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[1조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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[1조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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1. 'ONLYONE 정신의 훼손' 에 대해 어떤 생각을 가지고 있나요?

실적과 성과가 우선시 되는 환경

ONNYONE 정신이 어떻게 좋은 성과로 이어졌는지가 설명되거나 보이지 않음

ONLYONE 정신을 강조할수록, 무조건 1등을 해야 한다는 의미로만 해석되는 현상

최초최고차별화 중 최고만 중시되는 것 같은 분위기

과거에는 최초로 시도하고 실패하는 사례에 대해 중요한 의미를 뒀다면, 요즘은 실패 사례로만 남게되는 것 같음

2. 'Back to the Basic' 혁신의 필요성에 대해 어떻게 생각하나요?

Back to the Basic이라는 문장이 의미하고 내포하고 있는 정확한 의미를 이해하기 어렵고, 공통의 해석을 도출하기 어려움(개념에 대한 정확한 해석 그룹차원에서 필요, 무엇이 기본인가)

일하는 방식, 근무태도, 업무방식 등에 있어 책임없이 자유만 추구하는 현상이 많이 발생하는 것은 사실이라 지켜야 하는 것들에 대한 강조는 필요하다고 판단함

MZ세대들에게는 '과거로 돌아가자', '예전방식으로 하자'로 해석될 수 있어 해당 표현을 쓰는것 자체가 조심스러움

3. HR조직에 대한 Challenge는 무엇이 있을까요?

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[4조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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[4조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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1. 'ONLYONE 정신의 훼손' 에 대해 어떤 생각을 가지고 있나요?

사업변화에 따른 인력구성 재편(경력입사자 多) +단기 성과중심의 사업운영에 따라 그룹에서 추구하던 온리원 정신이 희미해진것 같음

요즘 경력직들은 조직에 적응하기 보다 개인의 경쟁력을 바탕으로 업무를 하는 태세로 인해 온리원 전파 시도가 변화되어야 함

체감할 수 있는 전달 방식을 고안해서 만들어야 하지 않을

단기성과 (시도 해봤는데 실패하면 사장하는) 를 잘 내려면 시장에 깔려있는걸 카피해야하다 보니 1년에 한번 평가해야하는 임원들은 오히려 단기성과위주로 하게 되고 실패를 두려워 하는 문화가 생긴것 같음_이미 성공할 수 있는 길로 편하게 갈 수 있

최초,최고,차별화는 도전인데 도전을 가로막는 문

위에는 어느정도 공감대와 이해가 되는데 아래세대는 이해가 안될거 같아 설명을 못하는 배려하는 분위기가 오히려 막은것 같

세대도 변하고 시대도 변

2. 'Back to the Basic' 혁신의 필요성에 대해 어떻게 생각하나요?

ONLYONE 어워즈가 운영하지 않으면서 사례전파등 롤모델들이 사라짐

스마트미팅, 아침 조회(?)등이 사라지며 접촉빈도가 줄어듬

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3. HR조직에 대한 Challenge는 무엇이 있을까요?

변화를 하자 해놓고 변화를 하지 못

미래 인재에 대한 육성을 Challenge를 받지만 그 미래인재를 키우기 위해 현업에 제공해야하는 데이터 인사이트 조차 제공해주지 못하는 현실 (오래된 GHR 시스템)

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[6조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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[6조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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1. 'ONLYONE 정신의 훼손' 에 대해 어떤 생각을 가지고 있나요?

위기 의식에 대한 공감대 형성 부족

- 계열사별 사업 현황에 따른 차이 有

경쟁이 심화되는 시장 환경에서 정체 발생, 이를 해소하기 변화 필요

- 새로운 도전이 전반적으로 부족

- 실패에 대한 수용 부족, 도전의 과정을 지원하고 응원하는 문화 필요

2. 'Back to the Basic' 혁신의 필요성에 대해 어떻게 생각하나요?

변화를 위한 본질적인 혁신 필요

사업 목표 달성을 위한 단기적 성과 창출 및 신규 개발에 집중하는 경향

근원적 기술 및 기반 경쟁력에 대한 정의 및 확보 등 기본 역량 강화 중요

최초/최고를 달성하더라도 지속적인 경쟁 우위 확보를 위한 차별화 방안 수립 필요

3. HR조직에 대한 Challenge는 무엇이 있을까요?

사업 이해도 제고

사업 변화에 따른 선제적 인재 확보 및 인적 역량 강화

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[1조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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[1조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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1. 우리 조직의 일하는 방식/리더십 측면

paper work와 보고서 정리작업에 너무 많은 시간 투여함

바뀌려 하지 않는 습성, 일하는 방식의 고착화(리더 뿐만 아니라 중간급 구성원들 포함 동일 현상)

같은 내용도 보고 받는 주체에 따라 변형하거나 편집하는 현

구성원들 모두가 동일한 이해도를 갖출 수 있도록 전파하고 공유하는 공감대 형성 기회가 많아질 필요가 있음

계열사 사례, 그룹내 사례 등을 조사하고 비교하면서 선도해서 시도하는 사례가 없거나 일의 추진 속도가 지연되는 경향도 존

CJ에서 살아남으려면 동글동글해야 한다, 그런 사람만 남아있다는 이야기가 있음 (뽀족하거나, 최초를 시도하거나, 변화를 시도하는 사람들이 살아남을 수 없는 조직, "튀지마")

외부 인재를 뽑을 때는 이런이런 특정 강점이 있어 뽑았는데, 정작 그분이 입사하면 CJ의 일하는 방식에 적응하느라 시간을 보내고 고생하는 상황도 발생함

Risk Taking을 하지 않으려는 리더십 성향이 많은 것 같음 (필벌에만 방점이 찍히는 분위기, 의사결정이 더딤에 따른 최초/최고 기회 소실 등)

2. 나와 우리 조직의 역량수준 측면

CJ그룹은 너무 내부지향적인 경향이 있어 외부고객 외부시장에는 눈을 두고 있는가에 대한 의문 존재

인사관점에서 우리 회사와 우리 그룹이 매력적인 조직인가(인재영입확보 관점에서)의 측면에서도 돌아볼 필요 있음

중간관리자급의 인재의 Retention 측면에서 노력이 부족한 편이라고 생각함

성장함에 따라 어느정도 의사결정 권한이 부여되고 스스로 추진해 나가는 기회를 부여하는 것도 인재의 역량향상에 중요한 요소인데, CJ그룹(인사직무)은 모든 의사결정권이 최상위결정자 라인까지 올라가 있는 것 같음

조직과 리더의 너무 잦은 교체도 조직의 역량을 Develop하려는 의지를 없애는 요소라고 느낌

3. 나와 동료/구성원/팀장/조직장의 Mindset 측면

1번 작성 내용으로 갈음

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[1조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[1조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1. HR Mindset의 지향점(바람직한 모습)은 무엇인가?

사업의 파트너임을 항상 인식

내가 속한 회사에 맞는(특성을 반영한, 사별 맞춤형) HR 활동 필(무조건 따라하거나 비슷하게 도입하는 것이 아닌)

지속할 수 있는지의 관점에서 항상 고민하려는 노력 필요 (인사제도, 인사시스템을 도입할 때 중장기적 관점에서 계획을 잡아야 함)

현업에 조금 더 친절한 HR이 되고자 하는 노력('인사는 자기들끼리 일해'라는 인식)

2. 팀장-구성원 間 인식 Gap 축소를 위한 방안은 무엇인가?

중간관리자를 통해서라도 절대적 소통 기회 향상 필요

의사결정 내용은 여러 주체들을 통해 전해 전해 전파하는 것이 아니라 직접 전달하는 소통 방식 활용

너무 많은 구호와 함축적인 워딩을 자제하는 것(워딩에 대한 해석을 각 개인에게 맡기지 말고, 직접적인 문장으로 소통하고 전파하는 변화 필요)

3. One Team Mindset 확립 위한 소통/공감 방안은 무엇인가?

보완점 보다는 강점에 대한 코멘트와 소통기회가 필요

리더가 바뀐다고 모든 기조나 시스템이 바뀌는 것 보다는, 흔들리지 않는 지향점을 지키는 것이 중요

조직이 성장하면서 내가 함께 성장한다는 확신을 설명할 수 있게 개인의 커리어맵 제시도 중요

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[1조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[1조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1. 그룹 차원 육성지원 방안

그룹차원 HR워크샵 기회 확대(계열사 기능별 인사담당자 교류)

인사이트포럼, 외부 HR 트렌드 기회 그룹차원에서 제공

인사 담당자들에게 들으면 좋은 컨텐츠와 교육들에 대한 소개와 지속적인 정보 제공

2. 조직 차원 육성지원 방안

조직(회사)의 비전과 구성원의 비전간의 연결점 마련(개인들에 제시 가능한 커리어맵 구축, 표준화된 인사담당자의 성장경로)

회사가 규모의 확장이 정체되고 연령이 높아짐에 따라 보직수행의 기회가 점차 제한되고 있는데 그 속에서 성장기회를 부여하는 방법에 대한 고민 필요(직책 부여만이 성장이 아니라는 관점에서)

조직 내 TF나 프로젝트 기회 확대

의사결정에 대한 권한 부여(empowerment 확대)

실패에 대한 인정 문화

3. 개인(조직장/보직자) 차원의 육성지원 방안

사업과제나 사업중심의 프로젝트에도 HR이 참여해야 하는 이유와 필요성에 대해 강조하여 HR이 참여하는 TF/프로젝트 기회 확대를 위해 리더가 노력 (이거 하는데 인사도 참여해야 하지 않아? M&A Valuation할때 인사도 참여해서 Risk 들여다 봐야하지 않아? 이런 목소리를 리더가 지속적으로 내줬으면 함)

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[4조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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[4조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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1. 우리 조직의 일하는 방식/리더십 측면

-사업적 특성을 고려한 일하는 방식과 리더십 전파 필요

-단순히 HR의 노력으로는 바꿀 수 없는 인적구성과 그분들의 정착화된 성공사례가, 젊은 구성원 또는 HR이 변화하려는 방향과 맞지 않음.

-아무리 일하는 방식이 좋아도, 빠른 타이밍을 요구하는 의사결정(ex. 투자 등) 등에 있어서 더 좋은 안을 결정하기 위해 지주사, 경영진 등의 의사결정을 거쳐야하는 의사결정 프로세스/구조 자체를 바꾸기가 쉽지 않음

-조직의 의사결정자, 즉 위에서부터의 변화가 시도 되어야 확실히 효과가 있으나, 현재는 그런 빈도가 적음. 그렇다 하더라도 위에서 보고를 시키지 않아도, 중간리더 또한 보고를 잘하기 위해 보고서를 요청. 그렇다고 보고서는 필요 없다하면, 구두 보고 말고 어떤 간략한 유형의 형태가 일상화 되어야하는데 그러한 방법과 문화는 상위리더와 중간리더의 역할이 협의가 필요.

2. 나와 우리 조직의 역량수준 측면

-역량수준을 논의한다기 보단, 그들에게 역량을 발휘할 충분한 시간과 구체적인 방법 협의하고 진행해 나간다면 충분한 역량을 발휘할 수 있다고 생각

-현 상황이 개인의 인적 역량의 문제는 아니며, 기술/시스템 등 외부적 역량수준을 끌어올린다면 효율성을 더 끌어올릴 수 있을 것이라 생각. (다양한 협업툴 활용, ERP-HR Data 연계 측면)

-예전에는 그룹 간 기능별 회의체/교류회를 통한 집단지성, 경험치을 끌어올릴 수 있는 계기가 많았다고 하면, 요즘은 각사 따로 운영하는 케이스가 많음

-그나마 hr이 많이 공유하는 편인데, 타 직무/부서에 있어서도 전문지식/경험을 교류하고 싶어하는 구성원이 많음

3. 나와 동료/구성원/팀장/조직장의 Mindset 측면

-개인주의 심화(실무자-팀장 간 업무중점 보고만, 동일 기능조직 간의 공유 빈도 저하)

-세대간의 격차 심화

-비즈니스향 HR지원 제도 고민

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[2조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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[2조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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1. 'ONLYONE 정신의 훼손' 에 대해 어떤 생각을 가지고 있나요?

정신이 계승되려면 시간이 필요한데, 현재는 사업의 목표/성과관리가 단기에 집중되어 있음

최고인재(일류인재) 를 육성하기 위한 중장기적 목표보다, 단기성과 내기 위한 배치가 이어지면 인재 유출로 야기될 수 있음.

단, 다양성이 존중되었으면 함

2. 'Back to the Basic' 혁신의 필요성에 대해 어떻게 생각하나요?

근본 이란 무엇인가? 본질이 무엇인지, 왜 (Why)에 대해서 고민 해보라는 의미인 것 같음

'Back to the Basic' 의 의미가 무엇인지 잘 모르겠음.

디테일한 가이드가 없음.

사업 HR들이 OnlyOne, Back to the basic을 더 잘 수행할 수 있는 가이드 (사업 나름의 해석) 이 요구됨.

3. HR조직에 대한 Challenge는 무엇이 있을까요?

느림.

사업 연계성 부족함.

구성원의 보이스를 듣지 않음

전략적 파트너로서 활동해야하나, 그렇게 일하지 못함

그런 식으로 해서 성과로 만들 수 있어 ?

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[2조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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[2조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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1. 우리 조직의 일하는 방식/리더십 측면

[리더십] 조직 내 소통의 부재, 방식 어려움 (리더-구성원 간)

올바른 리더십 교육이 필요함

반면, 리더십 교육보다 타고난 리더를 잘 골라내는 것도 중요함

리더들도 HR에게 아주 디테일한 가이드라인을 요구함. 자유로운 리더십을 막는 것이 아닌지 ? 고민됨

[일하는 방식] 기존의 방식을 답습하는 일하는 방식의 변화가 필요함

리더들도 시간을 많이 써서 구성원을 육성하고 가이드하는 시간이 많이 필요함

2. 나와 우리 조직의 역량 수준 측면

'역량' 수준의 부족 보다는 '히스토리' 의 누적/축적이 잘 진행되지 않음. 역량 이전이 잘 진행되지 않음

'중간관리자' 급이 없음. 허리 레벨이 많이 비어 있어, 쥬니어들을 육성하기 쉽지 않은 조직이 됨

선배로서 후배를 육성하고, 동기부여 하기 어려움

후배들의 마인드셋(?) ..

3. 나와 동료/구성원/팀장/조직장의 Mindset 측면

리더들도 나의 단기 성과 뿐 아니라 장기적인 성과, 육성을 위해서 시간을 많이 써야 함

HR의 지속적인, 끊임없는 input 이 결론적으로는 구성원들에게 스며드는 것으로 보임.

현재 리더들이 과거의 성공으로 인한 '타성' 에 젖어 있음. 그 성공을 기반으로 많이 발전하면 좋겠지만, 그런 경험에 기반해서 기존의 방식을 답습하는 경향이 있음.

실패의 경험을 통해 배우는 것이 많고, 그 실패를 통해 배우며 성공의 지점에 도달할 때 까지 기다려주지 않음

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[2조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[2조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1. HR Mindset의 지향점 (바람직한 모습)은 무엇인가?

One Team Mindset (엔터. Spirit) 이 필요함.

특히 Staff에게는 필수적인 요소라 많이 느낌.

CDP를 하며 내가 맡지 않은 다양한 기능에 대한 경험을 하기 위한 기회

육성 차원 뿐 아니라, One-team 마인드셋 을 가져야 함

"개미도 오장육부가 있다" 명언..!

사업지향적인 Mindset이 필요.

2. 팀장-구성원 間 인식 Gap 축소를 위한 방안은 무엇인가?

잦은 대화, 소통, 충분한 설명 ==> 공감대 형성 필요

장기적 관점으로 육성을 위한 마인드셋

3. One Team Mindset 확립 위한 소통/공감 방안은 무엇인가?

배경에 대한 충분한 설명을 통해 납득이 가능하도록.

정보 공유, 커뮤니케이션 확대/장려

--> 결국 리더십 !!!!!!

신뢰가 기반이 되어야 하는

전문성 / 리더십 등 검증 절차에 대한 강화

리더는 행동으로 보여줘야 함

설명으로 납득이 되지 않으면, 어떤 모습으로

격려하는 문화가 만들어 졌으면.

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[2조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[2조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1. 그룹 차원 육성 지원 방안

HR Forum 같은 그룹 주도 세션/교육이 많이 있었으면 좋겠음

유사 업무 담당자 간 업무 교류 할 수 있는 방안

그룹 계열사 간 HR 이동 (다양한 사업 경험) 통해 육성

Career Market, 파견 등

2. 조직 차원 육성 지원 방안

조직 내 CDP 통한 다양한 기능 경험

업과 관련된 교육에서는 HR은 항상 후순위임. 공식적인 육성 대상으로서 배제되는 경우 많음.

이벤트에서도 늘 후순위

HR은 '당연히' 라고 하지만 전략에 대한 교육이 등등에 배제됨. 능동적으로, 적극적으로 해야만 알 수 있음.

3. 개인(조직장/보직자) 차원의 육성지원 방안

기본적인 R&R외 참여의 기회를 줄 수 있길

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[3조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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[3조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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1. 'ONLYONE 정신의 훼손' 에 대해 어떤 생각을 가지고 있나요?

- 의미가 희석되어 공허 뿐인 외침이 됨

- 사업부/끝단까지 잘 전파되지 않고 실무 중 고민이 적음

2. 'Back to the Basic' 혁신의 필요성에 대해 어떻게 생각하나요?

- 시대가 바뀌어도 변하지 않는 가치, 핵심경쟁력 발굴 필요

3. HR조직에 대한 Challenge는 무엇이 있을까요?

- 사업에 대한 이해 부족하여 사업의 전략적 파트너 역할 미비

- 사업이 어려울 때 준비되지 않은 HR

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[3조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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[3조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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1. 우리 조직의 일하는 방식/리더십 측면

의사결정 지연되는 구조 (다양한 이해관계자, 두터운 리더십 계층구조 a.k.a옥상옥), 책임만 분산되는 구조

North Star를 제시하는 강력한 리더십의 부재

내부 프로세스를 대응하는데에 너무 많은 시간이 소요됨

(외부 고객/시장에 대한 고민의 시간 부족)

일을 위한 일, 보여주기 위한 일, 자산화 되지 않음, Data기반 업무 프로세스 미흡 (발전이 없음)

인사/관리에 대한 지나친 의존?

2. 나와 우리 조직의 역량수준 측면

외부 트렌드보다 내부 의사결정 프로세스에 대응하기 위한 역량에만 치중 (절대적 시간 투자가 부족한 구조)

역량을 이전하거나 내부 인력을 육성하는 흔들리지 않는 프로토콜의 부재

미래에 대한 고민이 부족함

(10년전에 쓰던 PPT 조직도, 양식.. 그대로.. 변화 없음)

3. 나와 동료/구성원/팀장/조직장의 Mindset 측면

하루하루 바쁘지만 궁극적으로 함께 성장한다는 느낌이 부족함 (각자의 KPI나 성과에만 치중하는 Silo 조직문화가 더 심해지는 느낌도 있음)

조직문화 지향점의 잦은 변동으로 일관된 메세지, 흔들리지 않는 핵심 메세지가 부족

직무에 따라 치열함이 부족하다는 이슈가 대두됨

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[3조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[3조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1. 그룹 차원 육성지원 방안

- 그룹 차원 CDP

- 그룹 HR담당자間 NW

- 선진 인사 시스템(GHR대체) 도입

- 선진사 벤치마킹 공유 등

2. 조직 차원 육성지원 방안

- 조직차원의 CDP 프로세스

3. 개인(조직장/보직자) 차원의 육성지원 방안

- 내부 조직/HR 담당자 NW (월간미팅 등)

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[4조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[4조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1. 그룹 차원 육성지원 방안

인사 시스템 개선

: Ghr시스템 관련 AI 프로그램 적용을 통한 혁신 필요

인사 개인의 CDP 구조 확립

: 인사 기능별 전문성 강화를 위한 체계적 구조 형성을 통한 CDP 안정감 획득 필요

: 리더 변경에 따른 CDP 경로 변경이 되는 것 방지

: CDP 구조 관련 시스템 개발 필요

2. 조직 차원 육성지원 방안

외부 교육 등 인재 양성을 위한 과감한 투자

: 대학원 등 장기적 지원

사내 벤처 등 외부 사업 지원을 통한 역량 발휘 지원

: 다양한 기회를 부여하여 기존 틀을 뒤집을 수 있는 아이디어를 받아 주고, 실패를 용인하며 전폭 지원

사택 지원

: 계열사별 상황에 따라 일부 지원되고 있으나, 전체 계열사 대상 일괄적 적용을 통한 발령에 따른 안정감

3. 개인(조직장/보직자) 차원의 육성지원 방안

조직장의 리더십 발휘

: 구성원이 공감할 수 있는 상황을 만들고, 그에 걸맞는 기회 부여

구성원 개인과 진정한 소통

: 형식적은 면담이 아닌 개인과 조직의 니즈를 정합성 있게 만드는 소통

개인에 대한 미래 청사진 제시

: 개인의 커리어 관련 미래를 사전에 생각하게 만들고, 단계적 성장을 하도록 지원

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[5조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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[5조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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1. 'ONLYONE 정신의 훼손' 에 대해 어떤 생각을 가지고 있나요?

결과를 중시하는 상황에서 과정상의 가치인 온리원 정신이 우선시되기 어려운 상황이었음. 이에 따라 구성원들로 하여금 내재화가 부족하기도 했고 추상적으로 느껴지는 부분이 있음

온리원 정신을 행동양식화 해서 구성원이 조금 더 체감할 수 있게 지원

2. 'Back to the Basic' 혁신의 필요성에 대해 어떻게 생각하나요?

베이직에 대한 구체적인 정의/공감대가 필요

베이직으로 돌아가는 것이 '혁신'인가 에 대한 공감도 필요

기본 자세(근태관리 등)에 대한 그룹/전사 차원의 강조 필요

3. HR조직에 대한 Challenge는 무엇이 있을까요?

인사 방향성에 대해 인사 내부적인 공감에 그치고 있는 것은 아닌지

전파하고자 하는 메시지가 구성원들에게 잘 전달되고 공감하고 있는지

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[5조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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[5조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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1. 우리 조직의 일하는 방식/리더십 측면

(장기적 성과 보다 단기적 성과에 집중하는 문화) 단기적 성과를 요구하고, 경영진도 단기적 성과에 더 집중하고 있는 분위기.

예시) 새로운 조직장이 오면 방식이 다 바뀌고, 이전 방식이 잘 못 됐다고 말하지만 막상 결과론적으로 결국 단어 몇개만 바뀌고 방식이 바뀌지 않는다. 일하는 방식의 혁신만 얘기하지만 실제적으로 일하는 방식이 바뀌지 않는다. 포장지만 계속 바꿔 끼는 느낌

이슈레이징을 하는 것에 대한 허들이 낮지만 솔루션까지는 가지 않는다. 솔루션 가기 전에 새로운 이슈레이징이 생긴다. 끝까지 가지 않게된다.

솔루션까지 제시했는데 결과가 좋지 않은 경우 책임을 지게 되니까 결국 아무도 솔선수범을 하지 않게 된다. (신상필책)

기존에 잘 하고 있는 것에 집중하는 것 보다 새로운 걸 계속 찾아야 하는 문화가 강하다. 이렇다 보니 계속 새로운 걸 해야하고 과연 내가 무얼 잘 하고 있는지 잘 모르게 된다.

또한 새로운걸 만들어 가는데 리드타임이 길다보니 새로운걸 하기 전에 또 다른 새로운 게 생기고 새로운걸 만들어 가는데만 많은 시간이 소요된다.

2. 나와 우리 조직의 역량수준 측면

뛰어난 인재들이 많이 모여있다. 개개인의 역량문제는 아닌 것 같다. 다만 사람은 바꼈지만 조직에서 바라는 것은 10년전의 아웃풋을 바라는 것 같다.

예시) 한 문장의 예쁜 메시지를 만드는 데 많은 시간이 소요된다.

3. 나와 동료/구성원/팀장/조직장의 Mindset 측면

온도차가 사람마다 너무 다르다.

중기전략에 대한 공감 메시지가 끝단까지 내려가지 않는다. 경영진의 머리에는 너무 잘 그려져 있는데 구성원까지는 그것이 와 닿지 않는다. 현업은 너무 바쁘고 내 업무와 어떻게 맞닿아있는지 잘 모른다.

각자의 동상이몽이 있음. 인사는 왜 전달이 안될까 리더는 너무 많은 걸 시켜. 구성원은 그게 왜 나에게 중요한지 모르겠어.

리더십이나 모든것들이 탑다운의 형식으로 내려가다 보니 구성원단까지 공감이 안 되는 거 아닐까? 세대가 많이 바뀌었지만 전달하는 방식이 워크샵, 탑다운, 리더가 해야하는 과제 등에만 국한되어 있음.

구성원이 피로감을 느끼지 않게 하나의 통일된 방식으로 해 보면 어떨까.

(소통방식의 변화)HR이 너무 진지 해지지말고, 힘을 좀 빼보는 것이 어떨지. 나중이 되면 단어만 남아있게됨. 조금 더 편하고 캐주얼한 방식으로 해 보는 것이 어떨까. 무겁지 않게. 너무 위협적으로 느껴지지 않는 HR. 커뮤니케이션 방식도 캐주얼하고 너무 진지하지 않게 편하게 다가가는 이미지를 만들면 어떨까.

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[5조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[5조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1. HR Mindset의 지향점(바람직한 모습)은 무엇인가?

핵심인재 등의 정책 등이 오히려 조직을 분열 시키고 계급화 시키는 도화선

MZ세대의 마인드가 리더나, 조직에서 핵심 인재로 성장 하기 보다는 본인역할에 충실하고 회사가 아닌 라이프 사이클 내에서 성장 하고 싶어 함

인사는 인재를 만든다는 접근이 아닌, 조직 내에서 자연스럽게 성장한다는 마인드 필요

인사가 인재에 대해서 뭘 할지 로드맵을 그려주는게 아니 구성원들이 하고 싶은 영역에서 로드맵을 그리고 구성원이 펼칠 수 있도록 주도권 부여 필요

인사 ↔ 조직간의 협업한다는 마인드로 소통해야 함

:관리한다는 마인드가 아닌 구성원의 일부로 참여한다는 마인드로 접근 해야하며 (하이어라키도 다이어트 필요)

2. 팀장-구성원 間 인식 Gap 축소를 위한 방안은 무엇인가?

정보의 비대칭 (조직장, 리더, 구성원)이 심하다 보니 인식 갭 이 존재

본인 역할에 대한 명확한 인식(로드맵) 이해와 연결

리더가 변화의 메세지를 명확히 인식 하고 구성원에게 전달 해줘야하는데 (업무 지시 할 때 '왜'를 인식 할 필요)

숫자 적인 목표 인식은 명확한데, 개인 역할에 대한 공감이 부족 > 일률적인 공유가 아닌 개별로 역할에 대해서 리더가 설명 해줘야 할 필요 (PMDS 도 맞추어 부여 필요)

인사가 구성원들의 역량을 믿고 신뢰를 기반으로 운영하되, 인사가 조금 더 가벼워 져야함

3. One Team Mindset 확립 위한 소통/공감 방안은 무엇인가?

리더-구성원 캐주얼 한 소통 방식 개발 필요(공식적 자리가 아닌 필터링 없는 자리가 필요)

보고/의사결정 방식도 메일, 팀즈 와 같이 소통하는 방식도 필요 (보고 등도)

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[5조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[5조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1. 그룹 차원 육성지원 방안

핵심인재 대상 전문성 향상, 단기 해외연수 등의 육성 제도와 더불어 핵심인재 외 대상에게도 유사한 수준의 투자 병행 필요

육성지원에 대한 고민 또는 투자를 보상으로 푸는 직설적인고 현실적인 방안이 효과적일 수 있음.

역량개발의 중요성이 점점 더 퇴색되고 있음. 자발적으로 역량개발하는 것은 업무를 회피하는 것으로, 또는 튀는 행동이 되어가고 있음. (바빠죽겠는데 어딜 가려고....) 역량 개발을 의무적으로 해야 하는 문화를 다시 만들어주어야 함.

2. 조직 차원 육성지원 방안

비전, 철학, 경영상황을 공유할 수 있는 생산적인 논의를 할 수 있는 세션 필요 (스마트미팅)

3. 개인(조직장/보직자) 차원의 육성지원 방안

육성 또한 업무시간이다 라는 명확한 안내 필요

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[6조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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[6조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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1. 우리 조직의 일하는 방식/리더십 측면

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2. 나와 우리 조직의 역량수준 측면

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3. 나와 동료/구성원/팀장/조직장의 Mindset 측면

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[6조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[6조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1. HR Mindset의 지향점(바람직한 모습)은 무엇인가?

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2. 팀장-구성원 間 인식 Gap 축소를 위한 방안은 무엇인가?

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3. One Team Mindset 확립 위한 소통/공감 방안은 무엇인가?

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[6조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[6조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1. 그룹 차원 육성지원 방안

[HR 육성]

HR 역량 개발을 위한 계층별 교육 제공 ex) HR Basic

인사이트 공유를 위한 HR Letter, 업무 공유회

*캐주얼한 방식으로 진행하면 좋을 것 같다는 의견

선진사 벤치마킹 및 HR 담당자 교류 기회 마련

HR for HR

2. 조직 차원 육성지원 방안

업무 역량 개발을 위한 다양한 교육 프로그램 제공/지원

조직 內 성장 로드맵 및 CDP 가이드라인 수립

- 직무 순환, 부서 이동 활성화 등

- 이를 뒷받침할 수 있는 시스템 지원 필요

3. 개인(조직장/보직자) 차원의 육성지원 방안

People Mgt. 역량 개발 통한 구성원 육성 의지 부여

(성과 관리 <<< 조직 관리)

KPI 달성 등 단기적 목표 달성에 매몰되지 않고, 장기적 관점의 성장 비전 제시 필요

조직 이기주의 타파

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[7조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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[7조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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1. 'ONLYONE 정신의 훼손' 에 대해 어떤 생각을 가지고 있나요?

1등, 초격차, 글로벌이라는 키워드에 비춰볼때 각 계열사별로 추진중인 사업성과나 시장점유율이 핵심 키워드에 부합하지 않는 상황으로 판단되어 메시지가 나오지 않았을까 싶음

그 원인으로 스스로 이정도면 잘하고 있어, 괜찮아 라고 안주하는 마인드 또는 단기적 성과에 매몰되어 어느순간 ONLYONE 정신 보다는 다른 가치를 더 우선시하여 사업추진/의사결정을 하진 않았는지

2. 'Back to the Basic' 혁신의 필요성에 대해 어떻게 생각하나요?

정확히 Basic의 정의/의미하는 바가 무엇인지 모르겠음

추측컨데 과거 압도적 1등을 하고 있었던 상황으로 되돌아가 당시에는 무엇을 중점가치로 두고 사업추진을 하였는지 어떤 부분이 긍정적인 포인트로 작용했는지를 되돌아보고 현재 상황에 맞춰 개선 및 적용시킬 부분을 찾아보는 자세

3. HR조직에 대한 Challenge는 무엇이 있을까요?

그룹 인사문화 혁신제도가 과거 19년도 정립된 이후 약 5년간 변화된 시대에 맞춰 선제적으로 제시되지 못하는 부분

이것이 결국 구성원이 갈망하는 Needs를 충족시키지 못하였고 실질적인 성장/보상제도를 내부에 갖추지 못하다 보니 어느순간 최고인재들이 다 떠나가는 현실

업에 대한 이해를 바탕으로 선제적인 전략 제시 또는 제도/조직을 설계하기보다 외부적 요인(ex. 타 경쟁사의 전략/트렌드, 여기서 이거하니까 우리도 빨리해야해 등)에 끌려다니는 상황

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[7조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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[7조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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1. 우리 조직의 일하는 방식/리더십 측면

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2. 나와 우리 조직의 역량수준 측면

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3. 나와 동료/구성원/팀장/조직장의 Mindset 측면

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[7조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[7조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1. HR Mindset의 지향점(바람직한 모습)은 무엇인가?

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2. 팀장-구성원 間 인식 Gap 축소를 위한 방안은 무엇인가?

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3. One Team Mindset 확립 위한 소통/공감 방안은 무엇인가?

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[7조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[7조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1. 그룹 차원 육성지원 방안

계열사 간 CDP 지원 및 순환 제도 활성화 (크로스보더 등)

HR 워크샵 활성화를 통한 네트워킹 및 역량 전이

: 계열사別 BP 사례 공유, HR 학습 프로그램 제공 등

2. 조직 차원 육성지원 방안

직무別 CDP 로드맵 구축 및 지원

: 직무 정의와 그에 따른 CDP로드맵을 개인에게 제시하여 스스로 CDP를 구체화할 수 있도록 지원

성장에 대한 성과 또는 보상 체계 수립

: 큰 틀에서의 보상, 복리후생 등은 통일될 필요 (명절 선물 등)

단순히 보상 측면이 아니라, 개인별에게 필요한 다양한 지원 체계 수립

: 구성원 중에는 단순 보상이 아니라, 회사 또는 본인 직무 안에서 성장 욕구가 있는 인력이 있으며, 구체화 필요함

3. 개인(조직장/보직자) 차원의 육성지원 방안

스탭,관리 중심에서 현업, 실무 전문가 측면에서도 육성 필요

사업 특성 상, 전문 기능 또는 직무 경우, 기능별 육성이 필요함. 기능 단위 구체적인 육성 및 지원 체계가 구체적일 필요있음

구성원 스스로 성장하고 있음에도 잘 모르는 경우가 있음. 스스로 정리할 수 있도록 지원할 것(TMS 활성화 등)

: 직무 별로 성장 로드맵을 데이터화 가능

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[8조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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[8조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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1. 'ONLYONE 정신의 훼손' 에 대해 어떤 생각을 가지고 있나요?

온리원 정신의 가치를 잃어가고 있다는 것에 공감

최초.최고.차별화 구호가 결과론 적이고, 방향만 제시하고 방법과 과정은 없는 것이 문제

2. 'Back to the Basic' 혁신의 필요성에 대해 어떻게 생각하나요?

Back to the Basic은 곧 온리원 정신의 재건이고, 필요하다고 생각함

- 단기적 성과 중심이 아닌 장기적 안목의 기본 역량 강화 필

3. HR조직에 대한 Challenge는 무엇이 있을까요?

온리원 정신 재건을 위한 HR 제도적 뒷받침

-다만, 구성원의 혼란을 야기하는 불필요한 변화는 지양

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[8조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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[8조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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1. 우리 조직의 일하는 방식/리더십 측면

-획기적인 변화 시도에 앞서 사전 다수의 컨펌 단계등 외부 사항 고려 다수(보고를 위한 보고, 본질 집중 어려움, 현실과 문서의 괴리감 발생 등)

- 빠른 의사결정, 실행/결과 중심으로 성과를 냈지만, 일부 경력 구성원은 '너무 빠르다, 고민시간이 부족하다 등' 의견

2. 나와 우리 조직의 역량수준 측면

-채용 경쟁력 강화를 통해 지속적으로 역량을 채우고 있지만, 속도나 시장 /시대 상황/Z세대에 제도나 보상, 문화 등 시의적절하게 대응하고 있는지에 대한 고민

-인사와 Z세대의 중요한 가치는 공정성이나, 다양한 HR 제도들이 공정하게 적용되고 있는지

3. 나와 동료/구성원/팀장/조직장의 Mindset 측면

-조직에는 우수역량 인력과 프리라이더 인력이 공존, 일하는 방식 정립 등을 통해 팀웍 강화 필요(개인과 회사의 성장이 함께라는 마인드 셋)

: 세대적으로 개인주의 /부서 이기주의 확대가 당연시되고 있는 환경이나 그에 앞서 조직문화와 HR제도의 최적화 필요

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[8조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[8조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1. HR Mindset의 지향점(바람직한 모습)은 무엇인가?

-기존 방식 답습보다는 혁신적 방안 추구

-사업 관점/시야 보유한 HR 역할 필요(정보 공유의 제한으로 현재는 어려움 有)

-사업과 HR이 Align된 전략 필요

-채용,보상 등 시점별 의사결정 사항에 있어 허들이 너무 높고 많음(권한과 책임의 위임이 확실하게 필요)

-목적을 잃는 경우 多, 시스템에 편중되어 있음, 수단 자체를 운영하는데에 신경을 많이 사용하는데 해당 시스템을 통해 목적을 달성할 수 있는지 고민이 더 중요

-보유 자원 內 현실적 결과 요구 필요(현실직시,자기객관화,우리의 위치를 정확하게 파악하고 그에 부합되는 포지셔닝 필요)

-모든 사항들에는 양면성이 있는데 긍정적 부분 및 강점을 바라보고 제고할 수 있는 노력 필요(사람마다 특성별 잠재력 보유)

2. 팀장-구성원 間 인식 Gap 축소를 위한 방안은 무엇인가?

-팀장이 구성원보다 노력해야 함

-조직의 적정한 규모 운영(하나의 리더에 적정한 구성원 수)

-업무 역량도 중요하지만 팀장의 리더십 개발이 시급

-리더십 역량 別 Level 化

-팀장의 Comm. Skill 개발 및 팀장/구성원 間 1:1 대화 통한 공감대 형성

-팀장 네트워크 역량 제고 필요(팀장들 間 Relationship 제고 통한 업무 효율성 증대)

-검증된 팀장 선임 및 지속적 HR 지원 통한 리더십 보완 활동 필요

3. One Team Mindset 확립 위한 소통/공감 방안은 무엇인가?

-MZ 문화에 따른 리더의 구성원 소통 부담 증가, 리더십+팔로워십이 함께 제고되어야 함

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[9조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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[9조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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1. 'ONLYONE 정신의 훼손' 에 대해 어떤 생각을 가지고 있나요?

-단기적인 성과 위주의 방향으로, 최초/최고/차별화의 ONLYONE적인 가치보다 단기 실적, 결과에 급급하게 되는 경향이 있음

- ONLYONE 정신에 입각해서 지속되어야 하나, 잦은 리더십의 교체로 인해 ONLYONE 정신의 일관성이 부족해짐

- 공식적으로 그룹/각사 차원에서 ONLYONE 가치를 기준으로 하는 시상/포상에 대한 상징성이 희미해졌다고 느낌

2. 'Back to the Basic' 혁신의 필요성에 대해 어떻게 생각하나요?

- 구성원들의 업무에 대한 책임감, 근태 등 기본적인 근무 태도가 약해진 분위기로 임직원의 절실한 Mind-set 강화가 필요함

- 인사 제도, 전략, 변화관리에 대해 조직, 구성원들에 대한 사업 전략/방향에 맞는 체계적, 제도적인 인사 관리가 필요함

3. HR조직에 대한 Challenge는 무엇이 있을까요?

- 최근 경영자 인선에 대한 챌린지가 강해짐

- 경영진: 방만한 조직 운영, 구성원들의 마인드셋 약화,

구성원: 조직 분위기가 침체되어 업무 몰입 저하

- 상기 내용에 대한 챌린지가 결국 HR의 관리, 전파 약화 문제?

-> 그룹 차원에서의 경영철학, 경영방침에 대한 전파, 교육, 인식 강화 프로그램 등의 기회 확대 필요

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[9조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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[9조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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1. 우리 조직의 일하는 방식/리더십 측면

직속 상위직급자의 스타일에 맞춰 일을 하게 됨 (요즘의 리더들의 일하는 방식, 업무 스타일들도 제각각 달라지고 있음)

신속히 교체되는 리더들, 경력직의 대거 유입으로 기존의 히스토리가 많이 휘발되어 버린 듯한 상황. Back to Basic, 인재육성 등에 더욱 주목할 시기인듯 하다.

'나의 일 성과 = 조직의 성과'라는 기본적인 로열티가 점점 부족해지고 있는 상황 (점점 기대하기 어려운 것 같습니다)

2. 나와 우리 조직의 역량수준 측면

잦은 순환, 많은 변화로 기존의 역량들이 전수되고, 축적되기에는 시간적 여유가 없었음

외부시장에서 역량을 사오는 것에 집중되는 것 같고, '인재육성'이 점점 조심스러워지고 있음. 개개인의 역량이 점점 상향 평준화된 듯 하나, Gen Z 접근이 어려워지다 보니 전체 조직의 역량이 향상되지는 못하는 것 같다.

3. 나와 동료/구성원/팀장/조직장의 Mindset 측면

나의 시장가치에 대해 고민해보고 있다 (직접 레쥬메를 올려보고 어디에서 오퍼가 오는 지, 나의 몸값은 어떤지 알아보는 등) * 이런 행동을 지원하는 리더도 많지는 않지만 있다.

인재들의 리텐션에 대한 고려도 필요하다.

의사결정, 의견개진 등 수직적인 분위기가 남아 있다.

과정보다는 결과 중심적 사고가 남아있다

도전과 변화보다는 안정지향적, 리스크 최소화하는 의사결정 경향이 남아있다

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[9조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[9조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1. HR Mindset의 지향점(바람직한 모습)은 무엇인가?

-일관성(어떤 인사에 누가 물어보든 같은 메세지와 철학과 제도가 나오는 신뢰)

-형평성(모든 이해관계자가, 조직 대내외 환경을 생각해서 누구나 공감할 수 있는)

-유연성(기본과 원칙을 바탕으로 한)

-경영자의 목소리를 잘 대변하면서 구성원들의 입장을 만족시킬 수 있는

-기본적으로 회사를 생각하는 마음이 HR하는 분들이 해야 하는 생각임(흔히들 사측이라고 표현하는)

-(강)계열사 인사분들과 컴하고 요청하는 자료가 계열사에서 하는 일에 실제로 도움이 되는지 고민을 하고 있음. 인사를 위한 인사가 사업에 도움이 될까 하는 측면에서 의사결정이나 판단을 할 때 기준이 사업쪽에 있어야 하지 않나. 우리가 하는 일들이 정말 회사의 Value를 높이고 있는지.

2. 팀장-구성원 間 인식 Gap 축소를 위한 방안은 무엇인가?

-소통

-각자의 입장에서 반대로 생각해 보는 것(팀장은 위의 맥락에 대한 부분, 왜 필요하고 어떤 output이 필요하고, 요청하는 기간 등에 대한 구체적인 설명_타이틀만 던지지 말고 발단과 내용 등)

-구성원 입장에서는 왜 중요하고, 왜 필요한지, 어떤 형태가 필요한지 등 쌍방의 노력

-리더십 (리더에 대한 코칭)

-한 번 할 때 솔직한 소통, 구성원들이 편하게 얘기할 수 있는 환경을 조성

-(강)구성원들도 팀장에 대한 노력이 필요하다

3. One Team Mindset 확립 위한 소통/공감 방안은 무엇인가?

-정보공유가 기본

-명확한 목표 설정

-리더가 중심이 되어서 각 역할 별로 역할을 했을 때 잘 굴러감

-개인기가 뛰어나고 조직 일에는 관심 없는 사람이 주목 받는 구조

-채용 과정에서 팀원들의 참여

-(강)팀으로서의 성공 경험

-소통/공감을 위한 팀빌딩 활동 (추억여행)

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[9조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[9조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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ㅇ1. 그룹 차원 육성지원 방안

계열사간 HR 담당자 교류의 자리, 네트워킹 자리 확대 필요

HR 교육, 트렌드 캐칭 기회 확대

그룹 인사차원의 HR 방향성, 과제 등의 공유(말랑말랑한 방식으로, 궁서체 말고, 한문 사용 말고)

HR 멘토링- HR 멘토의 이력 공개하고 이 사람에게 주니어가 지원하는 방식으로, 같이 시간을 보내며 고민을 나누는 방식(기대 효과: 멘토의 경험 공유, 네트워킹 연결)

석사나, 학술 연수 지원. 대학원비 지원 같은 거.

안식년 도입

SHRM, ATD 같은 글로벌 HR 컨퍼런스 참여 기회 확대

HR 관련 스터디 그룹/소모임 지원

2. 조직 차원 육성지원 방안

계열사간 직무 전환 기회 제공 (잡포스팅처럼 공개해서, 지원할 수 있게) - 멘토링과 연계해서 사전 정보 알 수 있게

CDP보다 그때의 상황 때문에 안되는 경우가 많다. CDP를 보장해 줄 수 있는 제도적 장치 필요

3. 개인(조직장/보직자) 차원의 육성지원 방안

업무 피드백 의무화

부서장의 구성원 CDP에 대한 관심 있어야 한다.

구성원의 성장을 위해서는 성과 뿐만 아니라 역량에 대한 피드백(역량에 대한 단점) 있어야 한다.(PMDS에 잘 되어 있는데, 인사가 pmds 가장 잘 안하는거 같다더라는 얘기가 있다.)

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[10조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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[10조_Q1] 나는 現 상황에 공감하고 있는가?

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1. 'ONLYONE 정신의 훼손' 에 대해 어떤 생각을 가지고 있나요?

-ONLYONE 정신에 대해서 오랜 기간 접해온 만큼 체감이 무뎌지고 전파/확산 또한 확실히 줄어든 분위기

2. 'Back to the Basic' 혁신의 필요성에 대해 어떻게 생각하나요?

-ONLYONE 정신에 대한 전반적인 공감대 형성이 부족한 상황에서 재건/혁신이 필요하다고 생각함

3. HR조직에 대한 Challenge는 무엇이 있을까요?

-ONLYONE이라는 항상적 메시지를 유지하되, 시대/상황 변화에 맞춰 최초, 최고, 차별화에 대해 기준 재정립 필요

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[10조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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[10조_Q2] 왜 우리는 이러한 상황에 놓여 있는가?

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1. 우리 조직의 일하는 방식/리더십 측면

2. 나와 우리 조직의 역량 수준 측면

--> 개개인의 역량/리더십 뛰어나나 조직 내재화 미흡

외부에서 봤을 때 CJ는 업무강도가 높고 일하는 방식, 프로세스도 배울점이 많다고 봄

개개인의 역량은 우수한데 조직적 전이가 잘 되지 않는듯함..사람에 따라 노하우가 소실되기도 하는 등의 사례가 있음.

리더십 자주 바뀌는 것도 일하는 방식에 부정적 영향 미침. 어떻게 일하는 것이 인정받는 것인지, 지속/추진력을 갖고 나가기 어려움. 구성원을 위축시킴

실행력 강화가 필요한데, 보고/페이퍼웍에 에너지를 많이 소진. 보고 역시 필요한 단계임을 전파도 필요. 당장 현업에서는 '당장 이 일을 처리해야하는데 보고 때문에 속도가 나지 않으니 보고 문화를 없애주세요' 보이스가 많은 상황. - 보고문화 자체에 대해서도 공감대를 형성하고, 혹은 필요가 없다면 최소화할 필요 있음

그 업계에 탑에 있는 사람을 우리 자리로 앉혀놓으면, CJ는 많은 것을 요구한다. 다 잘해야한다. 이런 챌린지에 대해 고민하는 사례 많이 봄 - 장점이자 단점.

각각의 사람이 모여서 시너지를 내면 좋은데 한사람한사람이 모든걸 잘 해야돼 기준이 높아보임.

3. 나와 동료/구성원/팀장/조직장의 Mindset 측면

과거에는 성장의 기대감. 하고싶은 일을 언젠가 할 수 있을 거라는 마인드가 과거에는 있었는데 지금은 그 부분이 많이 무너져 있음. 리더 입장에서도 구성원 동기부여해 주어야 하는데 근원적인 해결책을 줄 수 없는 상황,

순응적, 예스맨, 개성 부족. 낭중지추 면모 부족

개인주의 만연, 내 일만 잘하고 내 평가만 잘 받으면 된다는 인식, 조직 대한 성과 인정하는 제도도 더 강화해야하지 않을까 생각

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[10조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[10조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1. HR Mindset의 지향점(바람직한 모습)은 무엇인가?

-HR이 관리 조직이 아닌 현업과 함께 소통하며 업무하는 방식 필요 (e.g. HR BP조직: 공감대 형성 가능)

-협업 강화 위한 HR-사업 간 업에 대한 이해 필요

2. 팀장-구성원 間 인식 Gap 축소를 위한 방안은 무엇인가?

-중간리더: 일방적인 지시가 아닌 업무 권한, 결정권 부여 하면서 자연스러운 업무 공감대 형성

-구성원 전체 정보 공유: 전체 구성원 컨플 등 활용(전사 타운홀 등 거창한 활동이 아닌)

3. One Team Mindset 확립 위한 소통/공감 방안은 무엇인가?

-간부급: 일을 알아야 구성원들과 소통 가능/ HR 정보들을 그룹 차원에서 제공 / 동일 직무 워크샵(타사 사례 등), 교류회, 스터디 실시

-그룹 차원에서의 one message 제공

-CDP 등 일을 통한 소통/공감

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[10조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[10조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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*일/교육을 통한 육성 공통되며, 각 채널에 대한 요구사항 상이

1. 그룹 차원 육성지원 방안

- (사외)외부의 직무(or사업) Trend 캐칭을 위한 컨퍼런스/교육

ex. 건인회 / 국내외 회사간 공식적인 교류/NW 형성

- 그룹 내 계열사 間 소통을 위한 컨퍼런스/타운홀 운영

ex. HR 포럼 등 , 컨텐츠/주제별 형성

- 그룹 차원에서의 대규모 PJT 운영/활성화 (+인재 내재화/육성 可)

ex. 사업/제도 컨설팅 TF ; 저년차도 참여 가능하도록 제도화

ex. 노무 관련 교육/육성

2. 조직 차원 육성지원 방안

- 직무/모듈 중심 주기적인 논의의 장(W/S) 형성 필요

: 코로나 후 경직된 분위기 타파 +

- 직무/기능 CDP 활성화 (ex.사내공모 제도 등)

: '일(현업)을 통한 육성' 차원의 지원

: 사업경험을 보유한 HR의 필요성 대두

→ HR 기능 F/u 위한 교육/지원도 필요

3. 개인(조직장/보직자) 차원의 육성지원 방안

- 외부/사외 교육에 대한 리더들의 지원/수용/확장

: 트렌드 캐칭 컨퍼런스/직무교육 등

- 단발성이 아닌, 지속성 있는 효과성 있는 대단위 업(PJT) 경험

: 전담 PJT(TF)에 대한 조직장의 지원/인식

- 조직 내 Best practice 사례 수출/확장을 통한 기회 제공 지원

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[8조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[8조_Q4] 구성원과 함께 성장할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1. 그룹 차원 육성지원 방안

네트워킹, 세미나/포럼, 계열사 우수 사례 공유 등의 기회 제공

그룹 차원의 TF/프로젝트 기회 제공

계열사에 대한 권한과 책임 이양 (계열사가 더 주도적으로 업무를 할 수 있도록)

인증 제도 (ex. DHL 사례: 리더십 or 전문가 교육 수료 인증)

2. 조직 차원 육성지원 방안 (각 계열사)

다양한 업무 경험(Job posting, 부서 이동, TF/프로젝트) 기회 제공

사내 강사 양성 및 교육 운영

쉐도잉

3. 개인(조직장/보직자) 차원의 육성지원 방안

1 on 1 면담 시, 자기개발/성장에 관한 대화 (독려)

도전적인 업무 기회 제공

경영진에게 보고 할 수 있는 기회 제공

동일 업무 2~3년 경과 시, 새로운 업무 기회 제안

외부 교육 기회 제공 + 장려하는 분위기

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[3조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[3조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1. HR Mindset의 지향점(바람직한 모습)은 무엇인가?

사업이해도 기반 '전략적 HR' 역할 확대로 비즈니스 파트너로서의 진화

상호 업무이해도 기반 고민/이슈에 대한 지원

모든 구성원/인력들에게 정보 공유 및 업무확장 기회 부여

2. 팀장-구성원 間 인식 Gap 축소를 위한 방안은 무엇인가?

조직 리더들의 시각과 메세지를 말단 구성원까지 전달/공유하는 문화와 프로세스 구축

구성원들의 사업이해도 향상을 위한 다양한 Input 제공

서로의 업무에 대한 이해도 향상과 성과에 대한 명확한 인정

기본 업무/R&R 外 다양한 현업과제 수행 기회 확대 통한 성장기회 부여

3. One Team Mindset 확립 위한 소통/공감 방안은 무엇인가?

현업과의 소통 기회 제공을 통한 동일한 사업적 눈높이 필요

내부 타운홀 미팅(워크샵) 통한 서로간의 업무/성과 공유의 장 확대

ONLYONE 정신 기반의 스마트미팅(?)

팀원들과의 소통 기회 확대

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[4조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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[4조_Q3] 구성원과 함께 공감할 수 있는 방안은 무엇인가?

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1. HR Mindset의 지향점(바람직한 모습)은 무엇인가?

-변화에 대한 인정과 오픈 마인드셋, 변화를 어떻게 극복해나갈 것인지 HR부터 변화 마인드셋을 갖출 필요가 있음

(오히려 구성원보다 HR이 더 보수적인 것 같음

-사업의 변화를 촉진할 수 있는 HR이 되어야 함. 과거의 히스토리에서의 다양한 체계의 변화에 있어서, HR이 더 갇힌 사고를 하는 경우도 있는 것 같음. (원래 이렇게 했는데...) 다양한 방식의 경영 체제에서 변화가 필요한 순간에 변화를 리딩할 수 있는 HR이 되어야 함

-Top-down이 아니라, 수평적인 관계에서 다양한 의견을 자유롭게 말할 수 있는 문화를 구축해야 함

-기능별로 지향하는 바는 다를 수 있지만 CJ의 인사라면? 어떤 마인드셋을 갖춰야 할 지 고민하며 일해야 함

-`공감`의 자세를 가져야 할 필요가 있는데, 무조건적인 공감이 아니라 본인만의 기준과 원칙, 철학을 가지고 업무를 추진해야 함

2. 팀장-구성원 間 인식 Gap 축소를 위한 방안은 무엇인가?

-`소통`에 대한 인식의 gap을 줄이는 것이 중요. 형식적인 소통, 채널이 중요한 것이 아니라 그 채널/방식을 통해 나누는 대화의 진정성이 중요하다는 것에 대해 상호간의 공감이 필요함

-전방위적 리더십 강화가 필요함. 리더십 발휘에 대해서 지속적인 피드백을 주고 진정한 리더십을 발휘할 수 있도록 지속적으로 코칭하고 리더십이 개선될 수 있도록 해야 함 (리더가 될 준비가 되지 않았는데, 리더의 경험을 충분히 하지 못했는데 리더가 된 사람들의 경우)

-팀장은 회사 중심으로, 구성원은 개인 중심으로 생각하는 경우가 많기 때문에 회사와 개인이 동시에 만족할 수 있는 방안들을 찾아 나아가야 함

3. One Team Mindset 확립 위한 소통/공감 방안은 무엇인가?

- 다양성을 인정하고 개인의 목표가 반영된 공동의 목표를 수립

-기능별 분리되어 내가 하는 업무만 수행하는 것이 아니라, 조직 내 중요한 업무들을 프로젝트화 하고, 주니어들이 자율적으로 프로젝트에 참여할 수 있도록 하는 조직문화/활동 추진

-솔직한 정보 공유, 솔직한 소통이 중요

-세대별 특성 이해