# data[].attributes.body
Vous tenez à votre padlet ? Bah alors ne poster plus rien dessus

# data[].attributes.body
Vous avez tous compris que moi jeune fille de 11 ans je fais des sciences mais pas vos trucs de Y et Z pavé que je suis trop jeune et j’y comprend rien alors faut pas chercher midi à 14 heures quand même

# data[].attributes.body
Après avoir étudié le saumon parlons de quelque chose qui n’a rien à voir :l’évolution de l’objet
Un objet évolue  avec le temps, au fil des années par exemple, le téléphone
Et moi je trouve cela patinant comment ça évolue grâce à la technologie !!!

# data[].attributes.body
Pour revenir au cuire de saumon, les trois personnes qui on inventé ça on récupéré les peaux de saumon dans les poubelles ( les gens mange pas mal de poisson et les peaux finissent à la poubelle)
Et puis après c’est compliqué car ils on utilisé beaucoup de machines pour arriver à cette nouvelle matière écologique.
Merci à tous pour avoir lu ça car j’adore les sciences et c’est très important pour une jeune fille de 11 ans

# data[].attributes.body
Découverte
Vous saviez que le cuire de saumon viens d’être inventé ???

Vous pourrez sûrement le retrouvez sur vos montres ou autres accessoires

# data[].attributes.body
Comment les générations Y et Z voient le monde de l'entreprise

# data[].attributes.body
A bas la génération Y !

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Publié par cocktailRH

C'est qui la Gen Y ?

Parce que oui, il y a tout plein de spécialistes/consultants/ experts /vieux qui vous classifient contre votre gré dans cette belle petite boite ! Chouette !

Ça veut dire quoi génération Y ?

Comme on n'est pas très sûres de savoir quel est le premier con expert qui a inventé ce terme scientifique, voici ce que notre ami Wikipédia nous dit (et oui, la génération Y n'utilise pas le bon vieux Larousse mais Wikipédia, bouhhhh) :

Le " Y " représente la trace que le fil de leur baladeur laisse sur leur torse ... pragmatique, ça se tient !

Ça vient du nom de la génération précédente, la génération X ! Alors la on tombe de notre chaise !

Il faut lire le Y en phonétique, et comprendre génération Why, parce qu'ils demandent toujours " pourquoi ", ah ces jeunes !

C'est quoi les caractéristiques de la génération Why ?

Ce que nous en pensons :

Je me souviens d'une discussion avec ma grand-mère qui a été la première femme de la famille à travailler et qui a essuyé un tas de remarques sur le fait que c'était mieux d'élever ses enfants, et qu'avant on aurait jamais laissé faire ça.

Je me souviens d'avoir discuté avec des " vieux " qui m'ont expliqué comment fonctionne Twitter, me parlent de html, gèrent mille projets en même temps, et publient toute leur vie sur Facebook .

Alors à bas les a priori, les généralités, les portes-ouvertes, et vive l'ouverture d'esprit !

PS : Ouf, il y a la génération Z qui arrive sur le marché, on va pouvoir leur passer le flambeau et à notre tour dire que c'était mieux avant ;-)

# data[].attributes.attachment_link.description
Ça fait un petit moment qu'on vous a laissé sans nouvelles, mais force est de constater qu'il était nécessaire de reprendre la plume pour s'insurger (enfin le clavier, vous imaginez bien qu'on est loin du Moleskine d'Hemingway)! Avec nos agendas de ministres,...

# data[].attributes.body
source : atmanco.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
La plupart du temps, les employés de la génération Y ont la mauvaise réputation d'être plutôt difficiles à gérer au travail. On réfère souvent à cette génération de personnes, qui sont généralement nés entre le début des années 1980 et 2000, comme les post-boomers puisque leur parents étaient les fameux baby-boomers. Les post-boomers ont grandi à une époque où l'internet était facilement accessible, où les réseaux sociaux n'étaient plus une nouveauté mais une nécessité, et où être calés en technologie n'était plus une tendance mais un mode de vie.

Quel est donc le rapport entre tout cela et la génération Y au travail? D'abord, les employeurs commencent à se rendre compte qu'ils doivent revoir certains aspects de leur cycle d'emploi pour répondre aux besoins de cette génération dynamique.

Pour mieux gérer la génération Y au travail, il vous faut comprendre leur façon de penser. Veuillez noter que ceci est une généralisation et qu'on ne devrait pas considérer tous les employés de la génération Y de la même manière.

Le travail est plus qu'un chèque de paye

Les temps où les gens travaillaient uniquement pour mettre de la nourriture sur la table et pour avoir un toit au-dessus de leur tête sont maintenant choses du passé. Les " enfants du millénaire " (comme on les appelle parfois) d'aujourd'hui ont une vision plus vaste du marché du travail : une carrière leur donne aussi l'occasion d'explorer leurs passions, de piquer la curiosité et de vivre des expériences différentes.

Ils considèrent également ce qu'une entreprise peut leur offrir en matière d'avantages, et je ne vous parle pas simplement d'assurances ou de congés payés. Tout tourne autour des choses qui ont une valeur esthétique comme un bureau moderne, des accessoires à la fine pointe de la technologie et même une cafetière sophistiquée ou un réfrigérateur bien approvisionné. Ils apprécient les entreprises qui suivent le rythme des tendances et qui ne montrent pas seulement leur appréciation en octroyant des primes monétaires, mais aussi en organisant des activités sociales et amusantes, en leur présentant des occasions extraordinaires et en leur offrant une source de satisfaction.

La génération Y pourrait considérer tout cela comme chose courante, donc en tant que gestionnaire, retenir ces employés exige une façon de penser complètement différente. Puisque vous savez qu'ils cherchent à vivre des expériences différentes et qu'ils seront plus portés à changer d'emploi pour se lancer dans d'autres aventures sur le marché du travail, il est important que vous réévaluiez ce que vous pouvez leur offrir. En effet, ça doit être quelque chose de plus avantageux de ce qu'offrent les entreprises concurrentes afin de vous permettre d' augmenter votre taux de rétention des employés.

La rapidité est la nouvelle norme : une génération dynamique et multitâche

Je me souviens d'avoir entendu une collègue parler de son fils adolescent qui faisait une recherche pour un travail de session un soir. Il écrivait à l'ordinateur pendant qu'il écoutait de la musique. Son cellulaire vibrait chaque fois un message texte entrait, et la télévision jouait en arrière-plan. Bien que la pensée initiale de ma collègue soit " il ne sera jamais capable de se concentrer ", cette capacité à effectuer plusieurs tâches en même temps et de travailler malgré la présence constante de stimulants est devenue la réalité de la génération Y. Curieusement, en quelque sorte, cette capacité le prépare pour le monde dynamique dans lequel nous vivons.

Je suis consciente que ce n'est pas le meilleur exemple d'une bonne éthique de travail; cet exemple sert simplement à sensibiliser les gestionnaires à la manière de motiver ces gens dynamiques et multitâches de la génération Y au travail. Leur donner la chance d'entreprendre des tâches simultanées, de participer à des réalisations à court terme et de leur offrir la possibilité d'une promotion rapide leur convient parfaitement. Cependant, en tant que gestionnaire, vous devez savoir ce que vous pouvez et ce que vous ne pouvez pas offrir, et de faire en sorte que cela soit bien clair lors des première étapes de l'embauche.

Au travail, les personnes de la génération Y ont l'habitude d'adopter une vision plutôt entrepreneuriale, et elles ont tendance à être plus franches quant à ce qu'elles veulent. De plus, leur personnalité est plutôt orientée vers la flexibilité et la prise de risques. Il est donc important que les employeurs prennent le temps de les écouter de temps en temps, même si leurs demandes semblent irréalistes et ne peuvent pas être satisfaites. Lorsque cela est possible, demandez-leur à participer à des discussions stimulantes et à la prise de décisions afin qu'elles se sentent impliquées et qu'elles aient l'impression d'avoir aidé à trouver une solution.

La génération Y : la génération " je ne veux rien manquer "

N'oubliez pas que les gens de la génération Y ont grandi en étant entourés par la technologie. Leur attachement à leur téléphone intelligent et aux réseaux sociaux peut être attribué au fait qu'ils ne veulent tout simplement rien manquer. Que Dieu les préserve de ne pas être au courant de quelque chose qui se passe dans le monde. Vous pensez peut-être que le fait d'avoir toutes ces nouvelles à portée de main pourrait entraîner un trop plein d'informations, mais il y a fort à parier que la génération Y absorbe cette information comme une éponge, tout en laissant suffisamment de place pour finir un rapport, donner une présentation, et ensuite, siroter une tasse de café avec des amis après le boulot.

Comment tout cela s'applique-t-il à la génération Y au travail? Bien, en tant que gestionnaire, il est important de vous rappeler que ces employés voudront rester à l'affût des tendances courantes, qu'il y a de fortes chances qu'ils consulteront leur téléphone intelligent de nombreuses, nombreuses, NOMBREUSES fois par jour, et qu'ils comprennent ce nouveau monde technologique plus que la majorité des gens. Donc, leur permettre de naviguer ce monde n'est pas nécessairement une mauvaise chose en soi. Ces enfants du millénaire pourraient vous fournir beaucoup d'informations sur ce qui se passe sur les réseaux sociaux, vous permettant ainsi d'améliorer vos stratégies de marketing et de faire en sorte que votre entreprise soit plus connue dans les communautés virtuelles.

Encadrer la génération Y au travail: Vous ferez preuve de souplesse

Plus que jamais, les gens de la génération Y doivent concilier travail et vie familiale. Leurs grandes ambitions exigent davantage de flexibilité au travail afin qu'ils puissent atteindre leurs objectifs professionnels tout en élevant une famille. Les employeurs devront peut-être arriver à la conclusion que les horaires de travail typiques et stricts, ainsi que des procédés de longue date, pourraient faire fuir cette génération de travailleurs qui font preuve de plus de flexibilité et d'imagination. En effet, même s'ils aiment travailler, ils auront probablement une vision différente sur ce qui constitue les meilleures approches au travail.

Leur tendance de briser le moule quant aux façons de faire traditionnelles et de remettre en question ce qui a toujours été établi dans le milieu de travail peut entraîner une mauvaise interprétation de la génération Y, puisque cela peut donner l'impression qu'elle a des attentes irréalistes et le sentiment que tout lui est dû. Que ces perceptions soient vraies ou fausses, en tant que gestionnaire, vous devez certainement songer à offrir à ces employés un meilleur équilibre entre le travail et la vie personnelle en leur proposant un horaire flexible ainsi que le télétravail. Grâce à la technologie de pointe d'aujourd'hui, travailler à distance n'a jamais été aussi facile. Renseignez-vous sur comment faciliter le télétravail dans votre entreprise.

La génération Y au travail... ou la génération "WHY?" au travail

Afin de faciliter l'intégration d'un employé de la génération Y dans votre entreprise, surtout si celle-ci est majoritairement composée d'employés de générations précédentes, il est important de déterminer qui serait plus porté à se sentir intimidé ou menacé par la nature avant-gardiste de la génération Y. Ceux qui ont une personnalité plutôt résistante au changement, qui prennent peu de risques ou qui apprécient les méthodes de travail conventionnelles pourraient poser les questions suivantes : " pourquoi " la génération Y cherche-t-elle à innover la façon de faire au bureau, " pourquoi " le changement est-il inévitable et " pourquoi " demande-t-elle encore plus de choses? Ils auront donc besoin d'aide pour s'adapter aux nouvelles tendances dans le milieu de travail. Il est également fort probable que ces gens craignent davantage les changements que l'employé de la génération Y peut apporter plutôt que l'employé lui-même.

Gérer les employés de la génération Y au travail a assurément entraîné quelques ajustements afin de répondre à leurs besoins de flexibilité, de dynamisme, de multitâche, d'objectifs ambitieux et de promotions rapides. Rappelez-vous qu'ils veulent plus que de simples avantages monétaires; ils cherchent également une ambiance de travail plaisante, des gadgets à la mode et des privilèges. Certes, ils seront peut-être portés à changer d'emploi plus souvent, à être à l'affût de la prochaine grande expérience, et parfois, ils auront peut-être le sentiment que certaines choses leur sont dues, mais ces aspects n'enlèvent rien à leur excellent travail, leur dévouement et leur esprit d'initiative.

Malgré l'écart entre les générations, trouvez ce qui motive réellement vos employés. Tout se résume à ça.

# data[].attributes.attachment_link.title
Génération Y au travail: comment bien l'encadrer

# data[].attributes.attachment_link.description
La plupart du temps, les employés de la génération Y ont la mauvaise réputation d'être plutôt difficiles à gérer au travail. On réfère souvent à cette génération de personnes, qui sont généralement nés entre le début des années 1980 et 2000, comme les post-boomers puisque leur parents étaient les fameux baby-boomers.

# data[].attributes.body
La génération Y en entreprise, ça donne quoi ?

# data[].attributes.attachment_link.title
La Génération Y en entreprise, ça donne quoi ?

# data[].attributes.attachment_link.description
La mairie de Courbevoie accueillait le 14 mai 2013, une journée de l'intergénérationnel en entreprise. Cette journée, organisée avec la Maison de l'emploi Rives de Seine, se clôtura par une table ronde devant un parterre d'employeurs et de spécialistes des ressources humaines. Retour sur l'événement avec CourrierCadres.com

# data[].attributes.body
Les différentes générations

# data[].attributes.body
génération y

# data[].attributes.body
La génération Y au travail

# data[].attributes.body
génération y et z au travail

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
" Capricieuse génération Y ", " Comment bien manager les nouvelles générations ", " Je suis de la génération Y, et alors ? ", " Les "Y" : une génération prometteuse ? ". Figurant depuis 2013 dans le Petit Robert, la " génération Y " donne lieu à de nombreux discours dans l'espace public, en particulier sur son rapport au travail, ses attentes et ses comportements en entreprise. Derrière ces discours apparaît l'image d'un manager parfois déconcerté et démuni face à une génération dont les codes, les valeurs et les pratiques tranchent avec ceux de leurs aînés. La solution résiderait dans un management " intergénérationnel " qui adapterait ses pratiques aux caractéristiques spécifiques de chaque génération. Cela exigerait aussi de la part de l'entreprise une évolution de son environnement technologique et de ses modes d'organisation du travail, pour tendre vers le modèle de l'entreprise 2.0, supposé plus conforme aux logiques d'action des jeunes. Peut-être... Cependant, au fondement de ces décisions, on trouve des hypothèses trop peu souvent explicitées sur ce qui différencie vraiment la génération Y des autres générations. En outre, les données ne sont pas toujours mises en perspective dans l'environnement socio-économique et technologique dans lequel ont grandi ces jeunes.

La " génération Y " commence en 1975

En sociologie, le terme de " génération sociale " s'applique à un ensemble d'individus appartenant à la même tranche d'âge, qui évoluent au sein d'un même environnement géographique et culturel, et qui ont été confrontés à des réalités économiques ou politiques où ils ont expérimenté des avancées techniques, intellectuelles ou sociales dont les conséquences sont particulières pour eux du fait de leur âge.

Si les bornes temporelles retenues pour définir la génération Y ne font pas consensus, 1975 peut être considérée comme une date charnière pour au moins trois raisons. D'abord, 1975 marque un tournant technologique majeur (téléinformatique, Minitel, Internet, micro-processeur, ordinateurs personnels, etc.) conduisant à l'entrée massive des technologies de l'information et de la communication dans la vie privée.

Ensuite, 1975 marque l'émergence de la société de la connaissance, caractérisée entre autres par une élévation globale du niveau de formation (40 % des jeunes nés à partir de 1975 vont obtenir un diplôme de l'enseignement supérieur) et le développement de la formation " tout au long de la vie ". Enfin, grandir en Europe de l'Ouest à partir des années 1980, c'est voir progressivement s'élargir le territoire où l'on peut circuler sans entraves. Cependant, qu'il s'agisse du niveau de formation, de l'accès aux technologies ou de la mobilité internationale et géographique, d'importantes disparités existent selon les milieux sociaux. Quand on parle de " la génération Y " en France, on se réfère généralement aux jeunes ayant grandi dans une culture occidentale et appartenant aux classes moyennes ou supérieures.

Pour la " génération Y ", le diplôme n'est souvent plus une protection contre le chômage

Marie Bia Figueiredo et Chantal Morley sont respectivement maître de conférences et professeur à l'Institut Mines Telecom / Telecom Ecole de Management. - D. R.

L'examen des caractéristiques marquantes de l'environnement socio-économique et de son évolution depuis 1975 invite à penser que les comportements au travail doivent avoir changé : distance vis-à-vis de l'entreprise, affirmation de son individualité, exigence de reconnaissance de ses compétences, rêve d'une réussite rapide... En effet, 1975 représente un tournant dans la vie économique, notamment en France, et ce tournant a eu un impact direct sur la situation des jeunes dans le monde du travail. Il leur faut faire un effort accru d'insertion, alors que le niveau d'études n'a jamais été aussi élevé, et l'instabilité s'est généralisée. Depuis les années 1990, les jeunes sont confrontés à une forme de non-reconnaissance sur le marché du travail ; de façon générale, le diplôme n'est une protection contre le chômage qu'à partir de bac+5. De plus, on note une dévalorisation du statut de cadre, les écarts de salaires avec les non-cadres tendant à diminuer.

Notons toutefois deux particularités françaises. D'abord, les relations de travail avec les managers sont sensiblement plus difficiles en France que dans d'autres pays, en raison de la persistance de relations hiérarchiques fortes. Ensuite, lorsqu'ils sont interrogés sur ce qui est marquant dans leur identité, les Français se réfèrent largement au travail. C'est pour eux une valeur qui arrive juste après la famille. Mais, malgré l'importance de la valeur travail, la vie privée occupe une place croissante parmi les préoccupations des cadres, notamment en raison des doubles carrières au sein des couples. Plus le niveau d'études est élevé, plus l'articulation entre vie professionnelle et vie privée est problématique.

La Génération Y et son appréhension du travail

Les générations nées après 1975 ont subi de plein fouet ces évolutions. Ont-elles pour autant des attentes et des comportements différents de ceux de leurs aînés ? Les conclusions de plusieurs recherches récentes montrent que les différences sont loin d'être aussi prononcées que ce que l'on entend dire. Une recherche réalisée en Belgique montre que des attentes que l'on attribue habituellement à la génération Y (sens au travail, équilibre entre vie privée et vie professionnelle, reconnaissance, etc.), sont en réalité " transgénérationnelles ", c'est-à-dire qu'elles sont des préoccupations communes à toutes les générations, sans différence significative quant à leur degré d'importance pour les unes ou pour les autres. De même, l'attachement aux formes de travail collectives (mode projet, travail en équipe, collaboration et partage, etc.) n'est en aucune manière l'apanage des plus jeunes.

Visant à comparer les représentations sur l'emploi et la carrière, une autre étude a interrogé trois populations : des étudiants, des jeunes cadres récemment diplômés et une population de cadres plus âgés. Les représentations des étudiants sont différentes, tandis que celles des jeunes cadres et des cadres plus âgés tendent à se rapprocher. Le chercheur conclut que " l'effet de la socialisation est beaucoup plus puissant que l'effet générationnel ". Rompant avec l'idée d'une confrontation ou d'un " choc générationnel ", l'auteur défend l'idée d'une adaptation des jeunes au moment de leur intégration dans le monde " professionnel ".

Marie Bia Figueiredo et Chantal Morley sont respectivement maître de conférences et professeur à l'Institut Mines Telecom / Telecom Ecole de Management. Elles sont co-auteures du livre " La génération Y dans l'entreprise : mythes et réalités ", avec E. Baudoin et A. Hrascinec Salierno, Pearson, 2012.

Une enquête récente nous informe enfin sur la façon dont les moins de 30 ans sont perçus dans les entreprises privées en France. En résumé, la notion de génération Y est mise en doute par une majorité de chefs d'entreprise et de salariés, jeunes et moins jeunes. L'idée pourtant répandue selon laquelle les attentes et les besoins de cette génération coïncident difficilement avec le fonctionnement actuel des entreprises est globalement peu partagée par les personnes interrogées. Seuls les discours attribuant des caractéristiques de désengagement des jeunes au travail semblent être relayés, mais uniquement par les plus âgés, qui en revanche paraissent moins sensibles que les plus jeunes à des expressions de non-reconnaissance.

Une génération Y en demande de reconnaissance

La forte demande de reconnaissance exprimée par la génération Y est parfois jugée par l'entourage professionnel comme prématurée et exacerbée. Les jeunes de moins de 25 ans se retrouvent dans les trois types de reconnaissance classiquement reconnus : la reconnaissance affective, la reconnaissance juridique et la reconnaissance sociale. La socialisation des jeunes nés il y a moins de 35 ans a donné lieu à des expériences communes de reconnaissance ou de déni de reconnaissance dans chacune de ces trois sphères.

Dans le domaine affectif, les enfants de la génération Y en France sont en général bien lotis. La psychanalyse et de la psychologie de l'enfant ont touché le grand public à partir des années 1980 et les parents ont porté une attention accrue à l'épanouissement de leurs enfants. Grâce au téléphone mobile, puis aux médias sociaux, cette génération a également établi des liens avec des " groupes d'amis " choisis, sous une forme nouvelle (on est proches même quand on est loin) et avec une intensité élevée (on reste presque toujours ensemble). Ces relations affectives occupent une place très importante et les interactions soutenues avec des groupes de proches ont contribué à développer une plus grande confiance en soi des jeunes de cette génération par rapport à leurs aînés.

Dans le domaine juridique, la génération Y a vu se développer les droits liés à l'égalité, au respect de tous, à la non-discrimination, notamment les droits des enfants. En revanche, dans le droit du travail, qui jusque-là s'appliquait à tous les adultes, sont apparus de nouveaux contrats pour les jeunes adultes, restreignant les avantages et la protection, ainsi que des dérogations permettant le développement de statuts précaires. Ces dispositions, destinées en principe à enrayer un chômage qui les frappait particulièrement, peuvent avoir été collectivement vécues comme un déni de reconnaissance de leurs apports à l'entreprise. Ceci peut expliquer pourquoi, dans le monde du travail, le besoin de reconnaissance de la génération Y est souvent perçu par l'entourage professionnel comme particulièrement marqué.

Si la reconnaissance juridique est celle d'un groupe, la reconnaissance sociale distingue en revanche les qualités spécifiques des individus. Les jeunes adultes nés à partir de 1975 ont entendu des discours nouveaux sur la disparition du modèle de carrière patiemment construite dans l'entreprise. Il leur faudrait changer non seulement d'entreprise mais aussi de métier plusieurs fois dans leur vie professionnelle. Parallèlement, les réussites rapides de jeunes entrepreneurs, médiatisées notamment par le biais d'Internet, laissent à penser que le succès peut être obtenu rapidement. Microsoft, Apple, Yahoo!, eBay, Google, Facebook, Twitter... ont toutes été fondées par des moins de trente ans. Ces jeunes entrepreneurs sont des héros qui peuvent faire rêver les jeunes nés à partir de 1975. Ces nouveaux modèles de réussite via Internet semblent beaucoup plus ouverts que les parcours traditionnels dans des entreprises qui sont moins attirantes. En outre, la réussite n'est pas confinée au périmètre de l'entreprise : non seulement on réussit, mais en plus on acquiert une célébrité. Enfin, l'âge des fondateurs de certaines réussites entrepreneuriales mondiales laisse penser qu'avec les nouvelles technologies et Internet, les plus jeunes ont une place privilégiée.

En conclusion, les différentes études sur le rapport de la génération Y au travail tendent à nuancer fortement les discours qui attribuent à cette génération des attentes et des besoins spécifiques, autres que ceux liés à l'âge. Ces résultats tendent à affaiblir l'idée d'une confrontation " générationnelle ", au fondement de tous les développements actuels sur le management intergénérationnel. Seule ressort l'idée d'une demande de reconnaissance plus fortement exprimée par la génération Y. Elle peut sans doute s'expliquer par un sentiment de confiance en soi nourri dès l'enfance par des relations affectives fortes et soutenu par les technologies de la mobilité et les réseaux sociaux. Le succès rapide de jeunes utilisant le potentiel d'Internet pour innover et se faire connaître a pu également contribuer à développer une estime de soi en tant qu'appartenant à un groupe d'âge. Enfin, face à un avenir incertain au sein des entreprises, une réussite rapide, due à ses seules capacités, peut paraître plus accessible qu'une longue carrière ponctuée de jalons qui dépendent d'autrui, dont la bienveillance n'est pas toujours assurée.

La " génération Y " et l'entreprise connectée 2.0

Différents exemples suggèrent que la génération Y ne va pas importer spontanément une révolution 2.0 dans l'entreprise. - shutterstock.com

Le modèle de l'entreprise 2.0 est une notion assez floue, basée sur l'idée que l'outillage du Web 2.0 permettrait de repenser en profondeur le fonctionnement de l'entreprise. Il favoriserait les processus collaboratifs, sans frontière technique ou géographique, à l'intérieur comme à l'extérieur de l'organisation. La mise en œuvre d'une infrastructure permettant une connectivité complète et une fluidité de la circulation des informations conduirait à de nouvelles façons de travailler, plus efficaces, plus coopératives, plus créatives, plus réactives et menant à une production accrue d'innovations.

Dans la réalité, la diffusion des technologies 2.0 n'a pas encore transformé en profondeur les entreprises françaises. D'après une enquête récente, bien qu'exprimant des intentions positives, les entreprises n'utilisent les médias sociaux que de façon limitée. On observe un retrait des dirigeants face à des transformations organisationnelles pressenties comme importantes, mais qui peuvent échapper au contrôle. Il faut imaginer en effet des dispositifs nouveaux et des règles pour concilier :

1. une collaboration généralisée avec le maintien d'une hiérarchie ;

2. des processus de plus en plus standardisés, avec une latitude laissée à chacun pour personnaliser ses modalités et son environnement de travail ;

3. une incitation à s'appuyer su un réseau ouvert à l'extérieur et des exigences de protection liées à un environnement commercial fortement concurrentiel.

Quels sont le rôle et la place de la génération Y dans ces évolutions et dans ces interrogations ?

Les technologies telles que le téléphone mobile et le sms, les jeux vidéos ou, plus récemment, les médias sociaux, ont joué un rôle important dans la structuration des pratiques sociales de la génération Y, même si celles-ci se sont ensuite plus largement diffusées dans la société française. L'usage massif de ces technologies par la génération Y a sans doute contribué à voir se développer chez elle une véritable culture de la communication personnelle, de la communauté et de l'immédiateté. L'expression " digital natives ", largement reprise par les médias en opposition à l'expression " digital immigrants " qualifiant les plus âgés, induit toutefois une confusion. En fait, s'ils sont très familiers avec les outils dont ils se sont emparés, c'est principalement pour répondre à des besoins personnels (se socialiser, se divertir, chercher du travail, etc.). Il ne faut donc pas attendre d'eux, s'ils n'ont pas reçu une formation dans ce sens, une capacité spontanée à manipuler les logiciels classiquement en usage dans les entreprises.

En ce qui concerne la recherche d'information, une investigation rigoureuse ne se limite pas à du vagabondage numérique. Une étude menée en 2008 pour la British Library sur des adolescents fait état de lacunes importantes qui contrastent avec la confiance et l'assurance qu'ils affichent en ce qui concerne leurs capacités à rechercher de l'information. Chez les jeunes adultes, même si l'acculturation à la recherche d'informations est indéniable, la qualité et la sécurité des recherches doivent faire l'objet d'un apprentissage explicite.

Ensuite, la propension à être connecté en continu est évidente chez les membres de la génération Y. Cela les conduit à intercaler des fenêtres professionnelles ou personnelles en dehors des temps officiels. Mais on peut rappeler qu'ils ne sont pas les seuls. Ainsi un chef de projet (lors d'un focus group) parle-t-il d'une " démocratisation " du travail à la maison. Par ailleurs, cela ne signifie pas que l'on se comporte dans la vie professionnelle comme on le fait dans la vie privée. On observerait plutôt une adaptation aux pratiques déjà implantées dans l'entreprise, par exemple en ce qui concerne le partage d'informations.

En résumé, différents exemples suggèrent que la génération Y ne va pas importer spontanément une révolution 2.0 dans l'entreprise. Leurs attentes en la matière ne sont d'ailleurs pas si marquées. En revanche, les jeunes peuvent répondre très favorablement à la mise en place d'un dispositif qui fait écho à leur sociabilité dans leur vie privée, notamment lorsque les interactions en ligne répondent à des liens dans la vie réelle et les renforcent. Un cas peut venir illustrer cette idée. Celui-ci se déroule entre 2008 et 2010, dans une entreprise texane spécialisée dans les produits (banque, assurances, retraites, etc.) pour les militaires et leurs familles. Problème : comment retenir les jeunes développeurs peu motivés par leur travail ? Les dirigeants ont poussé à la mise en œuvre d'un outil 2.0 tourné vers les jeunes embauchés (trois premières années). Cette innovation a été impulsée par la direction de l'entreprise, mais ensuite un espace de liberté, avec des règles inhabituelles dans le cadre d'une grande entreprise, a permis une appropriation du système par les jeunes. Leur motivation première était de se constituer un réseau d'amis au sein de l'entreprise par des rencontres réelles et virtuelles autour d'activités partagées. Celles-ci furent soutenues, pour une partie d'entre elles, directement par les dirigeants, qui ont accepté que des activités de lien social s'insèrent dans les temps de travail.

Beaucoup de caractéristiques de la Gen Y sont intergénrationelles

Depuis quelques années, de nombreux stéréotypes circulent sur la génération Y dans l'entreprise. Notre objectif était, à partir d'études et de recherches rigoureuses, d'essayer de rompre avec les idées reçues, notamment en ce qui concerne le rapport que cette génération entretient avec le travail et, plus largement, l'entreprise, mais aussi en ce qui concerne ses attentes et son rôle dans la diffusion du modèle d'organisation 2.0. Plusieurs résultats ont retenu notre attention. Parmi ceux-ci, l'idée que beaucoup de caractéristiques de la génération Y, notamment en termes d'attentes, de besoins et de comportements dans l'entreprise, sont en réalité " universelles " et partagées par toutes les générations. Lorsqu'elles apparaissent comme spécifiques, les mettre en perspective dans le contexte socio-économico-politique dans lequel a grandi cette génération donne du sens à certains comportements ou réactions, que certains jugent comme " déconcertants ". Notons néanmoins que la preuve d'un véritable effet " générationnel " n'est à ce jour pas rigoureusement apportée. Il faudrait pour cela pouvoir comparer les attitudes et les comportements de différentes générations au même âge, ce qui exigerait un protocole méthodologique sur plusieurs décennies.

# data[].attributes.attachment_link.title
Génération Y en entreprise, entre préjugés et réalité

# data[].attributes.attachment_link.description
" Capricieuse génération Y ", " Comment bien manager les nouvelles générations ", " Je suis de la génération Y, et alors ? ", " Les "Y" : une génération prometteuse ? ".

# data[].attributes.body
Génération Y en entreprise

# data[].attributes.body
Génération Y

# data[].attributes.body
Comment manager la génération Z

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Nés à partir de 1995, les successeurs de la génération Y ne vont pas tarder à débouler dans les bureaux... et à chambouler pas mal d'habitudes.

Rythmes plus souples, hiérarchie pyramidale dynamitée, dématérialisation des postes... Les premiers Z nés en 1995 arrivent en stage et changent déjà les règles du jeu dans l'entreprise. Comment se préparer à les accueillir pour réussir à les intégrer ?

"Il vaut mieux leur donner des objectifs et les laisser travailler par eux-mêmes"

Règle numéro un : ne cherchez pas à les canaliser. Les jeunes issus de la génération Z ne supportent pas d'être marqués à la culotte par leur supérieur. Supérieur ? Un mot qui suscite l'hostilité chez eux : "Ils détestent la hiérarchie et les ordres : ce sont des free-lance nés", assure Eric Delcroix, conseil en entreprise, qui tient une revue de presse mondiale sur la génération Z, consultable sur son site. "Il vaut mieux leur donner des objectifs et les laisser travailler par eux-mêmes : vous verrez, ça marche !"

Alexandra Gaudin, DRH de l'agence de communication Australie, qui a signé quatre contrats professionnels de Z, confirme : "Ils sont dans l'attente de nouveaux défis : je leur confie régulièrement des missions ponctuelles en plus de leurs objectifs à tenir sur un an et demi. Il faut les challenger en permanence pour ne pas les ennuyer !" Campagne d'affichage à gérer en un mois, opération de communication sur les réseaux sociaux à piloter pendant deux semaines... Ces responsabilités supplémentaires, perçues par les autres générations comme une surcharge de travail, sont très prisées par les Z, qui ont besoin de percevoir le cap de l'entreprise à court-terme.

"Ils sont dans l'attente de nouveaux défis : je leur confie régulièrement des missions ponctuelles en plus de leurs objectifs à tenir sur un an et demi"

Certaines entreprises comme Google vont plus loin, en aménageant l'emploi du temps de leurs salariés. Nicolas Sadirac, directeur général de l'école 42, témoigne : "Un à deux jours par semaine, ils peuvent profiter des infrastructures et bénéficier du carnet d'adresses de Google, pour réaliser leur projet personnel." En clair, les sociétés qui développeront un incubateur en interne doperont massivement leur attractivité. Un bon moyen pour fidéliser dans l'entreprise cette génération sans attache, prompte à quitter le navire aux premiers ronrons.

Adapter complètement les rythmes de travail aux Z est l'autre difficile défi à relever pour les managers. Au travail, mais aussi chez eux, ils bousculent les heures de bureau en se connectant via leur tablette ou leur smartphone : "Ils sont beaucoup plus flexibles que leurs aînés, qui ont pris l'habitude de différencier la vie professionnelle de la sphère privée", constate Eric Delcroix. "Aux USA, les restos U sont désormais ouverts 24 heures sur 24 pour les accueillir !" Son conseil : développer un réseau social qui leur permet d'interagir entre eux et avec la direction quand ils le veulent en quelques clics. Le blogueur poursuit : "Nés avec le web 2.0, ils sont habitués à une grande réactivité et ne connaissent pas le formalisme des rapports hiérarchiques : s'adresser directement au patron de la société ne leur pose aucun problème." Les cadres sup' orgueilleux vont en prendre pour leur grade...

Mais pourquoi un tel besoin ? Les Z veulent du feed back. Finis les points mensuels ou hebdomadaires. La nouvelle génération a constamment besoin d'être rassurée, encouragée, sans être asphyxiée. "Les retours peuvent durer de quelques minutes à une demi-heure : ils sont très sensibles aux prises de contact informelles dans la journée", explique Grégoire Buffet, fondateur du cabinet de recrutement H3O. L'attention qu'on leur porte permet de les aiguiller et doper leur motivation. Et pas besoin de prendre des pincettes si le retour est négatif. "Ils peuvent tout entendre et ne se braquent pas", témoigne Alexandra Gaudin. Les réseaux sociaux les ont habitués aux critiques parfois virulentes.

Selon Nicolas Sadirac, directeur dénéral de l'école 42, la génération Z a "un rapport décomplexé à l'erreur". © 42 - William Beaucardet

Nicolas Sadirac abonde : "Ils ont un rapport décomplexé à l'erreur ! Pour eux, c'est normal de se tromper : ils ne diabolisent pas l'échec comme les autres générations." La plus grosse erreur pour un manager serait d'essayer de maquiller son incompétence en donnant une réponse erronée à une question posée. Fabienne Arata, directrice générale d'Experis IT, filiale de Manpower, a accueilli six stagiaires de l'école 42 : "Il ne faut pas avoir peur de dire je ne sais pas, plutôt que d'être pris en flagrant délit d'incompétence : ils vérifient tout sur le web et ne supportent pas l'imposture." Confiance et transparence sont les maîtres mots pour obtenir leur estime.

La transparence, un principe qui s'applique aussi pour la culture d'entreprise : les sociétés doivent maintenant dévoiler les coulisses de leurs bureaux pour espérer attirer les Z. L'agence de communication Australie l'a bien compris et s'est offert une vitrine sur le site Welcome to the jungle, une plateforme de recrutement qui développe la marque employeur. Interviews d'employés et photos des locaux leur permettent d'évaluer l'ambiance au boulot. "Les candidats de la génération Z font très attention à l'e-reputation d'une entreprise et collectent toutes les infos possibles sur internet pour évaluer les conditions de travail sur place", expose Alexandra Gaudin.

Aujourd'hui, offrir un bon salaire ne suffit plus pour être attractif : il faut également proposer un cadre de vie séduisant. "Ça peut sembler futile, mais de nombreux candidats sont attirés par notre grande terrasse et ses transats", ajoute Alexandra Gaudin. Et pour briser la routine au travail, les créateurs de l'agence Australie ont trouvé un truc : déménager régulièrement les services d'un étage à un autre, répartis sur sept niveaux. Un tour de passe-passe qui bouscule les points de repère des salariés et réintroduit de la nouveauté dans un espace souvent trop cloisonné.

Les sociétés doivent dévoiler les coulisses de leurs bureaux pour espérer attirer les Z

Dernier prérequis pour accueillir les Z : se mettre au diapason technologique. "J'ai dû convaincre mon directeur des systèmes d'informations d'offrir à mes stagiaires un accès privilégié au réseau, pour accroître leur autonomie", raconte Fabienne Arata, d'Experis IT. "Et leurs ordinateurs m'ont coûté trois fois plus cher que les autres..." : quand ils arrivent en entreprise, les Z s'attendent à trouver le même matériel qu'à la maison. Tout retard technologique leur paraît invraisemblable. "Mais ça valait le coup : ils ont excellé dans leur projet et remotivé tout mon service, avec leur capacité virale à s'emparer de n'importe quel défi." Résultat, Fabienne Arata compte tous les embaucher au moins à temps partiel avant la fin de leur école... à moins qu'ils ne trouvent une meilleure offre. Fidéliser les zappeurs de la génération Z sera certainement le casse-tête le plus difficile à résoudre pour les DRH de demain.

# data[].attributes.attachment_link.description
Nés à partir de 1995, les successeurs de la génération Y ne vont pas tarder à débouler dans les bureaux... et à chambouler pas mal d'habitudes. Rythmes plus souples, hiérarchie pyramidale dynamitée, dématérialisation des postes... Les premiers Z nés en 1995 arrivent en stage et changent déjà les règles du jeu dans l'entreprise.

# data[].attributes.body
Génération Y en Entreprise

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
" Capricieuse génération Y ", " Comment bien manager les nouvelles générations ", " Je suis de la génération Y, et alors ? ", " Les "Y" : une génération prometteuse ? ". Figurant depuis 2013 dans le Petit Robert, la " génération Y " donne lieu à de nombreux discours dans l'espace public, en particulier sur son rapport au travail, ses attentes et ses comportements en entreprise. Derrière ces discours apparaît l'image d'un manager parfois déconcerté et démuni face à une génération dont les codes, les valeurs et les pratiques tranchent avec ceux de leurs aînés. La solution résiderait dans un management " intergénérationnel " qui adapterait ses pratiques aux caractéristiques spécifiques de chaque génération. Cela exigerait aussi de la part de l'entreprise une évolution de son environnement technologique et de ses modes d'organisation du travail, pour tendre vers le modèle de l'entreprise 2.0, supposé plus conforme aux logiques d'action des jeunes. Peut-être... Cependant, au fondement de ces décisions, on trouve des hypothèses trop peu souvent explicitées sur ce qui différencie vraiment la génération Y des autres générations. En outre, les données ne sont pas toujours mises en perspective dans l'environnement socio-économique et technologique dans lequel ont grandi ces jeunes.

La " génération Y " commence en 1975

En sociologie, le terme de " génération sociale " s'applique à un ensemble d'individus appartenant à la même tranche d'âge, qui évoluent au sein d'un même environnement géographique et culturel, et qui ont été confrontés à des réalités économiques ou politiques où ils ont expérimenté des avancées techniques, intellectuelles ou sociales dont les conséquences sont particulières pour eux du fait de leur âge.

Si les bornes temporelles retenues pour définir la génération Y ne font pas consensus, 1975 peut être considérée comme une date charnière pour au moins trois raisons. D'abord, 1975 marque un tournant technologique majeur (téléinformatique, Minitel, Internet, micro-processeur, ordinateurs personnels, etc.) conduisant à l'entrée massive des technologies de l'information et de la communication dans la vie privée.

Ensuite, 1975 marque l'émergence de la société de la connaissance, caractérisée entre autres par une élévation globale du niveau de formation (40 % des jeunes nés à partir de 1975 vont obtenir un diplôme de l'enseignement supérieur) et le développement de la formation " tout au long de la vie ". Enfin, grandir en Europe de l'Ouest à partir des années 1980, c'est voir progressivement s'élargir le territoire où l'on peut circuler sans entraves. Cependant, qu'il s'agisse du niveau de formation, de l'accès aux technologies ou de la mobilité internationale et géographique, d'importantes disparités existent selon les milieux sociaux. Quand on parle de " la génération Y " en France, on se réfère généralement aux jeunes ayant grandi dans une culture occidentale et appartenant aux classes moyennes ou supérieures.

Pour la " génération Y ", le diplôme n'est souvent plus une protection contre le chômage

Marie Bia Figueiredo et Chantal Morley sont respectivement maître de conférences et professeur à l'Institut Mines Telecom / Telecom Ecole de Management. - D. R.

L'examen des caractéristiques marquantes de l'environnement socio-économique et de son évolution depuis 1975 invite à penser que les comportements au travail doivent avoir changé : distance vis-à-vis de l'entreprise, affirmation de son individualité, exigence de reconnaissance de ses compétences, rêve d'une réussite rapide... En effet, 1975 représente un tournant dans la vie économique, notamment en France, et ce tournant a eu un impact direct sur la situation des jeunes dans le monde du travail. Il leur faut faire un effort accru d'insertion, alors que le niveau d'études n'a jamais été aussi élevé, et l'instabilité s'est généralisée. Depuis les années 1990, les jeunes sont confrontés à une forme de non-reconnaissance sur le marché du travail ; de façon générale, le diplôme n'est une protection contre le chômage qu'à partir de bac+5. De plus, on note une dévalorisation du statut de cadre, les écarts de salaires avec les non-cadres tendant à diminuer.

Notons toutefois deux particularités françaises. D'abord, les relations de travail avec les managers sont sensiblement plus difficiles en France que dans d'autres pays, en raison de la persistance de relations hiérarchiques fortes. Ensuite, lorsqu'ils sont interrogés sur ce qui est marquant dans leur identité, les Français se réfèrent largement au travail. C'est pour eux une valeur qui arrive juste après la famille. Mais, malgré l'importance de la valeur travail, la vie privée occupe une place croissante parmi les préoccupations des cadres, notamment en raison des doubles carrières au sein des couples. Plus le niveau d'études est élevé, plus l'articulation entre vie professionnelle et vie privée est problématique.

La Génération Y et son appréhension du travail

Les générations nées après 1975 ont subi de plein fouet ces évolutions. Ont-elles pour autant des attentes et des comportements différents de ceux de leurs aînés ? Les conclusions de plusieurs recherches récentes montrent que les différences sont loin d'être aussi prononcées que ce que l'on entend dire. Une recherche réalisée en Belgique montre que des attentes que l'on attribue habituellement à la génération Y (sens au travail, équilibre entre vie privée et vie professionnelle, reconnaissance, etc.), sont en réalité " transgénérationnelles ", c'est-à-dire qu'elles sont des préoccupations communes à toutes les générations, sans différence significative quant à leur degré d'importance pour les unes ou pour les autres. De même, l'attachement aux formes de travail collectives (mode projet, travail en équipe, collaboration et partage, etc.) n'est en aucune manière l'apanage des plus jeunes.

Visant à comparer les représentations sur l'emploi et la carrière, une autre étude a interrogé trois populations : des étudiants, des jeunes cadres récemment diplômés et une population de cadres plus âgés. Les représentations des étudiants sont différentes, tandis que celles des jeunes cadres et des cadres plus âgés tendent à se rapprocher. Le chercheur conclut que " l'effet de la socialisation est beaucoup plus puissant que l'effet générationnel ". Rompant avec l'idée d'une confrontation ou d'un " choc générationnel ", l'auteur défend l'idée d'une adaptation des jeunes au moment de leur intégration dans le monde " professionnel ".

Marie Bia Figueiredo et Chantal Morley sont respectivement maître de conférences et professeur à l'Institut Mines Telecom / Telecom Ecole de Management. Elles sont co-auteures du livre " La génération Y dans l'entreprise : mythes et réalités ", avec E. Baudoin et A. Hrascinec Salierno, Pearson, 2012.

Une enquête récente nous informe enfin sur la façon dont les moins de 30 ans sont perçus dans les entreprises privées en France. En résumé, la notion de génération Y est mise en doute par une majorité de chefs d'entreprise et de salariés, jeunes et moins jeunes. L'idée pourtant répandue selon laquelle les attentes et les besoins de cette génération coïncident difficilement avec le fonctionnement actuel des entreprises est globalement peu partagée par les personnes interrogées. Seuls les discours attribuant des caractéristiques de désengagement des jeunes au travail semblent être relayés, mais uniquement par les plus âgés, qui en revanche paraissent moins sensibles que les plus jeunes à des expressions de non-reconnaissance.

Une génération Y en demande de reconnaissance

La forte demande de reconnaissance exprimée par la génération Y est parfois jugée par l'entourage professionnel comme prématurée et exacerbée. Les jeunes de moins de 25 ans se retrouvent dans les trois types de reconnaissance classiquement reconnus : la reconnaissance affective, la reconnaissance juridique et la reconnaissance sociale. La socialisation des jeunes nés il y a moins de 35 ans a donné lieu à des expériences communes de reconnaissance ou de déni de reconnaissance dans chacune de ces trois sphères.

Dans le domaine affectif, les enfants de la génération Y en France sont en général bien lotis. La psychanalyse et de la psychologie de l'enfant ont touché le grand public à partir des années 1980 et les parents ont porté une attention accrue à l'épanouissement de leurs enfants. Grâce au téléphone mobile, puis aux médias sociaux, cette génération a également établi des liens avec des " groupes d'amis " choisis, sous une forme nouvelle (on est proches même quand on est loin) et avec une intensité élevée (on reste presque toujours ensemble). Ces relations affectives occupent une place très importante et les interactions soutenues avec des groupes de proches ont contribué à développer une plus grande confiance en soi des jeunes de cette génération par rapport à leurs aînés.

Dans le domaine juridique, la génération Y a vu se développer les droits liés à l'égalité, au respect de tous, à la non-discrimination, notamment les droits des enfants. En revanche, dans le droit du travail, qui jusque-là s'appliquait à tous les adultes, sont apparus de nouveaux contrats pour les jeunes adultes, restreignant les avantages et la protection, ainsi que des dérogations permettant le développement de statuts précaires. Ces dispositions, destinées en principe à enrayer un chômage qui les frappait particulièrement, peuvent avoir été collectivement vécues comme un déni de reconnaissance de leurs apports à l'entreprise. Ceci peut expliquer pourquoi, dans le monde du travail, le besoin de reconnaissance de la génération Y est souvent perçu par l'entourage professionnel comme particulièrement marqué.

Si la reconnaissance juridique est celle d'un groupe, la reconnaissance sociale distingue en revanche les qualités spécifiques des individus. Les jeunes adultes nés à partir de 1975 ont entendu des discours nouveaux sur la disparition du modèle de carrière patiemment construite dans l'entreprise. Il leur faudrait changer non seulement d'entreprise mais aussi de métier plusieurs fois dans leur vie professionnelle. Parallèlement, les réussites rapides de jeunes entrepreneurs, médiatisées notamment par le biais d'Internet, laissent à penser que le succès peut être obtenu rapidement. Microsoft, Apple, Yahoo!, eBay, Google, Facebook, Twitter... ont toutes été fondées par des moins de trente ans. Ces jeunes entrepreneurs sont des héros qui peuvent faire rêver les jeunes nés à partir de 1975. Ces nouveaux modèles de réussite via Internet semblent beaucoup plus ouverts que les parcours traditionnels dans des entreprises qui sont moins attirantes. En outre, la réussite n'est pas confinée au périmètre de l'entreprise : non seulement on réussit, mais en plus on acquiert une célébrité. Enfin, l'âge des fondateurs de certaines réussites entrepreneuriales mondiales laisse penser qu'avec les nouvelles technologies et Internet, les plus jeunes ont une place privilégiée.

En conclusion, les différentes études sur le rapport de la génération Y au travail tendent à nuancer fortement les discours qui attribuent à cette génération des attentes et des besoins spécifiques, autres que ceux liés à l'âge. Ces résultats tendent à affaiblir l'idée d'une confrontation " générationnelle ", au fondement de tous les développements actuels sur le management intergénérationnel. Seule ressort l'idée d'une demande de reconnaissance plus fortement exprimée par la génération Y. Elle peut sans doute s'expliquer par un sentiment de confiance en soi nourri dès l'enfance par des relations affectives fortes et soutenu par les technologies de la mobilité et les réseaux sociaux. Le succès rapide de jeunes utilisant le potentiel d'Internet pour innover et se faire connaître a pu également contribuer à développer une estime de soi en tant qu'appartenant à un groupe d'âge. Enfin, face à un avenir incertain au sein des entreprises, une réussite rapide, due à ses seules capacités, peut paraître plus accessible qu'une longue carrière ponctuée de jalons qui dépendent d'autrui, dont la bienveillance n'est pas toujours assurée.

La " génération Y " et l'entreprise connectée 2.0

Différents exemples suggèrent que la génération Y ne va pas importer spontanément une révolution 2.0 dans l'entreprise. - shutterstock.com

Le modèle de l'entreprise 2.0 est une notion assez floue, basée sur l'idée que l'outillage du Web 2.0 permettrait de repenser en profondeur le fonctionnement de l'entreprise. Il favoriserait les processus collaboratifs, sans frontière technique ou géographique, à l'intérieur comme à l'extérieur de l'organisation. La mise en œuvre d'une infrastructure permettant une connectivité complète et une fluidité de la circulation des informations conduirait à de nouvelles façons de travailler, plus efficaces, plus coopératives, plus créatives, plus réactives et menant à une production accrue d'innovations.

Dans la réalité, la diffusion des technologies 2.0 n'a pas encore transformé en profondeur les entreprises françaises. D'après une enquête récente, bien qu'exprimant des intentions positives, les entreprises n'utilisent les médias sociaux que de façon limitée. On observe un retrait des dirigeants face à des transformations organisationnelles pressenties comme importantes, mais qui peuvent échapper au contrôle. Il faut imaginer en effet des dispositifs nouveaux et des règles pour concilier :

1. une collaboration généralisée avec le maintien d'une hiérarchie ;

2. des processus de plus en plus standardisés, avec une latitude laissée à chacun pour personnaliser ses modalités et son environnement de travail ;

3. une incitation à s'appuyer su un réseau ouvert à l'extérieur et des exigences de protection liées à un environnement commercial fortement concurrentiel.

Quels sont le rôle et la place de la génération Y dans ces évolutions et dans ces interrogations ?

Les technologies telles que le téléphone mobile et le sms, les jeux vidéos ou, plus récemment, les médias sociaux, ont joué un rôle important dans la structuration des pratiques sociales de la génération Y, même si celles-ci se sont ensuite plus largement diffusées dans la société française. L'usage massif de ces technologies par la génération Y a sans doute contribué à voir se développer chez elle une véritable culture de la communication personnelle, de la communauté et de l'immédiateté. L'expression " digital natives ", largement reprise par les médias en opposition à l'expression " digital immigrants " qualifiant les plus âgés, induit toutefois une confusion. En fait, s'ils sont très familiers avec les outils dont ils se sont emparés, c'est principalement pour répondre à des besoins personnels (se socialiser, se divertir, chercher du travail, etc.). Il ne faut donc pas attendre d'eux, s'ils n'ont pas reçu une formation dans ce sens, une capacité spontanée à manipuler les logiciels classiquement en usage dans les entreprises.

En ce qui concerne la recherche d'information, une investigation rigoureuse ne se limite pas à du vagabondage numérique. Une étude menée en 2008 pour la British Library sur des adolescents fait état de lacunes importantes qui contrastent avec la confiance et l'assurance qu'ils affichent en ce qui concerne leurs capacités à rechercher de l'information. Chez les jeunes adultes, même si l'acculturation à la recherche d'informations est indéniable, la qualité et la sécurité des recherches doivent faire l'objet d'un apprentissage explicite.

Ensuite, la propension à être connecté en continu est évidente chez les membres de la génération Y. Cela les conduit à intercaler des fenêtres professionnelles ou personnelles en dehors des temps officiels. Mais on peut rappeler qu'ils ne sont pas les seuls. Ainsi un chef de projet (lors d'un focus group) parle-t-il d'une " démocratisation " du travail à la maison. Par ailleurs, cela ne signifie pas que l'on se comporte dans la vie professionnelle comme on le fait dans la vie privée. On observerait plutôt une adaptation aux pratiques déjà implantées dans l'entreprise, par exemple en ce qui concerne le partage d'informations.

En résumé, différents exemples suggèrent que la génération Y ne va pas importer spontanément une révolution 2.0 dans l'entreprise. Leurs attentes en la matière ne sont d'ailleurs pas si marquées. En revanche, les jeunes peuvent répondre très favorablement à la mise en place d'un dispositif qui fait écho à leur sociabilité dans leur vie privée, notamment lorsque les interactions en ligne répondent à des liens dans la vie réelle et les renforcent. Un cas peut venir illustrer cette idée. Celui-ci se déroule entre 2008 et 2010, dans une entreprise texane spécialisée dans les produits (banque, assurances, retraites, etc.) pour les militaires et leurs familles. Problème : comment retenir les jeunes développeurs peu motivés par leur travail ? Les dirigeants ont poussé à la mise en œuvre d'un outil 2.0 tourné vers les jeunes embauchés (trois premières années). Cette innovation a été impulsée par la direction de l'entreprise, mais ensuite un espace de liberté, avec des règles inhabituelles dans le cadre d'une grande entreprise, a permis une appropriation du système par les jeunes. Leur motivation première était de se constituer un réseau d'amis au sein de l'entreprise par des rencontres réelles et virtuelles autour d'activités partagées. Celles-ci furent soutenues, pour une partie d'entre elles, directement par les dirigeants, qui ont accepté que des activités de lien social s'insèrent dans les temps de travail.

Beaucoup de caractéristiques de la Gen Y sont intergénrationelles

Depuis quelques années, de nombreux stéréotypes circulent sur la génération Y dans l'entreprise. Notre objectif était, à partir d'études et de recherches rigoureuses, d'essayer de rompre avec les idées reçues, notamment en ce qui concerne le rapport que cette génération entretient avec le travail et, plus largement, l'entreprise, mais aussi en ce qui concerne ses attentes et son rôle dans la diffusion du modèle d'organisation 2.0. Plusieurs résultats ont retenu notre attention. Parmi ceux-ci, l'idée que beaucoup de caractéristiques de la génération Y, notamment en termes d'attentes, de besoins et de comportements dans l'entreprise, sont en réalité " universelles " et partagées par toutes les générations. Lorsqu'elles apparaissent comme spécifiques, les mettre en perspective dans le contexte socio-économico-politique dans lequel a grandi cette génération donne du sens à certains comportements ou réactions, que certains jugent comme " déconcertants ". Notons néanmoins que la preuve d'un véritable effet " générationnel " n'est à ce jour pas rigoureusement apportée. Il faudrait pour cela pouvoir comparer les attitudes et les comportements de différentes générations au même âge, ce qui exigerait un protocole méthodologique sur plusieurs décennies.

# data[].attributes.attachment_link.title
Génération Y en entreprise, entre préjugés et réalité

# data[].attributes.attachment_link.description
" Capricieuse génération Y ", " Comment bien manager les nouvelles générations ", " Je suis de la génération Y, et alors ? ", " Les "Y" : une génération prometteuse ? ".

# data[].attributes.body
La génération Y impose ses règles

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Allergiques à la hiérarchie, soucieux de préserver leur temps libre et d'entreprendre, les jeunes nés entre 1980 et 1997 voient les entreprises s'adapter à leurs envies. Et non le contraire.

Formidable jeunesse, comme l'ont clamé les universités d'été du Medef qui se sont tenues les 26 et 27 août à Jouy-en-Josas (Yvelines) ? Une jeunesse déroutante, en tout cas, avoue Stéphane Treppoz, le président du numéro un de la chaussure en ligne, Sarenza. L'entrepreneur a récemment proposé à ses salariés - 29 ans d'âge moyen - de leur payer la moitié de leurs jours de RTT en heures supplémentaires. L'entrepreneur de 49 ans escomptait une large adhésion. Las, " seulement 10 % ont accepté cette proposition. J'ai été surpris. Nous n'avons pas tous les mêmes aspirations... ", a reconnu M. Treppoz aux Rencontres économiques d'Aix-en-Provence, début juillet.

Lire aussi La qualité de vie au travail, un critère qui prend du galon

Chacun l'a remarqué, les fameux " Y " ou " millenials " - nés entre 1980 et 1997 - n'acceptent pas les codes traditionnels du monde du travail. Ils veulent, notamment, préserver leur temps libre. Et rêvent d'entrepreneuriat. " Ils ne veulent plus entrer dans les grandes entreprises et y faire de longues carrières ", souligne Alain Dehaze, qui vient de prendre la présidence d'Adecco, numéro deux mondial du travail temporaire.

Cela pourrait paraître anecdotique. Chaque bataillon de diplômés n'a-t-il pas rué dans les brancards avant de rentrer dans le moule ? Pas les " Y ". C'est là l'incroyable paradoxe, cette " génération précaire ", condamnée à errer de stages en CDD, voit certaines entreprises s'adapter à leurs envies. Et non le contraire.

Les millenials sont allergiques à la hiérarchie ? Les Cap Gemini ou Auchan suppriment des échelons ou encore mettent en place des organisations par projet afin de les extraire du carcan militaire. Les trentenaires exigent de la flexibilité ? Les Google et autres leur laissent une journée par semaine à consacrer à des initiatives personnelles.

Faire bouger les lignes

Mais pourquoi diable ce traitement de faveur ? " Cette génération a le pouvoir de changer le monde ", s'enthousiasme Emmanuelle Duez, 29 ans, fondatrice de The Boson Project, un cabinet de consultant spécialisé dans le capital humain des entreprises : "  C'est une histoire d'alignement de planètes. "

Premier atout que ne possédaient pas leurs prédécesseurs, les " Y " - qui représenteront selon une étude de Deloitte et du Brookings Institute, 75 % des actifs dans le monde d'ici à 2025 - détiennent les clés de la transformation numérique. Ils forment ensuite la première génération globalisée : quand la révolution étudiante de mai 1968 s'est arrêtée aux frontières de la France, " ce sont les mêmes aspirations générationnelles qui se retrouvent dans des mouvements à travers la planète comme Anonymous, Occupy Wall Street ou Podemos ", poursuit M me Duez.

S'ajoute, enfin, le contexte d'un capitalisme socialement défaillant, contesté par les leaders économiques eux-mêmes. " Nous devons développer une économie plus humaine ", a enjoint Michel Landel, directeur général de Sodexo, lors d'un colloque sur la qualité de vie en mai qui a réuni à New York des chercheurs, syndicalistes et patrons du monde entier.

Pour ces grands témoins, l'arrivée des " millenials " apparaît comme la meilleure chance de faire bouger les lignes. Notamment dans l'entreprise. " Nos organisations sont obsolètes. Ce sont des résidus datant du temps d'Henry Ford ", martèle le Brésilien Ricardo Semler, rock star du management depuis qu'il a joué au chamboule-tout avec son entreprise familiale. Dans le conglomérat Semco, dès les années 1980, tous les tabous ont volé en éclats : " Les salaires des uns et des autres sont accessibles sur un ordinateur à la cafétéria. Les réunions se font sur la base du volontariat. Chacun évalue son boss tous les six mois. D'ailleurs, il y a dix ans, mes notes ont chuté et j'ai dû me trouver un autre job. "

Longtemps, M. Semler le reconnaît, il a prêché dans le désert, recevant de loin en loin la visite de curieux. Mais l'émergence de la génération 2.0, avide d'autonomie et de transparence, a propulsé ce modèle managérial rebaptisé " entreprise libérée ".

En France, Jean-François Zobrist, patron de Favi, une fonderie picarde, avait déjà déclaré la guerre aux pointeuses, il y a trente ans, professant que " la confiance rapporte plus de fric que le contrôle ". Parmi ses suiveurs figurent Carlos Verkaeren, le président des biscuits Poult, ou encore Alexandre Gérard, le fondateur d'Inov-On, une PME nantaise de 300 personnes, qui tient un blog intitulé " Sur le chemin de la libération " où il relate comment la remise à plat de son organisation a sauvé son entreprise de dépannage industriel.

" Nous utilisons les jeunes comme autant de bâtons de dynamite en vue de transformer les entreprises et les rendre plus agiles. Ce faisant, cela peut nous conduire sur une route similaire à celle de l'entreprise libérée, reconnaît M me Duez de The Boson Project, avant de prévenir : " La vérité, c'est qu'il n'y a pas de recettes. L'erreur fondamentale serait d'être dogmatique. Il nous est arrivé d'être appelés pour jouer les pompiers dans des entreprises où la " libération" avait mal tourné. "

Valeur ajoutée

Quelques constantes reviennent tout de même pour séduire et fidéliser les " Y ". " Nous avons deux règles d'or. L'accès à l'information [doit être possible] au même moment pour tous, afin d'éviter les frustrations. Et chaque année, il faut rejouer la partie à partir de rien, que ce soit en se lançant au Brésil ou en créant une chaîne sur YouTube afin de garder l'esprit start-up ", précise Marie-Laure Sauty de Chalon, PDG du groupe Au féminin.

" La communication descendante, c'est fini. Nous donnons la parole aux équipes, organisons des " chats" réguliers avec la direction générale. Il faut être prêt à tout entendre ! Mais on y trouve notre compte, en termes d'idées ou d'innovations ", témoigne, de son côté, Elisabeth Carpentier, DRH de Sodexo.

Même L'Oréal, qui ne délivrait jamais de ticket de retour à ceux qui avaient commis l'affront de quitter la maison, avoue avoir mis de l'eau dans son vin. " Changement de politique : aujourd'hui, nous réembauchons des anciens de L'Oréal. Cela représente même 6 % de nos recrutements ", relate Jérôme Tixier, le DRH du leader mondial des cosmétiques.

Partenaire depuis 2012 du " One Young World ", le Davos des jeunes, L'Oréal y a envoyé près d'une centaine de salariés de moins de 30 ans. Le PDG, Jean-Paul Agon, confie aux heureux élus une mission concrète d'un an, portant sur la citoyenneté, la diversité ou encore la flexibilité du travail. " Ils sont en position d'exprimer leurs idées directement à la direction générale. Cela leur apporte beaucoup mais, en sens inverse, ils contribuent activement ", souligne M. Tixier. Une valeur ajoutée que la génération précédente, moins précoce, n'offrait sans doute pas au même âge.

# data[].attributes.attachment_link.title
Quand la génération Y impose ses codes au travail

# data[].attributes.attachment_link.description
Allergiques à la hiérarchie, soucieux de préserver leur temps libre et d'entreprendre, les jeunes nés entre 1980 et 1997 voient les entreprises s'adapter à leurs envies. Et non le contraire.

# data[].attributes.body
En quoi les différentes générations vont-elles remodeler le marché du travail ?

# data[].attributes.body
Génération Y

# data[].attributes.body
Définition génération Z

# data[].attributes.body
La génération Y

# data[].attributes.body
Génération et travail

# data[].attributes.body
La "génération Y" c'est quoi ?

# data[].attributes.attachment_link.description
Sites webs/blogs, copiez cette vidéo avec le bouton "Intégrer" ! Si vous voulez télécharger, allez sur http://myreplay.tv/v/VMImXkug . Focus sur la "génération Y" qui regroupe des personnes nées entre 1980 et 1999, convoitise des employeurs. Plus sur http://wizdeo.com/s/alsace20 . Pour exploitation TV, droits réservés, nous contacter sur http://wizdeo.com/s/banqueimages

# data[].attributes.headline
Bravo aux élèves de 1STMG qui sont en train de travailler et compléter ce mur virtuel

# data[].attributes.subject
Bravo aux élèves de 1STMG qui sont en train de travailler et compléter ce mur virtuel

# data[].attributes.body
Je suis fière de vous

continuez !

# data[].attributes.body
Caractéristiques clés de la génération Y

# data[].attributes.body
Génération X, Y et Z quelles différences ?

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
Entreprendre.ma : Portail marocain de l'actualité économique

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Il est logique que chaque génération se distingue des autres. Mais il peut sembler excessif de faire de la différence de générations un déterminant des comportements plus décisif que, entre autres, les appartenances aux classes sociales, aux cultures, aux territoires etc.

Voici quelques explications de ce qu'on appelle génération X, Y et Z

La génération X est née dans les années 1960 - 1979. Située juste après les baby-boomers, La Génération X était, à l'origine, connue sous le nom génération Baby Bust, en raison du faible taux de natalité par comparaison à la période précédente du Baby-boom.

Cette génération a vécu un creux de vague au niveau professionnel, trouvant difficilement des emplois stables et bien rémunérés. Cette génération peu connectée, pour réussir sa vie, elle s'accrochait à un poste vu la précarité du marché de l'emploi et on tentait de gravir les échelons. Elle privilégiait l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle, et elle a bien souvent du mal à comprendre la génération Y et vice versa.

La génération Y est celle des personnes nées entre 1980 et 1995. Cette génération a largement grandi devant la télévision. Cette génération est appelée " digital natives ", elle a grandi dans un monde où l'ordinateur personnel, le jeu vidéo et l'Internet sont devenus de plus en plus importants et accessibles. Cette génération est parfois surnommée Génération Peter Pan, qui, en l'absence de rites de passage à l'âge adulte, ne construit pas d'identité ou de culture d'adulte spécifique.

Pour les membres de cette génération l'autorité n'est pas toujours synonyme de compétence. Ils n'ont pas peur de se comparer aux autres. Ils sont autant à l'aise pour communiquer à l'aide des technologies que directement. Contrairement à leurs parents, les jeunes de la génération Y ne placent pas le travail au premier plan. Ils refusent de travailler durant les fêtes et week-ends et veulent des congés pour décompresser, car la santé mentale et physique s'avère être leur priorité. Ils recherchent une meilleure qualité de vie, en conciliant travail et intérêt personnel. Ils pensent à court terme et sont très mobiles.

Progression rapide, horaires plus flexibles, formation continue, liberté et autonomie... Voilà quelques-unes des exigences de cette génération, et les entreprises n'auront d'autre choix que d'en tenir compte.

Ces deux générations se ressemblent bien plus qu'elles ne veulent bien le voir. Leurs priorités et leurs envies sont les mêmes : la rémunération et l'ambiance de travail.

Leur troisième priorité est légèrement différente : les X privilégient l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle, alors que les Y favorisent quant à eux la reconnaissance de leurs compétences.

La génération Z est composée par les personnes qui sont nés autour des années 1996. Elle est également nommée Génération C (pour Communication, Collaboration, Connexion et Créativité).

C'est une génération qui a grandi avec la technologie mais surtout avec les réseaux sociaux. Elle est connectée en permanence.

La grande différence entre la génération Z et la génération qui la précède, c'est que ces enfants sont nés, vivent et vivront avec Internet. Ainsi, ils maîtrisent souvent parfaitement les outils informatiques (ordinateurs, GPS, téléphones portables), s'en servent quotidiennement et ne conçoivent plus le fait de vivre sans, contrairement aux enfants de la génération précédente, qui ont en majorité connu la vie sans les nouvelles technologies.

L'accès à Internet simplifie aussi l'accès au média : la génération Z est définitivement celle des infos en ligne. Blogs, sites de partage de vidéos, quotidiens sur Internet, rien ne leur échappe. Souvent, ils accordent même plus de confiance à ces médias dits récents qu'aux "traditionnels", qu'ils jugent facilement manipulables, d'autant plus que leur intérêt et leur confiance pour les institutions sont faibles voire inexistantes.

Pour cette génération il n'y aura plus de barrière entre vie personnelle et vie professionnelle. Il n'y aura plus de notion d'heures de travail. Tout sera mélangé dans un monde où les plateformes sociales régissent le quotidien.

Finalement il est logique de trouver dans une entreprise ces trois générations avec leurs personnalités, valeurs, cultures, centres d'intérêt, religions, structures familiales, provenances géographiques, appartenances ethniques, handicaps, etc. c'est pour cela il faut bien gérer leurs membres car aucune d'elle ne peut avancer sans l'autre.

Comment gérer ces 3 générations au sein d'une entreprise ?

- recruter celui qui veut, plus que celui qui peut.
- Soyez créatif dans vos méthodes de management, communication et évaluation.
- Assurez la transparence de vos procédures de recrutement et d'évaluation de la performance.
- Proposez une formation d'intégration pour le salarié.
- Communiquez votre feedback immédiatement, pas dans 3 mois.
- Proposez des primes immédiates et à court terme.
- responsabilisez réellement votre salarié.
- Ecoutez les idées et pratiquez les plus pertinentes.
- Organiser des équipes de projet et les responsabiliser à tour de rôle.
- Définir l'objectif attendu et le délai.

entreprendre.ma

# data[].attributes.attachment_link.title
Génération X, Y et Z quelle différence ?

# data[].attributes.attachment_link.description
Il est logique que chaque génération se distingue des autres. Mais il peut sembler excessif de faire de la différence de générations un déterminant des comportements plus décisif que, entre autres, les appartenances aux classes sociales, aux cultures, aux territoires etc. Voici quelques...

# data[].attributes.body
Génération X, Y, Z, et après ?

# data[].attributes.attachment_link.description
Médecine, environnement, nouvelles technologies... pour mieux comprendre le monde grâce aux sciences !

# data[].attributes.body
Définition génération Y

# data[].attributes.body
Management et mobilité : 4 caractéristiques de la génération Y

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Plusieurs études viennent d'être publiées sur les moins de trente ans, aussi appelés la génération Y, et leur rapport au travail - l'une par CEGOS et deux par PwC. Intitulées Les jeunes et le travail (pdf), Millennials at work: Reshaping the workplace et Talent Mobility 2020 (pdf), elles permettent de faire un état des lieux sur les évolutions des pratiques qu'entraîne la montée en puissance de cette génération marquée par la société de l'information, les nouvelles technologies et un goût bien plus prononcé pour le fonctionnement en réseau que pour les organisations pyramidales. Sur le plan interculturel, ces enquêtes proposent un intéressant comparatif international dont je vais reprendre ci-dessous quatre éléments pour en synthétiser les principaux enseignements.
1. La révolution culturelle du management

Le titre de cette partie peut sembler excessif. Mais il indique une tendance forte de la part des 20-30 ans : les pratiques managériales de leurs aînés ne leur conviennent pas et ils entendent le faire savoir, soit en imposant de nouvelles pratiques, soit en faisant preuve d'infidélité pour rejoindre une entreprise plus conforme à leurs attentes.

Le point positif est que, du fait de leur contact direct et permanent avec les jeunes talents, les DRH comprennent et approuvent ce changement. Voici par ordre d'importance les évolutions que les DRH ont remarqué de la part de ces jeunes et dont ils approuvent massivement l'efficacité (source CEGOS) :

Si l'on résume ces différentes pratiques autour de quelques mots clés, on trouve : travail en équipe et leadership, remise en question et évolution, diversité et facteur humain. Or, ce sont précisément les points faibles du management à la française. Voyez sur ce sujet les articles du blog :

2. La génération Y face aux archaïsmes français

Si la jeune génération est porteuse d'évolutions positives pour des relations au travail plus humaines, moins hiérarchisées et plus collaboratives, encore faut-il qu'elle ait les moyens de les mettre en pratique. Or, l'enquête CEGOS constate un décalage entre la France et les autres pays européens quand il s'agit de confier aux jeunes des fonctions d'encadrement. Voici ce que les 20-30 ans ont répondu à la question Encadrez-vous une ou plusieurs personnes ? Je remets en forme les données de CEGOS pour une meilleure lisibilité:

Qu'il soit bien clair qu'il ne s'agit pas d'avoir une approche démagogique en faisant du " jeunisme ", mais l'écart entre la France et, par exemple, l'Allemagne est tout à fait frappant. Il reste un fond archaïque dans l'idée que l'encadrement doit être affaire uniquement de séniorité et d'autorité. L'archaïsme consiste ici à se fermer aux innovations managériales susceptibles d'entraîner une véritable adhésion de la part des employés.

Vineet Nayar, le patron indien de l'entreprise de technologies informatiques HCL, a saisi tout l'intérêt de ces évolutions en mettant en place une vision collégiale du management où, par exemple, chacun peut consulter l'évaluation à 360 degrés de son manager. L'étude PwC cite d'ailleurs Vineet Nayar :

" Avec la génération Y qui arrive aux affaires, les hiérarchies doivent disparaître. La génération Y entend travailler dans des communautés d'intérêt et de passion partagés, et non dans des hiérarchies structurées. Par conséquent, les stratégies de gestion des ressources humaines doivent évoluer pour ressembler plus à Facebook qu'aux structures pyramidales auxquelles nous sommes habitués. "

3. De la flexibilité à la mobilité

Il y a maintenant une quinzaine d'années que le terme de " flexibilité " est devenu à la mode. L'évolution des entreprises et de leur environnement amenait chacun à s'interroger sur sa capacité à évoluer et à suivre ces changements pour le meilleur (acquisition de nouvelles compétences, transversalité des approches et des fonctions) et pour le pire (travail à temps partiel imposé, chômage technique, plan sociaux).

La " mobilité " est désormais à la mode. Elle peut se décliner selon trois modalités : mobilité au sein de l'entreprise (évolution des fonctions et métiers), mobilité d'une entreprise à une autre (changement d'employeur) et mobilité à l'international (expatriation). Ces trois modalités sont en passe de devenir des marqueurs identitaires pour la génération Y. L'idée de ne faire carrière qu'avec un seul employeur ne semble désormais réservée plus qu'aux fonctionnaires:

Outre les 54% de 20-30 ans qui pensent connaître entre 2 et 5 employeurs durant leur carrière, il faut noter que 25% pensent en avoir plus de 6, voire plus de 10. Cette mobilité d'une importante proportion d'employés risque d'être perçue comme infidélité par les entreprises qui n'auront pas intégré la forte demande pour des pratiques managériales moins archaïques. Car ce seront elles qui seront quittées en premier par la génération Y.

4. Un monde d'expatriés

La mobilité, c'est aussi le déracinement volontaire et le désir d'aller travailler dans un autre pays que le pays de naissance. A ce titre, le monde de 2020 s'annonce comme un monde d'expatriés si les jeunes de la génération Y voient leur désir d'expatriation se réaliser.

Voici en effet le pourcentage pour chaque pays de jeunes de moins de 30 ans qui souhaitent travailler hors de leur pays durant leur carrière (je remets en forme les données de PwC pour une meilleure lisibilité) :

Notons bien qu'il s'agit ici de l'expression du désir d'expatriation des jeunes de ces différents pays, et non d'une mesure de l'expatriation actuelle. Néanmoins, ces proportions sont tout à fait impressionnantes, d'autant plus que l'on relève parmi les scores les plus élevés aussi bien les pays émergents que les pays développés. Les motivations au départ sont certainement très différentes, entre la fuite du marasme économique pour les uns, la recherche de carrières accélérées ou bien l'esprit de pionnier et d'aventure pour les autres.

Rien ne dit que ces jeunes pourront réaliser leur désir d'ailleurs. Mais si l'opportunité se présente, ils seront prêts au départ. Voilà qui change tout par rapport à leurs aînés quand ces derniers avaient le même âge. L'idée de l'expatriation est déjà là au moment de finir les études et la préparation au départ se fait longtemps avant sa réalisation. C'est une raison de plus pour estimer que le marché de la formation en management interculturel recèle un potentiel gigantesque.

* * *

Vous avez un projet de formation, une demande de cours ou de conférence sur le management interculturel?

Vous souhaitez engager le dialogue sur vos retours d'expérience ou partager une lecture ou une ressource ?

Vous pouvez consulter mon profil, la page des formations et des cours et conférences et me contacter pour accompagner votre réflexion.

Quelques suggestions de lecture:

# data[].attributes.attachment_link.title
Management et mobilité : 4 caractéristiques de la génération Y

# data[].attributes.attachment_link.description
Plusieurs études viennent d'être publiées sur les moins de trente ans, aussi appelés la génération Y, et leur rapport au travail - l'une par CEGOS et deux par PwC.

# data[].attributes.body
Comment travailler avec la génération Y ?

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
La génération " Y " correspond aux personnes nées entre 1978 et 1994. Elle est encore communément appelée génération Web 2.0. Elle concerne donc aujourd'hui les jeunes entre 20 et 30 ans. Ce sont vos enfants, vos collègues de travail, vos managers...
Pour vous situer, voici un découpage générationnel selon les deux sociologues américains William Strauss et Neil Howe :

1901 à 1925 : la grande génération

1925 à 1943/45 : la génération traditionnelle ou silencieuse

1943/45 à 1960/63 : la génération des baby-boomers. " C'est la génération où tout est possible ! ", commente Christine Harache.

1963/65 à 1978 : la génération " X " ou génération " tampon " ou génération " perdue ". " C'est la génération qui s'est faite surprendre par la crise, le chômage, le sida... ", reprend Christine Harache.

1978 à 1994 : la génération " Y "

> LE CONTEXTE DANS LEQUEL ÉVOLUE LA GÉNÉRATION DES 20/30 ANS

Le monde change, la société évolue... " Aujourd'hui, la formule " école-travail-retraite " se transforme en un parcours un peu plus chaotique... L'évolution des nouvelles technologies remet en cause les processus d'enseignement et rend vite les informations obsolètes. L'expérience des séniors n'a pas la même importance qu'autrefois... La génération " Y " se débrouille seule. Elle travaille en réseau et s'auto-forme sur la toile ", explique Christine Harache. " On observe également un éclatement de la famille et des systèmes de valeurs traditionnelles ".
Au travail, les formes d'emplois se multiplient et leur champ d'activités s'élargit à l'Europe ! Autre constat important, le sentiment d'appartenance (chère à la génération des baby-boomers et de la génération " X ") fait place à l'indépendance...

> LES CARACTÉRISTIQUES ET LES VALEURS DE LA GÉNÉRATION Y :

Selon une enquête réalisée par l'observatoire de la Cégos*, 78% des 20/30 ans estiment que la vie de famille est le plus important dans la vie, devant le travail (6%) et l'argent (5%).
" Pour eux, il est important de réussir sa vie, contrairement à la génération X ou celle des baby-boomers pour qui il est important de réussir dans la vie ", commente Christine Harache.

Le travail n'est plus la seule valeur. Ils cherchent l' équilibre entre vie professionnelle et vie privée et une bonne qualité de vie. Ils veulent un travail intéressant tout de suite et n'hésitent pas à bouger pour évoluer et progresser... Mais contrairement aux idées reçues, ils ne sont pas des " zappeurs nés " et sont prêts à rester dans une entreprise si elle répond à leurs attentes (71% des jeunes interrogés). Cependant, leur niveau d'exigence augmente après leur première expérience professionnelle. " Tant que ça va, ils restent, si ça ne va pas, ils partent... La génération Y fonctionne par mission, par contrat, un peu comme des mercenaires. Ils ne sont pas attachés à leur entreprise ", confirme Christine Harache.

Leurs trois attentes prioritaires à l'égard de leurs managers sont : être écoutés (29%), se sentir respectés (17%) et être reconnus (12%). Globalement, les valeurs auxquelles ils accordent le plus d'importance dans l'entreprise sont : le respect, la confiance et l'ambiance.

> EN TANT QU'ASSISTANT(E), COMMENT COLLABORER AVEC LA GÉNÉRATION Y ?

Si votre manager est de la génération Y

En général, ils effectuent déjà grand nombre de tâches seuls et ne voient pas toujours l'intérêt de faire appel à une assistante...

Etablissez des règles de travail pour que la relation soit claire avec un cadre délimité ;

Valorisez l'apport de l'assistant(e) et montrez-lui ce que vous pouvez lui apporter.
Vous pouvez :

lui transmettre votre connaissance de l'entreprise (ses valeurs, sa culture, ses codes...) ;

l'aider dans la gestion des priorités ;

l'accompagner dans son rôle de manager ;

l'assister dans ses écrits (syntaxe, orthographe et mise en forme de documents...);

Faîtes des points réguliers pour que votre collaboration devienne un vrai binôme. " Vous devez manager votre Y et affirmer votre rôle à défaut de quoi vous deviendrez vite transparent(e) ! ", selon Christine Harache.

Si un membre de votre equipe est de la generation Y

Expliquez les règles d'emblée. Il est conseillé de montrer et d'expliquer d'entrée de jeu les règles de vie au travail pour fixer les limites de l'inacceptable. Vous devez également traiter les hors jeux immédiatement (retard au travail...).

Guidez- le. Vous pouvez par exemple :

lui transmettre les valeurs de l'entreprise, sa culture, ses codes... ;

l'intégrer dans l'équipe en lui évitant de commettre des maladresses, l'initier dans les réseaux internes de l'entreprise ;

Valorisez son rôle et ses compétences. Demandez-lui de l'aide sur les nouvelles technologies par exemple...

Dans tous les cas, vous devez vous remettre en cause pour que cette collaboration soit fructueuse... N'hésitez pas à vous ouvrir à son regard neuf, à agir vite pour anticiper ses demandes et ses besoins. Vous devez vous mêler à son univers et pour cela vous mettre à la page sur les outils et les modes de communication qu'il utilise.
L'ASTUCE KALLIGO * L'observatoire Cegos a réalisé une enquête " Jeunes et Travail " en avril 2009 auprès de 1001 jeunes salariés âgés de 20 à 30 ans dans des entreprises de 100 à plus de 5000 salariés.
Propos recueillis lors de la conférence organisée par EUMA (European Management Assistants) le mardi 14 décembre au Novotel Les Halles, animée par Christine Harache, responsable formation Cegos pour les assistant(e)s et animatrice du blog des assistantes.

À lire : Toute la fonction Assistante - 2e éd. - Savoirs, Savoir-faire, Savoir-être

# data[].attributes.attachment_link.title
Comment travailler avec la génération " Y " ?

# data[].attributes.attachment_link.description
Toute l'information Magazine, et les conseils concernant Relationnel. Nous vous détaillons toutes les astuces concernant le sujet 'Comment travailler avec la génération " Y " ?' dans notre site Kalligo, le complice de l'assistante et de la secrétaire au bureau !

# data[].attributes.body
Les générations X et Y au travail : comment faciliter la communication ?

# data[].attributes.attachment_link.title
Les générations X et Y au travail : comment faciliter la communication ? - Relationnel, Magazine

# data[].attributes.attachment_link.description
Toute l'information Magazine, et les conseils concernant Relationnel. Nous vous détaillons toutes les astuces concernant le sujet 'Les générations X et Y au travail : comment faciliter la communication ?' dans notre site Kalligo, le complice de l'assistante et de la secrétaire au bureau !

# data[].attributes.body
Comment travailler avec un manager de la génération Y ?

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
> La génération Y : quelques repères

Ils sont 13 millions, ont entre 20 et 35 ans et ont des codes et des modes de fonctionnement bien particuliers. Pour eux, la vie familiale est plus importante que le travail, en opposition avec leurs aînés, ils laissent ainsi une place aux loisirs. La génération Y est également synonyme de génération zapping (avec une forte faculté d'adaptation au changement) ou génération Web 2.0, très à l'aise avec l'univers technologique.

En tant que managers, ils pratiquent un management de proximité et attachent de l'importance à la relation interpersonnelle. Ils travaillent souvent dans l'urgence et l'instantanéité. Très documentés, ils possèdent un niveau de connaissance élevé. Enfin, ils travaillent plus pour gagner leur vie, tout en se développant, que pour l'attachement à l'entreprise... à condition d'en partager les valeurs. Ils vivent le travail comme une succession d'expériences.
En bref : une génération impatiente, connectée et créative !
> Le manager est issu de la génération Y ? Quelques conseils...

Le principal rôle de l'assistant(e) sera de rassurer et de désamorcer les conflits.
Exemple : " il ne respecte rien ! ", dit-on. Et bien " si " ! Certes, il ne respecte pas l'autorité en tant que telle, mais en revanche, il respecte les personnes et les organisations dès lors qu'elles visent un objectif.

Restez à la page pour être à l'aise avec les technologies, il va falloir " être à jour ". En effet, les managers de la génération Y sont familiarisés avec ces outils et... en plus ... ils ne peuvent pas vivre sans (de vrais gueek !). Formez-vous pour développer ou entretenir vos compétences en web 2.0. Ayez l'esprit " réseau " !

Prenez des initiatives. Le manager de la génération Y est autonome et fonctionne beaucoup à l'instinct. Il appréciera d'autant plus votre capacité à vous valoriser et à proposer de nouveaux projets ou de nouvelles idées. Restez en veille !

Pour qu'il vous fasse confiance, prouvez-lui qu'il peut compter sur vous et mettez en place des règles de travail qui le rassureront. En effet, comme il est normalement peu sensible aux règles collectives, il est important de les lui expliquer et de lui en montrer le bien fondé.

Ils n'accordent pas forcément d'importance à l'expérience. Pour eux, ce sont les résultats qui comptent. Donc peu importe la méthode que vous utilisiez " avant ", pour être efficace " aujourd'hui ", il peut vous demander de revoir vos méthodes...

Auto-valorisez-vous ! En effet, inutile de compter sur un manager Y pour vous congratuler... À vous de trouver les moyens de satisfaire votre besoin de reconnaissance...

Organisez-vous. Car, le manager Y est capable de faire plusieurs choses en même temps (envoyer des mails ou des SMS en réunion par exemple).

Le manager Y sait équilibrer sa vie privée et sa vie professionnelle... Faites en sorte de respecter ses rythmes et profitez-en pour vérifiez si votre équilibre à vous est tel que vous le souhaitez.

Démontrez votre capacité d'adaptation. Elevé dans un monde où tout change vite, il a appris à s'adapter en permanence. Il est pragmatique. Il veut souvent tout changer même ce que vous avez mis plusieurs années à mettre en place. Ceci n'est pas forcément un signe d'arrogance ou de manque de maturité. C'est une garantie de sa performance... À vous de le canaliser !

Pour " coller " à son management de proximité, mettez l'accent sur la convivialité dans le travail et dans les relations ! Vous travaillerez ainsi de façon plus décontractée et il saura apprécier...

Même si ces managers issus de la génération Y sont autonomes et donnent l'impression de se débrouiller seuls, votre rôle d'accompagnateur/trice reste important et à ne surtout pas prendre à la légère !
À retenir : un manager génération Y ne travaille pour... mais avec !
> Témoignage de Romain Millet, un manager génération Y " pur jus " !

Romain Millet, 32 ans, directeur et gérant d'une SARL familiale. Il travaille avec une assistante, Laurence, en direct depuis 4 ans. Cette dernière travaillait auparavant avec le père de Romain. Les règles ont un peu changé... Voici ce qu'il attend de son assistante et les changements de management qu'il a opérés en succédant à son père.
Depuis qu'il est le dirigeant/gérant a fait des changements dans le mode de collaboration avec son assistante.
> Développement des compétences de l'assistante

Romain fait en sorte de développer les compétences de Laurence sur les aspects commerciaux comme la qualification des besoins des clients, etc. " J'ai souhaité qu'elle soit ce qu'elle est aujourd'hui, c'est-à-dire le 1er contact des clients ".

> Peu d'exécution et une plus grande autonomie pour développer le business

Laurence gère certains dossiers de A à Z sans le contrôle de Romain : " Cela me fait gagner du temps et je souhaite que Laurence m'épaule dans le développement du business ", confirme Romain.

> Allègement de certaines tâches

Romain a allégé les tâches comptables de son assistante pour les transférer sur le comptable de l'entreprise, dont c'est la fonction...

> Une communication fluide mais respectueuse - Un manager abordable

Romain a adopté un mode de communication plus fluide avec moins de distance hiérarchique. " Nous sommes sur la même longueur d'onde mais elle reste mon assistante. Nous nous tutoyons, mais ce tutoiement veut aussi dire respect ". Dans ce mode de collaboration, la difficulté est de mettre des barrières à la fonction de chacun. Je suis plus ouvert à la discussion dans tous les domaines, même personnels ".

> L'assistante comme force de proposition ++

Romain souhaite que son assistante soit force de proposition et lui donne des idées. " Je l'écoute et je prends en compte ce qu'elle me dit, même je conserve la prise de décision ".

> Un support sur les compétences bureautiques

Les compétences complémentaires de l'assistante en bureautique sont bien exploitées. " Par exemple, elle est bien meilleure que moi en Powerpoint et en anglais que moi donc, elle est en charge plus spécifiquement de ces tâches ".

# data[].attributes.attachment_link.title
Comment travailler avec un manager de la génération Y ?

# data[].attributes.attachment_link.description
Toute l'information Magazine, et les conseils concernant Relationnel. Nous vous détaillons toutes les astuces concernant le sujet 'Comment travailler avec un manager de la génération Y ?' dans notre site Kalligo, le complice de l'assistante et de la secrétaire au bureau !

# data[].attributes.body
Quand la génération Y impose ses codes au travail

Source : Le Monde Economie

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Allergiques à la hiérarchie, soucieux de préserver leur temps libre et d'entreprendre, les jeunes nés entre 1980 et 1997 voient les entreprises s'adapter à leurs envies. Et non le contraire.

Formidable jeunesse, comme l'ont clamé les universités d'été du Medef qui se sont tenues les 26 et 27 août à Jouy-en-Josas (Yvelines) ? Une jeunesse déroutante, en tout cas, avoue Stéphane Treppoz, le président du numéro un de la chaussure en ligne, Sarenza. L'entrepreneur a récemment proposé à ses salariés - 29 ans d'âge moyen - de leur payer la moitié de leurs jours de RTT en heures supplémentaires. L'entrepreneur de 49 ans escomptait une large adhésion. Las, " seulement 10 % ont accepté cette proposition. J'ai été surpris. Nous n'avons pas tous les mêmes aspirations... ", a reconnu M. Treppoz aux Rencontres économiques d'Aix-en-Provence, début juillet.

Lire aussi La qualité de vie au travail, un critère qui prend du galon

Chacun l'a remarqué, les fameux " Y " ou " millenials " - nés entre 1980 et 1997 - n'acceptent pas les codes traditionnels du monde du travail. Ils veulent, notamment, préserver leur temps libre. Et rêvent d'entrepreneuriat. " Ils ne veulent plus entrer dans les grandes entreprises et y faire de longues carrières ", souligne Alain Dehaze, qui vient de prendre la présidence d'Adecco, numéro deux mondial du travail temporaire.

Cela pourrait paraître anecdotique. Chaque bataillon de diplômés n'a-t-il pas rué dans les brancards avant de rentrer dans le moule ? Pas les " Y ". C'est là l'incroyable paradoxe, cette " génération précaire ", condamnée à errer de stages en CDD, voit certaines entreprises s'adapter à leurs envies. Et non le contraire.

Les millenials sont allergiques à la hiérarchie ? Les Cap Gemini ou Auchan suppriment des échelons ou encore mettent en place des organisations par projet afin de les extraire du carcan militaire. Les trentenaires exigent de la flexibilité ? Les Google et autres leur laissent une journée par semaine à consacrer à des initiatives personnelles.

Faire bouger les lignes

Mais pourquoi diable ce traitement de faveur ? " Cette génération a le pouvoir de changer le monde ", s'enthousiasme Emmanuelle Duez, 29 ans, fondatrice de The Boson Project, un cabinet de consultant spécialisé dans le capital humain des entreprises : "  C'est une histoire d'alignement de planètes. "

Premier atout que ne possédaient pas leurs prédécesseurs, les " Y " - qui représenteront selon une étude de Deloitte et du Brookings Institute, 75 % des actifs dans le monde d'ici à 2025 - détiennent les clés de la transformation numérique. Ils forment ensuite la première génération globalisée : quand la révolution étudiante de mai 1968 s'est arrêtée aux frontières de la France, " ce sont les mêmes aspirations générationnelles qui se retrouvent dans des mouvements à travers la planète comme Anonymous, Occupy Wall Street ou Podemos ", poursuit M me Duez.

S'ajoute, enfin, le contexte d'un capitalisme socialement défaillant, contesté par les leaders économiques eux-mêmes. " Nous devons développer une économie plus humaine ", a enjoint Michel Landel, directeur général de Sodexo, lors d'un colloque sur la qualité de vie en mai qui a réuni à New York des chercheurs, syndicalistes et patrons du monde entier.

Pour ces grands témoins, l'arrivée des " millenials " apparaît comme la meilleure chance de faire bouger les lignes. Notamment dans l'entreprise. " Nos organisations sont obsolètes. Ce sont des résidus datant du temps d'Henry Ford ", martèle le Brésilien Ricardo Semler, rock star du management depuis qu'il a joué au chamboule-tout avec son entreprise familiale. Dans le conglomérat Semco, dès les années 1980, tous les tabous ont volé en éclats : " Les salaires des uns et des autres sont accessibles sur un ordinateur à la cafétéria. Les réunions se font sur la base du volontariat. Chacun évalue son boss tous les six mois. D'ailleurs, il y a dix ans, mes notes ont chuté et j'ai dû me trouver un autre job. "

Longtemps, M. Semler le reconnaît, il a prêché dans le désert, recevant de loin en loin la visite de curieux. Mais l'émergence de la génération 2.0, avide d'autonomie et de transparence, a propulsé ce modèle managérial rebaptisé " entreprise libérée ".

En France, Jean-François Zobrist, patron de Favi, une fonderie picarde, avait déjà déclaré la guerre aux pointeuses, il y a trente ans, professant que " la confiance rapporte plus de fric que le contrôle ". Parmi ses suiveurs figurent Carlos Verkaeren, le président des biscuits Poult, ou encore Alexandre Gérard, le fondateur d'Inov-On, une PME nantaise de 300 personnes, qui tient un blog intitulé " Sur le chemin de la libération " où il relate comment la remise à plat de son organisation a sauvé son entreprise de dépannage industriel.

" Nous utilisons les jeunes comme autant de bâtons de dynamite en vue de transformer les entreprises et les rendre plus agiles. Ce faisant, cela peut nous conduire sur une route similaire à celle de l'entreprise libérée, reconnaît M me Duez de The Boson Project, avant de prévenir : " La vérité, c'est qu'il n'y a pas de recettes. L'erreur fondamentale serait d'être dogmatique. Il nous est arrivé d'être appelés pour jouer les pompiers dans des entreprises où la " libération" avait mal tourné. "

Valeur ajoutée

Quelques constantes reviennent tout de même pour séduire et fidéliser les " Y ". " Nous avons deux règles d'or. L'accès à l'information [doit être possible] au même moment pour tous, afin d'éviter les frustrations. Et chaque année, il faut rejouer la partie à partir de rien, que ce soit en se lançant au Brésil ou en créant une chaîne sur YouTube afin de garder l'esprit start-up ", précise Marie-Laure Sauty de Chalon, PDG du groupe Au féminin.

" La communication descendante, c'est fini. Nous donnons la parole aux équipes, organisons des " chats" réguliers avec la direction générale. Il faut être prêt à tout entendre ! Mais on y trouve notre compte, en termes d'idées ou d'innovations ", témoigne, de son côté, Elisabeth Carpentier, DRH de Sodexo.

Même L'Oréal, qui ne délivrait jamais de ticket de retour à ceux qui avaient commis l'affront de quitter la maison, avoue avoir mis de l'eau dans son vin. " Changement de politique : aujourd'hui, nous réembauchons des anciens de L'Oréal. Cela représente même 6 % de nos recrutements ", relate Jérôme Tixier, le DRH du leader mondial des cosmétiques.

Partenaire depuis 2012 du " One Young World ", le Davos des jeunes, L'Oréal y a envoyé près d'une centaine de salariés de moins de 30 ans. Le PDG, Jean-Paul Agon, confie aux heureux élus une mission concrète d'un an, portant sur la citoyenneté, la diversité ou encore la flexibilité du travail. " Ils sont en position d'exprimer leurs idées directement à la direction générale. Cela leur apporte beaucoup mais, en sens inverse, ils contribuent activement ", souligne M. Tixier. Une valeur ajoutée que la génération précédente, moins précoce, n'offrait sans doute pas au même âge.

# data[].attributes.attachment_link.title
Quand la génération Y impose ses codes au travail

# data[].attributes.attachment_link.description
Allergiques à la hiérarchie, soucieux de préserver leur temps libre et d'entreprendre, les jeunes nés entre 1980 et 1997 voient les entreprises s'adapter à leurs envies. Et non le contraire.