# data[].attributes.body
9.3

# data[].attributes.headline
9.1 Керівники

# data[].attributes.subject
9.1 Керівники

# data[].attributes.headline
7.3 Співробітник 

# data[].attributes.subject
7.3 Співробітник 

# data[].attributes.headline
9.1 Керівники 

# data[].attributes.subject
9.1 Керівники 

# data[].attributes.headline
7.3 співробітник

# data[].attributes.subject
7.3 співробітник

# data[].attributes.headline
 Асинхронна комунікація

# data[].attributes.subject
 Асинхронна комунікація

# data[].attributes.body
З кожним роком у компанії все важче збирати людей на зустрічі. Молодші співробітники ігнорують зідзвони, не люблять дзвінки та обирають асинхронну комунікацію. Тож як ефективно взаємодіяти в новій реальності, де люди уникають класичних нарад?

# data[].attributes.headline
 
 	
Індивідуальний підхід

# data[].attributes.subject
 
 	
Індивідуальний підхід

# data[].attributes.body
У нас понад 1500 чол. Хочемо запровадити персоналізовані кар’єрні шляхи та навчання, але на такій кількості людей це здається нереальним. Як масштабувати і утримувати індивідуальний підхід у великій компанії?

# data[].attributes.headline
Коучинг та лідерство

# data[].attributes.subject
Коучинг та лідерство

# data[].attributes.body
Наша компанія досить червона, але ми прагнемо змінити колір. Штат 650 чол., виробництво та продажі. Власник компанії не приймає участь в управлінні, натомість майже рік керує бізнесом новий СЕО, який орієнтований на цифри та суху логіку, не ініціює і не впроваджує піпл-практики. При цьому він не створює перепони для змін щодо персоналу, саме його запит був на зміну корпкультури, саме він найняв мене (першого HRD в компанії) та дав початок цілому HR-відділу. Обговорюючи HR-стратегію з СЕО ми визначили декілька важливих напрямків, які хотіли б розвивати в компанії: 1) коучинг як стиль роботи; 2) усвідомлене лідерство. Попереду довга робота, а в мене досвіду з червоними командами на етапі трансформації не було. Як впровадити ці 2 вектори в компанію, щоб зрештою "змінити колір" компанії?

# data[].attributes.headline
 
 	
Утримання молоді

# data[].attributes.subject
 
 	
Утримання молоді

# data[].attributes.body
Ми – роздрібна мережа магазинів (під 1000 персоналу по Україні), 40% з яких – молодь 20-27 років, в більшості це лінійний персонал. Вони постійно змінюють роботу, легко вигорають і не хочуть працювати довго. Проблема: як адаптувати корпоративну культуру так, щоб залучати й утримувати молодих співробітників? Кар'єрний ріст в межах нашої компанії не частий. У нас оптимальна кількість керівників і автоматизовані процеси, що дозволило будувати структуру, де зрозумілі процеси і відсутність потреби в надлишковій кількості управлінців

# data[].attributes.headline
 
 	
Культура інновацій

# data[].attributes.subject
 
 	
Культура інновацій

# data[].attributes.body
Ми виробнича компанія з власним торговим домом. Бізнес стагнує, а керівництво хоче, щоб співробітники самі пропонували ідеї для покращення. Але команда на всіх рівнях всіх напрямків бізнесу звикла працювати "за інструкцією" і не проявляє ініціативу.

Як впровадити культуру інновацій, щоб люди активно пропонували покращення? При цьому зрозуміло, що великих бюджетів на реалізацію такої мотивації персоналу керівництво не дасть :(

# data[].attributes.headline
 
 	
Різні корпкультури

# data[].attributes.subject
 
 	
Різні корпкультури

# data[].attributes.body
Наша IT-компанія стрімко зростає, ми відкрили офіси в 2 інших країнах: Польща, Британія. Кожен офіс має свою субкультуру. В різних країнах ми наймаємо багато фахівців, але вони часто не розуміють цінностей головного офісу. Крім того у нас центральний офіс в Києві, а ще є офіс у Львові. І тут також є проблема, оскільки навіть в українських офісах різні культури по своїй суті. Наче ми одна компанія, одне управління бізнесом з боку центрального офісу та основних функцій, що представлені в Києві, але по факту це 4 різних мікрокультури всередині однієї компанії. Як об’єднати всі офіси навколо єдиної корпкультури, не втрачаючи локальної унікальності?

# data[].attributes.headline
 Культура довіри

# data[].attributes.subject
 Культура довіри

# data[].attributes.body
Зіштовхнулись з проблемою: співробітники бояться висловлювати свою думку, багато хто уникає відкритих дискусій. Рівень довіри низький, навіть у топ-команді є конфлікти. Великий запит у колектива на побудову культури психологічної безпеки, де люди відкрито висловлюють свої ідеї без страху покарання. Що нестандартного, або й стандартного теж, але максимально дієвого можна зробити в даній ситуації?

# data[].attributes.headline
 	
Внутрішня сервісність

# data[].attributes.subject
 	
Внутрішня сервісність

# data[].attributes.body
Ми дуже хочемо змінити підхід наших працівників до клієнтів та впровадити культуру сервісу всередині персоналу. Бо сервіс всередині компанії породжує сервіс назовні. Плануємо заміряти показник сервісності на кожному етапі взаємодії підрозділів, імплементувати корпоративну сервісність у всі внутрішні процеси в принципі. Але досі ніякого сервісу та згуртованості в компанії не було. Тільки починаємо з опису принципів внутрішньої сервісності. Попереду залучення зовнішнього консультанта по сервісу. Але ми розуміємо, що консультант дає експертну надивленість та теорію сервісу, але не несе відповідальності за впровадження всередині бізнесу. Тож покладаємось на себе. Костяк ініціаторів такого глобального проєкту - ТОПи. Але всі ми розуміємо великий скептицизм іншої частини персоналу. Власне, як побудувати цю внутрішню сервісність за таких ввідних?

# data[].attributes.headline
Культура відповідальності

# data[].attributes.subject
Культура відповідальності

# data[].attributes.body
Власники підтримують культуру "ми одна сім'я". Це працювало раніше, але зараз створює проблеми з відповідальністю та кар'єрним ростом. За 10 років компанія виросла до 1200 працівників. У компанії не прийнято брати відповідальність на себе. Люди виправдовуються, шукають винних, рішення ухвалюються довго. Є буквально декілька відділів, де не така ситуація, але це рідкість, яка в більшості повязана з тим, що керівники цих відділів працюють в компанії по 8-10 років. Як змінити такий підхід, щоб кожен співробітник відчував відповідальність за результат і знайти баланс між сімейною атмосферою та ефективним управлінням?

# data[].attributes.headline
 
 	
Незавершене навчання

# data[].attributes.subject
 
 	
Незавершене навчання

# data[].attributes.body
Компанія витрачає значний бюджет на корпоративне навчання, але 80% співробітників не проходять курси до кінця, а менеджмент каже, що навчання не змінює поведінку людей, їхні профскіли. У нас широка команда в межах України, представництва продаж по обласним центрам. Багато працівників працюють або в "полях" або за гібридним графіком. Відповідно збирати на аудиторне навчання дуже складно і дорого з різних причин. Як зробити навчання ефективним і таким, що справді трансформує компанію? Маємо досить виважену матрицю компетенцій, яка створена на основі стратегічних планів компанії на 7 років.

# data[].attributes.headline
 
 	
Постійні зміни

# data[].attributes.subject
 
 	
Постійні зміни

# data[].attributes.body
Компанія (500 співробітників, фінансовий сектор) постійно змінює стратегії, процеси, керівництво. Люди втомилися, втрачають мотивацію, бо не знають, що буде далі, але велика частина колективу працює роками, наче звикла до постійних перетрубацій, але насправді відчувається, що кожен заряжений на негатив. Якими кроками, внутрішніми проєктами можна навчити команду працювати в умовах постійних змін і не втрачати ефективність?