente sustituidos. La organización debe tratar de que dicho conocimiento se extienda de forma explícita, para que en el futuro forme parte del conocimiento tácito de todos los profesionales del equipo, es decir, llegar a la zona 2, donde todo el equipo conoce perfectamente su trabajo. En la zona 3 se puede encontrar el profesional de reciente incorporación a la organización, que posee un conocimiento explícito, que aún no ha interiorizado. La ventaja es que al ser conocimiento explicito es fácilmente extensible al resto del equipo, es decir, pasarlo a la zona 4; y desde aquí, con el paso del tiempo se interiorizará y pasará a la zona 2; y es en esta interrelación entre la zona 2 y la zona 4 donde se materializa la espiral del conocimiento, que es un proceso de interacción entre el conocimiento tácito y explícito, que tiene naturaleza dinámica y continúa; y se desarrolla siguiendo 4 fases [figura 2 11,14

1. La socialización: es el proceso de adquirir conocimiento tácito por medio de exposiciones orales, comunicación de experiencias, reuniones, etc., que añade conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización; es el conocimiento acordado; favorece el aprendizaje; implica dos o más personas.
2. La exteriorización: es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos y tangibles (mediante hipótesis, teoremas, analogías y modelos),6 integrándolos en la cultura de la organización. Es la actividad esencial en la creación del conocimiento; el conocimiento adquirido en este proceso puede externalizarse o presentarse en algún tipo de formato por ejemplo base de datos, documentos, etc.
3. La combinación: es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento proveniente de diferentes fuentes, y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos para producir más conocimiento explícito.
4. La interiorización: es un proceso de incorporación del conocimiento explícito en conocimiento tácito, en forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo; que logra que la persona mejore su conocimiento, iniciándose otra vez el ciclo y así el aprendizaje continuo.

1. Capital Humano: está formado por conocimientos, habilidades, sentimientos, motivaciones, talento, comportamiento, actitudes y valores de las personas que trabajan en la organización, así como su capacidad de aprender. El capital humano no se puede comprar, sólo disponer de él durante un periodo de tiempo que la organización no decide.
2. Capital Estructural: hace referencia al conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que, en un principio, puede estar latente en las personas y equipos de la organización; es la estructura organizativa, la cultura corporativa, la visión, las bases de datos, los métodos y estilos de dirección, los sistemas de información y comunicación, la tecnología, los procesos, los métodos de trabajo, las patentes, etc., al contrario que el capital humano, el capital estructural es propiedad de la organización, y se queda en ella cuando los profesionales se marchan.
3. Capital Relacional: hace referencia al valor que tiene para la organización el conjunto de relaciones que mantiene con su entorno, las sinergias con los clientes internos, pacientes, financiadores, proveedores, alianzas estratégicas con otras instituciones, el entorno económico, social y político, relaciones con familiares, etc.

Y siendo el capital intelectual una ventaja competitiva y la principal fuente de riqueza de nuestras organizaciones, seria lógico pensar que las Direcciones prestaran una atención especial a la gestión eficaz de este intangible.

Los profesionales sanitarios como trabajadores del conocimiento. Organizaciones que aprenden

Las organizaciones son una estructura viva en constante cambio y adaptación. Las organizaciones sanitarias además son complejas por sus dimensiones, procesos que realizan, por moverse en entornos cambiantes y por sus numerosas relaciones de agencia cliente-profesional;1 por todo esto, no es suficiente con adaptarse, sino que es necesario aprender e innovar. Y se aprende: creando, adquiriendo y transmitiendo conocimiento,17 lo que permitirá reducir la brecha entre los conocimientos existentes en la organización y los que son necesarios para responder eficientemente a las exigencias percibidas del entorno; Zack lo llama "gap de conocimiento" (la diferencia entre lo que la organización debe conocer y lo que conoce en realidad).11

Si consideramos a los profesionales sanitarios agentes activos de la transformación de las organizaciones sanitarias en organizaciones dinámicas y sostenibles; los podremos caracterizar como trabajadores del conocimiento, ¹ que Drucker definió como aquel trabajador con formación óptima, consciente de su valía como profesional, consciente de sus capacidades de contribuir a la mejora de la organización, y consciente también de que él depende tanto de la organización cómo a la inversa.11

Todo lo anterior, nos advierte que el modelo de organización actual burocrático-gerencialista dominante en nuestro entorno, es poco adecuado para organizaciones del conocimiento como las nuestras.18 Por tanto, deberemos seguir buscando nuevas formas organizativas que permitan entender a las organizaciones sanitarias como organizaciones adaptables, dinámicas, creativas e innovadoras.19

Gestión del conocimiento y tecnologías de la información y la comunicación

Nuestra sociedad ha experimentado grandes cambios, producidos por la explosión de las tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC) (telecomunicaciones, informática, microelectrónica, etc.); se ha pasado de una situación en la que el acceso a la información era limitado y restringido, a otra en la que todo el mundo se encuentra interconectado en tiempo real y tiene acceso directo a millones de fuentes a través de la Red. Por lo tanto, a la hora de tomar una decisión correcta, el problema no es encontrar información, sino ser capaces de discriminar la que nos sea relevante.

-Historia clínica electrónica, telemedicina.
-Intranet y portales de Internet, correo electrónico.
-Revisiones sistemáticas de la actividad científica, bases de datos.
-Medicina/ Enfermería basada en la evidencia (Guías de práctica clínica, informes, documentos, revistas electrónicas, etc.)
-Redes digitales de aprendizaje colaborativo, bibliotecas virtuales, grupos de trabajo, foros de discusión, educación interactiva, etc.

Internet ha originado una verdadera explosión y revolución informativa. La cantidad ingente de información y su disponibilidad es una de las grandes ventajas de esta nueva fuente que, sin embargo, también presenta inconvenientes. Intentar localizar documentos o datos de cualquier tipo en la red es una ardua tarea. Al contrario que las fuentes tradicionales, en las que la información se encuentra estructurada, en Internet está dispersa y distribuida anárquicamente. No toda la información que existe es de calidad y el nivel de recambio en la red es muy alto, ya que los documentos aparecen, cambian y desaparecen a un ritmo vertiginoso.

La gestión del conocimiento por todo esto conlleva, a menudo, dotar a las organizaciones de sistemas informáticos y tecnológicos; pero la inversión tecnológica debe ir acompañada de un buen uso de estas herramientas y como dijimos anteriormente, de un cambio en la cultura organizacional para que las personas sean proclives a socializar, compartir y aprovechar el conocimiento de forma más eficaz.1,3 Por tanto, es necesario que estos sistemas se vinculen a las personas.

Retos futuros

En las organizaciones sanitarias, estamos haciendo gestión del conocimiento desde hace mucho tiempo; sólo habría que añadir el buen uso las nuevas tecnologías de la información a las herramientas y propiedades de nuestra profesión y estaríamos de lleno en esta nueva corriente.

Por supuesto, todavía queda mucho por hacer:

-Necesitamos profesionales que seleccionen, extracten, sinteticen, codifiquen clasifiquen y evalúen el conocimiento explícito para que este pueda apoyar la toma de decisiones y satisfaga las necesidades de información del profesional.
-Debemos poner la información donde se necesita. En un entorno de sobrecarga de trabajo y escasez de tiempo, la información debe estar ubicada en el puesto de trabajo, allí donde se toman las decisiones, etc. los profesionales deben acceder a esta información de forma rápida y directa.
-La informática no es la solución, ni la biblioteca virtual. La simple apuesta informática aunque necesaria, no es la solución con mayúsculas a la gestión del conocimiento.
-El conocimiento que se genera durante la práctica clínica no debería perderse. Sin contemplar la parte de conocimiento tácito, una fuente de conocimiento de incalculable valor es la que se genera durante la práctica cotidiana. A diario, se obtienen datos sobre casos y enfermedades similares, se registran una cantidad ingente de información sobre el curso natural de las enfermedades o reacciones adversas a medicamentos y consiguen millones de resultados de pruebas diagnósticas. Dado el entorno en el que se trabaja, en que una parte importante del trabajo se encuentra en soporte papel, la tasa de reutilización de esta información y su capacidad para generar conocimiento es prácticamente nula. Lo ideal será generar conocimiento y permitir la retroalimentación; crear valor añadido al transformar la información en conocimiento.
-Crear organizaciones que motiven y ayuden a los profesionales a desarrollarse y a compartir su conocimiento. Valorar el capital intelectual como un aspecto clave de la gestión y valoración de la organización.
-Identificar los conocimientos críticos y desarrollar programas de formación continuada y de desarrollo profesional, que nos permita tener una buena base de conocimientos y establecer iniciativas para mantener actualizados e incrementar dicho capital. Facilitar instrumentos de comparación, de difusión de innovaciones, crear redes organizativas que aprendan y entramados sociales para canalizar los flujos naturales del conocimiento. 6
-Contar con la implicación de la dirección de la organización, siendo la primera en entender el valor estratégico del conocimiento y la necesidad de aprender si quiere que su organización siga siendo competitiva. 3,6
-Y recordar que, más que poseer unos conocimientos o una tecnología, importa ante todo contar con personas que sean capaces de adaptarse y de aprender constantemente.

Como conclusión, podemos incidir en la idea general de que vivimos inmersos en la sociedad del conocimiento, al menos en la sociedad de la información; en la que las nuevas tecnologías (los ordenadores, internet, etc.) han tenido mucho que ver en su desarrollo; encontrandose profesionales de la salud que no les resulta, ya extraño trabajar con una pantalla de ordenador, sin olvidarse del paciente.

Debemos adoptar un liderazgo claro, que nos potencie como organizaciones del conocimiento, ser los verdaderos actores de este nuevo paradigma, y poner en valor nuestra capacidad de aprendizaje y nuestra orientación al cambio.

Agradecimientos

A Irene y Jaime, por su comprensión. A Chema Antequera, Chon, Piti, Valdeón, Paco, Pepe, Alberto, Chus, y Charo Vaquero por su calidad humana. A José Luis García y Luis Ángel Oteo, por sus consejos. Al Equipo de Investigación de Enfermería del Complejo Hospitalario de Cáceres por su ilusión.

Bibliografía

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2. García-Tapial Arregui, J. La importancia estratégica de la gestión del conocimiento. Disponible en: http://www.gestiondelconocimiento.com/leer.php?id=86&colaborador=jgtapial [citado 6 de Junio de 2009].
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12. Bravo Toledo R. La gestión del conocimiento en Medicina: a la búsqueda de la información perdida. Anales Sis San Navarra. 2002; 25(3): 255-272.
13. Alonso Pérez L. La gestión del conocimiento en los servicios de enfermería. Libro de ponencias y comunicaciones de las XIV Jornadas Nacionales de Supervisión de Enfermería. Donosita. 2-4 Abril, 2003.
14. Nonaka I, Takeuchi H. The knowledge creating company. New York: Oxford University Press; 1995.
15. Stewart TA; Zadunaisky D. La nueva riqueza de las organizaciones. El capital intelectual. Buenos Aires: Ed. Granica; 1998.
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Anexo

Figura 1. Gestión del conocimiento en la Organización 6

a
Figura 2. Procesos de conversión del conocimiento en la organización 14

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La gestión del conocimiento en las organizaciones sanitarias Fidel López-Espuela, 1 María Antonia Jiménez-Gracia 2 (1) Licenciado en Psicología, Diplomado en Enfermería, Máster en Administración Sanitaria. Hospital San Pedro de Alcántara de Cáceres, España. (2) Diplomada en Enfermería, Hospital San Pedro de Alcántara de Cáceres, España Correspondencia: Fidel López Espuela.