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La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. Utiliza el símil de los océanos rojos, los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son y los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractiva.

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Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades. Lo cual, el Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro).

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El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio.

Para eso, el libro propone cinco caminos:

1. Una de las formas de lograrlo es analizando las industrias alternativas y los factores que influyen en la elección de los consumidores entre ellas. El caso de NetJets, que combinó lo mejor de viajar en avión privado con lo más accesible de volar en aerolínea, creando un servicio único de “avión compartido”.

2. Es expandir los límites del mercado estudiando los diferentes segmentos estratégicos, como hicieron Polo Ralph Lauren y Toyota-Lexus, atrayendo a clientes de varios grupos al combinar las características más valiosas de cada uno.

3. Cambiar el grupo objetivo, como Novo Nordisk, en lugar de enfocarse en médicos, creó el NovoPen para que los pacientes diabéticos usarán insulina de forma práctica y sin estigmas.

4. Revisar lo que pasa antes, durante y después del uso del producto, como Nabi, que fabricó autobuses con fibra de vidrio, reduciendo costos de mantenimiento y contaminación.

5. Apelar a emociones o sentimientos, como Swatch convirtió los relojes en accesorios de moda, y The Body Shop cambió la cosmética tradicional por un enfoque más natural y funcional.

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2- Segundo principio: Centrarse en la idea global, no en los números:

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2- Segundo principio: Centrarse en la idea global, no en los números:

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Ya que la planificación tradicional se enfoca en competir en los mercados actuales y se convierte en una serie de movimientos tácticos sin una dirección clara e innovadora. Los autores proponen dibujar un "lienzo" estratégico para visualizar la estrategia deseada de la empresa y cómo se diferenciará de la competencia. El lienzo estratégico del Cirque du Soleil, por ejemplo, muestra cómo la compañía le da una importancia relativa distinta a los factores competitivos del sector, diferenciándose de los circos tradicionales.

Para crear ese lienzo, el método tiene 4 pasos:

Despertar visual: comparar nuestra situación con la competencia.

Exploración visual: analizar qué podemos cambiar o crear.

Trabajo de campo: validar con clientes y no-clientes.

Comunicación visual: mostrar claramente la estrategia futura.

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En lugar de enfocarse solo en clientes actuales, se deben atraer no-clientes. Hay dos niveles:

Los que probaron el producto pero no quedaron satisfechos. El caso de Pret A Manger demuestra cómo esta cadena de comida rápida atrajo a este grupo de no-clientes que buscaban una alternativa a los restaurantes tradicionales, ofreciendo comida sana, rápida y a un precio razonable.

Los que nunca han comprado porque la oferta no les convence o es muy cara. JCDecaux ejemplifica el éxito de acercarse a este grupo. JCDecaux encontró una oportunidad al ofrecer a los municipios mobiliario urbano de forma gratuita a cambio de la exclusividad para insertar publicidad, ya que los anunciantes no estaban satisfechos con los soportes publicitarios tradicionales. Esta propuesta benefició a todos: las ciudades obtuvieron nuevas infraestructuras sin costo, los anunciantes aumentaron la efectividad de sus campañas y JCDecaux creó un océano azul. La orientación estratégica de muchas empresas se limita a la base de clientes actual y a la segmentación, lo que no conduce a la creación de océanos azules ni a la generación de nueva demanda.

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 4- Asegurar la viabilidad comercial del océano azul:

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 4- Asegurar la viabilidad comercial del océano azul:

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Una idea innovadora solo funciona si es útil para los clientes, tiene un precio accesible, se puede producir con costos razonables y no tiene grandes obstáculos para aplicarse.

No basta con tener tecnología nueva, como le pasó a Philips con el CD-i (un reproductor que fracasó porque los consumidores no entendían su uso ni tenía suficiente contenido). Lo importante es crear valor real para el cliente. Así, para fijar precios, el libro propone el túnel de precios: se analiza cuánto están dispuestos a pagar los clientes comparando con productos similares. Así se encuentra un precio justo y difícil de imitar por la competencia.

Una vez fijado el precio, se deben ajustar los costos. Esto puede hacerse innovando en la cadena de suministro, asociándose con otras empresas o cambiando el modelo de negocio, como hicieron IKEA o NetJets.
Finalmente, incluso con un gran modelo de negocio, puede haber resistencia de empleados, socios o el público, porque los océanos azules desafían lo establecido.

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Una vez aplicados los cuatro principios del océano azul (crear nuevos espacios de consumo; centrarse en la idea global y no en los números; ir más allá de la demanda existente; asegurar la viabilidad comercial del océano azul), nuestra estrategia está lista para ser implantada. Sin embargo, las empresas que se embarcan en este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte, por ello han de mantenerse en alerta permanente.

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Una vez aplicados los cuatro principios del océano azul (crear nuevos espacios de consumo; centrarse en la idea global y no en los números; ir más allá de la demanda existente; asegurar la viabilidad comercial del océano azul), nuestra estrategia está lista para ser implantada. Sin embargo, las empresas que se embarcan en este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte, por ello han de mantenerse en alerta permanente.

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En Perú, uno de los grandes desafíos ha sido la limitada conectividad a internet en comunidades rurales, donde la competencia habitual (océano rojo) se ha centrado en extender poco a poco la infraestructura tradicional de telecomunicaciones, lo cual resulta costoso y lento. Aplicando un enfoque de océano azul en innovación social, podría impulsarse un plan de conectividad digital inclusiva basado en impulsar un ambicioso plan de conectividad de banda ancha a nivel nacional, apoyado en subsidios públicos, alianzas con empresas privadas y la instalación masiva de fibra óptica, lo que abriría un nuevo espacio de valor al garantizar que prácticamente toda la población pudiera acceder a internet de alta velocidad. Así, el público objetivo dejaría de ser solo las ciudades y grandes empresas, para incluir también a familias, estudiantes y pequeños negocios, generando un impacto social y económico enorme al transformar la educación, la innovación tecnológica y la economía digital, y posicionar a Perú como un país competitivo.