# data[].attributes.body
Beskrivelse af øvelsen

# data[].attributes.body
Bæredygtighed er en naturlig del af deres ledelses opgave.

Fokus på at minimere spild.

udforske konkrete strategier og værktøjer, som de offentlige ledere på bedrifterne kan andvende i deres daglige praksis.

# data[].attributes.attachment_link.description
Hvordan arbejder offentlige ledere tæt på driften med grøn omstilling? Det har Væksthus for Ledelse undersøgt. Læs om tiltag, erfaringer og udfordringer.

# data[].attributes.headline
Martin Rahn: De tre ord en god leder bør huske at sige.

# data[].attributes.subject
Martin Rahn: De tre ord en god leder bør huske at sige.

# data[].attributes.body
De tre vigtigste budskaber:

Lavpraktisk kommunikation er undervurderet.

Små ord kan betyde mere for medarbejdere end man tror.

God ledelse, handler i høj grad om at skabe et arbejdsmiljø med god stemning, ydmyghed og evnen til selvindsigt.

Jeg har valgt denne artikel, fordi jeg synes det opsummere godt hvor lidt der ofte skal til, før at man kan løfte en arbejdsplads og gøre den tryg og mere produktiv.

# data[].attributes.attachment_link.title
De 3 ord ledere bør huske at sige - lederweb

# data[].attributes.attachment_link.description
Det er ofte de mest enkle ord, der skaber tillid, forebygger konflikter og styrker samarbejdet. Læs hvilke tre ord, ledere bør sige oftere.

# data[].attributes.headline
Der skal arbejdes for at få nye medarbejdere

# data[].attributes.subject
Der skal arbejdes for at få nye medarbejdere

# data[].attributes.body
Hav fokus på samtalen

Gør det sjovt at gå på arbejde

Vær fleksibel

Hold fokus på medarbejdernes motivation

Pas på med hierarkier

Jeg har valgt denne artikel, fordi jeg syntes de punkter der nævnes i artiklen opfylder mine og måske også andres "behov" på en arbejdsplads.

# data[].attributes.attachment_link.title
Der skal arbejdes for at få nye medarbejdere

# data[].attributes.attachment_link.description
Hvis du som leder vil gøre dig gældende i den stadigt mere intense kamp om faglærte medarbejdere, skal du arbejde aktivt for det.

# data[].attributes.body
skab en god arbejdsplads, for at bibeholde sine medarbejdere.

Da omkostningerne til nye er høje.

Anbefalinger til nuværende medarbejdere:

Få medarbejderne med i dagligdagen og lade de ansatte mærke de bliver hørt

Læg en plan for de enkelte medarbejdere såsom kvalifikationer eller engagement.

Gør virksomheden synlig evt. igennem sociale medier eller lokalområdet

Jeg har valgt denne artikel fordi jeg syntes at landbruget har svært ved at bibeholde sine medarbejdere, og nu hvor jeg har interesse i at producere grøntsager, så er det sværere at finde danske medarbejdere, da der er for meget fysisk arbejde.

# data[].attributes.attachment_link.title
Mindsk dine produktionsrisici ved at skabe en god arbejdsplads

# data[].attributes.attachment_link.description
Det er dyrt at ansætte nye medarbejdere, og derfor skal du skabe en god arbejdsplads, som gør det let at fastholde de nuværende medarbejdere.

# data[].attributes.headline
5 råd: Skab tid til nytænkning i en travl hverdag

# data[].attributes.subject
5 råd: Skab tid til nytænkning i en travl hverdag

# data[].attributes.body
Gode råd til at tænke innovativt.

Fjern forældede opgaver, inden du tilføjer noget nyt

Adskil Optimering og innovation

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
I takt med, at de næste faser af genåbningen finder sted, står ledere og medarbejdere med en særlig opgave i forhold til at kunne forklare og forsvare prioriteringerne, kvaliteten og sikkerheden i måderne, der arbejdes på - hvad er muligt, og hvad kan og må accepteres som godt (nok).

Samtidig er der brug for opmærksomhed på, at de næste omstillingsprocesser og skridt i genåbningen skal ske i arbejdsfællesskaber, hvor alle har været på hårdt arbejde i en lang periode med nødberedskab. Arbejdet med genåbningen bliver mindst lige så krævende som nedlukningen, og de forskellige former for pres, som medarbejdere og ledere skal håndtere, bliver ikke mindre.

Alle mærker betydningen af, at der ikke er de samme muligheder for at kommunikere, holde kontakt og afstemme os med hinanden. Det betyder, at mange oplever pres på adgangen til social støtte og opbakning, det at have nogle at tale med om det, der foregår, og sammen holde fast i troen på, at det går fremad, og at det vi gør, kan bruges til noget.

Forholdene på de enkelte arbejdspladser er forskellige, og hvad der forårsager oplevelsen af pres, og hvordan man reagerer på forskellige former for pres, er individuelt. Men at sikre de bedst mulige rammer og vilkår for at løse opgaverne og håndtere risici, høje krav og mulige belastninger i arbejdsmiljøet er altid en sag for arbejdspladsen og en væsentlig del af ledelsesopgaven.

Læs også: 7 råd om mental sundhed i corona-krisen

Uanset om vilkåret er, at I kan mødes fysisk/eller virtuelt, er der brug for ledelse, som sikrer tydelige strukturer og tid til, at I sammen kan finde løsninger, indgå aftaler og dermed fjerne presset fra den enkelte.

Her er fem råd og praktiske greb for ledelse i en ny hverdag, der hjælper med at holde jeres arbejdsmiljø og arbejdsfællesskab på praktisk og mental omgangshøjde. De er udarbejdet med afsæt i viden fra arbejdsmiljøforskningen om de forhold, der kræver ekstra opmærksomhed, når væsentlige forhold i arbejdet er under forandring.

5 råd om ledelse i det nye normale

1: Vær præcis i din kommunikation

Når du er præcis i din kommunikation, giver det den enkelte mulighed for at forpligte sig på noget konkret og en oplevelse af (en vis grad af) forudsigelighed og kontrol - Jeg kan handle og ved, hvad jeg skal gøre.

Praktisk greb: Styring på logistik, klare retningslinjer og arbejdsgange hjælper medarbejderne med at håndtere krav til høj arbejdsmængde og det skaber ro og forudsigelighed i en tid med mange forandringer. I den nuværende situation, hvor den langsigtede tidshorisont er ukendt og rummer mange ubekendte, er det vigtigt at du sætter pejlemærker på den korte bane. Tal om, hvad I skal i denne uge. Vær tydelig og konkret i de aftaler, I indgår fx: At nu gennemfører I modtagelsen af nye børn, besøg fra pårørende eller jeres faste morgenmøde på denne nye måde x antal gange. Og gør klart, hvordan og hvornår der bliver fulgt op på, hvordan det går og virker.

2: Gør jer tilgængelige for hjælp og sparring

Du skal være tilgængelig for det giver den enkelte mulighed for at opleve sig kompetent i løsningen af de konkrete opgaver i en situation, hvor mange arbejdsgange er anderledes eller omfatter opgaver der ikke har været en del af den enkeltes opgave før. Jeg kan finde ud af det, og jeg er del af et arbejdsfællesskab, hvor vi sammen tager hånd om det, der bøvler.

Praktisk greb: Prioritér tid til at afklare eventuelle usikkerheder og spørgsmål i forbindelse med de opgaver, den enkelte skal løse, og følg op så der ikke opstår misforståelser eller gnidninger mellem medarbejderne fx fordi nye retningslinjer for arbejdet fortolkes forskelligt.

Mulighederne for lige at stikke hovedet ind eller lige spørge om noget i en fælles pause er ikke de samme. Når hverdagen samtidig er travl, kan der udvikle sig en indforstået hensyntagen, hvor vi vil undgå at være til besvær og forstyrre hinanden. En måde at gøre jer tilgængelige for hinanden er fx at aftale et tidspunkt, hvor du selv og/eller medarbejderne sig selv imellem er gensidigt tilgængelige for hinanden. Fx ved at etablere et virtuelt fælles kontor/arbejdsrum, hvor I har linjen tændt og dermed er 'på fælles kald', mens I sidder hver især og arbejder med jeres, og har mulighed for at stikke hovedet op og spørge.

Læs også: 3 tip til at lede sparring

3: Hold kontakten ved lige - også den uformelle

Prioriter også de uformelle samtaler, for det giver den enkelte mulighed for at håndtere usikkerhed og bekymringer og styrker oplevelsen af at høre til og være accepteret. Gode relationer, hvor alle i arbejdsfællesskabet er opmærksomme på og viser interesse for hinanden, er en af de vigtigste faktorer til at beskytte mod mistrivsel og stress. Jeg kan være i det, og mine kolleger og min leder har øje for, hvordan jeg har det.

Praktisk greb: Vær aktivt opsøgende og afsæt tid i din kalender til, at høre, hvad dine medarbejdere er optaget af og om de forhold, der har betydning for deres trivsel. Formålet med samtalerne er i første omgang, at du lytter og får mulighed for at spørge ind, og at I derudfra kan aftale, hvad I eventuelt skal følge op på og finde nogle løsninger på.

4: Undgå at kerneopgaven og fagligheden lider iltsvind

Det giver den enkelte mulighed for at håndtere de mange modsatrettede krav og hensyn og giver ilt til de faglige drøftelser og ambitioner i en situation, hvor oplevelsen af indflydelse på eget arbejde ellers er lav. Jeg handler ansvarligt. Der er mening med galskaben - det vi gør, kan bruges til noget.

Praktiske greb: Opsøg viden og sæt tid af til, at I følger op på, hvordan de nye måder I arbejder på virker. Hvad har I fået erfaring med virker godt, og hvad lever ikke op til den faglige kvalitet I gerne vil kunne stå på mål for. Fx Hvordan understøtter nye digitale måder at kommunikere med borgerne og hinanden på en god relation og kontakt - hvor oplever vi, at der er barrierer eller at det kan blive direkte kontraproduktivt? Eller hvad betyder kravene til fysisk afstand, hygiejne-rutiner og værnemidler, når vi skal undervise, yde pleje eller omsorg - hvad får vi øje på kan lade sig gøre trods ændrede arbejdsvilkår? Og hvor er der brug for at gøre noget andet eller reagere på en anden måde, end retningslinjer og procedurer tilskriver?

Denne type drøftelser af de konkrete faglige dilemmaer, som medarbejderne skal handle på i hverdagen, er med til at vedligeholde jeres faglige fællesskab. I får afstemt, hvorfor det er vigtigt at efterleve fælles tilgange, og hvornår der er plads til metodefrihed.
5: Spil aktivt ind og hold samarbejdskæden kørende
Det giver den enkelte tryghed i, at organisationen fungerer. Både MED-systemet og ledelseskæden har særligt ansvar for at vedligeholde et arbejdsmiljø med rammer og vilkår, der giver de bedst mulige betingelser for høj kvalitet i opgaverne og høj grad af sikkerhed for borgerne og medarbejderne. Jeg er del af et større arbejdsfællesskab og der er ting, vi ikke går på kompromis med.

Praktiske greb: Både i ledelseskæden og i MED-systemet skal I gøre jer umage med at: Løfte spørgsmål, observationer og erfaringer med de ændrede rammer og vilkår for hverdagens opgaveløsning og samarbejde opad i systemet og ind i de relevante mødefora. Drøfte de muligheder, barrierer og risici for negative følgevirkninger, der er af de nye og andre måder at arbejde på. Følge op på, hvordan det påvirker andre i organisationen, at I i jeres forskellige enheder arbejder på andre måder, eller er nødt til at drosle ned for x, y, z. aktivitet. Tilrettelæg jeres fælles kommunikation til medarbejderne om de handlinger og tiltag, I kan eller ikke kan iværksætte for at håndtere de forskellige former for pres der opleves i hverdagen.

Ledelse i en ny hverdag - der er alt andet end normal

Lige nu er situationen og arbejdsvilkårene alt andet end normal, og når vi er på den anden side af Covid-19, bliver det ikke bare en tilbagevenden til dét, vi kendte. Ledelse i en ny hverdag, som er alt andet end normal, stiller høje krav til ledelse og samarbejde, der på alle niveauer taler mulighederne frem, og samtidig bevarer sin kritiske sans i forhold til kvalitetskrav og i forhold til et sundt og sikkert arbejdsmiljø på den korte og den lange bane.

De fem råd og praktiske greb fokuserer på, hvordan du kan identificere og handle på de forhold, der kan øge risikoen for, at perioden med krisehåndtering og vedvarende forandringspres fører til mistrivsel.

Læs også: Mod i kriseledelse

# data[].attributes.attachment_link.title
5 råd om ledelse i en forandret hverdag - lederweb

# data[].attributes.attachment_link.description
Genåbningen skal ske med små forsigtige skridt, og en hyppig brugt vending er, at vi skal vænne os til en ny hverdag, der er alt andet end normal.

# data[].attributes.attachment_link.title
Udnyt kompetencemassen: Skab dynamik og udvikling med AI - lederweb

# data[].attributes.attachment_link.description
Hvordan kan du udnytte AI til at fremme medarbejdernes udvikling og de strategiske mål? AI er et kraftfuldt værktøj, der kan hjælpe dig i det arbejde.

# data[].attributes.body
Strategi er essentielt

En leder er ikke noget uden teamet bakker vedkommende op

Alle skal være bølgelængde ift. den strategi der er lagt.

# data[].attributes.attachment_link.description
Denne korte animationsvideo giver inspiration til nye måder at arbejde med implementering af strategier, så I får mere ud af de ressourcer, I bruger på strategisk arbejde.

# data[].attributes.body
1.     En simpel hilse kulter som det at sige godmorgen til hinanden hver dag, gør at man kommer godt fra start. Det skaber også en god energi fra morgenen af og medarbejderne vil højst sandsyndeligt være mere motiverede og klar på dagen.

2.     Taknemmelighed i form af at huske og sige tak til medarbejderne når de har udført et godt stykke arbejde. Det er vigtigt at man ikke ’’misbruger’’ ordet, så det bliver mindre betydningsfulgt.

3.     Ydmyghed er også en vigtig ting som leder. Det er vigtigt at kunne indrømme sine fejl og det at kunne gøre det, skaber også en form for gensidig respekt. Hvis lederen ikke tør at sige undskyld så kan det skabe en arbejdsplads hvor man ikke tør at fejle. Det kan så medvirke til at ansatte ikke tør at fejle og det gør at de vil være mindre modige i deres opgaver og beslutninger.

# data[].attributes.attachment_link.title
De 3 ord ledere bør huske at sige - lederweb

# data[].attributes.attachment_link.description
Det er ofte de mest enkle ord, der skaber tillid, forebygger konflikter og styrker samarbejdet. Læs hvilke tre ord, ledere bør sige oftere.

# data[].attributes.headline
Advarsel: Gør du ubevidst forskel på medarbejderne?

# data[].attributes.subject
Advarsel: Gør du ubevidst forskel på medarbejderne?

# data[].attributes.body
1. Vær opmærksom og accepter at du har bias.

2. Hvis interesse for dine ansatte og lær dem at kende.

3. Opsøg kontakten.

Jeg har valgt denne artikel pga. netop landbruget er en af de arbejdspladser hvor vi kan støde på mange forskellige personligheder.

# data[].attributes.attachment_link.title
Advarsel: Gør du ubevidst forskel på medarbejderne? - lederweb

# data[].attributes.attachment_link.description
Undgå at få nærhedsbias med disse fire råd. Artiklen beskriver hvad nærhedsbias er, og hvordan du undgår det.

# data[].attributes.body
U bliver opfattet som ubeslutsom

Du kan spænde ben for sin karriere

Du begrænser muligvis dit teams udvikling

Jeg har valgt denne artikel da jeg føler mig ret ydmyg. Og derfor synes den er ret aktuel for mig.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Tager du sjældent æren for dine resultater, foretrækker du at dele ros med dit team, og søger du altid konsensus, før du tager beslutninger? Så er du en ydmyg leder.

Ydmyg ledelse er kendetegnet ved en vilje til at indrømme fejl eller uvidenhed, en tendens til at dele æren for succeser og en påskønnelse af andres bidrag. Denne ledelsesstil er bygget på selvindsigt, respekt for andre og fokus på kollektiv frem for individuel succes. Ifølge forskning fremmer ydmyge ledere medarbejdernes engagement, tillid og samarbejde.

Læs også: Derfor er ydmyge ledere de bedste

Men også når det gælder ydmyg ledelse, kan det blive for meget af det gode, skriver ledelsesrådgiver Tony Martignetti i artiklen 3 Ways Humility Can Undermine Your Leadership på hbr.org. Ifølge ham kan for meget ydmyghed gå ud over din autoritet på tre områder:

Du kan blive opfattet som ubeslutsom

Du kan spænde ben for din karriere

Du begrænser muligvis dit teams udvikling

Det handler derfor om at finde den rette balance, så du kan bevare fordelene ved den ydmyge ledelsesstil uden at spænde ben for din autoritet. Det får du her tre råd om.

1. Du bliver opfattet som ubeslutsom

Denne opfattelse opstår, fordi ydmyge ledere måske prioriterer enighed frem for at tage hurtige beslutninger. Selvom hensigten måske er at demokratisere beslutningsprocessen, kan det misforstås som usikkerhed eller modvilje mod at tage stilling.

Effektive ledere erkender, at ægte ydmyghed ikke kun handler om at nedtone sin autoritet, men tværtimod bruge den, når situationen kræver det. Udfordringen ligger i at vise, at det at søge input ikke betyder, at du er usikker på retningen, men snarere at det er en styrke, der kan føre til mere informerede resultater.

Det handler om at bevare sin ydmyghed og samtidig kunne træffe og stå ved strategiske beslutninger, selv når det er svært at opnå enighed. Det kan du gøre ved at sætte klare rammer for beslutningsgangene i dit team. Definer tydeligt, hvad mulighederne for input er, hvornår en beslutning vil blive truffet, hvem der har ejerskab over beslutningen, og om den skal træffes i enighed. Denne tilgang muliggør en struktureret, men inkluderende proces, der viser teamet, at deres indsigt er værdsat, men også at ikke alle beslutninger skal træffes i enighed.

Læs også: Sådan giver du dig selv autoritet som leder

2. Du spænder ben for din karriere

Du tror måske, at det at dele ros eller give al æren til medarbejderne motiverer dem og viser dig som en uselvisk leder, men det kan også give bagslag. Du risikerer ikke alene at blive mindre synlig, men begrænser også fremtidige muligheder og din organisatoriske indflydelse.

Når du ses som en succesfuld og stærk leder i organisationen, er der større sandsynlighed for, at andre vil støtte din dagsorden, hvilket kan lette vejen for både ideer og medarbejdere, du tror på.

Forskning tyder på, at dobbeltpromovering, hvor du roser en kollega, medarbejder eller konkurrent, samtidig med, at du deler dine egne resultater, kan være en stærk strategi. Fx kan du svare, når du bliver anerkendt for at lede et vellykket projekt: "Tak. Jeg er stolt af det, vi har opnået. Det var en fælles indsats, og jeg vil gerne fremhæve medarbejdernes innovative tilgang, der har bidraget væsentligt til vores succes." På den måde anerkender du din egen rolle i præstationen, men fremhæver også medarbejdernes bidrag.

Læs også: Demotiverer du dine medarbejdere når du roser?

3. Du begrænser muligvis dit teams udvikling

Ydmyge ledere opfatter ofte sig selv som ligestillede med medarbejderne. De mener ikke, at deres tid er mere dyrebar end medarbejdernes og er bange for, at uddelegering kan ses som undertrykkende eller demotiverende.

Men den overdrevne ydmyghed, der forhindrer dig i effektivt at uddelegere opgaver, risikerer både at kvæle medarbejdernes vækst- og udviklingsmuligheder og føre til en uholdbar arbejdsbyrde og eventuel udbrændthed. Ægte ydmyghed i ledelse er at anerkende medarbejdernes evner og sikre, at de udnyttes effektivt.

Derudover har forskning fra ledelsesrådgiverne Zenger Folkman vist, at de mest effektive ledere ikke blot uddelegerer for at lette deres egne byrder, men for selv at kunne fokusere mere på strategiske initiativer. De forstår, at uddelegering ikke udelukkende handler om aflastning, men snarere om at udvide teamets kapacitet og modstandskraft.

Set gennem denne linse bliver effektiv uddelegering i sig selv en handling af ydmyghed: Det kræver, at lederen styrker medarbejderne, stoler på, at de tager udfordringen op, og fremmer et miljø, hvor alle kan udmærke sig.

Læs også: 8 trin: Bliv bedre til at uddelegere

Artiklen er frit oversat og redigeret fra artiklen 3 Ways Humility Can Undermine Your Leadership (hbr.org) skrevet af ledelsesrådgiver Tony Martignetti.

# data[].attributes.attachment_link.title
3 fejl ydmyge ledere ikke må begå - lederweb

# data[].attributes.attachment_link.description
Ydmyge ledere er gode ledere. Men er du for ydmyg, kan det give bagslag og koste autoritet. Få her tre råd om at finde den rette balance.

# data[].attributes.body
1. Få overblik og lær dine medarbejdere at kende

2. Hold igen med forandringerne

3. Lær af dine fejl

Jeg har valgt den artikel fordi, vi snart bliver nogle nye leder i erhvervet. Fra denne artikel kan vi tage tre vigtige overskrifter med.

# data[].attributes.attachment_link.description
Hvad er det første, du vil kaste dig over, og hvordan gør du det? Få her fire råd om, hvad du skal gøre som ny leder.

# data[].attributes.body
Arbejdsmiljø er en holdsport

Sikkerhed og trivsel går hånd i hånd

7 tiltag man kan implementere allerede i morgen

Jeg har valgt denne manual/indlæg, på landbrugsinfo, da jeg synes at den berøre nogle punkter som vil kunne være med at at højne sikkerheden, trivslen og arbejdspladsen, samt gøre arbejdspladsen til et super godt sted at være, og gøre det til en attraktiv arbejdsplads.

# data[].attributes.attachment_link.description
Hent inspiration og få brugbare tips til at øge det gode arbejdsmiljø på din bedrift. Selv de mindste initiativer kan afhjælpe skader og uheld – og skabe en sund og attraktiv arbejdsplads for alle.

# data[].attributes.body
En undgåelseskultur, hvor problemer undgås, skaber en utryg kulter på arbejdspladsen. Det medfører at der kan udvikle sig brok og sladder og at den enkelte medarbejder kan blive usikker på om de er gode nok.

Jo hurtigere man får adresseret problemerne, des bedre. Problemer har det med at vokse over tid hvis de ikke bliver italesat og jo længere tid man venter, des sværere bliver det at få det sagt.

Italesætning af problemerne er et fælles ansvar men det er lederne som har det formelle ansvar. Det er vigtigt man som leder gør en indsats for at finde ud af hvad der går medarbejderne på, så man kan komme det til livs.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Langt de fleste har oplevet det. Den lille nagende ting på arbejdspladsen, der sidder som et myggestik og irriterer.

Søren der altid kommer ti minutter for sent, men ingen siger noget.

Eller når chefen Hanne sætter sig ved frokostbordet, og den hyggelige samtale kollegaerne imellem forvandles til en kamp om, hvem der kan smigre og gøre sig mest bemærket overfor hende.

Eller Lise, der er leder af en arbejdsgruppe med mange konflikter. Når Lise mærker en konflikt nærme sig, bliver hun varm i kinderne og føler et sug i maven. Og fremfor at tage fat i konflikten ryger hun på autopilot, styrer udenom det svære og retter opmærksomheden mod opgaven.

"Det er tre eksempler på, at elefanten er med på arbejdet. Elefanten er symbol på det usikre og ukendte, som er meget lettere at gå udenom end at støde ind i," siger Lotte Svalgaard. Hun har mange års erfaring med både forskning og undervisning, udvikling af top- og mellemledere, gruppeprocesser og udvikling af organisationer. Med elefanten på arbejde er Lotte Svalgaards anden bog, den første hed Elefanten i Rummet.

I Med elefanten på arbejde guider Lotte Svalgaard, der er ph.d. og cand. psych.aut., læseren igennem en af de sværeste ting på en arbejdsplads - at handle fremfor at undgå, når der opstår problemer. Bogen beskriver ti udfordringer, man ofte møder på arbejdspladsen.

"Min nye bog er mere hands on end min første, der tog udgangspunkt i min ph.d.-forskning. Spørgsmål, som jeg har fået fra folk, jeg har mødt efter den første bog, er omdrejningspunktet for den nye. Hvad nu hvis...? Hvad gør man når...? Hvordan griber man den situation an...? Alle de spørgsmål har jeg samlet i såkaldte svære udfordringer. Det er en arbejdsbog med strategier, metoder og værktøjer," siger Lotte Svalgaard.

10 svære udfordringer i arbejdet med elefanter

Mange af de undskyldninger og historier, vi finder på, opstår, fordi vi vil undgå elefanten. Man kunne kalde det for "undgåelses adfærd", og det skal få alarmklokkerne til at ringe, mener Lotte Svalgaard, der har listet de ti svære udfordringer i arbejdet med elefanten op.

#1 Hvad gør jeg, når jeg ikke ser signalerne?

#2. Hvad gør jeg, når jeg undgår det, jeg er utryg ved?

#3 Hvad er næste skridt, når jeg træder ind i det uvisse og står i det svære?

#4 Hvordan får jeg sagt det svære?

#5 Hvad gør jeg, når der ikke er psykologisk tryghed?

#6 Hvad gør jeg, når der er magt i rummet?

#7 Hvordan møder jeg selviscenesættelse og forstillelse?

#8 Hvad gør jeg, når det altid er mig, der "er den"?

#9 Hvordan tager jeg fat i de store elefanter, der har levet alt for længe?

#10 Hvad er den rette timing og dosering, når jeg skal adressere elefanter?

Disse ti spørgsmål er vigtige i kampen mod elefanterne. Hvis man lader elefanten og problemerne leve, får man en arbejdsplads, hvor den enkelte medarbejder beskytter sig selv, og rutiner og vaner bliver drivkraft fremfor nysgerrighed, iderigdom, engagement, læring og innovation.

"At have en undgåelseskultur ligger i lige linje med at have en tavshedskultur. På arbejdspladsen er folk - både medarbejdere, ledere og chefer tavse omkring det, de synes, er vanskeligt, svært eller ukomfortabelt. De lader som om, de ikke ser problemerne," siger Lotte Svalgaard.

Problemerne vokser hvis man ikke tager fat

Hvis man har en undgåelseskultur på arbejdspladsen, skaber det en utryg kultur, hvor ingen rigtigt ved, hvor de har hinanden.

"Alle går udenom det vanskelige, og der opstår tit rygter, der kan udvikle sig til brok og sladder. Den enkelte medarbejder kan blive utryg og usikker på, om vedkommende er dygtig nok. I sådan et miljø begynder alle at passe på sig selv, og man kan få berøringsangst. Et sådant ikke transparent arbejdsmiljø bliver stressende at arbejde i. Man kan fx bruge meget krudt på at tænke over, hvad andre mener om en, fremfor at tage stilling til arbejdspladsens reelle problemer," siger Lotte Svalgaard.

For ofte vil det været bedre at tage fat om problemerne fremfor at finde på undskyldninger. Det ender nemlig ofte med, at man skubber problemerne foran sig og sparker dem til hjørne, men i sidste ende får det kun elefanten til at vokse. Tilbage står man med følelsen af, at man ville ønske, man havde sagt det. Hvad er det, man ikke får sagt til hvem, hvorfor siger man det ikke osv.?

Problemerne vokser tit, hvis man ikke tager fat. Og en masse spørgsmål trænger sig på. Hvornår opstår den rette situation til at sige ting? Hvordan bevæger man sig bedst ind på problemet? Man skal lytte til sin egen "undgåelsesadfærd" og tænke, måske er det NU, jeg skal sige det svære. Jo længere man har været i en tilstand, hvor man vil undgå, des svære bliver det at bryde "undgåelsesadfærden."

Jo tættere på øjeblikket, hvor en problematisk situation opstår, hvor man siger til og adresserer det, man ser og oplever, jo bedre er det. Man kan selvfølgelig altid vende tilbage, men pas på, elefanten kan vokse eller blive til flere, siger Lotte Svalgaard.

Eksempel:

Hvis man for eksempel er i en projektgruppe, hvor der er en kollega, der ofte kommer for sent. Altså vedkommende kommer lige fem minutter for sent, og alle andre sidder og venter. Man er irriteret, men vil ikke virke som den skrappe. Så finder man på undskyldninger. "Det er jo hans måde at være på", "Jeg er nok også lidt for pernittengryn", "Hvad betyder fem minutter", "Vi kan jo hente en kop kaffe, mens vi venter." Hvis man venter to måneder med at sige det, så kan det virke akavet, men det er stadig vigtigt at sige, for at arbejdsmiljøet skal blive bedre for alle.

Men, jo tættere man er på øjeblikket, des lettere er det at sige "gider du ikke komme til den aftalte tid."

Alle har et ansvar

Hvis man som leder skal elefanten til livs, er man meget afhængig af at kende tilstanden på arbejdspladsen. Det kan for eksempel være en udfordring at finde ud af, om der er skæve magtbalancer i et rum.

For at komme undgåelseskulturen til livs er det vigtigt at vide, hvad der er i rummet. Hvor og hvad er elefanten? Lederen har brug for, at problemerne bliver taget ind til bordet: Hvad er det, man taler om ved kaffemaskinerne, hvad brokker folk sig over på gangene? På den måde kan man hjælpe hinanden med at adressere kritik, hvor den hører hjemme - i stedet for at kritikken bliver i korridoren.

Den enkelte skal også være vågen og ærlig over for sine egne mønstre, mener Lotte Svalgaard.

Alle på en arbejdsplads har et ansvar for, at arbejdskulturen er transparent. Ledelsen har selvfølgelig den formelle rolle og ansvaret, men alle skal have et øje for det. Den enkelte kan bidrage ved at fortælle, hvilke undgåelseshistorier der trives på arbejdspladsen, og som er til skade for kulturen. Det kan være det nemmeste at lade som ingenting, hvis man ikke kan fixe problemet på en måde, hvor alle bliver glade. Lederen kan dog sjældent fixe og løse alt, men de har et ansvar for at tage fat i og arbejde med en konflikt - herfra kan det være et fælles ansvar at løse den.

"Den enkelte skal turde at være lidt modig. Mod handler om at vove sig frem og finde ud af, hvad ens udfordringer er. Hvor er det sværest, hvor er udfordringerne? Der er ingen lette veje mod den erkendelse. Den enkelte skal kigge indad og se, hvordan man nænsomt kan sætte i gang, så man ender med at tage nogle skridt, som gør en forskel," slutter Lotte Svalgaard.

Med elefanten på arbejdet er udgivet på Akademisk Forlag. Den kan findes på forlagets hjemmeside og koster 340 kroner.

# data[].attributes.attachment_link.title
10 udfordringer med elefanter i rummet - lederweb

# data[].attributes.attachment_link.description
elefanter i rummet, det usagte skal siges højt, konflikthåndtering, kommunikation

# data[].attributes.attachment_link.title
Udnyt kompetencemassen: Skab dynamik og udvikling med AI - lederweb

# data[].attributes.attachment_link.description
Hvordan kan du udnytte AI til at fremme medarbejdernes udvikling og de strategiske mål? AI er et kraftfuldt værktøj, der kan hjælpe dig i det arbejde.