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El cambio de 2020 a 2021 trajo esperanzas consigo y un 7% de crecimiento para las vacantes de empleo en España, según los datos de InfoJobs consultados por Business Insider España.

Industria y Construcción experimentaron un crecimiento del 24%. Pero atención al cliente y comercial y ventas representaban casi la mitad de las ofertas de empleo. Mientras, en medio de la tercera ola de COVID-19 y antes de la llegada de Semana Santa -que reactivó 156.000 puestos en ERTE-, el turismo y la restauración se seguían resintiendo.

Un año después de los inicios de la pandemia, en marzo de 2021, los contratos temporales siguen lejos de los niveles previos al coronavirus -reduciéndose del 26% en 2019 al 22,4% en el segundo trimestre de 2020-.

No obstante, España está más cerca de recuperar los niveles anteriores a la pandemia en el empleo a jornada parcial que el resto de economías europeas. De hecho, resalta a Business Insider España Aurora Pulido, coach de desarrollo profesional y estrategias de LinkedIn, las empresas en procesos de reclutamiento están sacando muchos puestos a tiempo parcial.

Mientras, España sigue recuperándose lentamente en el nivel de empleos a tiempo completo -cerrando 2020 con más de medio millón de empleos a jornada completa menos de los que tenía al finalizar 2019-.

"En el contexto de pandemia, la selección de personal ha sufrido un parón y una segmentación muy importante", resalta a Business Insider España en una entrevista José Luis Bosch, director del master de Dirección de Recursos Humanos de OBS Business School. "Ahora se piden competencias muy concretas, se retiene a la mano de obra que ya se tenía o bien, de alguna manera se está intentando que continúe", detalla.

"Las cualidades estrellas tienen todas que ver con pasar todo -todos los procesos de trabajo y productos en sí- al formato online", reconoce Pulido.

En dichas competencias, Patricia de Diego, técnico de Recursos Humanos, coincide con Bosch y Pulido: perfiles digitales, resilientes y con experiencia en trabajos colaborativos -que van más allá de los trabajos en equipo-.

Estas cualidades van en línea con los empleos y profesiones más demandadas en España desde el inicio de la pandemia: ingeniero de software, desarrollador frontend o jefes de proyecto.

También con los requisitos del nuevo modelo de trabajo por excelencia: el trabajo en remoto.

La pandemia disparó el teletrabajo, datando en la segunda mitad del año de un 36% de los encuestados por el Instituto Nacional de Estadística (INE) -aunque aún no existen datos consistentes sobre cómo la pandemia de COVID-19 ha afectado al teletrabajo en España -.

Estas son las 9 cualidades estrellas que buscan los reclutadores en 2021, según varios expertos consultados por Business Insider España.

Adaptabilidad

La pandemia ha puesto a aprueba la capacidad de los trabajadores y las propias empresas para adaptarse al cambio. Por ello, aquellas que llevan en su ADN la innovación han salido mejor paradas de esta situación.

"El ecosistema emprendedor español ha madurado mucho en los últimos años y está mejor preparado para enfrentarse a esta situación. Gracias a haber superado grandes dificultades previas se han vuelto especialmente perseverantes, proactivos y creativos ante momentos complejos", señalaba con anterioridad a Business Insider España Sofía Benjumea, directora de Google Startups Campus España.

Ahora, a expensas de cómo evolucionará la pandemia o la posibilidad de que el coronavirus se convierta en un virus endémico, los reclutadores buscan candidatos versátiles.

"Que sepa adaptarse al cambio, como lo ha requerido la pandemia que ha transformado la forma y el lugar de trabajo", señala Patricia de Diego, técnico de Recursos Humanos.
14 impedimentos que puede ponerte tu empresa por los que no podrías teletrabajar desde cualquier parte del mundo
Aurora Pulido, coach de desarrollo profesional y estrategias de LinkedIn, coincide: "Las empresas también necesitan que los empleados se adapten, que estén abiertos al cambio y lo lleven medianamente bien, según el rol dentro de la empresa".

En estos mismos términos, el director del master de Dirección de Recursos Humanos de OBS Business School José Luis Bosch destaca que las compañías se fijan en aquellos que puedan desempeñar una misma función tanto en formato presencial como en remoto y tanto de forma individual como colaborativa.

"Poder incluso pasar a compartir pantalla, sin la cámara encendida y que todos puedan ir trabajando en el mismo documento mientras se comparte. Ya no son las reuniones lo primero. Se gana gestión de equipo, de tiempo y de incluso del turno de la palabra, se gana eficiencia", destaca.

Perfiles digitales

Como no podía ser de otra manera, todo este cambio ha ido también de la mano de la adopción de nuevas herramientas digitales.

Aquellos que no disponían de ellas las han implementado en su día a día. Cuando los equipos que las tenían pero no las habían necesitado para su rutina, pasaron a no poder trabajar sin ellas.

"Incluso en la Construcción se ha destacado que, en lugar de llamadas de voz, ya se estila hacer videoconferencias. El director o jefe de obra te llama directamente vía WhatsApp", ejemplifica Bosch a Business Insider España.

Asimismo, de Diego defiende: " Tiene que ser una persona a la que se le den bien las herramientas digitales".

"Todo lo que tiene que ver con producción de audio y vídeo, desarrollo de aplicaciones móviles, diseño UX, blockchain, inteligencia artificial y machine learning, cloud computing, mentalidad de crecimiento ( growth mindset) y atención al cliente ha crecido muchísimo", enumera Pulido.
13 datos en los que los reclutadores de talento se fijan para contratar, según 4 expertos que trabajan en España
En esta misma línea, el experto señala que se han implementado nuevas tecnologías incluso en sectores donde no era estrictamente necesario y que serán de gran utilidad en el futuro.

"Yo creo que van a dar mucho fruto. Todos los sectores se han digitalizado y a gran escala", defiende.

Las propias entrevistas de trabajo a través de videollamadas han sido una prueba de fuego para demostrar el manejo de la tecnología.
Cómo realizar una entrevista de trabajo online desde casa: 8 reglas para alcanzar el objetivo
"Con la pandemia, se usan plataformas como Skype o Zoom para sustituir a la entrevista laboral presencial, la criba curricular y la entrevista telefónica. Son los 2 pasos anteriores a la entrevista laboral que, si los pasas, hablarás con el reclutador a distancia igual que si estuvieras cara a cara", detalla de Diego.

" La tecnología puede fallar. Ahí, la capacidad de reaccionar evidencia también la capacidad de manejo de la tecnología. Por ejemplo, abrir el correo electrónico inmediatamente y reportar el problema", ejemplifica Bosch.

Más trabajo colaborativo que en equipo

" El trabajo en equipo daba por supuesto que era colaborativo. Pero estaba muy limitado antes de la pandemia. Ahora sí que compartes todo tu escritorio, haces una presentación y gran parte del trabajo con el resto", destaca Bosch.

En los procesos de selección presencial, explica, el trabajo en equipo se podía valorar inmiscuyendo al candidato entre un grupo de especialistas. Pero este sistema de selección es bastante costoso a priori.

Entonces, se ha pasado a valorar en el periodo de prueba de los contratos. Aunque los reclutadores suelen comprobarlo también en las Misiones y Valores de las compañías para las que el futuro candidato ha trabajado con anterioridad.
11 cosas que los reclutadores odian de los posibles candidatos
" Más que trabajo en equipo lo que se busca son competencias digitales de trabajo colaborativo. Ir trabajando a la vez, en el mismo momento, desde lugares distintos, sin hacer siquiera una reunión", dice el director del master de Dirección de Recursos Humanos de OBS Business School.

Este cambio abarca la esencia del trabajo en equipo de conocer quién, cómo, qué y cuándo el resto hace el trabajo. Pero suma el conocimiento de herramientas en las que todos intervienen.

"Empatía y predisposición para trabajar en equipo", señala también de Diego. "Y, cómo no, ser un buen compañero. Que si alguien en el departamento necesita ayuda, sea capaz de echar una mano".

Flexibilidad

Tanto para los empleados como para las empresas, la flexibilidad se ha impuesto como una nueva condición del desempeño del trabajo.

Las firmas tienen que ser más comprensivas con la mezcla de lo personal y lo profesional en un mismo espacio -teniendo en cuenta situaciones excepcionales como el cierre de un colegio por rebrotes de COVID-19, por ejemplo-.

De hecho, en palabras de Pulido, la mayoría de las empresas empiezan a interesarse más por los resultados que por las horas trabajadas -aunque sigue habiendo puestos antiguos comunmente conocidos como los calienta asientos -.

Pero también los nuevos candidatos han de estar preparados para adaptarse al resto del equipo, en formato, horarios e incluso localizaciones.

"Se está pidiendo mucha flexibilidad", asegura Pulido, coach de desarrollo profesional. "Más que de lugar, de hora. O para poder dar soporte a los equipos en diferentes zonas horarias"

Aunque la técnico de Recursos Humanos cree que ambos son puntos positivos para el candidato: "Se busca flexibilidad en los horarios y los lugares de trabajo", aclara.
5 estrategias que los líderes empresariales deben iniciar para adaptarse a la nueva realidad del trabajo híbrido, según un macro estudio de Microsoft
"No sólo tengo competencias digitales sino que puedo utilizarlas en la oficina o durante el teletrabajo. Porque del teletrabajo vamos a pasar al trabajo flexible", puntualiza Bosch.

Es decir, el trabajo se realizará una parte en casa y otra parte en la oficina. Sin embargo, la plataforma seguirá siendo la misma y todos los trabajadores podrán estar trabajando en el mismo contenido a la vez.

"Esto mejora muchísimo la productividad", subraya Bosch.

Resiliencia

De la mano de la versatilidad y la flexibilidad, va la resiliencia -una de las habilidades imprescindibles que debes incluir en tu currículum en 2021 para encontrar trabajo -.
¿Cuáles serán los empleos más demandados en 2021? Así será el trabajador del futuro y el futuro del trabajo en España
"Ahora importan más aptitudes como la resiliencia, que es la capacidad que tiene una persona de hacer frente a la adversidad", ejemplifica de Diego. "Más en momentos de incertidumbre y tiempos duros como este".

Los reclutadores quieren ver si frente a los errores esa persona es capaz de crecer o no puede siquiera hacerles frente.

Aficiones incluidas en el currículum

En esta misma línea, Bosch comenta que uno de los apartados más destacados del currículum para valorar la capacidad del candidato de desarrollarse en equipo son las aficiones deportivas, de danza o voluntariado.

"Para perfiles junior, deportes es un buen indicador. O danza", puntualiza. "Esta persona es capaz de fijarse una meta o un objetivo y alcanzarlo".

Asimismo, reconoce que es uno de los apartados donde menos incidencia hacen muchos de los que presentan una solicitud para un nuevo puesto de trabajo.
Cómo incluir tus aficiones y hobbies en el currículum para convertirte en el candidato perfecto
Sin embargo, los deportes de riesgo "suenan mal", dice el experto.

" Los deportes de riesgo o decir que eres 'un hombre volador' no suena bien. Como también siguen siendo mal valorados los tatuajes en la cara".

Honestidad

La técnica de Recursos Humanos resume que, en el análisis que hacen los reclutadores de los nuevos posibles empleados, destaca la honestidad, transparencia y autenticidad del individuo.
5 cosas que un reclutador ve cuando entra en tu perfil de LinkedIn, según varios expertos en captación de talentos
" Se espera que los candidatos sean auténticos, que sepan reconocer sus fortalezas y sus puntos débiles", insiste de Diego en la entrevista con Business Insider España.

"No buscamos un robot, sino una persona para ocupar un puesto de trabajo".

Según Pulido, también es importante tener en cuenta cuán creativos son los empleados para buscar soluciones a los problemas que se presentan -contando con que son capaces de adaptarse con facilidad-.

Competencias comerciales enfocadas al entorno digital

Como se mencionaba con anterioridad, atención al cliente y comercial y ventas representaban casi la mitad de las ofertas de empleo a inicios de 2021 -concentrándose, principalmente, en Madrid, Cataluña, Andalucía y Valencia-.

Además, los servicios siguen siendo el principal motor de la economía de la mayoría de las provincias de España, según los últimos datos del Servicio Público de Empleo Estatal ( SEPE).

"Las habilidades de comunicación son muy, muy importantes porque todo es online. No es lo mismo comunicarte de forma asincrónica, por ejemplo, cuando sólo hay una vía de comunicación o por el canal por escrito", ejemplifica Pulido.
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"Las competencias comerciales se buscaban prácticamente en todo el mundo. Más en España, en puestos relacionados con el sector servicios", destaca Bosch a Business Insider España. "Pero, ahora, se buscan de otra manera. Se miran las competencias comerciales relacionadas con el entorno digital".

"Los viejos perfiles que necesitan una competencia comercial de empatizar o vender de cara al público, por ejemplo, se ha transformado a un ambiente digital", recalca.

Pulido también destaca que las habilidades de los candidatos frente a las posibilidades de venta han experimentado un boom.

"Sobre todo de ventas y desarrollo de producto, porque empresas que antes creían no tener la necesidad de vender, ahora sí la tienen y no saben cómo hacerlo. De hecho, ahora, tienes que conocer técnicas de marketing online en casi cualquier ámbito", cuenta a Business Insider España.

Las redes sociales juegan la carta de la experiencia para los recién graduados, mientras la marca personal da una ventaja competitiva

Sí, independientemente de que sean redes sociales de uso personal o profesional, los reclutadores revisan tus perfiles de LinkedIn, Twitter, Facebook e Instagram para conocerte mejor.

" El mercado que lleva al mercado laboral también se ha parado y algo que se exigía -que era 1 o 2 años de una experiencia laboral mínima, data Bosch- no se puede pedir en este momento".

En el ámbito digital ha sido una muy buena oportunidad para encontrar trabajos sin experiencia. Sobre todo para aquellos que refuerzan su marca personal a través de las redes sociales, afirman los expertos.

"Los reclutadores, en general, están siendo más compasivos. Son más flexibles con los candidatos sobre los últimos meses del currículum", defiende Pulido.
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"Cada vez más los reclutadores investigamos al candidato en redes sociales después de ver su curriculum vitae", reconoce de Diego. "Reforzar su marca personal acorde con el trabajo al que aspira a ocupar transmite seguridad y confianza".

Bosch coincide: " Twitter en el mundo de la comunicación es básico. LinkedIn para todos. Pero Facebook e Instagram también, porque se utilizan para ver el aspecto del candidato y su ambiente. Si alguien está en búsqueda de empleo, debería eliminar aquellas cosas que no proceden".

Según la experta, los candidatos deberían incluso ir más allá de tener un perfil en LinkedIn -una herramienta que considera imprescindible si estás en búsqueda activa de empleo-.
Un ejecutivo de LinkedIn revela cómo actualizar tu perfil para llamar la atención de los reclutadores y conseguir un nuevo trabajo
"Tener una web o un portfolio donde los reclutadores puedan ver todo lo que has hecho y poder demostrar qué eres capaz de hacer. Construir una marca personal es un trabajo arduo, pero quienes lo hagan conseguirán resaltar frente al resto", asegura.

En esta misma línea, la coach de desarrollo profesional y estrategias de LinkedIn recomendaba en una entrevista con Business Insider España sobre los errores comunes que se cometen a la hora de buscar trabajo, que los candidatos deberían tener un side hustles.

"Empieza a trabajar en algo que te vaya a ayudar a hacer ese cambio: un blog, mejorar tus redes sociales, cursos online, e incluso una pequeña empresa", aconseja.

" Si tienes una marca personal curada y currada, te va a dar una ventaja: te van a encontrar antes y se van a hacer mejor idea de lo que tú puedes ofrecerle a la empresa. Eso acelera el proceso de selección porque van a dar contigo antes. Definitivamente, te ayuda y pesa en al selección", concluye ahora al experta.

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9 cualidades estrella que buscan los reclutadores en 2021 y cómo conseguirlas

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El cambio de 2020 a 2021 trajo esperanzas consigo y un 7% de crecimiento para las vacantes de empleo en España, según los datos de InfoJobs consultados por Business Insider España. Industria y Construcción experimentaron un crecimiento del 24%. Pero atención al cliente y comercial y ventas representaban casi la mitad de las ofertas de empleo.

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Corte Constitucional da la razón a 20 trabajadores y obliga a la empresa a reintegrarlos - Agencia de Información Laboral - AIL

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El pasado 26 de julio la Corte Constitucional, a través de su Sala Octava de Revisión, expidió la sentencia T-237 de 2021. En ella le dio la razón a 20

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Corte Constitucional da la razón a 20 trabajadores y obliga a la empresa a reintegrarlos

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INBOUND RECRUITING

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Las SOFT SKILLS y el reclutamiento: las habilidades "no técnicas" en auge.

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Las SOFT SKILLS y el reclutamiento: las habilidades "no técnicas" en auge.

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Existe un interés creciente por las soft skills entre los reclutadores, y esto se percibe en los procesos de selección. Ya no se busca al que más sabe, sino al que más rápido aprende. Y ahí es donde entran en juego las soft skills, esas habilidades no técnicas que tienen los candidatos y que pueden hacer que la balanza caiga hacia su lado.

Tener en cuenta los rasgos de la personalidad de los futuros empleados se vuelve crucial para mejorar los procesos de selección. ¿Por qué están tomando tanto peso este tipo de habilidades entre los seleccionadores? El entorno laboral ha cambiado, y seguirá haciéndolo. Es más, el 50% de las profesiones del futuro, aún no existen. En este escenario, determinadas habilidades naturales de los trabajadores, como la capacidad de adaptación, la curiosidad intelectual o el espíritu innovador juegan un papel primordial en los procesos de selección.

Un currículo repleto de cursos de formación ya no es la clave a la hora de buscar nuevos empleados. Si estás a punto de abrir un proceso de selección para buscar nuevos colaboradores para tu empresa, no pierdas de vista las soft skills.

Estas habilidades están muy ligadas a la personalidad y la inteligencia emocional, y de ellas depende el 75% del éxito laboral a largo plazo.

Una de las soft skills más importantes es la capacidad de trabajo en equipo. Un alto porcentaje de líderes y profesionales de los Recursos Humanos quieren en sus filas personas que sean capaces de trabajar bien en equipo y con personas de diferentes personalidades.

Otra habilidad muy buscada es el pensamiento crítico, seguida por la excelencia en la comunicación escrita, la ética profesional, la comunicación verbal y el liderazgo.

La creatividad es otra de las habilidades que reinará en los procesos de selección en el futuro inmediato . Las personas creativas son capaces de encontrar soluciones diferentes e innovadoras a los problemas, y ese pensamiento divergente las hace especialmente atractivas a ojos de cualquier seleccionador.

La formación y la experiencia laboral son importantes, sí. Pero sin duda, este tipo de habilidades, con más componente personal y menos técnico, están ganado terreno a la hora de reclutar a nuevos colaboradores.

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Existe un interés creciente por las soft skills entre los reclutadores, y esto se percibe en los procesos de selección. Ya no se busca al que más sabe, sino al que más rápido aprende. Y ahí es donde entran en juego las soft skills, esas habilidades no técnicas que tienen los candidatos y que pueden hacer que la balanza caiga hacia su lado.

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Revolución tecnológica de los procesos de selección: Reclutamiento 4.0

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Revolución tecnológica de los procesos de selección: Reclutamiento 4.0

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El blog de Recursos Humanos de Bizneo: práctico y actual

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Las nuevas tecnologías han revolucionado los procesos de selección. El reclutamiento 4.0 se centra en las posibilidades que ofrecen las redes sociales para encontrar a los candidatos mejor preparados y que reúnen las características que necesita cada empresa.

Atrás queda la tradicional recogida de currículos en mano que limitaba mucho las opciones. ¿Cuáles son las características del reclutamiento 4.0? ¿Y sus ventajas? ¿Qué métodos concretos existen?

¿Qué es el reclutamiento 4.0?

El reclutamiento 4.0 es un proceso de selección adaptado a los avances tecnológicos que se han ido conformando a lo largo de los años. Las empresas que lo utilizan se centran en potenciar su imagen corporativa para ser más atractivas y captar el talento que necesitan en cada departamento. De esta manera la selección es más eficaz y se profesionaliza el proceso.

Los métodos tradicionales como la criba curricular a mano, las referencias, las entrevistas personales o los test de personalidad siguen utilizándose, pero los departamentos de Recursos Humanos son conscientes de que no eran suficiente y se ayudan de la tecnología para potenciarlas.

En el reclutamiento 4.0 cobra especial importancia la presencia activa de la compañía en redes sociales específicas como Twitter, LinkedIn o Facebook.

La transformación digital ha provocado que la utilización de estas plataformas para las empresas sea importante no solo a la hora de captar, retener talento y obtener una buena reputación digital; sino también para los propios candidatos.

Se trata de un magnífico escaparate porque pueden colgar enlaces a sus blogs, portfolios o trabajos anteriores. De esta manera el currículo no es algo teórico, sino que se puede demostrar la valía con proyectos y casos prácticos de manera actualizada.

Reclutamiento 4.0, reclutamiento 3.0 y reclutamiento 2.0

En los años 90 nos encontrábamos en el reclutamiento 1.0. Los candidatos veían las ofertas de empleo publicadas en los periódicos y acudían con el currículum en mano a la empresa para postularse al trabajo.

Las empresas recogían los currículos y los almacenaban en multitud de carpetas en función del proceso de selección al que optase. Aunque Internet comenzaba a abrirse camino, su desarrollo era mínimo y las webs no permitían adjuntar archivos.

Unos años más tarde con la revolución de internet llegó el reclutamiento 2.0. ¿En qué consistía? Las ofertas se difundían a través de la Red y se facilitaba el acceso a los candidatos y la captación de talento a las empresas. Ahora llegaban a más gente y podían encontrar al empleado ideal para el puesto.

En este momento aparecen los portales de reclutamiento y el inicio de las redes sociales. Se agilizaron los procesos de selección y se mejoraron los resultados. Antes de la entrevista al candidato ya conocían una gran cantidad de datos de la persona. Esto permitía al reclutadorhacerse una idea de la idoneidad o no del futuro empleado.

En el año 2011 el uso de Internet, los móviles y las Redes Sociales era algo cotidiano. LinkedIn comienza a adquirir fuerza y aparecen portales de empleo más profesionalizados como Infojobs. Además, surgen herramientas que permiten publicar una misma oferta de trabajo en varios canales de reclutamiento.

Por último, llegó el reclutamiento 4.0, en el que nos encontramos actualmente. La potenciación de la imagen de marca empresarial y del propio candidato, así como las posibilidades de comunicación entre ambas partes son un gran avance que facilita la labor a los responsables de Recursos Humanos.

Ventajas del reclutamiento 4.0

El reclutamiento 4.0 tiene seis ventajas fundamentales:

Acceso a más candidatos

La publicación de la oferta en un gran número de webs, portales, redes sociales, etcétera simplifica esta tarea.

La consecuencia directa es que la empresa puede llamar la atención no solo de las personas que estén buscando trabajo sino también de aquellas que quieren mejorar sus condiciones y crecer profesionalmente.

Para que no consuma demasiado tiempo a los técnicos de selección, existe software de reclutamiento que hacen la publicación y recogida de candidatos automáticamente.

Mayor segmentación

Se afinan más los resultados en la búsqueda del candidato ideal porque en las ofertas se pueden poner filtros conforme a los datos que más nos interesen.

Por ejemplo, podemos definir qué formación deben tener, cuál debe ser su disponibilidad, delimitar un área geográfica en el que debe vivir para no estar lejos de la oficina, qué franja de edad debe tener, etcétera.

Gracias a esta segmentación, el reclutamiento será más eficaz porque encontraremos a los candidatos que realmente reúnan las características que necesitamos.

El software de reclutamiento de Bizneo HR termina con la existencia de currículums duplicados en la base de datos. Aunque el candidato se inscriba desde diferentes portales o redes sociales, esta herramienta se encargará de guardar solo un currículo de esa persona.

Simplifica la identificación de competencias

Logra facilitar la comprobación de las aptitudes y competencia s con las que cuenta el candidato con las solicitadas por la compañía

La posibilidad de ver los trabajos del candidato accediendo a través de un link a algunos de sus proyectos o portfolios permite valorar si es lo que la entidad busca para el puesto o no.

Permite optimizar el tiempo y el dinero

La aparición de herramientas de gestión de personal facilita el proceso de reclutamiento a las empresas. El ATS de Bizneo HR permite filtrar automáticamente qué candidatos reúnen los requisitos fundamentales y cuáles no a través de las Killer Questions.

Además, permite a los reclutadores gestionar mejor su tiempo en los arduos procesos de criba curricular y eliminar los errores humanos a la hora de seleccionar o eliminar a los candidatos.

El reclutamiento 4.0 amplía la red de contactos

Internet nos permite llegar a prácticamente cualquier lugar de una manera rápida y con un solo click. Es muy útil para los departamentos de Recursos Humanos porque pueden realizar seminarios online o crear eventos virtuales generando una gran red de contactos que en el futuro pueden convertirse en potenciales candidatos.

Permite acceder a nuevos métodos de selección

El reclutamiento 4.0 hace posible utilizar nuevas posibilidades como la gamificación, el small data, el inbound recruiting o el social recruiting entre otros. Técnicas novedosas y muy útiles que explicaremos un poco más adelante.

Desventajas del reclutamiento 4.0

Basarse en la consulta de las redes sociales para llevar a cabo un proceso de selección también puede tener algún inconveniente. Entre las desventajas del reclutamiento 4.0 podemos destacar:

Descartar a candidatos por temas personales

Cuando el responsable de RR. HH. consulta las redes sociales de los candidatos puede ver comentarios o fotografías con las que no esté de acuerdo o que entren en conflicto con sus valores y eliminar inmediatamente al candidato, aunque profesionalmente pudiera ser válido.

Contratar al empleado equivocado

Puede que el reclutador haya encontrado buenas referencias sobre el candidato en sus redes sociales, pero cuando empieza a trabajar en la empresa se dé cuenta de que no es suficiente y no reúne los requisitos necesarios.

Falta de especialización del responsable de RR. HH.

La especialización en el área digital y de las redes sociales no es algo que dominen todos los reclutadores. De hecho, la rapidez con la que evoluciona todo en internet y la falta de formación concreta en esta área provoca errores en la puesta en práctica del reclutamiento 4.0.

Reclutamiento 4.0: métodos de selección de personal

Gamificación, clave en el reclutamiento 4.0

La gamificación es la última tendencia en el reclutamiento de personal. Consiste en utilizar dinámicas de juegos en otros contextos. Su objetivo es encontrar al candidato perfecto. Además, se logra también un aumento de la creatividad y potenciar la imagen de marca de la empresa.

Para que la gamificación sea un éxito en el proceso de selección es necesario que reúna cuatro requisitos fundamentales:

Adaptabilidad: el juego debe adaptarse a las necesidades del puesto que la empresa desea cubrir. Es decir, no será igual un proceso de gamificación para encontrar un ingeniero de caminos que para incorporar a un periodista.

Atractivo: los candidatos deben sentir ganas de participar y estar motivados por lograr el puesto.

Seguridad: las normas y el proceso de gamificación deben estar correctamente preparadas y estudiadas para que ningún candidato pueda realizarlo de forma fraudulenta.

Seriedad: la gamificación es algo muy serio por eso es necesario concienciar a todos los trabajadores de su relevancia para que no perjudiquen el proceso.

Técnicas más eficaces de gamificación en el reclutamiento 4.0

Tablas clasificatorias: el responsable de RR.HH elabora una tabla con el nombre de los candidatos, los objetivos marcados en el proceso de gamificación y la puntuación en cada tarea. Aquellos que sumen las puntuaciones más elevadas pasarán a la siguiente fase.

Puzzles: este tipo de juego tiene mucho éxito en los procesos de selección por gamificación ya que permite al entrevistador conocer las dotes del candidato para resolver situaciones difíciles y demostrar las capacidades personales.

Crear espacios virtuales de trabajo: permite acceder a más candidatos desde cualquier parte del mundo sin que suponga un desembolso económico ya que internet facilita este tipo de networking en el que el reclutador puede ver las competencias de los entrevistados estén donde estén.

Recompensas: son una estrategia de gamificación muy motivadora porque estimula a los candidatos a obtener beneficios interesantes para ellos. Pueden ser recompensas económicas o beneficios sociales como viajes, flexibilidad horaria, etcétera.

Barras de progreso: se mide el nivel de progreso de los candidatos por lo que estos aumentan su esfuerzo durante el proceso de reclutamiento. Para el responsable de RR. HH facilita su tarea porque son herramientas muy visuales.

Ejemplos de gamificación en la selección de personal

Para comprender mejor en qué consiste la gamificación en la selección de personal os detallamos tres ejemplos:

Utiliza la gamificación en sus procesos de selección. Por ejemplo, un joven que estaba cursando un máster de informático accedió a un proceso de selección de este buscador, sin haber enviado su currículum. ¿ Cómo?

Él estaba buscando una función de Python y de repente un mensaje saltó en su pantalla. Decía lo siguiente: "Hablas nuestro lenguaje. ¿Te apuntas a este desafío?".

El joven dijo que sí y Google le proporcionó acceso a una plataforma en la que le plantearon acertijos que si resolvía le garantizarían un puesto en esta compañía.

También utiliza la gamificación en algunos de sus procesos de selección. Por ejemplo lanzó " Reveal ".

Este juego consistía en que los candidatos que entraban en las oficinas virtuales de la empresa tenían que resolver distintos juegos y en función de su rapidez ganaban un número de puntos.

Si además lograban invitar a más personas a que participaran en el proceso aumentaba su saldo. L´oreal fue premiado a nivel mundial por esta iniciativa en el año 2011. Le otorgaron el premio Top Com D´Or.

Esta cadena hotelera utilizó un juego para reclutar al personal que necesitaba. Elaboró un videojuego online en el que el objetivo era captar a jóvenes interesados en el mundo de la hostelería.

En él se recreaban las tareas que debe desempeñar un empleado del hotel y se valoraban determinadas habilidades que debían demostrar.

Su proceso de selección fue un éxito, pero además mejoró su imagen de marca y aumentó el número de seguidores en Facebook.

Social Recruiting

El reclutamiento social es la estrategia empleada para buscar y atraer el talento que necesita la compañía utilizando las posibilidades de las redes sociales. Se obtienen candidatos que están buscando empleo, pero también se consigue el interés de otros que están trabajando. La imagen de marca es fundamental.

El social recruiting tiene muchas posibilidades. El ATS de Bizneo simplifica su puesta en marcha. Entre sus ventajas destacan: la capacidad para generar una base de datos de talento actualizada, se evita la pérdida de información porque todo está digitalizado, aumenta el alcance de potenciales candidatos gracias al multiposting y simplifica la tarea de contactar con los candidatos.

Existen muchos casos de éxito de social recruiting en redes sociales. Podemos destacar:

En Facebook: Operación Triunfó lanzó una campaña en la que cualquier cantante, profesional o amateur, que quisiese participar en el casting únicamente tenía que grabar un vídeo demostrando sus dotes artísticas y colgarlo en el Facebook del programa. Los que más "me gusta" tuvieran accederían directamente al casting final.

En Twitter: Ron Barceló buscaba una persona para convertirse en el nuevo Community Manager de la marca y creó una campaña con el eslogan "A Roni muerto, Roni puesto". Se utilizó el hashtag #buscandoaroni. Esta elección fue un éxito. Llegó a un gran número de personas y lograron contratar a la persona idónea para el puesto.

Inbound Recruiting

El Inbound Recruiting se fundamenta en cuatro pilares:

Atrae a los candidatos al difundir los valores de la empresa, las bondades de trabajar en ella y lo que aporta a la sociedad.

Convierte al usuario en candidato del proceso de selección. Para ello hay que publicar claramente los profesionales que se necesitan, los puestos vacantes y facilitar la inscripción de talento.

Se comunica fluidamente con el candidato. Le mantiene informado en todo momento sobre cuál es el estado de su candidatura y promueve el feedback tanto con la persona que finalmente es contratada como con las que se quedan a lo largo del proceso.

Enamora a los no seleccionados porque al haber recibido un buen trato durante todo el proceso de selección, los candidatos eliminados, se convierten en embajadores de marca.

Se basa en el análisis de datos más concretos que sirvan para afinar el resultado y encontrar a los candidatos que reúnen las mejores características. Antes los responsables de RR. HH se perdían en un gran volumen de información que provocaban errores en el reclutamiento de personal.

El Small Data es una técnica que puede arrojar más luz sobre las habilidades y aptitudes del candidato porque a través de algoritmos encuentra a los más preparados para cada puesto en concreto.

Nanotecnología

La nanotecnología es una técnica de reclutamiento en crecimiento. Consiste en poner al candidato en una determinada situación o ante un estímulo para comprobar cómo reaccionaría en el puesto que tiene que cubrir si es seleccionado.

Dicho de otra manera, permite conocer al reclutador cómo funcionaría el cerebro de la persona en ese momento para ver si se adapta a las necesidades o no.

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Reclutamiento 4.0 | Qué es y cómo consigue captar talento

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Las nuevas tecnologías han revolucionado los procesos de selección. El reclutamiento 4.0 se centra en las posibilidades que ofrecen las redes sociales para encontrar a los candidatos mejor preparados y que reúnen las características que necesita cada empresa. Atrás queda la tradicional recogida de currículos en mano que limitaba mucho las opciones.

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Videocurrículum: Clave en Reclutamiento Personal

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Videocurrículum: Clave en Reclutamiento Personal

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Ante un proceso de Reclutamiento de Personal, es probable encontrarse, cada vez con más frecuencia, con candidaturas basadas en los Currículums virtuales y en los videocurrículums. Ante la gran avalancha de currículums que llegan a las consultorías de selección de personal, cada vez hay más personas que recurren a los videocurrículums para lograr una mayor diferenciación y conseguir, así, destacar sobre el resto. Esta reciente modalidad no es más que un vídeo que se hace con la intención de reflejar un perfil profesional para encajar en el puesto de trabajo.

En la actualidad, este tipo de estrategia se ha convertido en un nicho de oportunidad. Muchas empresas han crecido por la encomienda de preparar currículums en video de los candidatos y colgarlos en la red. En Estados Unidos es cada vez más común que quienes busquen una oportunidad laboral suban su videocurrículo en los sitios más visitados, como Youtube o Google Video entre otros. Posteriormente, se envía el link (enlace) a las empresas, con el objetivo final de conseguir una entrevista personal.

Está claro que la tecnología ha cambiado nuestra forma de comunicarnos y ha tenido un impacto muy importante en todos los ámbitos, incluido el de la búsqueda de empleo. Por eso, no es de extrañar que incluso los CV hayan evolucionado hacia los videocurrículums. Estas pequeñas piezas audiovisuales presentan, por lo general, un formato personalizado y original destinado a captar la esencia del candidato en la fase del reclutamiento de personal.

Todo profesional que se dedique al reclutamiento de personal tendrá en cuenta diferentes aspectos a la hora de evaluar la candidatura en el proceso de selección de personal ya que los VideoCurrículum son una pieza clave a la hora de encontrar al candidato idóneo para cubrir dicho puesto.

Aspectos claves en el videocurriculum en la Fase de Reclutamiento de personal:

* Perfil profesional. Por lo general, durante un proceso de reclutamiento de personal, el formato audiovisual permitirá filtrar de una manera mucho más rápida que el formato escrito. Esto se debe a que el videocurrículum te va a mostrar de manera más fiable cómo es el candidato.
* Evaluar la idoneidad de un aspirante es su presentación. Es decir, cómo se introduce a sí mismo. De sus palabras y su tono de voz podrás sacar conclusiones relativas a su forma de ser: ¿se trata de una persona tímida o extrovertida?, ¿proyecta confianza y se ve seguro de sí mismo?, ¿es elocuente?, ¿resulta convincente? Además, podrás evaluar sus habilidades comunicativas, algo que es imprescindible para desempeñar muchos puestos de trabajo.
* Lenguaje verbal y no Verbal. Es importante fijarse en el lenguaje que utiliza para describirse, así como en qué aspectos y cualidades potencia.
* Estilo y a los aspectos técnicos. Aquí es importante que se tenga en cuenta si están cuidados los aspectos técnicos, por ejemplo el fondo ha sido elegido con algún propósito concreto y si se ha puesto mimo a la edición y la grabación. Esto puede dar muchas pistas acerca del aspirante pues podrás observar su grado de profesionalidad y perfeccionalidad del candidato.
* Originalidad del vídeo. Si el candidato se ha esforzado por crear un formato diferente y personalizado, sabrás que estás ante una persona creativa y proactiva, algo que, sin duda, es muy valorable a la hora de hacer un reclutamiento de personal eficaz.

El VideoCurrículum en líneas generales, lo que va a permitir es sacar más conclusiones acerca de las personas que optan al puesto que oferta tu empresa aportando valor añadido en el reclutamiento de personal. Por eso, es importante prestar atención a aquellos detalles que puedan ser significativos para establecer los filtros pertinentes y empezar a hacer entrevistas a candidatos que sepas de antemano que pueden encajar mejor con la política de empresa. Ese es el primer paso para evitar errores a la hora de implantar un reclutamiento personal eficaz.

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VideoCurrículum: clave en Reclutamiento de Personal - GBS Recursos Humanos

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Ante un proceso de Reclutamiento de Personal , es probable encontrarse, cada vez con más frecuencia, con candidaturas basadas en los Currículums virtuales y en los videocurrículums. Ante la gran avalancha de currículums que llegan a las consultorías de selección de personal, cada vez hay más personas que recurren a los videocurrículums para lograr una mayor diferenciación y conseguir, así, destacar sobre el resto.

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Procesos de selección en 2021: tendencias

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Procesos de selección en 2021: tendencias

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https://josemellado.es/2020/09/08/tendencias-en-procesos-de-seleccion-para-2021/

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Año nuevo, tendencias nuevas. Pero no solo en lo referente a los procesos de selección, porque veremos novedades en muchos sectores. ¡Conoce lo que viene pisando para el 2021 en cuanto a reclutamiento!

Procesos de selección en 2021: tendencias

Todos los sectores se reciclan poco a poco con novedades. En el área de recursos humanos no podía ser menos. Esto es lo nuevo que está por venir:

Una de las principales tendencias que veremos en cuanto a procesos de selección para el año que viene, es el Inbound Recruiting. En él se utilizan estrategias del marketing digital para conseguir grupos muy concretos de candidatos; personas que compartan la misma filosofía, para conectar y trabajar mejor.

Otra de las tendencias que vienen pisando fuerte es Social Recruiting. Consiste en apostar por las redes para encontrar al candidato ideal; puede realizarse en plataformas como Facebook, Twitter o LinkedIn, entre otras. Es una manera más de poder llegar a perfiles interesantes y establecer una relación con ellos.

También está la inteligencia artificial, que llegará al sector del reclutamiento. ¿Sabes de qué forma? Por ejemplo, se podría realizar una entrevista a través de un chat, realizado por un chatbot. Una experiencia diferente y original para el usuario, lo que podría agilizar los procesos de selección en un primer cribado.

¿Qué más novedades veremos o qué funciones llegarán con más fuerza? Está también la Gestión de Relaciones con los Candidatos (CRM). Se trata de un modelo estratégico para conocer y mejorar la interacción con los candidatos

Se empieza a hablar de la gamificación y a medida que pasen los años veremos que va entrando con más fuerza. Se trata de usar los juegos para encontrar a los mejores candidatos. Es una técnica que tiene muchos beneficios y es una tendencia top en los procesos de reclutamiento y selección de personal actuales. Más en 2021.

Estamos en unos tiempos donde importa mucho la conexión, la filosofía, etc. Es por ello que las marcas deben mostrar a los candidatos las ventajas que tienen al formar parte de ellas. La clave está en conseguir generar un sentimiento de pertenencia, para que el empleado sienta como que la empresa es parte suya.

¿Por qué adoptar estas tendencias?

La tecnología está cambiando la manera en la que hacemos las cosas. Como se dice cada vez más, " toca actualizarse o morir". Es el momento de reciclarse, de aprender cosas nuevas, de estar al tanto de las tendencias si te dedicas a reclutar personal. Porque estas nuevas técnicas ofrecen muchas más ventajas a las empresas.

Vivimos en unos tiempos en los que no solo los candidatos buscan a las empresas, sino que también son las empresas las que buscan a los mejores candidatos. Por lo que, es importante tener un buen perfil social y utilizar redes como LinkedIn para no cerrar puertas y abrirse un camino hacia alcanzar nuevas oportunidades.

Son estrategias de reclutamiento personalizadas para encontrar el candidato ideal. Espero que te sirvan y te ayuden a encontrar el mayor talento para tu empresa. ¡Asegúrate de contar con un técnico de selección experto!

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Tendencias en procesos de selección para 2021 - Jose Mellado

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Año nuevo, tendencias nuevas. Pero no solo en lo referente a los procesos de selección, porque veremos novedades en muchos sectores. ¡Conoce lo que viene pisando para el 2021 en cuanto a reclutamiento! Procesos de selección en 2021: tendencias Todos los sectores se reciclan poco a poco con novedades.

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La estrategia de la gestión del talento humano por competencias se puede aplicar en los procesos de selección, la formación, los planes de crecimiento interno y la política de incentivos.

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La estrategia de la gestión del talento humano por competencias se puede aplicar en los procesos de selección, la formación, los planes de crecimiento interno y la política de incentivos.

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Blog de Recursos Humanos de Bizneo HR: práctico y actual

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La gestión del talento humano consiste en identificar qué competencias profesionales, actitudes y aptitudes necesita reunir el personal para desempeñar correctamente cada uno de los puestos de trabajo.

En unos casos servirá para contratar a la persona que más se adecúe a cómo se trabaja en la entidad. En otros para elaborar una estrategia concreta que permita a los empleados que ya forman parte de la plantilla explotar sus capacidades. Y los datos corroboran la relevancia de la gestión del talento:

En 2007 un estudio elaborado por Hackett Group señaló que las entidades que llevan a cabo esta estrategia facturan un 15% más que sus competidores.

Posteriormente una encuesta realizada por McBassi & Co.5 aseguró que las compañías que gestionan el talento humano apoyándose en el liderazgo, la fidelización de sus empleados, la formación, la capacidad de innovación y la fuerza del trabajo, son más estables en el mercado y obtienen mayores beneficios por cada acción.

Dicho lo cual, ¿cómo lograr esta gestión por competencias? ¿Qué ejemplos podemos tener en cuenta para implementar una estrategia eficaz?

Qué es la gestión del talento

La gestión del talento engloba todos los procesos del área de Recursos Humanos que van dirigidos a la captación, retención y optimización del talento.

De acuerdo con esta idea, la gestión del talento se caracterizaría por poner el acento en aspectos como, el compromiso o el de los empleados o en cómo evitar su desmotivación.

Esta visión contempla todo el ciclo laboral del empleado en la empresa, puesto que arranca con la llegada de un nuevo trabajador a la plantilla ( onboarding) y se mantiene hasta su salida de la compañía ( entrevistas de salida ).

En nuestra guía explicamos cada una de las etapas y explicamos cómo un sistema de Recursos Humanos puede dar ese factor extra para ayudar a los departamentos de RR. HH. a cuidar el flujo de cada profesional.

7 claves de la gestión del talento humano

Pero, ¿cómo podemos construir una buena estrategia de Talent Management desde cero? No te vamos a engañar, las empresas que han descuidado este apartado tienen mucho trabajo por delante.

Es imprescindible apoyarse en la digitalización y la tecnología. Con ella como aliado la gestión del talento digital será mucho más sencilla. Por ese motivo, hemos elaborado una completa guía con conocimientos clave y las herramientas necesarias para que la TRANSFORMACIÓN DIGITAL sea un éxito.

1. Contar con un plan estratégico de gestión del talento

Nada surge por el mero azar. Es posible que determinadas variables mejoren de manera aparentemente casual pero lo más habitual es que este crecimiento sea consecuencia del trabajo correctamente planificado.

Disponer de un plan estratégico de gestión del talento es el primer paso para implementar esta filosofía de Recursos Humanos en cualquier compañía. El plan deberá contar con el máximo consenso y estar totalmente adaptado a las características de la empresa y conviene que esté igualmente alineado con los objetivos corporativos.

Hemos elaborado una guía muy visual con ilustraciones de cómo impacta un software de Recursos Humanos en los diferentes roles de una empresa. Es decir, cómo ayuda a solucionar las principales preocupaciones y problemas de cada puesto y a optimizar su trabajo del día a día.

2. Gestión del talento en el reclutamiento

El proceso de reclutamiento es el primer momento para poner en práctica el Talent Management. Conviene afrontar cada proceso de este tipo con la idea de captar el mejor talento y que, además, este permanezca mucho tiempo en la empresa.

Evidentemente, el mercado cuenta con muchos candidatos aparentemente bien cualificados para el puesto pero, ¿cómo podemos detectar el talento más apropiado para nuestra filosofía de empresa?

Un software de reclutamiento y selección ( ATS) puede facilitar considerablemente esta tarea. El sistema permite colgar la oferta en más de 200 fuentes de reclutamiento distintas, por lo que encontrar los perfiles más idóneos es mucho más probable y, al mismo tiempo, sencillo.

Además, la valoración de cada aspirante puede automatizarse a través de killer questions y sistemas de puntuaciones para evitar sesgos y detectar las habilidades más interesantes en las fases iniciales.

3. Detección del talento interno

Atraer el mejor talento es una opción para crecer e incorporar nuevas habilidades a la empresa. Ahora bien, ¿por qué no promocionar a aquellos empleados que también cuentan con las competencias que necesita la compañía? La detección del talento puede agilizar la cobertura de nuevos puestos de trabajo y, al mismo tiempo, supone un refuerzo muy positivo para la motivación de toda la plantilla.

Detectar el talento interno correctamente obliga a tomar en consideración diferentes parámetros (productividad, grado de resolución en diversos campos, formación...), lo cual puede suponer una fuerte carga de trabajo para el área de RR. HH.

Implementar un software de evaluaciones es una forma rápida y efectiva de medir el desempeño de cada trabajador en base a criterios objetivos previamente establecidos. Permite analizar las habilidades y cualidades que tiene cada trabajador y compararlo con el requisito requerido de la competencia clave para el puesto.

Este programa permite crear informes a largo plazo, evitar los sesgos, detectar necesidades y fortalezas, y mejorar la toma de decisiones (basadas en datos objetivos). Además, mejora la gestión de estos procesos con el consiguiente ahorro en costes operativos que esto supone.

4. Formación y nuevas metodologías de aprendizaje en la empresa

Una de las tendencias más importantes en esta materia es la formación continua. De acuerdo con esta visión, todos los profesionales están obligados actualizar o ampliar periódicamente sus conocimientos y habilidades.

El sistema LMS Learning no solo da la posibilidad de escoger entre múltiples opciones formativas, también permite a las empresas realizar una evaluación más precisa de los resultados de cada propuesta formativa.

¿Ha llenado el trabajador las carencias que tenía antes de realizar el curso o la actividad formativa? Responder a esta pregunta es esencial para comprobar si el aprendizaje ha sido significativo.

Hablamos, entre otras metodologías, de la gamificación, una práctica cada vez más extendida que dinamiza las sesiones formativas y permite trabajar habilidades como la cooperación entre iguales, el afán de superación o la toma de decisiones en contextos muy variados.

Software para el desarrollo formativo de tus empleados Crea planes de formación y desarrollo para tus empleados.

5. Planes de crecimiento y promoción profesional en la gestión del talento

Crear planes de crecimiento da a los empleados la posibilidad de promocionarse dentro de la organización y visualizar un futuro mejor en el seno de la compañía.

Este último elemento, de evidentes resonancias psicológicas, sirve como estímulo para la plantilla, que sabe que su esfuerzo y determinación puede traducirse en mayores responsabilidades o en el acceso a puestos más deseables.

Si quieres saber más sobre el concepto de evaluación de desempeño te recomendamos la web del Dr. Pedro Padilla Ruiz, experto en gestión de personas.

7 ejemplos de la gestión del talento humano en las empresas

La gestión del talento humano en el Hospital Ramón y Cajal

La gestión del potencial humano por competencias en el Hospital Ramón y Cajal es su principal modo de actuación. De hecho, hacen especial hincapié en la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes de cada uno de sus empleados para el correcto desarrollo de cualquiera de los puestos de trabajo.

El personal sanitario de este hospital se rige por un diccionario interno en el que se recogen 22 competencias divididas en tres apartados: estratégicas, funcionales y personales.

Competencias estratégicas

Dentro de las competencias estratégicas se enmarcan las competencias relacionadas con los propios valores del hospital. Una correcta gestión del talento humano en este punto será la que incorpore a personal sanitario que sea capaz de:

Realizar una correcta orientación al paciente.

Orientar al empleado.

Tener una visión global de la misión del hospital.

Que esté movido por la ética profesional y dé ejemplo.

Tener una capacidad de mejorar continuamente en beneficio de la imagen del hospital.

Que esté orientado al conocimiento e investigación.

Que facilite el cambio y no actúe de manera rígida.

Competencias funcionales

Organización y planificación del trabajo de cada empleado y del equipo.

Gestión y optimización de los recursos existentes en el hospital.

Gestión de relaciones externas con otros centros.

Obtención de objetivos y resultados que mejoren la imagen de marca y lo diferencien de otros hospitales.

Relevancia de la competencia operacional del personal sanitario que consiste en comprobar que realizan con eficacia y eficiencia sus tareas.

Competencias personales

La propia madurez del empleado y su equilibrio emocional.

Su capacidad de aprendizaje y crecimiento individual.

La gestión y resolución de conflictos en el día a día de la actividad sanitaria.

La resistencia al estrés que generan estos puestos.

Sus dotes comunicativas para relacionarse con otros miembros de su equipo o para transmitir noticias a los pacientes y familiares.

La capacidad para trabajar en equipo.

La gestión de equipos diversos con personas que aúnan competencias diferentes.

La iniciativa y profesionalidad.

La capacidad de dirigir a otros empleados a su cargo o incluso a un equipo entero.

La capacidad de desarrollar actitudes de mejora en otros trabajadores.

HubSpot, ejemplo de buena gestión del talento

Glassdoor -portal especializado en evaluación de empresas y ofertas laborales- ha situado a HubSpot en el primer puesto de su ranking de las 100 mejores empresas para trabajar en 2020.

¿El motivo? La compañía estadounidense, líder en software para inbound marketing, invierte masivamente en el bienestar y en la formación de sus empleados.

Entre otras cosas, todo 'HubSpotters' tiene derecho a un mínimo de 5000 dólares por año para invertir en formación. Asimismo, la compañía ofrece a sus empleados multitud de cursos y oportunidades de aprendizaje online, como su 'Free Books Program', la plataforma de e-learning '[email protected]', charlas con especialistas (los llamados 'HubTalks'), frecuentes workshops, etc.

Cómo diseñar un plan de carrera profesional
9 pasos para desarrollar a tu plantilla.

La gestión del talento humano en la empresa Pyrénées

Pyrénées es una empresa de grandes almacenes de Andorra con más de 1.500 empleados. En sus inicios no tenía competidores porque los bajos precios de ese país hacían que los europeos acudieran a comprar. Cuando se equipararon los precios Pyrénées se enfrentó a un fuerte problema porque las ventas descendieron y además su personal no reunía las habilidades y competencias necesarias para marcar la diferencia en el mercado.

Ante esta situación decidieron impulsar un nuevo proyecto: Pyrénées 2000. Su principal objetivo fue llevar a cabo una transferencia de la cultura empresarial centrada en preparar a los empleados para que ellos mismos fueran el mejor ejemplo de transmisión de los valores y la misión de la compañía. La estrategia para realizar la nueva gestión del talento humano consistió en seis puntos:

Encuesta

Necesitaban conocer qué había que cambiar y tras los resultados apostaron por mejorar el trabajo en equipo, la toma de decisiones, la formación continua de los empleados, su compromiso, la lealtad hacia la empresa y la fidelización de los clientes.

Definición de los valores y de la misión de la empresa

Querían que sus empleados prestaran especial atención en la orientación hacia el cliente, la innovación, la mejora de la comunicación y la orientación a los resultados.

Definición del estilo de liderazgo de los directivos

Era fundamental empezar también por los cargos más elevados ya que anteriormente no habían trabajado en este sentido. Ellos tenían que empezar a implementar, con el ejemplo, esa cultura empresarial.

Definición de una estrategia global

Que deberían de llevar a cabo todos los integrantes de la compañía.

Trabajo de comunicación interna

Apostar por transmitir esa nueva cultura empresarial a los empleados y posteriormente realizar análisis periódicos para valorar la asimilación de los nuevos conceptos y su puesta en práctica.

Evaluación de 360º a todos los directivos

Con el objetivo de comprobar si su manera de llevar a cabo el liderazgo coincide con el que acababan de definir. Debía existir un compromiso real de cada uno de ellos para adaptarse al nuevo perfil de líder.

Toda esta estrategia de gestión del talento humano por competencias fortaleció el compromiso y la confianza de todos los equipos de trabajo y de la compañía Pyrénées en general.

La apuesta por el desarrollo de las competencias de los empleados fue otro punto fundamental una vez avanzada la estrategia. De hecho, los procesos de selección comenzaron a realizarse mediante entrevistas por competencias.

¿Cómo es la situación de la empresa Pyrénées en la actualidad gracias a una correcta gestión del talento humano por competencias?

Cuadriplicaron, en 4 años, sus beneficios netos.

Las ventas crecieron un 15%.

La rotación de personal disminuyó del 50% al 32%.

Se mejoró la fidelización de los empleados gracias a su política de no escatimar en formación, facilitar la conciliación familiar y la promoción interna. El 85% de sus trabajadores promociona dentro de la entidad.

Intel, una gestión del talento basada en la escucha activa

El gigante de los microprocesadores Intel es actualmente una de las empresas más deseadas por los trabajadores de todo el mundo, debido a sus óptimas políticas de gestión del talento.

Particularmente, Intel destaca por su uso inteligente de las encuestas de satisfacción laboral. Por ejemplo, la compañía lanzó en 2012 la famosa iniciativa "Bring-Your-Own PC Employee Stypend", cuyo objetivo era estudiar qué tipos de beneficios eran los más apreciados por su fuerza laboral.

En aquella ocasión, Intel entrevistó a más de 5000 trabajadores a nivel global y remodeló por completo su política de global benefits.

La gestión del talento humano en Estée Lauder

La empresa de productos de belleza Estée Lauder con más de 1.600 trabajadores repartidos por todo el mundo es otro buen ejemplo de una correcta gestión del talento humano. En la compañía son conscientes de la importancia de sus empleados y por eso apuestan por cuidarles de la siguiente manera:

Convenios con restaurantes, gimnasios y otros establecimientos.

Regalo de determinados productos de la marca para que puedan usarlos y convertirse en embajadores de cara a clientes o amigos.

Beneficios sociales como seguro de vida, prima vacacional, planes de pensiones, etcétera.

Apuesta por la captación de talento prestando especial atención en las competencias de los candidatos y eliminando el rango de edad para sus vacantes laborales.

Oportunidades de promoción interna.

Apuestan por la diversidad de sus empleados como un factor de crecimiento.

Facilitan y fomentan la capacidad creativa y de innovación de su personal.

Formación continua como aspecto fundamental de la cultura organizacional y los valores empresariales.

Comunicación interna bidireccional y cercana.

La gestión del talento humano en Scotiabank

Para el Grupo Scotiabank la correcta gestión del talento humano es su estrategia más valiosa porque es lo que genera los beneficios de sus compañías. Su eje principal de actuación se centra no solo en seleccionar al talento más adecuado en función de las competencias que reúnan sino también en ofrecerles la formación y las oportunidades necesarias para que puedan desarrollar carreras profesionales de éxito. ¿Por qué? Porque será más fácil retener el talento y además la compañía contará con trabajadores cada vez más preparados.

Scotiabank ha desarrollado un Plan de Desarrollo en el que cada trabajador tiene asignadas qué competencias necesita desarrollar, se establece un plan de actuación para que las alcance y se realiza un seguimiento. Además, se analiza cuáles son sus actitudes ante los nuevos retos en reuniones con los responsables.

En cuanto a la retención de talento digital, Scotiabank les permite a los empleados que gestionen sus carreras profesionales en función de sus expectativas y de la correcta gestión de sus competencias. Tienen una herramienta llamada Job Postings en la que los interesados en dar un cambio a su carrera dentro del banco tienen la oportunidad de hacer su sueño realidad.

Otra área de trabajo fundamental en Scotiabank a la hora de gestionar el talento humano es el liderazgo. Los líderes son los encargados de orientar a otros empleados para poner en práctica los objetivos empresariales. Por eso fomentan el autoliderazgo que tienen todas las personas para que sean autónomos en sus actuaciones y se desafíen diariamente.

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KPI's para Recursos Humanos: tipos y ejemplos

La gestión del talento en la Copa del Mundo de Pastelería

Una correcta gestión del talento humano por competencias crea equipos de trabajo ganadores. Eso es lo que sucedió en la Copa del Mundo de Pastelería que se celebró en Francia en el año 2011. Los tres miembros que formaban parte del equipo español no se conocían cuando comenzaron a preparar el certamen.

De hecho, unos destacaban por tener más años de experiencia y otros por sus dotes creativas. Durante los meses que entrenaron se esforzaron duramente en los aspectos técnicos de los postres, pero también en el engranaje del talento humano de cada uno de ellos. Muchas personas les ayudaron a centrar la gestión del talento humano por competencias en cinco aspectos fundamentales:

La colaboración entre todos los miembros.

La profesionalidad individual.

El rigor en la metodología utilizada.

La comunicación y empatía.

El control de las emociones ante situaciones de estrés.

¿Cuál fue el resultado? Tras nueve horas de competición, España se proclamó por primera vez en la historia vencedora del concurso de pastelería más importante del mundo. Demostraron un gran dominio técnico pero lo que marcó la diferencia fue la correcta gestión de las cinco competencias que habían trabajado durante tanto tiempo.

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Gestión del Talento Humano | 5 ejemplos de éxito en las empresas

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La gestión del talento humano consiste en identificar qué competencias profesionales, actitudes y aptitudes necesita reunir el personal para desempeñar correctamente cada uno de los puestos de trabajo. En unos casos servirá para contratar a la persona que más se adecúe a cómo se trabaja en la entidad.

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Infografía: Consejos para presentar una entrevista de trabajo virtual

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Infografía: Consejos para presentar una entrevista de trabajo virtual

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Además, el dato español contrasta con el de las 500 mayores empresas estadounidenses de capital abierto (Fortune 500). El año pasado, el 98,8% de las empresas del Fortune 500 utilizaba un sistema de seguimiento de candidatos en sus procedimientos de selección.

Reclutamiento y selección a distancia para adaptarse al coronavirus

La alerta por coronavirus y las restricciones de movimiento en todo el mundo han obligado a que muchas empresas modifiquen sus estrategias para reclutar talento. Algunas organizaciones han paralizado parte de sus procesos de contratación, a la espera de que la situación mejore. Sin embargo, muchas otras permanecen activas y tratan de reducir al mínimo el impacto económico de la pandemia. Para lograrlo han contratado un software de reclutamiento y selección a distancia.

Ciertos sectores han aumentado mucho su demanda de empleados. El Ministerio de Sanidad convocó a más de 50.000 personas para reforzar sus centros hospitalarios. La Asociación de Empresarios de la Limpieza de la Comunidad de Madrid calcula que la demanda de limpiadores ha aumentado un 10%. Amazon ha reforzado sus equipos de almacén y reparto con 1.500 trabajadores, mientras que Indra ha incorporado a 250 teleoperadores para atender y asesorar posibles pacientes con Coronavirus.

Posibilidades de las herramientas de selección de personal

Los Applicant Tracking Systems (ATS) o sistemas de seguimiento de candidatos son herramientas que permiten digitalizar y automatizar muchos de los procesos que se desarrollan durante el reclutamiento. Con un software de selección en la nube es posible gestionar portales de empleo, redes sociales, datos de universidades o agregadores desde cualquier parte. Solo hace falta una conexión a Internet.

En un mercado de trabajo en el que se calcula que los mejores talentos tardan unos 10 días en elegir una vacante, la velocidad de reclutamiento es fundamental. Un ATS centraliza el trabajo, elimina algunas tareas manuales y facilita las búsquedas en las bases de datos de candidatos al excluir los que no encajan en el proceso. En definitiva, ahorra mucho tiempo a los equipos de RR.HH.. Y en una situación de confinamiento y distanciamiento social como la actual, su capacidad de hacer entrevistas por videollamada resulta muy ventajosa.

Según el Informe de Talento Conectado de Infoempleo, el 49% de las empresas que desechó la idea de contratar un ATS lo hizo por su coste inmediato. Sin embargo, adquirir un programa de reclutamiento remoto es una inversión con una rentabilidad muy alta. Los expertos de Bizneo HR aseguran que un software de reclutamiento y selección reduce los costes de Recursos Humanos hasta en un 62%. En un proceso de contratación, el tiempo para ocupar un puesto se reduce hasta el 68%.

Gran parte del ahorro se logra gracias a la automatización de tareas. Bizneo HR ofrece un software de reclutamiento y selección de personal que digitaliza la publicación de ofertas, la recolección y procesamiento de currículums o el descarte de candidatos no aptos en distintas fases del procedimiento. Para lo último, basta con personalizar los filtros de selección y establecer algunas "killer questions" para excluir aspirantes.

Economistas laborales, como Julia Pollak, señalan que sus ventajas harán que los softwares de selección de personal tengan "un impacto duradero en el mercado laboral después de la pandemia". En cierto modo, el coronavirus está acelerando la adopción de unos sistemas que se habrían desarrollado igualmente en dos o tres años. Y, por otra parte, estas herramientas acrecientan sus ventajas cuando la organización se orienta hacia el teletrabajo.

Empresas que utilizan un software de reclutamiento con éxito

Pero la penetración de estas herramientas en las pequeñas empresas es aún escasa, llegando solo al 35% en los Estados Unidos. Dato que demuestra la necesidad de digitalización de las pymes, incluso en un país puntero. En se intensifica como demuestra el Informe E-Pyme de la ONTSI, apenas un 30,7% de las pymes han digitalizado la totalidad o parte de su negocio.

Los clientes de Bizneo HR están muy satisfechos con su experiencia con estos servicios y así lo expresan. Susana Molinero Paton , sénior mánager HRBO EMEA del Grupo Telepizza, logró modernizar su equipo: "Antes, estábamos un poco bloqueados. Se trata de llegar a muchos candidatos y que el reclutador no invierta mucho tiempo en hacer el primer filtro".

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El software de reclutamiento y selección, una solución para el reclutamiento online - ORH | Observatorio de Recursos Humanos

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Además, el dato español contrasta con el de las 500 mayores empresas estadounidenses de capital abierto (Fortune 500). El año pasado, el 98,8% de las empresas del Fortune 500 utilizaba un sistema de seguimiento de candidatos en sus procedimientos de selección.

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La transformación digital ha servido para optimizar, eficientar y agilizar los procesos operativos, la experiencia del cliente y la gestión del talento en las empresas, quienes tras el confinamiento se vieron obligadas a implementar nuevas formas de gestión como es el caso de reclutamiento virtual.

Desde la implementación de conferencias virtuales para conocer al candidato o test y pruebas en línea, el área de Recursos Humanos juega un rol fundamental en esta transformación y muy específicamente en los procesos de reclutamiento y selección, fundamentales para el crecimiento de una empresa.

"Las empresas actualmente han visto una necesidad en transitar al mundo digital pues se han dado cuenta que es indispensable mostrar la apertura necesaria a nuevas tecnologías y métodos, así como lograr las mejores prácticas que más se adecuen a las empresas para incorporarlos en procesos de reclutamiento sin perder la calidez humana y así atraer al mejor talento", señala Heidi Galindez, Directora de Recursos Humanos de C3ntro Telecom.

Tras la pandemia se han creado modelos de atracción de talento utilizando técnicas innovadoras que se adecuen a las necesidades de las empresas tales como: aplicación de evaluaciones en línea de comportamientos, inteligencia emocional, y/o competencias, simulación de casos de negocio apoyándose en las soluciones digitales que hoy se encuentran en el mercado por ejemplo: Video Entrevistas, Inteligencia Artificial (software de reclutamiento), Bolsas de trabajo online, Chatbot, difusión en las redes sociales entre otros.

El pronóstico del clima para este jueves La amplia circulación de una zona de baja presión con alto potencial ciclónico se mantendrá ubicada frente a la costa de Veracruz, y en interacción con inestabilidad atmosférica superior propiciará lluvias torrenciales en Puebla y Veracruz, e intensas en Chiapas, Hidalgo, Oaxaca, Querétaro y San Luis Potosí. Asimismo, se prevén precipitaciones fuertes en Colima, Edomex, Guanajuato, Guerrero, Nuevo León, Tamaulipas y Tlaxcala, Ciudad de México, Coahuila, Morelos y Tabasco. La Jornada

El pronóstico del clima para este miércoles Para este miércoles, la zona de baja presión en el suroeste del Golfo de México por la Onda Tropical Número 35, que se ubicará frente a las costas de Jalisco, y un canal de baja presión que se extenderá sobre la Sierra Madre Occidental y el centro del territorio nacional, además de inestabilidad en niveles altos de la atmósfera y la entrada de humedad de ambos océanos, lo que provocará lluvias de distintas intensidades en la mayor parte del país. La Jornada

Profesor va diario a café Internet para dar clases Debido a la pandemia por coronavirus, covid-19, profesores y alumnos tuvieron que regresar a clases en línea. Sin duda ha sido todo un reto y mucho más para las personas que no cuentan con las herramientas necesarias para trabajar o estudiar. Problem Milenio

Las ventajas que nos ofrece la tecnología en el reclutamiento son variadas, desde maximizar y aprovechar el uso de nuevas tecnologías y soluciones digitales de reclutamiento hasta eficientar costos y tiempos en los procesos de selección.

"Cuanto se trata de reclutamiento virtual, nos podemos encontrar con el reto de brindar una experiencia positiva y cálida a los candidatos durante todo el proceso, si embargo, si se hace con las herramientas adecuadas se puede tener un alcance más amplia de candidatos, lo que puede ayudar a impulsar la marca como empleador", explica Heidi Galindez.

El reclutamiento virtual no busca reemplazar el contacto presencial sin embargo plantea importantes retos tanto para los candidatos que están en la búsqueda de oportunidades laborales y profesionales, como para aquellas las empresas que buscan seleccionar a los mejores.

En C3NTRO Telecom impulsan la transformación digital con soluciones de Colaboración en la nube de forma segura.

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Reclutamiento de personal virtual, tendencia que cobra fuerza con la pandemia

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La transformación digital ha servido para optimizar, eficientar y agilizar los procesos operativos, la experiencia del cliente y la gestión del talento en las empresas, quienes tras el confinamiento se vieron obligadas a implementar nuevas formas de gestión como es el caso de reclutamiento virtual.

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La crisis del coronavirus ha afectado de manera notable a las empresas que hoy se ven en un proceso de reactivación gradual donde la selección de personal plantea una reestructuración hacia lo digital.

Aunque los datos no parezcan a primera vista alentadores, las organizaciones están reactivando la contratación de nuevos empleados con todo lo que implica este nuevo contexto de incertidumbre. Evidentemente habrá sectores con mayores necesidades de contratación frente a otros, pero lo importante es que los procesos no se han pausado en su totalidad.

Lo que sí hay que destacar, es la acelerada digitalización del ciclo de reclutamiento y selección, haciendo uso de herramientas digitales para maximizar los tiempos y la eficiencia. Aquí, un sistema de reclutamiento online cobra vital importancia tanto para los departamentos de Recursos Humanos como para los candidatos.

En este contexto donde muchas empresas han cancelado las entrevistas personales, reducido los viajes y movimientos de sus empleados actuales, cambiado las reuniones físicas y adoptado el teletrabajo como nueva modalidad, los procesos de reclutamiento y selección deberán ser flexibles y contemplar ciertas modificaciones.

En este artículo te proponemos un recorrido por las distintas etapas que pasa una empresa de cara a la incorporación de nuevos empleados, revisitando cada una de ellas para adaptarlas a los tiempos que corren.

¿Cómo afrontar el proceso de selección de personal en tiempos de crisis?

Con el progresivo regreso a la actividad y con la nueva normalidad como realidad, muchas empresas están retomando las contrataciones, teniendo siempre presente los cambios que trae consigo el paradigma del coronavirus, un regreso parcial o escalonado a las oficinas y extremas medidas de prevención e higiene.

Aún así. es probable que las empresas no recuperen sus niveles de actividad tan rápidamente y prioricen la reincorporación de los trabajadores que se han visto afectados por alguno de los ERTE de fuerza mayor. De aquí la importancia de pensar muy bien los puestos a cubrir, la redistribución de las funciones y reestructuración de las necesidades internas de cara a una estrategia de reactivación y/o ampliación de plantilla.

En estos tiempos es necesario contar con una estrategia clara sobre quién se contratará, cómo será la modalidad de trabajo y cómo se gestionará el proceso desde la creación de la oferta hasta el onboarding del nuevo miembro del equipo.

Las herramientas digitales y la tecnologías serán las nuevas aliadas de la selección y contratación de personal, presente en cada etapa del ciclo del candidato como parte de la digitalización de la empresa. Softwares que permitan gestionar las candidaturas, ATS (Applicant Tracking System), plataformas para videoconferencias e intercambio de archivos, son algunos de los que lideran la lista del cambio tecnológico en Recursos Humanos.

Por otra parte, resulta interesante señalar una tendencia en auge durante las entrevistas: las preguntas que ponen la pandemia y el coronavirus en el centro para indagar (siempre de forma humana) cómo el candidato ha transitado estos meses, su capacidad de resiliencia, adaptabilidad y aprendizaje en tiempos de crisis. Pero cuidado, deberemos evitar en todo momento realizar cualquier pregunta tendiente a saber si ha contraído el virus, incluso si es un dato que el mismo candidato comparte, la empresa no estará legitimada para procesar esa información.

Selección de personal: herramientas para tiempos de pos pandemia

Gestionar procesos de selección de forma digital supone un gran cambio y nuevos desafíos para las empresas y los candidatos. Quizás tu empresa ya haya experimentado con una modalidad totalmente digital o se encuentre buscando la forma de mudar sus procesos.

Hablar de reclutamiento digital es hablar de al menos dos herramientas tecnológicas que deberían estar presentes en todo Departamento de Personas, un software de Recursos Humanos y una plataforma para realizar entrevistas de forma telemática.

Necesidad de un Software de Recursos Humanos

Sí. Podemos afirmar que contar con este tipo de programa facilitará enormemente todos los pasos necesarios para contratar a un nuevo miembro de tu equipo.

Desde la necesidad de un ATS (del inglés "sistema de seguimiento de candidatos") hasta un gestor documental que te permita que todo el papeleo tradicional (currículums incluídos) se realice de forma digital, deberás plantearte utilizar un software que lo integre todo. Esto te ayudará a optimizar todos tus procesos mejorando los tiempos de contratación, maximizando la eficiencia y potenciando tu imagen de marca empleadora.

Un software de Recursos Humanos como Factorial, incluye un potente ATS para gestionar tus candidatos, desde la creación de la oferta en tu propio portal de empleo personalizado hasta la recepción y gestión de las candidaturas. De igual forma, cuando decides contratar a alguien, tanto el intercambio de documentación como el onboarding puedes realizarlo desde el mismo lugar, así el ciclo entero de tus trabajadores se queda en Factorial, junto con sus documentos e información personal.

Videoentrevistas como herramienta de selección de personal a distancia

Ante la necesidad de entrevistar a sus candidatos de forma segura y cumpliendo con todas las medidas impuestas por Sanidad, las empresas han tenido que sustituir los encuentros tradicionales por videoentrevistas. Incluso la potencialidad de los rebrotes ha hecho que esta metodología se imponga entre las menos tecnificadas.

Estas no son sino otra modalidad en donde se permite entrevistar y evaluar a los candidatos a distancia, haciendo uso de la tecnología para mediar la reunión entre dos personas que se encuentran en lugares diferentes.

El intercambio entre entrevistado y entrevistador sigue siendo prácticamente igual que lo sería de forma física. Habrá quienes piensen que la calidad de evaluación que se puede hacer del candidato será menor, pero en realidad la misma comodidad o libertad que experimentan ambas partes, permite que las respuestas sean más fluidas y se termine por compartir incluso más información.

Entre las múltiples ventajas que permiten las plataformas de videollamadas, encontramos la de poder entrevistar a gente que se encuentra a gran distancia, reduciendo los tiempos o incomodidades producto del desplazamiento. Y es que esto también aplica para jefes o superiores que hubiesen tenido que modificar su agenda para trasladarse al lugar de la entrevista.

Igualmente reduciremos los costos operativos y los tiempos de respuesta de candidatos y del propio departamento sobre la decisión tomada en cada caso. Algunas de las plataformas más utilizadas son Zoom, Skype y Google Meet, todas de uso gratuito previo registro.

Fases del proceso de reclutamiento y selección de personal

Todo proceso tendiente a elegir una nueva persona para incorporar al equipo conllevará una serie de etapas o momentos entre los cuales debemos distinguir el reclutamiento y la selección.

El primero hace referencia a la atracción de candidatos y recepción de currículums sobre los que haremos la selección. Cuando dispongamos de un número considerable de aplicantes se pasará a ponderar, promocionar o descartar los perfiles según una serie de criterios previamente establecidos.

Lo importante aquí, será comprender qué se decide en cada etapa y cómo debemos adaptarla al tiempo de crisis que estamos viviendo.

Definición de la necesidad interna

Todo proceso de selección de personal comenzará con una situación que de origen a la necesidad de buscar un nuevo trabajador y la posterior comunicación de esta al responsable de Recursos Humanos.

Puede ser que estemos ante una desvinculación, un refuerzo por temporada, la apertura de un nuevo proyecto, o la necesidad de cubrir una baja temporal.

Como comentábamos anteriormente, será de vital importancia definir correctamente cuál es esa necesidad interna e integrarla en la estrategia de reapertura que tenga la empresa. ¿Toda la plantilla ha salido ya del ERTE? ¿Conviene redistribuir las tareas? ¿Estamos ante una situación de crecimiento o falta de personal que amerita poner en marcha un proceso de contratación?

Esto resonará de seguro entre las empresas que más se han visto afectadas por la pandemia como ser las de turismo, hostelería y restauración.

Orden de trabajo y diseño del puesto

El análisis y descripción de los puestos de trabajo engloba tareas como la definición de competencias necesarias, el perfil blando y duro del candidato, tareas que realizará, requisitos no negociables y los deseados, entre otras cosas.

A grandes rasgos deberemos responder a las siguientes cuestiones:

Con toda esta información se generará la "orden de trabajo", documento donde quedará definido de forma precisa lo que se tendrá que buscar de cara a cubrir el o los puestos vacantes. Esto es altamente necesario ya que en los tiempos que corren, el margen de error en las contrataciones se debe de reducir al mínimo.

Dejar en claro si se tratará de un trabajo remoto, la duración de la jornada, el salario destinado o las condiciones flexibles propias de la posición, ayudará a una correcta comunicación con los candidatos que estarán muy atentos a estos detalles a la hora de aplicar.

Redacción del anuncio y elección de canales de difusión

Cualquier anuncio que se publique, transmitirá una clara imagen tanto del puesto como de la empresa por lo que debemos pensar en nuestro público objetivo (candidato ideal) para redactarlo de forma atractiva y moverlo por los canales donde usualmente se encontraría esta persona.

Podrá seguir alguna de las siguientes estructuras:

Estilo clásico: es bastante correcto e informativo. No se introducen elementos demasiado marketinianos o que puedan generar distracción en la descripción del puesto en sí.

Estilo creativo: buscan llamar la atención del lector y empatizar con su forma de hablar y relacionarse. Dependerá mucho del tono de marca que posea la empresa.

Estilo motivador o movilizador: de tono más ambicioso o superador, utiliza las preguntas para interpelar al lector y movilizarlo a la acción.

Más allá del estilo que se elija, se recomienda dejar en claro todo lo relativo a la forma de trabajo y flexibilidad horaria frente al período de desescalada así como los protocolos que sigue la empresa para garantizar la seguridad de sus trabajadores.

Al tratarse de una contratación a distancia, se debería incluir un l ink al portal de empresa donde el candidato podrá encontrar más información, tanto como adjuntar un vídeo o fotografías que permitan ver al equipo en acción.

Primera criba y phone-screening

Una vez recibamos las candidaturas, se procederá a la criba curricular, que consistirá en promocionar o descartar a los candidatos siguiendo los criterios establecidos en la orden de trabajo. Podremos valernos de los filtros incorporados en nuestro Software de Selección así como de las respuestas a las preguntas que podamos haber hecho completar al candidato al momento de inscribirse.

Cuando tengamos una lista de potenciales candidatos, se realizará la primera llamada de aproximación y filtro para corroborar la información más importante de su CV, adecuación con nuestras necesidades y motivación del candidato. Hay empresas que deciden saltar este paso e ir directamente a la primera entrevista personal.

Las entrevistas en el proceso de selección de personal

Una entrevista es un intercambio de información, donde la empresa intenta recabar el máximo de información sobre el candidato entrevistado pero a la vez debe proporcionar los datos suficientes para que éste pueda valorar la oportunidad laboral.

Se suele analizar la personalidad, motivación, capacidades y adecuación al puesto y cultura empresarial. En este sentido existen distintas técnicas ( entrevista por competencias, top grading, mixta) y formatos ( estructurada o dirigida, semi-estructurada, o libre).

Sea la que sea que elijamos tendremos que tener en cuenta que estaremos ante una persona que ha pasado por un confinamiento, con toda la emocionalidad y particularidad que ese momento pueda encerrar. Muy probablemente tengamos que preguntar qué sucedió con el puesto anterior y evaluar cómo ha afectado esta crisis a su última experiencia profesional.

Debemos empatizar y no precipitarnos a conclusiones ya que nos encontramos ante un escenario totalmente nuevo para las dos partes.

Importante aprovechar el encuentro para medir la capacidad de adaptación y las competencias tecnológicas que de más en más se han vuelto centrales en el nuevo operar de las empresas frente a la crisis.

Con esto en mente, deberemos elegir cómo realizar esta entrevista haciendo uso de las herramientas tecnológicas previamente mencionadas, ya que seguramente nos encontremos frente a una videoentrevista o entrevista a distancia.

Este es el momento para considerar tanto las entrevistas por video como las evaluaciones en diferido que permite grabar las respuestas y analizarlas luego. También se puede hacer uso de los tests de personalidad o casos prácticos digitales, que consistirán en entregar una tarea que deberá ser resuelta y entregada telemáticamente por el candidato en un tiempo determinado para su posterior evaluación.

También podremos virtualizar las dinámicas de grupo, por ejemplo a través de reuniones en Zoom donde podremos plantear juegos de roles o evaluar el comportamiento de los aplicantes en relación a las otras personas. La logística de estos assessment centers remotos puede administrarse de la misma forma que se harían presencialmente, a través de sistemas en línea que mejoran los tiempos, asistencias y recursos invertidos.

Carta Oferta y Onboarding digital

Una vez que hayamos evaluado, comparado y decidido con qué candidato avanzar hacia una contratación, deberemos enviarle la carta oferta. Nuevamente vuelve a ser importante un software de gestión documental como Factorial que permite el intercambio y firma de documentación de forma totalmente digital.

Sea que estemos contratando un freelancer, trabajadores que viven en otros países o simplemente empleados que realizarán teletrabajo, gran parte de esta comunicación la realizaremos en un entorno online.

Por ello, es muy importante también contar con un plan de acogida remoto, igualmente llamado onboarding digital, para los momentos en los que acogemos a un nuevo empleado en nuestra empresa de forma remota.

Cuando hablamos de digitalizar el plan de onboarding nos referimos a tener controlados todos los pasos para recibir al nuevo empleado desde una misma plataforma online. Entre sus ventajas encontramos:

Ahorro en tiempo de tareas administrativas

Disminución el riesgo de descuidos

Integración a ritmo del trabajador

Actualización automática de los contenidos

Seguimiento fácil del avance de nuevos empleados

Información compartida con quien queramos

Disponibilidad de documentos para los trabajadores

¿Quieres conseguir el candidato ideal en estos tiempos? Ya has visto los pasos necesarios del proceso de selección para hacerlo exitosamente. Y una vez que lo hagas, céntrate en cuidar y retener el talento de tu empresa.
¿Necesitas digitalizar tu proceso de selección para hacerlo de manera más eficiente? Factorial quiere ayudarte y por eso te ofrece un período de prueba gratuito.
Escrito y editado por Francisco Donegani

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Reclutamiento y selección de personal en tiempos de crisis

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La crisis del coronavirus ha afectado de manera notable a las empresas que hoy se ven en un proceso de reactivación gradual donde la selección de personal plantea una reestructuración hacia lo digital. Aunque los datos no parezcan a primera vista alentadores, las organizaciones están reactivando la contratación de nuevos empleados con todo lo que implica este nuevo contexto de incertidumbre.

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Si bien la introducción tecnológica ya formaba parte de los procesos habituales de reclutamiento y selección, la evolución del covid19 ha hecho imperativo el digitalizar el proceso de reclutamiento.

Desde principios del mes de marzo, el crecimiento exponencial del COVID19 en diferentes regiones del mundo ha provocado muchos cambios en nuestros hábitos cotidianos de consumo, higiene y forma de trabajo.

Este nuevo virus ha obligado a que dirigentes de muchos principales países hayan tomado la decisión de confinar a sus ciudadanos para disminuir el impacto letal de este en vidas humanas. A su vez, está situación ha cambiado las reglas de juego para algunas empresas, siendo una oportunidad para algunas y, para otras, una prueba de fuego.

Los grandes beneficiados de este cambio han sido sin duda las plataformas tecnológicas de comida, servicios, supermercados, farmacéuticas y productores de material sanitario.

Por otro lado, hay empresas cuyo modelo de negocio se han visto fuertemente afectados (e.j turismo, entretenimiento, servicios presenciales, etc.) las cuales se han visto abocadas a realizar recortes de personal, de sedes y reinventarse en otros productos o servicios.
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Desde luego, absolutamente ninguna empresa ha sido indiferente a esta situación, todas se han visto obligadas a replantearse su plan de negocios, y por supuesto, sus necesidades de contratación de cara al 2020, e incluso, para los años posteriores.

Nosotros, como empresa, hemos vivido en primera línea las dos caras de la moneda con nuestros clientes. Por un lado, los que nos han dicho que los procesos se quedan en stand by hasta que la pandemia cese, y por otro, aquellos que han acelerado sus procesos de contratación debido a su inesperado crecimiento. Para estos, hemos visto como en cuestión de semanas, se ha dado una transformación del modelo de reclutamiento tradicional presencial a uno apoyado netamente en la tecnología de manera remota.

Los que se encuentran aun contratando en medio de la pandemia, lo están haciendo de una manera muy diferente. Partiendo desde donde se está buscando talento hasta la entrevista y el proceso de incorporación.

Si bien la introducción tecnológica ya formaba parte de los procesos habituales de reclutamiento y selección, la evolución del covid19 ha hecho imperativo el digitalizar el proceso de reclutamiento.

Búsqueda de Candidatos:

Si bien estamos en mundo globalizado donde es posible tener acceso a miles de candidatos que cumplan el perfil alrededor del mundo: debido al distanciamiento social y la incertidumbre respecto a la capacidad de movernos libremente entre países, e incluso, ciudades, las búsquedas se están limitando por posicionamiento geográfico.

Si por algún motivo, no se encuentra al candidato ideal para la vacante, el radio geográfico se va ampliando poco a poco, pero teniendo como premisa que la persona resida cerca de donde está la opción laboral.

Esto aplica obviamente para aquellas posiciones que requieren, si o si, que el profesional se encuentre de manera presencial, así sea parcialmente, para desarrollar su trabajo.

En contraposición, la mayoría de empresas se han dado cuenta de que no es necesario que todo su personal haga presencia física de manera constante. Incluso hay quienes han visto un incremento de productividad en sus empleados y una disminución en los costos por la falta de uso de oficinas.

Es por ello que, para las vacantes que es posible desarrollar su trabajo de manera remota, las empresas han abierto las posibilidades de ver candidatos que se encuentran en ubicaciones que antes no consideraban.

Otro punto importante, es que las empresas están mirando más hacia dentro, identificando para aquellas vacantes abiertas, cuáles pueden ser cubiertas manejando promociones internas, con el fin de no entrar en curvas de aprendizaje que no pueden cubrir ya sea por falta de tiempo ante la crisis o porque no pueda cumplirse remotamente.

Por ultimo decir que con este nuevo status quo, se espera que los candidatos sean tech- friendly, con un alto grado de independencia y auto gestión, más una gran capacidad de comunicación y trabajo en equipo.
Lea también: Consejos para realizar entrevistas virtuales en época de COVID-19
Evaluaciones y pruebas a candidatos:

Se ha aumentado el uso de chatbots (Inteligencia Artificial) por whatsapp donde candidatos que cumplen con el perfil de la vacante, interactúan con un robot, contestando una serie de preguntas técnicas, de análisis y/o personalidad que vienen siendo un segundo filtro del proceso.

Una vez superada esas primeras pruebas, los candidatos suelen recibir en su correo electrónico un link para desarrollar evaluaciones psicotécnicas las cuales son grabadas, con el fin de evitar suplantación de identidad o con una contraseña para un acceso único.

Proceso de entrevista:

El proceso de entrevista también ha sufrido cambios, pasando de entrevistas presenciales a entrevistas por videoconferencia, siendo las herramientas más usadas para estos eventos Zoom, Skype y Hangouts.

El número de entrevistas puede variar en función de la vacante, pero algo que se está viendo mucho en esta crisis es que los candidatos están siendo entrevistados al mismo tiempo por varias personas, situación que se diferencia bastante a los procesos antes de la crisis, cuando un candidato pasaba una entrevista era citado nuevamente para ser entrevistado por otra persona.

De esta forma, se gana agilidad en el proceso y se optimiza el uso de los recursos y tiempo del personal involucrado en el proceso de selección.

Onboarding en la empresa contratante:

Este puede ser una de las etapas más complejas a realizar virtualmente.

Una vez que se contrata al candidato, el proceso de incorporación también se está llevando a cabo de manera virtual, por lo que esto implica un nuevo estilo de gestión para todos los implicados. Si bien la incorporación es algo muy personal y relevante ya que puede marcar el progreso y desarrollo del candidato en su nuevo trabajo, ¿Qué están haciendo algunas empresas para que sea más motivador?

Algunas compañías están utilizando la tecnología de realidad virtual para dar a los candidatos un recorrido por las instalaciones, mostrándoles donde estaría su sitio de trabajo. Por otro lado se programan videollamadas de 15 minutos según criterio de cada compañía para hacer seguimiento a la adaptación del nuevo integrante del equipo.

¿Se espera que cambie esto en el corto plazo?

La forma en que las personas trabajan cambió de la noche a la mañana, sin duda estos cambios en los procesos de reclutamiento han llegado para quedarse, las empresas están viendo como sus procesos pueden ser mucho más ágiles y menos costosos en comparación a como se realizaban antes de la crisis.

Según estudios realizados por nosotros, el tiempo de ejecución en los procesos de reclutamiento y selección ha sido reducido en un 46% respecto a 4 meses atrás.

Esto, sin mencionar otros puntos positivos como lo son el ahorro de costos e infraestructura, incremento de productividad y enfoque en resultados más allá de las horas.

Solo los resultados de las empresas y personas contratadas durante esta época probarán que tan acertados fueron los cambios.
Le puede interesar: Reclutamiento y procesos de selección virtual

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¿Cómo ha Afectado el COVID19 al Reclutamiento en las Empresas? - Revista Empresarial y Laboral

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Si bien la introducción tecnológica ya formaba parte de los procesos habituales de reclutamiento y selección, la evolución del covid19 ha hecho imperativo el digitalizar el proceso de reclutamiento. Desde principios del mes de marzo, el crecimiento exponencial del COVID19 en diferentes regiones del mundo ha provocado muchos cambios en nuestros hábitos cotidianos de consumo, higiene y forma de trabajo.

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https://www.randstad.es/tendencias360/retos-y-tendencias-en-rrhh-para-2020/

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7 tendencias en recursos humanos para este 2020

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7 tendencias en recursos humanos para este 2020

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https://blog.atrivity.com/es/tendencias-clave-rrhh-2020

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Mientras volvemos poco a poco a la normalidad, es probable que te surja la pregunta de, ¿cómo puedo prepararme para el reclutamiento post Covid-19?

No te preocupes, no estás sol@, según LinkedIn, el 62% de los reclutadores dicen que el impacto del Covid-19 ha roto sus planes de incorporación de talento durante los próximos meses.

Es por ello que hoy os traemos una guía para que puedas empezar a planear tu nueva estrategia de reclutamiento:
1. Revisa las necesidades de personal, ¿han cambiado?
Es el momento de identificar qué equipos necesitan un refuerzo y qué nuevos roles harán falta en la empresa. En muchos casos, éstos serán diferentes a los que teníamos planificados antes del Covid-19, por lo que es clave revisar el plan para incorporar nuevos perfiles.

En cuanto al personal actual, recuerda siempre: "Los humanos olvidamos lo que nos dijeron, pero no cómo nos hicieron sentir". Es por ello que es muy importante cuidar a nuestros empleados actuales en estos tiempos de incertidumbre, pues ellos pueden convertirse en prescriptores o detractores de la empresa cuando retomemos la contratación.
2. Adapta los requisitos del talento para esta nueva etapa
Durante el confinamiento y la adaptación de muchos al teletrabajo hemos detectado una creciente importancia en soft skills como son la adaptación al cambio, la gestión creativa de problemas o la inteligencia emocional. Estamos seguros de que dichas habilidades van a cobrar mucha más importancia de la que tenían anteriormente y por lo tanto deberían ser claves en los procesos de selección.

Es un buen momento para evaluar si nuestros equipos disponen las habilidades que requieren para su puesto de trabajo y realizar un plan de formación y crecimiento continuo que les permita seguir su progresión profesional.
3. Comunica cómo la empresa y su cultura se ha adaptado al trabajo en remoto
El Covid-19 ha acelerado muchos procesos de transformación y ha puesto a prueba los planes de contingencia de muchas empresas, lo cual ha llevado a dejar la cultura corporativa en un segundo plano para priorizar la supervivencia empresarial.

Es momento de retomar el cuidado de la cultura corporativa y usar herramientas tan potentes como el storytelling para enseñar cómo tu empresa se ha adaptado al contexto actual y utilizar ejemplos concretos de cómo se ha llevado a cabo la gestión del cambio para que los candidatos puedan hacerse una idea de cómo va a ser trabajar en la empresa.

Además, es clave explicar cómo la cultura se ha adaptado a esta nueva era y crear nuevo material audiovisual acorde a ella. Pueden ser buenas ideas crear vídeos dinámicos mostrando cómo han sido estos meses trabajado desde casa e incluirlo a las ofertas de empleo o mostrarlos durante las entrevistas o adjuntos a los emails durante el proceso de selección.
4. ¡No olvides el Employer Branding y la Candidate Experience!
Ahora es el momento ideal para realizar mejoras en tu Employer Branding y Candidate Experience puesto que, con el crecimiento de la contratación, ¡diferenciarse y destacar va a ser clave para atraer el mejor talento!

Algunos puntos claves a revisar son:

Posibles mejoras para nuestra página de empleo.

Estudiar el flujo de inscripciones y optimizarlo.

Analizar las fuentes de llegada de candidatos que nos funcionan mejor y buscar formas de potenciarlas. También puede ser buena idea buscar y probar nuevos canales.

Es clave optimizar nuestra atracción de talento pues prevemos un alto crecimiento del reclutamiento en los próximos meses. ¡Prepárate y consigue tus objetivos!

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¿Cómo podemos prepararnos para el reclutamiento post Covid-19?

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Mientras volvemos poco a poco a la normalidad, es probable que te surja la pregunta de, ¿cómo puedo prepararme para el reclutamiento post Covid-19? No te preocupes, no estás sol@, según LinkedIn, el 62% de los reclutadores dicen que el impacto del Covid-19 ha roto sus planes de incorporación de talento durante los próximos meses.

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RECLUTAMIENTO: ¿CUÁLES SON LAS TENDENCIAS DEL 2020?

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RECLUTAMIENTO: ¿CUÁLES SON LAS TENDENCIAS DEL 2020?

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https://www.up-spain.com/blog/reclutamiento-tendencias-2020/

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Recursos Humanos, motor de cambio cultural

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Recursos Humanos, motor de cambio cultural

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https://www.glocalthinking.com/recursos-humanos-motor-de-cambio-cultural

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Unas 25 millones de personas en todo el mundo podrían perder sus empleos a causa del coronavirus si los gobiernos no actúan rápidamente para proteger a los trabajadores, según ha afirmado la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

"Sin embargo, si vemos una respuesta política coordinada a nivel internacional, como ocurrió durante la crisis financiera de 2008, el impacto en el desempleo global será significativamente menor", según un análisis publicado por la organización.

En nuestro país la parálisis generada por la alarma sanitaria tendrá un fuerte impacto traducido en la destrucción de 300.000 puestos de trabajo si se prolonga cuatro semanas, según un análisis llevado a cabo por Cepyme, la patronal de la mediana y pequeña empresa elaborado por la Universidad Autónoma de Madrid.

Fran Sánchez Becerril

Esta es la cara más dura para el empleo, que no solo se ve en las previsiones de las organizaciones, también en las noticias constantes sobre ERTEs que vemos a diario. Pero el nuevo coronavirus también tiene una cruz de la moneda en el mundo del empleo. Y es que algunos sectores están reforzando sus plantillas para poder hacer frente a las demandas de esta peculiar situación.

Servicios de limpieza

El negocio de la limpieza ha disparado la demanda de profesionales a la sombra de la pandemia del coronavirus. El trabajo ha aumentado un 10%, según la Asociación de Empresarios de la Limpieza de la Comunidad de Madrid (Aelma).

El trabajo en el sector de la limpieza ha aumentado un 10%, según la Asociación de Empresarios de la Limpieza de la Comunidad de Madrid

Pese a que se han cerrado prácticamente todos los comercios y un alto número de empresas e instituciones de la Comunidad de Madrid, los servicios de limpieza han crecido durante la última semana, derivados de los trabajos de desinfección y limpieza que un elevado número de clientes están requiriendo para descontaminar y limpiar a fondo zonas de riesgo como hospitales, colegios, oficinas, supermercados, centros comerciales... El objetivo es extremar las labores de limpieza en estos momentos para minimizar en la medida de lo posible el contagio y que estas personas acaben en los hospitales, ya de por sí saturados.

Teleoperadores

La empresa tecnológica Indra, a través de la empresa temporal Manpower, ha hecho un proceso de selección para contratar a 250 teleoperadores. Solo esta ETT lanzó una oferta de trabajo donde aseguran que "buscan 250 teleoperadores para la campaña Covid-19, para atender y dar asesoramiento a pacientes".

Según reza el anuncio, es imprescindible experiencia en atención telefónica o 'call center'. La disponibilidad, continúa el texto, es de lunes a domingo en turnos rotativos de mañana, tarde y noche. El contrato que se ofrece es del 12 al 31 de marzo, aunque es prorrogable. Los salarios que ofrece Manpower, no Indra, son 7,39 euros/bruto la hora y 8,86 euros/bruto la hora nocturna.

Logística

Amazon refuerza su plantilla con la incorporación de 1.500 nuevos trabajadores para hacer frente el incremento de la demanda 'online' tras decretarse el estado de alarma en España para frenar la expansión del coronavirus, al tiempo que está priorizando la entrada en sus almacenes de productos básicos que pueda necesitar la población en estos momentos de alerta sanitaria.

En concreto, el gigante del comercio electrónico crea 1.500 empleos a tiempo completo y parcial en todos sus centros y red logística que tiene en España para satisfacer el aumento de la demanda de las últimas semanas por parte de los consumidores.

Indra crea 250 puestos de teleoperador para la campaña Covid-19, para atender y dar asesoramiento a pacientes

De esta forma, hace un llamamiento a trabajadores de los sectores más impactados en esta crisis del coronavirus como los relacionados con la hostelería, los restaurantes y los viajes para que entren a formar parte de su compañía. "Queremos que esas personas sepan que les damos la bienvenida en nuestros equipos hasta que las cosas vuelvan a la normalidad y su empleador anterior pueda traerlos de vuelta", indican desde la plataforma.

Amazon ha reconocido que con la expansión del coronavirus se ha experimentado un "aumento" en el número de compras 'online', por lo que han decidido, a corto plazo, priorizar temporalmente la entrada en sus almacenes de productos básicos para el hogar, de salud y cuidado personal y otros artículos de alta demanda para poder recibir, reponer y enviar estos productos más rápidamente.

Personal sanitario

Lo hemos dejado en último lugar, pero -evidentemente- no menos importante, porque son las contrataciones que más han sonado. El colapso del sistema por la epidemia del nuevo coronavirus ha obligado a Sanidad a echar mano de sanitarios jubilados y estudiantes para tratar de contener al coronavirus. Asimismo, el ministro, Salvador Illa, ha anunciado este jueves la incorporación de 50.000 en un comunicado oficial posterior entre residentes MIR, médicos y ATS licenciados sin plaza y retirados, y estudiantes de último año de ambas carreras.

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Estos son los empleos que están creciendo a pesar del coronavirus

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Unas 25 millones de personas en todo el mundo podrían perder sus empleos a causa del coronavirus si los gobiernos no actúan rápidamente para proteger a los trabajadores, según ha afirmado la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

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Nunca pensé que el título de mi último libro, tendría tanta actualidad "Te van a despedir y lo sabes" (Almuzara 2019). Este "bicho" tan pequeño, tan global y tan rápido de la familia Coronaviridae ha dado la vuelta de un día para otro a nuestra cotidianeidad, a nuestro vivir, a nuestra forma de ser y estar en el mundo. Un mundo que ya nos habían advertido que era VUCA, es decir Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo, pero nos negamos a creerlo. Y nos ha cogido a la gran mayoría por sorpresa, como siempre, porque este virus no lo predijo ni Nostradamus, que no vengan ahora los gurús diciendo que ya lo vieron venir. Ante esto, me atrevo a dar algunos consejos a dos colectivos.
A los jefes
Un tirón de orejas: mucho curso de Agilidad y Gestión del Cambio y algunos os habéis dejado "los apuntes" en un cajón.

Una propuesta: es el momento para que no sólo resuelvas lo inmediato sino que pienses en el medio y largo plazo. No sabes ni cuándo ni cómo vendrá, pero tendrás que estar preparado. Ahora más que nunca necesitas esa competencia tan manida "flexibilidad", no en infinitivo sino en gerundio. Borra de todos los sitios la típica frase, "esto siempre se ha hecho así". Tendremos que cambiar muchas fechas, muchas entregas y muchas mentalidades. Tenlo todo preparado para un cambio que, a partir de este momento, será permanente y afectará a todo y a todos. Fechas de exámenes, de entrega, celebraciones... ¿Por qué no hacerlo? Tenlo todo preparado, cuando el virus se quede dormido, los que corran más rápido y se hayan preparado para subir cuestas te van a adelantar y quizás para siempre. Y lo sabes.
A las empresas
Un tirón de orejas: empresas con el distintivo "Best place to work" y a la primera de cambio os deshacéis de la mitad de la plantilla. Empresas sin planes de contingencia, con un robot en la entrada pero sin estar preparadas para poder vender sus productos online y menos que sus empleados pudieran realizar su trabajo en remoto. Y no sólo es un tema de Transformación Digital real, que también, sino de confianza en los trabajadores y de un nuevo modelo de trabajo. "Mis empleados, si les dejo trabajar en casa, seguro que no hacen nada" escucho por lo bajines a muchos jefes y jefas, claro. Que del registro horario ahora no toca hablar.

Una propuesta: más allá de las prestaciones por desempleo temporal o indefinido, es el momento de reforzar la empleabilidad de los colectivos afectados por estas medidas, que al final vamos a ser todos los trabajadores.

Es hora de ofrecer formaciones que nos ayuden a transformar nuestro trabajo:

- Cursos de inglés online, uno de los conocimientos más demandados y una de las asignaturas pendientes en este país para todos los niveles profesionales. Y da igual si eres camarero o CEO.
- Cursos de ofimática básica - Cursos de marca personal y cómo comunicar en redes sociales.
- Cómo emprender tu propio negocio a través de las plataformas digitales (Por ejemplo, si eres peluquero, a lo mejor la peluquería para la que trabajas cierra, pero puedes ofrecer tus servicios a domicilio, a través de plataformas digitales)
- Cómo generar contenidos de impacto en redes sociales con un buen storytelling - Curso básico de Youtube
O muchos más. El virus ha provocado una corriente de generosidad y puedes encontrar cursos gratuitos.
A los trabajadores
A ti trabajador por si te despiden mañana, o si ya estás en situación de desempleo, no dejes de entrenar tu empleabilidad. Ahora tenemos todos los medios a nuestro alcance, solo falta tu voluntad.

El día que volvamos a las calles todo habrá cambiado y si sólo vas a dedicarte a quejarte o a ver series, nadie te va a garantizar la vuelta al mundo del empleo.
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"Es hora de ofrecer formaciones que nos ayuden a transformar nuestro trabajo, da igual si eres camarero o CEO"

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Nunca pensé que el título de mi último libro, tendría tanta actualidad "Te van a despedir y lo sabes" (Almuzara 2019). Este "bicho" tan pequeño, tan global y tan rápido de la familia Coronaviridae ha dado la vuelta de un día para otro a nuestra cotidianeidad, a nuestro vivir, a nuestra forma de ser y estar en el mundo.

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El parón económico por la pandemia de coronavirus amenaza con hacer un estropicio en la cadena de suministro de las multinacionales de la moda. Proveedores de Inditex, H&M, Mango o Gap, entre otros, han optado por tirar de despidos ante la caída en la demanda de los gigantes del textil, que han visto como parte de su red de tiendas bajaba la persiana ante la ola de contagios. La compañía de Amancio Ortega, por ejemplo, tenía más de la mitad de sus establecimientos cerrados a mediados de marzo y ha ido recuperando progresivamente sus puntos de venta desde entonces.

Aunque el impacto es general en el sudeste asiático, la gran fábrica de ropa a bajo precio de las cadenas textiles, uno de los casos más conocidos afecta a un proveedor de Zara y Mango. Myan Mode, con fábrica en la mayor ciudad de Myanmar, Yangon, decidió despedir a más de la mitad de la plantilla. La medida provocó protestas que visibilizaron los sindicatos a través de las rede sociales y que acabaron en un reportaje de The New York Times publicado a principios de mayo.

En el fondo del conflicto está que el propietario de la fábrica, que cose chaquetas y abrigos para Zara o Mango, desmanteló la sindicación en el centro a golpe de despido, echando a los líderes sindicales y a los trabajadores afiliados del Myan Mode Union, según vienen denunciando la red de ONGs y sindicatos Clean Clothes Campaign o sindicalistas como el norteamericano Andrew Tillet-Saks, de la American Federation of Labor and Congress of Industrial Organizations, que popularizó las imágenes de las protestas a través de sus redes sociales.

.@Zara workers at Rui-Ning factory in #Myanmar chanting with 'NO UNION NO RIGHTS' headbands to protest factory using the pandemic as an excuse to fire 300 unionists. Watch them, the people who make your clothes. Support them, tell #Zara you won't shop until they receive justice. pic.twitter.com/I28yddmwNI
- Andrew Tillett-Saks (@AndrewTSaks) May 26, 2020

Los trabajadores pidieron explícitamente a Zara y Mango que mediasen para revertir la situación, a la que precedió, aseguran, la presión de la parte social para que el propietario, que tiene su sede en Corea del Sur, estableciese medidas de prevención contra el Covid-19.

Inditex y los sindicatos impulsan la negociación

En esa tarea están enfrascadas las empresas y los sindicatos. Víctor Garrido, de la secretaría de acción internacional de CCOO y coordinador del Acuerdo Marco Global de Inditex e IndustriaAll Global Union, explica que se han producido más de 600 despidos de los cerca de 1.200 trabajadores de la fábrica y que actualmente están en negociaciones con el propietario para encontrar una solución. Lo más inmediato será intentar reincorporar a los sindicalistas para rehabilitar a la parte social en la negociación dentro de la fábrica. Después, pactar un plan de reincorporaciones "a medida que se vaya recuperando la producción", explica el sindicalista.

Garrido señala que no es una excepción el caso de Myan Mode y que se están produciendo situaciones similares en los proveedores de las multinacionales de la moda del sudeste asiático, bajo el riesgo de generar una situación de emergencia social. "El problema en muchos casos es que en España si te vas a un ERTE tienes una cobertura social y unos ingresos. Allí, en muchas ocasiones, simplemente te vas a la calle", explica.

Yet ANOTHER @Zara factory in #Myanmar just targeted union members using #Covid as an excuse. Workers at Hwabo Times factory filed for their union May 11. 78 union members and leaders fired May 14. #Zara seems determined to use the pandemic to grind workers as far down as possible pic.twitter.com/mZ3coNosoi
- Andrew Tillett-Saks (@AndrewTSaks) May 26, 2020

Inditex no es un actor pasivo en estas situaciones. Tiene el compromiso, tanto en el acuerdo marco con IndustriAll Global Union como en su propio código de conducta, de fomentar la sindicación en su cadena de suministro y velar por las buenas prácticas y condiciones laborales. De ahí que sea parte activa en los procesos de negociación.

El salario mínimo en Myanmar está por debajo de los 3,5 euros la hora.

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Covid-19: despidos masivos en la red de proveedores de Zara y Mango

# data[].attributes.attachment_link.description
El parón económico por la pandemia de coronavirus amenaza con hacer un estropicio en la cadena de suministro de las multinacionales de la moda. Proveedores de Inditex, H&M, Mango o Gap, entre otros, han optado por tirar de despidos ante la caída en la demanda de los gigantes del textil, que han visto como parte de su red de tiendas bajaba la persiana ante la ola de contagios.

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TEMA 1: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

El nuevo modelo de dirección de los RRHH: dirección estratégica

Desde siempre ha sido necesario gestionar a las personas para que las organizaciones funcionen: contratar nuevo personal, adaptar sus competencias al trabajo, etc.

Una buena gestión de RRHH puede constituir una ventaja competitiva para la empresa. Estudios empíricos demuestran que las inversiones realizadas en mejorar la gestión de las personas pueden favorecer a los beneficios empresariales. La gestión de los RRHH es una tarea de todos para todos: directores de personal, asalariados, representantes de los trabajadores y director general.

Evolución histórica

Inicios relacionados con las escuelas clásicas de la organización: Taylor y Farol

lógica administrativa y principios racionalistas

la contratación se efectúa para cumplir funciones concretas y estandarizadas

no hay negociación colectiva, sólo individual

la motivación del asalariado es sólo económica

supervisión directa

La emergencia del derecho social y su institucionalización

presiones de sindicatos y regulaciones del gobierno: dº social

el dº social permite equilibrio de poderes, democracia

aparecen los convenios colectivos

El enfoque psico-social (Mayo, McGregor)

estudian al hombre en su funcionamiento informal, con sus necesidades emocionales y sociales

el hombre reacciona según como se le gestiona

La función de RRHH ha pasado en muchas empresas de ser una función administrativa a convertirse en una función estratégica que desempeña un papel importante en las decisiones clave de la empresa. A pesar de esto todavía existen muchas empresas que prestan escasa atención a los RRHH. Son empresas que a la menor dificultad reducen sus gastos en formación o despiden a parte de su personal. Estas empresas difícilmente sobrevivirán a las nuevas circunstancias caracterizadas por entornos cambiantes competitivos e innovadores. Alguno de estos factores han ayudado a generar esta corriente de pensamiento.

modelos de excelencia: los estudios sobre empresas excelentes reflejan la importancia que le otorgan a los empleados.

Evidencia empírica: demuestra el impacto de una buena gestión de recursos humanos sobre los resultados económicos de la empresa.

Cambios de la fuerza laboral: gracias al incremento del nivel educativo y al aumento de la población con educación superior, la fuerza de trabajo está más formada y tiene mayor control sobre su trabajo.

Cambios en la naturaleza del trabajo: los cambios tecnológicos y el desarrollo de los sistemas de información han dado lugar a puestos más flexibles y de mayor cualificación.

Internalización y el incremento de la competencia: que obliga a las empresas a ser más eficientes.

Todos estos factores indican la necesidad de tener en cuenta temas relativos al personal desde una perspectiva más proactiva y estratégica.

A esta perspectiva se le denomina "modelo de RRHH" y viene definida por una serie de principios. Principios de la dirección estratégica:

Énfasis en la importancia de los recursos humanos: porque son una fuente de ventaja competitiva.

Perspectiva a largo plazo: el objetivo de la dirección es maximizar su contribución a la organización y no minimizar sus costes, como reducir los costes de formación.

Papel crítico de los directivos de línea: los RRHH son responsabilidad de todos los directivos y no sólo de los de RRHH.

Conexión con la eficiencia organizativa: debe incrementar el valor económico de la empresa.

Diseño estratégico de las políticas de RRHH:

-alineamiento: deben adaptarse a la organización

-consistencia: deben complementarse entre sí.

La definición clásica de la dirección de personal " como la función que se ocupa de regular la relación de empleo en las organizaciones" resulta insuficiente dado que no acentúa la perspectiva macro u organizativa, que constituye la piedra angular del nuevo enfoque. Actualmente la función de la dirección de los RRHH se define como aquella que se ocupa de cómo dirigir a los empleados de la organización para que alcancen sus objetivos. Los directores de personal deben desempeñar los siguientes papeles:

-administrador: gestión operativa

-experto: aconseja pero no forma parte del equipo directivo

-socio estratégico: papel clave en la determinación de la estrategia.

La dirección de personal se centra además en la forma en que las empresas pueden desarrollar prácticas de RRHH, comenzando con las que regulan el flujo de entrada de los empleados ( reclutamiento, selección), siguiendo con las que establecen la relación laboral ( formación, recompensas) y concluyendo con las que delimitan el fin de la relación (despidos).

Los RRHH dentro del conjunto de recursos de la empresa

Sólo una minoría de empresas está de acuerdo con que mantener RRHH es más importante que mantener otros recursos en la empresa. Esta escasez de importancia se debe a dos cuestiones:

No todas las ventajas competitivas residen en los recursos humanos.

Por la incapacidad de explicar en términos económicos el valor y el papel que desempeñan los RRHH.

Hay diversos planteamientos económicos para entender los procesos por los que la empresa obtiene una ventaja económica sostenible. Uno de estos planteamientos ha sido la teoría del recurso que define los recursos como activos vinculados a la empresa, tanto tangibles como intangibles que contribuyen a la producción de bienes y servicios para satisfacer necesidades humanas. Destacan los recursos físicos, financieros, organizativos, humanos...

Para que los recursos puedan generar ventaja competitiva tienen que ser valiosos, únicos o escasos, difíciles de imitar e insustituibles. La dificultad de imitar es el factor clave. Teniendo en cuenta esto podemos diferenciar distintos tipos de recursos:

propiedad: están protegidos por derechos de propiedad intelectual o industrial o por contratos legalmente establecidos.

conocimiento: son difíciles de imitar también debido a las barreras de conocimiento, las empresas no saben bien que imitan (habilidades técnicas)

A su vez estos dos tipos de recursos pueden ser: discretos o sistémicos.

Discretos: poseen valor por sí solos independientemente de su contexto organizativo (pozo de petróleo)

Sistémicos: son valiosos por formar parte de un sistema (las tiendas Zara son recursos sistémicos porque buena parte de su valor se deriva de la marca y de las economías de estandarización y promoción)

Combinando el carácter discreto o sistémico con la dificultad de imitación tenemos cuatro tipos de recursos:

Discretos de propiedad: son derechos de propiedad que dan a las organizaciones control sobre patentes, inputs valiosos, etc.

Sistémicos de propiedad: son valiosos porque pertenecen a un sistema cuya sinergia es difícil de imitar por ejemplo las cadenas de tiendas.

Discretos de conocimiento: su valor se deriva de la incertidumbre de su imitabilidad.

Sistémicos de conocimiento: habilidad de complementar distintos tipos de habilidades.

De esto se deriva que no todas las fuentes de ventaja competitiva se basan en RRHH, a pesar de que sean éstos en el fondo los que han conseguido los recursos para lograr la ventaja. Estos recursos que logran la ventaja competitiva son los de propiedad. Por el contrario los recursos de conocimiento se basan en los empleados que poseen las habilidades necesarias para lograr la ventaja.

Recursos humanos y entorno empresarial

El valor de los recursos no depende sólo de sus características sino también del contexto o entorno en que se desenvuelva la organización. Miller y Shansie hicieron un análisis sobre la industria de Hollywood y distinguieron dos periodos:

-1936-1950: periodo de estabilidad, los recursos clave son las estrellas de cine y los cines. Ambos son recursos de propiedad pero los primeros son de carácter discreto (son valiosos aunque cambiaran de compañía) y los segundos son de carácter sistémico (tienen valor en la medida en que pertenecían a una red)

- 1951-1995: periodo de incertidumbre por aparecer la televisión. Los recursos clave son los guiones, habilidades de coordinación de personal en proyectos temporales. Ambos son recursos de conocimiento. Los guiones y guionistas son discretos mientras que las habilidades de coordinación son de tipo sistémico.

Se analizó el impacto de esos recursos en los indicadores económicos de esas compañías y se llegó a las siguientes conclusiones:

los recursos de propiedad ( estrellas y cines) contribuyeron a los beneficios en el periodo de estabilidad pero no en el de incertidumbre.

Los recursos de conocimiento contribuyeron a los buenos resultados económicos en el periodo de incertidumbre pero no en el de estabilidad.

En entornos estables y predecibles los recursos de propiedad son muy valiosos, pero cuando el entorno se vuelve incierto pueden fácilmente devaluarse. Por el contrario los recursos de conocimiento son valiosos en periodos de cambio o incertidumbre.

Los recursos de conocimiento facilitan la adaptación y no tienen porqué volverse obsoletos ya que el aprendizaje permite la actualización. En la actualidad el entorno suele ser incierto por lo que predominan los recursos de conocimiento. Pero también hay algunos sectores como el de la minería que al ser entornos estables los recursos clave son los de propiedad.

Los recursos humanos sustentan los recursos de conocimiento, ahora bien, unos buenos recursos humanos pero mal dirigidos y gestionados producirán pobres resultados. Esto es así porque las personas por muy valiosas, escasas o difíciles de imitar que sean pueden irse a otra empresa, rechazar la autoridad de la empresa o estar poco motivadas. La gestión de las personas es esencial para que logren los objetivos de la empresa, deberán estar motivados, satisfechos...

El papel de la dirección de RRHH

Hay directores generales que atribuyen a la dirección de personal tareas administrativas, otros el papel de asesores y otros el de alta dirección. El objetivo clave de la función de RRHH es la de participar en la formulación e implantación de la estrategia de negocio de la empresa, pero también debe cumplir con determinadas responsabilidades administrativas o técnicas fundamentales.

Según Ulrico la función de los recursos humanos debe llevarse a cabo a través de cuatro facetas interrelacionadas. Este departamento debe:

Gestionar algunos procesos básicos como la selección, reclutamiento, formación retribución..

Conciliar los objetivos de negocio con las necesidades e intereses de los trabajadores manteniendo un canal de comunicación con los empleados.

Desempeñar un papel estratégico involucrándose con el resto de la alta dirección

Liderar los procesos de cambio que afectan a las personas.

Estas cuatro facetas están interrelacionadas

a la izquierda; facetas más técnicas, más próximas al sistema como participar en la formulación y desarrollo de la estrategia.

A la derecha; faceta más humana donde incluimos desde conocer y defender los intereses hasta gestionar los cambios organizativos que pueden tener mayor impacto humano.

Abajo; enfoque operativo que hace referencia al funcionamiento actual de la organización

Arriba; enfoque estratégico que contribuye a la flexibilidad y al cambio de cara al futuro.

En España las funciones más importantes parecen ser la dos y la cuatro.

Según Ulrich la dirección de recursos humanos realiza seis actividades fundamentales:

Arquitectura: todo empieza con un diagnóstico de necesidades ¿ tenemos la organización adecuada para los objetivos estratégicos que perseguimos? ¿ qué competencias son necesarias? De acuerdo con esto el departamento de recursos humanos debe ser capaz de crear un plano maestro con la organización ideal.

Construcción de RRHH: para que el plano aporte valor hay que materializarlo en prácticas concretas. Estas prácticas tienen que ver con las competencias de los empleados (selección, incentivos...)

Facilitación: para cambiar prácticas existentes e implementar otras, el director de RRHH tiene que desempeñar un papel liderando ciertos cambios.

Conciencia de la organización: en ocasiones la gestión de recursos toca cuestiones relacionadas con la ética de la organización como la discriminación o el cuidado del medio ambiente. Estas cuestiones son competencia del director de RRHH.

Coach: también tiene el papel de asesorar a la alta dirección.

Liderazgo: es el líder de un equipo, debe articular la visión del departamento.

TEMA 2: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y RENDIMIENTO

Conceptualización

Dado el incremento de competitividad las empresas deben buscar y utilizar todos los recursos posibles para conseguir una ventaja competitiva. Uno de los recursos más importantes son los humanos y esto ha dado lugar a la dirección estratégica de RRHH, que se define como la forma de dirigir a los empleados (seleccionarlos, formarlos..) para que la organización alcance sus objetivos.

La Dirección Estratégica de los RRHH implica dos aspectos:

la relación de las prácticas de los RRHH con la postura estratégica de la empresa: alineamiento

la coordinación o congruencia entre las distintas prácticas de RRHH: consistencia.

Los elementos que integran la dirección estratégica de recursos humanos son:

gestión de los RRHH

estrategia empresarial

organización empresarial

La dirección estratégica de RRHH supone que: la estrategia de la empresa es el mayor condicionante de la estrategia de RRHH, que esta relación depende a su vez de las características del entorno así como de las condiciones internas de la organización, no existe ninguna estrategia de RRHH efectiva en todos los casos y por último que una estrategia es más efectiva cuando está alineada con el escenario en el que se va a desplegar que cuando no lo está.

La dirección estratégica de RRHH es preactiva. El área de RRHH debe ser considerada tanto en la formulación como la implantación de la estrategia, quedando totalmente integrada en el proceso de planificación estratégica a nivel corporativo.

Los RRHH y el rendimiento organizativo: el enfoque universalista y contingente

Uno de los objetivos más importantes es el rendimiento organizativo.

Existen dos perspectivas en principio contrapuestas, sobre la relación entre políticas de RRHH y rendimiento organizativo. El enfoque universalista afirma que hay un conjunto de "mejores prácticas" que producen buenos resultados. El enfoque contingente por otro lado dice que la eficiencia de las prácticas de RRHH está en función de su ajuste externo a las circunstancias y de su nivel de ajuste interno.

El enfoque universalista se centra en los principios de formación, salario por rendimiento, selección...El efecto de estos principios sobre el rendimiento empresarial puede ser universal. Resalta la importancia de los recursos humanos. Pero lejos de una solución universal existen múltiples factores que condicionan lo que se ha de hacer en cada caso. El enfoque universal y el contingente operan en niveles distintos de análisis. El primero establece una visión general en la gestión de personas, el segundo se centra en los detalles.

Enfoque universalista o mejores prácticas

Algunos directivos utilizan recetas, que dicen ser universalmente aplicables a sus empresas para implementar una buena gestión de recursos humanos ( benchmarking: detectar formas específicas de gestión que merezcan ser imitadas)

Atendiendo a múltiples estudios académicos nos damos cuenta del impacto positivo de ciertas prácticas de recursos humanos en los resultados empresariales. Destacan el trabajo en equipo, uso de incentivos, reclutamiento selectivo...Recientemente se ha descubierto que el efecto conjunto de esas prácticas tiene mayor influencia que el de cada una de ellas por separado, existen efectos sinérgicos. En ocasiones la implantación de alguna de esas prácticas con independencia del resto puede ser contraproducente. Por ejemplo formar más a los empleados no tendrá mucho impacto si los salarios son bajos, porque los empleados ahora más formados se irán a la competencia.

Es evidente que la manera de dirigir a los empleados tiene una influencia significativa en el rendimiento económico de la empresa, porque la función de recursos humanos crea valor. A pesar de todos estos estudios las empresas les prestan escasa atención y cuando necesitan recortar gastos lo primero que hacen es recortarlos del personal como formación, bajar los salarios...

Pfeffer explica la contradicción entre evidencia empírica y práctica empresarial:

las presiones del día a día, lo inmediato tiene más preferencia que el largo plazo. El empresario agota sus fuerzas en el día a día y no presta atención al futuro.

evaluaciones de acuerdo con el corto plazo, a los empresarios se les evalúa con un horizonte temporal de un año por lo que tienden a tomar decisiones a corto plazo sin tener en cuenta el futuro.

presiones del mercado de capitales para que las empresas tengan rápidamente resultados.

carreras típicas directivas, si los directivos quieren marchar rápidamente a otras empresas necesitan tener beneficios rápidamente.

la formación típica de la alta dirección, los recursos humanos suelen tener poco peso.

Según este autor la empresa ha de superar esto, se ha de atrever a ser diferente para obtener beneficio a partir de las personas. Pero el enfoque universalista ha sido objeto de muchas críticas. Alguna de ellas son:

no hay acuerdo sobre cuáles son las mejores prácticas, no hay una única clasificación sobre las mejores prácticas, cada autor emplea una clasificación distinta.

existe un posible problema de causalidad inversa, el enfoque universalista asume que las mejores prácticas de RRHH causan buenos resultados económicos. Pero ¿no podría ser qué los buenos resultados conduzcan a la implantación de buenas prácticas?

las recomendaciones son demasiado genéricas. Por ejemplo las recompensas en función del rendimiento puede que en unas empresas de resultado pero en otras no.

2.2.El enfoque contingente

No hay una única forma óptima de organizar sino que existen múltiples formas dependiendo del contexto de la organización. En materia de personal siempre existen procesos alternativos. Alguna de estas alternativas puede ser:

para cubrir una vacante (reclutamiento interno o externo)

someter a los empleados a largos o cortos periodos de prueba

para motivar se puede dar una retribución en función de la productividad del equipo o del individuo

Según este enfoque ninguna de estas opciones es superior o mejor a la alternativa. Cualquiera puede ser eficiente en la medida en que:

% se ajuste a los factores críticos de contingencia (se mantenga el alineamiento o ajuste externo)

% se complete con las otras (ajuste interno)

El alineamiento o ajuste externo

La estrategia se considera el elemento esencial del contexto organizativo. Porter dice que las empresas han de seguir dos estrategias básicas dependiendo cuales sean sus objetivos.

Liderazgo en costes: defiende que si una empresa quiere obtener una ventaja competitiva mediante costes más reducidos, el sistema de recursos humanos ha de incluir entre sus prácticas la formación específica, descripción explícita del puesto, énfasis en la retribución basada en el puesto, evaluación del rendimiento, etc.

Diferenciación: en cambio si lo que quiere es obtener un producto que se perciba como de calidad, se ha de potenciar la innovación, la flexibilidad, planificar mejor el trabajo, reclutar personal más cualificado, etc.

Esto pone de manifiesto que las distintas estrategias requieren una distinta gestión de personal.

Miles y Snow distinguen dos tipos de empresas en función de la estrategia que lleven a cabo.

Empresas defensoras: en ellas predomina el control, descripción explícita del puesto, contratación interna, dependencia del superior, formación individual, sueldos fijos...

Empresas exploradoras: contratación externa, formación interdisciplinar, retribución en función de la contribución del individuo...

Sin embargo Baron y Kreps señalan que la estrategia es un elemento más del contexto organizativo, junto a esta existen cuatro factores críticos de contingencia que son:

Tecnología y la organización del trabajo: por ejemplo ¿en que medida los factores externos que están fuera del control de los empleados influyen en su rendimiento laboral?

Entorno social, político y económico: ¿cuál es la actitud ante la jerarquía?

Cultura organizativa: ¿se ofrecen puestos o carreras?

Demografía de la fuerza de trabajo: ¿cuál es la edad media de la plantilla?

Estrategia: ¿cómo se va a lograr la ventaja competitiva?

La consistencia interna entre las prácticas

El alineamiento es condición necesaria pero no suficiente para que las prácticas de RRHH produzcan buenos resultados. Otra condición necesaria es que sean consistentes entre sí. La consistencia es importante por dos razones:

para enviar un mensaje claro a los empleados del comportamiento que se espera de ellos. (claridad)

para que unas prácticas refuercen a otras (refuerzo mutuo)

No hay un único conjunto de prácticas consistentes. Las organizaciones más creativas son aquellas que diseñan prácticas que se complementan bien y permiten anticipar a los empleados lo que puede esperarse de ellos.

Hay dos modelos destacados para conseguir la consistencia:

Sistema de mercado: existen sectores con resultados muy variables (la hostelería) o cuando el éxito está más en función de la contribución individual que del esfuerzo del grupo. El objetivo de este sistema es maximizar el rendimiento individual. La carrera profesional es a corto plazo con un sistema no fijo de entradas y salidas (se recluta al empleado cuando se le necesita). Se selecciona a personas con éxito probado y en función de determinadas cualificaciones técnicas. La selección tiene más importancia que la formación. Dado que es un trabajo de naturaleza individual se recompensa por los resultados individuales. La evaluación es recíproca, la empresa está continuamente evaluando al empleado y éste hace lo mismo. A los trabajadores se les da mucha autonomía para la toma de decisiones. En este sistema la organización tiene la ventaja de la flexibilidad pero la desventaja de la incertidumbre.

Sistema de alto compromiso: ha predominado durante muchos años en organizaciones con múltiples niveles jerárquicos y reglas que regulan el comportamiento. Este sistema tiene como objetivo que el empleado se considere un asociado para que se esfuerce por la organización y que sean flexibles e innovadores. La carrera profesional es a corto plazo, son frecuentes la rotación de puestos y el trabajo en equipos. La selección es muy cuidadosa (los trabajadores pasan por una larga etapa de tests y entrevistas), la adaptabilidad es el criterio esencial de selección. La formación no es sólo en capacidades técnicas sino amplia e interfuncional. En cuanto a la compensaciones ha optado por el salario por capacidades, los trabajadores cobran según el número de tareas o habilidades que controlen. La evaluación no tiene sólo como objetivo el control sino también obtener información del desarrollo para ayudar a mejorar el rendimiento del trabajador. La información se dispersa tanto de arriba abajo como en sentido inverso o lateral para que todos comuniquen sus opiniones. Se minimizan las diferencias de estatus entre los distintos niveles.

Las prácticas de recursos humano según el tipo de empleado

Del mismo modo que no existen unas mejores prácticas para todas las empresas tampoco hay un único conjunto de mejores prácticas para todos los empleados dentro de una misma empresa. Mientras que unos trabajadores realizan tareas nucleares o críticas otros realizan tareas de naturaleza más periférica. Con los primeros se suele optar por ligarlos a la organización en una relación estable de empleo (internalizarlos), mientras que con los segundos la opción más extendida es subcontratarlos.

La internalización da a la empresa mayor estabilidad favoreciendo una mejor coordinación y control. En ocasiones las propias tareas nucleares tienen ciertas características que convierten la internalización en una opción más eficiente que la subcontratación porque estas tareas requieren más compromiso, producen resultados en el largo plazo, estás sujetos a cambios, requieren personal específico..

Cuando las tareas son más periféricas bien porque sólo e realizan cada cierto tiempo o porque no contribuyen de manera esencial a su ventaja competitiva existe un incentivo para subcontratarlas. Se pierde compromiso pero permite reducir costes fijos y administrativos. Además las empresas subcontratadas especializadas pueden gestionar más eficazmente a sus trabajadores. También permiten adecuar el tamaño de la plantilla a las necesidades del mercado.

Los trabajadores no sólo difieren en el valor de su capital humano, sino también en su escasez. Hay empleados cuyas habilidades abundan o se pueden contratar en el mercado, en cambio hay otras muy escasas como las habilidades específicas que pueden adquirirse trabajando en la propia organización. Atendiendo a dos dimensiones del capital humano: valor y escasez distinguimos cuatro modos de empleo.

Desarrollo interno: tiene lugar cuando el capital humano es escaso y valioso. Constituye el conjunto de empleados nucleares (aquellos donde recaen las habilidades críticas que la empresa debe tener para ser rentable). Puesto que las habilidades específicas no son transferibles la probabilidad de perder el capital humano es menor. Es un sistema de alto compromiso donde la empresa invierte en el empleado y éste en la empresa.

Adquisición: los empleados son valiosos pero fáciles de obtener en el mercado. Sus conocimientos son fácilmente aplicables en otras empresas, por lo que no invierten en su formación. Estos trabajadores tienen mayor compromiso con su carrera que con la organización. (por ej informático de internet). El sistema de mercado es el que mejor se adapta a este tipo de empleados.

Alianzas: tiene un capital que requiere tiempo cultivar, es escaso pero no crea suficiente valor como para internalizar la relación. Este modo de empleo se define como una alianza, ambas partes contribuyen a un resultado compartido, se comparte información y confianza.

Contratación: los trabajadores con un tipo de capital que no es escaso ni valioso poseen unas habilidades que pueden contratarse fácilmente en el mercado (por ej en una ETT). Se basa en el intercambio económico a c/p. Se le indica el trabajo que ha de realizar, como la ha de realizar y los resultados esperados. No se espera de ellos una involucración que vaya más allá de la realización de su tarea. El personal de recursos humanos se encarga de garantizar su trabajo.

En definitiva como hay diferentes prácticas según el contexto organizativo también hay diferentes prácticas de recursos humanos para distintos grupos de empleados.

TEMA 3: ANÁLISIS FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIA DE RRHH

1.El proceso de desarrollo estratégico de los recursos humanos

Los objetivos y estrategias de la organización se formulan dentro del marco que establece la misión/visión de la compañía, una vez realizado el análisis del entorno y el análisis interno y bajo la influencia de la cultura organizacional, sí como los principales grupos de interés. Así los objetivos y estrategias entran como principal input y referente de los objetivos y estrategias de RRHH. Establecidos los objetivos y estrategias de RRHH hay que implantar la estrategia atendiendo a la consecución de los objetivos funcionales. La implantación se corresponderá con el desarrollo de diferentes planes de actuación de RH. En ocasiones la implantación de esta estrategia puede demandar una modificación de los ámbitos de toma de decisión, por ejemplo favoreciendo la descentralización de algunas decisiones. La implantación también estará asociada a la habilitación de presupuestos para su puesta en marcha y también a cambios culturales. Puesta en marcha las distintas actividades de gestión, la dirección de RH ha de establecer el nivel de cumplimiento de los planes.

2.Análisis del entorno desde la perspectiva estratégica de los RRHH

El entorno debe ser también analizado por la función de dirección de personas porqué:

-Las prácticas de RRHH están asociadas a la estrategia y al diseño organizativo, los cuales están basados en el entorno. Por lo tanto es necesario conocer el entorno para plantear las estrategias de RRHH.

-Debe facilitar que las personas se adapten a los cambios del entorno. Debe haber una coherencia interna entre la estructura humana de la organización y el diseño organizativo y el entorno.

Por consiguiente dentro de las tareas de un directivo con responsabilidad estratégica está la de identificar aquellas que sean de importancia para su organización, evaluar las repercusiones y diseñar posibles respuestas. Debe preguntarse qué va a suceder con el entorno de la empresa y como vana afectar los cambios. Para dotar a la organización de los conocimientos, capacidades y actitudes que va a necesitar para conseguir una mayor competitividad, debe valerse de las oportunidades que se le presentan y evitar las amenazas.

2.1. Entorno económico

Las variaciones en las condiciones del entorno económico afectan a las decisiones directivas ya que son un recurso básico para las empresas. Alguno de los factores cuya variación puede afectar en la gestión de recursos humanos son:

evolución del coste de la vida: el coste que supone vivir en determinadas naciones o áreas geográficas condiciona determinadas actuaciones de RRHH como retribuciones, promociones, traslados, localizaciones de las empresas...)

crecimiento económico esperado: la información que se obtiene de los índices económicos sirven para situarnos en el momento del ciclo de la actividad en la que se está. Conociendo esto sabremos si podemos contratar a más personal, si se han de disminuir los gastos, etc.)

otras empresas hacen referencia a si hace falta dotar a la empresa de un nivel necesario de flexibilidad para afrontar con éxito los cambios que se avecinan para ello deben anticiparse a esos cambios y dotarse de capacidades para el futuro.

Entorno tecnológico

La tecnología es uno de los factores del entorno que más rápidamente está cambiando. Esta aceleración en su evolución y el hecho de que es un elemento muy importante para conseguir una ventaja competitiva hace que sea objeto de un especial interés para la dirección. Los principales factores que tiene en cuenta son entre otros; las nuevas tecnologías de proceso, de producto, de gestión y las nuevas TIC que puedan afectar a la empresa. Analizando estos factores la empresa debe ser capaz de desarrollar competencias para el futuro, facilitar el establecimiento de nuevos sistemas de organización en el trabajo e incorporar nuevas tecnologías en la gestión der..

Entorno sociocultural

El análisis de este sector estudia las personas que no pertenecen a la organización pero que son susceptibles de convertirse en recursos humanos de la misma. Este análisis puede realizarse desde dos enfoques:

Mercado laboral: los principales factores a considerar son; los cambios demográficos, la tasa de desempleo, oferta educativa y los trabajadores de las empresas del entorno. La información que nos proporcionan estos factores contribuye a mejorar el reclutamiento, la selección, ayuda a decidir si se opta por fabricar capacidades o comprarlas, mejorar la eficiencia al adoptar prácticas observadas en otras empresas. También ayuda a incrementar la competitividad externa mediante políticas retributivas adecuadas.

Valores culturales: el comportamiento de las personas está determinado por los valores que tienen interiorizados. Estos valores si se comparten y se trasmiten se convierten en valores culturales o sociales. El análisis de los valores debe contribuir a construir una organización que a cambio de su colaboración ofrezca a las personas que trabajan en ella lo que más valoran (desarrollo profesional, seguridad, iniciativa...)

Por otro lado el conocimiento de los valores culturales del mercado laboral puede impulsarle a acometer estrategias generales nuevas que aprovechen el potencial nuevo de esos valores, por ejemplo cambios en la organización de la empresa, apertura a nuevas formas de negocio...

Entorno político-legal

Se consideran los factores, centros de decisión o grupos de poder que a pesar de que desarrollan actividades diferentes a las empresas, se ven afectados en la consecución de sus intereses por ésta. También pueden afectar a las decisiones que la empresa tome sobre sus recursos humanos a través de leyes, convenios, normativas, etc. Alguno de estos factores son: gobiernos, sindicatos, patronales...) El estudio de estos factores puede ayudar a la empresa a desarrollar su política social dentro del marco que establece la ley y a anticipar respuestas y actuaciones ante cambios políticos futuros.

El análisis interno de los recursos humanos

El análisis interno de los RRHH de la empresa se plantea fundamentalmente en cuatro áreas de análisis.

factores de contexto interno: son factores propios de la empresa, los principales son: factores económico-financieros ( beneficios, gastos de personal), marketing(gama de productos existentes), investigación y desarrollo(medios humanos para el I+D), tecnológicos y políticos como grupos de poder en la empresa.

prácticas de RRHH: las principales prácticas son las de reclutamiento de personal, selección, formación, motivación, gestión de carreras, etc.

Análisis de la cultura organizativa

Análisis de los RRHH: hay que analizar el grupo humano actual que conforma la empresa, se ha de estudiar desde varios puntos de vista:

análisis demográfico: distribución de las personas de la empresa por áreas, tipos de empleo, edades, sexos, antigüedad, etc.

análisis de las competencias: las competencias representan el saber hacer de la empresa es necesario detectar cuál de ellas van a proporcionar una ventaja competitiva a la empresa. Dada su importancia es necesario hacer una gestión de competencias. Las competencias son características subyacentes en una persona que están relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Hay que distinguir las competencias:

% diferenciadoras: distinguen a un trabajador con actuación superior de otro con actuación mediana.

% esenciales: necesarias para lograr una actuación media o mínima.

análisis coste y productividad: se emplean dos ratios;

coste medio por empleado = gasto/nº empleados

ingresos por empleado = ventas/nº empleados

- actitudes y satisfacción del personal: esta información no es

fácil de obtener por ello empleamos dos tipos de indicadores:

-Indirectos; absentismo = horas no trab/horas trab

-Directos; encuestas de clima laboral, entrevistas...

Formulación de objetivos y estrategias de RRHH

Los objetivos y estrategias de RRHH definen la situación deseada de RRHH a la que se quiere llegar en un plazo determinado teniendo en cuenta:

los objetivos estratégicos organizativos, determinan el marco de actuación del área de RRHH

los objetivos funcionales

las necesidades del entorno

la situación interna de los RRHH

Implantación de la estrategia de RRHH

La implantación de la estrategia engloba un conjunto de actuaciones que a lo largo de la vigencia del plan estratégico , se van a ir desarrollando en el contexto definido anualmente a través de los planes de gestión.

Las cuestiones que ocuparán al directivo de RRHH en la fase de implantación de la estrategia serán:

Establecer de manera consensuada con el resto de directivos funcionales y generales los objetivos de recursos humanos en el año x

definir actuaciones prioritarias para el año x

conseguir y gestionar los recursos humanos ( humanos y materiales), capacidades y actitudes presenciados en el año x

establecimiento de responsabilidades en la implantación (centralización vs descentralización)

comunicación e implicación del personal responsabilizado de la implantación de la estrategia de RRHH)

definir y alimentar los indicadores que se utilizarán posteriormente en el control de la gestión efectuada.

TEMA 4: EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RRHH

1.Introducción

La empresa reconoce el valor estratégico de sus recursos humanos ya que el capital humano es un factor crítico para el éxito de las empresas. Esta concepción está dando lugar a un cambio en la dirección de RRHH. Ahora ya no basta con cubrir las necesidades de personal con rapidez formar eficientemente y retribuir. Ahora además se espera que diseñen sistemas integrados para que consigan desarrollar las competencias necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Con esta nueva perspectiva el dinero destinado a RRHH deja de ser considerado como un gasto y se convierte en una inversión.

Según la perspectiva tradicional la función de recursos humanos es u proceso administrativo cuyo objetivo es minimizar el coste de personal por lo que puede ser analizada mediante ratios de costes y eficiencia.

La nueva perspectiva considera que la gestión de RRHH es una herramienta de dirección en lugar de un proceso administrativo. La orientación del c/p de la perspectiva tradicional es sustituida por una visión a l/p centrada en maximizar la rentabilidad. Los medios de evaluación más utilizados son los que intentan estimar la contribución de RRHH al desarrollo de capacidades estratégicas.

2. La auditoría estratégica de la función de RRHH

La auditoría permite la evaluación y el control. Hay varios tipos de auditorías:

- Laboral: referida a los puestos y condiciones de trabajo, nivel de cumplimiento y productividad.

- Social: intereses de los trabajadores, valoración, reconocimiento, responsabilidad de las empresa...

- Estratégica de RRHH: es el examen objetivo fundamentado en la política y estructura de la empresa a nivel global o por departamentos, cuya base es el factor humano y en el que se analiza la situación social de la empresa.

La auditoría estratégica de RRHH es el diagnóstico sobre el factor humano de la organización que permite:

a) controlar y evaluar la coherencia de las actuaciones entre sí y de las acciones con los objetivos estratégicos

b) establecer estrategias, políticas y objetivos dentro del marco de gestión social.

c) mejorar los resultados de la empresa

Para ello se precisa información precisa de la realidad, frecuencia en el tiempo y circuitos de información concretos.

3. Ventajas y dificultades de la evaluación

El proceso de evaluación es de especial interés por varios motivos:

VENTAJAS

Permite comprobar en que medida un programa de RRHH implementado ha alcanzado los objetivos previstos.

Permite obtener la información necesaria para comparar los distintos programas y para tomar decisiones en torno a las alternativas que se pueden estar considerando.

Proporciona información para controlar que los programas operan de manera continuada y eficiente respondiendo a las necesidades estratégicas de la organización.

Ayuda a anticipar problemas futuros para poder iniciar actuaciones cuanto antes.

Proporciona información al resto de la organización sobre la importancia de los programas y facilita la involucración de los directivos intermedios.

Toma decisiones más eficaces y eficientes.

Dirige la inversión de dinero hacia las intervenciones que tienen mayor probabilidad de incidir sobre los resultados.

Consolida la posición del departamento de RRHH.

DIFICULTADES

Se puede hacer hincapié en la eficiencia (costes) o en la eficacia (flexibilidad)

¿se deberían medir los procesos o los resultados? Ambos.

¿qué indicadores?

La información puede llevar a buscar culpables, puede ser una amenaza para el personal, utilizarse con intereses propios.

4. Métodos para la evaluación de los RRHH

Existen varios procedimientos para evaluar la eficacia de un sistema de RRHH. Estos tres enfoques son:

Uso de indicadores clave: enfoque más tradicional que mide las actividades y costes relacionados con la función de recursos humanos. Reflejan las actividades principales del departamento como costes de formación, tiempo medio para cubrir una vacante o número de accidentes laborales. Estos indicadores ofrecen una manera rápida y sencilla de analizar el estado global del sistema de RRHH. Al ser datos objetivos permite comparaciones con otros del mismo sector. También permiten hacer comparaciones internas entre departamentos o grupos de empleados. Pero estos indicadores también tienen sus limitaciones, la información que proporciona debe ser interpretada cuidadosamente porque los datos no explican las causas de los cambios, además prestan excesiva atención a lo cuantitativo.

Análisis de costes, beneficios y utilidad: hay muchos procedimientos para estimar los costes y beneficios de las inversiones de RRHH. Entre ellos se encuentra:

cálculo de costes: método que asigna costes a determinados patrones de comportamiento de los empleados, por ejemplo estimación del ahorro en dinero que se puede conseguir mediante una reducción en la tasa de rotación del personal. Pero la limitación de este método es que presta demasiada atención a la reducción de costes y no al descubrimiento del valor que puede aportar la gestión de RRHH al ayudar a conseguir objetivos estratégicos.

Contabilidad de RRHH: incluye la contribución económica de los empleados en el balance de la organización. Los balances hoy en día no ofrecen información suficiente porque no incluyen información sobre los activos intangibles como el capital humano. Existen distintas maneras para incluir a las "personas" en la contabilidad de la empresa, por ejemplo en lugar de tratar a las personas como costes tratarlas como una inversión de igual modo que el resto de tipos de capital.

Análisis de utilidad: procedimiento que permite traducir el valor del impacto de los programas de RRHH a términos económicos. La dificultad consiste en desarrollar una medida del rendimiento laboral a términos monetarios.

Utilidad multiatributo: se desarrolló para evaluar los programas de RRHH no sólo centrándose en el rendimiento laboral sino también en el incremente de conocimientos, nivel de satisfacción, etc. Tienen la desventaja de ser complejos y subjetivos.

Modelos de causalidad: existen muchos estudios que demuestran el impacto positivo de las prácticas de recursos humanos, pero estas investigaciones no identifican los procesos mediadores de causalidad, porque una cosa es saber que determinadas prácticas pueden ayudar a obtener mejores resultados y otra es entender en mecanismo por el que una práctica concreta llega a incidir en los resultados. Para evaluar los RRHH hay que explicar cómo las prácticas pueden influir en unas variables intermedias (actitudes, comportamientos y procesos) y como estas variables inciden en los resultados. El objetivo de los modelos de causalidad es identificar un conjunto de variables clave así como los vínculos de dichas variables.

Estos modelos están relacionados con herramientas de control de gestión como el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton que se basa en la idea de que las organizaciones necesitan sistemas de indicadores integrados de naturaleza no exclusivamente financiera que refleja el modo en que las distintas áreas de una empresa impactan en su capacidad competitiva y su estabilidad financiera. Incorpora indicadores extraídos desde tres perspectivas: clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. El cuadro de mando integral permite a la dirección general recopilar información sobre la eficacia con la que su organización está construyendo el capital humano necesario para mantener una ventaja competitiva en el futuro.

Por ejemplo: programa de formación trabajo en equipo.

en el primer nivel (aprendizaje y conocimiento) se contempla la medición del impacto que el programa de formación tiene sobre las habilidades comerciales de los empleados, su capacidad de encontrar información relevante para sus clientes y satisfacción.

en el segundo nivel ( procesos internos) se mide el impacto del cambio de habilidades y satisfacción sobre el desarrollo de nuevos productos para responder a las necesidades de los clientes.

en el tercer nivel (resultados financieros) se evalúa el efecto de la mejora de los procesos en la satisfacción y lealtad del mismo.

el cuarto nivel mide el aumento en la satisfacción del cliente sobre el beneficio.

VENTAJAS DE ESTE MODELO

evalúa las actividades de RRHH mediante un sistema que los directores entienden.

aclara las variables y vínculos entre el nivel de las prácticas y el de los resultados.

existen programas informatizados que facilitan el desarrollo de un cuadro de mando particular para cada organización y ofrece múltiples maneras de analizar los datos.

INCONVENIENTES

los usuarios deben entender bien las relaciones entre las prácticas de RRHH y el impacto que estas tienen sobre las personas, procesos y resultados organizativos, ya que es fácil equivocarse.

Tiene un alcance a veces limitado se centra en los resultados.

Diseño del plan de auditoría

Para diseñar un plan de auditoría es necesario:

tomar conciencia del funcionamiento general de la empresa

realizar la auditoría operativa determinando: el objetivo y ámbito de la auditoría y fuentes de información

emitir conclusiones y recomendaciones

Desafío para la evaluación y soluciones

A pesar de todos los estudios sobre medición los departamentos de recursos humanos prestan escasa atención a la evaluación del sistema de RRHH. Existe un número de desafíos necesarios para incentivar a las empresas para que dediquen el tiempo y recursos necesarios para evaluar la eficacia y eficiencia de su gestión de recursos. Destacan algunos de estos desafíos.

a) falta de identificación de los responsables de la evaluación: las personas más adecuada para ello serían los propios directores de RRHH o algún auditor externo contratado para ello. Estos últimos poseen mayor información sobre el sector además son más objetivos pero conoce menos la empresa y le da menos continuidad.

b) dificultades asociadas con la medición de determinados aspectos: como los procesos internos de negocio, habilidades, motivación o flexibilidad. Pero a pesar de la dificultad en la medición, es imprescindible para que la empresa tenga éxito.

c) mala interpretación de los resultados: la mayoría de los métodos de evaluación tienen como resultado datos estadísticos pero estos datos no tienen sentido a no ser que se interpreten adecuadamente.

d) miedo a los resultados: muchos directivos tienen miedo a las evaluaciones de la gestión de recursos humanos porque creen que una mala valoración repercutirá sobre ellos de forma negativa.

SOLUCIONES

Alguna de las soluciones para superar los retos asociados con las evaluaciones de la gestión de RRHH son:

implantar un sistema de evaluación formal. La evaluación debe ser considerada tan importante como el resto de actividades del departamento de recursos humanos. Debe contar con la participación de todos los empleados de todos los niveles y de todos los departamentos.

adoptar un enfoque que permita entender el proceso en su conjunto, los modelos de causalidad son los más apropiados para ello.

resaltar los beneficios de la evaluación, el objetivo de la función de recursos humanos es diseñar políticas que proporcionen las competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. La única manera para detectar si se están cumpliendo o no los objetivos es a través de una evaluación.

TEMA 5: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1.La importancia del conocimiento

El SXXI parece haber traído algunos cambios fundamentales en la manera en que las empresas compiten, sobreviven y crecen. Mientras que las grandes empresas del SXX basaban sus estrategias competitivas básicamente en recursos de propiedad, el éxito empresarial en el SXXI parece estar más relacionado con el talento humano.

Hay autores que defienden que esta revolución tiene sus raíces en el desarrollo de modernas tecnologías de la información y telecomunicaciones. Mientras que la economía del SXX giraba en torno a recursos físicos y energéticos, la economía actual gira en torno a la información y las ideas. La clave de la competitividad está en el desarrollo de maneras originales y creativas de gestionar los recursos humanos.

Definitivamente no basta con tener buenas ideas, hay que tenerlas antes que nadie. El objetivo de la gestión del conocimiento es asegurar que una organización saca todo el partido posible al conocimiento colectivo de sus personas.

2.La gestión del conocimiento

La organización cuenta con una gran cantidad de información, pero hay dificultades para que las personas que la necesiten la utilicen para tomar decisiones. Uno de los mayores problemas de las empresas es que no conocen qué y cuánto saben sus empleados, y cómo puede este conocimiento hacerse explícito.

Hay que distinguir entre datos, información y conocimientos.

Datos: son hechos objetivos sobre acontecimientos

Información: son datos con significado para el receptor

Conocimiento: son experiencias, valores, percepciones, creencias; lo cual constituye un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. El conocimiento organizativo es el que es compartido por lo miembros de una organización.

Gestión del conocimiento: se define la gestión del conocimiento como las acciones, condiciones o características organizativas y directivas que facilitan el desarrollo eficaz del conocimiento organizativo. Tiene su origen en la entrada de las economías occidentales en la era del conocimiento. Son los esfuerzos para captar, organizar y compartir lo que saben los empleados de una empresa. Con la gestión del conocimiento se asegura que una organización saca todo el partido posible al conocimiento colectivo de las personas, de manera que se generan ventajas competitivas.

Esta gestión es necesaria porque pone énfasis en la importancia de los recursos intangibles. Actualmente se está pasando de tratar de reducir los coste tangibles de los procesos a integrar la inteligencia de las personas en dichos procesos. También es necesaria porque las empresas hoy en día se mueven en entornos complejos, por lo que las decisiones empresariales requieren mucha más información. Además el incremento del valor de los productos proviene en muchos casos de aplicarles el conocimiento.

Pero la gestión del conocimiento se encuentra con algunos obstáculos como: la complejidad del concepto, su puesta en práctica requiere una cultura y unas prácticas organizativas determinadas, requiere apoyos de las TIC, política de RRHH, marketing, etc.

3.Sistemas de gestión de conocimiento

El objetivo de la gestión del conocimiento es establecer entornos organizacionales que favorezcan la creación, distribución y puesta en práctica de nuevas ideas y conocimientos. Las iniciativas de la gestión del conocimiento tratan de fomentar que los empleados de una organización sean creativos y curiosos (que aprendan de las fuentes internas y externas)

La gestión del conocimiento ha de venir acompañada de intervenciones de tipo organizativo y de RRHH, en la mayoría de los casos el motor de los proyectos suele ser alguna herramienta informática de trabajo en grupo (groupware) o intranets. Por lo general los sistemas informáticos para la gestión del conocimiento giran en torno a bases de datos, una plataforma de comunicación que interconecta a los miembros de una organización y una serie de aplicaciones que hace que la información fluya de manera que facilite la creación y difusión del conocimiento. Las aplicaciones más comunes para la gestión del conocimiento son:

aplicaciones push: distribuye documentos de manera selectiva tratando que cada persona reciba información que puede ser útil para su trabajo o para generar nuevo conocimiento.

aplicaciones pull: asumen que el usuario juega un papel activo en la localización de la información de su interés.

aplicaciones de interacción: tienen por objeto interconectar usuarios entre sí.

aplicaciones de localización de expertos: ayudan a encontrar personas concretas que pueden tener el conocimiento que una persona necesita en un momento determinado.

Todas las aplicaciones tienen en común que para que cada una de ellas funcione es necesario que se cree un clima de cooperación en el que los expertos estén dispuestos a facilitar información de forma voluntaria o cuando sea requerida. Además es necesario que exista un clima en el que la gente esté motivada, se preocupe por la innovación y esté dispuesta a asumir riesgos razonables, ya que para gestionar conocimientos no basta con disponer de tecnología, los sistemas de la información sólo resuelven la mitad del problema, para que funcione es necesario el intercambio de conocimientos y que haya un buen clima de cooperación.

4.Tipos de conocimiento

En cuestión de gestión de conocimiento lo que más preocupa a las empresas es:

conocimiento acerca de las necesidades de los clientes

habilidades profesionales de la plantilla

conocimiento técnico sobre los servicios y productos ofrecidos por la empresa

Los primeros son los que los directivos consideran que aportan más valor a la empresa.

Podemos distinguir los siguientes tipos de conocimientos:

Explícito: son conocimientos articulables y comunicables a terceros, abarca los hechos y datos que una persona conoce, también se denominan declarativos.

Tácitos: prácticos pero difícilmente articulables y comunicables incluye las habilidades prácticas, el "saber hacer", se les llama también procedimentales.

Individual: conocimiento restringido a una persona particular.

Colectivo: distribuido entre un colectivo y que va más allá del conocimiento de cualquiera de los miembros de dicho colectivo.

Cualquier organización posee conocimientos de los cuatro tipos. Desde el punto de vista estratégico el tipo de conocimiento de mayor valor para la empresa es el tácito colectivo. Por otro lado dentro del colectivo el tácito aportaría más valor estratégico porque al ser difícilmente articulable i comunicable es difícilmente imitable por un competidor.

Relaciones o procesos entre los tipos de conocimiento

Los cuatro tipos de conocimiento no son independientes sino que se apoyan unos en otros:

compilación: el conocimiento declarativo de una persona puede convertirse en procedimental a través de un proceso de compilación, se generan rutinas en base a instrucciones declarativas. Se transforman reglas declarativas en habilidades prácticas.

articulación: el conocimiento tácito individual se convierte en declarativo individual. Un experto puede intentar verbalizar alguna habilidad procedimental personal.

socialización: a veces una persona adquiere hábitos de trabajo (c. procedimental individual) al trabajar con un grupo de personas con un conjunto de hábitos colectivos adquiridos. El conocimiento tácito colectivo se transforma en procedimental individual.

adaptación mutua: cuando un grupo de personas individuales con habilidades diferentes entra en contacto en su entorno de trabajo, desarrolla un conjunto de normas de colaboración que dan lugar a rutinas colectivas. La suma de conocimientos procedimentales da lugar a colectivos tácitos.

Difusión: a través de medios de comunicación compartidos el proceso de difusión puede convertir conocimientos declarativos individuales en conocimientos explícitos colectivos.

El factor humano en la gestión del conocimiento

Los sistemas de gestión de conocimiento plantean dos desafíos importantes a la dirección:

creatividad: deben conseguir que sus empleados sean creativos.

difusión: deben motivar a sus empleados para que articulen sus conocimientos y los compartan con sus compañeros.

La gestión de la creatividad

Los sistemas de gestión de la creatividad han de contribuir a que las personas sean creativas y a que pongan en práctica ideas nuevas. La creatividad puede aportar valor a una empresa de cuatro formas distintas: ayudando a crear nuevos productos y servicios, identificando segmentos de mercado para los productos existentes, definiendo nuevas maneras de producir los productos, detectando nuevas fuentes de recursos para la producción.

La creatividad se basa en tres pilares fundamentales: experiencia, pensamiento creativo (está relacionada con la personalidad de cada persona) y motivación.

¿Qué puede hacer una empresa para fomentar la creatividad?

formación y desarrollo para obtener experiencia

selección, buscar personas creativas

recursos, proporcionar tiempo y dinero

apoyo a la organización, animar a los empleados a que asuman riesgos, evitar las amenazas y conceder incentivos a las personas para que pongan en práctica ideas innovadoras.

apoyo a los supervisores, los jefes han de establecer objetivos claros, mantener clima de comunicación con los subordinados y proporcionar apoyo a sus ideas

apoyo del equipo clima de apertura, ideas, diversidad...

autonomía, conseguir puestos con libertad de acción

presión y desafío, no mucha presión pero algo sí

Dilemas sociales en el intercambio de conocimiento

Una vez conseguido generar un clima donde florece la creatividad se ha de conseguir que las ideas fluyan por la organización y alcancen a las personas que mejor uso puedan hacer de ellas. Pero conseguir que los empleados estén dispuestos a compartir sus mejores ideas es una tarea compleja porque por un lado les roba a los empleados tiempo y esfuerzo y por otro lado compartir los conocimientos personales puede suponer perder poder además de ayudar a mejorar las ventas de sus colegas. Pero también pueden asignar nuevas ideas y conseguir ventajas competitivas.

Esto crea un dilema social al crear una situación paradójica en la que el comportamiento racional de cada miembro del grupo da lugar a resultados irracionales desde el punto de vista colectivo. El dilema social que mejor representa la dinámica de intercambio de ideas es el llamado dilema del bien común. Un bien común es un recurso compartido construido a partir de las contribuciones voluntarias de algunos miembros del colectivo, y del que puede beneficiarse cualquiera independientemente de si ha contribuido o no.

¿Qué se puede hacer?

¿ qué es lo que tiene que hacer una empresa para que la mayoría de sus empleados se involucre en el intercambio de ideas?

Hay tres condiciones que tienden a aumentar los niveles de cooperación en dilemas sociales generales:

reducción del coste de las contribuciones de conocimiento: Cuanto menos costoso sea contribuir menor tiende a ser la tentación de no hacerlo. La manera mas inmediata de reducir los costes percibidos por los empleados consiste en proporcionar recursos o apoyo para la difusión de ideas. Los recursos pueden incluir desde tecnología accesible y manejable hasta conseguir tiempo. También generar un entorno en la organización donde el poder y los recursos se asignen a los que crean y comparten y no sólo a los que producen.

aumentar la eficacia percibida. Cuanto más clara percibe un individuo que su contribución puede marcar la diferencia, mayor será su inclinación a realizarla. Existen varias medidas que pueden tomarse para aumentar las percepciones de eficacia en torno a la participación, por ejemplo el diseño de los sistemas de información puede jugar un papel importante si se establecen mecanismos de retroalimentación que informen a cerca de cada contribución particular.

gestionar el tamaño y composición de las comunidades: las comunidades de conocimiento ponen en contacto a personas de distintos departamentos que comparten un interés por temas profesionales comunes. El tamaño de las comunidades puede tener un impacto importante en el nivel de participación. La cooperación social aumenta cuando: las relaciones entre participantes es frecuente y duradera, los participantes pueden identificarse unos con otros fácilmente, existe información disponible acerca de lo que cada uno contribuye. El tamaño no debe ser excesivamente pequeño ni excesivamente grande. También es conveniente un alto nivel de heterogeneidad de perfiles pero no de conocimientos.

Conocimiento organizativo y aprendizaje organizativo: dos perspectivas

perspectiva cognitiva-posesión

El aprendizaje es el proceso que modifica o incrementa el conocimiento, el conocimiento se puede almacenar. El aprendizaje organizativo es el proceso eficaz de procesar, interpretar y mejorar la información para una mejor representación de la realidad, esto es el conocimiento. Este proceso tiene lugar a través de las personas de la organización. El conocimiento es codificado, almacenado y fácil de transmitir: cuando este se transmite y se incrusta en la rutina de la empresa se crea el conocimiento organizativo.

perspectiva social-proceso

El aprendizaje no es entendido como la adquisición de conocimiento, sino qué se ve como el desarrollo de identidades basadas en la participación en una comunidad de práctica. El conocimiento es una acto de creación y construcción social.

Importancia y proceso del aprendizaje organizativo

Mayor velocidad del cambio tecnológico

Globalización de las economías

Mayor grado de competitividad de las empresas

Las empresas necesitan

elegir correctamente el producto

reducir el tiempo que pasa desde el diseño de producto a su lanzamiento de mercado

ser más flexibles y poseer una mayor capacidad de adaptación al cambio

Proceso de aprendizaje organizativo

Interacciones de los miembros de la empresa entre sí

Interacciones de los miembros de la empresa con el entorno

Un determinado contexto o aspectos organizativos y directivos

Aspectos organizativos y directivos que facilitan el aprendizaje organizativo

Experimentación, nuevas ideas, mejora continua, creatividad.

Observación, apertura e interacción con el entorno

Cierto grado de heterogeneidad o diversidad entre las personas, con el objeto de permitir discrepancias que promuevan el diálogo

Aceptación y tolerancia del error y riesgo

Diálogo en lugar de discusión y comunicación

Delegación y participación

Estructura organizativa flexible y poco jerarquizada

Liderazgo comprometido

El trabajo en equipo

objetivo o meta clara, organización del trabajo

clima democrático y consenso para tomar decisiones

disposición a colaborar e intercambiar opiniones

espíritu de grupo

creatividad

TEMA 6: GESTIÓN DE LOS RECURSOS E INNOVACIÓN

1.Introducción. La innovación y los recursos humanos

La economía actual se caracteriza porque cada vez está más globalizada y el cambio es constante. Una de las respuestas de la organización al cambio es la innovación. Una de las respuestas de la empresa al cambio es la innovación, generando nuevos productos y servicios. Además la innovación puede mejorar su competitividad.

La innovación se lleva a cabo por las personas que trabajan en las empresas que a partir de nuevas ideas hacen realidad nuevos productos y servicios. Esto se consigue con la aplicación de los conocimientos, la capacidad técnica y creativa, la motivación y el rendimiento grupal e individual. Por eso en las empresas innovadoras los recursos humanos son una de las claves fundamentales en cuanto a ventajas competitivas.

2.El proceso de innovación

En los procesos de creación de nuevos productos, procesos y servicios pueden distinguirse tres fases: inversión, innovación y difusión.

Todo comienza con una idea novedosa, a esta etapa se le denomina invención. Sigue la aplicación del invento a productos y procesos, en esto consiste la innovación. Por último con la difusión del uso de esa innovación, a través de la comercialización la sociedad puede disfrutar de los beneficios de la innovación. La fase más importante es la innovación ya que afecta al crecimiento, productividad, competitividad y a la necesidad de formación y cualificación del personal.

Podemos analizar los siguientes tipos de innovación:

Origen de la novedad: la empresa puede innovar a partir de ideas propias o surgidas de otros ámbitos.

Resultados tecnológicos: la innovación puede basarse en un fenómenos que se explota por primera vez o en una combinación novedosa de varias tecnologías.

Objeto de la innovación: puede realizarse con distintos fines: obtener un nuevo producto o proceso de producción, uso de una nueva fuente de materias primas o introducir cambios en la organización del trabajo. A la primera se le denomina innovación tecnológica (hace referencia a los medios físicos). Los dos últimos están relacionados con el conocimiento y la capacidad de gestión.

Impacto: se refiere a la magnitud del cambio introducido por una innovación. Es progresiva e incremental si se trata de pequeñas mejoras en los productos o procesos (por ej evolución de los envases alimenticios) Si se trata de la creación de nuevos productos o procesos que no provienen de uno anterior la innovación es total.

Motivación: las innovaciones pueden ser impulsadas por la tecnología o el mercado. En el primer caso, la innovación es el resultado des esfuerzo por hallar la aplicación a un descubrimiento tecnológico (post-it). En el segundo el desarrollo de la tecnología está orientado a abastecer una necesidad no satisfecha del mercado.

3.Las empresas innovadoras

Son aquellas que consiguen incorporar el cambio en diversos ámbitos y niveles de su actividad. Las características que definen el perfil de una empresa innovadora las podemos agrupar en cuatro factores:

entorno: se encuentran en un entorno de gran incertidumbre (falta de información), alta volatilidad (el entorno cambia frecuentemente), importante impacto de los cambios y alta complejidad. Estas empresas tienen como reto descubrir a tiempo cuales son los componentes del entorno importantes para la empresa y que impacto tendrán.

estrategia: la incertidumbre del entorno de estas empresas hace que sus objetivos estratégicos sean poco precisos y varíen con frecuencia. Las principales características de sus estrategias son entre otras la toma de riesgos, el desarrollo de nuevos productos y la diferenciación a través de la innovación.

organización: para que las estrategias de recursos humanos sean efectivas deben estar diseñadas para cada empresa en particular. Los procesos de las empresas innovadoras suelen ser poco rutinarios y estandarizados (ya que se da a los empleados un alto grado de control y autonomía). Suelen tener una estructura flexible con pocos niveles jerárquicos. La cultura organizacional tiende a ser igualitaria, participativa y tolerante.

capital humano: las actividades clave de estas empresas son: investigación, desarrollo e innovación, por eso suelen tener una elevada proporción de expertos que poseen habilidades y conocimientos muy específicos. Las teorías que realizan son muy complejas y requieren creatividad e iniciativa.

4.Gestión de los recursos humanos en las empresas innovadoras

Las empresas innovadoras se enfrentan a entornos turbulentos donde no es posible anticipar el futuro, además también se han de enfrentar a objetivos aparentemente contradictorios pero necesarios.

Libertad creativa vs control

Diferenciación vs integración

Individualismo vs colectivismo

Localismo vs profesionalismo

Contemplación vs acción

Cambio vs continuidad

5.Las áreas funcionales de la gestión de los recursos humanos y la innovación

Las políticas de RRHH que tienen por objeto fomentar la innovación deben ser coherentes entre sí, deben ajustarse a las características del entorno, a la estrategia, a la organización y al capital humano. Dada su especial relevancia para las empresas innovadoras centraremos la atención en las siguientes áreas funcionales:

la organización del trabajo

Las empresas innovadoras se preocupan por la consecución de la flexibilidad y el establecimiento de canales de cooperación entre empresas. Una empresa innovadora instalará flujos de trabajo movibles porque su entorno le exige mantenerse flexible. Con lo que respecta a los acuerdos de cooperación la empresa realiza estos acuerdos con consumidores, proveedores, competidores y otras organizaciones para llevar a cabo proyectos conjuntos de muy diversa índole y obtener beneficios mutuos.

Las estructuras organizativas de las empresas innovadoras suele ser poco jerarquizadas y constituidas por equipos de trabajo. Estos equipos tienen la ventaja de que acumulan conocimientos, además de reducir la posibilidad de errores.

Para favorecer el rendimiento de los individuos en las empresas se ha de tener en cuenta: el perfil de los trabajadores, la motivación y el puesto de trabajo. El diseño del puesto debe centrarse mas en las características del trabajador que del trabajo. Otros factores motivadores son la ampliación de tares y dar mayor responsabilidad y flexibilidad.

La retribución

Es uno de los principales mecanismos para atraer y motivar a los empleados para que consigan los objetivos de la empresa. Las empresas innovadoras establecen sistemas de compensación para incentivar a su personal clave y evitar que abandone la empresa al sentir que su contribución no es justamente reconocida. Estas empresas adoptan sistemas de remuneración flexibles novedosos de premios y beneficios. Los incentivos son tanto a nivel individual como grupal y de empresa.

Pero hay que tener cuidado con el uso de la retribución ligada al desempeño porque puede generar conductas no deseadas como que los trabajadores se centren en aquellas tareas que estén asociadas a algún tipo de remuneración, olvidado otras tareas importantes. Para evitar estos problemas y lograr una retribución equitativa, es importante que los instrumentos utilizados para medir el desempeño no sean sólo tangibles sino que deben también haber indicadores intangibles (por ej grado de integración con los miembros del proyecto)

evaluación del rendimiento

Estas empresas brindad información sobre las fronteras y debilidades del principal recurso de la empresa, su personal. Para una buena evaluaciones conveniente que los principales empleados participen en la evaluación. Losa sistemas de evaluación de 360º son de gran utilidad ya que permiten integrar los distintos puntos de vista de los distintos individuos que realizan la evaluación. Para ello se emplean distintas fuentes: compañeros, subordinados, autoevaluaciones ... Su objetivo es mejorar el rendimiento del personal.

contratación de personal

El proceso de contratación es especialmente relevante para estas empresas ya que el éxito empresarial depende de los conocimientos de sus RRHH

Estas empresas necesitan una variedad de habilidades ya que se mueven en entornos con mucha incertidumbre. El mercado de trabajo en el que operan estas empresas se caracteriza por una alta volatilidad. Dada la escasez de personal cualificado y la intensa competencia sus trabajadores tienen poco apego a las empresas. En lo que respecta al reclutamiento suelen optar por el externo, además para cubrir un puesto no tienen en cuenta sólo los conocimientos sino también las aptitudes, habilidades, capacidades de trabajo en equipo...

desarrollo de la carrera profesional

Es necesario para que los mejores trabajadores amplíen sus conocimientos y habilidades y así poder conseguir una ventaja competitiva. En las organizaciones planas (sin apenas niveles jerárquicos) hay pocas posibilidades de ascender por lo que los empleados deben participar en el desarrollo de sus carreras, deben participar en la toma de decisiones.

capacitación

Tiene como objetivo mejorar el ajuste entre las personas, la organización y el trabajo. Esta empresas dar una alta prioridad a la formación y desarrollo de su personal es un factor importante para atraer y retener en las organizaciones a los mejores especialistas. La capacitación está orientada a desarrollar habilidades de tipo técnico, de gerencia o relaciones interpersonales.

TEMA 7: LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD

1.Introducción

La incorporación de la mujer al mercado de trabajo, el envejecimiento, el mercado único europeo, los movimientos migratorios y el uso de equipos multidisciplinares dentro de la organización están aumentando la diversidad social y profesional de la fuerza de trabajo.

Actualmente se han introducido nuevos métodos de dirección que responden a las demandas de una fuerza laboral diversa.

2.Tendencias democráticas del mercado laboral español

Las empresas españolas se caracterizan por una diversidad en el perfil de gente que las compone resultado de varias tendencias demográficas:

la mujer en el trabajo: el número de mujeres ha aumentado considerablemente y sigue en aumento para equipararse con el resto de países de la UE. Pero la presencia de mujeres en el mercado laboral no es igual para todos los sectores de la economía ya que la mayor parte de las mujeres se dedica al sector servicios. Más lentamente la presencia de las mujeres está llegando a los niveles mas altos de la organización ocupando los puestos directivos.

envejecimiento de la población: se está produciendo un rápido proceso de envejecimiento debido a que tenemos la tasa de natalidad mas baja del mundo y una de las mayores esperanzas de vida. En el año 2050 se espera que el envejecimiento alcance un punto crítico cuando el número de ciudadanos mayores de 65 años doble a l de jóvenes menores de 15. Este aumento viene acompañado de un aumento de la diversidad de edad en las organizaciones. Cada vez mas jóvenes tendrán que trabajar e incluso ser jefes de personal de mayor edad. Este cambio de roles puede ser fuente de tensiones.

Movilidad europea: en España residen actualmente 361.000 ciudadanos comunitarios y la mayoría de ellos provienen de Alemania, Gran Bretaña, Portugal y Francia. Cada año el número de personas que traspasa las fronteras de su país para trabajar en otro estado miembro aumenta. Hay determinadas barreras lingüísticas, culturales o sociales que dificultan la movilidad, la Comisión ha desarrollado una estrategia para fomentar la movilidad.

Globalización del mercado laboral: además de la diversidad cultural proveniente de Europa, el proceso de globalización y las nuevas tecnologías hacen que España reciba extranjeros de todo el mundo. En el futuro se espera que este número aumente debido al déficit de talentos en nuestro país que obliga a importar expertos en tecnologías de la información.

Equipos multifuncionales: pero depender de la tecnología y de la mano extranjera sale muy caro. Esta necesidad de innovación está provocando un interés creciente en el uso de equipos multifuncionales. Estos equipos están formados por empleados de distintas áreas que trabajan conjuntamente para aprovechar la variedad de conocimientos de cada uno de sus miembros. El uso de estos equipos mejora la innovación y la gestión del conocimiento.

En resumen la incorporación de la mujer al mercado de trabajo, el envejecimiento de la población, el fomento de la movilidad europea, la globalización y el uso de equipos multidisciplinares está aumentando la diversidad social y profesional de los españoles.

3.Efectos de la diversidad en las organizaciones.

Hay división de opiniones, para algunos expertos la diversidad es una oportunidad mientras que otros perciben retos y problemas cuando se trata de trabajar con personas que son diferentes. Podemos distinguir varios tipos de diversidad:

Diversidad de género: las mujeres suelen tener tasas de absentismo y rotación mas altas que los hombres y muestran mayor satisfacción en grupos de trabajo donde la mayoría son hombres. Por el contrario los hombres muestran menor satisfacción en grupos de trabajo donde la mayoría son mujeres. Esto tiene efectos en el desempeño final del grupo. El desempeño de equipos de sexos mixtos tiende a ser mas bajo que el de grupos heterogéneos, sobretodo en tareas poco complejas. Sin embargo en tareas complejas la diversidad de género ayuda a producir resultados mas creativos.

Diversidad étnica/cultural: un estudio encontró que los grupos raciales heterogéneos requieren mayor tiempo para alcanzar una decisión que los grupos homogéneos. Además los grupos étnicos minoritarios participan menos en el proceso de toma de decisiones. Los resultados positivos se encuentran en tareas que requieren cooperación, por ej la resolución de problemas. Además con el tiempo los heterogéneos obtienen mejores resultados.

Diversidad edad/antigüedad: los grupos de empleados de distintas edades y diferentes antigüedades tienden a presentar las tasas de rotación mas altas porque su nivel de integración social es bajo.

Diversidad educativa/funcional: estudios demuestran que los grupos multifuncionales están mejor conectados que con el exterior, tienen mejor acceso a la información y son más innovadores, pero sus procesos de toma de decisiones puede ser mas lento que el de grupos homogéneos.

En resumen la diversidad de género, cultura y edad tiende a aumentar los índices de rotación y absentismo. Estos índices son mas altos para aquellos miembros del grupo que son mas diferentes del resto. Los beneficios de la diversidad suelen mostrarse una vez que el equipo lleva trabajando un tiempo.

4.Explicación de los beneficios y los riesgos asociados con la diversidad

Se han estudiado cuatro perspectivas para explicar los efectos de la diversidad, por un lado los beneficios se explican con argumentos basados en la teoría de los recursos cognitivos y la teoría de la identidad social. Los retos asociados con la diversidad en las organizaciones se explican con el paradigma de la similaridad-atracción y la teoría de la identidad social.

teoría de los recursos cognitivos: dice que la diversidad proporciona al grupo distintas habilidades, perspectivas y conocimientos que lo pueden hacer mas productivo porque la diversidad aumenta los recursos disponibles.

teoría del capital social: mientras que la anterior teoría se centra en los recursos internos del grupo, esta hace hincapié en las conexiones externas con otros grupos. El capital social hace referencia a la cantidad y calidad de contactos personales que cada miembro del grupo tiene como miembro de otros grupos. El beneficio de la diversidad es que un grupo diverso tiene a su disposición una red externa mucho mas amplia y variada.

similaridad-atracción: estudios demuestran que las tasas de rotación son mas altas en los equipos diversos. La clave de este paradigma está en que los individuos prefieren relacionarse con otros individuos que son similares a ellos. La similitud facilita la comunicación y la integración social entre los miembros del equipo. Además los individuos que se diferencian en edad, sexo o cultura suelen tener valores, hábitos de trabajo y estilos de comunicación diferentes. Las diferencias pueden producir tensiones que los miembros del grupo intentaran disminuir evitando las relaciones sociales con otros miembros o incluso abandonando el grupo.

identidad social: su argumento es que una parte importante del autoconcepto de un individuo es de naturaleza social. Nos definimos como hombre y mujer, europeo o americano y nos identificamos con los valores de nuestro grupo social. La diversidad de los grupos puede fomentar el resurgimiento de estereotipos, favoritismos y falta de confianza entre miembros de distintos grupos sociales.

5. Implantaciones prácticas para la gestión de la diversidad

Ahora se analizará la diversidad como una ventaja competitiva y se describirán las principales iniciativas de las empresas para gestionar la diversidad.

la diversidad como ventaja competitiva

los beneficios de la diversidad pueden traducirse en una ventaja competitiva para la empresa en cinco áreas:

reducción de costes: los niveles de absentismo y rotación suelen ser mas altos para las mujeres y minorías étnicas que para los hombres, por lo tanto disminuir el absentismo y la rotación de estos grupos puede reducir los costes. Para ello habrá que fomentar la jornada a tiempo parcial, creación de guarderías, programas de inserción social...

selección y retención del talento: las mujeres y minorías representan una parte importante del talento del mercado de trabajo, por eso las empresas con mejor publicidad sobre sus políticas de diversidad tienen una mayor probabilidad de captar y mantener ese talento.

marketing: la ventaja para el marketing es que una fuerza laboral diversa puede responder mejor a su mercado diverso. La presencia en la compañía de empleados de diferentes culturas permite llegar a un mercado mas amplio.

innovación y solución de problemas: las empresas innovadoras han sabido retener y gestionar mejor una fuerza laboral diversa en cuanto a género, minorías raciales y clases sociales. Este tipo de empresas crean y utilizan estratégias de equipos heterogéneos para fomentar la creatividad.

flexibilidad organizacional: la diversidad cultural puede incrementar también su flexibilidad para adaptarse a los cambios por dos razones: primero porque la diversidad cultural aumenta el numero de individuos que son bilingües y biculturales y tienden a poseer mayor flexibilidad cognitiva, y en segundo lugar porque una compañía que gestiona eficazmente una fuerza laboral diversa está operando con mercados mas variados y menos estandarizados.

Iniciativas para la gestión de la diversidad

El reconocimiento de la diversidad como ventaja competitiva y la aceptación de que es inevitable, ha hecho que muchas organizaciones implementen iniciativas de gestión de la diversidad. Destacar cuatro razones que motivan las políticas de diversidad:

mejorar la productividad y mantener la competitividad

mejorar las relaciones entre los empleados

fomentar la responsabilidad social

responder a cuestiones legales

Esto ha dado lugar a que se lleven a cabo iniciativas como:

FORMACIÓN el objetivo de la formación sobre la diversidad es aumentar el conocimiento de los participantes sobre el valor que la diversidad puede aportar a la organización. Pero los resultados no son muy satisfactorios porque la formación por si solo no es suficiente.

POLÍTICAS DE RRHH COHERENTES la formación debe ir acompañada de políticas de recursos humanos que respondan a las demandas de un colectivo diverso. Por ej las demandas de las madres trabajadoras es la flexibilidad (teletrabajo)

LIDERAZGO además de lo anterior es necesario crear una cultura que apoye la diversidad. Esta cultura se crea y trasmite a través de los directivos. Pero el liderazgo de equipos diversos no es sencillo, los líderes de grupos mixtos tienen una percepción negativa de sus equipos y de sí mismos como líderes, incluso cuando el rendimiento del equipo es alto. Esta percepción negativa proviene de su dificultad para identificarse emocionalmente con aquellos miembros del equipo distintos a sí mismo. Los grupos diversos tienen mayor variedad de opiniones y mayor número de conflictos, esto crea en los líderes la impresión de que algo no está funcionando adecuadamente y que ellos son los responsables.

El liderazgo de equipos diferentes debe incluir cuatro prácticas:

%gestión del conocimiento a través de la estimulación intelectual y la participación de todos los miembros del grupo

%gestión de las relaciones externas con otros grupos

%desarrollo de una visión común que asegure los intereses del equipo

%desarrollo de una identidad de equipo que va mas allá de las identidades sociales.

TEMA 8: ESTRATEGIA DE SUBCONTRATACIÓN

1.Introducción

La subcontratación es una forma de cooperación entre empresas mediante la cual una de ellas encarga a otra la realización de una parte de sus actividades productivas, comerciales o de gestión. El número de empresas que lleva a cabo estrategias de subcontratación crece cada año. Las empresas lo consideran como un elemento importante de su negocio. En la actualidad la subcontratación supone una relación permanente de confianza y que tiene efectos sobre la gestión de recursos humanos.

2.La subcontratación como decisión estratégica

¿por qué tantas empresas están llevando a cabo subcontrataciones? ¿qué debería la organización producir por sí misma y qué debería obtener del mercado?

Cualquier empresa utiliza multitud de inputs y tiene dos alternativas: lo produce internamente o los obtiene del mercado mediante la subcontratación.

- Aspectos positivos

competencias esenciales: son el conjunto de destrezas diferenciadas, recursos complementarios y rutinas organizativas que proporcionan la base para la existencia de una ventaja competitiva. Es aconsejable subcontratar aquellos procesos que no son críticos para el objeto final del negocio. Las funciones que se externalicen serán consideradas por la empresa subcontratada como esenciales puesto que constituirán la base de su negocio al ser una organización especializada en dichas actividades. La subcontratación debería permitir a los directivos centrarse en el desarrollo de sus capacidades directivas y liberar recursos tanto humanos como de capital y gestión, para concentrarlos exclusivamente en las actividades que constituyen su negocio principal.

Coste y calidad: la mayoría de las experiencias de subcontratación indican ahorros en costes entre un 10 y un 30% del nivel de costes previos. La reducción de costes suele ser la principal razón para subcontratar. Las razones por las que se reducen los costes son:

el proveedor está especializado, sus trabajadores son más productivos, innovadores, tienen toda la tecnología

los costes fijos pasan a ser variables

el proveedor tiene economías de escala

El efecto de la subcontratación sobre la calidad resulta mas complicado de medir sobretodo porque la empresa no dispondrá de información adecuada sobre la calidad de un determinado proceso interno antes de llevar a cabo sus subcontratación.

flexibilidad: una empresa flexible será aquella en el que la velocidad y el coste de los ajustes a los shocks externos son inferiores a los de cualquier otros sistema alternativo. Resulta natural descentralizar la producción a empresas subcontratistas manteniendo el cliente una estructura productiva mas reducida, con menos costes fijos y trasladando parte del riesgo al proveedor.

- Aspectos negativos

costes de transacción: esta teoría subraya el problema de la utilización del mercado y resalta los beneficios de la integración y del uso de modos de control jerárquico para la asignación interna de recursos. Los costes de transacción del proceso de subcontratación son:

tiempo y dinero en buscar y seleccionar la empresa a subcontratar

especificación y negociación de un buen contrato y a su renegociación cada cierto tiempo

vigilar que el contrato se cumple

Criticas a esta teoría (Goshal y Moran) advierten sobre la tendencia de aplicar la teoría de costes de transacción. Los costes no deben ser la única razón por la que no vamos a subcontratar, sino que han de valorarse también los riesgos estratégicos que puede generar la subcontratación. La teoría de los costes no debe aplicarse de forma exclusiva al mercado, el problema del oportunismo puede surgir tanto dentro como fuera de las organizaciones. Hay mercados muy regulados donde hay poco oportunismo.

control: otro coste derivado de la subcontratación es la percepción de una cierta pérdida de control. Muchos directivos son partidarios de que la propiedad implica control, y al dejar que parte de los procesos se realicen en el exterior, la empresa principal puede perder la autoridad de su supervisión.

Pérdidas de destrezas críticas: existe el riesgo de que muchas empresas se conviertan en una especie de "caja vacía"

3.Implicaciones para la gestión de los recursos humanos.

Los aspectos relacionados con los RRHH involucrados en el proceso de subcontratación también generan costes y beneficios, hasta tal punto que podría comprometer el éxito de la relación de subcontratación.

Dejando de lado las implicaciones de reducción de plantilla en la subcontratación hay que tener en cuenta:

Relación laboral como activo estratégico: la integración de los trabajadores en la empresa constituye la piedra angular para alcanzar mayores niveles de competitividad. Es aconsejable establecer relaciones de L/P con los trabajadores internos para promover la contribución de estos y lograr mayor competitividad empresarial. Estas relaciones resultaran positivas porque los trabajadores asimilarán mas fácilmente las normas, serán mas innovadores...

Es preferible no recurrir a la subcontratación cuando las tareas a realizar:

impliquen una alta interdependencia con las actividades nucleares de la empresa

constituyan en sí mismas actividades esenciales para la estrategia empresarial

requieran sustanciales inversiones en capital humano específico a la empresa

sea necesario el manejo de información muy especializada

se desee fomentar actitudes cooperativas entre los trabajadores

fomentar la comunicación interna

promover una misma visión de conjunto en la empresa

Si a pesar de esto acudimos a la subcontratación habría que negociar dichas condiciones con la empresa subcontratada: siempre que establezca relaciones de estabilidad y permanencia con el proveedor la empresa principal podría exigir que éste le asigne un trabajador o grupo concreto

perspectiva psicosociológica: estar contratado por una empresa confiere al trabajador un sentimiento de pertenencia a la misma. Es mas probable que un empleado propio muestre lealtad ante la empresa que un empleado subcontratado. La presencia de estas distinciones hace que en los procesos de subcontratación se deban considerar aspectos relacionados con la equidad interna y con la motivación intrínseca.

Equidad interna: los empleados comparan la relación entre el input que aportan a su puesto de trabajo y el output que obtienen. El recurso a la subcontratación puede facilitar la legitimación de diferencias de trato entre trabajadores y la empresa principal y aquellos que son asignados por el proveedor. La subcontratación presenta ventajas como otorgarle a la empresa cliente flexibilidad suficiente para reducir la fuerza de trabajo cuando sea necesario

También permite que podamos plantear estructuras distintas de remuneración, tanto para las actividades estratégicas como las otras iguales subcontratadas.

La subcontratación otorga a la empresa cliente flexibilidad, permitiendo reducir la fuerza de trabajo cuando sea necesario sin que afecte a la moral del resto.

Motivación intrínseca: el trabajador de la empresa principal estará más motivado porqué: se invierte más en su formación que en la de los trabajadores subcontratados y si se les permite participar en las decisiones de la empresa. A pesar de esto el subcontratado también puede estar motivado y por tanto ser más productivo porque su trabajo es más variado, tienen menor duración y son menos rutinarias.

flexibilidad administrativa: hay determinadas consideraciones administrativas en las relaciones de subcontratación que son fuente de ganancias de eficiencia relativa.

no hay que formar, seleccionar a los trabajadores subcontratados, con lo que se reducen los costes para la empresa principal

no hay costes relacionados con las expectativas de costes salariales, futuras promociones o planes de carrera. Además la reducción de costes laborales contribuye al hecho de que la negociación salarial la realizan los trabajadores fijos, velando por sus intereses y dejando de lado a los subcontratados.

no hay costes derivados de los despidos

En ocasiones las empresas están sustituyendo las relaciones - 59 -laborales con un trabajador por la relación mercantil para poder tener todos estos beneficios.

Subcontratación vía empresas de trabajo temporal

Las ETT suponen una forma de subcontratación por medio de la cual la empresa suministra temporalmente trabajadores a otras empresas con el fin de satisfacer sus necesidades temporales de mano de obra. Este tipo de contratación ha ocasionado muchos debates sobre los altos índices de precariedad en comparación a otras formas de empleo:

los trabajadores de las ETT cobran salarios inferiores a los de los trabajadores regulares, además reciben menos prestaciones complementarias.

crea un riesgo e incertidumbre a los trabajadores sobre sus posibilidades de empleo y horas de trabajo. No sabe si trabajará en breve ni durante cuanto tiempo.

encuentran más dificultades para adquirir la formación y experiencia para desarrollar su carrera.

Subcontratación y reducción de tamaño

En un primer momento resulta complicado entender porqué una reducción en el número de empleados puede ayudar a la organización a concentrarse en sus competencias esenciales: la empresa seguirá acometiendo el mismo número de actividades productivas que anteriormente, aunque ahora lo haga con una plantilla más reducida. Por el contrario la subcontratación reduce el número de actividades intermedias y de apoyo, puesto que es más eficiente que sean desarrolladas por ellas. Mientras que la subcontratación se refiere al cambio de los límites de la organización que resultan de las decisiones de subcontratar actividades realizadas dentro de la organización, la reducción o (downsizing) tiene que ver con la reducción en el tamaño de la organización por medio de un gran número de bajas y despidos. Los efectos del downsizing son inmediatos y mucho más traumáticos que las reducciones de plantilla que suelen asociarse a las estrategias de subcontratación.

Resulta frecuente que la dirección de subcontratar presenta impactos sobre los niveles de empleo, sobre los salarios y sobre las condiciones de trabajo. El efecto más claro sobre los niveles de empleo es que en la mayoría de los casos, la subcontratación conduce a una reducción en las necesidades de plantilla para el desarrollo de aquellas funciones que se dejan de realizar en el interior de la organización.

Cada empresa resuelve los problemas del personal teniendo en cuenta una multitud de factores que inciden en la solución final a adoptar. Los efectos de la subcontratación sobre los trabajadores se pueden agrupar en las siguientes posibilidades:

participar en un proceso de recolocación

ser transferidos a la empresa proveedora

ser despedido

permanecer en la empresa cliente en el mismo o en distinto departamento

Transferencia de empleados

Ventajas

Las ventajas para la empresa cliente son básicamente de dos tipos:

Ventajas de tipo económico puesto que:

es menos caro que el despido

se mejora el clima de las organizaciones ante reducciones de plantilla

se reduce el riesgo de contenciosos que suelen acompañar a un clima laboral enrarecido

Ventajas desde el punto de vista social ya que:

es menos fuerte emocionalmente para los trabajadores

la incorporación en la nueva empresa puede ser percibido por los trabajadores como una oportunidad de mejorar su carrera profesional

TEMA 1: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

El nuevo modelo de dirección de los RRHH: dirección estratégica

Desde siempre ha sido necesario gestionar a las personas para que las organizaciones funcionen: contratar nuevo personal, adaptar sus competencias al trabajo, etc.

Una buena gestión de RRHH puede constituir una ventaja competitiva para la empresa. Estudios empíricos demuestran que las inversiones realizadas en mejorar la gestión de las personas pueden favorecer a los beneficios empresariales. La gestión de los RRHH es una tarea de todos para todos: directores de personal, asalariados, representantes de los trabajadores y director general.

Evolución histórica

Inicios relacionados con las escuelas clásicas de la organización: Taylor y Farol

lógica administrativa y principios racionalistas

la contratación se efectúa para cumplir funciones concretas y estandarizadas

no hay negociación colectiva, sólo individual

la motivación del asalariado es sólo económica

supervisión directa

La emergencia del derecho social y su institucionalización

presiones de sindicatos y regulaciones del gobierno: dº social

el dº social permite equilibrio de poderes, democracia

aparecen los convenios colectivos

El enfoque psico-social (Mayo, McGregor)

estudian al hombre en su funcionamiento informal, con sus necesidades emocionales y sociales

el hombre reacciona según como se le gestiona

La función de RRHH ha pasado en muchas empresas de ser una función administrativa a convertirse en una función estratégica que desempeña un papel importante en las decisiones clave de la empresa. A pesar de esto todavía existen muchas empresas que prestan escasa atención a los RRHH. Son empresas que a la menor dificultad reducen sus gastos en formación o despiden a parte de su personal. Estas empresas difícilmente sobrevivirán a las nuevas circunstancias caracterizadas por entornos cambiantes competitivos e innovadores. Alguno de estos factores han ayudado a generar esta corriente de pensamiento.

modelos de excelencia: los estudios sobre empresas excelentes reflejan la importancia que le otorgan a los empleados.

Evidencia empírica: demuestra el impacto de una buena gestión de recursos humanos sobre los resultados económicos de la empresa.

Cambios de la fuerza laboral: gracias al incremento del nivel educativo y al aumento de la población con educación superior, la fuerza de trabajo está más formada y tiene mayor control sobre su trabajo.

Cambios en la naturaleza del trabajo: los cambios tecnológicos y el desarrollo de los sistemas de información han dado lugar a puestos más flexibles y de mayor cualificación.

Internalización y el incremento de la competencia: que obliga a las empresas a ser más eficientes.

Todos estos factores indican la necesidad de tener en cuenta temas relativos al personal desde una perspectiva más proactiva y estratégica.

A esta perspectiva se le denomina "modelo de RRHH" y viene definida por una serie de principios. Principios de la dirección estratégica:

Énfasis en la importancia de los recursos humanos: porque son una fuente de ventaja competitiva.

Perspectiva a largo plazo: el objetivo de la dirección es maximizar su contribución a la organización y no minimizar sus costes, como reducir los costes de formación.

Papel crítico de los directivos de línea: los RRHH son responsabilidad de todos los directivos y no sólo de los de RRHH.

Conexión con la eficiencia organizativa: debe incrementar el valor económico de la empresa.

Diseño estratégico de las políticas de RRHH:

-alineamiento: deben adaptarse a la organización

-consistencia: deben complementarse entre sí.

La definición clásica de la dirección de personal " como la función que se ocupa de regular la relación de empleo en las organizaciones" resulta insuficiente dado que no acentúa la perspectiva macro u organizativa, que constituye la piedra angular del nuevo enfoque. Actualmente la función de la dirección de los RRHH se define como aquella que se ocupa de cómo dirigir a los empleados de la organización para que alcancen sus objetivos. Los directores de personal deben desempeñar los siguientes papeles:

-administrador: gestión operativa

-experto: aconseja pero no forma parte del equipo directivo

-socio estratégico: papel clave en la determinación de la estrategia.

La dirección de personal se centra además en la forma en que las empresas pueden desarrollar prácticas de RRHH, comenzando con las que regulan el flujo de entrada de los empleados ( reclutamiento, selección), siguiendo con las que establecen la relación laboral ( formación, recompensas) y concluyendo con las que delimitan el fin de la relación (despidos).

Los RRHH dentro del conjunto de recursos de la empresa

Sólo una minoría de empresas está de acuerdo con que mantener RRHH es más importante que mantener otros recursos en la empresa. Esta escasez de importancia se debe a dos cuestiones:

No todas las ventajas competitivas residen en los recursos humanos.

Por la incapacidad de explicar en términos económicos el valor y el papel que desempeñan los RRHH.

Hay diversos planteamientos económicos para entender los procesos por los que la empresa obtiene una ventaja económica sostenible. Uno de estos planteamientos ha sido la teoría del recurso que define los recursos como activos vinculados a la empresa, tanto tangibles como intangibles que contribuyen a la producción de bienes y servicios para satisfacer necesidades humanas. Destacan los recursos físicos, financieros, organizativos, humanos...

Para que los recursos puedan generar ventaja competitiva tienen que ser valiosos, únicos o escasos, difíciles de imitar e insustituibles. La dificultad de imitar es el factor clave. Teniendo en cuenta esto podemos diferenciar distintos tipos de recursos:

propiedad: están protegidos por derechos de propiedad intelectual o industrial o por contratos legalmente establecidos.

conocimiento: son difíciles de imitar también debido a las barreras de conocimiento, las empresas no saben bien que imitan (habilidades técnicas)

A su vez estos dos tipos de recursos pueden ser: discretos o sistémicos.

Discretos: poseen valor por sí solos independientemente de su contexto organizativo (pozo de petróleo)

Sistémicos: son valiosos por formar parte de un sistema (las tiendas Zara son recursos sistémicos porque buena parte de su valor se deriva de la marca y de las economías de estandarización y promoción)

Combinando el carácter discreto o sistémico con la dificultad de imitación tenemos cuatro tipos de recursos:

Discretos de propiedad: son derechos de propiedad que dan a las organizaciones control sobre patentes, inputs valiosos, etc.

Sistémicos de propiedad: son valiosos porque pertenecen a un sistema cuya sinergia es difícil de imitar por ejemplo las cadenas de tiendas.

Discretos de conocimiento: su valor se deriva de la incertidumbre de su imitabilidad.

Sistémicos de conocimiento: habilidad de complementar distintos tipos de habilidades.

De esto se deriva que no todas las fuentes de ventaja competitiva se basan en RRHH, a pesar de que sean éstos en el fondo los que han conseguido los recursos para lograr la ventaja. Estos recursos que logran la ventaja competitiva son los de propiedad. Por el contrario los recursos de conocimiento se basan en los empleados que poseen las habilidades necesarias para lograr la ventaja.

Recursos humanos y entorno empresarial

El valor de los recursos no depende sólo de sus características sino también del contexto o entorno en que se desenvuelva la organización. Miller y Shansie hicieron un análisis sobre la industria de Hollywood y distinguieron dos periodos:

-1936-1950: periodo de estabilidad, los recursos clave son las estrellas de cine y los cines. Ambos son recursos de propiedad pero los primeros son de carácter discreto (son valiosos aunque cambiaran de compañía) y los segundos son de carácter sistémico (tienen valor en la medida en que pertenecían a una red)

- 1951-1995: periodo de incertidumbre por aparecer la televisión. Los recursos clave son los guiones, habilidades de coordinación de personal en proyectos temporales. Ambos son recursos de conocimiento. Los guiones y guionistas son discretos mientras que las habilidades de coordinación son de tipo sistémico.

Se analizó el impacto de esos recursos en los indicadores económicos de esas compañías y se llegó a las siguientes conclusiones:

los recursos de propiedad ( estrellas y cines) contribuyeron a los beneficios en el periodo de estabilidad pero no en el de incertidumbre.

Los recursos de conocimiento contribuyeron a los buenos resultados económicos en el periodo de incertidumbre pero no en el de estabilidad.

En entornos estables y predecibles los recursos de propiedad son muy valiosos, pero cuando el entorno se vuelve incierto pueden fácilmente devaluarse. Por el contrario los recursos de conocimiento son valiosos en periodos de cambio o incertidumbre.

Los recursos de conocimiento facilitan la adaptación y no tienen porqué volverse obsoletos ya que el aprendizaje permite la actualización. En la actualidad el entorno suele ser incierto por lo que predominan los recursos de conocimiento. Pero también hay algunos sectores como el de la minería que al ser entornos estables los recursos clave son los de propiedad.

Los recursos humanos sustentan los recursos de conocimiento, ahora bien, unos buenos recursos humanos pero mal dirigidos y gestionados producirán pobres resultados. Esto es así porque las personas por muy valiosas, escasas o difíciles de imitar que sean pueden irse a otra empresa, rechazar la autoridad de la empresa o estar poco motivadas. La gestión de las personas es esencial para que logren los objetivos de la empresa, deberán estar motivados, satisfechos...

El papel de la dirección de RRHH

Hay directores generales que atribuyen a la dirección de personal tareas administrativas, otros el papel de asesores y otros el de alta dirección. El objetivo clave de la función de RRHH es la de participar en la formulación e implantación de la estrategia de negocio de la empresa, pero también debe cumplir con determinadas responsabilidades administrativas o técnicas fundamentales.

Según Ulrico la función de los recursos humanos debe llevarse a cabo a través de cuatro facetas interrelacionadas. Este departamento debe:

Gestionar algunos procesos básicos como la selección, reclutamiento, formación retribución..

Conciliar los objetivos de negocio con las necesidades e intereses de los trabajadores manteniendo un canal de comunicación con los empleados.

Desempeñar un papel estratégico involucrándose con el resto de la alta dirección

Liderar los procesos de cambio que afectan a las personas.

Estas cuatro facetas están interrelacionadas

a la izquierda; facetas más técnicas, más próximas al sistema como participar en la formulación y desarrollo de la estrategia.

A la derecha; faceta más humana donde incluimos desde conocer y defender los intereses hasta gestionar los cambios organizativos que pueden tener mayor impacto humano.

Abajo; enfoque operativo que hace referencia al funcionamiento actual de la organización

Arriba; enfoque estratégico que contribuye a la flexibilidad y al cambio de cara al futuro.

En España las funciones más importantes parecen ser la dos y la cuatro.

Según Ulrich la dirección de recursos humanos realiza seis actividades fundamentales:

Arquitectura: todo empieza con un diagnóstico de necesidades ¿ tenemos la organización adecuada para los objetivos estratégicos que perseguimos? ¿ qué competencias son necesarias? De acuerdo con esto el departamento de recursos humanos debe ser capaz de crear un plano maestro con la organización ideal.

Construcción de RRHH: para que el plano aporte valor hay que materializarlo en prácticas concretas. Estas prácticas tienen que ver con las competencias de los empleados (selección, incentivos...)

Facilitación: para cambiar prácticas existentes e implementar otras, el director de RRHH tiene que desempeñar un papel liderando ciertos cambios.

Conciencia de la organización: en ocasiones la gestión de recursos toca cuestiones relacionadas con la ética de la organización como la discriminación o el cuidado del medio ambiente. Estas cuestiones son competencia del director de RRHH.

Coach: también tiene el papel de asesorar a la alta dirección.

Liderazgo: es el líder de un equipo, debe articular la visión del departamento.

TEMA 2: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y RENDIMIENTO

Conceptualización

Dado el incremento de competitividad las empresas deben buscar y utilizar todos los recursos posibles para conseguir una ventaja competitiva. Uno de los recursos más importantes son los humanos y esto ha dado lugar a la dirección estratégica de RRHH, que se define como la forma de dirigir a los empleados (seleccionarlos, formarlos..) para que la organización alcance sus objetivos.

La Dirección Estratégica de los RRHH implica dos aspectos:

la relación de las prácticas de los RRHH con la postura estratégica de la empresa: alineamiento

la coordinación o congruencia entre las distintas prácticas de RRHH: consistencia.

Los elementos que integran la dirección estratégica de recursos humanos son:

gestión de los RRHH

estrategia empresarial

organización empresarial

La dirección estratégica de RRHH supone que: la estrategia de la empresa es el mayor condicionante de la estrategia de RRHH, que esta relación depende a su vez de las características del entorno así como de las condiciones internas de la organización, no existe ninguna estrategia de RRHH efectiva en todos los casos y por último que una estrategia es más efectiva cuando está alineada con el escenario en el que se va a desplegar que cuando no lo está.

La dirección estratégica de RRHH es preactiva. El área de RRHH debe ser considerada tanto en la formulación como la implantación de la estrategia, quedando totalmente integrada en el proceso de planificación estratégica a nivel corporativo.

Los RRHH y el rendimiento organizativo: el enfoque universalista y contingente

Uno de los objetivos más importantes es el rendimiento organizativo.

Existen dos perspectivas en principio contrapuestas, sobre la relación entre políticas de RRHH y rendimiento organizativo. El enfoque universalista afirma que hay un conjunto de "mejores prácticas" que producen buenos resultados. El enfoque contingente por otro lado dice que la eficiencia de las prácticas de RRHH está en función de su ajuste externo a las circunstancias y de su nivel de ajuste interno.

El enfoque universalista se centra en los principios de formación, salario por rendimiento, selección...El efecto de estos principios sobre el rendimiento empresarial puede ser universal. Resalta la importancia de los recursos humanos. Pero lejos de una solución universal existen múltiples factores que condicionan lo que se ha de hacer en cada caso. El enfoque universal y el contingente operan en niveles distintos de análisis. El primero establece una visión general en la gestión de personas, el segundo se centra en los detalles.

Enfoque universalista o mejores prácticas

Algunos directivos utilizan recetas, que dicen ser universalmente aplicables a sus empresas para implementar una buena gestión de recursos humanos ( benchmarking: detectar formas específicas de gestión que merezcan ser imitadas)

Atendiendo a múltiples estudios académicos nos damos cuenta del impacto positivo de ciertas prácticas de recursos humanos en los resultados empresariales. Destacan el trabajo en equipo, uso de incentivos, reclutamiento selectivo...Recientemente se ha descubierto que el efecto conjunto de esas prácticas tiene mayor influencia que el de cada una de ellas por separado, existen efectos sinérgicos. En ocasiones la implantación de alguna de esas prácticas con independencia del resto puede ser contraproducente. Por ejemplo formar más a los empleados no tendrá mucho impacto si los salarios son bajos, porque los empleados ahora más formados se irán a la competencia.

Es evidente que la manera de dirigir a los empleados tiene una influencia significativa en el rendimiento económico de la empresa, porque la función de recursos humanos crea valor. A pesar de todos estos estudios las empresas les prestan escasa atención y cuando necesitan recortar gastos lo primero que hacen es recortarlos del personal como formación, bajar los salarios...

Pfeffer explica la contradicción entre evidencia empírica y práctica empresarial:

las presiones del día a día, lo inmediato tiene más preferencia que el largo plazo. El empresario agota sus fuerzas en el día a día y no presta atención al futuro.

evaluaciones de acuerdo con el corto plazo, a los empresarios se les evalúa con un horizonte temporal de un año por lo que tienden a tomar decisiones a corto plazo sin tener en cuenta el futuro.

presiones del mercado de capitales para que las empresas tengan rápidamente resultados.

carreras típicas directivas, si los directivos quieren marchar rápidamente a otras empresas necesitan tener beneficios rápidamente.

la formación típica de la alta dirección, los recursos humanos suelen tener poco peso.

Según este autor la empresa ha de superar esto, se ha de atrever a ser diferente para obtener beneficio a partir de las personas. Pero el enfoque universalista ha sido objeto de muchas críticas. Alguna de ellas son:

no hay acuerdo sobre cuáles son las mejores prácticas, no hay una única clasificación sobre las mejores prácticas, cada autor emplea una clasificación distinta.

existe un posible problema de causalidad inversa, el enfoque universalista asume que las mejores prácticas de RRHH causan buenos resultados económicos. Pero ¿no podría ser qué los buenos resultados conduzcan a la implantación de buenas prácticas?

las recomendaciones son demasiado genéricas. Por ejemplo las recompensas en función del rendimiento puede que en unas empresas de resultado pero en otras no.

2.2.El enfoque contingente

No hay una única forma óptima de organizar sino que existen múltiples formas dependiendo del contexto de la organización. En materia de personal siempre existen procesos alternativos. Alguna de estas alternativas puede ser:

para cubrir una vacante (reclutamiento interno o externo)

someter a los empleados a largos o cortos periodos de prueba

para motivar se puede dar una retribución en función de la productividad del equipo o del individuo

Según este enfoque ninguna de estas opciones es superior o mejor a la alternativa. Cualquiera puede ser eficiente en la medida en que:

% se ajuste a los factores críticos de contingencia (se mantenga el alineamiento o ajuste externo)

% se complete con las otras (ajuste interno)

El alineamiento o ajuste externo

La estrategia se considera el elemento esencial del contexto organizativo. Porter dice que las empresas han de seguir dos estrategias básicas dependiendo cuales sean sus objetivos.

Liderazgo en costes: defiende que si una empresa quiere obtener una ventaja competitiva mediante costes más reducidos, el sistema de recursos humanos ha de incluir entre sus prácticas la formación específica, descripción explícita del puesto, énfasis en la retribución basada en el puesto, evaluación del rendimiento, etc.

Diferenciación: en cambio si lo que quiere es obtener un producto que se perciba como de calidad, se ha de potenciar la innovación, la flexibilidad, planificar mejor el trabajo, reclutar personal más cualificado, etc.

Esto pone de manifiesto que las distintas estrategias requieren una distinta gestión de personal.

Miles y Snow distinguen dos tipos de empresas en función de la estrategia que lleven a cabo.

Empresas defensoras: en ellas predomina el control, descripción explícita del puesto, contratación interna, dependencia del superior, formación individual, sueldos fijos...

Empresas exploradoras: contratación externa, formación interdisciplinar, retribución en función de la contribución del individuo...

Sin embargo Baron y Kreps señalan que la estrategia es un elemento más del contexto organizativo, junto a esta existen cuatro factores críticos de contingencia que son:

Tecnología y la organización del trabajo: por ejemplo ¿en que medida los factores externos que están fuera del control de los empleados influyen en su rendimiento laboral?

Entorno social, político y económico: ¿cuál es la actitud ante la jerarquía?

Cultura organizativa: ¿se ofrecen puestos o carreras?

Demografía de la fuerza de trabajo: ¿cuál es la edad media de la plantilla?

Estrategia: ¿cómo se va a lograr la ventaja competitiva?

La consistencia interna entre las prácticas

El alineamiento es condición necesaria pero no suficiente para que las prácticas de RRHH produzcan buenos resultados. Otra condición necesaria es que sean consistentes entre sí. La consistencia es importante por dos razones:

para enviar un mensaje claro a los empleados del comportamiento que se espera de ellos. (claridad)

para que unas prácticas refuercen a otras (refuerzo mutuo)

No hay un único conjunto de prácticas consistentes. Las organizaciones más creativas son aquellas que diseñan prácticas que se complementan bien y permiten anticipar a los empleados lo que puede esperarse de ellos.

Hay dos modelos destacados para conseguir la consistencia:

Sistema de mercado: existen sectores con resultados muy variables (la hostelería) o cuando el éxito está más en función de la contribución individual que del esfuerzo del grupo. El objetivo de este sistema es maximizar el rendimiento individual. La carrera profesional es a corto plazo con un sistema no fijo de entradas y salidas (se recluta al empleado cuando se le necesita). Se selecciona a personas con éxito probado y en función de determinadas cualificaciones técnicas. La selección tiene más importancia que la formación. Dado que es un trabajo de naturaleza individual se recompensa por los resultados individuales. La evaluación es recíproca, la empresa está continuamente evaluando al empleado y éste hace lo mismo. A los trabajadores se les da mucha autonomía para la toma de decisiones. En este sistema la organización tiene la ventaja de la flexibilidad pero la desventaja de la incertidumbre.

Sistema de alto compromiso: ha predominado durante muchos años en organizaciones con múltiples niveles jerárquicos y reglas que regulan el comportamiento. Este sistema tiene como objetivo que el empleado se considere un asociado para que se esfuerce por la organización y que sean flexibles e innovadores. La carrera profesional es a corto plazo, son frecuentes la rotación de puestos y el trabajo en equipos. La selección es muy cuidadosa (los trabajadores pasan por una larga etapa de tests y entrevistas), la adaptabilidad es el criterio esencial de selección. La formación no es sólo en capacidades técnicas sino amplia e interfuncional. En cuanto a la compensaciones ha optado por el salario por capacidades, los trabajadores cobran según el número de tareas o habilidades que controlen. La evaluación no tiene sólo como objetivo el control sino también obtener información del desarrollo para ayudar a mejorar el rendimiento del trabajador. La información se dispersa tanto de arriba abajo como en sentido inverso o lateral para que todos comuniquen sus opiniones. Se minimizan las diferencias de estatus entre los distintos niveles.

Las prácticas de recursos humano según el tipo de empleado

Del mismo modo que no existen unas mejores prácticas para todas las empresas tampoco hay un único conjunto de mejores prácticas para todos los empleados dentro de una misma empresa. Mientras que unos trabajadores realizan tareas nucleares o críticas otros realizan tareas de naturaleza más periférica. Con los primeros se suele optar por ligarlos a la organización en una relación estable de empleo (internalizarlos), mientras que con los segundos la opción más extendida es subcontratarlos.

La internalización da a la empresa mayor estabilidad favoreciendo una mejor coordinación y control. En ocasiones las propias tareas nucleares tienen ciertas características que convierten la internalización en una opción más eficiente que la subcontratación porque estas tareas requieren más compromiso, producen resultados en el largo plazo, estás sujetos a cambios, requieren personal específico..

Cuando las tareas son más periféricas bien porque sólo e realizan cada cierto tiempo o porque no contribuyen de manera esencial a su ventaja competitiva existe un incentivo para subcontratarlas. Se pierde compromiso pero permite reducir costes fijos y administrativos. Además las empresas subcontratadas especializadas pueden gestionar más eficazmente a sus trabajadores. También permiten adecuar el tamaño de la plantilla a las necesidades del mercado.

Los trabajadores no sólo difieren en el valor de su capital humano, sino también en su escasez. Hay empleados cuyas habilidades abundan o se pueden contratar en el mercado, en cambio hay otras muy escasas como las habilidades específicas que pueden adquirirse trabajando en la propia organización. Atendiendo a dos dimensiones del capital humano: valor y escasez distinguimos cuatro modos de empleo.

Desarrollo interno: tiene lugar cuando el capital humano es escaso y valioso. Constituye el conjunto de empleados nucleares (aquellos donde recaen las habilidades críticas que la empresa debe tener para ser rentable). Puesto que las habilidades específicas no son transferibles la probabilidad de perder el capital humano es menor. Es un sistema de alto compromiso donde la empresa invierte en el empleado y éste en la empresa.

Adquisición: los empleados son valiosos pero fáciles de obtener en el mercado. Sus conocimientos son fácilmente aplicables en otras empresas, por lo que no invierten en su formación. Estos trabajadores tienen mayor compromiso con su carrera que con la organización. (por ej informático de internet). El sistema de mercado es el que mejor se adapta a este tipo de empleados.

Alianzas: tiene un capital que requiere tiempo cultivar, es escaso pero no crea suficiente valor como para internalizar la relación. Este modo de empleo se define como una alianza, ambas partes contribuyen a un resultado compartido, se comparte información y confianza.

Contratación: los trabajadores con un tipo de capital que no es escaso ni valioso poseen unas habilidades que pueden contratarse fácilmente en el mercado (por ej en una ETT). Se basa en el intercambio económico a c/p. Se le indica el trabajo que ha de realizar, como la ha de realizar y los resultados esperados. No se espera de ellos una involucración que vaya más allá de la realización de su tarea. El personal de recursos humanos se encarga de garantizar su trabajo.

En definitiva como hay diferentes prácticas según el contexto organizativo también hay diferentes prácticas de recursos humanos para distintos grupos de empleados.

TEMA 3: ANÁLISIS FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIA DE RRHH

1.El proceso de desarrollo estratégico de los recursos humanos

Los objetivos y estrategias de la organización se formulan dentro del marco que establece la misión/visión de la compañía, una vez realizado el análisis del entorno y el análisis interno y bajo la influencia de la cultura organizacional, sí como los principales grupos de interés. Así los objetivos y estrategias entran como principal input y referente de los objetivos y estrategias de RRHH. Establecidos los objetivos y estrategias de RRHH hay que implantar la estrategia atendiendo a la consecución de los objetivos funcionales. La implantación se corresponderá con el desarrollo de diferentes planes de actuación de RH. En ocasiones la implantación de esta estrategia puede demandar una modificación de los ámbitos de toma de decisión, por ejemplo favoreciendo la descentralización de algunas decisiones. La implantación también estará asociada a la habilitación de presupuestos para su puesta en marcha y también a cambios culturales. Puesta en marcha las distintas actividades de gestión, la dirección de RH ha de establecer el nivel de cumplimiento de los planes.

2.Análisis del entorno desde la perspectiva estratégica de los RRHH

El entorno debe ser también analizado por la función de dirección de personas porqué:

-Las prácticas de RRHH están asociadas a la estrategia y al diseño organizativo, los cuales están basados en el entorno. Por lo tanto es necesario conocer el entorno para plantear las estrategias de RRHH.

-Debe facilitar que las personas se adapten a los cambios del entorno. Debe haber una coherencia interna entre la estructura humana de la organización y el diseño organizativo y el entorno.

Por consiguiente dentro de las tareas de un directivo con responsabilidad estratégica está la de identificar aquellas que sean de importancia para su organización, evaluar las repercusiones y diseñar posibles respuestas. Debe preguntarse qué va a suceder con el entorno de la empresa y como vana afectar los cambios. Para dotar a la organización de los conocimientos, capacidades y actitudes que va a necesitar para conseguir una mayor competitividad, debe valerse de las oportunidades que se le presentan y evitar las amenazas.

2.1. Entorno económico

Las variaciones en las condiciones del entorno económico afectan a las decisiones directivas ya que son un recurso básico para las empresas. Alguno de los factores cuya variación puede afectar en la gestión de recursos humanos son:

evolución del coste de la vida: el coste que supone vivir en determinadas naciones o áreas geográficas condiciona determinadas actuaciones de RRHH como retribuciones, promociones, traslados, localizaciones de las empresas...)

crecimiento económico esperado: la información que se obtiene de los índices económicos sirven para situarnos en el momento del ciclo de la actividad en la que se está. Conociendo esto sabremos si podemos contratar a más personal, si se han de disminuir los gastos, etc.)

otras empresas hacen referencia a si hace falta dotar a la empresa de un nivel necesario de flexibilidad para afrontar con éxito los cambios que se avecinan para ello deben anticiparse a esos cambios y dotarse de capacidades para el futuro.

Entorno tecnológico

La tecnología es uno de los factores del entorno que más rápidamente está cambiando. Esta aceleración en su evolución y el hecho de que es un elemento muy importante para conseguir una ventaja competitiva hace que sea objeto de un especial interés para la dirección. Los principales factores que tiene en cuenta son entre otros; las nuevas tecnologías de proceso, de producto, de gestión y las nuevas TIC que puedan afectar a la empresa. Analizando estos factores la empresa debe ser capaz de desarrollar competencias para el futuro, facilitar el establecimiento de nuevos sistemas de organización en el trabajo e incorporar nuevas tecnologías en la gestión der..

Entorno sociocultural

El análisis de este sector estudia las personas que no pertenecen a la organización pero que son susceptibles de convertirse en recursos humanos de la misma. Este análisis puede realizarse desde dos enfoques:

Mercado laboral: los principales factores a considerar son; los cambios demográficos, la tasa de desempleo, oferta educativa y los trabajadores de las empresas del entorno. La información que nos proporcionan estos factores contribuye a mejorar el reclutamiento, la selección, ayuda a decidir si se opta por fabricar capacidades o comprarlas, mejorar la eficiencia al adoptar prácticas observadas en otras empresas. También ayuda a incrementar la competitividad externa mediante políticas retributivas adecuadas.

Valores culturales: el comportamiento de las personas está determinado por los valores que tienen interiorizados. Estos valores si se comparten y se trasmiten se convierten en valores culturales o sociales. El análisis de los valores debe contribuir a construir una organización que a cambio de su colaboración ofrezca a las personas que trabajan en ella lo que más valoran (desarrollo profesional, seguridad, iniciativa...)

Por otro lado el conocimiento de los valores culturales del mercado laboral puede impulsarle a acometer estrategias generales nuevas que aprovechen el potencial nuevo de esos valores, por ejemplo cambios en la organización de la empresa, apertura a nuevas formas de negocio...

Entorno político-legal

Se consideran los factores, centros de decisión o grupos de poder que a pesar de que desarrollan actividades diferentes a las empresas, se ven afectados en la consecución de sus intereses por ésta. También pueden afectar a las decisiones que la empresa tome sobre sus recursos humanos a través de leyes, convenios, normativas, etc. Alguno de estos factores son: gobiernos, sindicatos, patronales...) El estudio de estos factores puede ayudar a la empresa a desarrollar su política social dentro del marco que establece la ley y a anticipar respuestas y actuaciones ante cambios políticos futuros.

El análisis interno de los recursos humanos

El análisis interno de los RRHH de la empresa se plantea fundamentalmente en cuatro áreas de análisis.

factores de contexto interno: son factores propios de la empresa, los principales son: factores económico-financieros ( beneficios, gastos de personal), marketing(gama de productos existentes), investigación y desarrollo(medios humanos para el I+D), tecnológicos y políticos como grupos de poder en la empresa.

prácticas de RRHH: las principales prácticas son las de reclutamiento de personal, selección, formación, motivación, gestión de carreras, etc.

Análisis de la cultura organizativa

Análisis de los RRHH: hay que analizar el grupo humano actual que conforma la empresa, se ha de estudiar desde varios puntos de vista:

análisis demográfico: distribución de las personas de la empresa por áreas, tipos de empleo, edades, sexos, antigüedad, etc.

análisis de las competencias: las competencias representan el saber hacer de la empresa es necesario detectar cuál de ellas van a proporcionar una ventaja competitiva a la empresa. Dada su importancia es necesario hacer una gestión de competencias. Las competencias son características subyacentes en una persona que están relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Hay que distinguir las competencias:

% diferenciadoras: distinguen a un trabajador con actuación superior de otro con actuación mediana.

% esenciales: necesarias para lograr una actuación media o mínima.

análisis coste y productividad: se emplean dos ratios;

coste medio por empleado = gasto/nº empleados

ingresos por empleado = ventas/nº empleados

- actitudes y satisfacción del personal: esta información no es

fácil de obtener por ello empleamos dos tipos de indicadores:

-Indirectos; absentismo = horas no trab/horas trab

-Directos; encuestas de clima laboral, entrevistas...

Formulación de objetivos y estrategias de RRHH

Los objetivos y estrategias de RRHH definen la situación deseada de RRHH a la que se quiere llegar en un plazo determinado teniendo en cuenta:

los objetivos estratégicos organizativos, determinan el marco de actuación del área de RRHH

los objetivos funcionales

las necesidades del entorno

la situación interna de los RRHH

Implantación de la estrategia de RRHH

La implantación de la estrategia engloba un conjunto de actuaciones que a lo largo de la vigencia del plan estratégico , se van a ir desarrollando en el contexto definido anualmente a través de los planes de gestión.

Las cuestiones que ocuparán al directivo de RRHH en la fase de implantación de la estrategia serán:

Establecer de manera consensuada con el resto de directivos funcionales y generales los objetivos de recursos humanos en el año x

definir actuaciones prioritarias para el año x

conseguir y gestionar los recursos humanos ( humanos y materiales), capacidades y actitudes presenciados en el año x

establecimiento de responsabilidades en la implantación (centralización vs descentralización)

comunicación e implicación del personal responsabilizado de la implantación de la estrategia de RRHH)

definir y alimentar los indicadores que se utilizarán posteriormente en el control de la gestión efectuada.

TEMA 4: EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RRHH

1.Introducción

La empresa reconoce el valor estratégico de sus recursos humanos ya que el capital humano es un factor crítico para el éxito de las empresas. Esta concepción está dando lugar a un cambio en la dirección de RRHH. Ahora ya no basta con cubrir las necesidades de personal con rapidez formar eficientemente y retribuir. Ahora además se espera que diseñen sistemas integrados para que consigan desarrollar las competencias necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Con esta nueva perspectiva el dinero destinado a RRHH deja de ser considerado como un gasto y se convierte en una inversión.

Según la perspectiva tradicional la función de recursos humanos es u proceso administrativo cuyo objetivo es minimizar el coste de personal por lo que puede ser analizada mediante ratios de costes y eficiencia.

La nueva perspectiva considera que la gestión de RRHH es una herramienta de dirección en lugar de un proceso administrativo. La orientación del c/p de la perspectiva tradicional es sustituida por una visión a l/p centrada en maximizar la rentabilidad. Los medios de evaluación más utilizados son los que intentan estimar la contribución de RRHH al desarrollo de capacidades estratégicas.

2. La auditoría estratégica de la función de RRHH

La auditoría permite la evaluación y el control. Hay varios tipos de auditorías:

- Laboral: referida a los puestos y condiciones de trabajo, nivel de cumplimiento y productividad.

- Social: intereses de los trabajadores, valoración, reconocimiento, responsabilidad de las empresa...

- Estratégica de RRHH: es el examen objetivo fundamentado en la política y estructura de la empresa a nivel global o por departamentos, cuya base es el factor humano y en el que se analiza la situación social de la empresa.

La auditoría estratégica de RRHH es el diagnóstico sobre el factor humano de la organización que permite:

a) controlar y evaluar la coherencia de las actuaciones entre sí y de las acciones con los objetivos estratégicos

b) establecer estrategias, políticas y objetivos dentro del marco de gestión social.

c) mejorar los resultados de la empresa

Para ello se precisa información precisa de la realidad, frecuencia en el tiempo y circuitos de información concretos.

3. Ventajas y dificultades de la evaluación

El proceso de evaluación es de especial interés por varios motivos:

VENTAJAS

Permite comprobar en que medida un programa de RRHH implementado ha alcanzado los objetivos previstos.

Permite obtener la información necesaria para comparar los distintos programas y para tomar decisiones en torno a las alternativas que se pueden estar considerando.

Proporciona información para controlar que los programas operan de manera continuada y eficiente respondiendo a las necesidades estratégicas de la organización.

Ayuda a anticipar problemas futuros para poder iniciar actuaciones cuanto antes.

Proporciona información al resto de la organización sobre la importancia de los programas y facilita la involucración de los directivos intermedios.

Toma decisiones más eficaces y eficientes.

Dirige la inversión de dinero hacia las intervenciones que tienen mayor probabilidad de incidir sobre los resultados.

Consolida la posición del departamento de RRHH.

DIFICULTADES

Se puede hacer hincapié en la eficiencia (costes) o en la eficacia (flexibilidad)

¿se deberían medir los procesos o los resultados? Ambos.

¿qué indicadores?

La información puede llevar a buscar culpables, puede ser una amenaza para el personal, utilizarse con intereses propios.

4. Métodos para la evaluación de los RRHH

Existen varios procedimientos para evaluar la eficacia de un sistema de RRHH. Estos tres enfoques son:

Uso de indicadores clave: enfoque más tradicional que mide las actividades y costes relacionados con la función de recursos humanos. Reflejan las actividades principales del departamento como costes de formación, tiempo medio para cubrir una vacante o número de accidentes laborales. Estos indicadores ofrecen una manera rápida y sencilla de analizar el estado global del sistema de RRHH. Al ser datos objetivos permite comparaciones con otros del mismo sector. También permiten hacer comparaciones internas entre departamentos o grupos de empleados. Pero estos indicadores también tienen sus limitaciones, la información que proporciona debe ser interpretada cuidadosamente porque los datos no explican las causas de los cambios, además prestan excesiva atención a lo cuantitativo.

Análisis de costes, beneficios y utilidad: hay muchos procedimientos para estimar los costes y beneficios de las inversiones de RRHH. Entre ellos se encuentra:

cálculo de costes: método que asigna costes a determinados patrones de comportamiento de los empleados, por ejemplo estimación del ahorro en dinero que se puede conseguir mediante una reducción en la tasa de rotación del personal. Pero la limitación de este método es que presta demasiada atención a la reducción de costes y no al descubrimiento del valor que puede aportar la gestión de RRHH al ayudar a conseguir objetivos estratégicos.

Contabilidad de RRHH: incluye la contribución económica de los empleados en el balance de la organización. Los balances hoy en día no ofrecen información suficiente porque no incluyen información sobre los activos intangibles como el capital humano. Existen distintas maneras para incluir a las "personas" en la contabilidad de la empresa, por ejemplo en lugar de tratar a las personas como costes tratarlas como una inversión de igual modo que el resto de tipos de capital.

Análisis de utilidad: procedimiento que permite traducir el valor del impacto de los programas de RRHH a términos económicos. La dificultad consiste en desarrollar una medida del rendimiento laboral a términos monetarios.

Utilidad multiatributo: se desarrolló para evaluar los programas de RRHH no sólo centrándose en el rendimiento laboral sino también en el incremente de conocimientos, nivel de satisfacción, etc. Tienen la desventaja de ser complejos y subjetivos.

Modelos de causalidad: existen muchos estudios que demuestran el impacto positivo de las prácticas de recursos humanos, pero estas investigaciones no identifican los procesos mediadores de causalidad, porque una cosa es saber que determinadas prácticas pueden ayudar a obtener mejores resultados y otra es entender en mecanismo por el que una práctica concreta llega a incidir en los resultados. Para evaluar los RRHH hay que explicar cómo las prácticas pueden influir en unas variables intermedias (actitudes, comportamientos y procesos) y como estas variables inciden en los resultados. El objetivo de los modelos de causalidad es identificar un conjunto de variables clave así como los vínculos de dichas variables.

Estos modelos están relacionados con herramientas de control de gestión como el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton que se basa en la idea de que las organizaciones necesitan sistemas de indicadores integrados de naturaleza no exclusivamente financiera que refleja el modo en que las distintas áreas de una empresa impactan en su capacidad competitiva y su estabilidad financiera. Incorpora indicadores extraídos desde tres perspectivas: clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. El cuadro de mando integral permite a la dirección general recopilar información sobre la eficacia con la que su organización está construyendo el capital humano necesario para mantener una ventaja competitiva en el futuro.

Por ejemplo: programa de formación trabajo en equipo.

en el primer nivel (aprendizaje y conocimiento) se contempla la medición del impacto que el programa de formación tiene sobre las habilidades comerciales de los empleados, su capacidad de encontrar información relevante para sus clientes y satisfacción.

en el segundo nivel ( procesos internos) se mide el impacto del cambio de habilidades y satisfacción sobre el desarrollo de nuevos productos para responder a las necesidades de los clientes.

en el tercer nivel (resultados financieros) se evalúa el efecto de la mejora de los procesos en la satisfacción y lealtad del mismo.

el cuarto nivel mide el aumento en la satisfacción del cliente sobre el beneficio.

VENTAJAS DE ESTE MODELO

evalúa las actividades de RRHH mediante un sistema que los directores entienden.

aclara las variables y vínculos entre el nivel de las prácticas y el de los resultados.

existen programas informatizados que facilitan el desarrollo de un cuadro de mando particular para cada organización y ofrece múltiples maneras de analizar los datos.

INCONVENIENTES

los usuarios deben entender bien las relaciones entre las prácticas de RRHH y el impacto que estas tienen sobre las personas, procesos y resultados organizativos, ya que es fácil equivocarse.

Tiene un alcance a veces limitado se centra en los resultados.

Diseño del plan de auditoría

Para diseñar un plan de auditoría es necesario:

tomar conciencia del funcionamiento general de la empresa

realizar la auditoría operativa determinando: el objetivo y ámbito de la auditoría y fuentes de información

emitir conclusiones y recomendaciones

Desafío para la evaluación y soluciones

A pesar de todos los estudios sobre medición los departamentos de recursos humanos prestan escasa atención a la evaluación del sistema de RRHH. Existe un número de desafíos necesarios para incentivar a las empresas para que dediquen el tiempo y recursos necesarios para evaluar la eficacia y eficiencia de su gestión de recursos. Destacan algunos de estos desafíos.

a) falta de identificación de los responsables de la evaluación: las personas más adecuada para ello serían los propios directores de RRHH o algún auditor externo contratado para ello. Estos últimos poseen mayor información sobre el sector además son más objetivos pero conoce menos la empresa y le da menos continuidad.

b) dificultades asociadas con la medición de determinados aspectos: como los procesos internos de negocio, habilidades, motivación o flexibilidad. Pero a pesar de la dificultad en la medición, es imprescindible para que la empresa tenga éxito.

c) mala interpretación de los resultados: la mayoría de los métodos de evaluación tienen como resultado datos estadísticos pero estos datos no tienen sentido a no ser que se interpreten adecuadamente.

d) miedo a los resultados: muchos directivos tienen miedo a las evaluaciones de la gestión de recursos humanos porque creen que una mala valoración repercutirá sobre ellos de forma negativa.

SOLUCIONES

Alguna de las soluciones para superar los retos asociados con las evaluaciones de la gestión de RRHH son:

implantar un sistema de evaluación formal. La evaluación debe ser considerada tan importante como el resto de actividades del departamento de recursos humanos. Debe contar con la participación de todos los empleados de todos los niveles y de todos los departamentos.

adoptar un enfoque que permita entender el proceso en su conjunto, los modelos de causalidad son los más apropiados para ello.

resaltar los beneficios de la evaluación, el objetivo de la función de recursos humanos es diseñar políticas que proporcionen las competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. La única manera para detectar si se están cumpliendo o no los objetivos es a través de una evaluación.

TEMA 5: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1.La importancia del conocimiento

El SXXI parece haber traído algunos cambios fundamentales en la manera en que las empresas compiten, sobreviven y crecen. Mientras que las grandes empresas del SXX basaban sus estrategias competitivas básicamente en recursos de propiedad, el éxito empresarial en el SXXI parece estar más relacionado con el talento humano.

Hay autores que defienden que esta revolución tiene sus raíces en el desarrollo de modernas tecnologías de la información y telecomunicaciones. Mientras que la economía del SXX giraba en torno a recursos físicos y energéticos, la economía actual gira en torno a la información y las ideas. La clave de la competitividad está en el desarrollo de maneras originales y creativas de gestionar los recursos humanos.

Definitivamente no basta con tener buenas ideas, hay que tenerlas antes que nadie. El objetivo de la gestión del conocimiento es asegurar que una organización saca todo el partido posible al conocimiento colectivo de sus personas.

2.La gestión del conocimiento

La organización cuenta con una gran cantidad de información, pero hay dificultades para que las personas que la necesiten la utilicen para tomar decisiones. Uno de los mayores problemas de las empresas es que no conocen qué y cuánto saben sus empleados, y cómo puede este conocimiento hacerse explícito.

Hay que distinguir entre datos, información y conocimientos.

Datos: son hechos objetivos sobre acontecimientos

Información: son datos con significado para el receptor

Conocimiento: son experiencias, valores, percepciones, creencias; lo cual constituye un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. El conocimiento organizativo es el que es compartido por lo miembros de una organización.

Gestión del conocimiento: se define la gestión del conocimiento como las acciones, condiciones o características organizativas y directivas que facilitan el desarrollo eficaz del conocimiento organizativo. Tiene su origen en la entrada de las economías occidentales en la era del conocimiento. Son los esfuerzos para captar, organizar y compartir lo que saben los empleados de una empresa. Con la gestión del conocimiento se asegura que una organización saca todo el partido posible al conocimiento colectivo de las personas, de manera que se generan ventajas competitivas.

Esta gestión es necesaria porque pone énfasis en la importancia de los recursos intangibles. Actualmente se está pasando de tratar de reducir los coste tangibles de los procesos a integrar la inteligencia de las personas en dichos procesos. También es necesaria porque las empresas hoy en día se mueven en entornos complejos, por lo que las decisiones empresariales requieren mucha más información. Además el incremento del valor de los productos proviene en muchos casos de aplicarles el conocimiento.

Pero la gestión del conocimiento se encuentra con algunos obstáculos como: la complejidad del concepto, su puesta en práctica requiere una cultura y unas prácticas organizativas determinadas, requiere apoyos de las TIC, política de RRHH, marketing, etc.

3.Sistemas de gestión de conocimiento

El objetivo de la gestión del conocimiento es establecer entornos organizacionales que favorezcan la creación, distribución y puesta en práctica de nuevas ideas y conocimientos. Las iniciativas de la gestión del conocimiento tratan de fomentar que los empleados de una organización sean creativos y curiosos (que aprendan de las fuentes internas y externas)

La gestión del conocimiento ha de venir acompañada de intervenciones de tipo organizativo y de RRHH, en la mayoría de los casos el motor de los proyectos suele ser alguna herramienta informática de trabajo en grupo (groupware) o intranets. Por lo general los sistemas informáticos para la gestión del conocimiento giran en torno a bases de datos, una plataforma de comunicación que interconecta a los miembros de una organización y una serie de aplicaciones que hace que la información fluya de manera que facilite la creación y difusión del conocimiento. Las aplicaciones más comunes para la gestión del conocimiento son:

aplicaciones push: distribuye documentos de manera selectiva tratando que cada persona reciba información que puede ser útil para su trabajo o para generar nuevo conocimiento.

aplicaciones pull: asumen que el usuario juega un papel activo en la localización de la información de su interés.

aplicaciones de interacción: tienen por objeto interconectar usuarios entre sí.

aplicaciones de localización de expertos: ayudan a encontrar personas concretas que pueden tener el conocimiento que una persona necesita en un momento determinado.

Todas las aplicaciones tienen en común que para que cada una de ellas funcione es necesario que se cree un clima de cooperación en el que los expertos estén dispuestos a facilitar información de forma voluntaria o cuando sea requerida. Además es necesario que exista un clima en el que la gente esté motivada, se preocupe por la innovación y esté dispuesta a asumir riesgos razonables, ya que para gestionar conocimientos no basta con disponer de tecnología, los sistemas de la información sólo resuelven la mitad del problema, para que funcione es necesario el intercambio de conocimientos y que haya un buen clima de cooperación.

4.Tipos de conocimiento

En cuestión de gestión de conocimiento lo que más preocupa a las empresas es:

conocimiento acerca de las necesidades de los clientes

habilidades profesionales de la plantilla

conocimiento técnico sobre los servicios y productos ofrecidos por la empresa

Los primeros son los que los directivos consideran que aportan más valor a la empresa.

Podemos distinguir los siguientes tipos de conocimientos:

Explícito: son conocimientos articulables y comunicables a terceros, abarca los hechos y datos que una persona conoce, también se denominan declarativos.

Tácitos: prácticos pero difícilmente articulables y comunicables incluye las habilidades prácticas, el "saber hacer", se les llama también procedimentales.

Individual: conocimiento restringido a una persona particular.

Colectivo: distribuido entre un colectivo y que va más allá del conocimiento de cualquiera de los miembros de dicho colectivo.

Cualquier organización posee conocimientos de los cuatro tipos. Desde el punto de vista estratégico el tipo de conocimiento de mayor valor para la empresa es el tácito colectivo. Por otro lado dentro del colectivo el tácito aportaría más valor estratégico porque al ser difícilmente articulable i comunicable es difícilmente imitable por un competidor.

Relaciones o procesos entre los tipos de conocimiento

Los cuatro tipos de conocimiento no son independientes sino que se apoyan unos en otros:

compilación: el conocimiento declarativo de una persona puede convertirse en procedimental a través de un proceso de compilación, se generan rutinas en base a instrucciones declarativas. Se transforman reglas declarativas en habilidades prácticas.

articulación: el conocimiento tácito individual se convierte en declarativo individual. Un experto puede intentar verbalizar alguna habilidad procedimental personal.

socialización: a veces una persona adquiere hábitos de trabajo (c. procedimental individual) al trabajar con un grupo de personas con un conjunto de hábitos colectivos adquiridos. El conocimiento tácito colectivo se transforma en procedimental individual.

adaptación mutua: cuando un grupo de personas individuales con habilidades diferentes entra en contacto en su entorno de trabajo, desarrolla un conjunto de normas de colaboración que dan lugar a rutinas colectivas. La suma de conocimientos procedimentales da lugar a colectivos tácitos.

Difusión: a través de medios de comunicación compartidos el proceso de difusión puede convertir conocimientos declarativos individuales en conocimientos explícitos colectivos.

El factor humano en la gestión del conocimiento

Los sistemas de gestión de conocimiento plantean dos desafíos importantes a la dirección:

creatividad: deben conseguir que sus empleados sean creativos.

difusión: deben motivar a sus empleados para que articulen sus conocimientos y los compartan con sus compañeros.

La gestión de la creatividad

Los sistemas de gestión de la creatividad han de contribuir a que las personas sean creativas y a que pongan en práctica ideas nuevas. La creatividad puede aportar valor a una empresa de cuatro formas distintas: ayudando a crear nuevos productos y servicios, identificando segmentos de mercado para los productos existentes, definiendo nuevas maneras de producir los productos, detectando nuevas fuentes de recursos para la producción.

La creatividad se basa en tres pilares fundamentales: experiencia, pensamiento creativo (está relacionada con la personalidad de cada persona) y motivación.

¿Qué puede hacer una empresa para fomentar la creatividad?

formación y desarrollo para obtener experiencia

selección, buscar personas creativas

recursos, proporcionar tiempo y dinero

apoyo a la organización, animar a los empleados a que asuman riesgos, evitar las amenazas y conceder incentivos a las personas para que pongan en práctica ideas innovadoras.

apoyo a los supervisores, los jefes han de establecer objetivos claros, mantener clima de comunicación con los subordinados y proporcionar apoyo a sus ideas

apoyo del equipo clima de apertura, ideas, diversidad...

autonomía, conseguir puestos con libertad de acción

presión y desafío, no mucha presión pero algo sí

Dilemas sociales en el intercambio de conocimiento

Una vez conseguido generar un clima donde florece la creatividad se ha de conseguir que las ideas fluyan por la organización y alcancen a las personas que mejor uso puedan hacer de ellas. Pero conseguir que los empleados estén dispuestos a compartir sus mejores ideas es una tarea compleja porque por un lado les roba a los empleados tiempo y esfuerzo y por otro lado compartir los conocimientos personales puede suponer perder poder además de ayudar a mejorar las ventas de sus colegas. Pero también pueden asignar nuevas ideas y conseguir ventajas competitivas.

Esto crea un dilema social al crear una situación paradójica en la que el comportamiento racional de cada miembro del grupo da lugar a resultados irracionales desde el punto de vista colectivo. El dilema social que mejor representa la dinámica de intercambio de ideas es el llamado dilema del bien común. Un bien común es un recurso compartido construido a partir de las contribuciones voluntarias de algunos miembros del colectivo, y del que puede beneficiarse cualquiera independientemente de si ha contribuido o no.

¿Qué se puede hacer?

¿ qué es lo que tiene que hacer una empresa para que la mayoría de sus empleados se involucre en el intercambio de ideas?

Hay tres condiciones que tienden a aumentar los niveles de cooperación en dilemas sociales generales:

reducción del coste de las contribuciones de conocimiento: Cuanto menos costoso sea contribuir menor tiende a ser la tentación de no hacerlo. La manera mas inmediata de reducir los costes percibidos por los empleados consiste en proporcionar recursos o apoyo para la difusión de ideas. Los recursos pueden incluir desde tecnología accesible y manejable hasta conseguir tiempo. También generar un entorno en la organización donde el poder y los recursos se asignen a los que crean y comparten y no sólo a los que producen.

aumentar la eficacia percibida. Cuanto más clara percibe un individuo que su contribución puede marcar la diferencia, mayor será su inclinación a realizarla. Existen varias medidas que pueden tomarse para aumentar las percepciones de eficacia en torno a la participación, por ejemplo el diseño de los sistemas de información puede jugar un papel importante si se establecen mecanismos de retroalimentación que informen a cerca de cada contribución particular.

gestionar el tamaño y composición de las comunidades: las comunidades de conocimiento ponen en contacto a personas de distintos departamentos que comparten un interés por temas profesionales comunes. El tamaño de las comunidades puede tener un impacto importante en el nivel de participación. La cooperación social aumenta cuando: las relaciones entre participantes es frecuente y duradera, los participantes pueden identificarse unos con otros fácilmente, existe información disponible acerca de lo que cada uno contribuye. El tamaño no debe ser excesivamente pequeño ni excesivamente grande. También es conveniente un alto nivel de heterogeneidad de perfiles pero no de conocimientos.

Conocimiento organizativo y aprendizaje organizativo: dos perspectivas

perspectiva cognitiva-posesión

El aprendizaje es el proceso que modifica o incrementa el conocimiento, el conocimiento se puede almacenar. El aprendizaje organizativo es el proceso eficaz de procesar, interpretar y mejorar la información para una mejor representación de la realidad, esto es el conocimiento. Este proceso tiene lugar a través de las personas de la organización. El conocimiento es codificado, almacenado y fácil de transmitir: cuando este se transmite y se incrusta en la rutina de la empresa se crea el conocimiento organizativo.

perspectiva social-proceso

El aprendizaje no es entendido como la adquisición de conocimiento, sino qué se ve como el desarrollo de identidades basadas en la participación en una comunidad de práctica. El conocimiento es una acto de creación y construcción social.

Importancia y proceso del aprendizaje organizativo

Mayor velocidad del cambio tecnológico

Globalización de las economías

Mayor grado de competitividad de las empresas

Las empresas necesitan

elegir correctamente el producto

reducir el tiempo que pasa desde el diseño de producto a su lanzamiento de mercado

ser más flexibles y poseer una mayor capacidad de adaptación al cambio

Proceso de aprendizaje organizativo

Interacciones de los miembros de la empresa entre sí

Interacciones de los miembros de la empresa con el entorno

Un determinado contexto o aspectos organizativos y directivos

Aspectos organizativos y directivos que facilitan el aprendizaje organizativo

Experimentación, nuevas ideas, mejora continua, creatividad.

Observación, apertura e interacción con el entorno

Cierto grado de heterogeneidad o diversidad entre las personas, con el objeto de permitir discrepancias que promuevan el diálogo

Aceptación y tolerancia del error y riesgo

Diálogo en lugar de discusión y comunicación

Delegación y participación

Estructura organizativa flexible y poco jerarquizada

Liderazgo comprometido

El trabajo en equipo

objetivo o meta clara, organización del trabajo

clima democrático y consenso para tomar decisiones

disposición a colaborar e intercambiar opiniones

espíritu de grupo

creatividad

TEMA 6: GESTIÓN DE LOS RECURSOS E INNOVACIÓN

1.Introducción. La innovación y los recursos humanos

La economía actual se caracteriza porque cada vez está más globalizada y el cambio es constante. Una de las respuestas de la organización al cambio es la innovación. Una de las respuestas de la empresa al cambio es la innovación, generando nuevos productos y servicios. Además la innovación puede mejorar su competitividad.

La innovación se lleva a cabo por las personas que trabajan en las empresas que a partir de nuevas ideas hacen realidad nuevos productos y servicios. Esto se consigue con la aplicación de los conocimientos, la capacidad técnica y creativa, la motivación y el rendimiento grupal e individual. Por eso en las empresas innovadoras los recursos humanos son una de las claves fundamentales en cuanto a ventajas competitivas.

2.El proceso de innovación

En los procesos de creación de nuevos productos, procesos y servicios pueden distinguirse tres fases: inversión, innovación y difusión.

Todo comienza con una idea novedosa, a esta etapa se le denomina invención. Sigue la aplicación del invento a productos y procesos, en esto consiste la innovación. Por último con la difusión del uso de esa innovación, a través de la comercialización la sociedad puede disfrutar de los beneficios de la innovación. La fase más importante es la innovación ya que afecta al crecimiento, productividad, competitividad y a la necesidad de formación y cualificación del personal.

Podemos analizar los siguientes tipos de innovación:

Origen de la novedad: la empresa puede innovar a partir de ideas propias o surgidas de otros ámbitos.

Resultados tecnológicos: la innovación puede basarse en un fenómenos que se explota por primera vez o en una combinación novedosa de varias tecnologías.

Objeto de la innovación: puede realizarse con distintos fines: obtener un nuevo producto o proceso de producción, uso de una nueva fuente de materias primas o introducir cambios en la organización del trabajo. A la primera se le denomina innovación tecnológica (hace referencia a los medios físicos). Los dos últimos están relacionados con el conocimiento y la capacidad de gestión.

Impacto: se refiere a la magnitud del cambio introducido por una innovación. Es progresiva e incremental si se trata de pequeñas mejoras en los productos o procesos (por ej evolución de los envases alimenticios) Si se trata de la creación de nuevos productos o procesos que no provienen de uno anterior la innovación es total.

Motivación: las innovaciones pueden ser impulsadas por la tecnología o el mercado. En el primer caso, la innovación es el resultado des esfuerzo por hallar la aplicación a un descubrimiento tecnológico (post-it). En el segundo el desarrollo de la tecnología está orientado a abastecer una necesidad no satisfecha del mercado.

3.Las empresas innovadoras

Son aquellas que consiguen incorporar el cambio en diversos ámbitos y niveles de su actividad. Las características que definen el perfil de una empresa innovadora las podemos agrupar en cuatro factores:

entorno: se encuentran en un entorno de gran incertidumbre (falta de información), alta volatilidad (el entorno cambia frecuentemente), importante impacto de los cambios y alta complejidad. Estas empresas tienen como reto descubrir a tiempo cuales son los componentes del entorno importantes para la empresa y que impacto tendrán.

estrategia: la incertidumbre del entorno de estas empresas hace que sus objetivos estratégicos sean poco precisos y varíen con frecuencia. Las principales características de sus estrategias son entre otras la toma de riesgos, el desarrollo de nuevos productos y la diferenciación a través de la innovación.

organización: para que las estrategias de recursos humanos sean efectivas deben estar diseñadas para cada empresa en particular. Los procesos de las empresas innovadoras suelen ser poco rutinarios y estandarizados (ya que se da a los empleados un alto grado de control y autonomía). Suelen tener una estructura flexible con pocos niveles jerárquicos. La cultura organizacional tiende a ser igualitaria, participativa y tolerante.

capital humano: las actividades clave de estas empresas son: investigación, desarrollo e innovación, por eso suelen tener una elevada proporción de expertos que poseen habilidades y conocimientos muy específicos. Las teorías que realizan son muy complejas y requieren creatividad e iniciativa.

4.Gestión de los recursos humanos en las empresas innovadoras

Las empresas innovadoras se enfrentan a entornos turbulentos donde no es posible anticipar el futuro, además también se han de enfrentar a objetivos aparentemente contradictorios pero necesarios.

Libertad creativa vs control

Diferenciación vs integración

Individualismo vs colectivismo

Localismo vs profesionalismo

Contemplación vs acción

Cambio vs continuidad

5.Las áreas funcionales de la gestión de los recursos humanos y la innovación

Las políticas de RRHH que tienen por objeto fomentar la innovación deben ser coherentes entre sí, deben ajustarse a las características del entorno, a la estrategia, a la organización y al capital humano. Dada su especial relevancia para las empresas innovadoras centraremos la atención en las siguientes áreas funcionales:

la organización del trabajo

Las empresas innovadoras se preocupan por la consecución de la flexibilidad y el establecimiento de canales de cooperación entre empresas. Una empresa innovadora instalará flujos de trabajo movibles porque su entorno le exige mantenerse flexible. Con lo que respecta a los acuerdos de cooperación la empresa realiza estos acuerdos con consumidores, proveedores, competidores y otras organizaciones para llevar a cabo proyectos conjuntos de muy diversa índole y obtener beneficios mutuos.

Las estructuras organizativas de las empresas innovadoras suele ser poco jerarquizadas y constituidas por equipos de trabajo. Estos equipos tienen la ventaja de que acumulan conocimientos, además de reducir la posibilidad de errores.

Para favorecer el rendimiento de los individuos en las empresas se ha de tener en cuenta: el perfil de los trabajadores, la motivación y el puesto de trabajo. El diseño del puesto debe centrarse mas en las características del trabajador que del trabajo. Otros factores motivadores son la ampliación de tares y dar mayor responsabilidad y flexibilidad.

La retribución

Es uno de los principales mecanismos para atraer y motivar a los empleados para que consigan los objetivos de la empresa. Las empresas innovadoras establecen sistemas de compensación para incentivar a su personal clave y evitar que abandone la empresa al sentir que su contribución no es justamente reconocida. Estas empresas adoptan sistemas de remuneración flexibles novedosos de premios y beneficios. Los incentivos son tanto a nivel individual como grupal y de empresa.

Pero hay que tener cuidado con el uso de la retribución ligada al desempeño porque puede generar conductas no deseadas como que los trabajadores se centren en aquellas tareas que estén asociadas a algún tipo de remuneración, olvidado otras tareas importantes. Para evitar estos problemas y lograr una retribución equitativa, es importante que los instrumentos utilizados para medir el desempeño no sean sólo tangibles sino que deben también haber indicadores intangibles (por ej grado de integración con los miembros del proyecto)

evaluación del rendimiento

Estas empresas brindad información sobre las fronteras y debilidades del principal recurso de la empresa, su personal. Para una buena evaluaciones conveniente que los principales empleados participen en la evaluación. Losa sistemas de evaluación de 360º son de gran utilidad ya que permiten integrar los distintos puntos de vista de los distintos individuos que realizan la evaluación. Para ello se emplean distintas fuentes: compañeros, subordinados, autoevaluaciones ... Su objetivo es mejorar el rendimiento del personal.

contratación de personal

El proceso de contratación es especialmente relevante para estas empresas ya que el éxito empresarial depende de los conocimientos de sus RRHH

Estas empresas necesitan una variedad de habilidades ya que se mueven en entornos con mucha incertidumbre. El mercado de trabajo en el que operan estas empresas se caracteriza por una alta volatilidad. Dada la escasez de personal cualificado y la intensa competencia sus trabajadores tienen poco apego a las empresas. En lo que respecta al reclutamiento suelen optar por el externo, además para cubrir un puesto no tienen en cuenta sólo los conocimientos sino también las aptitudes, habilidades, capacidades de trabajo en equipo...

desarrollo de la carrera profesional

Es necesario para que los mejores trabajadores amplíen sus conocimientos y habilidades y así poder conseguir una ventaja competitiva. En las organizaciones planas (sin apenas niveles jerárquicos) hay pocas posibilidades de ascender por lo que los empleados deben participar en el desarrollo de sus carreras, deben participar en la toma de decisiones.

capacitación

Tiene como objetivo mejorar el ajuste entre las personas, la organización y el trabajo. Esta empresas dar una alta prioridad a la formación y desarrollo de su personal es un factor importante para atraer y retener en las organizaciones a los mejores especialistas. La capacitación está orientada a desarrollar habilidades de tipo técnico, de gerencia o relaciones interpersonales.

TEMA 7: LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD

1.Introducción

La incorporación de la mujer al mercado de trabajo, el envejecimiento, el mercado único europeo, los movimientos migratorios y el uso de equipos multidisciplinares dentro de la organización están aumentando la diversidad social y profesional de la fuerza de trabajo.

Actualmente se han introducido nuevos métodos de dirección que responden a las demandas de una fuerza laboral diversa.

2.Tendencias democráticas del mercado laboral español

Las empresas españolas se caracterizan por una diversidad en el perfil de gente que las compone resultado de varias tendencias demográficas:

la mujer en el trabajo: el número de mujeres ha aumentado considerablemente y sigue en aumento para equipararse con el resto de países de la UE. Pero la presencia de mujeres en el mercado laboral no es igual para todos los sectores de la economía ya que la mayor parte de las mujeres se dedica al sector servicios. Más lentamente la presencia de las mujeres está llegando a los niveles mas altos de la organización ocupando los puestos directivos.

envejecimiento de la población: se está produciendo un rápido proceso de envejecimiento debido a que tenemos la tasa de natalidad mas baja del mundo y una de las mayores esperanzas de vida. En el año 2050 se espera que el envejecimiento alcance un punto crítico cuando el número de ciudadanos mayores de 65 años doble a l de jóvenes menores de 15. Este aumento viene acompañado de un aumento de la diversidad de edad en las organizaciones. Cada vez mas jóvenes tendrán que trabajar e incluso ser jefes de personal de mayor edad. Este cambio de roles puede ser fuente de tensiones.

Movilidad europea: en España residen actualmente 361.000 ciudadanos comunitarios y la mayoría de ellos provienen de Alemania, Gran Bretaña, Portugal y Francia. Cada año el número de personas que traspasa las fronteras de su país para trabajar en otro estado miembro aumenta. Hay determinadas barreras lingüísticas, culturales o sociales que dificultan la movilidad, la Comisión ha desarrollado una estrategia para fomentar la movilidad.

Globalización del mercado laboral: además de la diversidad cultural proveniente de Europa, el proceso de globalización y las nuevas tecnologías hacen que España reciba extranjeros de todo el mundo. En el futuro se espera que este número aumente debido al déficit de talentos en nuestro país que obliga a importar expertos en tecnologías de la información.

Equipos multifuncionales: pero depender de la tecnología y de la mano extranjera sale muy caro. Esta necesidad de innovación está provocando un interés creciente en el uso de equipos multifuncionales. Estos equipos están formados por empleados de distintas áreas que trabajan conjuntamente para aprovechar la variedad de conocimientos de cada uno de sus miembros. El uso de estos equipos mejora la innovación y la gestión del conocimiento.

En resumen la incorporación de la mujer al mercado de trabajo, el envejecimiento de la población, el fomento de la movilidad europea, la globalización y el uso de equipos multidisciplinares está aumentando la diversidad social y profesional de los españoles.

3.Efectos de la diversidad en las organizaciones.

Hay división de opiniones, para algunos expertos la diversidad es una oportunidad mientras que otros perciben retos y problemas cuando se trata de trabajar con personas que son diferentes. Podemos distinguir varios tipos de diversidad:

Diversidad de género: las mujeres suelen tener tasas de absentismo y rotación mas altas que los hombres y muestran mayor satisfacción en grupos de trabajo donde la mayoría son hombres. Por el contrario los hombres muestran menor satisfacción en grupos de trabajo donde la mayoría son mujeres. Esto tiene efectos en el desempeño final del grupo. El desempeño de equipos de sexos mixtos tiende a ser mas bajo que el de grupos heterogéneos, sobretodo en tareas poco complejas. Sin embargo en tareas complejas la diversidad de género ayuda a producir resultados mas creativos.

Diversidad étnica/cultural: un estudio encontró que los grupos raciales heterogéneos requieren mayor tiempo para alcanzar una decisión que los grupos homogéneos. Además los grupos étnicos minoritarios participan menos en el proceso de toma de decisiones. Los resultados positivos se encuentran en tareas que requieren cooperación, por ej la resolución de problemas. Además con el tiempo los heterogéneos obtienen mejores resultados.

Diversidad edad/antigüedad: los grupos de empleados de distintas edades y diferentes antigüedades tienden a presentar las tasas de rotación mas altas porque su nivel de integración social es bajo.

Diversidad educativa/funcional: estudios demuestran que los grupos multifuncionales están mejor conectados que con el exterior, tienen mejor acceso a la información y son más innovadores, pero sus procesos de toma de decisiones puede ser mas lento que el de grupos homogéneos.

En resumen la diversidad de género, cultura y edad tiende a aumentar los índices de rotación y absentismo. Estos índices son mas altos para aquellos miembros del grupo que son mas diferentes del resto. Los beneficios de la diversidad suelen mostrarse una vez que el equipo lleva trabajando un tiempo.

4.Explicación de los beneficios y los riesgos asociados con la diversidad

Se han estudiado cuatro perspectivas para explicar los efectos de la diversidad, por un lado los beneficios se explican con argumentos basados en la teoría de los recursos cognitivos y la teoría de la identidad social. Los retos asociados con la diversidad en las organizaciones se explican con el paradigma de la similaridad-atracción y la teoría de la identidad social.

teoría de los recursos cognitivos: dice que la diversidad proporciona al grupo distintas habilidades, perspectivas y conocimientos que lo pueden hacer mas productivo porque la diversidad aumenta los recursos disponibles.

teoría del capital social: mientras que la anterior teoría se centra en los recursos internos del grupo, esta hace hincapié en las conexiones externas con otros grupos. El capital social hace referencia a la cantidad y calidad de contactos personales que cada miembro del grupo tiene como miembro de otros grupos. El beneficio de la diversidad es que un grupo diverso tiene a su disposición una red externa mucho mas amplia y variada.

similaridad-atracción: estudios demuestran que las tasas de rotación son mas altas en los equipos diversos. La clave de este paradigma está en que los individuos prefieren relacionarse con otros individuos que son similares a ellos. La similitud facilita la comunicación y la integración social entre los miembros del equipo. Además los individuos que se diferencian en edad, sexo o cultura suelen tener valores, hábitos de trabajo y estilos de comunicación diferentes. Las diferencias pueden producir tensiones que los miembros del grupo intentaran disminuir evitando las relaciones sociales con otros miembros o incluso abandonando el grupo.

identidad social: su argumento es que una parte importante del autoconcepto de un individuo es de naturaleza social. Nos definimos como hombre y mujer, europeo o americano y nos identificamos con los valores de nuestro grupo social. La diversidad de los grupos puede fomentar el resurgimiento de estereotipos, favoritismos y falta de confianza entre miembros de distintos grupos sociales.

5. Implantaciones prácticas para la gestión de la diversidad

Ahora se analizará la diversidad como una ventaja competitiva y se describirán las principales iniciativas de las empresas para gestionar la diversidad.

la diversidad como ventaja competitiva

los beneficios de la diversidad pueden traducirse en una ventaja competitiva para la empresa en cinco áreas:

reducción de costes: los niveles de absentismo y rotación suelen ser mas altos para las mujeres y minorías étnicas que para los hombres, por lo tanto disminuir el absentismo y la rotación de estos grupos puede reducir los costes. Para ello habrá que fomentar la jornada a tiempo parcial, creación de guarderías, programas de inserción social...

selección y retención del talento: las mujeres y minorías representan una parte importante del talento del mercado de trabajo, por eso las empresas con mejor publicidad sobre sus políticas de diversidad tienen una mayor probabilidad de captar y mantener ese talento.

marketing: la ventaja para el marketing es que una fuerza laboral diversa puede responder mejor a su mercado diverso. La presencia en la compañía de empleados de diferentes culturas permite llegar a un mercado mas amplio.

innovación y solución de problemas: las empresas innovadoras han sabido retener y gestionar mejor una fuerza laboral diversa en cuanto a género, minorías raciales y clases sociales. Este tipo de empresas crean y utilizan estratégias de equipos heterogéneos para fomentar la creatividad.

flexibilidad organizacional: la diversidad cultural puede incrementar también su flexibilidad para adaptarse a los cambios por dos razones: primero porque la diversidad cultural aumenta el numero de individuos que son bilingües y biculturales y tienden a poseer mayor flexibilidad cognitiva, y en segundo lugar porque una compañía que gestiona eficazmente una fuerza laboral diversa está operando con mercados mas variados y menos estandarizados.

Iniciativas para la gestión de la diversidad

El reconocimiento de la diversidad como ventaja competitiva y la aceptación de que es inevitable, ha hecho que muchas organizaciones implementen iniciativas de gestión de la diversidad. Destacar cuatro razones que motivan las políticas de diversidad:

mejorar la productividad y mantener la competitividad

mejorar las relaciones entre los empleados

fomentar la responsabilidad social

responder a cuestiones legales

Esto ha dado lugar a que se lleven a cabo iniciativas como:

FORMACIÓN el objetivo de la formación sobre la diversidad es aumentar el conocimiento de los participantes sobre el valor que la diversidad puede aportar a la organización. Pero los resultados no son muy satisfactorios porque la formación por si solo no es suficiente.

POLÍTICAS DE RRHH COHERENTES la formación debe ir acompañada de políticas de recursos humanos que respondan a las demandas de un colectivo diverso. Por ej las demandas de las madres trabajadoras es la flexibilidad (teletrabajo)

LIDERAZGO además de lo anterior es necesario crear una cultura que apoye la diversidad. Esta cultura se crea y trasmite a través de los directivos. Pero el liderazgo de equipos diversos no es sencillo, los líderes de grupos mixtos tienen una percepción negativa de sus equipos y de sí mismos como líderes, incluso cuando el rendimiento del equipo es alto. Esta percepción negativa proviene de su dificultad para identificarse emocionalmente con aquellos miembros del equipo distintos a sí mismo. Los grupos diversos tienen mayor variedad de opiniones y mayor número de conflictos, esto crea en los líderes la impresión de que algo no está funcionando adecuadamente y que ellos son los responsables.

El liderazgo de equipos diferentes debe incluir cuatro prácticas:

%gestión del conocimiento a través de la estimulación intelectual y la participación de todos los miembros del grupo

%gestión de las relaciones externas con otros grupos

%desarrollo de una visión común que asegure los intereses del equipo

%desarrollo de una identidad de equipo que va mas allá de las identidades sociales.

TEMA 8: ESTRATEGIA DE SUBCONTRATACIÓN

1.Introducción

La subcontratación es una forma de cooperación entre empresas mediante la cual una de ellas encarga a otra la realización de una parte de sus actividades productivas, comerciales o de gestión. El número de empresas que lleva a cabo estrategias de subcontratación crece cada año. Las empresas lo consideran como un elemento importante de su negocio. En la actualidad la subcontratación supone una relación permanente de confianza y que tiene efectos sobre la gestión de recursos humanos.

2.La subcontratación como decisión estratégica

¿por qué tantas empresas están llevando a cabo subcontrataciones? ¿qué debería la organización producir por sí misma y qué debería obtener del mercado?

Cualquier empresa utiliza multitud de inputs y tiene dos alternativas: lo produce internamente o los obtiene del mercado mediante la subcontratación.

- Aspectos positivos

competencias esenciales: son el conjunto de destrezas diferenciadas, recursos complementarios y rutinas organizativas que proporcionan la base para la existencia de una ventaja competitiva. Es aconsejable subcontratar aquellos procesos que no son críticos para el objeto final del negocio. Las funciones que se externalicen serán consideradas por la empresa subcontratada como esenciales puesto que constituirán la base de su negocio al ser una organización especializada en dichas actividades. La subcontratación debería permitir a los directivos centrarse en el desarrollo de sus capacidades directivas y liberar recursos tanto humanos como de capital y gestión, para concentrarlos exclusivamente en las actividades que constituyen su negocio principal.

Coste y calidad: la mayoría de las experiencias de subcontratación indican ahorros en costes entre un 10 y un 30% del nivel de costes previos. La reducción de costes suele ser la principal razón para subcontratar. Las razones por las que se reducen los costes son:

el proveedor está especializado, sus trabajadores son más productivos, innovadores, tienen toda la tecnología

los costes fijos pasan a ser variables

el proveedor tiene economías de escala

El efecto de la subcontratación sobre la calidad resulta mas complicado de medir sobretodo porque la empresa no dispondrá de información adecuada sobre la calidad de un determinado proceso interno antes de llevar a cabo sus subcontratación.

flexibilidad: una empresa flexible será aquella en el que la velocidad y el coste de los ajustes a los shocks externos son inferiores a los de cualquier otros sistema alternativo. Resulta natural descentralizar la producción a empresas subcontratistas manteniendo el cliente una estructura productiva mas reducida, con menos costes fijos y trasladando parte del riesgo al proveedor.

- Aspectos negativos

costes de transacción: esta teoría subraya el problema de la utilización del mercado y resalta los beneficios de la integración y del uso de modos de control jerárquico para la asignación interna de recursos. Los costes de transacción del proceso de subcontratación son:

tiempo y dinero en buscar y seleccionar la empresa a subcontratar

especificación y negociación de un buen contrato y a su renegociación cada cierto tiempo

vigilar que el contrato se cumple

Criticas a esta teoría (Goshal y Moran) advierten sobre la tendencia de aplicar la teoría de costes de transacción. Los costes no deben ser la única razón por la que no vamos a subcontratar, sino que han de valorarse también los riesgos estratégicos que puede generar la subcontratación. La teoría de los costes no debe aplicarse de forma exclusiva al mercado, el problema del oportunismo puede surgir tanto dentro como fuera de las organizaciones. Hay mercados muy regulados donde hay poco oportunismo.

control: otro coste derivado de la subcontratación es la percepción de una cierta pérdida de control. Muchos directivos son partidarios de que la propiedad implica control, y al dejar que parte de los procesos se realicen en el exterior, la empresa principal puede perder la autoridad de su supervisión.

Pérdidas de destrezas críticas: existe el riesgo de que muchas empresas se conviertan en una especie de "caja vacía"

3.Implicaciones para la gestión de los recursos humanos.

Los aspectos relacionados con los RRHH involucrados en el proceso de subcontratación también generan costes y beneficios, hasta tal punto que podría comprometer el éxito de la relación de subcontratación.

Dejando de lado las implicaciones de reducción de plantilla en la subcontratación hay que tener en cuenta:

Relación laboral como activo estratégico: la integración de los trabajadores en la empresa constituye la piedra angular para alcanzar mayores niveles de competitividad. Es aconsejable establecer relaciones de L/P con los trabajadores internos para promover la contribución de estos y lograr mayor competitividad empresarial. Estas relaciones resultaran positivas porque los trabajadores asimilarán mas fácilmente las normas, serán mas innovadores...

Es preferible no recurrir a la subcontratación cuando las tareas a realizar:

impliquen una alta interdependencia con las actividades nucleares de la empresa

constituyan en sí mismas actividades esenciales para la estrategia empresarial

requieran sustanciales inversiones en capital humano específico a la empresa

sea necesario el manejo de información muy especializada

se desee fomentar actitudes cooperativas entre los trabajadores

fomentar la comunicación interna

promover una misma visión de conjunto en la empresa

Si a pesar de esto acudimos a la subcontratación habría que negociar dichas condiciones con la empresa subcontratada: siempre que establezca relaciones de estabilidad y permanencia con el proveedor la empresa principal podría exigir que éste le asigne un trabajador o grupo concreto

perspectiva psicosociológica: estar contratado por una empresa confiere al trabajador un sentimiento de pertenencia a la misma. Es mas probable que un empleado propio muestre lealtad ante la empresa que un empleado subcontratado. La presencia de estas distinciones hace que en los procesos de subcontratación se deban considerar aspectos relacionados con la equidad interna y con la motivación intrínseca.

Equidad interna: los empleados comparan la relación entre el input que aportan a su puesto de trabajo y el output que obtienen. El recurso a la subcontratación puede facilitar la legitimación de diferencias de trato entre trabajadores y la empresa principal y aquellos que son asignados por el proveedor. La subcontratación presenta ventajas como otorgarle a la empresa cliente flexibilidad suficiente para reducir la fuerza de trabajo cuando sea necesario

También permite que podamos plantear estructuras distintas de remuneración, tanto para las actividades estratégicas como las otras iguales subcontratadas.

La subcontratación otorga a la empresa cliente flexibilidad, permitiendo reducir la fuerza de trabajo cuando sea necesario sin que afecte a la moral del resto.

Motivación intrínseca: el trabajador de la empresa principal estará más motivado porqué: se invierte más en su formación que en la de los trabajadores subcontratados y si se les permite participar en las decisiones de la empresa. A pesar de esto el subcontratado también puede estar motivado y por tanto ser más productivo porque su trabajo es más variado, tienen menor duración y son menos rutinarias.

flexibilidad administrativa: hay determinadas consideraciones administrativas en las relaciones de subcontratación que son fuente de ganancias de eficiencia relativa.

no hay que formar, seleccionar a los trabajadores subcontratados, con lo que se reducen los costes para la empresa principal

no hay costes relacionados con las expectativas de costes salariales, futuras promociones o planes de carrera. Además la reducción de costes laborales contribuye al hecho de que la negociación salarial la realizan los trabajadores fijos, velando por sus intereses y dejando de lado a los subcontratados.

no hay costes derivados de los despidos

En ocasiones las empresas están sustituyendo las relaciones - 59 -laborales con un trabajador por la relación mercantil para poder tener todos estos beneficios.

Subcontratación vía empresas de trabajo temporal

Las ETT suponen una forma de subcontratación por medio de la cual la empresa suministra temporalmente trabajadores a otras empresas con el fin de satisfacer sus necesidades temporales de mano de obra. Este tipo de contratación ha ocasionado muchos debates sobre los altos índices de precariedad en comparación a otras formas de empleo:

los trabajadores de las ETT cobran salarios inferiores a los de los trabajadores regulares, además reciben menos prestaciones complementarias.

crea un riesgo e incertidumbre a los trabajadores sobre sus posibilidades de empleo y horas de trabajo. No sabe si trabajará en breve ni durante cuanto tiempo.

encuentran más dificultades para adquirir la formación y experiencia para desarrollar su carrera.

Subcontratación y reducción de tamaño

En un primer momento resulta complicado entender porqué una reducción en el número de empleados puede ayudar a la organización a concentrarse en sus competencias esenciales: la empresa seguirá acometiendo el mismo número de actividades productivas que anteriormente, aunque ahora lo haga con una plantilla más reducida. Por el contrario la subcontratación reduce el número de actividades intermedias y de apoyo, puesto que es más eficiente que sean desarrolladas por ellas. Mientras que la subcontratación se refiere al cambio de los límites de la organización que resultan de las decisiones de subcontratar actividades realizadas dentro de la organización, la reducción o (downsizing) tiene que ver con la reducción en el tamaño de la organización por medio de un gran número de bajas y despidos. Los efectos del downsizing son inmediatos y mucho más traumáticos que las reducciones de plantilla que suelen asociarse a las estrategias de subcontratación.

Resulta frecuente que la dirección de subcontratar presenta impactos sobre los niveles de empleo, sobre los salarios y sobre las condiciones de trabajo. El efecto más claro sobre los niveles de empleo es que en la mayoría de los casos, la subcontratación conduce a una reducción en las necesidades de plantilla para el desarrollo de aquellas funciones que se dejan de realizar en el interior de la organización.

Cada empresa resuelve los problemas del personal teniendo en cuenta una multitud de factores que inciden en la solución final a adoptar. Los efectos de la subcontratación sobre los trabajadores se pueden agrupar en las siguientes posibilidades:

participar en un proceso de recolocación

ser transferidos a la empresa proveedora

ser despedido

permanecer en la empresa cliente en el mismo o en distinto departamento

Transferencia de empleados

Ventajas

Las ventajas para la empresa cliente son básicamente de dos tipos:

Ventajas de tipo económico puesto que:

es menos caro que el despido

se mejora el clima de las organizaciones ante reducciones de plantilla

se reduce el riesgo de contenciosos que suelen acompañar a un clima laboral enrarecido

Ventajas desde el punto de vista social ya que:

es menos fuerte emocionalmente para los trabajadores

la incorporación en la nueva empresa puede ser percibido por los trabajadores como una oportunidad de mejorar su carrera profesional

TEMA 1: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

El nuevo modelo de dirección de los RRHH: dirección estratégica

Desde siempre ha sido necesario gestionar a las personas para que las organizaciones funcionen: contratar nuevo personal, adaptar sus competencias al trabajo, etc.

Una buena gestión de RRHH puede constituir una ventaja competitiva para la empresa. Estudios empíricos demuestran que las inversiones realizadas en mejorar la gestión de las personas pueden favorecer a los beneficios empresariales. La gestión de los RRHH es una tarea de todos para todos: directores de personal, asalariados, representantes de los trabajadores y director general.

Evolución histórica

Inicios relacionados con las escuelas clásicas de la organización: Taylor y Farol

lógica administrativa y principios racionalistas

la contratación se efectúa para cumplir funciones concretas y estandarizadas

no hay negociación colectiva, sólo individual

la motivación del asalariado es sólo económica

supervisión directa

La emergencia del derecho social y su institucionalización

presiones de sindicatos y regulaciones del gobierno: dº social

el dº social permite equilibrio de poderes, democracia

aparecen los convenios colectivos

El enfoque psico-social (Mayo, McGregor)

estudian al hombre en su funcionamiento informal, con sus necesidades emocionales y sociales

el hombre reacciona según como se le gestiona

La función de RRHH ha pasado en muchas empresas de ser una función administrativa a convertirse en una función estratégica que desempeña un papel importante en las decisiones clave de la empresa. A pesar de esto todavía existen muchas empresas que prestan escasa atención a los RRHH. Son empresas que a la menor dificultad reducen sus gastos en formación o despiden a parte de su personal. Estas empresas difícilmente sobrevivirán a las nuevas circunstancias caracterizadas por entornos cambiantes competitivos e innovadores. Alguno de estos factores han ayudado a generar esta corriente de pensamiento.

modelos de excelencia: los estudios sobre empresas excelentes reflejan la importancia que le otorgan a los empleados.

Evidencia empírica: demuestra el impacto de una buena gestión de recursos humanos sobre los resultados económicos de la empresa.

Cambios de la fuerza laboral: gracias al incremento del nivel educativo y al aumento de la población con educación superior, la fuerza de trabajo está más formada y tiene mayor control sobre su trabajo.

Cambios en la naturaleza del trabajo: los cambios tecnológicos y el desarrollo de los sistemas de información han dado lugar a puestos más flexibles y de mayor cualificación.

Internalización y el incremento de la competencia: que obliga a las empresas a ser más eficientes.

Todos estos factores indican la necesidad de tener en cuenta temas relativos al personal desde una perspectiva más proactiva y estratégica.

A esta perspectiva se le denomina "modelo de RRHH" y viene definida por una serie de principios. Principios de la dirección estratégica:

Énfasis en la importancia de los recursos humanos: porque son una fuente de ventaja competitiva.

Perspectiva a largo plazo: el objetivo de la dirección es maximizar su contribución a la organización y no minimizar sus costes, como reducir los costes de formación.

Papel crítico de los directivos de línea: los RRHH son responsabilidad de todos los directivos y no sólo de los de RRHH.

Conexión con la eficiencia organizativa: debe incrementar el valor económico de la empresa.

Diseño estratégico de las políticas de RRHH:

-alineamiento: deben adaptarse a la organización

-consistencia: deben complementarse entre sí.

La definición clásica de la dirección de personal " como la función que se ocupa de regular la relación de empleo en las organizaciones" resulta insuficiente dado que no acentúa la perspectiva macro u organizativa, que constituye la piedra angular del nuevo enfoque. Actualmente la función de la dirección de los RRHH se define como aquella que se ocupa de cómo dirigir a los empleados de la organización para que alcancen sus objetivos. Los directores de personal deben desempeñar los siguientes papeles:

-administrador: gestión operativa

-experto: aconseja pero no forma parte del equipo directivo

-socio estratégico: papel clave en la determinación de la estrategia.

La dirección de personal se centra además en la forma en que las empresas pueden desarrollar prácticas de RRHH, comenzando con las que regulan el flujo de entrada de los empleados ( reclutamiento, selección), siguiendo con las que establecen la relación laboral ( formación, recompensas) y concluyendo con las que delimitan el fin de la relación (despidos).

Los RRHH dentro del conjunto de recursos de la empresa

Sólo una minoría de empresas está de acuerdo con que mantener RRHH es más importante que mantener otros recursos en la empresa. Esta escasez de importancia se debe a dos cuestiones:

No todas las ventajas competitivas residen en los recursos humanos.

Por la incapacidad de explicar en términos económicos el valor y el papel que desempeñan los RRHH.

Hay diversos planteamientos económicos para entender los procesos por los que la empresa obtiene una ventaja económica sostenible. Uno de estos planteamientos ha sido la teoría del recurso que define los recursos como activos vinculados a la empresa, tanto tangibles como intangibles que contribuyen a la producción de bienes y servicios para satisfacer necesidades humanas. Destacan los recursos físicos, financieros, organizativos, humanos...

Para que los recursos puedan generar ventaja competitiva tienen que ser valiosos, únicos o escasos, difíciles de imitar e insustituibles. La dificultad de imitar es el factor clave. Teniendo en cuenta esto podemos diferenciar distintos tipos de recursos:

propiedad: están protegidos por derechos de propiedad intelectual o industrial o por contratos legalmente establecidos.

conocimiento: son difíciles de imitar también debido a las barreras de conocimiento, las empresas no saben bien que imitan (habilidades técnicas)

A su vez estos dos tipos de recursos pueden ser: discretos o sistémicos.

Discretos: poseen valor por sí solos independientemente de su contexto organizativo (pozo de petróleo)

Sistémicos: son valiosos por formar parte de un sistema (las tiendas Zara son recursos sistémicos porque buena parte de su valor se deriva de la marca y de las economías de estandarización y promoción)

Combinando el carácter discreto o sistémico con la dificultad de imitación tenemos cuatro tipos de recursos:

Discretos de propiedad: son derechos de propiedad que dan a las organizaciones control sobre patentes, inputs valiosos, etc.

Sistémicos de propiedad: son valiosos porque pertenecen a un sistema cuya sinergia es difícil de imitar por ejemplo las cadenas de tiendas.

Discretos de conocimiento: su valor se deriva de la incertidumbre de su imitabilidad.

Sistémicos de conocimiento: habilidad de complementar distintos tipos de habilidades.

De esto se deriva que no todas las fuentes de ventaja competitiva se basan en RRHH, a pesar de que sean éstos en el fondo los que han conseguido los recursos para lograr la ventaja. Estos recursos que logran la ventaja competitiva son los de propiedad. Por el contrario los recursos de conocimiento se basan en los empleados que poseen las habilidades necesarias para lograr la ventaja.

Recursos humanos y entorno empresarial

El valor de los recursos no depende sólo de sus características sino también del contexto o entorno en que se desenvuelva la organización. Miller y Shansie hicieron un análisis sobre la industria de Hollywood y distinguieron dos periodos:

-1936-1950: periodo de estabilidad, los recursos clave son las estrellas de cine y los cines. Ambos son recursos de propiedad pero los primeros son de carácter discreto (son valiosos aunque cambiaran de compañía) y los segundos son de carácter sistémico (tienen valor en la medida en que pertenecían a una red)

- 1951-1995: periodo de incertidumbre por aparecer la televisión. Los recursos clave son los guiones, habilidades de coordinación de personal en proyectos temporales. Ambos son recursos de conocimiento. Los guiones y guionistas son discretos mientras que las habilidades de coordinación son de tipo sistémico.

Se analizó el impacto de esos recursos en los indicadores económicos de esas compañías y se llegó a las siguientes conclusiones:

los recursos de propiedad ( estrellas y cines) contribuyeron a los beneficios en el periodo de estabilidad pero no en el de incertidumbre.

Los recursos de conocimiento contribuyeron a los buenos resultados económicos en el periodo de incertidumbre pero no en el de estabilidad.

En entornos estables y predecibles los recursos de propiedad son muy valiosos, pero cuando el entorno se vuelve incierto pueden fácilmente devaluarse. Por el contrario los recursos de conocimiento son valiosos en periodos de cambio o incertidumbre.

Los recursos de conocimiento facilitan la adaptación y no tienen porqué volverse obsoletos ya que el aprendizaje permite la actualización. En la actualidad el entorno suele ser incierto por lo que predominan los recursos de conocimiento. Pero también hay algunos sectores como el de la minería que al ser entornos estables los recursos clave son los de propiedad.

Los recursos humanos sustentan los recursos de conocimiento, ahora bien, unos buenos recursos humanos pero mal dirigidos y gestionados producirán pobres resultados. Esto es así porque las personas por muy valiosas, escasas o difíciles de imitar que sean pueden irse a otra empresa, rechazar la autoridad de la empresa o estar poco motivadas. La gestión de las personas es esencial para que logren los objetivos de la empresa, deberán estar motivados, satisfechos...

El papel de la dirección de RRHH

Hay directores generales que atribuyen a la dirección de personal tareas administrativas, otros el papel de asesores y otros el de alta dirección. El objetivo clave de la función de RRHH es la de participar en la formulación e implantación de la estrategia de negocio de la empresa, pero también debe cumplir con determinadas responsabilidades administrativas o técnicas fundamentales.

Según Ulrico la función de los recursos humanos debe llevarse a cabo a través de cuatro facetas interrelacionadas. Este departamento debe:

Gestionar algunos procesos básicos como la selección, reclutamiento, formación retribución..

Conciliar los objetivos de negocio con las necesidades e intereses de los trabajadores manteniendo un canal de comunicación con los empleados.

Desempeñar un papel estratégico involucrándose con el resto de la alta dirección

Liderar los procesos de cambio que afectan a las personas.

Estas cuatro facetas están interrelacionadas

a la izquierda; facetas más técnicas, más próximas al sistema como participar en la formulación y desarrollo de la estrategia.

A la derecha; faceta más humana donde incluimos desde conocer y defender los intereses hasta gestionar los cambios organizativos que pueden tener mayor impacto humano.

Abajo; enfoque operativo que hace referencia al funcionamiento actual de la organización

Arriba; enfoque estratégico que contribuye a la flexibilidad y al cambio de cara al futuro.

En España las funciones más importantes parecen ser la dos y la cuatro.

Según Ulrich la dirección de recursos humanos realiza seis actividades fundamentales:

Arquitectura: todo empieza con un diagnóstico de necesidades ¿ tenemos la organización adecuada para los objetivos estratégicos que perseguimos? ¿ qué competencias son necesarias? De acuerdo con esto el departamento de recursos humanos debe ser capaz de crear un plano maestro con la organización ideal.

Construcción de RRHH: para que el plano aporte valor hay que materializarlo en prácticas concretas. Estas prácticas tienen que ver con las competencias de los empleados (selección, incentivos...)

Facilitación: para cambiar prácticas existentes e implementar otras, el director de RRHH tiene que desempeñar un papel liderando ciertos cambios.

Conciencia de la organización: en ocasiones la gestión de recursos toca cuestiones relacionadas con la ética de la organización como la discriminación o el cuidado del medio ambiente. Estas cuestiones son competencia del director de RRHH.

Coach: también tiene el papel de asesorar a la alta dirección.

Liderazgo: es el líder de un equipo, debe articular la visión del departamento.

TEMA 2: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y RENDIMIENTO

Conceptualización

Dado el incremento de competitividad las empresas deben buscar y utilizar todos los recursos posibles para conseguir una ventaja competitiva. Uno de los recursos más importantes son los humanos y esto ha dado lugar a la dirección estratégica de RRHH, que se define como la forma de dirigir a los empleados (seleccionarlos, formarlos..) para que la organización alcance sus objetivos.

La Dirección Estratégica de los RRHH implica dos aspectos:

la relación de las prácticas de los RRHH con la postura estratégica de la empresa: alineamiento

la coordinación o congruencia entre las distintas prácticas de RRHH: consistencia.

Los elementos que integran la dirección estratégica de recursos humanos son:

gestión de los RRHH

estrategia empresarial

organización empresarial

La dirección estratégica de RRHH supone que: la estrategia de la empresa es el mayor condicionante de la estrategia de RRHH, que esta relación depende a su vez de las características del entorno así como de las condiciones internas de la organización, no existe ninguna estrategia de RRHH efectiva en todos los casos y por último que una estrategia es más efectiva cuando está alineada con el escenario en el que se va a desplegar que cuando no lo está.

La dirección estratégica de RRHH es preactiva. El área de RRHH debe ser considerada tanto en la formulación como la implantación de la estrategia, quedando totalmente integrada en el proceso de planificación estratégica a nivel corporativo.

Los RRHH y el rendimiento organizativo: el enfoque universalista y contingente

Uno de los objetivos más importantes es el rendimiento organizativo.

Existen dos perspectivas en principio contrapuestas, sobre la relación entre políticas de RRHH y rendimiento organizativo. El enfoque universalista afirma que hay un conjunto de "mejores prácticas" que producen buenos resultados. El enfoque contingente por otro lado dice que la eficiencia de las prácticas de RRHH está en función de su ajuste externo a las circunstancias y de su nivel de ajuste interno.

El enfoque universalista se centra en los principios de formación, salario por rendimiento, selección...El efecto de estos principios sobre el rendimiento empresarial puede ser universal. Resalta la importancia de los recursos humanos. Pero lejos de una solución universal existen múltiples factores que condicionan lo que se ha de hacer en cada caso. El enfoque universal y el contingente operan en niveles distintos de análisis. El primero establece una visión general en la gestión de personas, el segundo se centra en los detalles.

Enfoque universalista o mejores prácticas

Algunos directivos utilizan recetas, que dicen ser universalmente aplicables a sus empresas para implementar una buena gestión de recursos humanos ( benchmarking: detectar formas específicas de gestión que merezcan ser imitadas)

Atendiendo a múltiples estudios académicos nos damos cuenta del impacto positivo de ciertas prácticas de recursos humanos en los resultados empresariales. Destacan el trabajo en equipo, uso de incentivos, reclutamiento selectivo...Recientemente se ha descubierto que el efecto conjunto de esas prácticas tiene mayor influencia que el de cada una de ellas por separado, existen efectos sinérgicos. En ocasiones la implantación de alguna de esas prácticas con independencia del resto puede ser contraproducente. Por ejemplo formar más a los empleados no tendrá mucho impacto si los salarios son bajos, porque los empleados ahora más formados se irán a la competencia.

Es evidente que la manera de dirigir a los empleados tiene una influencia significativa en el rendimiento económico de la empresa, porque la función de recursos humanos crea valor. A pesar de todos estos estudios las empresas les prestan escasa atención y cuando necesitan recortar gastos lo primero que hacen es recortarlos del personal como formación, bajar los salarios...

Pfeffer explica la contradicción entre evidencia empírica y práctica empresarial:

las presiones del día a día, lo inmediato tiene más preferencia que el largo plazo. El empresario agota sus fuerzas en el día a día y no presta atención al futuro.

evaluaciones de acuerdo con el corto plazo, a los empresarios se les evalúa con un horizonte temporal de un año por lo que tienden a tomar decisiones a corto plazo sin tener en cuenta el futuro.

presiones del mercado de capitales para que las empresas tengan rápidamente resultados.

carreras típicas directivas, si los directivos quieren marchar rápidamente a otras empresas necesitan tener beneficios rápidamente.

la formación típica de la alta dirección, los recursos humanos suelen tener poco peso.

Según este autor la empresa ha de superar esto, se ha de atrever a ser diferente para obtener beneficio a partir de las personas. Pero el enfoque universalista ha sido objeto de muchas críticas. Alguna de ellas son:

no hay acuerdo sobre cuáles son las mejores prácticas, no hay una única clasificación sobre las mejores prácticas, cada autor emplea una clasificación distinta.

existe un posible problema de causalidad inversa, el enfoque universalista asume que las mejores prácticas de RRHH causan buenos resultados económicos. Pero ¿no podría ser qué los buenos resultados conduzcan a la implantación de buenas prácticas?

las recomendaciones son demasiado genéricas. Por ejemplo las recompensas en función del rendimiento puede que en unas empresas de resultado pero en otras no.

2.2.El enfoque contingente

No hay una única forma óptima de organizar sino que existen múltiples formas dependiendo del contexto de la organización. En materia de personal siempre existen procesos alternativos. Alguna de estas alternativas puede ser:

para cubrir una vacante (reclutamiento interno o externo)

someter a los empleados a largos o cortos periodos de prueba

para motivar se puede dar una retribución en función de la productividad del equipo o del individuo

Según este enfoque ninguna de estas opciones es superior o mejor a la alternativa. Cualquiera puede ser eficiente en la medida en que:

% se ajuste a los factores críticos de contingencia (se mantenga el alineamiento o ajuste externo)

% se complete con las otras (ajuste interno)

El alineamiento o ajuste externo

La estrategia se considera el elemento esencial del contexto organizativo. Porter dice que las empresas han de seguir dos estrategias básicas dependiendo cuales sean sus objetivos.

Liderazgo en costes: defiende que si una empresa quiere obtener una ventaja competitiva mediante costes más reducidos, el sistema de recursos humanos ha de incluir entre sus prácticas la formación específica, descripción explícita del puesto, énfasis en la retribución basada en el puesto, evaluación del rendimiento, etc.

Diferenciación: en cambio si lo que quiere es obtener un producto que se perciba como de calidad, se ha de potenciar la innovación, la flexibilidad, planificar mejor el trabajo, reclutar personal más cualificado, etc.

Esto pone de manifiesto que las distintas estrategias requieren una distinta gestión de personal.

Miles y Snow distinguen dos tipos de empresas en función de la estrategia que lleven a cabo.

Empresas defensoras: en ellas predomina el control, descripción explícita del puesto, contratación interna, dependencia del superior, formación individual, sueldos fijos...

Empresas exploradoras: contratación externa, formación interdisciplinar, retribución en función de la contribución del individuo...

Sin embargo Baron y Kreps señalan que la estrategia es un elemento más del contexto organizativo, junto a esta existen cuatro factores críticos de contingencia que son:

Tecnología y la organización del trabajo: por ejemplo ¿en que medida los factores externos que están fuera del control de los empleados influyen en su rendimiento laboral?

Entorno social, político y económico: ¿cuál es la actitud ante la jerarquía?

Cultura organizativa: ¿se ofrecen puestos o carreras?

Demografía de la fuerza de trabajo: ¿cuál es la edad media de la plantilla?

Estrategia: ¿cómo se va a lograr la ventaja competitiva?

La consistencia interna entre las prácticas

El alineamiento es condición necesaria pero no suficiente para que las prácticas de RRHH produzcan buenos resultados. Otra condición necesaria es que sean consistentes entre sí. La consistencia es importante por dos razones:

para enviar un mensaje claro a los empleados del comportamiento que se espera de ellos. (claridad)

para que unas prácticas refuercen a otras (refuerzo mutuo)

No hay un único conjunto de prácticas consistentes. Las organizaciones más creativas son aquellas que diseñan prácticas que se complementan bien y permiten anticipar a los empleados lo que puede esperarse de ellos.

Hay dos modelos destacados para conseguir la consistencia:

Sistema de mercado: existen sectores con resultados muy variables (la hostelería) o cuando el éxito está más en función de la contribución individual que del esfuerzo del grupo. El objetivo de este sistema es maximizar el rendimiento individual. La carrera profesional es a corto plazo con un sistema no fijo de entradas y salidas (se recluta al empleado cuando se le necesita). Se selecciona a personas con éxito probado y en función de determinadas cualificaciones técnicas. La selección tiene más importancia que la formación. Dado que es un trabajo de naturaleza individual se recompensa por los resultados individuales. La evaluación es recíproca, la empresa está continuamente evaluando al empleado y éste hace lo mismo. A los trabajadores se les da mucha autonomía para la toma de decisiones. En este sistema la organización tiene la ventaja de la flexibilidad pero la desventaja de la incertidumbre.

Sistema de alto compromiso: ha predominado durante muchos años en organizaciones con múltiples niveles jerárquicos y reglas que regulan el comportamiento. Este sistema tiene como objetivo que el empleado se considere un asociado para que se esfuerce por la organización y que sean flexibles e innovadores. La carrera profesional es a corto plazo, son frecuentes la rotación de puestos y el trabajo en equipos. La selección es muy cuidadosa (los trabajadores pasan por una larga etapa de tests y entrevistas), la adaptabilidad es el criterio esencial de selección. La formación no es sólo en capacidades técnicas sino amplia e interfuncional. En cuanto a la compensaciones ha optado por el salario por capacidades, los trabajadores cobran según el número de tareas o habilidades que controlen. La evaluación no tiene sólo como objetivo el control sino también obtener información del desarrollo para ayudar a mejorar el rendimiento del trabajador. La información se dispersa tanto de arriba abajo como en sentido inverso o lateral para que todos comuniquen sus opiniones. Se minimizan las diferencias de estatus entre los distintos niveles.

Las prácticas de recursos humano según el tipo de empleado

Del mismo modo que no existen unas mejores prácticas para todas las empresas tampoco hay un único conjunto de mejores prácticas para todos los empleados dentro de una misma empresa. Mientras que unos trabajadores realizan tareas nucleares o críticas otros realizan tareas de naturaleza más periférica. Con los primeros se suele optar por ligarlos a la organización en una relación estable de empleo (internalizarlos), mientras que con los segundos la opción más extendida es subcontratarlos.

La internalización da a la empresa mayor estabilidad favoreciendo una mejor coordinación y control. En ocasiones las propias tareas nucleares tienen ciertas características que convierten la internalización en una opción más eficiente que la subcontratación porque estas tareas requieren más compromiso, producen resultados en el largo plazo, estás sujetos a cambios, requieren personal específico..

Cuando las tareas son más periféricas bien porque sólo e realizan cada cierto tiempo o porque no contribuyen de manera esencial a su ventaja competitiva existe un incentivo para subcontratarlas. Se pierde compromiso pero permite reducir costes fijos y administrativos. Además las empresas subcontratadas especializadas pueden gestionar más eficazmente a sus trabajadores. También permiten adecuar el tamaño de la plantilla a las necesidades del mercado.

Los trabajadores no sólo difieren en el valor de su capital humano, sino también en su escasez. Hay empleados cuyas habilidades abundan o se pueden contratar en el mercado, en cambio hay otras muy escasas como las habilidades específicas que pueden adquirirse trabajando en la propia organización. Atendiendo a dos dimensiones del capital humano: valor y escasez distinguimos cuatro modos de empleo.

Desarrollo interno: tiene lugar cuando el capital humano es escaso y valioso. Constituye el conjunto de empleados nucleares (aquellos donde recaen las habilidades críticas que la empresa debe tener para ser rentable). Puesto que las habilidades específicas no son transferibles la probabilidad de perder el capital humano es menor. Es un sistema de alto compromiso donde la empresa invierte en el empleado y éste en la empresa.

Adquisición: los empleados son valiosos pero fáciles de obtener en el mercado. Sus conocimientos son fácilmente aplicables en otras empresas, por lo que no invierten en su formación. Estos trabajadores tienen mayor compromiso con su carrera que con la organización. (por ej informático de internet). El sistema de mercado es el que mejor se adapta a este tipo de empleados.

Alianzas: tiene un capital que requiere tiempo cultivar, es escaso pero no crea suficiente valor como para internalizar la relación. Este modo de empleo se define como una alianza, ambas partes contribuyen a un resultado compartido, se comparte información y confianza.

Contratación: los trabajadores con un tipo de capital que no es escaso ni valioso poseen unas habilidades que pueden contratarse fácilmente en el mercado (por ej en una ETT). Se basa en el intercambio económico a c/p. Se le indica el trabajo que ha de realizar, como la ha de realizar y los resultados esperados. No se espera de ellos una involucración que vaya más allá de la realización de su tarea. El personal de recursos humanos se encarga de garantizar su trabajo.

En definitiva como hay diferentes prácticas según el contexto organizativo también hay diferentes prácticas de recursos humanos para distintos grupos de empleados.

TEMA 3: ANÁLISIS FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIA DE RRHH

1.El proceso de desarrollo estratégico de los recursos humanos

Los objetivos y estrategias de la organización se formulan dentro del marco que establece la misión/visión de la compañía, una vez realizado el análisis del entorno y el análisis interno y bajo la influencia de la cultura organizacional, sí como los principales grupos de interés. Así los objetivos y estrategias entran como principal input y referente de los objetivos y estrategias de RRHH. Establecidos los objetivos y estrategias de RRHH hay que implantar la estrategia atendiendo a la consecución de los objetivos funcionales. La implantación se corresponderá con el desarrollo de diferentes planes de actuación de RH. En ocasiones la implantación de esta estrategia puede demandar una modificación de los ámbitos de toma de decisión, por ejemplo favoreciendo la descentralización de algunas decisiones. La implantación también estará asociada a la habilitación de presupuestos para su puesta en marcha y también a cambios culturales. Puesta en marcha las distintas actividades de gestión, la dirección de RH ha de establecer el nivel de cumplimiento de los planes.

2.Análisis del entorno desde la perspectiva estratégica de los RRHH

El entorno debe ser también analizado por la función de dirección de personas porqué:

-Las prácticas de RRHH están asociadas a la estrategia y al diseño organizativo, los cuales están basados en el entorno. Por lo tanto es necesario conocer el entorno para plantear las estrategias de RRHH.

-Debe facilitar que las personas se adapten a los cambios del entorno. Debe haber una coherencia interna entre la estructura humana de la organización y el diseño organizativo y el entorno.

Por consiguiente dentro de las tareas de un directivo con responsabilidad estratégica está la de identificar aquellas que sean de importancia para su organización, evaluar las repercusiones y diseñar posibles respuestas. Debe preguntarse qué va a suceder con el entorno de la empresa y como vana afectar los cambios. Para dotar a la organización de los conocimientos, capacidades y actitudes que va a necesitar para conseguir una mayor competitividad, debe valerse de las oportunidades que se le presentan y evitar las amenazas.

2.1. Entorno económico

Las variaciones en las condiciones del entorno económico afectan a las decisiones directivas ya que son un recurso básico para las empresas. Alguno de los factores cuya variación puede afectar en la gestión de recursos humanos son:

evolución del coste de la vida: el coste que supone vivir en determinadas naciones o áreas geográficas condiciona determinadas actuaciones de RRHH como retribuciones, promociones, traslados, localizaciones de las empresas...)

crecimiento económico esperado: la información que se obtiene de los índices económicos sirven para situarnos en el momento del ciclo de la actividad en la que se está. Conociendo esto sabremos si podemos contratar a más personal, si se han de disminuir los gastos, etc.)

otras empresas hacen referencia a si hace falta dotar a la empresa de un nivel necesario de flexibilidad para afrontar con éxito los cambios que se avecinan para ello deben anticiparse a esos cambios y dotarse de capacidades para el futuro.

Entorno tecnológico

La tecnología es uno de los factores del entorno que más rápidamente está cambiando. Esta aceleración en su evolución y el hecho de que es un elemento muy importante para conseguir una ventaja competitiva hace que sea objeto de un especial interés para la dirección. Los principales factores que tiene en cuenta son entre otros; las nuevas tecnologías de proceso, de producto, de gestión y las nuevas TIC que puedan afectar a la empresa. Analizando estos factores la empresa debe ser capaz de desarrollar competencias para el futuro, facilitar el establecimiento de nuevos sistemas de organización en el trabajo e incorporar nuevas tecnologías en la gestión der..

Entorno sociocultural

El análisis de este sector estudia las personas que no pertenecen a la organización pero que son susceptibles de convertirse en recursos humanos de la misma. Este análisis puede realizarse desde dos enfoques:

Mercado laboral: los principales factores a considerar son; los cambios demográficos, la tasa de desempleo, oferta educativa y los trabajadores de las empresas del entorno. La información que nos proporcionan estos factores contribuye a mejorar el reclutamiento, la selección, ayuda a decidir si se opta por fabricar capacidades o comprarlas, mejorar la eficiencia al adoptar prácticas observadas en otras empresas. También ayuda a incrementar la competitividad externa mediante políticas retributivas adecuadas.

Valores culturales: el comportamiento de las personas está determinado por los valores que tienen interiorizados. Estos valores si se comparten y se trasmiten se convierten en valores culturales o sociales. El análisis de los valores debe contribuir a construir una organización que a cambio de su colaboración ofrezca a las personas que trabajan en ella lo que más valoran (desarrollo profesional, seguridad, iniciativa...)

Por otro lado el conocimiento de los valores culturales del mercado laboral puede impulsarle a acometer estrategias generales nuevas que aprovechen el potencial nuevo de esos valores, por ejemplo cambios en la organización de la empresa, apertura a nuevas formas de negocio...

Entorno político-legal

Se consideran los factores, centros de decisión o grupos de poder que a pesar de que desarrollan actividades diferentes a las empresas, se ven afectados en la consecución de sus intereses por ésta. También pueden afectar a las decisiones que la empresa tome sobre sus recursos humanos a través de leyes, convenios, normativas, etc. Alguno de estos factores son: gobiernos, sindicatos, patronales...) El estudio de estos factores puede ayudar a la empresa a desarrollar su política social dentro del marco que establece la ley y a anticipar respuestas y actuaciones ante cambios políticos futuros.

El análisis interno de los recursos humanos

El análisis interno de los RRHH de la empresa se plantea fundamentalmente en cuatro áreas de análisis.

factores de contexto interno: son factores propios de la empresa, los principales son: factores económico-financieros ( beneficios, gastos de personal), marketing(gama de productos existentes), investigación y desarrollo(medios humanos para el I+D), tecnológicos y políticos como grupos de poder en la empresa.

prácticas de RRHH: las principales prácticas son las de reclutamiento de personal, selección, formación, motivación, gestión de carreras, etc.

Análisis de la cultura organizativa

Análisis de los RRHH: hay que analizar el grupo humano actual que conforma la empresa, se ha de estudiar desde varios puntos de vista:

análisis demográfico: distribución de las personas de la empresa por áreas, tipos de empleo, edades, sexos, antigüedad, etc.

análisis de las competencias: las competencias representan el saber hacer de la empresa es necesario detectar cuál de ellas van a proporcionar una ventaja competitiva a la empresa. Dada su importancia es necesario hacer una gestión de competencias. Las competencias son características subyacentes en una persona que están relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Hay que distinguir las competencias:

% diferenciadoras: distinguen a un trabajador con actuación superior de otro con actuación mediana.

% esenciales: necesarias para lograr una actuación media o mínima.

análisis coste y productividad: se emplean dos ratios;

coste medio por empleado = gasto/nº empleados

ingresos por empleado = ventas/nº empleados

- actitudes y satisfacción del personal: esta información no es

fácil de obtener por ello empleamos dos tipos de indicadores:

-Indirectos; absentismo = horas no trab/horas trab

-Directos; encuestas de clima laboral, entrevistas...

Formulación de objetivos y estrategias de RRHH

Los objetivos y estrategias de RRHH definen la situación deseada de RRHH a la que se quiere llegar en un plazo determinado teniendo en cuenta:

los objetivos estratégicos organizativos, determinan el marco de actuación del área de RRHH

los objetivos funcionales

las necesidades del entorno

la situación interna de los RRHH

Implantación de la estrategia de RRHH

La implantación de la estrategia engloba un conjunto de actuaciones que a lo largo de la vigencia del plan estratégico , se van a ir desarrollando en el contexto definido anualmente a través de los planes de gestión.

Las cuestiones que ocuparán al directivo de RRHH en la fase de implantación de la estrategia serán:

Establecer de manera consensuada con el resto de directivos funcionales y generales los objetivos de recursos humanos en el año x

definir actuaciones prioritarias para el año x

conseguir y gestionar los recursos humanos ( humanos y materiales), capacidades y actitudes presenciados en el año x

establecimiento de responsabilidades en la implantación (centralización vs descentralización)

comunicación e implicación del personal responsabilizado de la implantación de la estrategia de RRHH)

definir y alimentar los indicadores que se utilizarán posteriormente en el control de la gestión efectuada.

TEMA 4: EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RRHH

1.Introducción

La empresa reconoce el valor estratégico de sus recursos humanos ya que el capital humano es un factor crítico para el éxito de las empresas. Esta concepción está dando lugar a un cambio en la dirección de RRHH. Ahora ya no basta con cubrir las necesidades de personal con rapidez formar eficientemente y retribuir. Ahora además se espera que diseñen sistemas integrados para que consigan desarrollar las competencias necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Con esta nueva perspectiva el dinero destinado a RRHH deja de ser considerado como un gasto y se convierte en una inversión.

Según la perspectiva tradicional la función de recursos humanos es u proceso administrativo cuyo objetivo es minimizar el coste de personal por lo que puede ser analizada mediante ratios de costes y eficiencia.

La nueva perspectiva considera que la gestión de RRHH es una herramienta de dirección en lugar de un proceso administrativo. La orientación del c/p de la perspectiva tradicional es sustituida por una visión a l/p centrada en maximizar la rentabilidad. Los medios de evaluación más utilizados son los que intentan estimar la contribución de RRHH al desarrollo de capacidades estratégicas.

2. La auditoría estratégica de la función de RRHH

La auditoría permite la evaluación y el control. Hay varios tipos de auditorías:

- Laboral: referida a los puestos y condiciones de trabajo, nivel de cumplimiento y productividad.

- Social: intereses de los trabajadores, valoración, reconocimiento, responsabilidad de las empresa...

- Estratégica de RRHH: es el examen objetivo fundamentado en la política y estructura de la empresa a nivel global o por departamentos, cuya base es el factor humano y en el que se analiza la situación social de la empresa.

La auditoría estratégica de RRHH es el diagnóstico sobre el factor humano de la organización que permite:

a) controlar y evaluar la coherencia de las actuaciones entre sí y de las acciones con los objetivos estratégicos

b) establecer estrategias, políticas y objetivos dentro del marco de gestión social.

c) mejorar los resultados de la empresa

Para ello se precisa información precisa de la realidad, frecuencia en el tiempo y circuitos de información concretos.

3. Ventajas y dificultades de la evaluación

El proceso de evaluación es de especial interés por varios motivos:

VENTAJAS

Permite comprobar en que medida un programa de RRHH implementado ha alcanzado los objetivos previstos.

Permite obtener la información necesaria para comparar los distintos programas y para tomar decisiones en torno a las alternativas que se pueden estar considerando.

Proporciona información para controlar que los programas operan de manera continuada y eficiente respondiendo a las necesidades estratégicas de la organización.

Ayuda a anticipar problemas futuros para poder iniciar actuaciones cuanto antes.

Proporciona información al resto de la organización sobre la importancia de los programas y facilita la involucración de los directivos intermedios.

Toma decisiones más eficaces y eficientes.

Dirige la inversión de dinero hacia las intervenciones que tienen mayor probabilidad de incidir sobre los resultados.

Consolida la posición del departamento de RRHH.

DIFICULTADES

Se puede hacer hincapié en la eficiencia (costes) o en la eficacia (flexibilidad)

¿se deberían medir los procesos o los resultados? Ambos.

¿qué indicadores?

La información puede llevar a buscar culpables, puede ser una amenaza para el personal, utilizarse con intereses propios.

4. Métodos para la evaluación de los RRHH

Existen varios procedimientos para evaluar la eficacia de un sistema de RRHH. Estos tres enfoques son:

Uso de indicadores clave: enfoque más tradicional que mide las actividades y costes relacionados con la función de recursos humanos. Reflejan las actividades principales del departamento como costes de formación, tiempo medio para cubrir una vacante o número de accidentes laborales. Estos indicadores ofrecen una manera rápida y sencilla de analizar el estado global del sistema de RRHH. Al ser datos objetivos permite comparaciones con otros del mismo sector. También permiten hacer comparaciones internas entre departamentos o grupos de empleados. Pero estos indicadores también tienen sus limitaciones, la información que proporciona debe ser interpretada cuidadosamente porque los datos no explican las causas de los cambios, además prestan excesiva atención a lo cuantitativo.

Análisis de costes, beneficios y utilidad: hay muchos procedimientos para estimar los costes y beneficios de las inversiones de RRHH. Entre ellos se encuentra:

cálculo de costes: método que asigna costes a determinados patrones de comportamiento de los empleados, por ejemplo estimación del ahorro en dinero que se puede conseguir mediante una reducción en la tasa de rotación del personal. Pero la limitación de este método es que presta demasiada atención a la reducción de costes y no al descubrimiento del valor que puede aportar la gestión de RRHH al ayudar a conseguir objetivos estratégicos.

Contabilidad de RRHH: incluye la contribución económica de los empleados en el balance de la organización. Los balances hoy en día no ofrecen información suficiente porque no incluyen información sobre los activos intangibles como el capital humano. Existen distintas maneras para incluir a las "personas" en la contabilidad de la empresa, por ejemplo en lugar de tratar a las personas como costes tratarlas como una inversión de igual modo que el resto de tipos de capital.

Análisis de utilidad: procedimiento que permite traducir el valor del impacto de los programas de RRHH a términos económicos. La dificultad consiste en desarrollar una medida del rendimiento laboral a términos monetarios.

Utilidad multiatributo: se desarrolló para evaluar los programas de RRHH no sólo centrándose en el rendimiento laboral sino también en el incremente de conocimientos, nivel de satisfacción, etc. Tienen la desventaja de ser complejos y subjetivos.

Modelos de causalidad: existen muchos estudios que demuestran el impacto positivo de las prácticas de recursos humanos, pero estas investigaciones no identifican los procesos mediadores de causalidad, porque una cosa es saber que determinadas prácticas pueden ayudar a obtener mejores resultados y otra es entender en mecanismo por el que una práctica concreta llega a incidir en los resultados. Para evaluar los RRHH hay que explicar cómo las prácticas pueden influir en unas variables intermedias (actitudes, comportamientos y procesos) y como estas variables inciden en los resultados. El objetivo de los modelos de causalidad es identificar un conjunto de variables clave así como los vínculos de dichas variables.

Estos modelos están relacionados con herramientas de control de gestión como el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton que se basa en la idea de que las organizaciones necesitan sistemas de indicadores integrados de naturaleza no exclusivamente financiera que refleja el modo en que las distintas áreas de una empresa impactan en su capacidad competitiva y su estabilidad financiera. Incorpora indicadores extraídos desde tres perspectivas: clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. El cuadro de mando integral permite a la dirección general recopilar información sobre la eficacia con la que su organización está construyendo el capital humano necesario para mantener una ventaja competitiva en el futuro.

Por ejemplo: programa de formación trabajo en equipo.

en el primer nivel (aprendizaje y conocimiento) se contempla la medición del impacto que el programa de formación tiene sobre las habilidades comerciales de los empleados, su capacidad de encontrar información relevante para sus clientes y satisfacción.

en el segundo nivel ( procesos internos) se mide el impacto del cambio de habilidades y satisfacción sobre el desarrollo de nuevos productos para responder a las necesidades de los clientes.

en el tercer nivel (resultados financieros) se evalúa el efecto de la mejora de los procesos en la satisfacción y lealtad del mismo.

el cuarto nivel mide el aumento en la satisfacción del cliente sobre el beneficio.

VENTAJAS DE ESTE MODELO

evalúa las actividades de RRHH mediante un sistema que los directores entienden.

aclara las variables y vínculos entre el nivel de las prácticas y el de los resultados.

existen programas informatizados que facilitan el desarrollo de un cuadro de mando particular para cada organización y ofrece múltiples maneras de analizar los datos.

INCONVENIENTES

los usuarios deben entender bien las relaciones entre las prácticas de RRHH y el impacto que estas tienen sobre las personas, procesos y resultados organizativos, ya que es fácil equivocarse.

Tiene un alcance a veces limitado se centra en los resultados.

Diseño del plan de auditoría

Para diseñar un plan de auditoría es necesario:

tomar conciencia del funcionamiento general de la empresa

realizar la auditoría operativa determinando: el objetivo y ámbito de la auditoría y fuentes de información

emitir conclusiones y recomendaciones

Desafío para la evaluación y soluciones

A pesar de todos los estudios sobre medición los departamentos de recursos humanos prestan escasa atención a la evaluación del sistema de RRHH. Existe un número de desafíos necesarios para incentivar a las empresas para que dediquen el tiempo y recursos necesarios para evaluar la eficacia y eficiencia de su gestión de recursos. Destacan algunos de estos desafíos.

a) falta de identificación de los responsables de la evaluación: las personas más adecuada para ello serían los propios directores de RRHH o algún auditor externo contratado para ello. Estos últimos poseen mayor información sobre el sector además son más objetivos pero conoce menos la empresa y le da menos continuidad.

b) dificultades asociadas con la medición de determinados aspectos: como los procesos internos de negocio, habilidades, motivación o flexibilidad. Pero a pesar de la dificultad en la medición, es imprescindible para que la empresa tenga éxito.

c) mala interpretación de los resultados: la mayoría de los métodos de evaluación tienen como resultado datos estadísticos pero estos datos no tienen sentido a no ser que se interpreten adecuadamente.

d) miedo a los resultados: muchos directivos tienen miedo a las evaluaciones de la gestión de recursos humanos porque creen que una mala valoración repercutirá sobre ellos de forma negativa.

SOLUCIONES

Alguna de las soluciones para superar los retos asociados con las evaluaciones de la gestión de RRHH son:

implantar un sistema de evaluación formal. La evaluación debe ser considerada tan importante como el resto de actividades del departamento de recursos humanos. Debe contar con la participación de todos los empleados de todos los niveles y de todos los departamentos.

adoptar un enfoque que permita entender el proceso en su conjunto, los modelos de causalidad son los más apropiados para ello.

resaltar los beneficios de la evaluación, el objetivo de la función de recursos humanos es diseñar políticas que proporcionen las competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. La única manera para detectar si se están cumpliendo o no los objetivos es a través de una evaluación.

TEMA 5: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1.La importancia del conocimiento

El SXXI parece haber traído algunos cambios fundamentales en la manera en que las empresas compiten, sobreviven y crecen. Mientras que las grandes empresas del SXX basaban sus estrategias competitivas básicamente en recursos de propiedad, el éxito empresarial en el SXXI parece estar más relacionado con el talento humano.

Hay autores que defienden que esta revolución tiene sus raíces en el desarrollo de modernas tecnologías de la información y telecomunicaciones. Mientras que la economía del SXX giraba en torno a recursos físicos y energéticos, la economía actual gira en torno a la información y las ideas. La clave de la competitividad está en el desarrollo de maneras originales y creativas de gestionar los recursos humanos.

Definitivamente no basta con tener buenas ideas, hay que tenerlas antes que nadie. El objetivo de la gestión del conocimiento es asegurar que una organización saca todo el partido posible al conocimiento colectivo de sus personas.

2.La gestión del conocimiento

La organización cuenta con una gran cantidad de información, pero hay dificultades para que las personas que la necesiten la utilicen para tomar decisiones. Uno de los mayores problemas de las empresas es que no conocen qué y cuánto saben sus empleados, y cómo puede este conocimiento hacerse explícito.

Hay que distinguir entre datos, información y conocimientos.

Datos: son hechos objetivos sobre acontecimientos

Información: son datos con significado para el receptor

Conocimiento: son experiencias, valores, percepciones, creencias; lo cual constituye un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. El conocimiento organizativo es el que es compartido por lo miembros de una organización.

Gestión del conocimiento: se define la gestión del conocimiento como las acciones, condiciones o características organizativas y directivas que facilitan el desarrollo eficaz del conocimiento organizativo. Tiene su origen en la entrada de las economías occidentales en la era del conocimiento. Son los esfuerzos para captar, organizar y compartir lo que saben los empleados de una empresa. Con la gestión del conocimiento se asegura que una organización saca todo el partido posible al conocimiento colectivo de las personas, de manera que se generan ventajas competitivas.

Esta gestión es necesaria porque pone énfasis en la importancia de los recursos intangibles. Actualmente se está pasando de tratar de reducir los coste tangibles de los procesos a integrar la inteligencia de las personas en dichos procesos. También es necesaria porque las empresas hoy en día se mueven en entornos complejos, por lo que las decisiones empresariales requieren mucha más información. Además el incremento del valor de los productos proviene en muchos casos de aplicarles el conocimiento.

Pero la gestión del conocimiento se encuentra con algunos obstáculos como: la complejidad del concepto, su puesta en práctica requiere una cultura y unas prácticas organizativas determinadas, requiere apoyos de las TIC, política de RRHH, marketing, etc.

3.Sistemas de gestión de conocimiento

El objetivo de la gestión del conocimiento es establecer entornos organizacionales que favorezcan la creación, distribución y puesta en práctica de nuevas ideas y conocimientos. Las iniciativas de la gestión del conocimiento tratan de fomentar que los empleados de una organización sean creativos y curiosos (que aprendan de las fuentes internas y externas)

La gestión del conocimiento ha de venir acompañada de intervenciones de tipo organizativo y de RRHH, en la mayoría de los casos el motor de los proyectos suele ser alguna herramienta informática de trabajo en grupo (groupware) o intranets. Por lo general los sistemas informáticos para la gestión del conocimiento giran en torno a bases de datos, una plataforma de comunicación que interconecta a los miembros de una organización y una serie de aplicaciones que hace que la información fluya de manera que facilite la creación y difusión del conocimiento. Las aplicaciones más comunes para la gestión del conocimiento son:

aplicaciones push: distribuye documentos de manera selectiva tratando que cada persona reciba información que puede ser útil para su trabajo o para generar nuevo conocimiento.

aplicaciones pull: asumen que el usuario juega un papel activo en la localización de la información de su interés.

aplicaciones de interacción: tienen por objeto interconectar usuarios entre sí.

aplicaciones de localización de expertos: ayudan a encontrar personas concretas que pueden tener el conocimiento que una persona necesita en un momento determinado.

Todas las aplicaciones tienen en común que para que cada una de ellas funcione es necesario que se cree un clima de cooperación en el que los expertos estén dispuestos a facilitar información de forma voluntaria o cuando sea requerida. Además es necesario que exista un clima en el que la gente esté motivada, se preocupe por la innovación y esté dispuesta a asumir riesgos razonables, ya que para gestionar conocimientos no basta con disponer de tecnología, los sistemas de la información sólo resuelven la mitad del problema, para que funcione es necesario el intercambio de conocimientos y que haya un buen clima de cooperación.

4.Tipos de conocimiento

En cuestión de gestión de conocimiento lo que más preocupa a las empresas es:

conocimiento acerca de las necesidades de los clientes

habilidades profesionales de la plantilla

conocimiento técnico sobre los servicios y productos ofrecidos por la empresa

Los primeros son los que los directivos consideran que aportan más valor a la empresa.

Podemos distinguir los siguientes tipos de conocimientos:

Explícito: son conocimientos articulables y comunicables a terceros, abarca los hechos y datos que una persona conoce, también se denominan declarativos.

Tácitos: prácticos pero difícilmente articulables y comunicables incluye las habilidades prácticas, el "saber hacer", se les llama también procedimentales.

Individual: conocimiento restringido a una persona particular.

Colectivo: distribuido entre un colectivo y que va más allá del conocimiento de cualquiera de los miembros de dicho colectivo.

Cualquier organización posee conocimientos de los cuatro tipos. Desde el punto de vista estratégico el tipo de conocimiento de mayor valor para la empresa es el tácito colectivo. Por otro lado dentro del colectivo el tácito aportaría más valor estratégico porque al ser difícilmente articulable i comunicable es difícilmente imitable por un competidor.

Relaciones o procesos entre los tipos de conocimiento

Los cuatro tipos de conocimiento no son independientes sino que se apoyan unos en otros:

compilación: el conocimiento declarativo de una persona puede convertirse en procedimental a través de un proceso de compilación, se generan rutinas en base a instrucciones declarativas. Se transforman reglas declarativas en habilidades prácticas.

articulación: el conocimiento tácito individual se convierte en declarativo individual. Un experto puede intentar verbalizar alguna habilidad procedimental personal.

socialización: a veces una persona adquiere hábitos de trabajo (c. procedimental individual) al trabajar con un grupo de personas con un conjunto de hábitos colectivos adquiridos. El conocimiento tácito colectivo se transforma en procedimental individual.

adaptación mutua: cuando un grupo de personas individuales con habilidades diferentes entra en contacto en su entorno de trabajo, desarrolla un conjunto de normas de colaboración que dan lugar a rutinas colectivas. La suma de conocimientos procedimentales da lugar a colectivos tácitos.

Difusión: a través de medios de comunicación compartidos el proceso de difusión puede convertir conocimientos declarativos individuales en conocimientos explícitos colectivos.

El factor humano en la gestión del conocimiento

Los sistemas de gestión de conocimiento plantean dos desafíos importantes a la dirección:

creatividad: deben conseguir que sus empleados sean creativos.

difusión: deben motivar a sus empleados para que articulen sus conocimientos y los compartan con sus compañeros.

La gestión de la creatividad

Los sistemas de gestión de la creatividad han de contribuir a que las personas sean creativas y a que pongan en práctica ideas nuevas. La creatividad puede aportar valor a una empresa de cuatro formas distintas: ayudando a crear nuevos productos y servicios, identificando segmentos de mercado para los productos existentes, definiendo nuevas maneras de producir los productos, detectando nuevas fuentes de recursos para la producción.

La creatividad se basa en tres pilares fundamentales: experiencia, pensamiento creativo (está relacionada con la personalidad de cada persona) y motivación.

¿Qué puede hacer una empresa para fomentar la creatividad?

formación y desarrollo para obtener experiencia

selección, buscar personas creativas

recursos, proporcionar tiempo y dinero

apoyo a la organización, animar a los empleados a que asuman riesgos, evitar las amenazas y conceder incentivos a las personas para que pongan en práctica ideas innovadoras.

apoyo a los supervisores, los jefes han de establecer objetivos claros, mantener clima de comunicación con los subordinados y proporcionar apoyo a sus ideas

apoyo del equipo clima de apertura, ideas, diversidad...

autonomía, conseguir puestos con libertad de acción

presión y desafío, no mucha presión pero algo sí

Dilemas sociales en el intercambio de conocimiento

Una vez conseguido generar un clima donde florece la creatividad se ha de conseguir que las ideas fluyan por la organización y alcancen a las personas que mejor uso puedan hacer de ellas. Pero conseguir que los empleados estén dispuestos a compartir sus mejores ideas es una tarea compleja porque por un lado les roba a los empleados tiempo y esfuerzo y por otro lado compartir los conocimientos personales puede suponer perder poder además de ayudar a mejorar las ventas de sus colegas. Pero también pueden asignar nuevas ideas y conseguir ventajas competitivas.

Esto crea un dilema social al crear una situación paradójica en la que el comportamiento racional de cada miembro del grupo da lugar a resultados irracionales desde el punto de vista colectivo. El dilema social que mejor representa la dinámica de intercambio de ideas es el llamado dilema del bien común. Un bien común es un recurso compartido construido a partir de las contribuciones voluntarias de algunos miembros del colectivo, y del que puede beneficiarse cualquiera independientemente de si ha contribuido o no.

¿Qué se puede hacer?

¿ qué es lo que tiene que hacer una empresa para que la mayoría de sus empleados se involucre en el intercambio de ideas?

Hay tres condiciones que tienden a aumentar los niveles de cooperación en dilemas sociales generales:

reducción del coste de las contribuciones de conocimiento: Cuanto menos costoso sea contribuir menor tiende a ser la tentación de no hacerlo. La manera mas inmediata de reducir los costes percibidos por los empleados consiste en proporcionar recursos o apoyo para la difusión de ideas. Los recursos pueden incluir desde tecnología accesible y manejable hasta conseguir tiempo. También generar un entorno en la organización donde el poder y los recursos se asignen a los que crean y comparten y no sólo a los que producen.

aumentar la eficacia percibida. Cuanto más clara percibe un individuo que su contribución puede marcar la diferencia, mayor será su inclinación a realizarla. Existen varias medidas que pueden tomarse para aumentar las percepciones de eficacia en torno a la participación, por ejemplo el diseño de los sistemas de información puede jugar un papel importante si se establecen mecanismos de retroalimentación que informen a cerca de cada contribución particular.

gestionar el tamaño y composición de las comunidades: las comunidades de conocimiento ponen en contacto a personas de distintos departamentos que comparten un interés por temas profesionales comunes. El tamaño de las comunidades puede tener un impacto importante en el nivel de participación. La cooperación social aumenta cuando: las relaciones entre participantes es frecuente y duradera, los participantes pueden identificarse unos con otros fácilmente, existe información disponible acerca de lo que cada uno contribuye. El tamaño no debe ser excesivamente pequeño ni excesivamente grande. También es conveniente un alto nivel de heterogeneidad de perfiles pero no de conocimientos.

Conocimiento organizativo y aprendizaje organizativo: dos perspectivas

perspectiva cognitiva-posesión

El aprendizaje es el proceso que modifica o incrementa el conocimiento, el conocimiento se puede almacenar. El aprendizaje organizativo es el proceso eficaz de procesar, interpretar y mejorar la información para una mejor representación de la realidad, esto es el conocimiento. Este proceso tiene lugar a través de las personas de la organización. El conocimiento es codificado, almacenado y fácil de transmitir: cuando este se transmite y se incrusta en la rutina de la empresa se crea el conocimiento organizativo.

perspectiva social-proceso

El aprendizaje no es entendido como la adquisición de conocimiento, sino qué se ve como el desarrollo de identidades basadas en la participación en una comunidad de práctica. El conocimiento es una acto de creación y construcción social.

Importancia y proceso del aprendizaje organizativo

Mayor velocidad del cambio tecnológico

Globalización de las economías

Mayor grado de competitividad de las empresas

Las empresas necesitan

elegir correctamente el producto

reducir el tiempo que pasa desde el diseño de producto a su lanzamiento de mercado

ser más flexibles y poseer una mayor capacidad de adaptación al cambio

Proceso de aprendizaje organizativo

Interacciones de los miembros de la empresa entre sí

Interacciones de los miembros de la empresa con el entorno

Un determinado contexto o aspectos organizativos y directivos

Aspectos organizativos y directivos que facilitan el aprendizaje organizativo

Experimentación, nuevas ideas, mejora continua, creatividad.

Observación, apertura e interacción con el entorno

Cierto grado de heterogeneidad o diversidad entre las personas, con el objeto de permitir discrepancias que promuevan el diálogo

Aceptación y tolerancia del error y riesgo

Diálogo en lugar de discusión y comunicación

Delegación y participación

Estructura organizativa flexible y poco jerarquizada

Liderazgo comprometido

El trabajo en equipo

objetivo o meta clara, organización del trabajo

clima democrático y consenso para tomar decisiones

disposición a colaborar e intercambiar opiniones

espíritu de grupo

creatividad

TEMA 6: GESTIÓN DE LOS RECURSOS E INNOVACIÓN

1.Introducción. La innovación y los recursos humanos

La economía actual se caracteriza porque cada vez está más globalizada y el cambio es constante. Una de las respuestas de la organización al cambio es la innovación. Una de las respuestas de la empresa al cambio es la innovación, generando nuevos productos y servicios. Además la innovación puede mejorar su competitividad.

La innovación se lleva a cabo por las personas que trabajan en las empresas que a partir de nuevas ideas hacen realidad nuevos productos y servicios. Esto se consigue con la aplicación de los conocimientos, la capacidad técnica y creativa, la motivación y el rendimiento grupal e individual. Por eso en las empresas innovadoras los recursos humanos son una de las claves fundamentales en cuanto a ventajas competitivas.

2.El proceso de innovación

En los procesos de creación de nuevos productos, procesos y servicios pueden distinguirse tres fases: inversión, innovación y difusión.

Todo comienza con una idea novedosa, a esta etapa se le denomina invención. Sigue la aplicación del invento a productos y procesos, en esto consiste la innovación. Por último con la difusión del uso de esa innovación, a través de la comercialización la sociedad puede disfrutar de los beneficios de la innovación. La fase más importante es la innovación ya que afecta al crecimiento, productividad, competitividad y a la necesidad de formación y cualificación del personal.

Podemos analizar los siguientes tipos de innovación:

Origen de la novedad: la empresa puede innovar a partir de ideas propias o surgidas de otros ámbitos.

Resultados tecnológicos: la innovación puede basarse en un fenómenos que se explota por primera vez o en una combinación novedosa de varias tecnologías.

Objeto de la innovación: puede realizarse con distintos fines: obtener un nuevo producto o proceso de producción, uso de una nueva fuente de materias primas o introducir cambios en la organización del trabajo. A la primera se le denomina innovación tecnológica (hace referencia a los medios físicos). Los dos últimos están relacionados con el conocimiento y la capacidad de gestión.

Impacto: se refiere a la magnitud del cambio introducido por una innovación. Es progresiva e incremental si se trata de pequeñas mejoras en los productos o procesos (por ej evolución de los envases alimenticios) Si se trata de la creación de nuevos productos o procesos que no provienen de uno anterior la innovación es total.

Motivación: las innovaciones pueden ser impulsadas por la tecnología o el mercado. En el primer caso, la innovación es el resultado des esfuerzo por hallar la aplicación a un descubrimiento tecnológico (post-it). En el segundo el desarrollo de la tecnología está orientado a abastecer una necesidad no satisfecha del mercado.

3.Las empresas innovadoras

Son aquellas que consiguen incorporar el cambio en diversos ámbitos y niveles de su actividad. Las características que definen el perfil de una empresa innovadora las podemos agrupar en cuatro factores:

entorno: se encuentran en un entorno de gran incertidumbre (falta de información), alta volatilidad (el entorno cambia frecuentemente), importante impacto de los cambios y alta complejidad. Estas empresas tienen como reto descubrir a tiempo cuales son los componentes del entorno importantes para la empresa y que impacto tendrán.

estrategia: la incertidumbre del entorno de estas empresas hace que sus objetivos estratégicos sean poco precisos y varíen con frecuencia. Las principales características de sus estrategias son entre otras la toma de riesgos, el desarrollo de nuevos productos y la diferenciación a través de la innovación.

organización: para que las estrategias de recursos humanos sean efectivas deben estar diseñadas para cada empresa en particular. Los procesos de las empresas innovadoras suelen ser poco rutinarios y estandarizados (ya que se da a los empleados un alto grado de control y autonomía). Suelen tener una estructura flexible con pocos niveles jerárquicos. La cultura organizacional tiende a ser igualitaria, participativa y tolerante.

capital humano: las actividades clave de estas empresas son: investigación, desarrollo e innovación, por eso suelen tener una elevada proporción de expertos que poseen habilidades y conocimientos muy específicos. Las teorías que realizan son muy complejas y requieren creatividad e iniciativa.

4.Gestión de los recursos humanos en las empresas innovadoras

Las empresas innovadoras se enfrentan a entornos turbulentos donde no es posible anticipar el futuro, además también se han de enfrentar a objetivos aparentemente contradictorios pero necesarios.

Libertad creativa vs control

Diferenciación vs integración

Individualismo vs colectivismo

Localismo vs profesionalismo

Contemplación vs acción

Cambio vs continuidad

5.Las áreas funcionales de la gestión de los recursos humanos y la innovación

Las políticas de RRHH que tienen por objeto fomentar la innovación deben ser coherentes entre sí, deben ajustarse a las características del entorno, a la estrategia, a la organización y al capital humano. Dada su especial relevancia para las empresas innovadoras centraremos la atención en las siguientes áreas funcionales:

la organización del trabajo

Las empresas innovadoras se preocupan por la consecución de la flexibilidad y el establecimiento de canales de cooperación entre empresas. Una empresa innovadora instalará flujos de trabajo movibles porque su entorno le exige mantenerse flexible. Con lo que respecta a los acuerdos de cooperación la empresa realiza estos acuerdos con consumidores, proveedores, competidores y otras organizaciones para llevar a cabo proyectos conjuntos de muy diversa índole y obtener beneficios mutuos.

Las estructuras organizativas de las empresas innovadoras suele ser poco jerarquizadas y constituidas por equipos de trabajo. Estos equipos tienen la ventaja de que acumulan conocimientos, además de reducir la posibilidad de errores.

Para favorecer el rendimiento de los individuos en las empresas se ha de tener en cuenta: el perfil de los trabajadores, la motivación y el puesto de trabajo. El diseño del puesto debe centrarse mas en las características del trabajador que del trabajo. Otros factores motivadores son la ampliación de tares y dar mayor responsabilidad y flexibilidad.

La retribución

Es uno de los principales mecanismos para atraer y motivar a los empleados para que consigan los objetivos de la empresa. Las empresas innovadoras establecen sistemas de compensación para incentivar a su personal clave y evitar que abandone la empresa al sentir que su contribución no es justamente reconocida. Estas empresas adoptan sistemas de remuneración flexibles novedosos de premios y beneficios. Los incentivos son tanto a nivel individual como grupal y de empresa.

Pero hay que tener cuidado con el uso de la retribución ligada al desempeño porque puede generar conductas no deseadas como que los trabajadores se centren en aquellas tareas que estén asociadas a algún tipo de remuneración, olvidado otras tareas importantes. Para evitar estos problemas y lograr una retribución equitativa, es importante que los instrumentos utilizados para medir el desempeño no sean sólo tangibles sino que deben también haber indicadores intangibles (por ej grado de integración con los miembros del proyecto)

evaluación del rendimiento

Estas empresas brindad información sobre las fronteras y debilidades del principal recurso de la empresa, su personal. Para una buena evaluaciones conveniente que los principales empleados participen en la evaluación. Losa sistemas de evaluación de 360º son de gran utilidad ya que permiten integrar los distintos puntos de vista de los distintos individuos que realizan la evaluación. Para ello se emplean distintas fuentes: compañeros, subordinados, autoevaluaciones ... Su objetivo es mejorar el rendimiento del personal.

contratación de personal

El proceso de contratación es especialmente relevante para estas empresas ya que el éxito empresarial depende de los conocimientos de sus RRHH

Estas empresas necesitan una variedad de habilidades ya que se mueven en entornos con mucha incertidumbre. El mercado de trabajo en el que operan estas empresas se caracteriza por una alta volatilidad. Dada la escasez de personal cualificado y la intensa competencia sus trabajadores tienen poco apego a las empresas. En lo que respecta al reclutamiento suelen optar por el externo, además para cubrir un puesto no tienen en cuenta sólo los conocimientos sino también las aptitudes, habilidades, capacidades de trabajo en equipo...

desarrollo de la carrera profesional

Es necesario para que los mejores trabajadores amplíen sus conocimientos y habilidades y así poder conseguir una ventaja competitiva. En las organizaciones planas (sin apenas niveles jerárquicos) hay pocas posibilidades de ascender por lo que los empleados deben participar en el desarrollo de sus carreras, deben participar en la toma de decisiones.

capacitación

Tiene como objetivo mejorar el ajuste entre las personas, la organización y el trabajo. Esta empresas dar una alta prioridad a la formación y desarrollo de su personal es un factor importante para atraer y retener en las organizaciones a los mejores especialistas. La capacitación está orientada a desarrollar habilidades de tipo técnico, de gerencia o relaciones interpersonales.

TEMA 7: LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD

1.Introducción

La incorporación de la mujer al mercado de trabajo, el envejecimiento, el mercado único europeo, los movimientos migratorios y el uso de equipos multidisciplinares dentro de la organización están aumentando la diversidad social y profesional de la fuerza de trabajo.

Actualmente se han introducido nuevos métodos de dirección que responden a las demandas de una fuerza laboral diversa.

2.Tendencias democráticas del mercado laboral español

Las empresas españolas se caracterizan por una diversidad en el perfil de gente que las compone resultado de varias tendencias demográficas:

la mujer en el trabajo: el número de mujeres ha aumentado considerablemente y sigue en aumento para equipararse con el resto de países de la UE. Pero la presencia de mujeres en el mercado laboral no es igual para todos los sectores de la economía ya que la mayor parte de las mujeres se dedica al sector servicios. Más lentamente la presencia de las mujeres está llegando a los niveles mas altos de la organización ocupando los puestos directivos.

envejecimiento de la población: se está produciendo un rápido proceso de envejecimiento debido a que tenemos la tasa de natalidad mas baja del mundo y una de las mayores esperanzas de vida. En el año 2050 se espera que el envejecimiento alcance un punto crítico cuando el número de ciudadanos mayores de 65 años doble a l de jóvenes menores de 15. Este aumento viene acompañado de un aumento de la diversidad de edad en las organizaciones. Cada vez mas jóvenes tendrán que trabajar e incluso ser jefes de personal de mayor edad. Este cambio de roles puede ser fuente de tensiones.

Movilidad europea: en España residen actualmente 361.000 ciudadanos comunitarios y la mayoría de ellos provienen de Alemania, Gran Bretaña, Portugal y Francia. Cada año el número de personas que traspasa las fronteras de su país para trabajar en otro estado miembro aumenta. Hay determinadas barreras lingüísticas, culturales o sociales que dificultan la movilidad, la Comisión ha desarrollado una estrategia para fomentar la movilidad.

Globalización del mercado laboral: además de la diversidad cultural proveniente de Europa, el proceso de globalización y las nuevas tecnologías hacen que España reciba extranjeros de todo el mundo. En el futuro se espera que este número aumente debido al déficit de talentos en nuestro país que obliga a importar expertos en tecnologías de la información.

Equipos multifuncionales: pero depender de la tecnología y de la mano extranjera sale muy caro. Esta necesidad de innovación está provocando un interés creciente en el uso de equipos multifuncionales. Estos equipos están formados por empleados de distintas áreas que trabajan conjuntamente para aprovechar la variedad de conocimientos de cada uno de sus miembros. El uso de estos equipos mejora la innovación y la gestión del conocimiento.

En resumen la incorporación de la mujer al mercado de trabajo, el envejecimiento de la población, el fomento de la movilidad europea, la globalización y el uso de equipos multidisciplinares está aumentando la diversidad social y profesional de los españoles.

3.Efectos de la diversidad en las organizaciones.

Hay división de opiniones, para algunos expertos la diversidad es una oportunidad mientras que otros perciben retos y problemas cuando se trata de trabajar con personas que son diferentes. Podemos distinguir varios tipos de diversidad:

Diversidad de género: las mujeres suelen tener tasas de absentismo y rotación mas altas que los hombres y muestran mayor satisfacción en grupos de trabajo donde la mayoría son hombres. Por el contrario los hombres muestran menor satisfacción en grupos de trabajo donde la mayoría son mujeres. Esto tiene efectos en el desempeño final del grupo. El desempeño de equipos de sexos mixtos tiende a ser mas bajo que el de grupos heterogéneos, sobretodo en tareas poco complejas. Sin embargo en tareas complejas la diversidad de género ayuda a producir resultados mas creativos.

Diversidad étnica/cultural: un estudio encontró que los grupos raciales heterogéneos requieren mayor tiempo para alcanzar una decisión que los grupos homogéneos. Además los grupos étnicos minoritarios participan menos en el proceso de toma de decisiones. Los resultados positivos se encuentran en tareas que requieren cooperación, por ej la resolución de problemas. Además con el tiempo los heterogéneos obtienen mejores resultados.

Diversidad edad/antigüedad: los grupos de empleados de distintas edades y diferentes antigüedades tienden a presentar las tasas de rotación mas altas porque su nivel de integración social es bajo.

Diversidad educativa/funcional: estudios demuestran que los grupos multifuncionales están mejor conectados que con el exterior, tienen mejor acceso a la información y son más innovadores, pero sus procesos de toma de decisiones puede ser mas lento que el de grupos homogéneos.

En resumen la diversidad de género, cultura y edad tiende a aumentar los índices de rotación y absentismo. Estos índices son mas altos para aquellos miembros del grupo que son mas diferentes del resto. Los beneficios de la diversidad suelen mostrarse una vez que el equipo lleva trabajando un tiempo.

4.Explicación de los beneficios y los riesgos asociados con la diversidad

Se han estudiado cuatro perspectivas para explicar los efectos de la diversidad, por un lado los beneficios se explican con argumentos basados en la teoría de los recursos cognitivos y la teoría de la identidad social. Los retos asociados con la diversidad en las organizaciones se explican con el paradigma de la similaridad-atracción y la teoría de la identidad social.

teoría de los recursos cognitivos: dice que la diversidad proporciona al grupo distintas habilidades, perspectivas y conocimientos que lo pueden hacer mas productivo porque la diversidad aumenta los recursos disponibles.

teoría del capital social: mientras que la anterior teoría se centra en los recursos internos del grupo, esta hace hincapié en las conexiones externas con otros grupos. El capital social hace referencia a la cantidad y calidad de contactos personales que cada miembro del grupo tiene como miembro de otros grupos. El beneficio de la diversidad es que un grupo diverso tiene a su disposición una red externa mucho mas amplia y variada.

similaridad-atracción: estudios demuestran que las tasas de rotación son mas altas en los equipos diversos. La clave de este paradigma está en que los individuos prefieren relacionarse con otros individuos que son similares a ellos. La similitud facilita la comunicación y la integración social entre los miembros del equipo. Además los individuos que se diferencian en edad, sexo o cultura suelen tener valores, hábitos de trabajo y estilos de comunicación diferentes. Las diferencias pueden producir tensiones que los miembros del grupo intentaran disminuir evitando las relaciones sociales con otros miembros o incluso abandonando el grupo.

identidad social: su argumento es que una parte importante del autoconcepto de un individuo es de naturaleza social. Nos definimos como hombre y mujer, europeo o americano y nos identificamos con los valores de nuestro grupo social. La diversidad de los grupos puede fomentar el resurgimiento de estereotipos, favoritismos y falta de confianza entre miembros de distintos grupos sociales.

5. Implantaciones prácticas para la gestión de la diversidad

Ahora se analizará la diversidad como una ventaja competitiva y se describirán las principales iniciativas de las empresas para gestionar la diversidad.

la diversidad como ventaja competitiva

los beneficios de la diversidad pueden traducirse en una ventaja competitiva para la empresa en cinco áreas:

reducción de costes: los niveles de absentismo y rotación suelen ser mas altos para las mujeres y minorías étnicas que para los hombres, por lo tanto disminuir el absentismo y la rotación de estos grupos puede reducir los costes. Para ello habrá que fomentar la jornada a tiempo parcial, creación de guarderías, programas de inserción social...

selección y retención del talento: las mujeres y minorías representan una parte importante del talento del mercado de trabajo, por eso las empresas con mejor publicidad sobre sus políticas de diversidad tienen una mayor probabilidad de captar y mantener ese talento.

marketing: la ventaja para el marketing es que una fuerza laboral diversa puede responder mejor a su mercado diverso. La presencia en la compañía de empleados de diferentes culturas permite llegar a un mercado mas amplio.

innovación y solución de problemas: las empresas innovadoras han sabido retener y gestionar mejor una fuerza laboral diversa en cuanto a género, minorías raciales y clases sociales. Este tipo de empresas crean y utilizan estratégias de equipos heterogéneos para fomentar la creatividad.

flexibilidad organizacional: la diversidad cultural puede incrementar también su flexibilidad para adaptarse a los cambios por dos razones: primero porque la diversidad cultural aumenta el numero de individuos que son bilingües y biculturales y tienden a poseer mayor flexibilidad cognitiva, y en segundo lugar porque una compañía que gestiona eficazmente una fuerza laboral diversa está operando con mercados mas variados y menos estandarizados.

Iniciativas para la gestión de la diversidad

El reconocimiento de la diversidad como ventaja competitiva y la aceptación de que es inevitable, ha hecho que muchas organizaciones implementen iniciativas de gestión de la diversidad. Destacar cuatro razones que motivan las políticas de diversidad:

mejorar la productividad y mantener la competitividad

mejorar las relaciones entre los empleados

fomentar la responsabilidad social

responder a cuestiones legales

Esto ha dado lugar a que se lleven a cabo iniciativas como:

FORMACIÓN el objetivo de la formación sobre la diversidad es aumentar el conocimiento de los participantes sobre el valor que la diversidad puede aportar a la organización. Pero los resultados no son muy satisfactorios porque la formación por si solo no es suficiente.

POLÍTICAS DE RRHH COHERENTES la formación debe ir acompañada de políticas de recursos humanos que respondan a las demandas de un colectivo diverso. Por ej las demandas de las madres trabajadoras es la flexibilidad (teletrabajo)

LIDERAZGO además de lo anterior es necesario crear una cultura que apoye la diversidad. Esta cultura se crea y trasmite a través de los directivos. Pero el liderazgo de equipos diversos no es sencillo, los líderes de grupos mixtos tienen una percepción negativa de sus equipos y de sí mismos como líderes, incluso cuando el rendimiento del equipo es alto. Esta percepción negativa proviene de su dificultad para identificarse emocionalmente con aquellos miembros del equipo distintos a sí mismo. Los grupos diversos tienen mayor variedad de opiniones y mayor número de conflictos, esto crea en los líderes la impresión de que algo no está funcionando adecuadamente y que ellos son los responsables.

El liderazgo de equipos diferentes debe incluir cuatro prácticas:

%gestión del conocimiento a través de la estimulación intelectual y la participación de todos los miembros del grupo

%gestión de las relaciones externas con otros grupos

%desarrollo de una visión común que asegure los intereses del equipo

%desarrollo de una identidad de equipo que va mas allá de las identidades sociales.

TEMA 8: ESTRATEGIA DE SUBCONTRATACIÓN

1.Introducción

La subcontratación es una forma de cooperación entre empresas mediante la cual una de ellas encarga a otra la realización de una parte de sus actividades productivas, comerciales o de gestión. El número de empresas que lleva a cabo estrategias de subcontratación crece cada año. Las empresas lo consideran como un elemento importante de su negocio. En la actualidad la subcontratación supone una relación permanente de confianza y que tiene efectos sobre la gestión de recursos humanos.

2.La subcontratación como decisión estratégica

¿por qué tantas empresas están llevando a cabo subcontrataciones? ¿qué debería la organización producir por sí misma y qué debería obtener del mercado?

Cualquier empresa utiliza multitud de inputs y tiene dos alternativas: lo produce internamente o los obtiene del mercado mediante la subcontratación.

- Aspectos positivos

competencias esenciales: son el conjunto de destrezas diferenciadas, recursos complementarios y rutinas organizativas que proporcionan la base para la existencia de una ventaja competitiva. Es aconsejable subcontratar aquellos procesos que no son críticos para el objeto final del negocio. Las funciones que se externalicen serán consideradas por la empresa subcontratada como esenciales puesto que constituirán la base de su negocio al ser una organización especializada en dichas actividades. La subcontratación debería permitir a los directivos centrarse en el desarrollo de sus capacidades directivas y liberar recursos tanto humanos como de capital y gestión, para concentrarlos exclusivamente en las actividades que constituyen su negocio principal.

Coste y calidad: la mayoría de las experiencias de subcontratación indican ahorros en costes entre un 10 y un 30% del nivel de costes previos. La reducción de costes suele ser la principal razón para subcontratar. Las razones por las que se reducen los costes son:

el proveedor está especializado, sus trabajadores son más productivos, innovadores, tienen toda la tecnología

los costes fijos pasan a ser variables

el proveedor tiene economías de escala

El efecto de la subcontratación sobre la calidad resulta mas complicado de medir sobretodo porque la empresa no dispondrá de información adecuada sobre la calidad de un determinado proceso interno antes de llevar a cabo sus subcontratación.

flexibilidad: una empresa flexible será aquella en el que la velocidad y el coste de los ajustes a los shocks externos son inferiores a los de cualquier otros sistema alternativo. Resulta natural descentralizar la producción a empresas subcontratistas manteniendo el cliente una estructura productiva mas reducida, con menos costes fijos y trasladando parte del riesgo al proveedor.

- Aspectos negativos

costes de transacción: esta teoría subraya el problema de la utilización del mercado y resalta los beneficios de la integración y del uso de modos de control jerárquico para la asignación interna de recursos. Los costes de transacción del proceso de subcontratación son:

tiempo y dinero en buscar y seleccionar la empresa a subcontratar

especificación y negociación de un buen contrato y a su renegociación cada cierto tiempo

vigilar que el contrato se cumple

Criticas a esta teoría (Goshal y Moran) advierten sobre la tendencia de aplicar la teoría de costes de transacción. Los costes no deben ser la única razón por la que no vamos a subcontratar, sino que han de valorarse también los riesgos estratégicos que puede generar la subcontratación. La teoría de los costes no debe aplicarse de forma exclusiva al mercado, el problema del oportunismo puede surgir tanto dentro como fuera de las organizaciones. Hay mercados muy regulados donde hay poco oportunismo.

control: otro coste derivado de la subcontratación es la percepción de una cierta pérdida de control. Muchos directivos son partidarios de que la propiedad implica control, y al dejar que parte de los procesos se realicen en el exterior, la empresa principal puede perder la autoridad de su supervisión.

Pérdidas de destrezas críticas: existe el riesgo de que muchas empresas se conviertan en una especie de "caja vacía"

3.Implicaciones para la gestión de los recursos humanos.

Los aspectos relacionados con los RRHH involucrados en el proceso de subcontratación también generan costes y beneficios, hasta tal punto que podría comprometer el éxito de la relación de subcontratación.

Dejando de lado las implicaciones de reducción de plantilla en la subcontratación hay que tener en cuenta:

Relación laboral como activo estratégico: la integración de los trabajadores en la empresa constituye la piedra angular para alcanzar mayores niveles de competitividad. Es aconsejable establecer relaciones de L/P con los trabajadores internos para promover la contribución de estos y lograr mayor competitividad empresarial. Estas relaciones resultaran positivas porque los trabajadores asimilarán mas fácilmente las normas, serán mas innovadores...

Es preferible no recurrir a la subcontratación cuando las tareas a realizar:

impliquen una alta interdependencia con las actividades nucleares de la empresa

constituyan en sí mismas actividades esenciales para la estrategia empresarial

requieran sustanciales inversiones en capital humano específico a la empresa

sea necesario el manejo de información muy especializada

se desee fomentar actitudes cooperativas entre los trabajadores

fomentar la comunicación interna

promover una misma visión de conjunto en la empresa

Si a pesar de esto acudimos a la subcontratación habría que negociar dichas condiciones con la empresa subcontratada: siempre que establezca relaciones de estabilidad y permanencia con el proveedor la empresa principal podría exigir que éste le asigne un trabajador o grupo concreto

perspectiva psicosociológica: estar contratado por una empresa confiere al trabajador un sentimiento de pertenencia a la misma. Es mas probable que un empleado propio muestre lealtad ante la empresa que un empleado subcontratado. La presencia de estas distinciones hace que en los procesos de subcontratación se deban considerar aspectos relacionados con la equidad interna y con la motivación intrínseca.

Equidad interna: los empleados comparan la relación entre el input que aportan a su puesto de trabajo y el output que obtienen. El recurso a la subcontratación puede facilitar la legitimación de diferencias de trato entre trabajadores y la empresa principal y aquellos que son asignados por el proveedor. La subcontratación presenta ventajas como otorgarle a la empresa cliente flexibilidad suficiente para reducir la fuerza de trabajo cuando sea necesario

También permite que podamos plantear estructuras distintas de remuneración, tanto para las actividades estratégicas como las otras iguales subcontratadas.

La subcontratación otorga a la empresa cliente flexibilidad, permitiendo reducir la fuerza de trabajo cuando sea necesario sin que afecte a la moral del resto.

Motivación intrínseca: el trabajador de la empresa principal estará más motivado porqué: se invierte más en su formación que en la de los trabajadores subcontratados y si se les permite participar en las decisiones de la empresa. A pesar de esto el subcontratado también puede estar motivado y por tanto ser más productivo porque su trabajo es más variado, tienen menor duración y son menos rutinarias.

flexibilidad administrativa: hay determinadas consideraciones administrativas en las relaciones de subcontratación que son fuente de ganancias de eficiencia relativa.

no hay que formar, seleccionar a los trabajadores subcontratados, con lo que se reducen los costes para la empresa principal

no hay costes relacionados con las expectativas de costes salariales, futuras promociones o planes de carrera. Además la reducción de costes laborales contribuye al hecho de que la negociación salarial la realizan los trabajadores fijos, velando por sus intereses y dejando de lado a los subcontratados.

no hay costes derivados de los despidos

En ocasiones las empresas están sustituyendo las relaciones - 59 -laborales con un trabajador por la relación mercantil para poder tener todos estos beneficios.

Subcontratación vía empresas de trabajo temporal

Las ETT suponen una forma de subcontratación por medio de la cual la empresa suministra temporalmente trabajadores a otras empresas con el fin de satisfacer sus necesidades temporales de mano de obra. Este tipo de contratación ha ocasionado muchos debates sobre los altos índices de precariedad en comparación a otras formas de empleo:

los trabajadores de las ETT cobran salarios inferiores a los de los trabajadores regulares, además reciben menos prestaciones complementarias.

crea un riesgo e incertidumbre a los trabajadores sobre sus posibilidades de empleo y horas de trabajo. No sabe si trabajará en breve ni durante cuanto tiempo.

encuentran más dificultades para adquirir la formación y experiencia para desarrollar su carrera.

Subcontratación y reducción de tamaño

En un primer momento resulta complicado entender porqué una reducción en el número de empleados puede ayudar a la organización a concentrarse en sus competencias esenciales: la empresa seguirá acometiendo el mismo número de actividades productivas que anteriormente, aunque ahora lo haga con una plantilla más reducida. Por el contrario la subcontratación reduce el número de actividades intermedias y de apoyo, puesto que es más eficiente que sean desarrolladas por ellas. Mientras que la subcontratación se refiere al cambio de los límites de la organización que resultan de las decisiones de subcontratar actividades realizadas dentro de la organización, la reducción o (downsizing) tiene que ver con la reducción en el tamaño de la organización por medio de un gran número de bajas y despidos. Los efectos del downsizing son inmediatos y mucho más traumáticos que las reducciones de plantilla que suelen asociarse a las estrategias de subcontratación.

Resulta frecuente que la dirección de subcontratar presenta impactos sobre los niveles de empleo, sobre los salarios y sobre las condiciones de trabajo. El efecto más claro sobre los niveles de empleo es que en la mayoría de los casos, la subcontratación conduce a una reducción en las necesidades de plantilla para el desarrollo de aquellas funciones que se dejan de realizar en el interior de la organización.

Cada empresa resuelve los problemas del personal teniendo en cuenta una multitud de factores que inciden en la solución final a adoptar. Los efectos de la subcontratación sobre los trabajadores se pueden agrupar en las siguientes posibilidades:

participar en un proceso de recolocación

ser transferidos a la empresa proveedora

ser despedido

permanecer en la empresa cliente en el mismo o en distinto departamento

Transferencia de empleados

Ventajas

Las ventajas para la empresa cliente son básicamente de dos tipos:

Ventajas de tipo económico puesto que:

es menos caro que el despido

se mejora el clima de las organizaciones ante reducciones de plantilla

se reduce el riesgo de contenciosos que suelen acompañar a un clima laboral enrarecido

Ventajas desde el punto de vista social ya que:

es menos fuerte emocionalmente para los trabajadores

la incorporación en la nueva empresa puede ser percibido por los trabajadores como una oportunidad de mejorar su carrera profesional

TEMA 1: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

El nuevo modelo de dirección de los RRHH: dirección estratégica

Desde siempre ha sido necesario gestionar a las personas para que las organizaciones funcionen: contratar nuevo personal, adaptar sus competencias al trabajo, etc.

Una buena gestión de RRHH puede constituir una ventaja competitiva para la empresa. Estudios empíricos demuestran que las inversiones realizadas en mejorar la gestión de las personas pueden favorecer a los beneficios empresariales. La gestión de los RRHH es una tarea de todos para todos: directores de personal, asalariados, representantes de los trabajadores y director general.

Evolución histórica

Inicios relacionados con las escuelas clásicas de la organización: Taylor y Farol

lógica administrativa y principios racionalistas

la contratación se efectúa para cumplir funciones concretas y estandarizadas

no hay negociación colectiva, sólo individual

la motivación del asalariado es sólo económica

supervisión directa

La emergencia del derecho social y su institucionalización

presiones de sindicatos y regulaciones del gobierno: dº social

el dº social permite equilibrio de poderes, democracia

aparecen los convenios colectivos

El enfoque psico-social (Mayo, McGregor)

estudian al hombre en su funcionamiento informal, con sus necesidades emocionales y sociales

el hombre reacciona según como se le gestiona

La función de RRHH ha pasado en muchas empresas de ser una función administrativa a convertirse en una función estratégica que desempeña un papel importante en las decisiones clave de la empresa. A pesar de esto todavía existen muchas empresas que prestan escasa atención a los RRHH. Son empresas que a la menor dificultad reducen sus gastos en formación o despiden a parte de su personal. Estas empresas difícilmente sobrevivirán a las nuevas circunstancias caracterizadas por entornos cambiantes competitivos e innovadores. Alguno de estos factores han ayudado a generar esta corriente de pensamiento.

modelos de excelencia: los estudios sobre empresas excelentes reflejan la importancia que le otorgan a los empleados.

Evidencia empírica: demuestra el impacto de una buena gestión de recursos humanos sobre los resultados económicos de la empresa.

Cambios de la fuerza laboral: gracias al incremento del nivel educativo y al aumento de la población con educación superior, la fuerza de trabajo está más formada y tiene mayor control sobre su trabajo.

Cambios en la naturaleza del trabajo: los cambios tecnológicos y el desarrollo de los sistemas de información han dado lugar a puestos más flexibles y de mayor cualificación.

Internalización y el incremento de la competencia: que obliga a las empresas a ser más eficientes.

Todos estos factores indican la necesidad de tener en cuenta temas relativos al personal desde una perspectiva más proactiva y estratégica.

A esta perspectiva se le denomina "modelo de RRHH" y viene definida por una serie de principios. Principios de la dirección estratégica:

Énfasis en la importancia de los recursos humanos: porque son una fuente de ventaja competitiva.

Perspectiva a largo plazo: el objetivo de la dirección es maximizar su contribución a la organización y no minimizar sus costes, como reducir los costes de formación.

Papel crítico de los directivos de línea: los RRHH son responsabilidad de todos los directivos y no sólo de los de RRHH.

Conexión con la eficiencia organizativa: debe incrementar el valor económico de la empresa.

Diseño estratégico de las políticas de RRHH:

-alineamiento: deben adaptarse a la organización

-consistencia: deben complementarse entre sí.

La definición clásica de la dirección de personal " como la función que se ocupa de regular la relación de empleo en las organizaciones" resulta insuficiente dado que no acentúa la perspectiva macro u organizativa, que constituye la piedra angular del nuevo enfoque. Actualmente la función de la dirección de los RRHH se define como aquella que se ocupa de cómo dirigir a los empleados de la organización para que alcancen sus objetivos. Los directores de personal deben desempeñar los siguientes papeles:

-administrador: gestión operativa

-experto: aconseja pero no forma parte del equipo directivo

-socio estratégico: papel clave en la determinación de la estrategia.

La dirección de personal se centra además en la forma en que las empresas pueden desarrollar prácticas de RRHH, comenzando con las que regulan el flujo de entrada de los empleados ( reclutamiento, selección), siguiendo con las que establecen la relación laboral ( formación, recompensas) y concluyendo con las que delimitan el fin de la relación (despidos).

Los RRHH dentro del conjunto de recursos de la empresa

Sólo una minoría de empresas está de acuerdo con que mantener RRHH es más importante que mantener otros recursos en la empresa. Esta escasez de importancia se debe a dos cuestiones:

No todas las ventajas competitivas residen en los recursos humanos.

Por la incapacidad de explicar en términos económicos el valor y el papel que desempeñan los RRHH.

Hay diversos planteamientos económicos para entender los procesos por los que la empresa obtiene una ventaja económica sostenible. Uno de estos planteamientos ha sido la teoría del recurso que define los recursos como activos vinculados a la empresa, tanto tangibles como intangibles que contribuyen a la producción de bienes y servicios para satisfacer necesidades humanas. Destacan los recursos físicos, financieros, organizativos, humanos...

Para que los recursos puedan generar ventaja competitiva tienen que ser valiosos, únicos o escasos, difíciles de imitar e insustituibles. La dificultad de imitar es el factor clave. Teniendo en cuenta esto podemos diferenciar distintos tipos de recursos:

propiedad: están protegidos por derechos de propiedad intelectual o industrial o por contratos legalmente establecidos.

conocimiento: son difíciles de imitar también debido a las barreras de conocimiento, las empresas no saben bien que imitan (habilidades técnicas)

A su vez estos dos tipos de recursos pueden ser: discretos o sistémicos.

Discretos: poseen valor por sí solos independientemente de su contexto organizativo (pozo de petróleo)

Sistémicos: son valiosos por formar parte de un sistema (las tiendas Zara son recursos sistémicos porque buena parte de su valor se deriva de la marca y de las economías de estandarización y promoción)

Combinando el carácter discreto o sistémico con la dificultad de imitación tenemos cuatro tipos de recursos:

Discretos de propiedad: son derechos de propiedad que dan a las organizaciones control sobre patentes, inputs valiosos, etc.

Sistémicos de propiedad: son valiosos porque pertenecen a un sistema cuya sinergia es difícil de imitar por ejemplo las cadenas de tiendas.

Discretos de conocimiento: su valor se deriva de la incertidumbre de su imitabilidad.

Sistémicos de conocimiento: habilidad de complementar distintos tipos de habilidades.

De esto se deriva que no todas las fuentes de ventaja competitiva se basan en RRHH, a pesar de que sean éstos en el fondo los que han conseguido los recursos para lograr la ventaja. Estos recursos que logran la ventaja competitiva son los de propiedad. Por el contrario los recursos de conocimiento se basan en los empleados que poseen las habilidades necesarias para lograr la ventaja.

Recursos humanos y entorno empresarial

El valor de los recursos no depende sólo de sus características sino también del contexto o entorno en que se desenvuelva la organización. Miller y Shansie hicieron un análisis sobre la industria de Hollywood y distinguieron dos periodos:

-1936-1950: periodo de estabilidad, los recursos clave son las estrellas de cine y los cines. Ambos son recursos de propiedad pero los primeros son de carácter discreto (son valiosos aunque cambiaran de compañía) y los segundos son de carácter sistémico (tienen valor en la medida en que pertenecían a una red)

- 1951-1995: periodo de incertidumbre por aparecer la televisión. Los recursos clave son los guiones, habilidades de coordinación de personal en proyectos temporales. Ambos son recursos de conocimiento. Los guiones y guionistas son discretos mientras que las habilidades de coordinación son de tipo sistémico.

Se analizó el impacto de esos recursos en los indicadores económicos de esas compañías y se llegó a las siguientes conclusiones:

los recursos de propiedad ( estrellas y cines) contribuyeron a los beneficios en el periodo de estabilidad pero no en el de incertidumbre.

Los recursos de conocimiento contribuyeron a los buenos resultados económicos en el periodo de incertidumbre pero no en el de estabilidad.

En entornos estables y predecibles los recursos de propiedad son muy valiosos, pero cuando el entorno se vuelve incierto pueden fácilmente devaluarse. Por el contrario los recursos de conocimiento son valiosos en periodos de cambio o incertidumbre.

Los recursos de conocimiento facilitan la adaptación y no tienen porqué volverse obsoletos ya que el aprendizaje permite la actualización. En la actualidad el entorno suele ser incierto por lo que predominan los recursos de conocimiento. Pero también hay algunos sectores como el de la minería que al ser entornos estables los recursos clave son los de propiedad.

Los recursos humanos sustentan los recursos de conocimiento, ahora bien, unos buenos recursos humanos pero mal dirigidos y gestionados producirán pobres resultados. Esto es así porque las personas por muy valiosas, escasas o difíciles de imitar que sean pueden irse a otra empresa, rechazar la autoridad de la empresa o estar poco motivadas. La gestión de las personas es esencial para que logren los objetivos de la empresa, deberán estar motivados, satisfechos...

El papel de la dirección de RRHH

Hay directores generales que atribuyen a la dirección de personal tareas administrativas, otros el papel de asesores y otros el de alta dirección. El objetivo clave de la función de RRHH es la de participar en la formulación e implantación de la estrategia de negocio de la empresa, pero también debe cumplir con determinadas responsabilidades administrativas o técnicas fundamentales.

Según Ulrico la función de los recursos humanos debe llevarse a cabo a través de cuatro facetas interrelacionadas. Este departamento debe:

Gestionar algunos procesos básicos como la selección, reclutamiento, formación retribución..

Conciliar los objetivos de negocio con las necesidades e intereses de los trabajadores manteniendo un canal de comunicación con los empleados.

Desempeñar un papel estratégico involucrándose con el resto de la alta dirección

Liderar los procesos de cambio que afectan a las personas.

Estas cuatro facetas están interrelacionadas

a la izquierda; facetas más técnicas, más próximas al sistema como participar en la formulación y desarrollo de la estrategia.

A la derecha; faceta más humana donde incluimos desde conocer y defender los intereses hasta gestionar los cambios organizativos que pueden tener mayor impacto humano.

Abajo; enfoque operativo que hace referencia al funcionamiento actual de la organización

Arriba; enfoque estratégico que contribuye a la flexibilidad y al cambio de cara al futuro.

En España las funciones más importantes parecen ser la dos y la cuatro.

Según Ulrich la dirección de recursos humanos realiza seis actividades fundamentales:

Arquitectura: todo empieza con un diagnóstico de necesidades ¿ tenemos la organización adecuada para los objetivos estratégicos que perseguimos? ¿ qué competencias son necesarias? De acuerdo con esto el departamento de recursos humanos debe ser capaz de crear un plano maestro con la organización ideal.

Construcción de RRHH: para que el plano aporte valor hay que materializarlo en prácticas concretas. Estas prácticas tienen que ver con las competencias de los empleados (selección, incentivos...)

Facilitación: para cambiar prácticas existentes e implementar otras, el director de RRHH tiene que desempeñar un papel liderando ciertos cambios.

Conciencia de la organización: en ocasiones la gestión de recursos toca cuestiones relacionadas con la ética de la organización como la discriminación o el cuidado del medio ambiente. Estas cuestiones son competencia del director de RRHH.

Coach: también tiene el papel de asesorar a la alta dirección.

Liderazgo: es el líder de un equipo, debe articular la visión del departamento.

TEMA 2: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y RENDIMIENTO

Conceptualización

Dado el incremento de competitividad las empresas deben buscar y utilizar todos los recursos posibles para conseguir una ventaja competitiva. Uno de los recursos más importantes son los humanos y esto ha dado lugar a la dirección estratégica de RRHH, que se define como la forma de dirigir a los empleados (seleccionarlos, formarlos..) para que la organización alcance sus objetivos.

La Dirección Estratégica de los RRHH implica dos aspectos:

la relación de las prácticas de los RRHH con la postura estratégica de la empresa: alineamiento

la coordinación o congruencia entre las distintas prácticas de RRHH: consistencia.

Los elementos que integran la dirección estratégica de recursos humanos son:

gestión de los RRHH

estrategia empresarial

organización empresarial

La dirección estratégica de RRHH supone que: la estrategia de la empresa es el mayor condicionante de la estrategia de RRHH, que esta relación depende a su vez de las características del entorno así como de las condiciones internas de la organización, no existe ninguna estrategia de RRHH efectiva en todos los casos y por último que una estrategia es más efectiva cuando está alineada con el escenario en el que se va a desplegar que cuando no lo está.

La dirección estratégica de RRHH es preactiva. El área de RRHH debe ser considerada tanto en la formulación como la implantación de la estrategia, quedando totalmente integrada en el proceso de planificación estratégica a nivel corporativo.

Los RRHH y el rendimiento organizativo: el enfoque universalista y contingente

Uno de los objetivos más importantes es el rendimiento organizativo.

Existen dos perspectivas en principio contrapuestas, sobre la relación entre políticas de RRHH y rendimiento organizativo. El enfoque universalista afirma que hay un conjunto de "mejores prácticas" que producen buenos resultados. El enfoque contingente por otro lado dice que la eficiencia de las prácticas de RRHH está en función de su ajuste externo a las circunstancias y de su nivel de ajuste interno.

El enfoque universalista se centra en los principios de formación, salario por rendimiento, selección...El efecto de estos principios sobre el rendimiento empresarial puede ser universal. Resalta la importancia de los recursos humanos. Pero lejos de una solución universal existen múltiples factores que condicionan lo que se ha de hacer en cada caso. El enfoque universal y el contingente operan en niveles distintos de análisis. El primero establece una visión general en la gestión de personas, el segundo se centra en los detalles.

Enfoque universalista o mejores prácticas

Algunos directivos utilizan recetas, que dicen ser universalmente aplicables a sus empresas para implementar una buena gestión de recursos humanos ( benchmarking: detectar formas específicas de gestión que merezcan ser imitadas)

Atendiendo a múltiples estudios académicos nos damos cuenta del impacto positivo de ciertas prácticas de recursos humanos en los resultados empresariales. Destacan el trabajo en equipo, uso de incentivos, reclutamiento selectivo...Recientemente se ha descubierto que el efecto conjunto de esas prácticas tiene mayor influencia que el de cada una de ellas por separado, existen efectos sinérgicos. En ocasiones la implantación de alguna de esas prácticas con independencia del resto puede ser contraproducente. Por ejemplo formar más a los empleados no tendrá mucho impacto si los salarios son bajos, porque los empleados ahora más formados se irán a la competencia.

Es evidente que la manera de dirigir a los empleados tiene una influencia significativa en el rendimiento económico de la empresa, porque la función de recursos humanos crea valor. A pesar de todos estos estudios las empresas les prestan escasa atención y cuando necesitan recortar gastos lo primero que hacen es recortarlos del personal como formación, bajar los salarios...

Pfeffer explica la contradicción entre evidencia empírica y práctica empresarial:

las presiones del día a día, lo inmediato tiene más preferencia que el largo plazo. El empresario agota sus fuerzas en el día a día y no presta atención al futuro.

evaluaciones de acuerdo con el corto plazo, a los empresarios se les evalúa con un horizonte temporal de un año por lo que tienden a tomar decisiones a corto plazo sin tener en cuenta el futuro.

presiones del mercado de capitales para que las empresas tengan rápidamente resultados.

carreras típicas directivas, si los directivos quieren marchar rápidamente a otras empresas necesitan tener beneficios rápidamente.

la formación típica de la alta dirección, los recursos humanos suelen tener poco peso.

Según este autor la empresa ha de superar esto, se ha de atrever a ser diferente para obtener beneficio a partir de las personas. Pero el enfoque universalista ha sido objeto de muchas críticas. Alguna de ellas son:

no hay acuerdo sobre cuáles son las mejores prácticas, no hay una única clasificación sobre las mejores prácticas, cada autor emplea una clasificación distinta.

existe un posible problema de causalidad inversa, el enfoque universalista asume que las mejores prácticas de RRHH causan buenos resultados económicos. Pero ¿no podría ser qué los buenos resultados conduzcan a la implantación de buenas prácticas?

las recomendaciones son demasiado genéricas. Por ejemplo las recompensas en función del rendimiento puede que en unas empresas de resultado pero en otras no.

2.2.El enfoque contingente

No hay una única forma óptima de organizar sino que existen múltiples formas dependiendo del contexto de la organización. En materia de personal siempre existen procesos alternativos. Alguna de estas alternativas puede ser:

para cubrir una vacante (reclutamiento interno o externo)

someter a los empleados a largos o cortos periodos de prueba

para motivar se puede dar una retribución en función de la productividad del equipo o del individuo

Según este enfoque ninguna de estas opciones es superior o mejor a la alternativa. Cualquiera puede ser eficiente en la medida en que:

% se ajuste a los factores críticos de contingencia (se mantenga el alineamiento o ajuste externo)

% se complete con las otras (ajuste interno)

El alineamiento o ajuste externo

La estrategia se considera el elemento esencial del contexto organizativo. Porter dice que las empresas han de seguir dos estrategias básicas dependiendo cuales sean sus objetivos.

Liderazgo en costes: defiende que si una empresa quiere obtener una ventaja competitiva mediante costes más reducidos, el sistema de recursos humanos ha de incluir entre sus prácticas la formación específica, descripción explícita del puesto, énfasis en la retribución basada en el puesto, evaluación del rendimiento, etc.

Diferenciación: en cambio si lo que quiere es obtener un producto que se perciba como de calidad, se ha de potenciar la innovación, la flexibilidad, planificar mejor el trabajo, reclutar personal más cualificado, etc.

Esto pone de manifiesto que las distintas estrategias requieren una distinta gestión de personal.

Miles y Snow distinguen dos tipos de empresas en función de la estrategia que lleven a cabo.

Empresas defensoras: en ellas predomina el control, descripción explícita del puesto, contratación interna, dependencia del superior, formación individual, sueldos fijos...

Empresas exploradoras: contratación externa, formación interdisciplinar, retribución en función de la contribución del individuo...

Sin embargo Baron y Kreps señalan que la estrategia es un elemento más del contexto organizativo, junto a esta existen cuatro factores críticos de contingencia que son:

Tecnología y la organización del trabajo: por ejemplo ¿en que medida los factores externos que están fuera del control de los empleados influyen en su rendimiento laboral?

Entorno social, político y económico: ¿cuál es la actitud ante la jerarquía?

Cultura organizativa: ¿se ofrecen puestos o carreras?

Demografía de la fuerza de trabajo: ¿cuál es la edad media de la plantilla?

Estrategia: ¿cómo se va a lograr la ventaja competitiva?

La consistencia interna entre las prácticas

El alineamiento es condición necesaria pero no suficiente para que las prácticas de RRHH produzcan buenos resultados. Otra condición necesaria es que sean consistentes entre sí. La consistencia es importante por dos razones:

para enviar un mensaje claro a los empleados del comportamiento que se espera de ellos. (claridad)

para que unas prácticas refuercen a otras (refuerzo mutuo)

No hay un único conjunto de prácticas consistentes. Las organizaciones más creativas son aquellas que diseñan prácticas que se complementan bien y permiten anticipar a los empleados lo que puede esperarse de ellos.

Hay dos modelos destacados para conseguir la consistencia:

Sistema de mercado: existen sectores con resultados muy variables (la hostelería) o cuando el éxito está más en función de la contribución individual que del esfuerzo del grupo. El objetivo de este sistema es maximizar el rendimiento individual. La carrera profesional es a corto plazo con un sistema no fijo de entradas y salidas (se recluta al empleado cuando se le necesita). Se selecciona a personas con éxito probado y en función de determinadas cualificaciones técnicas. La selección tiene más importancia que la formación. Dado que es un trabajo de naturaleza individual se recompensa por los resultados individuales. La evaluación es recíproca, la empresa está continuamente evaluando al empleado y éste hace lo mismo. A los trabajadores se les da mucha autonomía para la toma de decisiones. En este sistema la organización tiene la ventaja de la flexibilidad pero la desventaja de la incertidumbre.

Sistema de alto compromiso: ha predominado durante muchos años en organizaciones con múltiples niveles jerárquicos y reglas que regulan el comportamiento. Este sistema tiene como objetivo que el empleado se considere un asociado para que se esfuerce por la organización y que sean flexibles e innovadores. La carrera profesional es a corto plazo, son frecuentes la rotación de puestos y el trabajo en equipos. La selección es muy cuidadosa (los trabajadores pasan por una larga etapa de tests y entrevistas), la adaptabilidad es el criterio esencial de selección. La formación no es sólo en capacidades técnicas sino amplia e interfuncional. En cuanto a la compensaciones ha optado por el salario por capacidades, los trabajadores cobran según el número de tareas o habilidades que controlen. La evaluación no tiene sólo como objetivo el control sino también obtener información del desarrollo para ayudar a mejorar el rendimiento del trabajador. La información se dispersa tanto de arriba abajo como en sentido inverso o lateral para que todos comuniquen sus opiniones. Se minimizan las diferencias de estatus entre los distintos niveles.

Las prácticas de recursos humano según el tipo de empleado

Del mismo modo que no existen unas mejores prácticas para todas las empresas tampoco hay un único conjunto de mejores prácticas para todos los empleados dentro de una misma empresa. Mientras que unos trabajadores realizan tareas nucleares o críticas otros realizan tareas de naturaleza más periférica. Con los primeros se suele optar por ligarlos a la organización en una relación estable de empleo (internalizarlos), mientras que con los segundos la opción más extendida es subcontratarlos.

La internalización da a la empresa mayor estabilidad favoreciendo una mejor coordinación y control. En ocasiones las propias tareas nucleares tienen ciertas características que convierten la internalización en una opción más eficiente que la subcontratación porque estas tareas requieren más compromiso, producen resultados en el largo plazo, estás sujetos a cambios, requieren personal específico..

Cuando las tareas son más periféricas bien porque sólo e realizan cada cierto tiempo o porque no contribuyen de manera esencial a su ventaja competitiva existe un incentivo para subcontratarlas. Se pierde compromiso pero permite reducir costes fijos y administrativos. Además las empresas subcontratadas especializadas pueden gestionar más eficazmente a sus trabajadores. También permiten adecuar el tamaño de la plantilla a las necesidades del mercado.

Los trabajadores no sólo difieren en el valor de su capital humano, sino también en su escasez. Hay empleados cuyas habilidades abundan o se pueden contratar en el mercado, en cambio hay otras muy escasas como las habilidades específicas que pueden adquirirse trabajando en la propia organización. Atendiendo a dos dimensiones del capital humano: valor y escasez distinguimos cuatro modos de empleo.

Desarrollo interno: tiene lugar cuando el capital humano es escaso y valioso. Constituye el conjunto de empleados nucleares (aquellos donde recaen las habilidades críticas que la empresa debe tener para ser rentable). Puesto que las habilidades específicas no son transferibles la probabilidad de perder el capital humano es menor. Es un sistema de alto compromiso donde la empresa invierte en el empleado y éste en la empresa.

Adquisición: los empleados son valiosos pero fáciles de obtener en el mercado. Sus conocimientos son fácilmente aplicables en otras empresas, por lo que no invierten en su formación. Estos trabajadores tienen mayor compromiso con su carrera que con la organización. (por ej informático de internet). El sistema de mercado es el que mejor se adapta a este tipo de empleados.

Alianzas: tiene un capital que requiere tiempo cultivar, es escaso pero no crea suficiente valor como para internalizar la relación. Este modo de empleo se define como una alianza, ambas partes contribuyen a un resultado compartido, se comparte información y confianza.

Contratación: los trabajadores con un tipo de capital que no es escaso ni valioso poseen unas habilidades que pueden contratarse fácilmente en el mercado (por ej en una ETT). Se basa en el intercambio económico a c/p. Se le indica el trabajo que ha de realizar, como la ha de realizar y los resultados esperados. No se espera de ellos una involucración que vaya más allá de la realización de su tarea. El personal de recursos humanos se encarga de garantizar su trabajo.

En definitiva como hay diferentes prácticas según el contexto organizativo también hay diferentes prácticas de recursos humanos para distintos grupos de empleados.

TEMA 3: ANÁLISIS FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIA DE RRHH

1.El proceso de desarrollo estratégico de los recursos humanos

Los objetivos y estrategias de la organización se formulan dentro del marco que establece la misión/visión de la compañía, una vez realizado el análisis del entorno y el análisis interno y bajo la influencia de la cultura organizacional, sí como los principales grupos de interés. Así los objetivos y estrategias entran como principal input y referente de los objetivos y estrategias de RRHH. Establecidos los objetivos y estrategias de RRHH hay que implantar la estrategia atendiendo a la consecución de los objetivos funcionales. La implantación se corresponderá con el desarrollo de diferentes planes de actuación de RH. En ocasiones la implantación de esta estrategia puede demandar una modificación de los ámbitos de toma de decisión, por ejemplo favoreciendo la descentralización de algunas decisiones. La implantación también estará asociada a la habilitación de presupuestos para su puesta en marcha y también a cambios culturales. Puesta en marcha las distintas actividades de gestión, la dirección de RH ha de establecer el nivel de cumplimiento de los planes.

2.Análisis del entorno desde la perspectiva estratégica de los RRHH

El entorno debe ser también analizado por la función de dirección de personas porqué:

-Las prácticas de RRHH están asociadas a la estrategia y al diseño organizativo, los cuales están basados en el entorno. Por lo tanto es necesario conocer el entorno para plantear las estrategias de RRHH.

-Debe facilitar que las personas se adapten a los cambios del entorno. Debe haber una coherencia interna entre la estructura humana de la organización y el diseño organizativo y el entorno.

Por consiguiente dentro de las tareas de un directivo con responsabilidad estratégica está la de identificar aquellas que sean de importancia para su organización, evaluar las repercusiones y diseñar posibles respuestas. Debe preguntarse qué va a suceder con el entorno de la empresa y como vana afectar los cambios. Para dotar a la organización de los conocimientos, capacidades y actitudes que va a necesitar para conseguir una mayor competitividad, debe valerse de las oportunidades que se le presentan y evitar las amenazas.

2.1. Entorno económico

Las variaciones en las condiciones del entorno económico afectan a las decisiones directivas ya que son un recurso básico para las empresas. Alguno de los factores cuya variación puede afectar en la gestión de recursos humanos son:

evolución del coste de la vida: el coste que supone vivir en determinadas naciones o áreas geográficas condiciona determinadas actuaciones de RRHH como retribuciones, promociones, traslados, localizaciones de las empresas...)

crecimiento económico esperado: la información que se obtiene de los índices económicos sirven para situarnos en el momento del ciclo de la actividad en la que se está. Conociendo esto sabremos si podemos contratar a más personal, si se han de disminuir los gastos, etc.)

otras empresas hacen referencia a si hace falta dotar a la empresa de un nivel necesario de flexibilidad para afrontar con éxito los cambios que se avecinan para ello deben anticiparse a esos cambios y dotarse de capacidades para el futuro.

Entorno tecnológico

La tecnología es uno de los factores del entorno que más rápidamente está cambiando. Esta aceleración en su evolución y el hecho de que es un elemento muy importante para conseguir una ventaja competitiva hace que sea objeto de un especial interés para la dirección. Los principales factores que tiene en cuenta son entre otros; las nuevas tecnologías de proceso, de producto, de gestión y las nuevas TIC que puedan afectar a la empresa. Analizando estos factores la empresa debe ser capaz de desarrollar competencias para el futuro, facilitar el establecimiento de nuevos sistemas de organización en el trabajo e incorporar nuevas tecnologías en la gestión der..

Entorno sociocultural

El análisis de este sector estudia las personas que no pertenecen a la organización pero que son susceptibles de convertirse en recursos humanos de la misma. Este análisis puede realizarse desde dos enfoques:

Mercado laboral: los principales factores a considerar son; los cambios demográficos, la tasa de desempleo, oferta educativa y los trabajadores de las empresas del entorno. La información que nos proporcionan estos factores contribuye a mejorar el reclutamiento, la selección, ayuda a decidir si se opta por fabricar capacidades o comprarlas, mejorar la eficiencia al adoptar prácticas observadas en otras empresas. También ayuda a incrementar la competitividad externa mediante políticas retributivas adecuadas.

Valores culturales: el comportamiento de las personas está determinado por los valores que tienen interiorizados. Estos valores si se comparten y se trasmiten se convierten en valores culturales o sociales. El análisis de los valores debe contribuir a construir una organización que a cambio de su colaboración ofrezca a las personas que trabajan en ella lo que más valoran (desarrollo profesional, seguridad, iniciativa...)

Por otro lado el conocimiento de los valores culturales del mercado laboral puede impulsarle a acometer estrategias generales nuevas que aprovechen el potencial nuevo de esos valores, por ejemplo cambios en la organización de la empresa, apertura a nuevas formas de negocio...

Entorno político-legal

Se consideran los factores, centros de decisión o grupos de poder que a pesar de que desarrollan actividades diferentes a las empresas, se ven afectados en la consecución de sus intereses por ésta. También pueden afectar a las decisiones que la empresa tome sobre sus recursos humanos a través de leyes, convenios, normativas, etc. Alguno de estos factores son: gobiernos, sindicatos, patronales...) El estudio de estos factores puede ayudar a la empresa a desarrollar su política social dentro del marco que establece la ley y a anticipar respuestas y actuaciones ante cambios políticos futuros.

El análisis interno de los recursos humanos

El análisis interno de los RRHH de la empresa se plantea fundamentalmente en cuatro áreas de análisis.

factores de contexto interno: son factores propios de la empresa, los principales son: factores económico-financieros ( beneficios, gastos de personal), marketing(gama de productos existentes), investigación y desarrollo(medios humanos para el I+D), tecnológicos y políticos como grupos de poder en la empresa.

prácticas de RRHH: las principales prácticas son las de reclutamiento de personal, selección, formación, motivación, gestión de carreras, etc.

Análisis de la cultura organizativa

Análisis de los RRHH: hay que analizar el grupo humano actual que conforma la empresa, se ha de estudiar desde varios puntos de vista:

análisis demográfico: distribución de las personas de la empresa por áreas, tipos de empleo, edades, sexos, antigüedad, etc.

análisis de las competencias: las competencias representan el saber hacer de la empresa es necesario detectar cuál de ellas van a proporcionar una ventaja competitiva a la empresa. Dada su importancia es necesario hacer una gestión de competencias. Las competencias son características subyacentes en una persona que están relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Hay que distinguir las competencias:

% diferenciadoras: distinguen a un trabajador con actuación superior de otro con actuación mediana.

% esenciales: necesarias para lograr una actuación media o mínima.

análisis coste y productividad: se emplean dos ratios;

coste medio por empleado = gasto/nº empleados

ingresos por empleado = ventas/nº empleados

- actitudes y satisfacción del personal: esta información no es

fácil de obtener por ello empleamos dos tipos de indicadores:

-Indirectos; absentismo = horas no trab/horas trab

-Directos; encuestas de clima laboral, entrevistas...

Formulación de objetivos y estrategias de RRHH

Los objetivos y estrategias de RRHH definen la situación deseada de RRHH a la que se quiere llegar en un plazo determinado teniendo en cuenta:

los objetivos estratégicos organizativos, determinan el marco de actuación del área de RRHH

los objetivos funcionales

las necesidades del entorno

la situación interna de los RRHH

Implantación de la estrategia de RRHH

La implantación de la estrategia engloba un conjunto de actuaciones que a lo largo de la vigencia del plan estratégico , se van a ir desarrollando en el contexto definido anualmente a través de los planes de gestión.

Las cuestiones que ocuparán al directivo de RRHH en la fase de implantación de la estrategia serán:

Establecer de manera consensuada con el resto de directivos funcionales y generales los objetivos de recursos humanos en el año x

definir actuaciones prioritarias para el año x

conseguir y gestionar los recursos humanos ( humanos y materiales), capacidades y actitudes presenciados en el año x

establecimiento de responsabilidades en la implantación (centralización vs descentralización)

comunicación e implicación del personal responsabilizado de la implantación de la estrategia de RRHH)

definir y alimentar los indicadores que se utilizarán posteriormente en el control de la gestión efectuada.

TEMA 4: EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RRHH

1.Introducción

La empresa reconoce el valor estratégico de sus recursos humanos ya que el capital humano es un factor crítico para el éxito de las empresas. Esta concepción está dando lugar a un cambio en la dirección de RRHH. Ahora ya no basta con cubrir las necesidades de personal con rapidez formar eficientemente y retribuir. Ahora además se espera que diseñen sistemas integrados para que consigan desarrollar las competencias necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Con esta nueva perspectiva el dinero destinado a RRHH deja de ser considerado como un gasto y se convierte en una inversión.

Según la perspectiva tradicional la función de recursos humanos es u proceso administrativo cuyo objetivo es minimizar el coste de personal por lo que puede ser analizada mediante ratios de costes y eficiencia.

La nueva perspectiva considera que la gestión de RRHH es una herramienta de dirección en lugar de un proceso administrativo. La orientación del c/p de la perspectiva tradicional es sustituida por una visión a l/p centrada en maximizar la rentabilidad. Los medios de evaluación más utilizados son los que intentan estimar la contribución de RRHH al desarrollo de capacidades estratégicas.

2. La auditoría estratégica de la función de RRHH

La auditoría permite la evaluación y el control. Hay varios tipos de auditorías:

- Laboral: referida a los puestos y condiciones de trabajo, nivel de cumplimiento y productividad.

- Social: intereses de los trabajadores, valoración, reconocimiento, responsabilidad de las empresa...

- Estratégica de RRHH: es el examen objetivo fundamentado en la política y estructura de la empresa a nivel global o por departamentos, cuya base es el factor humano y en el que se analiza la situación social de la empresa.

La auditoría estratégica de RRHH es el diagnóstico sobre el factor humano de la organización que permite:

a) controlar y evaluar la coherencia de las actuaciones entre sí y de las acciones con los objetivos estratégicos

b) establecer estrategias, políticas y objetivos dentro del marco de gestión social.

c) mejorar los resultados de la empresa

Para ello se precisa información precisa de la realidad, frecuencia en el tiempo y circuitos de información concretos.

3. Ventajas y dificultades de la evaluación

El proceso de evaluación es de especial interés por varios motivos:

VENTAJAS

Permite comprobar en que medida un programa de RRHH implementado ha alcanzado los objetivos previstos.

Permite obtener la información necesaria para comparar los distintos programas y para tomar decisiones en torno a las alternativas que se pueden estar considerando.

Proporciona información para controlar que los programas operan de manera continuada y eficiente respondiendo a las necesidades estratégicas de la organización.

Ayuda a anticipar problemas futuros para poder iniciar actuaciones cuanto antes.

Proporciona información al resto de la organización sobre la importancia de los programas y facilita la involucración de los directivos intermedios.

Toma decisiones más eficaces y eficientes.

Dirige la inversión de dinero hacia las intervenciones que tienen mayor probabilidad de incidir sobre los resultados.

Consolida la posición del departamento de RRHH.

DIFICULTADES

Se puede hacer hincapié en la eficiencia (costes) o en la eficacia (flexibilidad)

¿se deberían medir los procesos o los resultados? Ambos.

¿qué indicadores?

La información puede llevar a buscar culpables, puede ser una amenaza para el personal, utilizarse con intereses propios.

4. Métodos para la evaluación de los RRHH

Existen varios procedimientos para evaluar la eficacia de un sistema de RRHH. Estos tres enfoques son:

Uso de indicadores clave: enfoque más tradicional que mide las actividades y costes relacionados con la función de recursos humanos. Reflejan las actividades principales del departamento como costes de formación, tiempo medio para cubrir una vacante o número de accidentes laborales. Estos indicadores ofrecen una manera rápida y sencilla de analizar el estado global del sistema de RRHH. Al ser datos objetivos permite comparaciones con otros del mismo sector. También permiten hacer comparaciones internas entre departamentos o grupos de empleados. Pero estos indicadores también tienen sus limitaciones, la información que proporciona debe ser interpretada cuidadosamente porque los datos no explican las causas de los cambios, además prestan excesiva atención a lo cuantitativo.

Análisis de costes, beneficios y utilidad: hay muchos procedimientos para estimar los costes y beneficios de las inversiones de RRHH. Entre ellos se encuentra:

cálculo de costes: método que asigna costes a determinados patrones de comportamiento de los empleados, por ejemplo estimación del ahorro en dinero que se puede conseguir mediante una reducción en la tasa de rotación del personal. Pero la limitación de este método es que presta demasiada atención a la reducción de costes y no al descubrimiento del valor que puede aportar la gestión de RRHH al ayudar a conseguir objetivos estratégicos.

Contabilidad de RRHH: incluye la contribución económica de los empleados en el balance de la organización. Los balances hoy en día no ofrecen información suficiente porque no incluyen información sobre los activos intangibles como el capital humano. Existen distintas maneras para incluir a las "personas" en la contabilidad de la empresa, por ejemplo en lugar de tratar a las personas como costes tratarlas como una inversión de igual modo que el resto de tipos de capital.

Análisis de utilidad: procedimiento que permite traducir el valor del impacto de los programas de RRHH a términos económicos. La dificultad consiste en desarrollar una medida del rendimiento laboral a términos monetarios.

Utilidad multiatributo: se desarrolló para evaluar los programas de RRHH no sólo centrándose en el rendimiento laboral sino también en el incremente de conocimientos, nivel de satisfacción, etc. Tienen la desventaja de ser complejos y subjetivos.

Modelos de causalidad: existen muchos estudios que demuestran el impacto positivo de las prácticas de recursos humanos, pero estas investigaciones no identifican los procesos mediadores de causalidad, porque una cosa es saber que determinadas prácticas pueden ayudar a obtener mejores resultados y otra es entender en mecanismo por el que una práctica concreta llega a incidir en los resultados. Para evaluar los RRHH hay que explicar cómo las prácticas pueden influir en unas variables intermedias (actitudes, comportamientos y procesos) y como estas variables inciden en los resultados. El objetivo de los modelos de causalidad es identificar un conjunto de variables clave así como los vínculos de dichas variables.

Estos modelos están relacionados con herramientas de control de gestión como el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton que se basa en la idea de que las organizaciones necesitan sistemas de indicadores integrados de naturaleza no exclusivamente financiera que refleja el modo en que las distintas áreas de una empresa impactan en su capacidad competitiva y su estabilidad financiera. Incorpora indicadores extraídos desde tres perspectivas: clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. El cuadro de mando integral permite a la dirección general recopilar información sobre la eficacia con la que su organización está construyendo el capital humano necesario para mantener una ventaja competitiva en el futuro.

Por ejemplo: programa de formación trabajo en equipo.

en el primer nivel (aprendizaje y conocimiento) se contempla la medición del impacto que el programa de formación tiene sobre las habilidades comerciales de los empleados, su capacidad de encontrar información relevante para sus clientes y satisfacción.

en el segundo nivel ( procesos internos) se mide el impacto del cambio de habilidades y satisfacción sobre el desarrollo de nuevos productos para responder a las necesidades de los clientes.

en el tercer nivel (resultados financieros) se evalúa el efecto de la mejora de los procesos en la satisfacción y lealtad del mismo.

el cuarto nivel mide el aumento en la satisfacción del cliente sobre el beneficio.

VENTAJAS DE ESTE MODELO

evalúa las actividades de RRHH mediante un sistema que los directores entienden.

aclara las variables y vínculos entre el nivel de las prácticas y el de los resultados.

existen programas informatizados que facilitan el desarrollo de un cuadro de mando particular para cada organización y ofrece múltiples maneras de analizar los datos.

INCONVENIENTES

los usuarios deben entender bien las relaciones entre las prácticas de RRHH y el impacto que estas tienen sobre las personas, procesos y resultados organizativos, ya que es fácil equivocarse.

Tiene un alcance a veces limitado se centra en los resultados.

Diseño del plan de auditoría

Para diseñar un plan de auditoría es necesario:

tomar conciencia del funcionamiento general de la empresa

realizar la auditoría operativa determinando: el objetivo y ámbito de la auditoría y fuentes de información

emitir conclusiones y recomendaciones

Desafío para la evaluación y soluciones

A pesar de todos los estudios sobre medición los departamentos de recursos humanos prestan escasa atención a la evaluación del sistema de RRHH. Existe un número de desafíos necesarios para incentivar a las empresas para que dediquen el tiempo y recursos necesarios para evaluar la eficacia y eficiencia de su gestión de recursos. Destacan algunos de estos desafíos.

a) falta de identificación de los responsables de la evaluación: las personas más adecuada para ello serían los propios directores de RRHH o algún auditor externo contratado para ello. Estos últimos poseen mayor información sobre el sector además son más objetivos pero conoce menos la empresa y le da menos continuidad.

b) dificultades asociadas con la medición de determinados aspectos: como los procesos internos de negocio, habilidades, motivación o flexibilidad. Pero a pesar de la dificultad en la medición, es imprescindible para que la empresa tenga éxito.

c) mala interpretación de los resultados: la mayoría de los métodos de evaluación tienen como resultado datos estadísticos pero estos datos no tienen sentido a no ser que se interpreten adecuadamente.

d) miedo a los resultados: muchos directivos tienen miedo a las evaluaciones de la gestión de recursos humanos porque creen que una mala valoración repercutirá sobre ellos de forma negativa.

SOLUCIONES

Alguna de las soluciones para superar los retos asociados con las evaluaciones de la gestión de RRHH son:

implantar un sistema de evaluación formal. La evaluación debe ser considerada tan importante como el resto de actividades del departamento de recursos humanos. Debe contar con la participación de todos los empleados de todos los niveles y de todos los departamentos.

adoptar un enfoque que permita entender el proceso en su conjunto, los modelos de causalidad son los más apropiados para ello.

resaltar los beneficios de la evaluación, el objetivo de la función de recursos humanos es diseñar políticas que proporcionen las competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. La única manera para detectar si se están cumpliendo o no los objetivos es a través de una evaluación.

TEMA 5: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1.La importancia del conocimiento

El SXXI parece haber traído algunos cambios fundamentales en la manera en que las empresas compiten, sobreviven y crecen. Mientras que las grandes empresas del SXX basaban sus estrategias competitivas básicamente en recursos de propiedad, el éxito empresarial en el SXXI parece estar más relacionado con el talento humano.

Hay autores que defienden que esta revolución tiene sus raíces en el desarrollo de modernas tecnologías de la información y telecomunicaciones. Mientras que la economía del SXX giraba en torno a recursos físicos y energéticos, la economía actual gira en torno a la información y las ideas. La clave de la competitividad está en el desarrollo de maneras originales y creativas de gestionar los recursos humanos.

Definitivamente no basta con tener buenas ideas, hay que tenerlas antes que nadie. El objetivo de la gestión del conocimiento es asegurar que una organización saca todo el partido posible al conocimiento colectivo de sus personas.

2.La gestión del conocimiento

La organización cuenta con una gran cantidad de información, pero hay dificultades para que las personas que la necesiten la utilicen para tomar decisiones. Uno de los mayores problemas de las empresas es que no conocen qué y cuánto saben sus empleados, y cómo puede este conocimiento hacerse explícito.

Hay que distinguir entre datos, información y conocimientos.

Datos: son hechos objetivos sobre acontecimientos

Información: son datos con significado para el receptor

Conocimiento: son experiencias, valores, percepciones, creencias; lo cual constituye un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. El conocimiento organizativo es el que es compartido por lo miembros de una organización.

Gestión del conocimiento: se define la gestión del conocimiento como las acciones, condiciones o características organizativas y directivas que facilitan el desarrollo eficaz del conocimiento organizativo. Tiene su origen en la entrada de las economías occidentales en la era del conocimiento. Son los esfuerzos para captar, organizar y compartir lo que saben los empleados de una empresa. Con la gestión del conocimiento se asegura que una organización saca todo el partido posible al conocimiento colectivo de las personas, de manera que se generan ventajas competitivas.

Esta gestión es necesaria porque pone énfasis en la importancia de los recursos intangibles. Actualmente se está pasando de tratar de reducir los coste tangibles de los procesos a integrar la inteligencia de las personas en dichos procesos. También es necesaria porque las empresas hoy en día se mueven en entornos complejos, por lo que las decisiones empresariales requieren mucha más información. Además el incremento del valor de los productos proviene en muchos casos de aplicarles el conocimiento.

Pero la gestión del conocimiento se encuentra con algunos obstáculos como: la complejidad del concepto, su puesta en práctica requiere una cultura y unas prácticas organizativas determinadas, requiere apoyos de las TIC, política de RRHH, marketing, etc.

3.Sistemas de gestión de conocimiento

El objetivo de la gestión del conocimiento es establecer entornos organizacionales que favorezcan la creación, distribución y puesta en práctica de nuevas ideas y conocimientos. Las iniciativas de la gestión del conocimiento tratan de fomentar que los empleados de una organización sean creativos y curiosos (que aprendan de las fuentes internas y externas)

La gestión del conocimiento ha de venir acompañada de intervenciones de tipo organizativo y de RRHH, en la mayoría de los casos el motor de los proyectos suele ser alguna herramienta informática de trabajo en grupo (groupware) o intranets. Por lo general los sistemas informáticos para la gestión del conocimiento giran en torno a bases de datos, una plataforma de comunicación que interconecta a los miembros de una organización y una serie de aplicaciones que hace que la información fluya de manera que facilite la creación y difusión del conocimiento. Las aplicaciones más comunes para la gestión del conocimiento son:

aplicaciones push: distribuye documentos de manera selectiva tratando que cada persona reciba información que puede ser útil para su trabajo o para generar nuevo conocimiento.

aplicaciones pull: asumen que el usuario juega un papel activo en la localización de la información de su interés.

aplicaciones de interacción: tienen por objeto interconectar usuarios entre sí.

aplicaciones de localización de expertos: ayudan a encontrar personas concretas que pueden tener el conocimiento que una persona necesita en un momento determinado.

Todas las aplicaciones tienen en común que para que cada una de ellas funcione es necesario que se cree un clima de cooperación en el que los expertos estén dispuestos a facilitar información de forma voluntaria o cuando sea requerida. Además es necesario que exista un clima en el que la gente esté motivada, se preocupe por la innovación y esté dispuesta a asumir riesgos razonables, ya que para gestionar conocimientos no basta con disponer de tecnología, los sistemas de la información sólo resuelven la mitad del problema, para que funcione es necesario el intercambio de conocimientos y que haya un buen clima de cooperación.

4.Tipos de conocimiento

En cuestión de gestión de conocimiento lo que más preocupa a las empresas es:

conocimiento acerca de las necesidades de los clientes

habilidades profesionales de la plantilla

conocimiento técnico sobre los servicios y productos ofrecidos por la empresa

Los primeros son los que los directivos consideran que aportan más valor a la empresa.

Podemos distinguir los siguientes tipos de conocimientos:

Explícito: son conocimientos articulables y comunicables a terceros, abarca los hechos y datos que una persona conoce, también se denominan declarativos.

Tácitos: prácticos pero difícilmente articulables y comunicables incluye las habilidades prácticas, el "saber hacer", se les llama también procedimentales.

Individual: conocimiento restringido a una persona particular.

Colectivo: distribuido entre un colectivo y que va más allá del conocimiento de cualquiera de los miembros de dicho colectivo.

Cualquier organización posee conocimientos de los cuatro tipos. Desde el punto de vista estratégico el tipo de conocimiento de mayor valor para la empresa es el tácito colectivo. Por otro lado dentro del colectivo el tácito aportaría más valor estratégico porque al ser difícilmente articulable i comunicable es difícilmente imitable por un competidor.

Relaciones o procesos entre los tipos de conocimiento

Los cuatro tipos de conocimiento no son independientes sino que se apoyan unos en otros:

compilación: el conocimiento declarativo de una persona puede convertirse en procedimental a través de un proceso de compilación, se generan rutinas en base a instrucciones declarativas. Se transforman reglas declarativas en habilidades prácticas.

articulación: el conocimiento tácito individual se convierte en declarativo individual. Un experto puede intentar verbalizar alguna habilidad procedimental personal.

socialización: a veces una persona adquiere hábitos de trabajo (c. procedimental individual) al trabajar con un grupo de personas con un conjunto de hábitos colectivos adquiridos. El conocimiento tácito colectivo se transforma en procedimental individual.

adaptación mutua: cuando un grupo de personas individuales con habilidades diferentes entra en contacto en su entorno de trabajo, desarrolla un conjunto de normas de colaboración que dan lugar a rutinas colectivas. La suma de conocimientos procedimentales da lugar a colectivos tácitos.

Difusión: a través de medios de comunicación compartidos el proceso de difusión puede convertir conocimientos declarativos individuales en conocimientos explícitos colectivos.

El factor humano en la gestión del conocimiento

Los sistemas de gestión de conocimiento plantean dos desafíos importantes a la dirección:

creatividad: deben conseguir que sus empleados sean creativos.

difusión: deben motivar a sus empleados para que articulen sus conocimientos y los compartan con sus compañeros.

La gestión de la creatividad

Los sistemas de gestión de la creatividad han de contribuir a que las personas sean creativas y a que pongan en práctica ideas nuevas. La creatividad puede aportar valor a una empresa de cuatro formas distintas: ayudando a crear nuevos productos y servicios, identificando segmentos de mercado para los productos existentes, definiendo nuevas maneras de producir los productos, detectando nuevas fuentes de recursos para la producción.

La creatividad se basa en tres pilares fundamentales: experiencia, pensamiento creativo (está relacionada con la personalidad de cada persona) y motivación.

¿Qué puede hacer una empresa para fomentar la creatividad?

formación y desarrollo para obtener experiencia

selección, buscar personas creativas

recursos, proporcionar tiempo y dinero

apoyo a la organización, animar a los empleados a que asuman riesgos, evitar las amenazas y conceder incentivos a las personas para que pongan en práctica ideas innovadoras.

apoyo a los supervisores, los jefes han de establecer objetivos claros, mantener clima de comunicación con los subordinados y proporcionar apoyo a sus ideas

apoyo del equipo clima de apertura, ideas, diversidad...

autonomía, conseguir puestos con libertad de acción

presión y desafío, no mucha presión pero algo sí

Dilemas sociales en el intercambio de conocimiento

Una vez conseguido generar un clima donde florece la creatividad se ha de conseguir que las ideas fluyan por la organización y alcancen a las personas que mejor uso puedan hacer de ellas. Pero conseguir que los empleados estén dispuestos a compartir sus mejores ideas es una tarea compleja porque por un lado les roba a los empleados tiempo y esfuerzo y por otro lado compartir los conocimientos personales puede suponer perder poder además de ayudar a mejorar las ventas de sus colegas. Pero también pueden asignar nuevas ideas y conseguir ventajas competitivas.

Esto crea un dilema social al crear una situación paradójica en la que el comportamiento racional de cada miembro del grupo da lugar a resultados irracionales desde el punto de vista colectivo. El dilema social que mejor representa la dinámica de intercambio de ideas es el llamado dilema del bien común. Un bien común es un recurso compartido construido a partir de las contribuciones voluntarias de algunos miembros del colectivo, y del que puede beneficiarse cualquiera independientemente de si ha contribuido o no.

¿Qué se puede hacer?

¿ qué es lo que tiene que hacer una empresa para que la mayoría de sus empleados se involucre en el intercambio de ideas?

Hay tres condiciones que tienden a aumentar los niveles de cooperación en dilemas sociales generales:

reducción del coste de las contribuciones de conocimiento: Cuanto menos costoso sea contribuir menor tiende a ser la tentación de no hacerlo. La manera mas inmediata de reducir los costes percibidos por los empleados consiste en proporcionar recursos o apoyo para la difusión de ideas. Los recursos pueden incluir desde tecnología accesible y manejable hasta conseguir tiempo. También generar un entorno en la organización donde el poder y los recursos se asignen a los que crean y comparten y no sólo a los que producen.

aumentar la eficacia percibida. Cuanto más clara percibe un individuo que su contribución puede marcar la diferencia, mayor será su inclinación a realizarla. Existen varias medidas que pueden tomarse para aumentar las percepciones de eficacia en torno a la participación, por ejemplo el diseño de los sistemas de información puede jugar un papel importante si se establecen mecanismos de retroalimentación que informen a cerca de cada contribución particular.

gestionar el tamaño y composición de las comunidades: las comunidades de conocimiento ponen en contacto a personas de distintos departamentos que comparten un interés por temas profesionales comunes. El tamaño de las comunidades puede tener un impacto importante en el nivel de participación. La cooperación social aumenta cuando: las relaciones entre participantes es frecuente y duradera, los participantes pueden identificarse unos con otros fácilmente, existe información disponible acerca de lo que cada uno contribuye. El tamaño no debe ser excesivamente pequeño ni excesivamente grande. También es conveniente un alto nivel de heterogeneidad de perfiles pero no de conocimientos.

Conocimiento organizativo y aprendizaje organizativo: dos perspectivas

perspectiva cognitiva-posesión

El aprendizaje es el proceso que modifica o incrementa el conocimiento, el conocimiento se puede almacenar. El aprendizaje organizativo es el proceso eficaz de procesar, interpretar y mejorar la información para una mejor representación de la realidad, esto es el conocimiento. Este proceso tiene lugar a través de las personas de la organización. El conocimiento es codificado, almacenado y fácil de transmitir: cuando este se transmite y se incrusta en la rutina de la empresa se crea el conocimiento organizativo.

perspectiva social-proceso

El aprendizaje no es entendido como la adquisición de conocimiento, sino qué se ve como el desarrollo de identidades basadas en la participación en una comunidad de práctica. El conocimiento es una acto de creación y construcción social.

Importancia y proceso del aprendizaje organizativo

Mayor velocidad del cambio tecnológico

Globalización de las economías

Mayor grado de competitividad de las empresas

Las empresas necesitan

elegir correctamente el producto

reducir el tiempo que pasa desde el diseño de producto a su lanzamiento de mercado

ser más flexibles y poseer una mayor capacidad de adaptación al cambio

Proceso de aprendizaje organizativo

Interacciones de los miembros de la empresa entre sí

Interacciones de los miembros de la empresa con el entorno

Un determinado contexto o aspectos organizativos y directivos

Aspectos organizativos y directivos que facilitan el aprendizaje organizativo

Experimentación, nuevas ideas, mejora continua, creatividad.

Observación, apertura e interacción con el entorno

Cierto grado de heterogeneidad o diversidad entre las personas, con el objeto de permitir discrepancias que promuevan el diálogo

Aceptación y tolerancia del error y riesgo

Diálogo en lugar de discusión y comunicación

Delegación y participación

Estructura organizativa flexible y poco jerarquizada

Liderazgo comprometido

El trabajo en equipo

objetivo o meta clara, organización del trabajo

clima democrático y consenso para tomar decisiones

disposición a colaborar e intercambiar opiniones

espíritu de grupo

creatividad

TEMA 6: GESTIÓN DE LOS RECURSOS E INNOVACIÓN

1.Introducción. La innovación y los recursos humanos

La economía actual se caracteriza porque cada vez está más globalizada y el cambio es constante. Una de las respuestas de la organización al cambio es la innovación. Una de las respuestas de la empresa al cambio es la innovación, generando nuevos productos y servicios. Además la innovación puede mejorar su competitividad.

La innovación se lleva a cabo por las personas que trabajan en las empresas que a partir de nuevas ideas hacen realidad nuevos productos y servicios. Esto se consigue con la aplicación de los conocimientos, la capacidad técnica y creativa, la motivación y el rendimiento grupal e individual. Por eso en las empresas innovadoras los recursos humanos son una de las claves fundamentales en cuanto a ventajas competitivas.

2.El proceso de innovación

En los procesos de creación de nuevos productos, procesos y servicios pueden distinguirse tres fases: inversión, innovación y difusión.

Todo comienza con una idea novedosa, a esta etapa se le denomina invención. Sigue la aplicación del invento a productos y procesos, en esto consiste la innovación. Por último con la difusión del uso de esa innovación, a través de la comercialización la sociedad puede disfrutar de los beneficios de la innovación. La fase más importante es la innovación ya que afecta al crecimiento, productividad, competitividad y a la necesidad de formación y cualificación del personal.

Podemos analizar los siguientes tipos de innovación:

Origen de la novedad: la empresa puede innovar a partir de ideas propias o surgidas de otros ámbitos.

Resultados tecnológicos: la innovación puede basarse en un fenómenos que se explota por primera vez o en una combinación novedosa de varias tecnologías.

Objeto de la innovación: puede realizarse con distintos fines: obtener un nuevo producto o proceso de producción, uso de una nueva fuente de materias primas o introducir cambios en la organización del trabajo. A la primera se le denomina innovación tecnológica (hace referencia a los medios físicos). Los dos últimos están relacionados con el conocimiento y la capacidad de gestión.

Impacto: se refiere a la magnitud del cambio introducido por una innovación. Es progresiva e incremental si se trata de pequeñas mejoras en los productos o procesos (por ej evolución de los envases alimenticios) Si se trata de la creación de nuevos productos o procesos que no provienen de uno anterior la innovación es total.

Motivación: las innovaciones pueden ser impulsadas por la tecnología o el mercado. En el primer caso, la innovación es el resultado des esfuerzo por hallar la aplicación a un descubrimiento tecnológico (post-it). En el segundo el desarrollo de la tecnología está orientado a abastecer una necesidad no satisfecha del mercado.

3.Las empresas innovadoras

Son aquellas que consiguen incorporar el cambio en diversos ámbitos y niveles de su actividad. Las características que definen el perfil de una empresa innovadora las podemos agrupar en cuatro factores:

entorno: se encuentran en un entorno de gran incertidumbre (falta de información), alta volatilidad (el entorno cambia frecuentemente), importante impacto de los cambios y alta complejidad. Estas empresas tienen como reto descubrir a tiempo cuales son los componentes del entorno importantes para la empresa y que impacto tendrán.

estrategia: la incertidumbre del entorno de estas empresas hace que sus objetivos estratégicos sean poco precisos y varíen con frecuencia. Las principales características de sus estrategias son entre otras la toma de riesgos, el desarrollo de nuevos productos y la diferenciación a través de la innovación.

organización: para que las estrategias de recursos humanos sean efectivas deben estar diseñadas para cada empresa en particular. Los procesos de las empresas innovadoras suelen ser poco rutinarios y estandarizados (ya que se da a los empleados un alto grado de control y autonomía). Suelen tener una estructura flexible con pocos niveles jerárquicos. La cultura organizacional tiende a ser igualitaria, participativa y tolerante.

capital humano: las actividades clave de estas empresas son: investigación, desarrollo e innovación, por eso suelen tener una elevada proporción de expertos que poseen habilidades y conocimientos muy específicos. Las teorías que realizan son muy complejas y requieren creatividad e iniciativa.

4.Gestión de los recursos humanos en las empresas innovadoras

Las empresas innovadoras se enfrentan a entornos turbulentos donde no es posible anticipar el futuro, además también se han de enfrentar a objetivos aparentemente contradictorios pero necesarios.

Libertad creativa vs control

Diferenciación vs integración

Individualismo vs colectivismo

Localismo vs profesionalismo

Contemplación vs acción

Cambio vs continuidad

5.Las áreas funcionales de la gestión de los recursos humanos y la innovación

Las políticas de RRHH que tienen por objeto fomentar la innovación deben ser coherentes entre sí, deben ajustarse a las características del entorno, a la estrategia, a la organización y al capital humano. Dada su especial relevancia para las empresas innovadoras centraremos la atención en las siguientes áreas funcionales:

la organización del trabajo

Las empresas innovadoras se preocupan por la consecución de la flexibilidad y el establecimiento de canales de cooperación entre empresas. Una empresa innovadora instalará flujos de trabajo movibles porque su entorno le exige mantenerse flexible. Con lo que respecta a los acuerdos de cooperación la empresa realiza estos acuerdos con consumidores, proveedores, competidores y otras organizaciones para llevar a cabo proyectos conjuntos de muy diversa índole y obtener beneficios mutuos.

Las estructuras organizativas de las empresas innovadoras suele ser poco jerarquizadas y constituidas por equipos de trabajo. Estos equipos tienen la ventaja de que acumulan conocimientos, además de reducir la posibilidad de errores.

Para favorecer el rendimiento de los individuos en las empresas se ha de tener en cuenta: el perfil de los trabajadores, la motivación y el puesto de trabajo. El diseño del puesto debe centrarse mas en las características del trabajador que del trabajo. Otros factores motivadores son la ampliación de tares y dar mayor responsabilidad y flexibilidad.

La retribución

Es uno de los principales mecanismos para atraer y motivar a los empleados para que consigan los objetivos de la empresa. Las empresas innovadoras establecen sistemas de compensación para incentivar a su personal clave y evitar que abandone la empresa al sentir que su contribución no es justamente reconocida. Estas empresas adoptan sistemas de remuneración flexibles novedosos de premios y beneficios. Los incentivos son tanto a nivel individual como grupal y de empresa.

Pero hay que tener cuidado con el uso de la retribución ligada al desempeño porque puede generar conductas no deseadas como que los trabajadores se centren en aquellas tareas que estén asociadas a algún tipo de remuneración, olvidado otras tareas importantes. Para evitar estos problemas y lograr una retribución equitativa, es importante que los instrumentos utilizados para medir el desempeño no sean sólo tangibles sino que deben también haber indicadores intangibles (por ej grado de integración con los miembros del proyecto)

evaluación del rendimiento

Estas empresas brindad información sobre las fronteras y debilidades del principal recurso de la empresa, su personal. Para una buena evaluaciones conveniente que los principales empleados participen en la evaluación. Losa sistemas de evaluación de 360º son de gran utilidad ya que permiten integrar los distintos puntos de vista de los distintos individuos que realizan la evaluación. Para ello se emplean distintas fuentes: compañeros, subordinados, autoevaluaciones ... Su objetivo es mejorar el rendimiento del personal.

contratación de personal

El proceso de contratación es especialmente relevante para estas empresas ya que el éxito empresarial depende de los conocimientos de sus RRHH

Estas empresas necesitan una variedad de habilidades ya que se mueven en entornos con mucha incertidumbre. El mercado de trabajo en el que operan estas empresas se caracteriza por una alta volatilidad. Dada la escasez de personal cualificado y la intensa competencia sus trabajadores tienen poco apego a las empresas. En lo que respecta al reclutamiento suelen optar por el externo, además para cubrir un puesto no tienen en cuenta sólo los conocimientos sino también las aptitudes, habilidades, capacidades de trabajo en equipo...

desarrollo de la carrera profesional

Es necesario para que los mejores trabajadores amplíen sus conocimientos y habilidades y así poder conseguir una ventaja competitiva. En las organizaciones planas (sin apenas niveles jerárquicos) hay pocas posibilidades de ascender por lo que los empleados deben participar en el desarrollo de sus carreras, deben participar en la toma de decisiones.

capacitación

Tiene como objetivo mejorar el ajuste entre las personas, la organización y el trabajo. Esta empresas dar una alta prioridad a la formación y desarrollo de su personal es un factor importante para atraer y retener en las organizaciones a los mejores especialistas. La capacitación está orientada a desarrollar habilidades de tipo técnico, de gerencia o relaciones interpersonales.

TEMA 7: LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD

1.Introducción

La incorporación de la mujer al mercado de trabajo, el envejecimiento, el mercado único europeo, los movimientos migratorios y el uso de equipos multidisciplinares dentro de la organización están aumentando la diversidad social y profesional de la fuerza de trabajo.

Actualmente se han introducido nuevos métodos de dirección que responden a las demandas de una fuerza laboral diversa.

2.Tendencias democráticas del mercado laboral español

Las empresas españolas se caracterizan por una diversidad en el perfil de gente que las compone resultado de varias tendencias demográficas:

la mujer en el trabajo: el número de mujeres ha aumentado considerablemente y sigue en aumento para equipararse con el resto de países de la UE. Pero la presencia de mujeres en el mercado laboral no es igual para todos los sectores de la economía ya que la mayor parte de las mujeres se dedica al sector servicios. Más lentamente la presencia de las mujeres está llegando a los niveles mas altos de la organización ocupando los puestos directivos.

envejecimiento de la población: se está produciendo un rápido proceso de envejecimiento debido a que tenemos la tasa de natalidad mas baja del mundo y una de las mayores esperanzas de vida. En el año 2050 se espera que el envejecimiento alcance un punto crítico cuando el número de ciudadanos mayores de 65 años doble a l de jóvenes menores de 15. Este aumento viene acompañado de un aumento de la diversidad de edad en las organizaciones. Cada vez mas jóvenes tendrán que trabajar e incluso ser jefes de personal de mayor edad. Este cambio de roles puede ser fuente de tensiones.

Movilidad europea: en España residen actualmente 361.000 ciudadanos comunitarios y la mayoría de ellos provienen de Alemania, Gran Bretaña, Portugal y Francia. Cada año el número de personas que traspasa las fronteras de su país para trabajar en otro estado miembro aumenta. Hay determinadas barreras lingüísticas, culturales o sociales que dificultan la movilidad, la Comisión ha desarrollado una estrategia para fomentar la movilidad.

Globalización del mercado laboral: además de la diversidad cultural proveniente de Europa, el proceso de globalización y las nuevas tecnologías hacen que España reciba extranjeros de todo el mundo. En el futuro se espera que este número aumente debido al déficit de talentos en nuestro país que obliga a importar expertos en tecnologías de la información.

Equipos multifuncionales: pero depender de la tecnología y de la mano extranjera sale muy caro. Esta necesidad de innovación está provocando un interés creciente en el uso de equipos multifuncionales. Estos equipos están formados por empleados de distintas áreas que trabajan conjuntamente para aprovechar la variedad de conocimientos de cada uno de sus miembros. El uso de estos equipos mejora la innovación y la gestión del conocimiento.

En resumen la incorporación de la mujer al mercado de trabajo, el envejecimiento de la población, el fomento de la movilidad europea, la globalización y el uso de equipos multidisciplinares está aumentando la diversidad social y profesional de los españoles.

3.Efectos de la diversidad en las organizaciones.

Hay división de opiniones, para algunos expertos la diversidad es una oportunidad mientras que otros perciben retos y problemas cuando se trata de trabajar con personas que son diferentes. Podemos distinguir varios tipos de diversidad:

Diversidad de género: las mujeres suelen tener tasas de absentismo y rotación mas altas que los hombres y muestran mayor satisfacción en grupos de trabajo donde la mayoría son hombres. Por el contrario los hombres muestran menor satisfacción en grupos de trabajo donde la mayoría son mujeres. Esto tiene efectos en el desempeño final del grupo. El desempeño de equipos de sexos mixtos tiende a ser mas bajo que el de grupos heterogéneos, sobretodo en tareas poco complejas. Sin embargo en tareas complejas la diversidad de género ayuda a producir resultados mas creativos.

Diversidad étnica/cultural: un estudio encontró que los grupos raciales heterogéneos requieren mayor tiempo para alcanzar una decisión que los grupos homogéneos. Además los grupos étnicos minoritarios participan menos en el proceso de toma de decisiones. Los resultados positivos se encuentran en tareas que requieren cooperación, por ej la resolución de problemas. Además con el tiempo los heterogéneos obtienen mejores resultados.

Diversidad edad/antigüedad: los grupos de empleados de distintas edades y diferentes antigüedades tienden a presentar las tasas de rotación mas altas porque su nivel de integración social es bajo.

Diversidad educativa/funcional: estudios demuestran que los grupos multifuncionales están mejor conectados que con el exterior, tienen mejor acceso a la información y son más innovadores, pero sus procesos de toma de decisiones puede ser mas lento que el de grupos homogéneos.

En resumen la diversidad de género, cultura y edad tiende a aumentar los índices de rotación y absentismo. Estos índices son mas altos para aquellos miembros del grupo que son mas diferentes del resto. Los beneficios de la diversidad suelen mostrarse una vez que el equipo lleva trabajando un tiempo.

4.Explicación de los beneficios y los riesgos asociados con la diversidad

Se han estudiado cuatro perspectivas para explicar los efectos de la diversidad, por un lado los beneficios se explican con argumentos basados en la teoría de los recursos cognitivos y la teoría de la identidad social. Los retos asociados con la diversidad en las organizaciones se explican con el paradigma de la similaridad-atracción y la teoría de la identidad social.

teoría de los recursos cognitivos: dice que la diversidad proporciona al grupo distintas habilidades, perspectivas y conocimientos que lo pueden hacer mas productivo porque la diversidad aumenta los recursos disponibles.

teoría del capital social: mientras que la anterior teoría se centra en los recursos internos del grupo, esta hace hincapié en las conexiones externas con otros grupos. El capital social hace referencia a la cantidad y calidad de contactos personales que cada miembro del grupo tiene como miembro de otros grupos. El beneficio de la diversidad es que un grupo diverso tiene a su disposición una red externa mucho mas amplia y variada.

similaridad-atracción: estudios demuestran que las tasas de rotación son mas altas en los equipos diversos. La clave de este paradigma está en que los individuos prefieren relacionarse con otros individuos que son similares a ellos. La similitud facilita la comunicación y la integración social entre los miembros del equipo. Además los individuos que se diferencian en edad, sexo o cultura suelen tener valores, hábitos de trabajo y estilos de comunicación diferentes. Las diferencias pueden producir tensiones que los miembros del grupo intentaran disminuir evitando las relaciones sociales con otros miembros o incluso abandonando el grupo.

identidad social: su argumento es que una parte importante del autoconcepto de un individuo es de naturaleza social. Nos definimos como hombre y mujer, europeo o americano y nos identificamos con los valores de nuestro grupo social. La diversidad de los grupos puede fomentar el resurgimiento de estereotipos, favoritismos y falta de confianza entre miembros de distintos grupos sociales.

5. Implantaciones prácticas para la gestión de la diversidad

Ahora se analizará la diversidad como una ventaja competitiva y se describirán las principales iniciativas de las empresas para gestionar la diversidad.

la diversidad como ventaja competitiva

los beneficios de la diversidad pueden traducirse en una ventaja competitiva para la empresa en cinco áreas:

reducción de costes: los niveles de absentismo y rotación suelen ser mas altos para las mujeres y minorías étnicas que para los hombres, por lo tanto disminuir el absentismo y la rotación de estos grupos puede reducir los costes. Para ello habrá que fomentar la jornada a tiempo parcial, creación de guarderías, programas de inserción social...

selección y retención del talento: las mujeres y minorías representan una parte importante del talento del mercado de trabajo, por eso las empresas con mejor publicidad sobre sus políticas de diversidad tienen una mayor probabilidad de captar y mantener ese talento.

marketing: la ventaja para el marketing es que una fuerza laboral diversa puede responder mejor a su mercado diverso. La presencia en la compañía de empleados de diferentes culturas permite llegar a un mercado mas amplio.

innovación y solución de problemas: las empresas innovadoras han sabido retener y gestionar mejor una fuerza laboral diversa en cuanto a género, minorías raciales y clases sociales. Este tipo de empresas crean y utilizan estratégias de equipos heterogéneos para fomentar la creatividad.

flexibilidad organizacional: la diversidad cultural puede incrementar también su flexibilidad para adaptarse a los cambios por dos razones: primero porque la diversidad cultural aumenta el numero de individuos que son bilingües y biculturales y tienden a poseer mayor flexibilidad cognitiva, y en segundo lugar porque una compañía que gestiona eficazmente una fuerza laboral diversa está operando con mercados mas variados y menos estandarizados.

Iniciativas para la gestión de la diversidad

El reconocimiento de la diversidad como ventaja competitiva y la aceptación de que es inevitable, ha hecho que muchas organizaciones implementen iniciativas de gestión de la diversidad. Destacar cuatro razones que motivan las políticas de diversidad:

mejorar la productividad y mantener la competitividad

mejorar las relaciones entre los empleados

fomentar la responsabilidad social

responder a cuestiones legales

Esto ha dado lugar a que se lleven a cabo iniciativas como:

FORMACIÓN el objetivo de la formación sobre la diversidad es aumentar el conocimiento de los participantes sobre el valor que la diversidad puede aportar a la organización. Pero los resultados no son muy satisfactorios porque la formación por si solo no es suficiente.

POLÍTICAS DE RRHH COHERENTES la formación debe ir acompañada de políticas de recursos humanos que respondan a las demandas de un colectivo diverso. Por ej las demandas de las madres trabajadoras es la flexibilidad (teletrabajo)

LIDERAZGO además de lo anterior es necesario crear una cultura que apoye la diversidad. Esta cultura se crea y trasmite a través de los directivos. Pero el liderazgo de equipos diversos no es sencillo, los líderes de grupos mixtos tienen una percepción negativa de sus equipos y de sí mismos como líderes, incluso cuando el rendimiento del equipo es alto. Esta percepción negativa proviene de su dificultad para identificarse emocionalmente con aquellos miembros del equipo distintos a sí mismo. Los grupos diversos tienen mayor variedad de opiniones y mayor número de conflictos, esto crea en los líderes la impresión de que algo no está funcionando adecuadamente y que ellos son los responsables.

El liderazgo de equipos diferentes debe incluir cuatro prácticas:

%gestión del conocimiento a través de la estimulación intelectual y la participación de todos los miembros del grupo

%gestión de las relaciones externas con otros grupos

%desarrollo de una visión común que asegure los intereses del equipo

%desarrollo de una identidad de equipo que va mas allá de las identidades sociales.

TEMA 8: ESTRATEGIA DE SUBCONTRATACIÓN

1.Introducción

La subcontratación es una forma de cooperación entre empresas mediante la cual una de ellas encarga a otra la realización de una parte de sus actividades productivas, comerciales o de gestión. El número de empresas que lleva a cabo estrategias de subcontratación crece cada año. Las empresas lo consideran como un elemento importante de su negocio. En la actualidad la subcontratación supone una relación permanente de confianza y que tiene efectos sobre la gestión de recursos humanos.

2.La subcontratación como decisión estratégica

¿por qué tantas empresas están llevando a cabo subcontrataciones? ¿qué debería la organización producir por sí misma y qué debería obtener del mercado?

Cualquier empresa utiliza multitud de inputs y tiene dos alternativas: lo produce internamente o los obtiene del mercado mediante la subcontratación.

- Aspectos positivos

competencias esenciales: son el conjunto de destrezas diferenciadas, recursos complementarios y rutinas organizativas que proporcionan la base para la existencia de una ventaja competitiva. Es aconsejable subcontratar aquellos procesos que no son críticos para el objeto final del negocio. Las funciones que se externalicen serán consideradas por la empresa subcontratada como esenciales puesto que constituirán la base de su negocio al ser una organización especializada en dichas actividades. La subcontratación debería permitir a los directivos centrarse en el desarrollo de sus capacidades directivas y liberar recursos tanto humanos como de capital y gestión, para concentrarlos exclusivamente en las actividades que constituyen su negocio principal.

Coste y calidad: la mayoría de las experiencias de subcontratación indican ahorros en costes entre un 10 y un 30% del nivel de costes previos. La reducción de costes suele ser la principal razón para subcontratar. Las razones por las que se reducen los costes son:

el proveedor está especializado, sus trabajadores son más productivos, innovadores, tienen toda la tecnología

los costes fijos pasan a ser variables

el proveedor tiene economías de escala

El efecto de la subcontratación sobre la calidad resulta mas complicado de medir sobretodo porque la empresa no dispondrá de información adecuada sobre la calidad de un determinado proceso interno antes de llevar a cabo sus subcontratación.

flexibilidad: una empresa flexible será aquella en el que la velocidad y el coste de los ajustes a los shocks externos son inferiores a los de cualquier otros sistema alternativo. Resulta natural descentralizar la producción a empresas subcontratistas manteniendo el cliente una estructura productiva mas reducida, con menos costes fijos y trasladando parte del riesgo al proveedor.

- Aspectos negativos

costes de transacción: esta teoría subraya el problema de la utilización del mercado y resalta los beneficios de la integración y del uso de modos de control jerárquico para la asignación interna de recursos. Los costes de transacción del proceso de subcontratación son:

tiempo y dinero en buscar y seleccionar la empresa a subcontratar

especificación y negociación de un buen contrato y a su renegociación cada cierto tiempo

vigilar que el contrato se cumple

Criticas a esta teoría (Goshal y Moran) advierten sobre la tendencia de aplicar la teoría de costes de transacción. Los costes no deben ser la única razón por la que no vamos a subcontratar, sino que han de valorarse también los riesgos estratégicos que puede generar la subcontratación. La teoría de los costes no debe aplicarse de forma exclusiva al mercado, el problema del oportunismo puede surgir tanto dentro como fuera de las organizaciones. Hay mercados muy regulados donde hay poco oportunismo.

control: otro coste derivado de la subcontratación es la percepción de una cierta pérdida de control. Muchos directivos son partidarios de que la propiedad implica control, y al dejar que parte de los procesos se realicen en el exterior, la empresa principal puede perder la autoridad de su supervisión.

Pérdidas de destrezas críticas: existe el riesgo de que muchas empresas se conviertan en una especie de "caja vacía"

3.Implicaciones para la gestión de los recursos humanos.

Los aspectos relacionados con los RRHH involucrados en el proceso de subcontratación también generan costes y beneficios, hasta tal punto que podría comprometer el éxito de la relación de subcontratación.

Dejando de lado las implicaciones de reducción de plantilla en la subcontratación hay que tener en cuenta:

Relación laboral como activo estratégico: la integración de los trabajadores en la empresa constituye la piedra angular para alcanzar mayores niveles de competitividad. Es aconsejable establecer relaciones de L/P con los trabajadores internos para promover la contribución de estos y lograr mayor competitividad empresarial. Estas relaciones resultaran positivas porque los trabajadores asimilarán mas fácilmente las normas, serán mas innovadores...

Es preferible no recurrir a la subcontratación cuando las tareas a realizar:

impliquen una alta interdependencia con las actividades nucleares de la empresa

constituyan en sí mismas actividades esenciales para la estrategia empresarial

requieran sustanciales inversiones en capital humano específico a la empresa

sea necesario el manejo de información muy especializada

se desee fomentar actitudes cooperativas entre los trabajadores

fomentar la comunicación interna

promover una misma visión de conjunto en la empresa

Si a pesar de esto acudimos a la subcontratación habría que negociar dichas condiciones con la empresa subcontratada: siempre que establezca relaciones de estabilidad y permanencia con el proveedor la empresa principal podría exigir que éste le asigne un trabajador o grupo concreto

perspectiva psicosociológica: estar contratado por una empresa confiere al trabajador un sentimiento de pertenencia a la misma. Es mas probable que un empleado propio muestre lealtad ante la empresa que un empleado subcontratado. La presencia de estas distinciones hace que en los procesos de subcontratación se deban considerar aspectos relacionados con la equidad interna y con la motivación intrínseca.

Equidad interna: los empleados comparan la relación entre el input que aportan a su puesto de trabajo y el output que obtienen. El recurso a la subcontratación puede facilitar la legitimación de diferencias de trato entre trabajadores y la empresa principal y aquellos que son asignados por el proveedor. La subcontratación presenta ventajas como otorgarle a la empresa cliente flexibilidad suficiente para reducir la fuerza de trabajo cuando sea necesario

También permite que podamos plantear estructuras distintas de remuneración, tanto para las actividades estratégicas como las otras iguales subcontratadas.

La subcontratación otorga a la empresa cliente flexibilidad, permitiendo reducir la fuerza de trabajo cuando sea necesario sin que afecte a la moral del resto.

Motivación intrínseca: el trabajador de la empresa principal estará más motivado porqué: se invierte más en su formación que en la de los trabajadores subcontratados y si se les permite participar en las decisiones de la empresa. A pesar de esto el subcontratado también puede estar motivado y por tanto ser más productivo porque su trabajo es más variado, tienen menor duración y son menos rutinarias.

flexibilidad administrativa: hay determinadas consideraciones administrativas en las relaciones de subcontratación que son fuente de ganancias de eficiencia relativa.

no hay que formar, seleccionar a los trabajadores subcontratados, con lo que se reducen los costes para la empresa principal

no hay costes relacionados con las expectativas de costes salariales, futuras promociones o planes de carrera. Además la reducción de costes laborales contribuye al hecho de que la negociación salarial la realizan los trabajadores fijos, velando por sus intereses y dejando de lado a los subcontratados.

no hay costes derivados de los despidos

En ocasiones las empresas están sustituyendo las relaciones - 59 -laborales con un trabajador por la relación mercantil para poder tener todos estos beneficios.

Subcontratación vía empresas de trabajo temporal

Las ETT suponen una forma de subcontratación por medio de la cual la empresa suministra temporalmente trabajadores a otras empresas con el fin de satisfacer sus necesidades temporales de mano de obra. Este tipo de contratación ha ocasionado muchos debates sobre los altos índices de precariedad en comparación a otras formas de empleo:

los trabajadores de las ETT cobran salarios inferiores a los de los trabajadores regulares, además reciben menos prestaciones complementarias.

crea un riesgo e incertidumbre a los trabajadores sobre sus posibilidades de empleo y horas de trabajo. No sabe si trabajará en breve ni durante cuanto tiempo.

encuentran más dificultades para adquirir la formación y experiencia para desarrollar su carrera.

Subcontratación y reducción de tamaño

En un primer momento resulta complicado entender porqué una reducción en el número de empleados puede ayudar a la organización a concentrarse en sus competencias esenciales: la empresa seguirá acometiendo el mismo número de actividades productivas que anteriormente, aunque ahora lo haga con una plantilla más reducida. Por el contrario la subcontratación reduce el número de actividades intermedias y de apoyo, puesto que es más eficiente que sean desarrolladas por ellas. Mientras que la subcontratación se refiere al cambio de los límites de la organización que resultan de las decisiones de subcontratar actividades realizadas dentro de la organización, la reducción o (downsizing) tiene que ver con la reducción en el tamaño de la organización por medio de un gran número de bajas y despidos. Los efectos del downsizing son inmediatos y mucho más traumáticos que las reducciones de plantilla que suelen asociarse a las estrategias de subcontratación.

Resulta frecuente que la dirección de subcontratar presenta impactos sobre los niveles de empleo, sobre los salarios y sobre las condiciones de trabajo. El efecto más claro sobre los niveles de empleo es que en la mayoría de los casos, la subcontratación conduce a una reducción en las necesidades de plantilla para el desarrollo de aquellas funciones que se dejan de realizar en el interior de la organización.

Cada empresa resuelve los problemas del personal teniendo en cuenta una multitud de factores que inciden en la solución final a adoptar. Los efectos de la subcontratación sobre los trabajadores se pueden agrupar en las siguientes posibilidades:

participar en un proceso de recolocación

ser transferidos a la empresa proveedora

ser despedido

permanecer en la empresa cliente en el mismo o en distinto departamento

Transferencia de empleados

Ventajas

Las ventajas para la empresa cliente son básicamente de dos tipos:

Ventajas de tipo económico puesto que:

es menos caro que el despido

se mejora el clima de las organizaciones ante reducciones de plantilla

se reduce el riesgo de contenciosos que suelen acompañar a un clima laboral enrarecido

Ventajas desde el punto de vista social ya que:

es menos fuerte emocionalmente para los trabajadores

la incorporación en la nueva empresa puede ser percibido por los trabajadores como una oportunidad de mejorar su carrera profesional

TEMA 1: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

El nuevo modelo de dirección de los RRHH: dirección estratégica

Desde siempre ha sido necesario gestionar a las personas para que las organizaciones funcionen: contratar nuevo personal, adaptar sus competencias al trabajo, etc.

Una buena gestión de RRHH puede constituir una ventaja competitiva para la empresa. Estudios empíricos demuestran que las inversiones realizadas en mejorar la gestión de las personas pueden favorecer a los beneficios empresariales. La gestión de los RRHH es una tarea de todos para todos: directores de personal, asalariados, representantes de los trabajadores y director general.

Evolución histórica

Inicios relacionados con las escuelas clásicas de la organización: Taylor y Farol

lógica administrativa y principios racionalistas

la contratación se efectúa para cumplir funciones concretas y estandarizadas

no hay negociación colectiva, sólo individual

la motivación del asalariado es sólo económica

supervisión directa

La emergencia del derecho social y su institucionalización

presiones de sindicatos y regulaciones del gobierno: dº social

el dº social permite equilibrio de poderes, democracia

aparecen los convenios colectivos

El enfoque psico-social (Mayo, McGregor)

estudian al hombre en su funcionamiento informal, con sus necesidades emocionales y sociales

el hombre reacciona según como se le gestiona

La función de RRHH ha pasado en muchas empresas de ser una función administrativa a convertirse en una función estratégica que desempeña un papel importante en las decisiones clave de la empresa. A pesar de esto todavía existen muchas empresas que prestan escasa atención a los RRHH. Son empresas que a la menor dificultad reducen sus gastos en formación o despiden a parte de su personal. Estas empresas difícilmente sobrevivirán a las nuevas circunstancias caracterizadas por entornos cambiantes competitivos e innovadores. Alguno de estos factores han ayudado a generar esta corriente de pensamiento.

modelos de excelencia: los estudios sobre empresas excelentes reflejan la importancia que le otorgan a los empleados.

Evidencia empírica: demuestra el impacto de una buena gestión de recursos humanos sobre los resultados económicos de la empresa.

Cambios de la fuerza laboral: gracias al incremento del nivel educativo y al aumento de la población con educación superior, la fuerza de trabajo está más formada y tiene mayor control sobre su trabajo.

Cambios en la naturaleza del trabajo: los cambios tecnológicos y el desarrollo de los sistemas de información han dado lugar a puestos más flexibles y de mayor cualificación.

Internalización y el incremento de la competencia: que obliga a las empresas a ser más eficientes.

Todos estos factores indican la necesidad de tener en cuenta temas relativos al personal desde una perspectiva más proactiva y estratégica.

A esta perspectiva se le denomina "modelo de RRHH" y viene definida por una serie de principios. Principios de la dirección estratégica:

Énfasis en la importancia de los recursos humanos: porque son una fuente de ventaja competitiva.

Perspectiva a largo plazo: el objetivo de la dirección es maximizar su contribución a la organización y no minimizar sus costes, como reducir los costes de formación.

Papel crítico de los directivos de línea: los RRHH son responsabilidad de todos los directivos y no sólo de los de RRHH.

Conexión con la eficiencia organizativa: debe incrementar el valor económico de la empresa.

Diseño estratégico de las políticas de RRHH:

-alineamiento: deben adaptarse a la organización

-consistencia: deben complementarse entre sí.

La definición clásica de la dirección de personal " como la función que se ocupa de regular la relación de empleo en las organizaciones" resulta insuficiente dado que no acentúa la perspectiva macro u organizativa, que constituye la piedra angular del nuevo enfoque. Actualmente la función de la dirección de los RRHH se define como aquella que se ocupa de cómo dirigir a los empleados de la organización para que alcancen sus objetivos. Los directores de personal deben desempeñar los siguientes papeles:

-administrador: gestión operativa

-experto: aconseja pero no forma parte del equipo directivo

-socio estratégico: papel clave en la determinación de la estrategia.

La dirección de personal se centra además en la forma en que las empresas pueden desarrollar prácticas de RRHH, comenzando con las que regulan el flujo de entrada de los empleados ( reclutamiento, selección), siguiendo con las que establecen la relación laboral ( formación, recompensas) y concluyendo con las que delimitan el fin de la relación (despidos).

Los RRHH dentro del conjunto de recursos de la empresa

Sólo una minoría de empresas está de acuerdo con que mantener RRHH es más importante que mantener otros recursos en la empresa. Esta escasez de importancia se debe a dos cuestiones:

No todas las ventajas competitivas residen en los recursos humanos.

Por la incapacidad de explicar en términos económicos el valor y el papel que desempeñan los RRHH.

Hay diversos planteamientos económicos para entender los procesos por los que la empresa obtiene una ventaja económica sostenible. Uno de estos planteamientos ha sido la teoría del recurso que define los recursos como activos vinculados a la empresa, tanto tangibles como intangibles que contribuyen a la producción de bienes y servicios para satisfacer necesidades humanas. Destacan los recursos físicos, financieros, organizativos, humanos...

Para que los recursos puedan generar ventaja competitiva tienen que ser valiosos, únicos o escasos, difíciles de imitar e insustituibles. La dificultad de imitar es el factor clave. Teniendo en cuenta esto podemos diferenciar distintos tipos de recursos:

propiedad: están protegidos por derechos de propiedad intelectual o industrial o por contratos legalmente establecidos.

conocimiento: son difíciles de imitar también debido a las barreras de conocimiento, las empresas no saben bien que imitan (habilidades técnicas)

A su vez estos dos tipos de recursos pueden ser: discretos o sistémicos.

Discretos: poseen valor por sí solos independientemente de su contexto organizativo (pozo de petróleo)

Sistémicos: son valiosos por formar parte de un sistema (las tiendas Zara son recursos sistémicos porque buena parte de su valor se deriva de la marca y de las economías de estandarización y promoción)

Combinando el carácter discreto o sistémico con la dificultad de imitación tenemos cuatro tipos de recursos:

Discretos de propiedad: son derechos de propiedad que dan a las organizaciones control sobre patentes, inputs valiosos, etc.

Sistémicos de propiedad: son valiosos porque pertenecen a un sistema cuya sinergia es difícil de imitar por ejemplo las cadenas de tiendas.

Discretos de conocimiento: su valor se deriva de la incertidumbre de su imitabilidad.

Sistémicos de conocimiento: habilidad de complementar distintos tipos de habilidades.

De esto se deriva que no todas las fuentes de ventaja competitiva se basan en RRHH, a pesar de que sean éstos en el fondo los que han conseguido los recursos para lograr la ventaja. Estos recursos que logran la ventaja competitiva son los de propiedad. Por el contrario los recursos de conocimiento se basan en los empleados que poseen las habilidades necesarias para lograr la ventaja.

Recursos humanos y entorno empresarial

El valor de los recursos no depende sólo de sus características sino también del contexto o entorno en que se desenvuelva la organización. Miller y Shansie hicieron un análisis sobre la industria de Hollywood y distinguieron dos periodos:

-1936-1950: periodo de estabilidad, los recursos clave son las estrellas de cine y los cines. Ambos son recursos de propiedad pero los primeros son de carácter discreto (son valiosos aunque cambiaran de compañía) y los segundos son de carácter sistémico (tienen valor en la medida en que pertenecían a una red)

- 1951-1995: periodo de incertidumbre por aparecer la televisión. Los recursos clave son los guiones, habilidades de coordinación de personal en proyectos temporales. Ambos son recursos de conocimiento. Los guiones y guionistas son discretos mientras que las habilidades de coordinación son de tipo sistémico.

Se analizó el impacto de esos recursos en los indicadores económicos de esas compañías y se llegó a las siguientes conclusiones:

los recursos de propiedad ( estrellas y cines) contribuyeron a los beneficios en el periodo de estabilidad pero no en el de incertidumbre.

Los recursos de conocimiento contribuyeron a los buenos resultados económicos en el periodo de incertidumbre pero no en el de estabilidad.

En entornos estables y predecibles los recursos de propiedad son muy valiosos, pero cuando el entorno se vuelve incierto pueden fácilmente devaluarse. Por el contrario los recursos de conocimiento son valiosos en periodos de cambio o incertidumbre.

Los recursos de conocimiento facilitan la adaptación y no tienen porqué volverse obsoletos ya que el aprendizaje permite la actualización. En la actualidad el entorno suele ser incierto por lo que predominan los recursos de conocimiento. Pero también hay algunos sectores como el de la minería que al ser entornos estables los recursos clave son los de propiedad.

Los recursos humanos sustentan los recursos de conocimiento, ahora bien, unos buenos recursos humanos pero mal dirigidos y gestionados producirán pobres resultados. Esto es así porque las personas por muy valiosas, escasas o difíciles de imitar que sean pueden irse a otra empresa, rechazar la autoridad de la empresa o estar poco motivadas. La gestión de las personas es esencial para que logren los objetivos de la empresa, deberán estar motivados, satisfechos...

El papel de la dirección de RRHH

Hay directores generales que atribuyen a la dirección de personal tareas administrativas, otros el papel de asesores y otros el de alta dirección. El objetivo clave de la función de RRHH es la de participar en la formulación e implantación de la estrategia de negocio de la empresa, pero también debe cumplir con determinadas responsabilidades administrativas o técnicas fundamentales.

Según Ulrico la función de los recursos humanos debe llevarse a cabo a través de cuatro facetas interrelacionadas. Este departamento debe:

Gestionar algunos procesos básicos como la selección, reclutamiento, formación retribución..

Conciliar los objetivos de negocio con las necesidades e intereses de los trabajadores manteniendo un canal de comunicación con los empleados.

Desempeñar un papel estratégico involucrándose con el resto de la alta dirección

Liderar los procesos de cambio que afectan a las personas.

Estas cuatro facetas están interrelacionadas

a la izquierda; facetas más técnicas, más próximas al sistema como participar en la formulación y desarrollo de la estrategia.

A la derecha; faceta más humana donde incluimos desde conocer y defender los intereses hasta gestionar los cambios organizativos que pueden tener mayor impacto humano.

Abajo; enfoque operativo que hace referencia al funcionamiento actual de la organización

Arriba; enfoque estratégico que contribuye a la flexibilidad y al cambio de cara al futuro.

En España las funciones más importantes parecen ser la dos y la cuatro.

Según Ulrich la dirección de recursos humanos realiza seis actividades fundamentales:

Arquitectura: todo empieza con un diagnóstico de necesidades ¿ tenemos la organización adecuada para los objetivos estratégicos que perseguimos? ¿ qué competencias son necesarias? De acuerdo con esto el departamento de recursos humanos debe ser capaz de crear un plano maestro con la organización ideal.

Construcción de RRHH: para que el plano aporte valor hay que materializarlo en prácticas concretas. Estas prácticas tienen que ver con las competencias de los empleados (selección, incentivos...)

Facilitación: para cambiar prácticas existentes e implementar otras, el director de RRHH tiene que desempeñar un papel liderando ciertos cambios.

Conciencia de la organización: en ocasiones la gestión de recursos toca cuestiones relacionadas con la ética de la organización como la discriminación o el cuidado del medio ambiente. Estas cuestiones son competencia del director de RRHH.

Coach: también tiene el papel de asesorar a la alta dirección.

Liderazgo: es el líder de un equipo, debe articular la visión del departamento.

TEMA 2: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y RENDIMIENTO

Conceptualización

Dado el incremento de competitividad las empresas deben buscar y utilizar todos los recursos posibles para conseguir una ventaja competitiva. Uno de los recursos más importantes son los humanos y esto ha dado lugar a la dirección estratégica de RRHH, que se define como la forma de dirigir a los empleados (seleccionarlos, formarlos..) para que la organización alcance sus objetivos.

La Dirección Estratégica de los RRHH implica dos aspectos:

la relación de las prácticas de los RRHH con la postura estratégica de la empresa: alineamiento

la coordinación o congruencia entre las distintas prácticas de RRHH: consistencia.

Los elementos que integran la dirección estratégica de recursos humanos son:

gestión de los RRHH

estrategia empresarial

organización empresarial

La dirección estratégica de RRHH supone que: la estrategia de la empresa es el mayor condicionante de la estrategia de RRHH, que esta relación depende a su vez de las características del entorno así como de las condiciones internas de la organización, no existe ninguna estrategia de RRHH efectiva en todos los casos y por último que una estrategia es más efectiva cuando está alineada con el escenario en el que se va a desplegar que cuando no lo está.

La dirección estratégica de RRHH es preactiva. El área de RRHH debe ser considerada tanto en la formulación como la implantación de la estrategia, quedando totalmente integrada en el proceso de planificación estratégica a nivel corporativo.

Los RRHH y el rendimiento organizativo: el enfoque universalista y contingente

Uno de los objetivos más importantes es el rendimiento organizativo.

Existen dos perspectivas en principio contrapuestas, sobre la relación entre políticas de RRHH y rendimiento organizativo. El enfoque universalista afirma que hay un conjunto de "mejores prácticas" que producen buenos resultados. El enfoque contingente por otro lado dice que la eficiencia de las prácticas de RRHH está en función de su ajuste externo a las circunstancias y de su nivel de ajuste interno.

El enfoque universalista se centra en los principios de formación, salario por rendimiento, selección...El efecto de estos principios sobre el rendimiento empresarial puede ser universal. Resalta la importancia de los recursos humanos. Pero lejos de una solución universal existen múltiples factores que condicionan lo que se ha de hacer en cada caso. El enfoque universal y el contingente operan en niveles distintos de análisis. El primero establece una visión general en la gestión de personas, el segundo se centra en los detalles.

Enfoque universalista o mejores prácticas

Algunos directivos utilizan recetas, que dicen ser universalmente aplicables a sus empresas para implementar una buena gestión de recursos humanos ( benchmarking: detectar formas específicas de gestión que merezcan ser imitadas)

Atendiendo a múltiples estudios académicos nos damos cuenta del impacto positivo de ciertas prácticas de recursos humanos en los resultados empresariales. Destacan el trabajo en equipo, uso de incentivos, reclutamiento selectivo...Recientemente se ha descubierto que el efecto conjunto de esas prácticas tiene mayor influencia que el de cada una de ellas por separado, existen efectos sinérgicos. En ocasiones la implantación de alguna de esas prácticas con independencia del resto puede ser contraproducente. Por ejemplo formar más a los empleados no tendrá mucho impacto si los salarios son bajos, porque los empleados ahora más formados se irán a la competencia.

Es evidente que la manera de dirigir a los empleados tiene una influencia significativa en el rendimiento económico de la empresa, porque la función de recursos humanos crea valor. A pesar de todos estos estudios las empresas les prestan escasa atención y cuando necesitan recortar gastos lo primero que hacen es recortarlos del personal como formación, bajar los salarios...

Pfeffer explica la contradicción entre evidencia empírica y práctica empresarial:

las presiones del día a día, lo inmediato tiene más preferencia que el largo plazo. El empresario agota sus fuerzas en el día a día y no presta atención al futuro.

evaluaciones de acuerdo con el corto plazo, a los empresarios se les evalúa con un horizonte temporal de un año por lo que tienden a tomar decisiones a corto plazo sin tener en cuenta el futuro.

presiones del mercado de capitales para que las empresas tengan rápidamente resultados.

carreras típicas directivas, si los directivos quieren marchar rápidamente a otras empresas necesitan tener beneficios rápidamente.

la formación típica de la alta dirección, los recursos humanos suelen tener poco peso.

Según este autor la empresa ha de superar esto, se ha de atrever a ser diferente para obtener beneficio a partir de las personas. Pero el enfoque universalista ha sido objeto de muchas críticas. Alguna de ellas son:

no hay acuerdo sobre cuáles son las mejores prácticas, no hay una única clasificación sobre las mejores prácticas, cada autor emplea una clasificación distinta.

existe un posible problema de causalidad inversa, el enfoque universalista asume que las mejores prácticas de RRHH causan buenos resultados económicos. Pero ¿no podría ser qué los buenos resultados conduzcan a la implantación de buenas prácticas?

las recomendaciones son demasiado genéricas. Por ejemplo las recompensas en función del rendimiento puede que en unas empresas de resultado pero en otras no.

2.2.El enfoque contingente

No hay una única forma óptima de organizar sino que existen múltiples formas dependiendo del contexto de la organización. En materia de personal siempre existen procesos alternativos. Alguna de estas alternativas puede ser:

para cubrir una vacante (reclutamiento interno o externo)

someter a los empleados a largos o cortos periodos de prueba

para motivar se puede dar una retribución en función de la productividad del equipo o del individuo

Según este enfoque ninguna de estas opciones es superior o mejor a la alternativa. Cualquiera puede ser eficiente en la medida en que:

% se ajuste a los factores críticos de contingencia (se mantenga el alineamiento o ajuste externo)

% se complete con las otras (ajuste interno)

El alineamiento o ajuste externo

La estrategia se considera el elemento esencial del contexto organizativo. Porter dice que las empresas han de seguir dos estrategias básicas dependiendo cuales sean sus objetivos.

Liderazgo en costes: defiende que si una empresa quiere obtener una ventaja competitiva mediante costes más reducidos, el sistema de recursos humanos ha de incluir entre sus prácticas la formación específica, descripción explícita del puesto, énfasis en la retribución basada en el puesto, evaluación del rendimiento, etc.

Diferenciación: en cambio si lo que quiere es obtener un producto que se perciba como de calidad, se ha de potenciar la innovación, la flexibilidad, planificar mejor el trabajo, reclutar personal más cualificado, etc.

Esto pone de manifiesto que las distintas estrategias requieren una distinta gestión de personal.

Miles y Snow distinguen dos tipos de empresas en función de la estrategia que lleven a cabo.

Empresas defensoras: en ellas predomina el control, descripción explícita del puesto, contratación interna, dependencia del superior, formación individual, sueldos fijos...

Empresas exploradoras: contratación externa, formación interdisciplinar, retribución en función de la contribución del individuo...

Sin embargo Baron y Kreps señalan que la estrategia es un elemento más del contexto organizativo, junto a esta existen cuatro factores críticos de contingencia que son:

Tecnología y la organización del trabajo: por ejemplo ¿en que medida los factores externos que están fuera del control de los empleados influyen en su rendimiento laboral?

Entorno social, político y económico: ¿cuál es la actitud ante la jerarquía?

Cultura organizativa: ¿se ofrecen puestos o carreras?

Demografía de la fuerza de trabajo: ¿cuál es la edad media de la plantilla?

Estrategia: ¿cómo se va a lograr la ventaja competitiva?

La consistencia interna entre las prácticas

El alineamiento es condición necesaria pero no suficiente para que las prácticas de RRHH produzcan buenos resultados. Otra condición necesaria es que sean consistentes entre sí. La consistencia es importante por dos razones:

para enviar un mensaje claro a los empleados del comportamiento que se espera de ellos. (claridad)

para que unas prácticas refuercen a otras (refuerzo mutuo)

No hay un único conjunto de prácticas consistentes. Las organizaciones más creativas son aquellas que diseñan prácticas que se complementan bien y permiten anticipar a los empleados lo que puede esperarse de ellos.

Hay dos modelos destacados para conseguir la consistencia:

Sistema de mercado: existen sectores con resultados muy variables (la hostelería) o cuando el éxito está más en función de la contribución individual que del esfuerzo del grupo. El objetivo de este sistema es maximizar el rendimiento individual. La carrera profesional es a corto plazo con un sistema no fijo de entradas y salidas (se recluta al empleado cuando se le necesita). Se selecciona a personas con éxito probado y en función de determinadas cualificaciones técnicas. La selección tiene más importancia que la formación. Dado que es un trabajo de naturaleza individual se recompensa por los resultados individuales. La evaluación es recíproca, la empresa está continuamente evaluando al empleado y éste hace lo mismo. A los trabajadores se les da mucha autonomía para la toma de decisiones. En este sistema la organización tiene la ventaja de la flexibilidad pero la desventaja de la incertidumbre.

Sistema de alto compromiso: ha predominado durante muchos años en organizaciones con múltiples niveles jerárquicos y reglas que regulan el comportamiento. Este sistema tiene como objetivo que el empleado se considere un asociado para que se esfuerce por la organización y que sean flexibles e innovadores. La carrera profesional es a corto plazo, son frecuentes la rotación de puestos y el trabajo en equipos. La selección es muy cuidadosa (los trabajadores pasan por una larga etapa de tests y entrevistas), la adaptabilidad es el criterio esencial de selección. La formación no es sólo en capacidades técnicas sino amplia e interfuncional. En cuanto a la compensaciones ha optado por el salario por capacidades, los trabajadores cobran según el número de tareas o habilidades que controlen. La evaluación no tiene sólo como objetivo el control sino también obtener información del desarrollo para ayudar a mejorar el rendimiento del trabajador. La información se dispersa tanto de arriba abajo como en sentido inverso o lateral para que todos comuniquen sus opiniones. Se minimizan las diferencias de estatus entre los distintos niveles.

Las prácticas de recursos humano según el tipo de empleado

Del mismo modo que no existen unas mejores prácticas para todas las empresas tampoco hay un único conjunto de mejores prácticas para todos los empleados dentro de una misma empresa. Mientras que unos trabajadores realizan tareas nucleares o críticas otros realizan tareas de naturaleza más periférica. Con los primeros se suele optar por ligarlos a la organización en una relación estable de empleo (internalizarlos), mientras que con los segundos la opción más extendida es subcontratarlos.

La internalización da a la empresa mayor estabilidad favoreciendo una mejor coordinación y control. En ocasiones las propias tareas nucleares tienen ciertas características que convierten la internalización en una opción más eficiente que la subcontratación porque estas tareas requieren más compromiso, producen resultados en el largo plazo, estás sujetos a cambios, requieren personal específico..

Cuando las tareas son más periféricas bien porque sólo e realizan cada cierto tiempo o porque no contribuyen de manera esencial a su ventaja competitiva existe un incentivo para subcontratarlas. Se pierde compromiso pero permite reducir costes fijos y administrativos. Además las empresas subcontratadas especializadas pueden gestionar más eficazmente a sus trabajadores. También permiten adecuar el tamaño de la plantilla a las necesidades del mercado.

Los trabajadores no sólo difieren en el valor de su capital humano, sino también en su escasez. Hay empleados cuyas habilidades abundan o se pueden contratar en el mercado, en cambio hay otras muy escasas como las habilidades específicas que pueden adquirirse trabajando en la propia organización. Atendiendo a dos dimensiones del capital humano: valor y escasez distinguimos cuatro modos de empleo.

Desarrollo interno: tiene lugar cuando el capital humano es escaso y valioso. Constituye el conjunto de empleados nucleares (aquellos donde recaen las habilidades críticas que la empresa debe tener para ser rentable). Puesto que las habilidades específicas no son transferibles la probabilidad de perder el capital humano es menor. Es un sistema de alto compromiso donde la empresa invierte en el empleado y éste en la empresa.

Adquisición: los empleados son valiosos pero fáciles de obtener en el mercado. Sus conocimientos son fácilmente aplicables en otras empresas, por lo que no invierten en su formación. Estos trabajadores tienen mayor compromiso con su carrera que con la organización. (por ej informático de internet). El sistema de mercado es el que mejor se adapta a este tipo de empleados.

Alianzas: tiene un capital que requiere tiempo cultivar, es escaso pero no crea suficiente valor como para internalizar la relación. Este modo de empleo se define como una alianza, ambas partes contribuyen a un resultado compartido, se comparte información y confianza.

Contratación: los trabajadores con un tipo de capital que no es escaso ni valioso poseen unas habilidades que pueden contratarse fácilmente en el mercado (por ej en una ETT). Se basa en el intercambio económico a c/p. Se le indica el trabajo que ha de realizar, como la ha de realizar y los resultados esperados. No se espera de ellos una involucración que vaya más allá de la realización de su tarea. El personal de recursos humanos se encarga de garantizar su trabajo.

En definitiva como hay diferentes prácticas según el contexto organizativo también hay diferentes prácticas de recursos humanos para distintos grupos de empleados.

TEMA 3: ANÁLISIS FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIA DE RRHH

1.El proceso de desarrollo estratégico de los recursos humanos

Los objetivos y estrategias de la organización se formulan dentro del marco que establece la misión/visión de la compañía, una vez realizado el análisis del entorno y el análisis interno y bajo la influencia de la cultura organizacional, sí como los principales grupos de interés. Así los objetivos y estrategias entran como principal input y referente de los objetivos y estrategias de RRHH. Establecidos los objetivos y estrategias de RRHH hay que implantar la estrategia atendiendo a la consecución de los objetivos funcionales. La implantación se corresponderá con el desarrollo de diferentes planes de actuación de RH. En ocasiones la implantación de esta estrategia puede demandar una modificación de los ámbitos de toma de decisión, por ejemplo favoreciendo la descentralización de algunas decisiones. La implantación también estará asociada a la habilitación de presupuestos para su puesta en marcha y también a cambios culturales. Puesta en marcha las distintas actividades de gestión, la dirección de RH ha de establecer el nivel de cumplimiento de los planes.

2.Análisis del entorno desde la perspectiva estratégica de los RRHH

El entorno debe ser también analizado por la función de dirección de personas porqué:

-Las prácticas de RRHH están asociadas a la estrategia y al diseño organizativo, los cuales están basados en el entorno. Por lo tanto es necesario conocer el entorno para plantear las estrategias de RRHH.

-Debe facilitar que las personas se adapten a los cambios del entorno. Debe haber una coherencia interna entre la estructura humana de la organización y el diseño organizativo y el entorno.

Por consiguiente dentro de las tareas de un directivo con responsabilidad estratégica está la de identificar aquellas que sean de importancia para su organización, evaluar las repercusiones y diseñar posibles respuestas. Debe preguntarse qué va a suceder con el entorno de la empresa y como vana afectar los cambios. Para dotar a la organización de los conocimientos, capacidades y actitudes que va a necesitar para conseguir una mayor competitividad, debe valerse de las oportunidades que se le presentan y evitar las amenazas.

2.1. Entorno económico

Las variaciones en las condiciones del entorno económico afectan a las decisiones directivas ya que son un recurso básico para las empresas. Alguno de los factores cuya variación puede afectar en la gestión de recursos humanos son:

evolución del coste de la vida: el coste que supone vivir en determinadas naciones o áreas geográficas condiciona determinadas actuaciones de RRHH como retribuciones, promociones, traslados, localizaciones de las empresas...)

crecimiento económico esperado: la información que se obtiene de los índices económicos sirven para situarnos en el momento del ciclo de la actividad en la que se está. Conociendo esto sabremos si podemos contratar a más personal, si se han de disminuir los gastos, etc.)

otras empresas hacen referencia a si hace falta dotar a la empresa de un nivel necesario de flexibilidad para afrontar con éxito los cambios que se avecinan para ello deben anticiparse a esos cambios y dotarse de capacidades para el futuro.

Entorno tecnológico

La tecnología es uno de los factores del entorno que más rápidamente está cambiando. Esta aceleración en su evolución y el hecho de que es un elemento muy importante para conseguir una ventaja competitiva hace que sea objeto de un especial interés para la dirección. Los principales factores que tiene en cuenta son entre otros; las nuevas tecnologías de proceso, de producto, de gestión y las nuevas TIC que puedan afectar a la empresa. Analizando estos factores la empresa debe ser capaz de desarrollar competencias para el futuro, facilitar el establecimiento de nuevos sistemas de organización en el trabajo e incorporar nuevas tecnologías en la gestión der..

Entorno sociocultural

El análisis de este sector estudia las personas que no pertenecen a la organización pero que son susceptibles de convertirse en recursos humanos de la misma. Este análisis puede realizarse desde dos enfoques:

Mercado laboral: los principales factores a considerar son; los cambios demográficos, la tasa de desempleo, oferta educativa y los trabajadores de las empresas del entorno. La información que nos proporcionan estos factores contribuye a mejorar el reclutamiento, la selección, ayuda a decidir si se opta por fabricar capacidades o comprarlas, mejorar la eficiencia al adoptar prácticas observadas en otras empresas. También ayuda a incrementar la competitividad externa mediante políticas retributivas adecuadas.

Valores culturales: el comportamiento de las personas está determinado por los valores que tienen interiorizados. Estos valores si se comparten y se trasmiten se convierten en valores culturales o sociales. El análisis de los valores debe contribuir a construir una organización que a cambio de su colaboración ofrezca a las personas que trabajan en ella lo que más valoran (desarrollo profesional, seguridad, iniciativa...)

Por otro lado el conocimiento de los valores culturales del mercado laboral puede impulsarle a acometer estrategias generales nuevas que aprovechen el potencial nuevo de esos valores, por ejemplo cambios en la organización de la empresa, apertura a nuevas formas de negocio...

Entorno político-legal

Se consideran los factores, centros de decisión o grupos de poder que a pesar de que desarrollan actividades diferentes a las empresas, se ven afectados en la consecución de sus intereses por ésta. También pueden afectar a las decisiones que la empresa tome sobre sus recursos humanos a través de leyes, convenios, normativas, etc. Alguno de estos factores son: gobiernos, sindicatos, patronales...) El estudio de estos factores puede ayudar a la empresa a desarrollar su política social dentro del marco que establece la ley y a anticipar respuestas y actuaciones ante cambios políticos futuros.

El análisis interno de los recursos humanos

El análisis interno de los RRHH de la empresa se plantea fundamentalmente en cuatro áreas de análisis.

factores de contexto interno: son factores propios de la empresa, los principales son: factores económico-financieros ( beneficios, gastos de personal), marketing(gama de productos existentes), investigación y desarrollo(medios humanos para el I+D), tecnológicos y políticos como grupos de poder en la empresa.

prácticas de RRHH: las principales prácticas son las de reclutamiento de personal, selección, formación, motivación, gestión de carreras, etc.

Análisis de la cultura organizativa

Análisis de los RRHH: hay que analizar el grupo humano actual que conforma la empresa, se ha de estudiar desde varios puntos de vista:

análisis demográfico: distribución de las personas de la empresa por áreas, tipos de empleo, edades, sexos, antigüedad, etc.

análisis de las competencias: las competencias representan el saber hacer de la empresa es necesario detectar cuál de ellas van a proporcionar una ventaja competitiva a la empresa. Dada su importancia es necesario hacer una gestión de competencias. Las competencias son características subyacentes en una persona que están relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Hay que distinguir las competencias:

% diferenciadoras: distinguen a un trabajador con actuación superior de otro con actuación mediana.

% esenciales: necesarias para lograr una actuación media o mínima.

análisis coste y productividad: se emplean dos ratios;

coste medio por empleado = gasto/nº empleados

ingresos por empleado = ventas/nº empleados

- actitudes y satisfacción del personal: esta información no es

fácil de obtener por ello empleamos dos tipos de indicadores:

-Indirectos; absentismo = horas no trab/horas trab

-Directos; encuestas de clima laboral, entrevistas...

Formulación de objetivos y estrategias de RRHH

Los objetivos y estrategias de RRHH definen la situación deseada de RRHH a la que se quiere llegar en un plazo determinado teniendo en cuenta:

los objetivos estratégicos organizativos, determinan el marco de actuación del área de RRHH

los objetivos funcionales

las necesidades del entorno

la situación interna de los RRHH

Implantación de la estrategia de RRHH

La implantación de la estrategia engloba un conjunto de actuaciones que a lo largo de la vigencia del plan estratégico , se van a ir desarrollando en el contexto definido anualmente a través de los planes de gestión.

Las cuestiones que ocuparán al directivo de RRHH en la fase de implantación de la estrategia serán:

Establecer de manera consensuada con el resto de directivos funcionales y generales los objetivos de recursos humanos en el año x

definir actuaciones prioritarias para el año x

conseguir y gestionar los recursos humanos ( humanos y materiales), capacidades y actitudes presenciados en el año x

establecimiento de responsabilidades en la implantación (centralización vs descentralización)

comunicación e implicación del personal responsabilizado de la implantación de la estrategia de RRHH)

definir y alimentar los indicadores que se utilizarán posteriormente en el control de la gestión efectuada.

TEMA 4: EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RRHH

1.Introducción

La empresa reconoce el valor estratégico de sus recursos humanos ya que el capital humano es un factor crítico para el éxito de las empresas. Esta concepción está dando lugar a un cambio en la dirección de RRHH. Ahora ya no basta con cubrir las necesidades de personal con rapidez formar eficientemente y retribuir. Ahora además se espera que diseñen sistemas integrados para que consigan desarrollar las competencias necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Con esta nueva perspectiva el dinero destinado a RRHH deja de ser considerado como un gasto y se convierte en una inversión.

Según la perspectiva tradicional la función de recursos humanos es u proceso administrativo cuyo objetivo es minimizar el coste de personal por lo que puede ser analizada mediante ratios de costes y eficiencia.

La nueva perspectiva considera que la gestión de RRHH es una herramienta de dirección en lugar de un proceso administrativo. La orientación del c/p de la perspectiva tradicional es sustituida por una visión a l/p centrada en maximizar la rentabilidad. Los medios de evaluación más utilizados son los que intentan estimar la contribución de RRHH al desarrollo de capacidades estratégicas.

2. La auditoría estratégica de la función de RRHH

La auditoría permite la evaluación y el control. Hay varios tipos de auditorías:

- Laboral: referida a los puestos y condiciones de trabajo, nivel de cumplimiento y productividad.

- Social: intereses de los trabajadores, valoración, reconocimiento, responsabilidad de las empresa...

- Estratégica de RRHH: es el examen objetivo fundamentado en la política y estructura de la empresa a nivel global o por departamentos, cuya base es el factor humano y en el que se analiza la situación social de la empresa.

La auditoría estratégica de RRHH es el diagnóstico sobre el factor humano de la organización que permite:

a) controlar y evaluar la coherencia de las actuaciones entre sí y de las acciones con los objetivos estratégicos

b) establecer estrategias, políticas y objetivos dentro del marco de gestión social.

c) mejorar los resultados de la empresa

Para ello se precisa información precisa de la realidad, frecuencia en el tiempo y circuitos de información concretos.

3. Ventajas y dificultades de la evaluación

El proceso de evaluación es de especial interés por varios motivos:

VENTAJAS

Permite comprobar en que medida un programa de RRHH implementado ha alcanzado los objetivos previstos.

Permite obtener la información necesaria para comparar los distintos programas y para tomar decisiones en torno a las alternativas que se pueden estar considerando.

Proporciona información para controlar que los programas operan de manera continuada y eficiente respondiendo a las necesidades estratégicas de la organización.

Ayuda a anticipar problemas futuros para poder iniciar actuaciones cuanto antes.

Proporciona información al resto de la organización sobre la importancia de los programas y facilita la involucración de los directivos intermedios.

Toma decisiones más eficaces y eficientes.

Dirige la inversión de dinero hacia las intervenciones que tienen mayor probabilidad de incidir sobre los resultados.

Consolida la posición del departamento de RRHH.

DIFICULTADES

Se puede hacer hincapié en la eficiencia (costes) o en la eficacia (flexibilidad)

¿se deberían medir los procesos o los resultados? Ambos.

¿qué indicadores?

La información puede llevar a buscar culpables, puede ser una amenaza para el personal, utilizarse con intereses propios.

4. Métodos para la evaluación de los RRHH

Existen varios procedimientos para evaluar la eficacia de un sistema de RRHH. Estos tres enfoques son:

Uso de indicadores clave: enfoque más tradicional que mide las actividades y costes relacionados con la función de recursos humanos. Reflejan las actividades principales del departamento como costes de formación, tiempo medio para cubrir una vacante o número de accidentes laborales. Estos indicadores ofrecen una manera rápida y sencilla de analizar el estado global del sistema de RRHH. Al ser datos objetivos permite comparaciones con otros del mismo sector. También permiten hacer comparaciones internas entre departamentos o grupos de empleados. Pero estos indicadores también tienen sus limitaciones, la información que proporciona debe ser interpretada cuidadosamente porque los datos no explican las causas de los cambios, además prestan excesiva atención a lo cuantitativo.

Análisis de costes, beneficios y utilidad: hay muchos procedimientos para estimar los costes y beneficios de las inversiones de RRHH. Entre ellos se encuentra:

cálculo de costes: método que asigna costes a determinados patrones de comportamiento de los empleados, por ejemplo estimación del ahorro en dinero que se puede conseguir mediante una reducción en la tasa de rotación del personal. Pero la limitación de este método es que presta demasiada atención a la reducción de costes y no al descubrimiento del valor que puede aportar la gestión de RRHH al ayudar a conseguir objetivos estratégicos.

Contabilidad de RRHH: incluye la contribución económica de los empleados en el balance de la organización. Los balances hoy en día no ofrecen información suficiente porque no incluyen información sobre los activos intangibles como el capital humano. Existen distintas maneras para incluir a las "personas" en la contabilidad de la empresa, por ejemplo en lugar de tratar a las personas como costes tratarlas como una inversión de igual modo que el resto de tipos de capital.

Análisis de utilidad: procedimiento que permite traducir el valor del impacto de los programas de RRHH a términos económicos. La dificultad consiste en desarrollar una medida del rendimiento laboral a términos monetarios.

Utilidad multiatributo: se desarrolló para evaluar los programas de RRHH no sólo centrándose en el rendimiento laboral sino también en el incremente de conocimientos, nivel de satisfacción, etc. Tienen la desventaja de ser complejos y subjetivos.

Modelos de causalidad: existen muchos estudios que demuestran el impacto positivo de las prácticas de recursos humanos, pero estas investigaciones no identifican los procesos mediadores de causalidad, porque una cosa es saber que determinadas prácticas pueden ayudar a obtener mejores resultados y otra es entender en mecanismo por el que una práctica concreta llega a incidir en los resultados. Para evaluar los RRHH hay que explicar cómo las prácticas pueden influir en unas variables intermedias (actitudes, comportamientos y procesos) y como estas variables inciden en los resultados. El objetivo de los modelos de causalidad es identificar un conjunto de variables clave así como los vínculos de dichas variables.

Estos modelos están relacionados con herramientas de control de gestión como el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton que se basa en la idea de que las organizaciones necesitan sistemas de indicadores integrados de naturaleza no exclusivamente financiera que refleja el modo en que las distintas áreas de una empresa impactan en su capacidad competitiva y su estabilidad financiera. Incorpora indicadores extraídos desde tres perspectivas: clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. El cuadro de mando integral permite a la dirección general recopilar información sobre la eficacia con la que su organización está construyendo el capital humano necesario para mantener una ventaja competitiva en el futuro.

Por ejemplo: programa de formación trabajo en equipo.

en el primer nivel (aprendizaje y conocimiento) se contempla la medición del impacto que el programa de formación tiene sobre las habilidades comerciales de los empleados, su capacidad de encontrar información relevante para sus clientes y satisfacción.

en el segundo nivel ( procesos internos) se mide el impacto del cambio de habilidades y satisfacción sobre el desarrollo de nuevos productos para responder a las necesidades de los clientes.

en el tercer nivel (resultados financieros) se evalúa el efecto de la mejora de los procesos en la satisfacción y lealtad del mismo.

el cuarto nivel mide el aumento en la satisfacción del cliente sobre el beneficio.

VENTAJAS DE ESTE MODELO

evalúa las actividades de RRHH mediante un sistema que los directores entienden.

aclara las variables y vínculos entre el nivel de las prácticas y el de los resultados.

existen programas informatizados que facilitan el desarrollo de un cuadro de mando particular para cada organización y ofrece múltiples maneras de analizar los datos.

INCONVENIENTES

los usuarios deben entender bien las relaciones entre las prácticas de RRHH y el impacto que estas tienen sobre las personas, procesos y resultados organizativos, ya que es fácil equivocarse.

Tiene un alcance a veces limitado se centra en los resultados.

Diseño del plan de auditoría

Para diseñar un plan de auditoría es necesario:

tomar conciencia del funcionamiento general de la empresa

realizar la auditoría operativa determinando: el objetivo y ámbito de la auditoría y fuentes de información

emitir conclusiones y recomendaciones

Desafío para la evaluación y soluciones

A pesar de todos los estudios sobre medición los departamentos de recursos humanos prestan escasa atención a la evaluación del sistema de RRHH. Existe un número de desafíos necesarios para incentivar a las empresas para que dediquen el tiempo y recursos necesarios para evaluar la eficacia y eficiencia de su gestión de recursos. Destacan algunos de estos desafíos.

a) falta de identificación de los responsables de la evaluación: las personas más adecuada para ello serían los propios directores de RRHH o algún auditor externo contratado para ello. Estos últimos poseen mayor información sobre el sector además son más objetivos pero conoce menos la empresa y le da menos continuidad.

b) dificultades asociadas con la medición de determinados aspectos: como los procesos internos de negocio, habilidades, motivación o flexibilidad. Pero a pesar de la dificultad en la medición, es imprescindible para que la empresa tenga éxito.

c) mala interpretación de los resultados: la mayoría de los métodos de evaluación tienen como resultado datos estadísticos pero estos datos no tienen sentido a no ser que se interpreten adecuadamente.

d) miedo a los resultados: muchos directivos tienen miedo a las evaluaciones de la gestión de recursos humanos porque creen que una mala valoración repercutirá sobre ellos de forma negativa.

SOLUCIONES

Alguna de las soluciones para superar los retos asociados con las evaluaciones de la gestión de RRHH son:

implantar un sistema de evaluación formal. La evaluación debe ser considerada tan importante como el resto de actividades del departamento de recursos humanos. Debe contar con la participación de todos los empleados de todos los niveles y de todos los departamentos.

adoptar un enfoque que permita entender el proceso en su conjunto, los modelos de causalidad son los más apropiados para ello.

resaltar los beneficios de la evaluación, el objetivo de la función de recursos humanos es diseñar políticas que proporcionen las competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. La única manera para detectar si se están cumpliendo o no los objetivos es a través de una evaluación.

TEMA 5: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1.La importancia del conocimiento

El SXXI parece haber traído algunos cambios fundamentales en la manera en que las empresas compiten, sobreviven y crecen. Mientras que las grandes empresas del SXX basaban sus estrategias competitivas básicamente en recursos de propiedad, el éxito empresarial en el SXXI parece estar más relacionado con el talento humano.

Hay autores que defienden que esta revolución tiene sus raíces en el desarrollo de modernas tecnologías de la información y telecomunicaciones. Mientras que la economía del SXX giraba en torno a recursos físicos y energéticos, la economía actual gira en torno a la información y las ideas. La clave de la competitividad está en el desarrollo de maneras originales y creativas de gestionar los recursos humanos.

Definitivamente no basta con tener buenas ideas, hay que tenerlas antes que nadie. El objetivo de la gestión del conocimiento es asegurar que una organización saca todo el partido posible al conocimiento colectivo de sus personas.

2.La gestión del conocimiento

La organización cuenta con una gran cantidad de información, pero hay dificultades para que las personas que la necesiten la utilicen para tomar decisiones. Uno de los mayores problemas de las empresas es que no conocen qué y cuánto saben sus empleados, y cómo puede este conocimiento hacerse explícito.

Hay que distinguir entre datos, información y conocimientos.

Datos: son hechos objetivos sobre acontecimientos

Información: son datos con significado para el receptor

Conocimiento: son experiencias, valores, percepciones, creencias; lo cual constituye un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. El conocimiento organizativo es el que es compartido por lo miembros de una organización.

Gestión del conocimiento: se define la gestión del conocimiento como las acciones, condiciones o características organizativas y directivas que facilitan el desarrollo eficaz del conocimiento organizativo. Tiene su origen en la entrada de las economías occidentales en la era del conocimiento. Son los esfuerzos para captar, organizar y compartir lo que saben los empleados de una empresa. Con la gestión del conocimiento se asegura que una organización saca todo el partido posible al conocimiento colectivo de las personas, de manera que se generan ventajas competitivas.

Esta gestión es necesaria porque pone énfasis en la importancia de los recursos intangibles. Actualmente se está pasando de tratar de reducir los coste tangibles de los procesos a integrar la inteligencia de las personas en dichos procesos. También es necesaria porque las empresas hoy en día se mueven en entornos complejos, por lo que las decisiones empresariales requieren mucha más información. Además el incremento del valor de los productos proviene en muchos casos de aplicarles el conocimiento.

Pero la gestión del conocimiento se encuentra con algunos obstáculos como: la complejidad del concepto, su puesta en práctica requiere una cultura y unas prácticas organizativas determinadas, requiere apoyos de las TIC, política de RRHH, marketing, etc.

3.Sistemas de gestión de conocimiento

El objetivo de la gestión del conocimiento es establecer entornos organizacionales que favorezcan la creación, distribución y puesta en práctica de nuevas ideas y conocimientos. Las iniciativas de la gestión del conocimiento tratan de fomentar que los empleados de una organización sean creativos y curiosos (que aprendan de las fuentes internas y externas)

La gestión del conocimiento ha de venir acompañada de intervenciones de tipo organizativo y de RRHH, en la mayoría de los casos el motor de los proyectos suele ser alguna herramienta informática de trabajo en grupo (groupware) o intranets. Por lo general los sistemas informáticos para la gestión del conocimiento giran en torno a bases de datos, una plataforma de comunicación que interconecta a los miembros de una organización y una serie de aplicaciones que hace que la información fluya de manera que facilite la creación y difusión del conocimiento. Las aplicaciones más comunes para la gestión del conocimiento son:

aplicaciones push: distribuye documentos de manera selectiva tratando que cada persona reciba información que puede ser útil para su trabajo o para generar nuevo conocimiento.

aplicaciones pull: asumen que el usuario juega un papel activo en la localización de la información de su interés.

aplicaciones de interacción: tienen por objeto interconectar usuarios entre sí.

aplicaciones de localización de expertos: ayudan a encontrar personas concretas que pueden tener el conocimiento que una persona necesita en un momento determinado.

Todas las aplicaciones tienen en común que para que cada una de ellas funcione es necesario que se cree un clima de cooperación en el que los expertos estén dispuestos a facilitar información de forma voluntaria o cuando sea requerida. Además es necesario que exista un clima en el que la gente esté motivada, se preocupe por la innovación y esté dispuesta a asumir riesgos razonables, ya que para gestionar conocimientos no basta con disponer de tecnología, los sistemas de la información sólo resuelven la mitad del problema, para que funcione es necesario el intercambio de conocimientos y que haya un buen clima de cooperación.

4.Tipos de conocimiento

En cuestión de gestión de conocimiento lo que más preocupa a las empresas es:

conocimiento acerca de las necesidades de los clientes

habilidades profesionales de la plantilla

conocimiento técnico sobre los servicios y productos ofrecidos por la empresa

Los primeros son los que los directivos consideran que aportan más valor a la empresa.

Podemos distinguir los siguientes tipos de conocimientos:

Explícito: son conocimientos articulables y comunicables a terceros, abarca los hechos y datos que una persona conoce, también se denominan declarativos.

Tácitos: prácticos pero difícilmente articulables y comunicables incluye las habilidades prácticas, el "saber hacer", se les llama también procedimentales.

Individual: conocimiento restringido a una persona particular.

Colectivo: distribuido entre un colectivo y que va más allá del conocimiento de cualquiera de los miembros de dicho colectivo.

Cualquier organización posee conocimientos de los cuatro tipos. Desde el punto de vista estratégico el tipo de conocimiento de mayor valor para la empresa es el tácito colectivo. Por otro lado dentro del colectivo el tácito aportaría más valor estratégico porque al ser difícilmente articulable i comunicable es difícilmente imitable por un competidor.

Relaciones o procesos entre los tipos de conocimiento

Los cuatro tipos de conocimiento no son independientes sino que se apoyan unos en otros:

compilación: el conocimiento declarativo de una persona puede convertirse en procedimental a través de un proceso de compilación, se generan rutinas en base a instrucciones declarativas. Se transforman reglas declarativas en habilidades prácticas.

articulación: el conocimiento tácito individual se convierte en declarativo individual. Un experto puede intentar verbalizar alguna habilidad procedimental personal.

socialización: a veces una persona adquiere hábitos de trabajo (c. procedimental individual) al trabajar con un grupo de personas con un conjunto de hábitos colectivos adquiridos. El conocimiento tácito colectivo se transforma en procedimental individual.

adaptación mutua: cuando un grupo de personas individuales con habilidades diferentes entra en contacto en su entorno de trabajo, desarrolla un conjunto de normas de colaboración que dan lugar a rutinas colectivas. La suma de conocimientos procedimentales da lugar a colectivos tácitos.

Difusión: a través de medios de comunicación compartidos el proceso de difusión puede convertir conocimientos declarativos individuales en conocimientos explícitos colectivos.

El factor humano en la gestión del conocimiento

Los sistemas de gestión de conocimiento plantean dos desafíos importantes a la dirección:

creatividad: deben conseguir que sus empleados sean creativos.

difusión: deben motivar a sus empleados para que articulen sus conocimientos y los compartan con sus compañeros.

La gestión de la creatividad

Los sistemas de gestión de la creatividad han de contribuir a que las personas sean creativas y a que pongan en práctica ideas nuevas. La creatividad puede aportar valor a una empresa de cuatro formas distintas: ayudando a crear nuevos productos y servicios, identificando segmentos de mercado para los productos existentes, definiendo nuevas maneras de producir los productos, detectando nuevas fuentes de recursos para la producción.

La creatividad se basa en tres pilares fundamentales: experiencia, pensamiento creativo (está relacionada con la personalidad de cada persona) y motivación.

¿Qué puede hacer una empresa para fomentar la creatividad?

formación y desarrollo para obtener experiencia

selección, buscar personas creativas

recursos, proporcionar tiempo y dinero

apoyo a la organización, animar a los empleados a que asuman riesgos, evitar las amenazas y conceder incentivos a las personas para que pongan en práctica ideas innovadoras.

apoyo a los supervisores, los jefes han de establecer objetivos claros, mantener clima de comunicación con los subordinados y proporcionar apoyo a sus ideas

apoyo del equipo clima de apertura, ideas, diversidad...

autonomía, conseguir puestos con libertad de acción

presión y desafío, no mucha presión pero algo sí

Dilemas sociales en el intercambio de conocimiento

Una vez conseguido generar un clima donde florece la creatividad se ha de conseguir que las ideas fluyan por la organización y alcancen a las personas que mejor uso puedan hacer de ellas. Pero conseguir que los empleados estén dispuestos a compartir sus mejores ideas es una tarea compleja porque por un lado les roba a los empleados tiempo y esfuerzo y por otro lado compartir los conocimientos personales puede suponer perder poder además de ayudar a mejorar las ventas de sus colegas. Pero también pueden asignar nuevas ideas y conseguir ventajas competitivas.

Esto crea un dilema social al crear una situación paradójica en la que el comportamiento racional de cada miembro del grupo da lugar a resultados irracionales desde el punto de vista colectivo. El dilema social que mejor representa la dinámica de intercambio de ideas es el llamado dilema del bien común. Un bien común es un recurso compartido construido a partir de las contribuciones voluntarias de algunos miembros del colectivo, y del que puede beneficiarse cualquiera independientemente de si ha contribuido o no.

¿Qué se puede hacer?

¿ qué es lo que tiene que hacer una empresa para que la mayoría de sus empleados se involucre en el intercambio de ideas?

Hay tres condiciones que tienden a aumentar los niveles de cooperación en dilemas sociales generales:

reducción del coste de las contribuciones de conocimiento: Cuanto menos costoso sea contribuir menor tiende a ser la tentación de no hacerlo. La manera mas inmediata de reducir los costes percibidos por los empleados consiste en proporcionar recursos o apoyo para la difusión de ideas. Los recursos pueden incluir desde tecnología accesible y manejable hasta conseguir tiempo. También generar un entorno en la organización donde el poder y los recursos se asignen a los que crean y comparten y no sólo a los que producen.

aumentar la eficacia percibida. Cuanto más clara percibe un individuo que su contribución puede marcar la diferencia, mayor será su inclinación a realizarla. Existen varias medidas que pueden tomarse para aumentar las percepciones de eficacia en torno a la participación, por ejemplo el diseño de los sistemas de información puede jugar un papel importante si se establecen mecanismos de retroalimentación que informen a cerca de cada contribución particular.

gestionar el tamaño y composición de las comunidades: las comunidades de conocimiento ponen en contacto a personas de distintos departamentos que comparten un interés por temas profesionales comunes. El tamaño de las comunidades puede tener un impacto importante en el nivel de participación. La cooperación social aumenta cuando: las relaciones entre participantes es frecuente y duradera, los participantes pueden identificarse unos con otros fácilmente, existe información disponible acerca de lo que cada uno contribuye. El tamaño no debe ser excesivamente pequeño ni excesivamente grande. También es conveniente un alto nivel de heterogeneidad de perfiles pero no de conocimientos.

Conocimiento organizativo y aprendizaje organizativo: dos perspectivas

perspectiva cognitiva-posesión

El aprendizaje es el proceso que modifica o incrementa el conocimiento, el conocimiento se puede almacenar. El aprendizaje organizativo es el proceso eficaz de procesar, interpretar y mejorar la información para una mejor representación de la realidad, esto es el conocimiento. Este proceso tiene lugar a través de las personas de la organización. El conocimiento es codificado, almacenado y fácil de transmitir: cuando este se transmite y se incrusta en la rutina de la empresa se crea el conocimiento organizativo.

perspectiva social-proceso

El aprendizaje no es entendido como la adquisición de conocimiento, sino qué se ve como el desarrollo de identidades basadas en la participación en una comunidad de práctica. El conocimiento es una acto de creación y construcción social.

Importancia y proceso del aprendizaje organizativo

Mayor velocidad del cambio tecnológico

Globalización de las economías

Mayor grado de competitividad de las empresas

Las empresas necesitan

elegir correctamente el producto

reducir el tiempo que pasa desde el diseño de producto a su lanzamiento de mercado

ser más flexibles y poseer una mayor capacidad de adaptación al cambio

Proceso de aprendizaje organizativo

Interacciones de los miembros de la empresa entre sí

Interacciones de los miembros de la empresa con el entorno

Un determinado contexto o aspectos organizativos y directivos

Aspectos organizativos y directivos que facilitan el aprendizaje organizativo

Experimentación, nuevas ideas, mejora continua, creatividad.

Observación, apertura e interacción con el entorno

Cierto grado de heterogeneidad o diversidad entre las personas, con el objeto de permitir discrepancias que promuevan el diálogo

Aceptación y tolerancia del error y riesgo

Diálogo en lugar de discusión y comunicación

Delegación y participación

Estructura organizativa flexible y poco jerarquizada

Liderazgo comprometido

El trabajo en equipo

objetivo o meta clara, organización del trabajo

clima democrático y consenso para tomar decisiones

disposición a colaborar e intercambiar opiniones

espíritu de grupo

creatividad

TEMA 6: GESTIÓN DE LOS RECURSOS E INNOVACIÓN

1.Introducción. La innovación y los recursos humanos

La economía actual se caracteriza porque cada vez está más globalizada y el cambio es constante. Una de las respuestas de la organización al cambio es la innovación. Una de las respuestas de la empresa al cambio es la innovación, generando nuevos productos y servicios. Además la innovación puede mejorar su competitividad.

La innovación se lleva a cabo por las personas que trabajan en las empresas que a partir de nuevas ideas hacen realidad nuevos productos y servicios. Esto se consigue con la aplicación de los conocimientos, la capacidad técnica y creativa, la motivación y el rendimiento grupal e individual. Por eso en las empresas innovadoras los recursos humanos son una de las claves fundamentales en cuanto a ventajas competitivas.

2.El proceso de innovación

En los procesos de creación de nuevos productos, procesos y servicios pueden distinguirse tres fases: inversión, innovación y difusión.

Todo comienza con una idea novedosa, a esta etapa se le denomina invención. Sigue la aplicación del invento a productos y procesos, en esto consiste la innovación. Por último con la difusión del uso de esa innovación, a través de la comercialización la sociedad puede disfrutar de los beneficios de la innovación. La fase más importante es la innovación ya que afecta al crecimiento, productividad, competitividad y a la necesidad de formación y cualificación del personal.

Podemos analizar los siguientes tipos de innovación:

Origen de la novedad: la empresa puede innovar a partir de ideas propias o surgidas de otros ámbitos.

Resultados tecnológicos: la innovación puede basarse en un fenómenos que se explota por primera vez o en una combinación novedosa de varias tecnologías.

Objeto de la innovación: puede realizarse con distintos fines: obtener un nuevo producto o proceso de producción, uso de una nueva fuente de materias primas o introducir cambios en la organización del trabajo. A la primera se le denomina innovación tecnológica (hace referencia a los medios físicos). Los dos últimos están relacionados con el conocimiento y la capacidad de gestión.

Impacto: se refiere a la magnitud del cambio introducido por una innovación. Es progresiva e incremental si se trata de pequeñas mejoras en los productos o procesos (por ej evolución de los envases alimenticios) Si se trata de la creación de nuevos productos o procesos que no provienen de uno anterior la innovación es total.

Motivación: las innovaciones pueden ser impulsadas por la tecnología o el mercado. En el primer caso, la innovación es el resultado des esfuerzo por hallar la aplicación a un descubrimiento tecnológico (post-it). En el segundo el desarrollo de la tecnología está orientado a abastecer una necesidad no satisfecha del mercado.

3.Las empresas innovadoras

Son aquellas que consiguen incorporar el cambio en diversos ámbitos y niveles de su actividad. Las características que definen el perfil de una empresa innovadora las podemos agrupar en cuatro factores:

entorno: se encuentran en un entorno de gran incertidumbre (falta de información), alta volatilidad (el entorno cambia frecuentemente), importante impacto de los cambios y alta complejidad. Estas empresas tienen como reto descubrir a tiempo cuales son los componentes del entorno importantes para la empresa y que impacto tendrán.

estrategia: la incertidumbre del entorno de estas empresas hace que sus objetivos estratégicos sean poco precisos y varíen con frecuencia. Las principales características de sus estrategias son entre otras la toma de riesgos, el desarrollo de nuevos productos y la diferenciación a través de la innovación.

organización: para que las estrategias de recursos humanos sean efectivas deben estar diseñadas para cada empresa en particular. Los procesos de las empresas innovadoras suelen ser poco rutinarios y estandarizados (ya que se da a los empleados un alto grado de control y autonomía). Suelen tener una estructura flexible con pocos niveles jerárquicos. La cultura organizacional tiende a ser igualitaria, participativa y tolerante.

capital humano: las actividades clave de estas empresas son: investigación, desarrollo e innovación, por eso suelen tener una elevada proporción de expertos que poseen habilidades y conocimientos muy específicos. Las teorías que realizan son muy complejas y requieren creatividad e iniciativa.

4.Gestión de los recursos humanos en las empresas innovadoras

Las empresas innovadoras se enfrentan a entornos turbulentos donde no es posible anticipar el futuro, además también se han de enfrentar a objetivos aparentemente contradictorios pero necesarios.

Libertad creativa vs control

Diferenciación vs integración

Individualismo vs colectivismo

Localismo vs profesionalismo

Contemplación vs acción

Cambio vs continuidad

5.Las áreas funcionales de la gestión de los recursos humanos y la innovación

Las políticas de RRHH que tienen por objeto fomentar la innovación deben ser coherentes entre sí, deben ajustarse a las características del entorno, a la estrategia, a la organización y al capital humano. Dada su especial relevancia para las empresas innovadoras centraremos la atención en las siguientes áreas funcionales:

la organización del trabajo

Las empresas innovadoras se preocupan por la consecución de la flexibilidad y el establecimiento de canales de cooperación entre empresas. Una empresa innovadora instalará flujos de trabajo movibles porque su entorno le exige mantenerse flexible. Con lo que respecta a los acuerdos de cooperación la empresa realiza estos acuerdos con consumidores, proveedores, competidores y otras organizaciones para llevar a cabo proyectos conjuntos de muy diversa índole y obtener beneficios mutuos.

Las estructuras organizativas de las empresas innovadoras suele ser poco jerarquizadas y constituidas por equipos de trabajo. Estos equipos tienen la ventaja de que acumulan conocimientos, además de reducir la posibilidad de errores.

Para favorecer el rendimiento de los individuos en las empresas se ha de tener en cuenta: el perfil de los trabajadores, la motivación y el puesto de trabajo. El diseño del puesto debe centrarse mas en las características del trabajador que del trabajo. Otros factores motivadores son la ampliación de tares y dar mayor responsabilidad y flexibilidad.

La retribución

Es uno de los principales mecanismos para atraer y motivar a los empleados para que consigan los objetivos de la empresa. Las empresas innovadoras establecen sistemas de compensación para incentivar a su personal clave y evitar que abandone la empresa al sentir que su contribución no es justamente reconocida. Estas empresas adoptan sistemas de remuneración flexibles novedosos de premios y beneficios. Los incentivos son tanto a nivel individual como grupal y de empresa.

Pero hay que tener cuidado con el uso de la retribución ligada al desempeño porque puede generar conductas no deseadas como que los trabajadores se centren en aquellas tareas que estén asociadas a algún tipo de remuneración, olvidado otras tareas importantes. Para evitar estos problemas y lograr una retribución equitativa, es importante que los instrumentos utilizados para medir el desempeño no sean sólo tangibles sino que deben también haber indicadores intangibles (por ej grado de integración con los miembros del proyecto)

evaluación del rendimiento

Estas empresas brindad información sobre las fronteras y debilidades del principal recurso de la empresa, su personal. Para una buena evaluaciones conveniente que los principales empleados participen en la evaluación. Losa sistemas de evaluación de 360º son de gran utilidad ya que permiten integrar los distintos puntos de vista de los distintos individuos que realizan la evaluación. Para ello se emplean distintas fuentes: compañeros, subordinados, autoevaluaciones ... Su objetivo es mejorar el rendimiento del personal.

contratación de personal

El proceso de contratación es especialmente relevante para estas empresas ya que el éxito empresarial depende de los conocimientos de sus RRHH

Estas empresas necesitan una variedad de habilidades ya que se mueven en entornos con mucha incertidumbre. El mercado de trabajo en el que operan estas empresas se caracteriza por una alta volatilidad. Dada la escasez de personal cualificado y la intensa competencia sus trabajadores tienen poco apego a las empresas. En lo que respecta al reclutamiento suelen optar por el externo, además para cubrir un puesto no tienen en cuenta sólo los conocimientos sino también las aptitudes, habilidades, capacidades de trabajo en equipo...

desarrollo de la carrera profesional

Es necesario para que los mejores trabajadores amplíen sus conocimientos y habilidades y así poder conseguir una ventaja competitiva. En las organizaciones planas (sin apenas niveles jerárquicos) hay pocas posibilidades de ascender por lo que los empleados deben participar en el desarrollo de sus carreras, deben participar en la toma de decisiones.

capacitación

Tiene como objetivo mejorar el ajuste entre las personas, la organización y el trabajo. Esta empresas dar una alta prioridad a la formación y desarrollo de su personal es un factor importante para atraer y retener en las organizaciones a los mejores especialistas. La capacitación está orientada a desarrollar habilidades de tipo técnico, de gerencia o relaciones interpersonales.

TEMA 7: LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD

1.Introducción

La incorporación de la mujer al mercado de trabajo, el envejecimiento, el mercado único europeo, los movimientos migratorios y el uso de equipos multidisciplinares dentro de la organización están aumentando la diversidad social y profesional de la fuerza de trabajo.

Actualmente se han introducido nuevos métodos de dirección que responden a las demandas de una fuerza laboral diversa.

2.Tendencias democráticas del mercado laboral español

Las empresas españolas se caracterizan por una diversidad en el perfil de gente que las compone resultado de varias tendencias demográficas:

la mujer en el trabajo: el número de mujeres ha aumentado considerablemente y sigue en aumento para equipararse con el resto de países de la UE. Pero la presencia de mujeres en el mercado laboral no es igual para todos los sectores de la economía ya que la mayor parte de las mujeres se dedica al sector servicios. Más lentamente la presencia de las mujeres está llegando a los niveles mas altos de la organización ocupando los puestos directivos.

envejecimiento de la población: se está produciendo un rápido proceso de envejecimiento debido a que tenemos la tasa de natalidad mas baja del mundo y una de las mayores esperanzas de vida. En el año 2050 se espera que el envejecimiento alcance un punto crítico cuando el número de ciudadanos mayores de 65 años doble a l de jóvenes menores de 15. Este aumento viene acompañado de un aumento de la diversidad de edad en las organizaciones. Cada vez mas jóvenes tendrán que trabajar e incluso ser jefes de personal de mayor edad. Este cambio de roles puede ser fuente de tensiones.

Movilidad europea: en España residen actualmente 361.000 ciudadanos comunitarios y la mayoría de ellos provienen de Alemania, Gran Bretaña, Portugal y Francia. Cada año el número de personas que traspasa las fronteras de su país para trabajar en otro estado miembro aumenta. Hay determinadas barreras lingüísticas, culturales o sociales que dificultan la movilidad, la Comisión ha desarrollado una estrategia para fomentar la movilidad.

Globalización del mercado laboral: además de la diversidad cultural proveniente de Europa, el proceso de globalización y las nuevas tecnologías hacen que España reciba extranjeros de todo el mundo. En el futuro se espera que este número aumente debido al déficit de talentos en nuestro país que obliga a importar expertos en tecnologías de la información.

Equipos multifuncionales: pero depender de la tecnología y de la mano extranjera sale muy caro. Esta necesidad de innovación está provocando un interés creciente en el uso de equipos multifuncionales. Estos equipos están formados por empleados de distintas áreas que trabajan conjuntamente para aprovechar la variedad de conocimientos de cada uno de sus miembros. El uso de estos equipos mejora la innovación y la gestión del conocimiento.

En resumen la incorporación de la mujer al mercado de trabajo, el envejecimiento de la población, el fomento de la movilidad europea, la globalización y el uso de equipos multidisciplinares está aumentando la diversidad social y profesional de los españoles.

3.Efectos de la diversidad en las organizaciones.

Hay división de opiniones, para algunos expertos la diversidad es una oportunidad mientras que otros perciben retos y problemas cuando se trata de trabajar con personas que son diferentes. Podemos distinguir varios tipos de diversidad:

Diversidad de género: las mujeres suelen tener tasas de absentismo y rotación mas altas que los hombres y muestran mayor satisfacción en grupos de trabajo donde la mayoría son hombres. Por el contrario los hombres muestran menor satisfacción en grupos de trabajo donde la mayoría son mujeres. Esto tiene efectos en el desempeño final del grupo. El desempeño de equipos de sexos mixtos tiende a ser mas bajo que el de grupos heterogéneos, sobretodo en tareas poco complejas. Sin embargo en tareas complejas la diversidad de género ayuda a producir resultados mas creativos.

Diversidad étnica/cultural: un estudio encontró que los grupos raciales heterogéneos requieren mayor tiempo para alcanzar una decisión que los grupos homogéneos. Además los grupos étnicos minoritarios participan menos en el proceso de toma de decisiones. Los resultados positivos se encuentran en tareas que requieren cooperación, por ej la resolución de problemas. Además con el tiempo los heterogéneos obtienen mejores resultados.

Diversidad edad/antigüedad: los grupos de empleados de distintas edades y diferentes antigüedades tienden a presentar las tasas de rotación mas altas porque su nivel de integración social es bajo.

Diversidad educativa/funcional: estudios demuestran que los grupos multifuncionales están mejor conectados que con el exterior, tienen mejor acceso a la información y son más innovadores, pero sus procesos de toma de decisiones puede ser mas lento que el de grupos homogéneos.

En resumen la diversidad de género, cultura y edad tiende a aumentar los índices de rotación y absentismo. Estos índices son mas altos para aquellos miembros del grupo que son mas diferentes del resto. Los beneficios de la diversidad suelen mostrarse una vez que el equipo lleva trabajando un tiempo.

4.Explicación de los beneficios y los riesgos asociados con la diversidad

Se han estudiado cuatro perspectivas para explicar los efectos de la diversidad, por un lado los beneficios se explican con argumentos basados en la teoría de los recursos cognitivos y la teoría de la identidad social. Los retos asociados con la diversidad en las organizaciones se explican con el paradigma de la similaridad-atracción y la teoría de la identidad social.

teoría de los recursos cognitivos: dice que la diversidad proporciona al grupo distintas habilidades, perspectivas y conocimientos que lo pueden hacer mas productivo porque la diversidad aumenta los recursos disponibles.

teoría del capital social: mientras que la anterior teoría se centra en los recursos internos del grupo, esta hace hincapié en las conexiones externas con otros grupos. El capital social hace referencia a la cantidad y calidad de contactos personales que cada miembro del grupo tiene como miembro de otros grupos. El beneficio de la diversidad es que un grupo diverso tiene a su disposición una red externa mucho mas amplia y variada.

similaridad-atracción: estudios demuestran que las tasas de rotación son mas altas en los equipos diversos. La clave de este paradigma está en que los individuos prefieren relacionarse con otros individuos que son similares a ellos. La similitud facilita la comunicación y la integración social entre los miembros del equipo. Además los individuos que se diferencian en edad, sexo o cultura suelen tener valores, hábitos de trabajo y estilos de comunicación diferentes. Las diferencias pueden producir tensiones que los miembros del grupo intentaran disminuir evitando las relaciones sociales con otros miembros o incluso abandonando el grupo.

identidad social: su argumento es que una parte importante del autoconcepto de un individuo es de naturaleza social. Nos definimos como hombre y mujer, europeo o americano y nos identificamos con los valores de nuestro grupo social. La diversidad de los grupos puede fomentar el resurgimiento de estereotipos, favoritismos y falta de confianza entre miembros de distintos grupos sociales.

5. Implantaciones prácticas para la gestión de la diversidad

Ahora se analizará la diversidad como una ventaja competitiva y se describirán las principales iniciativas de las empresas para gestionar la diversidad.

la diversidad como ventaja competitiva

los beneficios de la diversidad pueden traducirse en una ventaja competitiva para la empresa en cinco áreas:

reducción de costes: los niveles de absentismo y rotación suelen ser mas altos para las mujeres y minorías étnicas que para los hombres, por lo tanto disminuir el absentismo y la rotación de estos grupos puede reducir los costes. Para ello habrá que fomentar la jornada a tiempo parcial, creación de guarderías, programas de inserción social...

selección y retención del talento: las mujeres y minorías representan una parte importante del talento del mercado de trabajo, por eso las empresas con mejor publicidad sobre sus políticas de diversidad tienen una mayor probabilidad de captar y mantener ese talento.

marketing: la ventaja para el marketing es que una fuerza laboral diversa puede responder mejor a su mercado diverso. La presencia en la compañía de empleados de diferentes culturas permite llegar a un mercado mas amplio.

innovación y solución de problemas: las empresas innovadoras han sabido retener y gestionar mejor una fuerza laboral diversa en cuanto a género, minorías raciales y clases sociales. Este tipo de empresas crean y utilizan estratégias de equipos heterogéneos para fomentar la creatividad.

flexibilidad organizacional: la diversidad cultural puede incrementar también su flexibilidad para adaptarse a los cambios por dos razones: primero porque la diversidad cultural aumenta el numero de individuos que son bilingües y biculturales y tienden a poseer mayor flexibilidad cognitiva, y en segundo lugar porque una compañía que gestiona eficazmente una fuerza laboral diversa está operando con mercados mas variados y menos estandarizados.

Iniciativas para la gestión de la diversidad

El reconocimiento de la diversidad como ventaja competitiva y la aceptación de que es inevitable, ha hecho que muchas organizaciones implementen iniciativas de gestión de la diversidad. Destacar cuatro razones que motivan las políticas de diversidad:

mejorar la productividad y mantener la competitividad

mejorar las relaciones entre los empleados

fomentar la responsabilidad social

responder a cuestiones legales

Esto ha dado lugar a que se lleven a cabo iniciativas como:

FORMACIÓN el objetivo de la formación sobre la diversidad es aumentar el conocimiento de los participantes sobre el valor que la diversidad puede aportar a la organización. Pero los resultados no son muy satisfactorios porque la formación por si solo no es suficiente.

POLÍTICAS DE RRHH COHERENTES la formación debe ir acompañada de políticas de recursos humanos que respondan a las demandas de un colectivo diverso. Por ej las demandas de las madres trabajadoras es la flexibilidad (teletrabajo)

LIDERAZGO además de lo anterior es necesario crear una cultura que apoye la diversidad. Esta cultura se crea y trasmite a través de los directivos. Pero el liderazgo de equipos diversos no es sencillo, los líderes de grupos mixtos tienen una percepción negativa de sus equipos y de sí mismos como líderes, incluso cuando el rendimiento del equipo es alto. Esta percepción negativa proviene de su dificultad para identificarse emocionalmente con aquellos miembros del equipo distintos a sí mismo. Los grupos diversos tienen mayor variedad de opiniones y mayor número de conflictos, esto crea en los líderes la impresión de que algo no está funcionando adecuadamente y que ellos son los responsables.

El liderazgo de equipos diferentes debe incluir cuatro prácticas:

%gestión del conocimiento a través de la estimulación intelectual y la participación de todos los miembros del grupo

%gestión de las relaciones externas con otros grupos

%desarrollo de una visión común que asegure los intereses del equipo

%desarrollo de una identidad de equipo que va mas allá de las identidades sociales.

TEMA 8: ESTRATEGIA DE SUBCONTRATACIÓN

1.Introducción

La subcontratación es una forma de cooperación entre empresas mediante la cual una de ellas encarga a otra la realización de una parte de sus actividades productivas, comerciales o de gestión. El número de empresas que lleva a cabo estrategias de subcontratación crece cada año. Las empresas lo consideran como un elemento importante de su negocio. En la actualidad la subcontratación supone una relación permanente de confianza y que tiene efectos sobre la gestión de recursos humanos.

2.La subcontratación como decisión estratégica

¿por qué tantas empresas están llevando a cabo subcontrataciones? ¿qué debería la organización producir por sí misma y qué debería obtener del mercado?

Cualquier empresa utiliza multitud de inputs y tiene dos alternativas: lo produce internamente o los obtiene del mercado mediante la subcontratación.

- Aspectos positivos

competencias esenciales: son el conjunto de destrezas diferenciadas, recursos complementarios y rutinas organizativas que proporcionan la base para la existencia de una ventaja competitiva. Es aconsejable subcontratar aquellos procesos que no son críticos para el objeto final del negocio. Las funciones que se externalicen serán consideradas por la empresa subcontratada como esenciales puesto que constituirán la base de su negocio al ser una organización especializada en dichas actividades. La subcontratación debería permitir a los directivos centrarse en el desarrollo de sus capacidades directivas y liberar recursos tanto humanos como de capital y gestión, para concentrarlos exclusivamente en las actividades que constituyen su negocio principal.

Coste y calidad: la mayoría de las experiencias de subcontratación indican ahorros en costes entre un 10 y un 30% del nivel de costes previos. La reducción de costes suele ser la principal razón para subcontratar. Las razones por las que se reducen los costes son:

el proveedor está especializado, sus trabajadores son más productivos, innovadores, tienen toda la tecnología

los costes fijos pasan a ser variables

el proveedor tiene economías de escala

El efecto de la subcontratación sobre la calidad resulta mas complicado de medir sobretodo porque la empresa no dispondrá de información adecuada sobre la calidad de un determinado proceso interno antes de llevar a cabo sus subcontratación.

flexibilidad: una empresa flexible será aquella en el que la velocidad y el coste de los ajustes a los shocks externos son inferiores a los de cualquier otros sistema alternativo. Resulta natural descentralizar la producción a empresas subcontratistas manteniendo el cliente una estructura productiva mas reducida, con menos costes fijos y trasladando parte del riesgo al proveedor.

- Aspectos negativos

costes de transacción: esta teoría subraya el problema de la utilización del mercado y resalta los beneficios de la integración y del uso de modos de control jerárquico para la asignación interna de recursos. Los costes de transacción del proceso de subcontratación son:

tiempo y dinero en buscar y seleccionar la empresa a subcontratar

especificación y negociación de un buen contrato y a su renegociación cada cierto tiempo

vigilar que el contrato se cumple

Criticas a esta teoría (Goshal y Moran) advierten sobre la tendencia de aplicar la teoría de costes de transacción. Los costes no deben ser la única razón por la que no vamos a subcontratar, sino que han de valorarse también los riesgos estratégicos que puede generar la subcontratación. La teoría de los costes no debe aplicarse de forma exclusiva al mercado, el problema del oportunismo puede surgir tanto dentro como fuera de las organizaciones. Hay mercados muy regulados donde hay poco oportunismo.

control: otro coste derivado de la subcontratación es la percepción de una cierta pérdida de control. Muchos directivos son partidarios de que la propiedad implica control, y al dejar que parte de los procesos se realicen en el exterior, la empresa principal puede perder la autoridad de su supervisión.

Pérdidas de destrezas críticas: existe el riesgo de que muchas empresas se conviertan en una especie de "caja vacía"

3.Implicaciones para la gestión de los recursos humanos.

Los aspectos relacionados con los RRHH involucrados en el proceso de subcontratación también generan costes y beneficios, hasta tal punto que podría comprometer el éxito de la relación de subcontratación.

Dejando de lado las implicaciones de reducción de plantilla en la subcontratación hay que tener en cuenta:

Relación laboral como activo estratégico: la integración de los trabajadores en la empresa constituye la piedra angular para alcanzar mayores niveles de competitividad. Es aconsejable establecer relaciones de L/P con los trabajadores internos para promover la contribución de estos y lograr mayor competitividad empresarial. Estas relaciones resultaran positivas porque los trabajadores asimilarán mas fácilmente las normas, serán mas innovadores...

Es preferible no recurrir a la subcontratación cuando las tareas a realizar:

impliquen una alta interdependencia con las actividades nucleares de la empresa

constituyan en sí mismas actividades esenciales para la estrategia empresarial

requieran sustanciales inversiones en capital humano específico a la empresa

sea necesario el manejo de información muy especializada

se desee fomentar actitudes cooperativas entre los trabajadores

fomentar la comunicación interna

promover una misma visión de conjunto en la empresa

Si a pesar de esto acudimos a la subcontratación habría que negociar dichas condiciones con la empresa subcontratada: siempre que establezca relaciones de estabilidad y permanencia con el proveedor la empresa principal podría exigir que éste le asigne un trabajador o grupo concreto

perspectiva psicosociológica: estar contratado por una empresa confiere al trabajador un sentimiento de pertenencia a la misma. Es mas probable que un empleado propio muestre lealtad ante la empresa que un empleado subcontratado. La presencia de estas distinciones hace que en los procesos de subcontratación se deban considerar aspectos relacionados con la equidad interna y con la motivación intrínseca.

Equidad interna: los empleados comparan la relación entre el input que aportan a su puesto de trabajo y el output que obtienen. El recurso a la subcontratación puede facilitar la legitimación de diferencias de trato entre trabajadores y la empresa principal y aquellos que son asignados por el proveedor. La subcontratación presenta ventajas como otorgarle a la empresa cliente flexibilidad suficiente para reducir la fuerza de trabajo cuando sea necesario

También permite que podamos plantear estructuras distintas de remuneración, tanto para las actividades estratégicas como las otras iguales subcontratadas.

La subcontratación otorga a la empresa cliente flexibilidad, permitiendo reducir la fuerza de trabajo cuando sea necesario sin que afecte a la moral del resto.

Motivación intrínseca: el trabajador de la empresa principal estará más motivado porqué: se invierte más en su formación que en la de los trabajadores subcontratados y si se les permite participar en las decisiones de la empresa. A pesar de esto el subcontratado también puede estar motivado y por tanto ser más productivo porque su trabajo es más variado, tienen menor duración y son menos rutinarias.

flexibilidad administrativa: hay determinadas consideraciones administrativas en las relaciones de subcontratación que son fuente de ganancias de eficiencia relativa.

no hay que formar, seleccionar a los trabajadores subcontratados, con lo que se reducen los costes para la empresa principal

no hay costes relacionados con las expectativas de costes salariales, futuras promociones o planes de carrera. Además la reducción de costes laborales contribuye al hecho de que la negociación salarial la realizan los trabajadores fijos, velando por sus intereses y dejando de lado a los subcontratados.

no hay costes derivados de los despidos

En ocasiones las empresas están sustituyendo las relaciones - 59 -laborales con un trabajador por la relación mercantil para poder tener todos estos beneficios.

Subcontratación vía empresas de trabajo temporal

Las ETT suponen una forma de subcontratación por medio de la cual la empresa suministra temporalmente trabajadores a otras empresas con el fin de satisfacer sus necesidades temporales de mano de obra. Este tipo de contratación ha ocasionado muchos debates sobre los altos índices de precariedad en comparación a otras formas de empleo:

los trabajadores de las ETT cobran salarios inferiores a los de los trabajadores regulares, además reciben menos prestaciones complementarias.

crea un riesgo e incertidumbre a los trabajadores sobre sus posibilidades de empleo y horas de trabajo. No sabe si trabajará en breve ni durante cuanto tiempo.

encuentran más dificultades para adquirir la formación y experiencia para desarrollar su carrera.

Subcontratación y reducción de tamaño

En un primer momento resulta complicado entender porqué una reducción en el número de empleados puede ayudar a la organización a concentrarse en sus competencias esenciales: la empresa seguirá acometiendo el mismo número de actividades productivas que anteriormente, aunque ahora lo haga con una plantilla más reducida. Por el contrario la subcontratación reduce el número de actividades intermedias y de apoyo, puesto que es más eficiente que sean desarrolladas por ellas. Mientras que la subcontratación se refiere al cambio de los límites de la organización que resultan de las decisiones de subcontratar actividades realizadas dentro de la organización, la reducción o (downsizing) tiene que ver con la reducción en el tamaño de la organización por medio de un gran número de bajas y despidos. Los efectos del downsizing son inmediatos y mucho más traumáticos que las reducciones de plantilla que suelen asociarse a las estrategias de subcontratación.

Resulta frecuente que la dirección de subcontratar presenta impactos sobre los niveles de empleo, sobre los salarios y sobre las condiciones de trabajo. El efecto más claro sobre los niveles de empleo es que en la mayoría de los casos, la subcontratación conduce a una reducción en las necesidades de plantilla para el desarrollo de aquellas funciones que se dejan de realizar en el interior de la organización.

Cada empresa resuelve los problemas del personal teniendo en cuenta una multitud de factores que inciden en la solución final a adoptar. Los efectos de la subcontratación sobre los trabajadores se pueden agrupar en las siguientes posibilidades:

participar en un proceso de recolocación

ser transferidos a la empresa proveedora

ser despedido

permanecer en la empresa cliente en el mismo o en distinto departamento

Transferencia de empleados

Ventajas

Las ventajas para la empresa cliente son básicamente de dos tipos:

Ventajas de tipo económico puesto que:

es menos caro que el despido

se mejora el clima de las organizaciones ante reducciones de plantilla

se reduce el riesgo de contenciosos que suelen acompañar a un clima laboral enrarecido

Ventajas desde el punto de vista social ya que:

es menos fuerte emocionalmente para los trabajadores

la incorporación en la nueva empresa puede ser percibido por los trabajadores como una oportunidad de mejorar su carrera profesional

TEMA 1: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

El nuevo modelo de dirección de los RRHH: dirección estratégica

Desde siempre ha sido necesario gestionar a las personas para que las organizaciones funcionen: contratar nuevo personal, adaptar sus competencias al trabajo, etc.

Una buena gestión de RRHH puede constituir una ventaja competitiva para la empresa. Estudios empíricos demuestran que las inversiones realizadas en mejorar la gestión de las personas pueden favorecer a los beneficios empresariales. La gestión de los RRHH es una tarea de todos para todos: directores de personal, asalariados, representantes de los trabajadores y director general.

Evolución histórica

Inicios relacionados con las escuelas clásicas de la organización: Taylor y Farol

lógica administrativa y principios racionalistas

la contratación se efectúa para cumplir funciones concretas y estandarizadas

no hay negociación colectiva, sólo individual

la motivación del asalariado es sólo económica

supervisión directa

La emergencia del derecho social y su institucionalización

presiones de sindicatos y regulaciones del gobierno: dº social

el dº social permite equilibrio de poderes, democracia

aparecen los convenios colectivos

El enfoque psico-social (Mayo, McGregor)

estudian al hombre en su funcionamiento informal, con sus necesidades emocionales y sociales

el hombre reacciona según como se le gestiona

La función de RRHH ha pasado en muchas empresas de ser una función administrativa a convertirse en una función estratégica que desempeña un papel importante en las decisiones clave de la empresa. A pesar de esto todavía existen muchas empresas que prestan escasa atención a los RRHH. Son empresas que a la menor dificultad reducen sus gastos en formación o despiden a parte de su personal. Estas empresas difícilmente sobrevivirán a las nuevas circunstancias caracterizadas por entornos cambiantes competitivos e innovadores. Alguno de estos factores han ayudado a generar esta corriente de pensamiento.

modelos de excelencia: los estudios sobre empresas excelentes reflejan la importancia que le otorgan a los empleados.

Evidencia empírica: demuestra el impacto de una buena gestión de recursos humanos sobre los resultados económicos de la empresa.

Cambios de la fuerza laboral: gracias al incremento del nivel educativo y al aumento de la población con educación superior, la fuerza de trabajo está más formada y tiene mayor control sobre su trabajo.

Cambios en la naturaleza del trabajo: los cambios tecnológicos y el desarrollo de los sistemas de información han dado lugar a puestos más flexibles y de mayor cualificación.

Internalización y el incremento de la competencia: que obliga a las empresas a ser más eficientes.

Todos estos factores indican la necesidad de tener en cuenta temas relativos al personal desde una perspectiva más proactiva y estratégica.

A esta perspectiva se le denomina "modelo de RRHH" y viene definida por una serie de principios. Principios de la dirección estratégica:

Énfasis en la importancia de los recursos humanos: porque son una fuente de ventaja competitiva.

Perspectiva a largo plazo: el objetivo de la dirección es maximizar su contribución a la organización y no minimizar sus costes, como reducir los costes de formación.

Papel crítico de los directivos de línea: los RRHH son responsabilidad de todos los directivos y no sólo de los de RRHH.

Conexión con la eficiencia organizativa: debe incrementar el valor económico de la empresa.

Diseño estratégico de las políticas de RRHH:

-alineamiento: deben adaptarse a la organización

-consistencia: deben complementarse entre sí.

La definición clásica de la dirección de personal " como la función que se ocupa de regular la relación de empleo en las organizaciones" resulta insuficiente dado que no acentúa la perspectiva macro u organizativa, que constituye la piedra angular del nuevo enfoque. Actualmente la función de la dirección de los RRHH se define como aquella que se ocupa de cómo dirigir a los empleados de la organización para que alcancen sus objetivos. Los directores de personal deben desempeñar los siguientes papeles:

-administrador: gestión operativa

-experto: aconseja pero no forma parte del equipo directivo

-socio estratégico: papel clave en la determinación de la estrategia.

La dirección de personal se centra además en la forma en que las empresas pueden desarrollar prácticas de RRHH, comenzando con las que regulan el flujo de entrada de los empleados ( reclutamiento, selección), siguiendo con las que establecen la relación laboral ( formación, recompensas) y concluyendo con las que delimitan el fin de la relación (despidos).

Los RRHH dentro del conjunto de recursos de la empresa

Sólo una minoría de empresas está de acuerdo con que mantener RRHH es más importante que mantener otros recursos en la empresa. Esta escasez de importancia se debe a dos cuestiones:

No todas las ventajas competitivas residen en los recursos humanos.

Por la incapacidad de explicar en términos económicos el valor y el papel que desempeñan los RRHH.

Hay diversos planteamientos económicos para entender los procesos por los que la empresa obtiene una ventaja económica sostenible. Uno de estos planteamientos ha sido la teoría del recurso que define los recursos como activos vinculados a la empresa, tanto tangibles como intangibles que contribuyen a la producción de bienes y servicios para satisfacer necesidades humanas. Destacan los recursos físicos, financieros, organizativos, humanos...

Para que los recursos puedan generar ventaja competitiva tienen que ser valiosos, únicos o escasos, difíciles de imitar e insustituibles. La dificultad de imitar es el factor clave. Teniendo en cuenta esto podemos diferenciar distintos tipos de recursos:

propiedad: están protegidos por derechos de propiedad intelectual o industrial o por contratos legalmente establecidos.

conocimiento: son difíciles de imitar también debido a las barreras de conocimiento, las empresas no saben bien que imitan (habilidades técnicas)

A su vez estos dos tipos de recursos pueden ser: discretos o sistémicos.

Discretos: poseen valor por sí solos independientemente de su contexto organizativo (pozo de petróleo)

Sistémicos: son valiosos por formar parte de un sistema (las tiendas Zara son recursos sistémicos porque buena parte de su valor se deriva de la marca y de las economías de estandarización y promoción)

Combinando el carácter discreto o sistémico con la dificultad de imitación tenemos cuatro tipos de recursos:

Discretos de propiedad: son derechos de propiedad que dan a las organizaciones control sobre patentes, inputs valiosos, etc.

Sistémicos de propiedad: son valiosos porque pertenecen a un sistema cuya sinergia es difícil de imitar por ejemplo las cadenas de tiendas.

Discretos de conocimiento: su valor se deriva de la incertidumbre de su imitabilidad.

Sistémicos de conocimiento: habilidad de complementar distintos tipos de habilidades.

De esto se deriva que no todas las fuentes de ventaja competitiva se basan en RRHH, a pesar de que sean éstos en el fondo los que han conseguido los recursos para lograr la ventaja. Estos recursos que logran la ventaja competitiva son los de propiedad. Por el contrario los recursos de conocimiento se basan en los empleados que poseen las habilidades necesarias para lograr la ventaja.

Recursos humanos y entorno empresarial

El valor de los recursos no depende sólo de sus características sino también del contexto o entorno en que se desenvuelva la organización. Miller y Shansie hicieron un análisis sobre la industria de Hollywood y distinguieron dos periodos:

-1936-1950: periodo de estabilidad, los recursos clave son las estrellas de cine y los cines. Ambos son recursos de propiedad pero los primeros son de carácter discreto (son valiosos aunque cambiaran de compañía) y los segundos son de carácter sistémico (tienen valor en la medida en que pertenecían a una red)

- 1951-1995: periodo de incertidumbre por aparecer la televisión. Los recursos clave son los guiones, habilidades de coordinación de personal en proyectos temporales. Ambos son recursos de conocimiento. Los guiones y guionistas son discretos mientras que las habilidades de coordinación son de tipo sistémico.

Se analizó el impacto de esos recursos en los indicadores económicos de esas compañías y se llegó a las siguientes conclusiones:

los recursos de propiedad ( estrellas y cines) contribuyeron a los beneficios en el periodo de estabilidad pero no en el de incertidumbre.

Los recursos de conocimiento contribuyeron a los buenos resultados económicos en el periodo de incertidumbre pero no en el de estabilidad.

En entornos estables y predecibles los recursos de propiedad son muy valiosos, pero cuando el entorno se vuelve incierto pueden fácilmente devaluarse. Por el contrario los recursos de conocimiento son valiosos en periodos de cambio o incertidumbre.

Los recursos de conocimiento facilitan la adaptación y no tienen porqué volverse obsoletos ya que el aprendizaje permite la actualización. En la actualidad el entorno suele ser incierto por lo que predominan los recursos de conocimiento. Pero también hay algunos sectores como el de la minería que al ser entornos estables los recursos clave son los de propiedad.

Los recursos humanos sustentan los recursos de conocimiento, ahora bien, unos buenos recursos humanos pero mal dirigidos y gestionados producirán pobres resultados. Esto es así porque las personas por muy valiosas, escasas o difíciles de imitar que sean pueden irse a otra empresa, rechazar la autoridad de la empresa o estar poco motivadas. La gestión de las personas es esencial para que logren los objetivos de la empresa, deberán estar motivados, satisfechos...

El papel de la dirección de RRHH

Hay directores generales que atribuyen a la dirección de personal tareas administrativas, otros el papel de asesores y otros el de alta dirección. El objetivo clave de la función de RRHH es la de participar en la formulación e implantación de la estrategia de negocio de la empresa, pero también debe cumplir con determinadas responsabilidades administrativas o técnicas fundamentales.

Según Ulrico la función de los recursos humanos debe llevarse a cabo a través de cuatro facetas interrelacionadas. Este departamento debe:

Gestionar algunos procesos básicos como la selección, reclutamiento, formación retribución..

Conciliar los objetivos de negocio con las necesidades e intereses de los trabajadores manteniendo un canal de comunicación con los empleados.

Desempeñar un papel estratégico involucrándose con el resto de la alta dirección

Liderar los procesos de cambio que afectan a las personas.

Estas cuatro facetas están interrelacionadas

a la izquierda; facetas más técnicas, más próximas al sistema como participar en la formulación y desarrollo de la estrategia.

A la derecha; faceta más humana donde incluimos desde conocer y defender los intereses hasta gestionar los cambios organizativos que pueden tener mayor impacto humano.

Abajo; enfoque operativo que hace referencia al funcionamiento actual de la organización

Arriba; enfoque estratégico que contribuye a la flexibilidad y al cambio de cara al futuro.

En España las funciones más importantes parecen ser la dos y la cuatro.

Según Ulrich la dirección de recursos humanos realiza seis actividades fundamentales:

Arquitectura: todo empieza con un diagnóstico de necesidades ¿ tenemos la organización adecuada para los objetivos estratégicos que perseguimos? ¿ qué competencias son necesarias? De acuerdo con esto el departamento de recursos humanos debe ser capaz de crear un plano maestro con la organización ideal.

Construcción de RRHH: para que el plano aporte valor hay que materializarlo en prácticas concretas. Estas prácticas tienen que ver con las competencias de los empleados (selección, incentivos...)

Facilitación: para cambiar prácticas existentes e implementar otras, el director de RRHH tiene que desempeñar un papel liderando ciertos cambios.

Conciencia de la organización: en ocasiones la gestión de recursos toca cuestiones relacionadas con la ética de la organización como la discriminación o el cuidado del medio ambiente. Estas cuestiones son competencia del director de RRHH.

Coach: también tiene el papel de asesorar a la alta dirección.

Liderazgo: es el líder de un equipo, debe articular la visión del departamento.

TEMA 2: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y RENDIMIENTO

Conceptualización

Dado el incremento de competitividad las empresas deben buscar y utilizar todos los recursos posibles para conseguir una ventaja competitiva. Uno de los recursos más importantes son los humanos y esto ha dado lugar a la dirección estratégica de RRHH, que se define como la forma de dirigir a los empleados (seleccionarlos, formarlos..) para que la organización alcance sus objetivos.

La Dirección Estratégica de los RRHH implica dos aspectos:

la relación de las prácticas de los RRHH con la postura estratégica de la empresa: alineamiento

la coordinación o congruencia entre las distintas prácticas de RRHH: consistencia.

Los elementos que integran la dirección estratégica de recursos humanos son:

gestión de los RRHH

estrategia empresarial

organización empresarial

La dirección estratégica de RRHH supone que: la estrategia de la empresa es el mayor condicionante de la estrategia de RRHH, que esta relación depende a su vez de las características del entorno así como de las condiciones internas de la organización, no existe ninguna estrategia de RRHH efectiva en todos los casos y por último que una estrategia es más efectiva cuando está alineada con el escenario en el que se va a desplegar que cuando no lo está.

La dirección estratégica de RRHH es preactiva. El área de RRHH debe ser considerada tanto en la formulación como la implantación de la estrategia, quedando totalmente integrada en el proceso de planificación estratégica a nivel corporativo.

Los RRHH y el rendimiento organizativo: el enfoque universalista y contingente

Uno de los objetivos más importantes es el rendimiento organizativo.

Existen dos perspectivas en principio contrapuestas, sobre la relación entre políticas de RRHH y rendimiento organizativo. El enfoque universalista afirma que hay un conjunto de "mejores prácticas" que producen buenos resultados. El enfoque contingente por otro lado dice que la eficiencia de las prácticas de RRHH está en función de su ajuste externo a las circunstancias y de su nivel de ajuste interno.

El enfoque universalista se centra en los principios de formación, salario por rendimiento, selección...El efecto de estos principios sobre el rendimiento empresarial puede ser universal. Resalta la importancia de los recursos humanos. Pero lejos de una solución universal existen múltiples factores que condicionan lo que se ha de hacer en cada caso. El enfoque universal y el contingente operan en niveles distintos de análisis. El primero establece una visión general en la gestión de personas, el segundo se centra en los detalles.

Enfoque universalista o mejores prácticas

Algunos directivos utilizan recetas, que dicen ser universalmente aplicables a sus empresas para implementar una buena gestión de recursos humanos ( benchmarking: detectar formas específicas de gestión que merezcan ser imitadas)

Atendiendo a múltiples estudios académicos nos damos cuenta del impacto positivo de ciertas prácticas de recursos humanos en los resultados empresariales. Destacan el trabajo en equipo, uso de incentivos, reclutamiento selectivo...Recientemente se ha descubierto que el efecto conjunto de esas prácticas tiene mayor influencia que el de cada una de ellas por separado, existen efectos sinérgicos. En ocasiones la implantación de alguna de esas prácticas con independencia del resto puede ser contraproducente. Por ejemplo formar más a los empleados no tendrá mucho impacto si los salarios son bajos, porque los empleados ahora más formados se irán a la competencia.

Es evidente que la manera de dirigir a los empleados tiene una influencia significativa en el rendimiento económico de la empresa, porque la función de recursos humanos crea valor. A pesar de todos estos estudios las empresas les prestan escasa atención y cuando necesitan recortar gastos lo primero que hacen es recortarlos del personal como formación, bajar los salarios...

Pfeffer explica la contradicción entre evidencia empírica y práctica empresarial:

las presiones del día a día, lo inmediato tiene más preferencia que el largo plazo. El empresario agota sus fuerzas en el día a día y no presta atención al futuro.

evaluaciones de acuerdo con el corto plazo, a los empresarios se les evalúa con un horizonte temporal de un año por lo que tienden a tomar decisiones a corto plazo sin tener en cuenta el futuro.

presiones del mercado de capitales para que las empresas tengan rápidamente resultados.

carreras típicas directivas, si los directivos quieren marchar rápidamente a otras empresas necesitan tener beneficios rápidamente.

la formación típica de la alta dirección, los recursos humanos suelen tener poco peso.

Según este autor la empresa ha de superar esto, se ha de atrever a ser diferente para obtener beneficio a partir de las personas. Pero el enfoque universalista ha sido objeto de muchas críticas. Alguna de ellas son:

no hay acuerdo sobre cuáles son las mejores prácticas, no hay una única clasificación sobre las mejores prácticas, cada autor emplea una clasificación distinta.

existe un posible problema de causalidad inversa, el enfoque universalista asume que las mejores prácticas de RRHH causan buenos resultados económicos. Pero ¿no podría ser qué los buenos resultados conduzcan a la implantación de buenas prácticas?

las recomendaciones son demasiado genéricas. Por ejemplo las recompensas en función del rendimiento puede que en unas empresas de resultado pero en otras no.

2.2.El enfoque contingente

No hay una única forma óptima de organizar sino que existen múltiples formas dependiendo del contexto de la organización. En materia de personal siempre existen procesos alternativos. Alguna de estas alternativas puede ser:

para cubrir una vacante (reclutamiento interno o externo)

someter a los empleados a largos o cortos periodos de prueba

para motivar se puede dar una retribución en función de la productividad del equipo o del individuo

Según este enfoque ninguna de estas opciones es superior o mejor a la alternativa. Cualquiera puede ser eficiente en la medida en que:

% se ajuste a los factores críticos de contingencia (se mantenga el alineamiento o ajuste externo)

% se complete con las otras (ajuste interno)

El alineamiento o ajuste externo

La estrategia se considera el elemento esencial del contexto organizativo. Porter dice que las empresas han de seguir dos estrategias básicas dependiendo cuales sean sus objetivos.

Liderazgo en costes: defiende que si una empresa quiere obtener una ventaja competitiva mediante costes más reducidos, el sistema de recursos humanos ha de incluir entre sus prácticas la formación específica, descripción explícita del puesto, énfasis en la retribución basada en el puesto, evaluación del rendimiento, etc.

Diferenciación: en cambio si lo que quiere es obtener un producto que se perciba como de calidad, se ha de potenciar la innovación, la flexibilidad, planificar mejor el trabajo, reclutar personal más cualificado, etc.

Esto pone de manifiesto que las distintas estrategias requieren una distinta gestión de personal.

Miles y Snow distinguen dos tipos de empresas en función de la estrategia que lleven a cabo.

Empresas defensoras: en ellas predomina el control, descripción explícita del puesto, contratación interna, dependencia del superior, formación individual, sueldos fijos...

Empresas exploradoras: contratación externa, formación interdisciplinar, retribución en función de la contribución del individuo...

Sin embargo Baron y Kreps señalan que la estrategia es un elemento más del contexto organizativo, junto a esta existen cuatro factores críticos de contingencia que son:

Tecnología y la organización del trabajo: por ejemplo ¿en que medida los factores externos que están fuera del control de los empleados influyen en su rendimiento laboral?

Entorno social, político y económico: ¿cuál es la actitud ante la jerarquía?

Cultura organizativa: ¿se ofrecen puestos o carreras?

Demografía de la fuerza de trabajo: ¿cuál es la edad media de la plantilla?

Estrategia: ¿cómo se va a lograr la ventaja competitiva?

La consistencia interna entre las prácticas

El alineamiento es condición necesaria pero no suficiente para que las prácticas de RRHH produzcan buenos resultados. Otra condición necesaria es que sean consistentes entre sí. La consistencia es importante por dos razones:

para enviar un mensaje claro a los empleados del comportamiento que se espera de ellos. (claridad)

para que unas prácticas refuercen a otras (refuerzo mutuo)

No hay un único conjunto de prácticas consistentes. Las organizaciones más creativas son aquellas que diseñan prácticas que se complementan bien y permiten anticipar a los empleados lo que puede esperarse de ellos.

Hay dos modelos destacados para conseguir la consistencia:

Sistema de mercado: existen sectores con resultados muy variables (la hostelería) o cuando el éxito está más en función de la contribución individual que del esfuerzo del grupo. El objetivo de este sistema es maximizar el rendimiento individual. La carrera profesional es a corto plazo con un sistema no fijo de entradas y salidas (se recluta al empleado cuando se le necesita). Se selecciona a personas con éxito probado y en función de determinadas cualificaciones técnicas. La selección tiene más importancia que la formación. Dado que es un trabajo de naturaleza individual se recompensa por los resultados individuales. La evaluación es recíproca, la empresa está continuamente evaluando al empleado y éste hace lo mismo. A los trabajadores se les da mucha autonomía para la toma de decisiones. En este sistema la organización tiene la ventaja de la flexibilidad pero la desventaja de la incertidumbre.

Sistema de alto compromiso: ha predominado durante muchos años en organizaciones con múltiples niveles jerárquicos y reglas que regulan el comportamiento. Este sistema tiene como objetivo que el empleado se considere un asociado para que se esfuerce por la organización y que sean flexibles e innovadores. La carrera profesional es a corto plazo, son frecuentes la rotación de puestos y el trabajo en equipos. La selección es muy cuidadosa (los trabajadores pasan por una larga etapa de tests y entrevistas), la adaptabilidad es el criterio esencial de selección. La formación no es sólo en capacidades técnicas sino amplia e interfuncional. En cuanto a la compensaciones ha optado por el salario por capacidades, los trabajadores cobran según el número de tareas o habilidades que controlen. La evaluación no tiene sólo como objetivo el control sino también obtener información del desarrollo para ayudar a mejorar el rendimiento del trabajador. La información se dispersa tanto de arriba abajo como en sentido inverso o lateral para que todos comuniquen sus opiniones. Se minimizan las diferencias de estatus entre los distintos niveles.

Las prácticas de recursos humano según el tipo de empleado

Del mismo modo que no existen unas mejores prácticas para todas las empresas tampoco hay un único conjunto de mejores prácticas para todos los empleados dentro de una misma empresa. Mientras que unos trabajadores realizan tareas nucleares o críticas otros realizan tareas de naturaleza más periférica. Con los primeros se suele optar por ligarlos a la organización en una relación estable de empleo (internalizarlos), mientras que con los segundos la opción más extendida es subcontratarlos.

La internalización da a la empresa mayor estabilidad favoreciendo una mejor coordinación y control. En ocasiones las propias tareas nucleares tienen ciertas características que convierten la internalización en una opción más eficiente que la subcontratación porque estas tareas requieren más compromiso, producen resultados en el largo plazo, estás sujetos a cambios, requieren personal específico..

Cuando las tareas son más periféricas bien porque sólo e realizan cada cierto tiempo o porque no contribuyen de manera esencial a su ventaja competitiva existe un incentivo para subcontratarlas. Se pierde compromiso pero permite reducir costes fijos y administrativos. Además las empresas subcontratadas especializadas pueden gestionar más eficazmente a sus trabajadores. También permiten adecuar el tamaño de la plantilla a las necesidades del mercado.

Los trabajadores no sólo difieren en el valor de su capital humano, sino también en su escasez. Hay empleados cuyas habilidades abundan o se pueden contratar en el mercado, en cambio hay otras muy escasas como las habilidades específicas que pueden adquirirse trabajando en la propia organización. Atendiendo a dos dimensiones del capital humano: valor y escasez distinguimos cuatro modos de empleo.

Desarrollo interno: tiene lugar cuando el capital humano es escaso y valioso. Constituye el conjunto de empleados nucleares (aquellos donde recaen las habilidades críticas que la empresa debe tener para ser rentable). Puesto que las habilidades específicas no son transferibles la probabilidad de perder el capital humano es menor. Es un sistema de alto compromiso donde la empresa invierte en el empleado y éste en la empresa.

Adquisición: los empleados son valiosos pero fáciles de obtener en el mercado. Sus conocimientos son fácilmente aplicables en otras empresas, por lo que no invierten en su formación. Estos trabajadores tienen mayor compromiso con su carrera que con la organización. (por ej informático de internet). El sistema de mercado es el que mejor se adapta a este tipo de empleados.

Alianzas: tiene un capital que requiere tiempo cultivar, es escaso pero no crea suficiente valor como para internalizar la relación. Este modo de empleo se define como una alianza, ambas partes contribuyen a un resultado compartido, se comparte información y confianza.

Contratación: los trabajadores con un tipo de capital que no es escaso ni valioso poseen unas habilidades que pueden contratarse fácilmente en el mercado (por ej en una ETT). Se basa en el intercambio económico a c/p. Se le indica el trabajo que ha de realizar, como la ha de realizar y los resultados esperados. No se espera de ellos una involucración que vaya más allá de la realización de su tarea. El personal de recursos humanos se encarga de garantizar su trabajo.

En definitiva como hay diferentes prácticas según el contexto organizativo también hay diferentes prácticas de recursos humanos para distintos grupos de empleados.

TEMA 3: ANÁLISIS FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIA DE RRHH

1.El proceso de desarrollo estratégico de los recursos humanos

Los objetivos y estrategias de la organización se formulan dentro del marco que establece la misión/visión de la compañía, una vez realizado el análisis del entorno y el análisis interno y bajo la influencia de la cultura organizacional, sí como los principales grupos de interés. Así los objetivos y estrategias entran como principal input y referente de los objetivos y estrategias de RRHH. Establecidos los objetivos y estrategias de RRHH hay que implantar la estrategia atendiendo a la consecución de los objetivos funcionales. La implantación se corresponderá con el desarrollo de diferentes planes de actuación de RH. En ocasiones la implantación de esta estrategia puede demandar una modificación de los ámbitos de toma de decisión, por ejemplo favoreciendo la descentralización de algunas decisiones. La implantación también estará asociada a la habilitación de presupuestos para su puesta en marcha y también a cambios culturales. Puesta en marcha las distintas actividades de gestión, la dirección de RH ha de establecer el nivel de cumplimiento de los planes.

2.Análisis del entorno desde la perspectiva estratégica de los RRHH

El entorno debe ser también analizado por la función de dirección de personas porqué:

-Las prácticas de RRHH están asociadas a la estrategia y al diseño organizativo, los cuales están basados en el entorno. Por lo tanto es necesario conocer el entorno para plantear las estrategias de RRHH.

-Debe facilitar que las personas se adapten a los cambios del entorno. Debe haber una coherencia interna entre la estructura humana de la organización y el diseño organizativo y el entorno.

Por consiguiente dentro de las tareas de un directivo con responsabilidad estratégica está la de identificar aquellas que sean de importancia para su organización, evaluar las repercusiones y diseñar posibles respuestas. Debe preguntarse qué va a suceder con el entorno de la empresa y como vana afectar los cambios. Para dotar a la organización de los conocimientos, capacidades y actitudes que va a necesitar para conseguir una mayor competitividad, debe valerse de las oportunidades que se le presentan y evitar las amenazas.

2.1. Entorno económico

Las variaciones en las condiciones del entorno económico afectan a las decisiones directivas ya que son un recurso básico para las empresas. Alguno de los factores cuya variación puede afectar en la gestión de recursos humanos son:

evolución del coste de la vida: el coste que supone vivir en determinadas naciones o áreas geográficas condiciona determinadas actuaciones de RRHH como retribuciones, promociones, traslados, localizaciones de las empresas...)

crecimiento económico esperado: la información que se obtiene de los índices económicos sirven para situarnos en el momento del ciclo de la actividad en la que se está. Conociendo esto sabremos si podemos contratar a más personal, si se han de disminuir los gastos, etc.)

otras empresas hacen referencia a si hace falta dotar a la empresa de un nivel necesario de flexibilidad para afrontar con éxito los cambios que se avecinan para ello deben anticiparse a esos cambios y dotarse de capacidades para el futuro.

Entorno tecnológico

La tecnología es uno de los factores del entorno que más rápidamente está cambiando. Esta aceleración en su evolución y el hecho de que es un elemento muy importante para conseguir una ventaja competitiva hace que sea objeto de un especial interés para la dirección. Los principales factores que tiene en cuenta son entre otros; las nuevas tecnologías de proceso, de producto, de gestión y las nuevas TIC que puedan afectar a la empresa. Analizando estos factores la empresa debe ser capaz de desarrollar competencias para el futuro, facilitar el establecimiento de nuevos sistemas de organización en el trabajo e incorporar nuevas tecnologías en la gestión der..

Entorno sociocultural

El análisis de este sector estudia las personas que no pertenecen a la organización pero que son susceptibles de convertirse en recursos humanos de la misma. Este análisis puede realizarse desde dos enfoques:

Mercado laboral: los principales factores a considerar son; los cambios demográficos, la tasa de desempleo, oferta educativa y los trabajadores de las empresas del entorno. La información que nos proporcionan estos factores contribuye a mejorar el reclutamiento, la selección, ayuda a decidir si se opta por fabricar capacidades o comprarlas, mejorar la eficiencia al adoptar prácticas observadas en otras empresas. También ayuda a incrementar la competitividad externa mediante políticas retributivas adecuadas.

Valores culturales: el comportamiento de las personas está determinado por los valores que tienen interiorizados. Estos valores si se comparten y se trasmiten se convierten en valores culturales o sociales. El análisis de los valores debe contribuir a construir una organización que a cambio de su colaboración ofrezca a las personas que trabajan en ella lo que más valoran (desarrollo profesional, seguridad, iniciativa...)

Por otro lado el conocimiento de los valores culturales del mercado laboral puede impulsarle a acometer estrategias generales nuevas que aprovechen el potencial nuevo de esos valores, por ejemplo cambios en la organización de la empresa, apertura a nuevas formas de negocio...

Entorno político-legal

Se consideran los factores, centros de decisión o grupos de poder que a pesar de que desarrollan actividades diferentes a las empresas, se ven afectados en la consecución de sus intereses por ésta. También pueden afectar a las decisiones que la empresa tome sobre sus recursos humanos a través de leyes, convenios, normativas, etc. Alguno de estos factores son: gobiernos, sindicatos, patronales...) El estudio de estos factores puede ayudar a la empresa a desarrollar su política social dentro del marco que establece la ley y a anticipar respuestas y actuaciones ante cambios políticos futuros.

El análisis interno de los recursos humanos

El análisis interno de los RRHH de la empresa se plantea fundamentalmente en cuatro áreas de análisis.

factores de contexto interno: son factores propios de la empresa, los principales son: factores económico-financieros ( beneficios, gastos de personal), marketing(gama de productos existentes), investigación y desarrollo(medios humanos para el I+D), tecnológicos y políticos como grupos de poder en la empresa.

prácticas de RRHH: las principales prácticas son las de reclutamiento de personal, selección, formación, motivación, gestión de carreras, etc.

Análisis de la cultura organizativa

Análisis de los RRHH: hay que analizar el grupo humano actual que conforma la empresa, se ha de estudiar desde varios puntos de vista:

análisis demográfico: distribución de las personas de la empresa por áreas, tipos de empleo, edades, sexos, antigüedad, etc.

análisis de las competencias: las competencias representan el saber hacer de la empresa es necesario detectar cuál de ellas van a proporcionar una ventaja competitiva a la empresa. Dada su importancia es necesario hacer una gestión de competencias. Las competencias son características subyacentes en una persona que están relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Hay que distinguir las competencias:

% diferenciadoras: distinguen a un trabajador con actuación superior de otro con actuación mediana.

% esenciales: necesarias para lograr una actuación media o mínima.

análisis coste y productividad: se emplean dos ratios;

coste medio por empleado = gasto/nº empleados

ingresos por empleado = ventas/nº empleados

- actitudes y satisfacción del personal: esta información no es

fácil de obtener por ello empleamos dos tipos de indicadores:

-Indirectos; absentismo = horas no trab/horas trab

-Directos; encuestas de clima laboral, entrevistas...

Formulación de objetivos y estrategias de RRHH

Los objetivos y estrategias de RRHH definen la situación deseada de RRHH a la que se quiere llegar en un plazo determinado teniendo en cuenta:

los objetivos estratégicos organizativos, determinan el marco de actuación del área de RRHH

los objetivos funcionales

las necesidades del entorno

la situación interna de los RRHH

Implantación de la estrategia de RRHH

La implantación de la estrategia engloba un conjunto de actuaciones que a lo largo de la vigencia del plan estratégico , se van a ir desarrollando en el contexto definido anualmente a través de los planes de gestión.

Las cuestiones que ocuparán al directivo de RRHH en la fase de implantación de la estrategia serán:

Establecer de manera consensuada con el resto de directivos funcionales y generales los objetivos de recursos humanos en el año x

definir actuaciones prioritarias para el año x

conseguir y gestionar los recursos humanos ( humanos y materiales), capacidades y actitudes presenciados en el año x

establecimiento de responsabilidades en la implantación (centralización vs descentralización)

comunicación e implicación del personal responsabilizado de la implantación de la estrategia de RRHH)

definir y alimentar los indicadores que se utilizarán posteriormente en el control de la gestión efectuada.

TEMA 4: EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RRHH

1.Introducción

La empresa reconoce el valor estratégico de sus recursos humanos ya que el capital humano es un factor crítico para el éxito de las empresas. Esta concepción está dando lugar a un cambio en la dirección de RRHH. Ahora ya no basta con cubrir las necesidades de personal con rapidez formar eficientemente y retribuir. Ahora además se espera que diseñen sistemas integrados para que consigan desarrollar las competencias necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Con esta nueva perspectiva el dinero destinado a RRHH deja de ser considerado como un gasto y se convierte en una inversión.

Según la perspectiva tradicional la función de recursos humanos es u proceso administrativo cuyo objetivo es minimizar el coste de personal por lo que puede ser analizada mediante ratios de costes y eficiencia.

La nueva perspectiva considera que la gestión de RRHH es una herramienta de dirección en lugar de un proceso administrativo. La orientación del c/p de la perspectiva tradicional es sustituida por una visión a l/p centrada en maximizar la rentabilidad. Los medios de evaluación más utilizados son los que intentan estimar la contribución de RRHH al desarrollo de capacidades estratégicas.

2. La auditoría estratégica de la función de RRHH

La auditoría permite la evaluación y el control. Hay varios tipos de auditorías:

- Laboral: referida a los puestos y condiciones de trabajo, nivel de cumplimiento y productividad.

- Social: intereses de los trabajadores, valoración, reconocimiento, responsabilidad de las empresa...

- Estratégica de RRHH: es el examen objetivo fundamentado en la política y estructura de la empresa a nivel global o por departamentos, cuya base es el factor humano y en el que se analiza la situación social de la empresa.

La auditoría estratégica de RRHH es el diagnóstico sobre el factor humano de la organización que permite:

a) controlar y evaluar la coherencia de las actuaciones entre sí y de las acciones con los objetivos estratégicos

b) establecer estrategias, políticas y objetivos dentro del marco de gestión social.

c) mejorar los resultados de la empresa

Para ello se precisa información precisa de la realidad, frecuencia en el tiempo y circuitos de información concretos.

3. Ventajas y dificultades de la evaluación

El proceso de evaluación es de especial interés por varios motivos:

VENTAJAS

Permite comprobar en que medida un programa de RRHH implementado ha alcanzado los objetivos previstos.

Permite obtener la información necesaria para comparar los distintos programas y para tomar decisiones en torno a las alternativas que se pueden estar considerando.

Proporciona información para controlar que los programas operan de manera continuada y eficiente respondiendo a las necesidades estratégicas de la organización.

Ayuda a anticipar problemas futuros para poder iniciar actuaciones cuanto antes.

Proporciona información al resto de la organización sobre la importancia de los programas y facilita la involucración de los directivos intermedios.

Toma decisiones más eficaces y eficientes.

Dirige la inversión de dinero hacia las intervenciones que tienen mayor probabilidad de incidir sobre los resultados.

Consolida la posición del departamento de RRHH.

DIFICULTADES

Se puede hacer hincapié en la eficiencia (costes) o en la eficacia (flexibilidad)

¿se deberían medir los procesos o los resultados? Ambos.

¿qué indicadores?

La información puede llevar a buscar culpables, puede ser una amenaza para el personal, utilizarse con intereses propios.

4. Métodos para la evaluación de los RRHH

Existen varios procedimientos para evaluar la eficacia de un sistema de RRHH. Estos tres enfoques son:

Uso de indicadores clave: enfoque más tradicional que mide las actividades y costes relacionados con la función de recursos humanos. Reflejan las actividades principales del departamento como costes de formación, tiempo medio para cubrir una vacante o número de accidentes laborales. Estos indicadores ofrecen una manera rápida y sencilla de analizar el estado global del sistema de RRHH. Al ser datos objetivos permite comparaciones con otros del mismo sector. También permiten hacer comparaciones internas entre departamentos o grupos de empleados. Pero estos indicadores también tienen sus limitaciones, la información que proporciona debe ser interpretada cuidadosamente porque los datos no explican las causas de los cambios, además prestan excesiva atención a lo cuantitativo.

Análisis de costes, beneficios y utilidad: hay muchos procedimientos para estimar los costes y beneficios de las inversiones de RRHH. Entre ellos se encuentra:

cálculo de costes: método que asigna costes a determinados patrones de comportamiento de los empleados, por ejemplo estimación del ahorro en dinero que se puede conseguir mediante una reducción en la tasa de rotación del personal. Pero la limitación de este método es que presta demasiada atención a la reducción de costes y no al descubrimiento del valor que puede aportar la gestión de RRHH al ayudar a conseguir objetivos estratégicos.

Contabilidad de RRHH: incluye la contribución económica de los empleados en el balance de la organización. Los balances hoy en día no ofrecen información suficiente porque no incluyen información sobre los activos intangibles como el capital humano. Existen distintas maneras para incluir a las "personas" en la contabilidad de la empresa, por ejemplo en lugar de tratar a las personas como costes tratarlas como una inversión de igual modo que el resto de tipos de capital.

Análisis de utilidad: procedimiento que permite traducir el valor del impacto de los programas de RRHH a términos económicos. La dificultad consiste en desarrollar una medida del rendimiento laboral a términos monetarios.

Utilidad multiatributo: se desarrolló para evaluar los programas de RRHH no sólo centrándose en el rendimiento laboral sino también en el incremente de conocimientos, nivel de satisfacción, etc. Tienen la desventaja de ser complejos y subjetivos.

Modelos de causalidad: existen muchos estudios que demuestran el impacto positivo de las prácticas de recursos humanos, pero estas investigaciones no identifican los procesos mediadores de causalidad, porque una cosa es saber que determinadas prácticas pueden ayudar a obtener mejores resultados y otra es entender en mecanismo por el que una práctica concreta llega a incidir en los resultados. Para evaluar los RRHH hay que explicar cómo las prácticas pueden influir en unas variables intermedias (actitudes, comportamientos y procesos) y como estas variables inciden en los resultados. El objetivo de los modelos de causalidad es identificar un conjunto de variables clave así como los vínculos de dichas variables.

Estos modelos están relacionados con herramientas de control de gestión como el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton que se basa en la idea de que las organizaciones necesitan sistemas de indicadores integrados de naturaleza no exclusivamente financiera que refleja el modo en que las distintas áreas de una empresa impactan en su capacidad competitiva y su estabilidad financiera. Incorpora indicadores extraídos desde tres perspectivas: clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. El cuadro de mando integral permite a la dirección general recopilar información sobre la eficacia con la que su organización está construyendo el capital humano necesario para mantener una ventaja competitiva en el futuro.

Por ejemplo: programa de formación trabajo en equipo.

en el primer nivel (aprendizaje y conocimiento) se contempla la medición del impacto que el programa de formación tiene sobre las habilidades comerciales de los empleados, su capacidad de encontrar información relevante para sus clientes y satisfacción.

en el segundo nivel ( procesos internos) se mide el impacto del cambio de habilidades y satisfacción sobre el desarrollo de nuevos productos para responder a las necesidades de los clientes.

en el tercer nivel (resultados financieros) se evalúa el efecto de la mejora de los procesos en la satisfacción y lealtad del mismo.

el cuarto nivel mide el aumento en la satisfacción del cliente sobre el beneficio.

VENTAJAS DE ESTE MODELO

evalúa las actividades de RRHH mediante un sistema que los directores entienden.

aclara las variables y vínculos entre el nivel de las prácticas y el de los resultados.

existen programas informatizados que facilitan el desarrollo de un cuadro de mando particular para cada organización y ofrece múltiples maneras de analizar los datos.

INCONVENIENTES

los usuarios deben entender bien las relaciones entre las prácticas de RRHH y el impacto que estas tienen sobre las personas, procesos y resultados organizativos, ya que es fácil equivocarse.

Tiene un alcance a veces limitado se centra en los resultados.

Diseño del plan de auditoría

Para diseñar un plan de auditoría es necesario:

tomar conciencia del funcionamiento general de la empresa

realizar la auditoría operativa determinando: el objetivo y ámbito de la auditoría y fuentes de información

emitir conclusiones y recomendaciones

Desafío para la evaluación y soluciones

A pesar de todos los estudios sobre medición los departamentos de recursos humanos prestan escasa atención a la evaluación del sistema de RRHH. Existe un número de desafíos necesarios para incentivar a las empresas para que dediquen el tiempo y recursos necesarios para evaluar la eficacia y eficiencia de su gestión de recursos. Destacan algunos de estos desafíos.

a) falta de identificación de los responsables de la evaluación: las personas más adecuada para ello serían los propios directores de RRHH o algún auditor externo contratado para ello. Estos últimos poseen mayor información sobre el sector además son más objetivos pero conoce menos la empresa y le da menos continuidad.

b) dificultades asociadas con la medición de determinados aspectos: como los procesos internos de negocio, habilidades, motivación o flexibilidad. Pero a pesar de la dificultad en la medición, es imprescindible para que la empresa tenga éxito.

c) mala interpretación de los resultados: la mayoría de los métodos de evaluación tienen como resultado datos estadísticos pero estos datos no tienen sentido a no ser que se interpreten adecuadamente.

d) miedo a los resultados: muchos directivos tienen miedo a las evaluaciones de la gestión de recursos humanos porque creen que una mala valoración repercutirá sobre ellos de forma negativa.

SOLUCIONES

Alguna de las soluciones para superar los retos asociados con las evaluaciones de la gestión de RRHH son:

implantar un sistema de evaluación formal. La evaluación debe ser considerada tan importante como el resto de actividades del departamento de recursos humanos. Debe contar con la participación de todos los empleados de todos los niveles y de todos los departamentos.

adoptar un enfoque que permita entender el proceso en su conjunto, los modelos de causalidad son los más apropiados para ello.

resaltar los beneficios de la evaluación, el objetivo de la función de recursos humanos es diseñar políticas que proporcionen las competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. La única manera para detectar si se están cumpliendo o no los objetivos es a través de una evaluación.

TEMA 5: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1.La importancia del conocimiento

El SXXI parece haber traído algunos cambios fundamentales en la manera en que las empresas compiten, sobreviven y crecen. Mientras que las grandes empresas del SXX basaban sus estrategias competitivas básicamente en recursos de propiedad, el éxito empresarial en el SXXI parece estar más relacionado con el talento humano.

Hay autores que defienden que esta revolución tiene sus raíces en el desarrollo de modernas tecnologías de la información y telecomunicaciones. Mientras que la economía del SXX giraba en torno a recursos físicos y energéticos, la economía actual gira en torno a la información y las ideas. La clave de la competitividad está en el desarrollo de maneras originales y creativas de gestionar los recursos humanos.

Definitivamente no basta con tener buenas ideas, hay que tenerlas antes que nadie. El objetivo de la gestión del conocimiento es asegurar que una organización saca todo el partido posible al conocimiento colectivo de sus personas.

2.La gestión del conocimiento

La organización cuenta con una gran cantidad de información, pero hay dificultades para que las personas que la necesiten la utilicen para tomar decisiones. Uno de los mayores problemas de las empresas es que no conocen qué y cuánto saben sus empleados, y cómo puede este conocimiento hacerse explícito.

Hay que distinguir entre datos, información y conocimientos.

Datos: son hechos objetivos sobre acontecimientos

Información: son datos con significado para el receptor

Conocimiento: son experiencias, valores, percepciones, creencias; lo cual constituye un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. El conocimiento organizativo es el que es compartido por lo miembros de una organización.

Gestión del conocimiento: se define la gestión del conocimiento como las acciones, condiciones o características organizativas y directivas que facilitan el desarrollo eficaz del conocimiento organizativo. Tiene su origen en la entrada de las economías occidentales en la era del conocimiento. Son los esfuerzos para captar, organizar y compartir lo que saben los empleados de una empresa. Con la gestión del conocimiento se asegura que una organización saca todo el partido posible al conocimiento colectivo de las personas, de manera que se generan ventajas competitivas.

Esta gestión es necesaria porque pone énfasis en la importancia de los recursos intangibles. Actualmente se está pasando de tratar de reducir los coste tangibles de los procesos a integrar la inteligencia de las personas en dichos procesos. También es necesaria porque las empresas hoy en día se mueven en entornos complejos, por lo que las decisiones empresariales requieren mucha más información. Además el incremento del valor de los productos proviene en muchos casos de aplicarles el conocimiento.

Pero la gestión del conocimiento se encuentra con algunos obstáculos como: la complejidad del concepto, su puesta en práctica requiere una cultura y unas prácticas organizativas determinadas, requiere apoyos de las TIC, política de RRHH, marketing, etc.

3.Sistemas de gestión de conocimiento

El objetivo de la gestión del conocimiento es establecer entornos organizacionales que favorezcan la creación, distribución y puesta en práctica de nuevas ideas y conocimientos. Las iniciativas de la gestión del conocimiento tratan de fomentar que los empleados de una organización sean creativos y curiosos (que aprendan de las fuentes internas y externas)

La gestión del conocimiento ha de venir acompañada de intervenciones de tipo organizativo y de RRHH, en la mayoría de los casos el motor de los proyectos suele ser alguna herramienta informática de trabajo en grupo (groupware) o intranets. Por lo general los sistemas informáticos para la gestión del conocimiento giran en torno a bases de datos, una plataforma de comunicación que interconecta a los miembros de una organización y una serie de aplicaciones que hace que la información fluya de manera que facilite la creación y difusión del conocimiento. Las aplicaciones más comunes para la gestión del conocimiento son:

aplicaciones push: distribuye documentos de manera selectiva tratando que cada persona reciba información que puede ser útil para su trabajo o para generar nuevo conocimiento.

aplicaciones pull: asumen que el usuario juega un papel activo en la localización de la información de su interés.

aplicaciones de interacción: tienen por objeto interconectar usuarios entre sí.

aplicaciones de localización de expertos: ayudan a encontrar personas concretas que pueden tener el conocimiento que una persona necesita en un momento determinado.

Todas las aplicaciones tienen en común que para que cada una de ellas funcione es necesario que se cree un clima de cooperación en el que los expertos estén dispuestos a facilitar información de forma voluntaria o cuando sea requerida. Además es necesario que exista un clima en el que la gente esté motivada, se preocupe por la innovación y esté dispuesta a asumir riesgos razonables, ya que para gestionar conocimientos no basta con disponer de tecnología, los sistemas de la información sólo resuelven la mitad del problema, para que funcione es necesario el intercambio de conocimientos y que haya un buen clima de cooperación.

4.Tipos de conocimiento

En cuestión de gestión de conocimiento lo que más preocupa a las empresas es:

conocimiento acerca de las necesidades de los clientes

habilidades profesionales de la plantilla

conocimiento técnico sobre los servicios y productos ofrecidos por la empresa

Los primeros son los que los directivos consideran que aportan más valor a la empresa.

Podemos distinguir los siguientes tipos de conocimientos:

Explícito: son conocimientos articulables y comunicables a terceros, abarca los hechos y datos que una persona conoce, también se denominan declarativos.

Tácitos: prácticos pero difícilmente articulables y comunicables incluye las habilidades prácticas, el "saber hacer", se les llama también procedimentales.

Individual: conocimiento restringido a una persona particular.

Colectivo: distribuido entre un colectivo y que va más allá del conocimiento de cualquiera de los miembros de dicho colectivo.

Cualquier organización posee conocimientos de los cuatro tipos. Desde el punto de vista estratégico el tipo de conocimiento de mayor valor para la empresa es el tácito colectivo. Por otro lado dentro del colectivo el tácito aportaría más valor estratégico porque al ser difícilmente articulable i comunicable es difícilmente imitable por un competidor.

Relaciones o procesos entre los tipos de conocimiento

Los cuatro tipos de conocimiento no son independientes sino que se apoyan unos en otros:

compilación: el conocimiento declarativo de una persona puede convertirse en procedimental a través de un proceso de compilación, se generan rutinas en base a instrucciones declarativas. Se transforman reglas declarativas en habilidades prácticas.

articulación: el conocimiento tácito individual se convierte en declarativo individual. Un experto puede intentar verbalizar alguna habilidad procedimental personal.

socialización: a veces una persona adquiere hábitos de trabajo (c. procedimental individual) al trabajar con un grupo de personas con un conjunto de hábitos colectivos adquiridos. El conocimiento tácito colectivo se transforma en procedimental individual.

adaptación mutua: cuando un grupo de personas individuales con habilidades diferentes entra en contacto en su entorno de trabajo, desarrolla un conjunto de normas de colaboración que dan lugar a rutinas colectivas. La suma de conocimientos procedimentales da lugar a colectivos tácitos.

Difusión: a través de medios de comunicación compartidos el proceso de difusión puede convertir conocimientos declarativos individuales en conocimientos explícitos colectivos.

El factor humano en la gestión del conocimiento

Los sistemas de gestión de conocimiento plantean dos desafíos importantes a la dirección:

creatividad: deben conseguir que sus empleados sean creativos.

difusión: deben motivar a sus empleados para que articulen sus conocimientos y los compartan con sus compañeros.

La gestión de la creatividad

Los sistemas de gestión de la creatividad han de contribuir a que las personas sean creativas y a que pongan en práctica ideas nuevas. La creatividad puede aportar valor a una empresa de cuatro formas distintas: ayudando a crear nuevos productos y servicios, identificando segmentos de mercado para los productos existentes, definiendo nuevas maneras de producir los productos, detectando nuevas fuentes de recursos para la producción.

La creatividad se basa en tres pilares fundamentales: experiencia, pensamiento creativo (está relacionada con la personalidad de cada persona) y motivación.

¿Qué puede hacer una empresa para fomentar la creatividad?

formación y desarrollo para obtener experiencia

selección, buscar personas creativas

recursos, proporcionar tiempo y dinero

apoyo a la organización, animar a los empleados a que asuman riesgos, evitar las amenazas y conceder incentivos a las personas para que pongan en práctica ideas innovadoras.

apoyo a los supervisores, los jefes han de establecer objetivos claros, mantener clima de comunicación con los subordinados y proporcionar apoyo a sus ideas

apoyo del equipo clima de apertura, ideas, diversidad...

autonomía, conseguir puestos con libertad de acción

presión y desafío, no mucha presión pero algo sí

Dilemas sociales en el intercambio de conocimiento

Una vez conseguido generar un clima donde florece la creatividad se ha de conseguir que las ideas fluyan por la organización y alcancen a las personas que mejor uso puedan hacer de ellas. Pero conseguir que los empleados estén dispuestos a compartir sus mejores ideas es una tarea compleja porque por un lado les roba a los empleados tiempo y esfuerzo y por otro lado compartir los conocimientos personales puede suponer perder poder además de ayudar a mejorar las ventas de sus colegas. Pero también pueden asignar nuevas ideas y conseguir ventajas competitivas.

Esto crea un dilema social al crear una situación paradójica en la que el comportamiento racional de cada miembro del grupo da lugar a resultados irracionales desde el punto de vista colectivo. El dilema social que mejor representa la dinámica de intercambio de ideas es el llamado dilema del bien común. Un bien común es un recurso compartido construido a partir de las contribuciones voluntarias de algunos miembros del colectivo, y del que puede beneficiarse cualquiera independientemente de si ha contribuido o no.

¿Qué se puede hacer?

¿ qué es lo que tiene que hacer una empresa para que la mayoría de sus empleados se involucre en el intercambio de ideas?

Hay tres condiciones que tienden a aumentar los niveles de cooperación en dilemas sociales generales:

reducción del coste de las contribuciones de conocimiento: Cuanto menos costoso sea contribuir menor tiende a ser la tentación de no hacerlo. La manera mas inmediata de reducir los costes percibidos por los empleados consiste en proporcionar recursos o apoyo para la difusión de ideas. Los recursos pueden incluir desde tecnología accesible y manejable hasta conseguir tiempo. También generar un entorno en la organización donde el poder y los recursos se asignen a los que crean y comparten y no sólo a los que producen.

aumentar la eficacia percibida. Cuanto más clara percibe un individuo que su contribución puede marcar la diferencia, mayor será su inclinación a realizarla. Existen varias medidas que pueden tomarse para aumentar las percepciones de eficacia en torno a la participación, por ejemplo el diseño de los sistemas de información puede jugar un papel importante si se establecen mecanismos de retroalimentación que informen a cerca de cada contribución particular.

gestionar el tamaño y composición de las comunidades: las comunidades de conocimiento ponen en contacto a personas de distintos departamentos que comparten un interés por temas profesionales comunes. El tamaño de las comunidades puede tener un impacto importante en el nivel de participación. La cooperación social aumenta cuando: las relaciones entre participantes es frecuente y duradera, los participantes pueden identificarse unos con otros fácilmente, existe información disponible acerca de lo que cada uno contribuye. El tamaño no debe ser excesivamente pequeño ni excesivamente grande. También es conveniente un alto nivel de heterogeneidad de perfiles pero no de conocimientos.

Conocimiento organizativo y aprendizaje organizativo: dos perspectivas

perspectiva cognitiva-posesión

El aprendizaje es el proceso que modifica o incrementa el conocimiento, el conocimiento se puede almacenar. El aprendizaje organizativo es el proceso eficaz de procesar, interpretar y mejorar la información para una mejor representación de la realidad, esto es el conocimiento. Este proceso tiene lugar a través de las personas de la organización. El conocimiento es codificado, almacenado y fácil de transmitir: cuando este se transmite y se incrusta en la rutina de la empresa se crea el conocimiento organizativo.

perspectiva social-proceso

El aprendizaje no es entendido como la adquisición de conocimiento, sino qué se ve como el desarrollo de identidades basadas en la participación en una comunidad de práctica. El conocimiento es una acto de creación y construcción social.

Importancia y proceso del aprendizaje organizativo

Mayor velocidad del cambio tecnológico

Globalización de las economías

Mayor grado de competitividad de las empresas

Las empresas necesitan

elegir correctamente el producto

reducir el tiempo que pasa desde el diseño de producto a su lanzamiento de mercado

ser más flexibles y poseer una mayor capacidad de adaptación al cambio

Proceso de aprendizaje organizativo

Interacciones de los miembros de la empresa entre sí

Interacciones de los miembros de la empresa con el entorno

Un determinado contexto o aspectos organizativos y directivos

Aspectos organizativos y directivos que facilitan el aprendizaje organizativo

Experimentación, nuevas ideas, mejora continua, creatividad.

Observación, apertura e interacción con el entorno

Cierto grado de heterogeneidad o diversidad entre las personas, con el objeto de permitir discrepancias que promuevan el diálogo

Aceptación y tolerancia del error y riesgo

Diálogo en lugar de discusión y comunicación

Delegación y participación

Estructura organizativa flexible y poco jerarquizada

Liderazgo comprometido

El trabajo en equipo

objetivo o meta clara, organización del trabajo

clima democrático y consenso para tomar decisiones

disposición a colaborar e intercambiar opiniones

espíritu de grupo

creatividad

TEMA 6: GESTIÓN DE LOS RECURSOS E INNOVACIÓN

1.Introducción. La innovación y los recursos humanos

La economía actual se caracteriza porque cada vez está más globalizada y el cambio es constante. Una de las respuestas de la organización al cambio es la innovación. Una de las respuestas de la empresa al cambio es la innovación, generando nuevos productos y servicios. Además la innovación puede mejorar su competitividad.

La innovación se lleva a cabo por las personas que trabajan en las empresas que a partir de nuevas ideas hacen realidad nuevos productos y servicios. Esto se consigue con la aplicación de los conocimientos, la capacidad técnica y creativa, la motivación y el rendimiento grupal e individual. Por eso en las empresas innovadoras los recursos humanos son una de las claves fundamentales en cuanto a ventajas competitivas.

2.El proceso de innovación

En los procesos de creación de nuevos productos, procesos y servicios pueden distinguirse tres fases: inversión, innovación y difusión.

Todo comienza con una idea novedosa, a esta etapa se le denomina invención. Sigue la aplicación del invento a productos y procesos, en esto consiste la innovación. Por último con la difusión del uso de esa innovación, a través de la comercialización la sociedad puede disfrutar de los beneficios de la innovación. La fase más importante es la innovación ya que afecta al crecimiento, productividad, competitividad y a la necesidad de formación y cualificación del personal.

Podemos analizar los siguientes tipos de innovación:

Origen de la novedad: la empresa puede innovar a partir de ideas propias o surgidas de otros ámbitos.

Resultados tecnológicos: la innovación puede basarse en un fenómenos que se explota por primera vez o en una combinación novedosa de varias tecnologías.

Objeto de la innovación: puede realizarse con distintos fines: obtener un nuevo producto o proceso de producción, uso de una nueva fuente de materias primas o introducir cambios en la organización del trabajo. A la primera se le denomina innovación tecnológica (hace referencia a los medios físicos). Los dos últimos están relacionados con el conocimiento y la capacidad de gestión.

Impacto: se refiere a la magnitud del cambio introducido por una innovación. Es progresiva e incremental si se trata de pequeñas mejoras en los productos o procesos (por ej evolución de los envases alimenticios) Si se trata de la creación de nuevos productos o procesos que no provienen de uno anterior la innovación es total.

Motivación: las innovaciones pueden ser impulsadas por la tecnología o el mercado. En el primer caso, la innovación es el resultado des esfuerzo por hallar la aplicación a un descubrimiento tecnológico (post-it). En el segundo el desarrollo de la tecnología está orientado a abastecer una necesidad no satisfecha del mercado.

3.Las empresas innovadoras

Son aquellas que consiguen incorporar el cambio en diversos ámbitos y niveles de su actividad. Las características que definen el perfil de una empresa innovadora las podemos agrupar en cuatro factores:

entorno: se encuentran en un entorno de gran incertidumbre (falta de información), alta volatilidad (el entorno cambia frecuentemente), importante impacto de los cambios y alta complejidad. Estas empresas tienen como reto descubrir a tiempo cuales son los componentes del entorno importantes para la empresa y que impacto tendrán.

estrategia: la incertidumbre del entorno de estas empresas hace que sus objetivos estratégicos sean poco precisos y varíen con frecuencia. Las principales características de sus estrategias son entre otras la toma de riesgos, el desarrollo de nuevos productos y la diferenciación a través de la innovación.

organización: para que las estrategias de recursos humanos sean efectivas deben estar diseñadas para cada empresa en particular. Los procesos de las empresas innovadoras suelen ser poco rutinarios y estandarizados (ya que se da a los empleados un alto grado de control y autonomía). Suelen tener una estructura flexible con pocos niveles jerárquicos. La cultura organizacional tiende a ser igualitaria, participativa y tolerante.

capital humano: las actividades clave de estas empresas son: investigación, desarrollo e innovación, por eso suelen tener una elevada proporción de expertos que poseen habilidades y conocimientos muy específicos. Las teorías que realizan son muy complejas y requieren creatividad e iniciativa.

4.Gestión de los recursos humanos en las empresas innovadoras

Las empresas innovadoras se enfrentan a entornos turbulentos donde no es posible anticipar el futuro, además también se han de enfrentar a objetivos aparentemente contradictorios pero necesarios.

Libertad creativa vs control

Diferenciación vs integración

Individualismo vs colectivismo

Localismo vs profesionalismo

Contemplación vs acción

Cambio vs continuidad

5.Las áreas funcionales de la gestión de los recursos humanos y la innovación

Las políticas de RRHH que tienen por objeto fomentar la innovación deben ser coherentes entre sí, deben ajustarse a las características del entorno, a la estrategia, a la organización y al capital humano. Dada su especial relevancia para las empresas innovadoras centraremos la atención en las siguientes áreas funcionales:

la organización del trabajo

Las empresas innovadoras se preocupan por la consecución de la flexibilidad y el establecimiento de canales de cooperación entre empresas. Una empresa innovadora instalará flujos de trabajo movibles porque su entorno le exige mantenerse flexible. Con lo que respecta a los acuerdos de cooperación la empresa realiza estos acuerdos con consumidores, proveedores, competidores y otras organizaciones para llevar a cabo proyectos conjuntos de muy diversa índole y obtener beneficios mutuos.

Las estructuras organizativas de las empresas innovadoras suele ser poco jerarquizadas y constituidas por equipos de trabajo. Estos equipos tienen la ventaja de que acumulan conocimientos, además de reducir la posibilidad de errores.

Para favorecer el rendimiento de los individuos en las empresas se ha de tener en cuenta: el perfil de los trabajadores, la motivación y el puesto de trabajo. El diseño del puesto debe centrarse mas en las características del trabajador que del trabajo. Otros factores motivadores son la ampliación de tares y dar mayor responsabilidad y flexibilidad.

La retribución

Es uno de los principales mecanismos para atraer y motivar a los empleados para que consigan los objetivos de la empresa. Las empresas innovadoras establecen sistemas de compensación para incentivar a su personal clave y evitar que abandone la empresa al sentir que su contribución no es justamente reconocida. Estas empresas adoptan sistemas de remuneración flexibles novedosos de premios y beneficios. Los incentivos son tanto a nivel individual como grupal y de empresa.

Pero hay que tener cuidado con el uso de la retribución ligada al desempeño porque puede generar conductas no deseadas como que los trabajadores se centren en aquellas tareas que estén asociadas a algún tipo de remuneración, olvidado otras tareas importantes. Para evitar estos problemas y lograr una retribución equitativa, es importante que los instrumentos utilizados para medir el desempeño no sean sólo tangibles sino que deben también haber indicadores intangibles (por ej grado de integración con los miembros del proyecto)

evaluación del rendimiento

Estas empresas brindad información sobre las fronteras y debilidades del principal recurso de la empresa, su personal. Para una buena evaluaciones conveniente que los principales empleados participen en la evaluación. Losa sistemas de evaluación de 360º son de gran utilidad ya que permiten integrar los distintos puntos de vista de los distintos individuos que realizan la evaluación. Para ello se emplean distintas fuentes: compañeros, subordinados, autoevaluaciones ... Su objetivo es mejorar el rendimiento del personal.

contratación de personal

El proceso de contratación es especialmente relevante para estas empresas ya que el éxito empresarial depende de los conocimientos de sus RRHH

Estas empresas necesitan una variedad de habilidades ya que se mueven en entornos con mucha incertidumbre. El mercado de trabajo en el que operan estas empresas se caracteriza por una alta volatilidad. Dada la escasez de personal cualificado y la intensa competencia sus trabajadores tienen poco apego a las empresas. En lo que respecta al reclutamiento suelen optar por el externo, además para cubrir un puesto no tienen en cuenta sólo los conocimientos sino también las aptitudes, habilidades, capacidades de trabajo en equipo...

desarrollo de la carrera profesional

Es necesario para que los mejores trabajadores amplíen sus conocimientos y habilidades y así poder conseguir una ventaja competitiva. En las organizaciones planas (sin apenas niveles jerárquicos) hay pocas posibilidades de ascender por lo que los empleados deben participar en el desarrollo de sus carreras, deben participar en la toma de decisiones.

capacitación

Tiene como objetivo mejorar el ajuste entre las personas, la organización y el trabajo. Esta empresas dar una alta prioridad a la formación y desarrollo de su personal es un factor importante para atraer y retener en las organizaciones a los mejores especialistas. La capacitación está orientada a desarrollar habilidades de tipo técnico, de gerencia o relaciones interpersonales.

TEMA 7: LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD

1.Introducción

La incorporación de la mujer al mercado de trabajo, el envejecimiento, el mercado único europeo, los movimientos migratorios y el uso de equipos multidisciplinares dentro de la organización están aumentando la diversidad social y profesional de la fuerza de trabajo.

Actualmente se han introducido nuevos métodos de dirección que responden a las demandas de una fuerza laboral diversa.

2.Tendencias democráticas del mercado laboral español

Las empresas españolas se caracterizan por una diversidad en el perfil de gente que las compone resultado de varias tendencias demográficas:

la mujer en el trabajo: el número de mujeres ha aumentado considerablemente y sigue en aumento para equipararse con el resto de países de la UE. Pero la presencia de mujeres en el mercado laboral no es igual para todos los sectores de la economía ya que la mayor parte de las mujeres se dedica al sector servicios. Más lentamente la presencia de las mujeres está llegando a los niveles mas altos de la organización ocupando los puestos directivos.

envejecimiento de la población: se está produciendo un rápido proceso de envejecimiento debido a que tenemos la tasa de natalidad mas baja del mundo y una de las mayores esperanzas de vida. En el año 2050 se espera que el envejecimiento alcance un punto crítico cuando el número de ciudadanos mayores de 65 años doble a l de jóvenes menores de 15. Este aumento viene acompañado de un aumento de la diversidad de edad en las organizaciones. Cada vez mas jóvenes tendrán que trabajar e incluso ser jefes de personal de mayor edad. Este cambio de roles puede ser fuente de tensiones.

Movilidad europea: en España residen actualmente 361.000 ciudadanos comunitarios y la mayoría de ellos provienen de Alemania, Gran Bretaña, Portugal y Francia. Cada año el número de personas que traspasa las fronteras de su país para trabajar en otro estado miembro aumenta. Hay determinadas barreras lingüísticas, culturales o sociales que dificultan la movilidad, la Comisión ha desarrollado una estrategia para fomentar la movilidad.

Globalización del mercado laboral: además de la diversidad cultural proveniente de Europa, el proceso de globalización y las nuevas tecnologías hacen que España reciba extranjeros de todo el mundo. En el futuro se espera que este número aumente debido al déficit de talentos en nuestro país que obliga a importar expertos en tecnologías de la información.

Equipos multifuncionales: pero depender de la tecnología y de la mano extranjera sale muy caro. Esta necesidad de innovación está provocando un interés creciente en el uso de equipos multifuncionales. Estos equipos están formados por empleados de distintas áreas que trabajan conjuntamente para aprovechar la variedad de conocimientos de cada uno de sus miembros. El uso de estos equipos mejora la innovación y la gestión del conocimiento.

En resumen la incorporación de la mujer al mercado de trabajo, el envejecimiento de la población, el fomento de la movilidad europea, la globalización y el uso de equipos multidisciplinares está aumentando la diversidad social y profesional de los españoles.

3.Efectos de la diversidad en las organizaciones.

Hay división de opiniones, para algunos expertos la diversidad es una oportunidad mientras que otros perciben retos y problemas cuando se trata de trabajar con personas que son diferentes. Podemos distinguir varios tipos de diversidad:

Diversidad de género: las mujeres suelen tener tasas de absentismo y rotación mas altas que los hombres y muestran mayor satisfacción en grupos de trabajo donde la mayoría son hombres. Por el contrario los hombres muestran menor satisfacción en grupos de trabajo donde la mayoría son mujeres. Esto tiene efectos en el desempeño final del grupo. El desempeño de equipos de sexos mixtos tiende a ser mas bajo que el de grupos heterogéneos, sobretodo en tareas poco complejas. Sin embargo en tareas complejas la diversidad de género ayuda a producir resultados mas creativos.

Diversidad étnica/cultural: un estudio encontró que los grupos raciales heterogéneos requieren mayor tiempo para alcanzar una decisión que los grupos homogéneos. Además los grupos étnicos minoritarios participan menos en el proceso de toma de decisiones. Los resultados positivos se encuentran en tareas que requieren cooperación, por ej la resolución de problemas. Además con el tiempo los heterogéneos obtienen mejores resultados.

Diversidad edad/antigüedad: los grupos de empleados de distintas edades y diferentes antigüedades tienden a presentar las tasas de rotación mas altas porque su nivel de integración social es bajo.

Diversidad educativa/funcional: estudios demuestran que los grupos multifuncionales están mejor conectados que con el exterior, tienen mejor acceso a la información y son más innovadores, pero sus procesos de toma de decisiones puede ser mas lento que el de grupos homogéneos.

En resumen la diversidad de género, cultura y edad tiende a aumentar los índices de rotación y absentismo. Estos índices son mas altos para aquellos miembros del grupo que son mas diferentes del resto. Los beneficios de la diversidad suelen mostrarse una vez que el equipo lleva trabajando un tiempo.

4.Explicación de los beneficios y los riesgos asociados con la diversidad

Se han estudiado cuatro perspectivas para explicar los efectos de la diversidad, por un lado los beneficios se explican con argumentos basados en la teoría de los recursos cognitivos y la teoría de la identidad social. Los retos asociados con la diversidad en las organizaciones se explican con el paradigma de la similaridad-atracción y la teoría de la identidad social.

teoría de los recursos cognitivos: dice que la diversidad proporciona al grupo distintas habilidades, perspectivas y conocimientos que lo pueden hacer mas productivo porque la diversidad aumenta los recursos disponibles.

teoría del capital social: mientras que la anterior teoría se centra en los recursos internos del grupo, esta hace hincapié en las conexiones externas con otros grupos. El capital social hace referencia a la cantidad y calidad de contactos personales que cada miembro del grupo tiene como miembro de otros grupos. El beneficio de la diversidad es que un grupo diverso tiene a su disposición una red externa mucho mas amplia y variada.

similaridad-atracción: estudios demuestran que las tasas de rotación son mas altas en los equipos diversos. La clave de este paradigma está en que los individuos prefieren relacionarse con otros individuos que son similares a ellos. La similitud facilita la comunicación y la integración social entre los miembros del equipo. Además los individuos que se diferencian en edad, sexo o cultura suelen tener valores, hábitos de trabajo y estilos de comunicación diferentes. Las diferencias pueden producir tensiones que los miembros del grupo intentaran disminuir evitando las relaciones sociales con otros miembros o incluso abandonando el grupo.

identidad social: su argumento es que una parte importante del autoconcepto de un individuo es de naturaleza social. Nos definimos como hombre y mujer, europeo o americano y nos identificamos con los valores de nuestro grupo social. La diversidad de los grupos puede fomentar el resurgimiento de estereotipos, favoritismos y falta de confianza entre miembros de distintos grupos sociales.

5. Implantaciones prácticas para la gestión de la diversidad

Ahora se analizará la diversidad como una ventaja competitiva y se describirán las principales iniciativas de las empresas para gestionar la diversidad.

la diversidad como ventaja competitiva

los beneficios de la diversidad pueden traducirse en una ventaja competitiva para la empresa en cinco áreas:

reducción de costes: los niveles de absentismo y rotación suelen ser mas altos para las mujeres y minorías étnicas que para los hombres, por lo tanto disminuir el absentismo y la rotación de estos grupos puede reducir los costes. Para ello habrá que fomentar la jornada a tiempo parcial, creación de guarderías, programas de inserción social...

selección y retención del talento: las mujeres y minorías representan una parte importante del talento del mercado de trabajo, por eso las empresas con mejor publicidad sobre sus políticas de diversidad tienen una mayor probabilidad de captar y mantener ese talento.

marketing: la ventaja para el marketing es que una fuerza laboral diversa puede responder mejor a su mercado diverso. La presencia en la compañía de empleados de diferentes culturas permite llegar a un mercado mas amplio.

innovación y solución de problemas: las empresas innovadoras han sabido retener y gestionar mejor una fuerza laboral diversa en cuanto a género, minorías raciales y clases sociales. Este tipo de empresas crean y utilizan estratégias de equipos heterogéneos para fomentar la creatividad.

flexibilidad organizacional: la diversidad cultural puede incrementar también su flexibilidad para adaptarse a los cambios por dos razones: primero porque la diversidad cultural aumenta el numero de individuos que son bilingües y biculturales y tienden a poseer mayor flexibilidad cognitiva, y en segundo lugar porque una compañía que gestiona eficazmente una fuerza laboral diversa está operando con mercados mas variados y menos estandarizados.

Iniciativas para la gestión de la diversidad

El reconocimiento de la diversidad como ventaja competitiva y la aceptación de que es inevitable, ha hecho que muchas organizaciones implementen iniciativas de gestión de la diversidad. Destacar cuatro razones que motivan las políticas de diversidad:

mejorar la productividad y mantener la competitividad

mejorar las relaciones entre los empleados

fomentar la responsabilidad social

responder a cuestiones legales

Esto ha dado lugar a que se lleven a cabo iniciativas como:

FORMACIÓN el objetivo de la formación sobre la diversidad es aumentar el conocimiento de los participantes sobre el valor que la diversidad puede aportar a la organización. Pero los resultados no son muy satisfactorios porque la formación por si solo no es suficiente.

POLÍTICAS DE RRHH COHERENTES la formación debe ir acompañada de políticas de recursos humanos que respondan a las demandas de un colectivo diverso. Por ej las demandas de las madres trabajadoras es la flexibilidad (teletrabajo)

LIDERAZGO además de lo anterior es necesario crear una cultura que apoye la diversidad. Esta cultura se crea y trasmite a través de los directivos. Pero el liderazgo de equipos diversos no es sencillo, los líderes de grupos mixtos tienen una percepción negativa de sus equipos y de sí mismos como líderes, incluso cuando el rendimiento del equipo es alto. Esta percepción negativa proviene de su dificultad para identificarse emocionalmente con aquellos miembros del equipo distintos a sí mismo. Los grupos diversos tienen mayor variedad de opiniones y mayor número de conflictos, esto crea en los líderes la impresión de que algo no está funcionando adecuadamente y que ellos son los responsables.

El liderazgo de equipos diferentes debe incluir cuatro prácticas:

%gestión del conocimiento a través de la estimulación intelectual y la participación de todos los miembros del grupo

%gestión de las relaciones externas con otros grupos

%desarrollo de una visión común que asegure los intereses del equipo

%desarrollo de una identidad de equipo que va mas allá de las identidades sociales.

TEMA 8: ESTRATEGIA DE SUBCONTRATACIÓN

1.Introducción

La subcontratación es una forma de cooperación entre empresas mediante la cual una de ellas encarga a otra la realización de una parte de sus actividades productivas, comerciales o de gestión. El número de empresas que lleva a cabo estrategias de subcontratación crece cada año. Las empresas lo consideran como un elemento importante de su negocio. En la actualidad la subcontratación supone una relación permanente de confianza y que tiene efectos sobre la gestión de recursos humanos.

2.La subcontratación como decisión estratégica

¿por qué tantas empresas están llevando a cabo subcontrataciones? ¿qué debería la organización producir por sí misma y qué debería obtener del mercado?

Cualquier empresa utiliza multitud de inputs y tiene dos alternativas: lo produce internamente o los obtiene del mercado mediante la subcontratación.

- Aspectos positivos

competencias esenciales: son el conjunto de destrezas diferenciadas, recursos complementarios y rutinas organizativas que proporcionan la base para la existencia de una ventaja competitiva. Es aconsejable subcontratar aquellos procesos que no son críticos para el objeto final del negocio. Las funciones que se externalicen serán consideradas por la empresa subcontratada como esenciales puesto que constituirán la base de su negocio al ser una organización especializada en dichas actividades. La subcontratación debería permitir a los directivos centrarse en el desarrollo de sus capacidades directivas y liberar recursos tanto humanos como de capital y gestión, para concentrarlos exclusivamente en las actividades que constituyen su negocio principal.

Coste y calidad: la mayoría de las experiencias de subcontratación indican ahorros en costes entre un 10 y un 30% del nivel de costes previos. La reducción de costes suele ser la principal razón para subcontratar. Las razones por las que se reducen los costes son:

el proveedor está especializado, sus trabajadores son más productivos, innovadores, tienen toda la tecnología

los costes fijos pasan a ser variables

el proveedor tiene economías de escala

El efecto de la subcontratación sobre la calidad resulta mas complicado de medir sobretodo porque la empresa no dispondrá de información adecuada sobre la calidad de un determinado proceso interno antes de llevar a cabo sus subcontratación.

flexibilidad: una empresa flexible será aquella en el que la velocidad y el coste de los ajustes a los shocks externos son inferiores a los de cualquier otros sistema alternativo. Resulta natural descentralizar la producción a empresas subcontratistas manteniendo el cliente una estructura productiva mas reducida, con menos costes fijos y trasladando parte del riesgo al proveedor.

- Aspectos negativos

costes de transacción: esta teoría subraya el problema de la utilización del mercado y resalta los beneficios de la integración y del uso de modos de control jerárquico para la asignación interna de recursos. Los costes de transacción del proceso de subcontratación son:

tiempo y dinero en buscar y seleccionar la empresa a subcontratar

especificación y negociación de un buen contrato y a su renegociación cada cierto tiempo

vigilar que el contrato se cumple

Criticas a esta teoría (Goshal y Moran) advierten sobre la tendencia de aplicar la teoría de costes de transacción. Los costes no deben ser la única razón por la que no vamos a subcontratar, sino que han de valorarse también los riesgos estratégicos que puede generar la subcontratación. La teoría de los costes no debe aplicarse de forma exclusiva al mercado, el problema del oportunismo puede surgir tanto dentro como fuera de las organizaciones. Hay mercados muy regulados donde hay poco oportunismo.

control: otro coste derivado de la subcontratación es la percepción de una cierta pérdida de control. Muchos directivos son partidarios de que la propiedad implica control, y al dejar que parte de los procesos se realicen en el exterior, la empresa principal puede perder la autoridad de su supervisión.

Pérdidas de destrezas críticas: existe el riesgo de que muchas empresas se conviertan en una especie de "caja vacía"

3.Implicaciones para la gestión de los recursos humanos.

Los aspectos relacionados con los RRHH involucrados en el proceso de subcontratación también generan costes y beneficios, hasta tal punto que podría comprometer el éxito de la relación de subcontratación.

Dejando de lado las implicaciones de reducción de plantilla en la subcontratación hay que tener en cuenta:

Relación laboral como activo estratégico: la integración de los trabajadores en la empresa constituye la piedra angular para alcanzar mayores niveles de competitividad. Es aconsejable establecer relaciones de L/P con los trabajadores internos para promover la contribución de estos y lograr mayor competitividad empresarial. Estas relaciones resultaran positivas porque los trabajadores asimilarán mas fácilmente las normas, serán mas innovadores...

Es preferible no recurrir a la subcontratación cuando las tareas a realizar:

impliquen una alta interdependencia con las actividades nucleares de la empresa

constituyan en sí mismas actividades esenciales para la estrategia empresarial

requieran sustanciales inversiones en capital humano específico a la empresa

sea necesario el manejo de información muy especializada

se desee fomentar actitudes cooperativas entre los trabajadores

fomentar la comunicación interna

promover una misma visión de conjunto en la empresa

Si a pesar de esto acudimos a la subcontratación habría que negociar dichas condiciones con la empresa subcontratada: siempre que establezca relaciones de estabilidad y permanencia con el proveedor la empresa principal podría exigir que éste le asigne un trabajador o grupo concreto

perspectiva psicosociológica: estar contratado por una empresa confiere al trabajador un sentimiento de pertenencia a la misma. Es mas probable que un empleado propio muestre lealtad ante la empresa que un empleado subcontratado. La presencia de estas distinciones hace que en los procesos de subcontratación se deban considerar aspectos relacionados con la equidad interna y con la motivación intrínseca.

Equidad interna: los empleados comparan la relación entre el input que aportan a su puesto de trabajo y el output que obtienen. El recurso a la subcontratación puede facilitar la legitimación de diferencias de trato entre trabajadores y la empresa principal y aquellos que son asignados por el proveedor. La subcontratación presenta ventajas como otorgarle a la empresa cliente flexibilidad suficiente para reducir la fuerza de trabajo cuando sea necesario

También permite que podamos plantear estructuras distintas de remuneración, tanto para las actividades estratégicas como las otras iguales subcontratadas.

La subcontratación otorga a la empresa cliente flexibilidad, permitiendo reducir la fuerza de trabajo cuando sea necesario sin que afecte a la moral del resto.

Motivación intrínseca: el trabajador de la empresa principal estará más motivado porqué: se invierte más en su formación que en la de los trabajadores subcontratados y si se les permite participar en las decisiones de la empresa. A pesar de esto el subcontratado también puede estar motivado y por tanto ser más productivo porque su trabajo es más variado, tienen menor duración y son menos rutinarias.

flexibilidad administrativa: hay determinadas consideraciones administrativas en las relaciones de subcontratación que son fuente de ganancias de eficiencia relativa.

no hay que formar, seleccionar a los trabajadores subcontratados, con lo que se reducen los costes para la empresa principal

no hay costes relacionados con las expectativas de costes salariales, futuras promociones o planes de carrera. Además la reducción de costes laborales contribuye al hecho de que la negociación salarial la realizan los trabajadores fijos, velando por sus intereses y dejando de lado a los subcontratados.

no hay costes derivados de los despidos

En ocasiones las empresas están sustituyendo las relaciones - 59 -laborales con un trabajador por la relación mercantil para poder tener todos estos beneficios.

Subcontratación vía empresas de trabajo temporal

Las ETT suponen una forma de subcontratación por medio de la cual la empresa suministra temporalmente trabajadores a otras empresas con el fin de satisfacer sus necesidades temporales de mano de obra. Este tipo de contratación ha ocasionado muchos debates sobre los altos índices de precariedad en comparación a otras formas de empleo:

los trabajadores de las ETT cobran salarios inferiores a los de los trabajadores regulares, además reciben menos prestaciones complementarias.

crea un riesgo e incertidumbre a los trabajadores sobre sus posibilidades de empleo y horas de trabajo. No sabe si trabajará en breve ni durante cuanto tiempo.

encuentran más dificultades para adquirir la formación y experiencia para desarrollar su carrera.

Subcontratación y reducción de tamaño

En un primer momento resulta complicado entender porqué una reducción en el número de empleados puede ayudar a la organización a concentrarse en sus competencias esenciales: la empresa seguirá acometiendo el mismo número de actividades productivas que anteriormente, aunque ahora lo haga con una plantilla más reducida. Por el contrario la subcontratación reduce el número de actividades intermedias y de apoyo, puesto que es más eficiente que sean desarrolladas por ellas. Mientras que la subcontratación se refiere al cambio de los límites de la organización que resultan de las decisiones de subcontratar actividades realizadas dentro de la organización, la reducción o (downsizing) tiene que ver con la reducción en el tamaño de la organización por medio de un gran número de bajas y despidos. Los efectos del downsizing son inmediatos y mucho más traumáticos que las reducciones de plantilla que suelen asociarse a las estrategias de subcontratación.

Resulta frecuente que la dirección de subcontratar presenta impactos sobre los niveles de empleo, sobre los salarios y sobre las condiciones de trabajo. El efecto más claro sobre los niveles de empleo es que en la mayoría de los casos, la subcontratación conduce a una reducción en las necesidades de plantilla para el desarrollo de aquellas funciones que se dejan de realizar en el interior de la organización.

Cada empresa resuelve los problemas del personal teniendo en cuenta una multitud de factores que inciden en la solución final a adoptar. Los efectos de la subcontratación sobre los trabajadores se pueden agrupar en las siguientes posibilidades:

participar en un proceso de recolocación

ser transferidos a la empresa proveedora

ser despedido

permanecer en la empresa cliente en el mismo o en distinto departamento

Transferencia de empleados

Ventajas

Las ventajas para la empresa cliente son básicamente de dos tipos:

Ventajas de tipo económico puesto que:

es menos caro que el despido

se mejora el clima de las organizaciones ante reducciones de plantilla

se reduce el riesgo de contenciosos que suelen acompañar a un clima laboral enrarecido

Ventajas desde el punto de vista social ya que:

es menos fuerte emocionalmente para los trabajadores

la incorporación en la nueva empresa puede ser percibido por los trabajadores como una oportunidad de mejorar su carrera profesional

4.Gestión de los recursos humanos en las empresas innovadoras

Las empresas innovadoras se enfrentan a entornos turbulentos donde no es posible anticipar el futuro, además también se han de enfrentar a objetivos aparentemente contradictorios pero necesarios.
TEMA 1: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

El nuevo modelo de dirección de los RRHH: dirección estratégica

Desde siempre ha sido necesario gestionar a las personas para que las organizaciones funcionen: contratar nuevo personal, adaptar sus competencias al trabajo, etc.

Una buena gestión de RRHH puede constituir una ventaja competitiva para la empresa. Estudios empíricos demuestran que las inversiones realizadas en mejorar la gestión de las personas pueden favorecer a los beneficios empresariales. La gestión de los RRHH es una tarea de todos para todos: directores de personal, asalariados, representantes de los trabajadores y director general.

Evolución histórica

Inicios relacionados con las escuelas clásicas de la organización: Taylor y Farol

lógica administrativa y principios racionalistas

la contratación se efectúa para cumplir funciones concretas y estandarizadas

no hay negociación colectiva, sólo individual

la motivación del asalariado es sólo económica

supervisión directa

La emergencia del derecho social y su institucionalización

presiones de sindicatos y regulaciones del gobierno: dº social

el dº social permite equilibrio de poderes, democracia

aparecen los convenios colectivos

El enfoque psico-social (Mayo, McGregor)

estudian al hombre en su funcionamiento informal, con sus necesidades emocionales y sociales

el hombre reacciona según como se le gestiona

La función de RRHH ha pasado en muchas empresas de ser una función administrativa a convertirse en una función estratégica que desempeña un papel importante en las decisiones clave de la empresa. A pesar de esto todavía existen muchas empresas que prestan escasa atención a los RRHH. Son empresas que a la menor dificultad reducen sus gastos en formación o despiden a parte de su personal. Estas empresas difícilmente sobrevivirán a las nuevas circunstancias caracterizadas por entornos cambiantes competitivos e innovadores. Alguno de estos factores han ayudado a generar esta corriente de pensamiento.

modelos de excelencia: los estudios sobre empresas excelentes reflejan la importancia que le otorgan a los empleados.

Evidencia empírica: demuestra el impacto de una buena gestión de recursos humanos sobre los resultados económicos de la empresa.

Cambios de la fuerza laboral: gracias al incremento del nivel educativo y al aumento de la población con educación superior, la fuerza de trabajo está más formada y tiene mayor control sobre su trabajo.

Cambios en la naturaleza del trabajo: los cambios tecnológicos y el desarrollo de los sistemas de información han dado lugar a puestos más flexibles y de mayor cualificación.

Internalización y el incremento de la competencia: que obliga a las empresas a ser más eficientes.

Todos estos factores indican la necesidad de tener en cuenta temas relativos al personal desde una perspectiva más proactiva y estratégica.

A esta perspectiva se le denomina "modelo de RRHH" y viene definida por una serie de principios. Principios de la dirección estratégica:

Énfasis en la importancia de los recursos humanos: porque son una fuente de ventaja competitiva.

Perspectiva a largo plazo: el objetivo de la dirección es maximizar su contribución a la organización y no minimizar sus costes, como reducir los costes de formación.

Papel crítico de los directivos de línea: los RRHH son responsabilidad de todos los directivos y no sólo de los de RRHH.

Conexión con la eficiencia organizativa: debe incrementar el valor económico de la empresa.

Diseño estratégico de las políticas de RRHH:

-alineamiento: deben adaptarse a la organización

-consistencia: deben complementarse entre sí.

La definición clásica de la dirección de personal " como la función que se ocupa de regular la relación de empleo en las organizaciones" resulta insuficiente dado que no acentúa la perspectiva macro u organizativa, que constituye la piedra angular del nuevo enfoque. Actualmente la función de la dirección de los RRHH se define como aquella que se ocupa de cómo dirigir a los empleados de la organización para que alcancen sus objetivos. Los directores de personal deben desempeñar los siguientes papeles:

-administrador: gestión operativa

-experto: aconseja pero no forma parte del equipo directivo

-socio estratégico: papel clave en la determinación de la estrategia.

La dirección de personal se centra además en la forma en que las empresas pueden desarrollar prácticas de RRHH, comenzando con las que regulan el flujo de entrada de los empleados ( reclutamiento, selección), siguiendo con las que establecen la relación laboral ( formación, recompensas) y concluyendo con las que delimitan el fin de la relación (despidos).

Los RRHH dentro del conjunto de recursos de la empresa

Sólo una minoría de empresas está de acuerdo con que mantener RRHH es más importante que mantener otros recursos en la empresa. Esta escasez de importancia se debe a dos cuestiones:

No todas las ventajas competitivas residen en los recursos humanos.

Por la incapacidad de explicar en términos económicos el valor y el papel que desempeñan los RRHH.

Hay diversos planteamientos económicos para entender los procesos por los que la empresa obtiene una ventaja económica sostenible. Uno de estos planteamientos ha sido la teoría del recurso que define los recursos como activos vinculados a la empresa, tanto tangibles como intangibles que contribuyen a la producción de bienes y servicios para satisfacer necesidades humanas. Destacan los recursos físicos, financieros, organizativos, humanos...

Para que los recursos puedan generar ventaja competitiva tienen que ser valiosos, únicos o escasos, difíciles de imitar e insustituibles. La dificultad de imitar es el factor clave. Teniendo en cuenta esto podemos diferenciar distintos tipos de recursos:

propiedad: están protegidos por derechos de propiedad intelectual o industrial o por contratos legalmente establecidos.

conocimiento: son difíciles de imitar también debido a las barreras de conocimiento, las empresas no saben bien que imitan (habilidades técnicas)

A su vez estos dos tipos de recursos pueden ser: discretos o sistémicos.

Discretos: poseen valor por sí solos independientemente de su contexto organizativo (pozo de petróleo)

Sistémicos: son valiosos por formar parte de un sistema (las tiendas Zara son recursos sistémicos porque buena parte de su valor se deriva de la marca y de las economías de estandarización y promoción)

Combinando el carácter discreto o sistémico con la dificultad de imitación tenemos cuatro tipos de recursos:

Discretos de propiedad: son derechos de propiedad que dan a las organizaciones control sobre patentes, inputs valiosos, etc.

Sistémicos de propiedad: son valiosos porque pertenecen a un sistema cuya sinergia es difícil de imitar por ejemplo las cadenas de tiendas.

Discretos de conocimiento: su valor se deriva de la incertidumbre de su imitabilidad.

Sistémicos de conocimiento: habilidad de complementar distintos tipos de habilidades.

De esto se deriva que no todas las fuentes de ventaja competitiva se basan en RRHH, a pesar de que sean éstos en el fondo los que han conseguido los recursos para lograr la ventaja. Estos recursos que logran la ventaja competitiva son los de propiedad. Por el contrario los recursos de conocimiento se basan en los empleados que poseen las habilidades necesarias para lograr la ventaja.

Recursos humanos y entorno empresarial

El valor de los recursos no depende sólo de sus características sino también del contexto o entorno en que se desenvuelva la organización. Miller y Shansie hicieron un análisis sobre la industria de Hollywood y distinguieron dos periodos:

-1936-1950: periodo de estabilidad, los recursos clave son las estrellas de cine y los cines. Ambos son recursos de propiedad pero los primeros son de carácter discreto (son valiosos aunque cambiaran de compañía) y los segundos son de carácter sistémico (tienen valor en la medida en que pertenecían a una red)

- 1951-1995: periodo de incertidumbre por aparecer la televisión. Los recursos clave son los guiones, habilidades de coordinación de personal en proyectos temporales. Ambos son recursos de conocimiento. Los guiones y guionistas son discretos mientras que las habilidades de coordinación son de tipo sistémico.

Se analizó el impacto de esos recursos en los indicadores económicos de esas compañías y se llegó a las siguientes conclusiones:

los recursos de propiedad ( estrellas y cines) contribuyeron a los beneficios en el periodo de estabilidad pero no en el de incertidumbre.

Los recursos de conocimiento contribuyeron a los buenos resultados económicos en el periodo de incertidumbre pero no en el de estabilidad.

En entornos estables y predecibles los recursos de propiedad son muy valiosos, pero cuando el entorno se vuelve incierto pueden fácilmente devaluarse. Por el contrario los recursos de conocimiento son valiosos en periodos de cambio o incertidumbre.

Los recursos de conocimiento facilitan la adaptación y no tienen porqué volverse obsoletos ya que el aprendizaje permite la actualización. En la actualidad el entorno suele ser incierto por lo que predominan los recursos de conocimiento. Pero también hay algunos sectores como el de la minería que al ser entornos estables los recursos clave son los de propiedad.

Los recursos humanos sustentan los recursos de conocimiento, ahora bien, unos buenos recursos humanos pero mal dirigidos y gestionados producirán pobres resultados. Esto es así porque las personas por muy valiosas, escasas o difíciles de imitar que sean pueden irse a otra empresa, rechazar la autoridad de la empresa o estar poco motivadas. La gestión de las personas es esencial para que logren los objetivos de la empresa, deberán estar motivados, satisfechos...

El papel de la dirección de RRHH

Hay directores generales que atribuyen a la dirección de personal tareas administrativas, otros el papel de asesores y otros el de alta dirección. El objetivo clave de la función de RRHH es la de participar en la formulación e implantación de la estrategia de negocio de la empresa, pero también debe cumplir con determinadas responsabilidades administrativas o técnicas fundamentales.

Según Ulrico la función de los recursos humanos debe llevarse a cabo a través de cuatro facetas interrelacionadas. Este departamento debe:

Gestionar algunos procesos básicos como la selección, reclutamiento, formación retribución..

Conciliar los objetivos de negocio con las necesidades e intereses de los trabajadores manteniendo un canal de comunicación con los empleados.

Desempeñar un papel estratégico involucrándose con el resto de la alta dirección

Liderar los procesos de cambio que afectan a las personas.

Estas cuatro facetas están interrelacionadas

a la izquierda; facetas más técnicas, más próximas al sistema como participar en la formulación y desarrollo de la estrategia.

A la derecha; faceta más humana donde incluimos desde conocer y defender los intereses hasta gestionar los cambios organizativos que pueden tener mayor impacto humano.

Abajo; enfoque operativo que hace referencia al funcionamiento actual de la organización

Arriba; enfoque estratégico que contribuye a la flexibilidad y al cambio de cara al futuro.

En España las funciones más importantes parecen ser la dos y la cuatro.

Según Ulrich la dirección de recursos humanos realiza seis actividades fundamentales:

Arquitectura: todo empieza con un diagnóstico de necesidades ¿ tenemos la organización adecuada para los objetivos estratégicos que perseguimos? ¿ qué competencias son necesarias? De acuerdo con esto el departamento de recursos humanos debe ser capaz de crear un plano maestro con la organización ideal.

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Dirección estratégica de RRHH (Recursos Humanos)

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TEMA 1: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS El nuevo modelo de dirección de los RRHH: dirección estratégica Desde siempre ha sido necesario gestionar a las personas para que las organizaciones funcionen: contratar nuevo personal, adaptar sus competencias al trabajo, etc. Una buena gestión de RRHH puede constituir una ventaja competitiva para la empresa.

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24/01/2020 La transformación tecnológica y las nuevas formas de trabajo están creando oportunidades de cambio en los departamentos de Recursos Humanos de todas las empresas. Según el nuevo estudio de LinkedIn sobre Tendencias de Talento, en 2020 el foco estará puesto en los empleados: el análisis de los equipos muestra características y experiencias que ayudarán a incorporar nuevas medidas de reclutamiento interno y convivencia multigeneracional dentro del espacio de trabajo. Además, el estudio resalta la importancia de la empatía hacia los trabajadores, y cómo se encuentra presente en las cuatro tendencias de reclutamiento identificadas por la red social profesional en el 2020.

"Los empleados son el mayor activo de cualquier compañía, y así lo pone de manifiesto un año más nuestro Informe Global de Tendencias de Talento. El mercado laboral está en constante cambio y las tendencias identificadas por LinkedIn ayudan a los profesionales de RRHH a definir sus estrategias de reclutamiento y retención de talento", comenta Ángel Sáenz de Cenzano, director para España y Portugal de LinkedIn Talent Solutions. "Según concluye nuestro informe, l a experiencia del trabajador debe regir las prácticas de reclutamiento y retención de talento, ya que es un factor determinante para el éxito de las empresas", concluye el directivo de la red social profesional.

LinkedIn ha recopilado en este informe respuestas y entrevistas a más de 7.000 profesionales en 35 países, incluyendo España; así como datos de comportamiento de los usuarios en la plataforma y entrevistas con expertos y líderes de compañías como AT&T, McKinsey & Company o Estée Lauder, entre otras.

Estas son las principales conclusiones del Informe Global de Tendencias de Talento en España:

Tendencia #1 - Experiencia de los empleados: la empresa también trabajará para los empleados, no solo al revés

El incremento de la retención del talento y la productividad son las principales razones que hacen que las compañías se interesen cada vez más por la experiencia del trabajador, según los encargados de la gestión del talento en España. En este sentido, a la hora de considerar una oportunidad de trabajo, los factores más importantes que tienen en cuenta los españoles son: el equilibrio entre la vida personal y profesional, compensación y beneficios atractivos y las opciones de trabajo flexible. Sin embargo, cuando se pregunta sobre cuáles son los aspectos que las compañías deberían mejorar para ofrecer una mejor experiencia al trabajador el orden se invierte; ocupando los primeros puestos del ranking la mejora en la compensación salarial y la simplificación de los procesos administrativos.

Tendencia #2 - People analytics: El análisis adecuado de los trabajadores permite tomar mejores decisiones dentro de las empresas

El análisis de personas se está aplicando a las empresas españolas para medir el rendimiento de los empleados, evaluar la efectividad de los canales y procesos de reclutamiento y contratación y la planificación estratégica de la fuerza de trabajo, tal y como enumeran 6 de cada 10 de los profesionales de RRHH que han respondido a las preguntas de LinkedIn para el Informe Global de Tendencias de Talento 2020.

Tendencia #3 - Reclutamiento interno: La próxima contratación procederá desde dentro de la empresa, si se le puede encontrar

Prácticamente la totalidad de los profesionales del talento (95%) están de acuerdo en que cubrir las vacantes con empleados que ya forman parte de la compañía es una manera de ayudar a retener su talento más valioso. Sin embargo, los responsables de RRHH españoles se encuentran, como principales barreras a la hora de reclutar profesionales internamente, con la negativa de los directores de equipo a dejar ir a los miembros más destacados de su grupo de trabajo (42%) y la falta de candidatos internos con la cualificación que requieren los puestos abiertos (30%). De ahí que consideren que el fomento de proyectos transversales y la mejora de los métodos de identificación de habilidades entre los empleados son factores decisivos para impulsar la movilidad interna.

Tendencia #4 - Fuerza laboral multigeneracional: Desde la generación Z hasta los Baby Boomers y más. El buen talento no tiene edad.

Los Millennial (23-38 años) suponen el 45% de la fuerza de trabajo actual en España. El resto de la plantilla está formado por miembros de la Generación X (39-54 años, el 37%) y Baby Boomers (55-73 años), que ocupan el 10% de los puestos, según los profesionales de RR. HH. encuestados por LinkedIn. Según el 91% de los encuestados, la composición multigeneracional de los equipos hace más exitosa a las compañías. No obstante, el 74% de los gestores de talento están de acuerdo en que todavía las empresas no están preparadas para asumir plantillas diversas en lo que a la edad se refiere. Para ello, de acuerdo con las respuestas de los reclutadores españoles, todavía hay que superar algunos retos como las diferencias en los estilos de comunicación y gestión y las expectativas en torno al equilibrio entre la vida profesional y personal, que son muy diferentes entre generaciones.

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Tendencias que están cambiando la forma de contratar y retener el talento en 2020

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La transformación tecnológica y las nuevas formas de trabajo están creando oportunidades de cambio en los departamentos de Recursos Humanos de todas las empresas. Según el nuevo estudio de LinkedIn sobre Tendencias de Talento, en 2020 el foco estará puesto en los empleados: el análisis de los equipos muestra características y experiencias que ayudarán a incorporar nuevas medidas de reclutamiento interno y convivencia multigeneracional dentro del espacio de trabajo.

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Para empezar conocer las diferencias entre selección y reclutamiento, ya que en ocasiones se usan como sinónimos y no son iguales.

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Generalmente se considera que "reclutamiento" y "selección de personal" son sinónimos. No obstante, se hace necesario distinguir claramente entre ambos términos ya que son parecidos, pero técnicamente bien distintos, pese a estar íntimamente relacionados.

"Reclutamiento" y "selección de personal": ¿qué significan?

Y tú ¿conoces exactamente la diferencia entre reclutamiento y selección de personal? Aprende a distinguirlos bien para hablar con propiedad sobre las temáticas vinculadas a la gestión del personal. ¡Descubre sus diferencias!

Se denomina así al proceso de identificar y convocar a la organización laboral a posibles candidatos capacitados y aptos para ocupar los puestos vacantes en determinada empresa. Los cargos vacantes se suelen cubrir de dos modos: interno (moviendo de área o promoviendo a un empleado) y externo (recurriendo a la búsqueda de trabajadores por fuera de la organización, ampliando o renovando la plantilla).

Para definirlo en pocas palabras, tal y como realiza Infoempleo, es poner en contacto a empresas y candidatos . En este sentido, es el arte de unir a quienes buscan personal con aquellas personas que actualmente buscan empleo o desean cambiar de trabajo. Pese a ser rápida y poco costosa, es una etapa decisiva, ya que las consecuencias de un reclutamiento erróneo pueden llegar a ser devastadoras para la empresa.

Es la etapa posterior al reclutamiento. Se trata del proceso a partir del cual el área de RRHH de una empresa se dispone a elegir a los mejores candidatos para ocupar uno o varios roles laborales. Es bastante costoso y lleva cierto tiempo.

Implica una serie de pasos: entrevistas preliminares, encuentros situacionales con el grupo de trabajo, tests psicológicos y chequeo médico, etc... En ocasiones tiene todos estos pasos, pero a veces otro, todo depende de cómo cada empresa haya organizado su proceso de selección de personal de acuerdo con su perfil y sus necesidades.

La selección de personal es el pilar fundamental para lograr un equipo de trabajo comprometido que, ante la tarea diaria, se calce la camiseta de la empresa sin dudarlo.

Es simple: los empleados que hoy se incorporan como talento, determinarán en menor o mayor medida, directa o indirectamente, el presente y el futuro de la organización. No es broma, elegir bien a las personas resulta esencial. De hecho, la mayoría de los problemas dentro de una empresa tienen como raíz una mala selección de personal.

Dos partes bien diferenciadas de un proceso

Como puedes ver, el reclutamiento y la selección de personal son dos caras de una misma moneda que están separadas pero que suelen estar dentro del denominado "plan de reclutamiento y selección de personal".

Este plan es una de las principales funciones del departamento de RRHH y requiere de la implementación de determinadas estrategias: Primero, se lleva a cabo el reclutamiento, después la selección, para pasar a continuación a la incorporación y bienvenida del trabajador a la empresa.

Diferencia claramente ambos conceptos y consigue un proceso de reclutamiento y selección de personal perfecto que ayude a tu empresa a reclutar personal capacitado y que mejore la productividad y el clima laboral.

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¿Cuál es la diferencia entre reclutamiento y selección de personal?

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Generalmente se considera que "reclutamiento" y "selección de personal" son sinónimos. No obstante, se hace necesario distinguir claramente entre ambos términos ya que son parecidos, pero técnicamente bien distintos, pese a estar íntimamente relacionados. Y tú ¿conoces exactamente la diferencia entre reclutamiento y selección de personal?

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Selección y reclutamiento en formato digital Ley del Teletrabajo 2020

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Selección y reclutamiento en formato digital Ley del Teletrabajo 2020