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Gestion des talents: une notion en constante évolution 

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Gestion des talents: une notion en constante évolution 

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Pour se démarquer au sein d'une émission de divertissement telle que La France a un incroyable talent, il est préférable d'être un chanteur hors pair ou d'avoir une aptitude pour la magie. A contrario, sur le plan professionnel, bénéficier d'un "talent" se révèle être plus aisé, le collaborateur pouvant être doté d'une aptitude naturelle ou encore d'une compétence particulière qui contribue au succès de l'entreprise. Chaque collaborateur possède en lui des compétences qui lui sont propres, le défi le plus important ici est de savoir si elles sont suffisamment exploitées et développées ou non.

La notion de gestion des talents est un terme qui émerge en 1997, suite à un rapport du cabinet de conseil McKinsey. Depuis, elle n'a depuis cessé de prendre de l'importance, l'humain étant considéré comme l'actif le plus précieux pour une entreprise.

Paradoxalement, il n'existe aucune définition exacte du terme. Pour cause, elle ne cesse de se transformer, en lien avec l'évolution des schémas managériaux au sein des entreprises. Globalement, la gestion des talents est une stratégie d'entreprise qui leur permet de retenir et de tirer parti le plus efficacement possible du capital humain. Alors que le sens premier du terme est resté profondément le même, son impact et son importance auprès des collaborateurs et de l'entreprise, eux, ont radicalement changé.

La gestion des talents : les origines du terme

À l'origine, la gestion des talents est un terme qui faisait référence à l'accompagnement des collaborateurs les plus talentueux et identifiés par les entreprises à travers un système de matrices. L'outil le plus populaire étant le "9-box" qui permet d'évaluer les collaborateurs en fonction de leurs performances récentes et de leur potentiel futur. Ne prenant en compte que les collaborateurs dont le potentiel est déjà identifié, ce système néglige ainsi les talents en devenir. Un aspect négatif à améliorer qui se retrouve, encore aujourd'hui, au sein de certaines entreprises en Europe.

Identifier ainsi les talents à forte valeur ajoutée peut créer des distorsions lors de la distinction des profils. En effet, les retours d'expérience et les évaluations sont des données transmises par les managers des collaborateurs. Des éléments qui sont alors soumis au seul jugement des managers qui peuvent favoriser, de manière inconsciente ou non, certains talents au détriment d'autres.

Une gestion des talents pour tous au sein de l'entreprise

Terminé le mythe du "meilleur employé du mois", la gestion des talents s'adresse dorénavant à tous les collaborateurs de l'entreprise. Une évolution portée par l'arrivée des outils RH qui octroient aux managers et décideurs un moyen de rationaliser les processus et de mieux connaître leurs collaborateurs à plus grande échelle.

Un changement profond qui a permis aux décideurs RH de développer une gestion des talents plus stratégique et plus en phase avec les objectifs business de l'entreprise. Cependant, l'accès aux outils mis à disposition des collaborateurs est encore limité à ce stade. En effet, ces derniers ont initialement été conçus pour faciliter le travail de la fonction RH.

Les nouvelles technologies, un bienfait pour la gestion des talents

L'évolution des outils et des technologies au service de la gestion des talents permet aujourd'hui de répondre aux besoins stratégiques de l'entreprise et, surtout, de pouvoir accompagner les collaborateurs sur leur développement professionnel. Une plateforme qui ne prend pas en compte ces deux facteurs peut être rapidement considérée comme étant obsolète.

L'intégration des nouvelles technologies aux outils RH, à travers l'Intelligence artificielle et la gamification, contribue à l'évolution de la gestion des talents par l'amélioration des plateformes. Ces dernières jouent aujourd'hui un rôle fondamental sur l'attractivité de l'entreprise, la rétention des collaborateurs et leur développement au sein de l'entreprise. Les fonctions RH disposent ainsi de solutions permettant de renforcer l'engagement des collaborateurs.

Cependant, l'entreprise ne doit pas se reposer uniquement sur la technologie, l'apport de qualifications humaines par la fonction RH permet d'optimiser l'identification des compétences et potentiels inexploités au sein de l'entreprise. Une coopération essentielle pour développer une main-d'œuvre plus diversifiée et plus épanouie.

Les fondamentaux restent, les outils, eux, évolueront

L'utilisation des données standardisées et des nouvelles technologies permet aujourd'hui aux décideurs RH de dresser plus facilement les tendances de demain et d'affiner ainsi leur stratégie de recrutement en conséquence. De plus, les avancées technologiques relatives au développement de l'IA au sein des plateformes RH offriront l'opportunité aux entreprises de personnaliser davantage l'expérience collaborateur.

Les fondamentaux de la gestion des talents sont restés inchangés au fil des années, l'objectif principal étant, encore aujourd'hui, de permettre aux entreprises de tirer le meilleur parti des compétences de leurs collaborateurs. Les évolutions et améliorations apportées à cette notion, ont poussé les entreprises et les décideurs RH à avoir une vision plus globale de ce terme et à le rattacher à la stratégie business de leurs organisations. Cependant, en parallèle, un accent aussi important doit être mis sur "l'expérience Talents", qui consiste à prendre le point de vue individuel de chaque collaborateur de façon ciblée, intégrée à son travail, pour tirer parti de toutes les opportunités possibles de se développer.

Les futures évolutions de la gestion des talents sont ainsi intimement liées au développement des outils et des nouvelles technologies mises à disposition des entreprises. Cependant, dans un monde du travail où l'autonomisation et la digitalisation des processus sont omniprésentes, la gestion des talents, elle, nécessite encore des qualités humaines pour continuer à se développer.
Geoffroy de Lestrange, Product Marketing & Communication Director EMEA chez Cornerstone OnDemand

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Opinion | Gestion des talents : une notion en constante évolution

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Terminé le mythe du "meilleur employé du mois", la gestion des talents s'adresse dorénavant à tous les collaborateurs de l'entreprise. Une évolution portée par l'arrivée des outils RH qui octroient aux managers et décideurs un moyen de rationaliser les processus et de mieux connaître leurs collaborateurs à plus grande échelle.

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Un levier de performance pour l'entreprise

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Un levier de performance pour l'entreprise

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Qui sont les talents dans les entreprises en 2020 ? Comment les reconnaitre et les accompagner en tenant compte de leurs potentiels et des besoins de l'entreprise : vaste sujet faisant l'objet de nombreux débats.

En tant qu'acteur du conseil RH, ADP accompagne au quotidien une multitude d'entreprises notamment sur ces enjeux de gestion des talents. Nous constatons que quelque soit la taille, le secteur d'activité ou la stratégie de l'entreprise, bien gérer ses talents constitue plus que jamais un avantage concurrentiel certain.

Notion pluridimensionnelle, nous verrons que le talent a besoin d'une dynamique constante pour être révélé, utilisé et reconnu à sa juste valeur et ainsi être pleinement intégré dans la vie de l'entreprise.

Après avoir précisé les contours du processus de gestion des talents, nous prendrons la mesure des opportunités de sa mise en application et de ses impacts vertueux sur la performance de l'entreprise.

1. La gestion des talents : définition & enjeux

Nous allons, dans cet article, tenter de comprendre comment la mise en œuvre d'un processus de gestion des talents pertinent impacte la performance de l'entreprise.

Afin de préciser notre approche, nous allons nous intéresser à la notion de " talent ". Qu'est-ce qu'avoir du talent de nos jours ? Sur quels éléments ce talent reposent ? Comment émerge t'il et évolue t'il en fonction de l'environnement dans lequel il s'exerce.

Être talentueux, c'est d'abord réussir ce que nous entreprenons, avoir du succès au regard de nos réalisations. Le talent revêt ainsi une capacité à " faire " sur la base d'un savoir plus ou moins rare qui est reconnu et tangible.

Le talent est ainsi une notion objectivable à travers d'indicateurs concrets :

Des résultats particulièrement élevés et constants

La maitrise de compétences métiers

Un ensemble de qualités comportementales reconnues et éprouvées.

La définition des talents au sein des entreprises part ainsi de ces postulats pour être enrichie par le contexte de l'entreprise :

Le talent varie donc en fonction de l'environnement dans lequel il s'exerce. La gestion des talents n'est pas un processus nouveau en soit, même s'il connait depuis plusieurs années un développement important en raison du contexte économique et de la transformation des entreprises.

La notion de talents émerge notamment à la fin des années 90, avec la montée en puissance des technologies de l'information et de la communication et du constat de rareté de certaines compétences clés nécessaires au développement des entreprises dans un marché compétitif.

Comme le précise certains experts[1], la gestion des talents a évolué. Elle concernait d'abord une partie des collaborateurs (hautement qualifiés, à fort potentiel...) pour ensuite s'appliquer à plus large cible.

On peut définir le talent comme " un ensemble de compétences personnelles tout à fait originales "[2].

C'est en ce sens qu'il existe une grande diversité de talents. Partant du principe que chaque collaborateur peut avoir un talent particulier acquis ou en développement, il parait essentiel de disposer d'un état des lieux exhaustif des richesses de l'entreprise.

2. Cartographier vos richesses humaines pour agir efficacement

Après avoir analysé les enjeux de la notion de talent, il nous semble intéressant d'une part de rappeler son caractère central au regard des autres processus RH (recrutement, mobilités, GPEC...) et d'autre part, de vous proposer des pistes de travail pertinentes incluant des indicateurs de suivi.

Une gestion des talents réussie repose sur une consolidation de données, une analyse d'indicateurs permettant une prise de décision éclairée visant à mettre en place une démarche globale et des plans de développement individuel sur mesure.

Nous avons vu que le talent était un terme qui recouvraient différentes réalités. Celles-ci sont notamment liées au contexte dans lequel le talent prend forme.

C'est dans cette perspective que les déterminants de l'organisation vont influer sur les contours du processus de gestion des talents.

Ainsi, les niveaux de maturité de l'entreprise et sa fonction RH vont impacter le niveau de formalisme et de structuration de la cartographie des talents.

Cela signifie qu'il est possible de définir une cartographie plus ou moins élaborée afin de s'ajuster au regard des besoins de l'organisation.

Le processus de formalisation peut être ainsi progressif. Il s'agit là d'un processus vivant qui, à ce titre, peut évoluer pour s'adapter aux changements organisationnels mais qui doit néanmoins suivre une certaine logique dans le temps.

Gérer les talents a ainsi du sens quelque soit la taille de l'entreprise, son secteur ou sa stratégie. Les outils et la méthodologie usités varieront en fonction d'un certain nombre de paramètres que l'entreprise déterminera en amont de sa démarche.

De plus, les valeurs de l'entreprise peuvent également enrichir votre cartographie. Vous pourriez ainsi vous appuyez sur celles-ci pour mesurer concrètement comment celles-ci se traduisent dans les actes et comportements des collaborateurs.

Mais, au-delà de ces principes, comment collecter les informations si précieuses pour construire votre cartographie ?

Différents processus vous aideront dans votre démarche :

Les entretiens annuels de performance : qui permettent d'envisager la performance individuelle tant en termes d'objectifs que de compétences. Une analyse de la situation ainsi que d'un historique sur 3 ans vous permettront ainsi de répartir les niveaux de performance.

L'implication des managers dans l'identification des collaborateurs présentant du potentiel est nécessaire. Il convient de partager un référentiel commun des déterminants de cette notion. Par exemple, est-ce un collaborateur disposant d'une capacité de leadership, qui maitrise une expertise clé, est-ce que ce constat perdure dans le temps... ?

Cette étape permet de construire une première matrice (potentiel/ performance). Il s'agit d'un outil permettant de partager et d'homogénéiser les perceptions des acteurs internes sur le sujet. C'est là une dimension importante du processus : l'alignement des managers et des acteurs RH sur les positionnements dans la matrice.

En synthèse, nous pouvons résumer ainsi les premières étapes d'une gestion des talents :

1. Consolider les indicateurs d'identification des talents

2. Etablir une cartographie des collaborateurs en fonction de leur profil

3. Faire un état des lieux des compétences clés et des besoins stratégiques de l'entreprise

3. Comment fidéliser et retenir les talents de l'entreprise aujourd'hui ?
Dans un contexte de " guerre des talents ", la revue des talents revêt une importance stratégique pour fidéliser et retenir les talents.

Ce contexte s'explique par la pénurie de certains talents, la transformation du marché et des formes de travail mais également des incidences générationnelles en termes de comportement vis-à-vis de l'entreprise. Nous le savons, les nouvelles générations ont un regard différent par rapport à leurs ainés sur l'entreprise.

Les choix de candidatures, de carrière et de changement d'emploi sont régis par la recherche permanente d'un équilibre vertueux entre contribution et rétribution. Cela favorise ainsi les mobilités externes et une potentielle perte des compétences clés et/ou des coûts de remplacement non négligeables.

Cette réalité présente certes des avantages pour l'entreprise qui peut enrichir ses équipes de collaborateurs ayant des expériences multiples mais fait naitre, dans certaines configurations, des difficultés pour l'entreprise : turn-over, désengagement, pertes de talents clés faute d'identification au bon moment.

Le on Boarding constitue un préalable intéressant pour créer un lien particulier avec un futur collaborateur. Ce processus visant à créer une expérience positive en facilitant la communication et les démarches avant l'entrée dans l'entreprise a démontré son efficacité sur l'attractivité de l'entreprise et la rétention des talents.

L'intégration est également une période propice à la constitution du lien d'appartenance. Permettre au nouvel embauché de disposer des moyens nécessaires à une intégration réussie (matériels, interactions, informations...) est un vecteur de rétention important. Et pour toujours avoir la capacité de s'adapter, le rapport d'étonnement demeure un outil éprouvé et précieux pour les RH et les managers.

Mais comment aujourd'hui être différenciant, en tant qu'entreprise, et favoriser une expérience collaborateur synonyme de rétention ?

Cécile Dejoux et Maurice Thévenet dans leur ouvrage[3], écrivent : " Le talent ne peut fructifier sans être cultivé ".

En communiquant sur les avantages de l'entreprise par rapport au marché que ce soit en termes de rémunération, d'avantages en nature, de responsabilité sociale de l'entreprise, de politique de formation et de développement.

Le bilan social individuel, accompagné d'une démarche managériale adaptée est un outil précieux dans le cadre de cette communication.

En tant que professionnels RH, il est également important de pouvoir valoriser sa politique salariale au regard de son secteur d'activité, de sa taille, des ses métiers... Un outil de benchmark est ainsi devenu un vrai plus pour l'entreprise.

En complément de ces différentes pistes, il semble déterminant d'avoir une idée précise des risques et impacts de départs. En effet, cela vous permettra de mettre en place une démarche proactive de développement des compétences, de passerelles de l'emploi et de mobilités.

Un des objectifs est ainsi de s'assurer que vos talents auront la possibilité d'évoluer en temps voulu et si nécessaire de prévoir des mesures d'adaptation à ces potentielles mobilités.

En définitive, il s'agit pour l'entreprise d'opérer une veille permanente sur ses talents et d'anticiper leurs évolutions au regard des besoins stratégiques actuels et à venir. Cette veille vous permettra d'être agile, de donner aux collaborateurs la capacité de se projeter et d'écrire leur histoire avec l'entreprise.

4. Les impacts d'un processus efficient sur la performance collective

Le dernier " Global Leadership and Talent Index " est très clair : les entreprises qui mettent en œuvre une gestion des talents, augmentent leur revenu de façon conséquente.

Selon une étude ANDRH - FEFAUR de mars 2013, faite sur plus de 300 grandes entreprises françaises, tous secteurs confondus, 63 % des entreprises interrogées, considèrent la gestion des talents comme critique pour leur performance, et près de deux tiers d'entre elles annoncent avoir une politique de gestion des talents

Nous avons pu comprendre l'intérêt d'une démarche de gestion des talents globale et personnalisée au contexte de l'entreprise.

Ce processus imbriqué que constitue la gestion des talents s'apparente à un investissement pour l'entreprise : le temps consacré à la gestion du processus, le coût d'un SIRH dédié, l'accompagnement des managers....

Les gains directs et indirects d'une démarche efficiente sont réels tant sur le plan humain qu'économique :

La pertinence des processus de recrutement et d'intégration vous permet de sécuriser le parcours de vos nouveaux embauchés et de mettre en œuvre les conditions de réussite de la collaboration.

Un engagement marqué des collaborateurs qui se sentent reconnus, à la bonne place et disposant de perspectives d'évolution réduit le turn over, le désengagement et impacte positivement la productivité.

Le renforcement du lien collaborateur / manager caractérisé par des échanges réguliers, transparents et ouverts est un facteur de performance individuelle et collective (atteinte des objectifs, sens, vision...)

Une expérience collaborateur vertueuse va permettre de favoriser la marque employeur : commentaires sur les réseaux sociaux, évaluations... et ainsi contribuer à l'attractivité de l'entreprise.

La définition d'un plan de développement des compétences va permettre d'optimiser les investissements formation en proposant des accompagnements diversifiés en lien avec les besoins des collaborateurs et les besoins de l'entreprise.

En définitive, nous avons pu constater que le talent constituait une dimension centrale de l'engagement des collaborateurs et que sa gestion était un facteur de développement important de l'entreprise. Il prend sens dans les différents processus RH déployés au sein des entreprises.

La gestion des talents, pour porter tous ses fruits, doit toujours s'inscrire en cohérence par rapport aux caractéristiques du monde du travail. C'est un processus vivant qui doit s'adapter pour favoriser son impact.

Elle nécessite un travail concerté des acteurs internes de l'entreprise à travers une démarche pragmatique et ambitieuse s'appuyant sur des outils innovants et partagés.

La capacité des entreprises à prendre en compte les attentes des collaborateurs, leurs forces et leurs singularités sont une des conditions d'un environnement de travail propice à la performance collective.

[2] Thévenet (2009, p. 420)

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La gestion des talents, un levier de performance pour l'entreprise

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Qui sont les talents dans les entreprises en 2020 ? Comment les reconnaitre et les accompagner en tenant compte de leurs potentiels et des besoins de l'entreprise : vaste sujet faisant l'objet de nombreux débats. En tant qu'acteur du conseil RH, ADP accompagne au quotidien une multitude d'entreprises notamment sur ces enjeux de gestion des talents.

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Gestion des talents : la bonne stratégie (+ exemples concrets) - 365Talents

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La notion de talents n'est plus seulement une question de diplômes. La gestion des talents s'est complixifiée. Comment la rendre efficace ? Nos conseils.

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La gestion des talents dans les grandes entreprises

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La gestion des talents dans les grandes entreprises

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La notion de " gestion des talents " apparaît dans les années 2000 à l'heure de la bulle internet, alors que les entreprises recherchent activement des talents aux compétences rares et spécifiques. Il ne s'agit donc pas uniquement d'un phénomène de mode, même si certains en profitent pour relooker l'existant d'un terme redoré, " in " et sexy.

De la gestion des compétences à la gestion des talents
Considéré aujourd'hui dans sa dimension individuelle et comme un actif à part entière, le capital humain fait l'objet d'une intense concurrence entre les entreprises, qui doivent promouvoir leur capacité d'attraction et de fidélisation des talents. Cette nouvelle approche des RH résulte également de l'insatisfaction liée aux systèmes de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), qui ont eu le défaut de se bureaucratiser et de ne reproduire que l'existant, sans répondre efficacement aux nouveaux besoins RH.

Le talent, un concept hétéroclite
Les grandes entreprises se refusent à donner une définition formelle du talent, qui suppose de fait une segmentation du personnel entre les talents et les non-talents. C'est pourquoi, elles adoptent une vision holistique ou considèrent, à l'image de Roland Vardanega, ancien président du directoire de PSA Peugeot Citroën, qu'il y a " une gradation des talents " au sein de chaque structure. En pratique, les grandes entreprises vont le plus souvent identifier des " cadres à haut potentiel ", à qui on prête une capacité d'évolution élevée. Ces collaborateurs à fort potentiel sont définis à partir de deux composantes principales : des qualités techniques et comportementales communes à tous les référentiels et des aspérités spécifiques aux besoins stratégiques et à la culture de l'entreprise. Ainsi, le talent, chez L'Oréal, est " un leader communicant, sensible au métier de la beauté et à la sensorialité, qui témoigne d'un esprit d'innovation ou de créativité, et d'une vraie indépendance d'esprit ", précise Véronique Dusser, directrice des Relations Ecoles et du Recrutement France. De même chez Nestlé, le Haut Potentiel doit fait preuve de comportements en phase avec les valeurs de l'entreprise, que sont notamment " l'ouverture d'esprit, la curiosité, l'engagement et l'envie de faire évoluer les autres", détaille Alain Châtaignier, DRH de Nestlé en France. Cependant, Roland Vardanega, rappelle la distinction entre les talents d'expertise, socle essentiel de connaissances et de compétences métiers de l'entreprise, et les talents de chef d'orchestre correspondant aux talents managériaux et d'animation.

L'avis de Maurice Thévenet :
Hauts potentiels, " Great Performer " ou jeunes diplômés, chacun semble avoir développé sa définition du talent. Mais le talent, comme concept novateur, se définit davantage comme " une combinaison rare de compétences rares, un individu hors-norme dont les compétences exceptionnelles ne figurent pas sur les référentiels métiers préétablis par les entreprises ". En cela, la gestion des compétences permet de mesurer les compétences du plus grand nombre, et de situer sur le référentiel les collaborateurs les uns par rapport aux autres, mais se révèle moins efficace en termes de, détection et de reconnaissance du talent.

Un bataillon de dispositifs communs aux grandes entreprises
Les grandes entreprises développent des politiques attractives de mobilité et de développement afin d'appâter les talents puis de les retenir au sein de leurs structures. Ainsi, Nestlé offre à ses talents une large palette de métiers au sein de catégories de produits variées, qui peut se conjuguer à une ouverture à l'international. Aussi, l'Oréal, propose maintes opportunités de mobilité au sein du groupe et s'inscrit dans un rythme de changement de postes de 2 à 3 ans. Bien que peu concernées par le manque de notoriété, ces stratégies sont soutenues par un développement conséquent de la marque-employeur, afin d'attirer en masse les candidats, en particulier la génération Y, cette génération de nouveaux talents nés entre 1980 et 1996 et si difficile à capter.

...développer, fidéliser...
La gestion des talents, en termes de développement et de fidélisation des collaborateurs, s'articule autour d'une gestion partagée entre un accompagnement individuel de proximité et un arbitrage centralisé. Ainsi, les entretiens annuels ou semestriels sont un moment formalisé d'évaluation des résultats et d'échanges entre le collaborateur et le manager direct, au cours duquel les aspirations du salarié sont recueillies puis confrontées aux besoins de l'entreprise. Puis, ces entretiens sont consolidés lors de réunions de synthèse, soit entre les responsables RH exclusivement, soit entre la DRH et les directeurs généraux, afin d'identifier les talents puis de les mettre en relief des postes à pourvoir dans les années à venir. L'Oréal constitue ainsi des plans de succesions qui identifient les candidats internes potentiels ou, auquel cas, déploient des stratégies de recrutement externe adaptées. Nestlé organise aussi une revue annuelle par fonction, durant laquelle sont identifiés les plans de développement personnalisés (évolution, formations individualisées, exposition sur des missions complémentaires, etc.).

... et manager au quotidien les talents
La question clé de la gestion des talents est aussi celle du management de proximité. Dans cette optique, Nestlé met actuellement en place des groupes de travail afin de répondre efficacement aux nouvelles aspirations de ses salariés et notamment de la génération Y, comme par exemple : souplesse dans l'aménagement du temps de travail, meilleur équilibre vie professionnelle/vie privée, télétravail, etc. De la même manière, L'Oréal introduit progressivement des pratiques de management inclusif, afin de s'adapter aux variantes individuelles, résultat de la diversité culturelle présente chez L'Oréal.

L'avis de Maurice Thévenet :
Les approches classiques d'attraction et de fidélisation des talents sont très répandues et répondent aux nouveaux impératifs de gestion individuelle, mais demeurent peu novatrices. Les nouveaux enjeux introduits par la gestion des talents concernent les changements liés au management de proximité et l'adoption nécessaire d'une réflexion " business ", qui vise à examiner en termes qualitatifs les compétences rares dont l'entreprise a besoin pour développer et pérenniser son activité. Cela implique une gestion personnalisée et centralisée des talents, doublée d'une gestion au quotidien. On assiste par exemple à la création d'une fonction particulière, " le talent broker " , qui de manière informelle et discrète repère les talents au sein de sa structure et prend en charge leur suivi individualisé.

La gestion des talents par les valeurs
" Le Lean Management constitue le management du 3e millénaire. Mais il ne se révèle efficace qu'en présence de valeurs fortes et éthiques insufflées et diffusées par la Direction Générale de l'entreprise ", déclare Roland Vardanega. En effet, qu'il s'agisse d'attirer, de retenir ou de développer les talents, seules les valeurs déployées par l'entreprise comptent, puisqu'elles fondent l'adhésion ou non du talent au projet et à la culture d'entreprise. Cela modifie de fait la gestion de proximité, en quête d'une efficacité managériale d'un nouveau genre. Il s'agit aujourd'hui de faire en sorte que les salariés se sentent propriétaires et non locataires de leur place au sein de l'entreprise, et de fonder une relation donnant donnant sur les bases d'une vision partagée et de valeurs communes.

La combinaison essentielle du collectif et de l'individuel
L'approche individualisée des RH et la réduction de la GRH à la gestion de talents ou " talentship " posent la question de la cohésion et de l'équité nécessaires au fonctionnement d'une société. C'est pourquoi, les grandes entreprises valorisent également la gestion du social fondée sur d'étroites négociations avec les partenaires sociaux. La gestion du collectif maintient la cohésion et l'équité, indispensables à l'efficacité du travail d'équipe et à une contribution maximisée du talent aux résultats de l'entreprise.

L'avis de Maurice Thévenet :
Il faut être extrêmement prudent avec cette vision individuelle et élitiste du talent, il ne faudrait pas qu'à trop focaliser sur des individualités, on en oublie le collectif. Mais la gestion des talents prend des définitions différentes selon les entreprises, et il s'agit surtout de ce que les entreprises en feront : la gestion des talents demeure avant tout un outil de GRH.
AB

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La gestion des talents dans les grandes entreprises - Monde des grandes écoles et universités

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La notion de " gestion des talents " apparaît dans les années 2000 à l'heure de la bulle internet, alors que les entreprises recherchent activement des talents aux compétences rares et spécifiques. Il ne s'agit donc pas uniquement d'un phénomène de mode, même si certains en profitent pour relooker l'existant d'un terme redoré, " in ...

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Dans un monde en constante évolution où les métiers se réinventent et se créent à grande vitesse, une gestion optimale de ses talents est un atout stratégique majeur pour une entreprise.

En effet, si elles désirent rester compétitives et performantes, les organisations doivent veiller à anticiper les transformations . Impliquer les salariés dans la dynamique de l'entreprise, repérer, faire émerger et cultiver le potentiel de tous, leur permettre d'évoluer, de développer leurs compétences et enrichir leurs connaissances... Autant de leviers que la fonction RH et les managers ont à leur disposition afin de permettre à chacun de s'épanouir pleinement . Car c'est en cultivant le plaisir du travail, en donnant du sens à tous les niveaux de l'organisation que l'entreprise pourra espérer attirer de nouveaux talents, et surtout conserver les siens !

Qu'est-ce que le talent ?

On pourrait définir le talent comme l' utilisation judicieuse de ses compétences et connaissances particulières au service de son potentiel . Le talent peut donc se retrouver à tous les niveaux de l'entreprise et dans diverses disciplines. Aussi la gestion des talents ne se limite-t-elle pas aux Hauts Potentiels qui, quant à eux, aspirent à des postes de haut niveau, notamment ceux de cadres supérieurs - voire de Direction.

La finalité d'une telle démarche consiste à rendre les processus plus souples, efficaces et productifs en prenant en compte les compétences et connaissances de chacun et en les employant de façon optimale ; ce, à tous les niveaux de l'entreprise. Il s'agit ainsi d'un objectif d'excellence globale et non axée uniquement sur des éléments du top management.

Pourquoi et comment repérer les individus talentueux ?

Le talent, s'il n'est pas stimulé et utilisé, finit par s'envoler : soit il s'éteint tout simplement, ce qui représente un véritable gâchis tant pour l'individu que pour l'organisation dans sa globalité, soit il s'envole vers des horizons plus propices. Pour une entreprise, la gestion des talents s'effectue donc à plusieurs niveaux :

repérer/détecter : trouver en externe des individus talentueux pour les postes à pourvoir et/ou identifier en interne des collaborateurs susceptibles d'avoir des compétences plus larges que celles pour lesquelles ils ont été préalablement engagés.

attirer/fidéliser : donner envie à un individu repéré d'intégrer l'entreprise et/ou retenir un collaborateur déjà en poste (au moins pour un certain laps de temps).

conjuguer/valoriser : placer le nouveau talent au bon endroit et pousser l'intelligence collective et/ou reconnaître et mettre en valeur ceux déjà présents dans l'entreprise et inciter la collaboration.

Les avantages liés à une gestion optimale des talents

S'il va de soi que le talent n'est ni définitif, ni figé - il fluctue et est fortement lié à la motivation et aux challenges, il est alors clair que l'entreprise ne devra se contenter de simplement repérer les talents, mais bien implémenter une démarche globale sur du moyen long terme. Ce, pour les raisons suivantes, entre autres :

limiter les coûts liés aux recrutements répétitifs et à la formation stérile de collaborateurs qui ne feront pas l'affaire dans le poste en question (turnover élevé).

optimiser la flexibilité de l'entreprise : en décloisonnant les rôles et missions de chacun et en permettant à chacun d'explorer et valoriser toutes ses différentes aptitudes, en pensant différemment l'organisation et le fonctionnement des services/équipes, en combinant plusieurs compétences rares de différents collaborateurs, etc.

renforcer l'intelligence collective et la collaboration : en permettant la transversalité des savoirs et compétences.

se doter d'un avantage certain face à la concurrence : en mêlant avantages individuels et collectifs et atouts pour l'entreprise en elle-même ; en permettant une provision de ressources utilisables dans des situations disruptives, en périodes de transformations, etc. ; en favorisant l'intelligence collective et l'innovation, en maintenant un degré de motivation élevé.

etc.

Comment repérer les talents ?

Chaque talent est unique. Il en existe autant qu'il est de personnes sur cette Terre. Parmi les spécificités qui caractérisent un individu talentueux, on peut notamment citer :

capacité à s'adapter, aptitude relationnelle, flexibilité,

performance dans ses missions, capacités et flexibilité intellectuelles,

engagement et sens des responsabilités ,

sens du collectif,

aptitude à inspirer.

Si certains outils permettent d'identifier ces talents (assessment center, entretiens d'évaluation, etc.), que ce soit en entretien de recrutement ou bien dans un processus interne à l'entreprise, l'intuition est manifestement la meilleure façon d'agir. La question principale à se poser étant : l'individu repéré pourra-t-il s'épanouir au sein de l'équipe/l'entreprise et exprimer pleinement son talent ? La difficulté consistant à garder une certaine objectivité.

Comment attirer, valoriser et fidéliser les talents ?

La politique de gestion des talents devra découler des trois axes repérer-fidéliser-valoriser. Ainsi, voici quelques pistes pour une démarche réussie :

une image authentique et attractive : soigner sa communication, notamment sa marque employeur .

une communication optimale au sein des équipes : en échangeant sereinement et régulièrement avec leurs collaborateurs, les managers sont plus enclins à déceler de potentielles aptitudes et compétences non encore reconnues ou valorisées ( feedbacks , plans de formation, coaching, etc.)

un mode de management adapté avec un leadership fort et inspirant : impliquer, former, s'adapter aux individus et situations pour donner davantage de sens.

une politique de motivation engageante : reconnaître et valoriser les talents pour leur permettre de s'exprimer au service du collectif et de l'entreprise et d'évoluer, une rémunération adaptée, un plan de carrière personnalisé , etc.

Alors... Prêts à dénicher de nouveaux talents et laisser les vôtres s'exprimer ?

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www.osez-oser.com

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Gestion des talents : repérer, fidéliser, valoriser

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Dans un monde en constante évolution où les métiers se réinventent et se créent à grande vitesse, une gestion optimale de ses talents est un atout stratégique majeur pour une entreprise. En effet, si elles désirent rester compétitives et performantes, les organisations doivent veiller à anticiper les transformations .