# data[].attributes.headline
מומלץ לבחון/ נדרשת העמקה

# data[].attributes.subject
מומלץ לבחון/ נדרשת העמקה

# data[].attributes.headline
מומלץ לבחון/ נדרשת העמקה

# data[].attributes.subject
מומלץ לבחון/ נדרשת העמקה

# data[].attributes.headline
מומלץ לבחון/ נדרשת העמקה

# data[].attributes.subject
מומלץ לבחון/ נדרשת העמקה

# data[].attributes.headline
ATD- הרחבה על היכולות במודל (בעברית)

# data[].attributes.subject
ATD- הרחבה על היכולות במודל (בעברית)

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Association for Talent Development, כלומר, הארגון לפיתוח טאלנטים / כישורים (נקראו בעבר ASTD).
הארגון מגדיר את המשימה שלו כך: העצמת אנשי מקצוע לפיתוח כישרונות וכישורים במקומות העבודה.
זה הארגון הגדול בעולם שמייצר תוכן מקצועי, הכשרות והסמכות, מחקרים, כנסים ואירועים עבור מספר מקצועות שנמצאים תחת אותה המטריה, בניהם למידה ארגונית.

גלגולו הראשון של המודל הוצג בשנת 2006, וה שני יצא ב-2014 כשהוא שונה כמעט לחלוטין מקודמו.
המודל מגדיר את המיומנויות והידע הנדרשים לאנשי המקצוע כדי להצליח עכשיו ובעתיד.
על פי ה-ATD, ענף ה-Talent Development או בקיצור TD, עובר שינוי משמעותי המושפע ממגמות עולמיות כמו: טרנספורמציה דיגיטלית, זמינות מידע, ניתוח דאטה ושותפות בין TD לעסקים וארגונים.
במודל מוגדרים תחומי המומחיות, המיומנויות, הכישורים והידע של אנשי ה-TD.
אגב, ל-ATD יש הסמכה יוקרתית שנקראת CPLP שהמסיימים אותה נבחנים ומוכשרים בכל עשרת תחומי ההתמחות במודל.
← מילה מהדוקטור
סוף סוף זה קרה! ATD עדכנו את מודל הכשירויות שלהם שיצא לאחרונה ב 2014 ומאז, למרות כל השינויים הדרמטיים בשוק הלמידה ושוק בעבודה בכלל, לא עודכן. המודל העדכני רב שכבתי. המודל מתייחס לתמורות במקצוע ובסביבת העבודה, כמו כן מחזק את היסודות המסורתיים עליהם נשענת הפרופסיה.

אז איך זה נראה?
המודל כולל 3 תחומי יכולת מרכזיים ו-23 יכולות (Capabilities):

שלושת תחומי היכולת המרכזיים
בניית יכולות אישיות
היכולות הנדרשות על מנת להיות יעילים בעולם העסקי-ארגוני. למעשה מדובר על מיומנויות בינאישיות, המכונות לעתים קרובות מיומנויות רכות, לצורך בניית יעילות תרבות ארגונית או צוותית, אמון ומעורבות.
← מילה מהדוקטור
חלק זה מתייחס ליכולות בעולם "הכשירות הרכה". קיימת הלימה (גם היא מתבקשת) בין רשימת "כשירויות המאה ה-21" לבין כשירויות הנדרשות מאיש הלמידה. החלק הזה מתייחס ליכולות אישיות ובין אישיות של איש המקצוע וכן ביכולתו לטפח כשירויות אלו בקרב אחרים. מיישר קו עם המגמה הרחבה לפי ארגונים מעודדים ויוזמים מהלכי למידה רוחביים סביב כשירויות ליבה לצורך שיפור ושימור כוח האדם בארגון.

מה היכולות הנכללות בתחום זה?

1. תקשורת בין אישית - חיבור עם אחרים. תקשורת אפקטיבית דורשת ידע של עקרונות וטכניקות תקשורת המאפשרות לאדם לבטא את המסר המתאים לקהל מסוים. נדרשת הקשבה פעילה, דיאלוג, יכולת לבטא מחשבות, רגשות ורעיונות בצורה ברורה, תמציתית ומשכנעת.

2. אינטליגנציה רגשית וקבלת החלטות - חשובות ביותר להצלחה מקצועית. אינטליגנציה רגשית היא היכולת להבין, להעריך, לווסת את הרגשות שלך, לפרש נכון התנהגות מילולית ולא מילולית של אחרים ולהתאים את ההתנהגות שלך ביחס לאחרים. אינטליגנציה רגשית היא מפתח בבניית קרבה. קבלת החלטות מחייבת לקבוע את הצורך והחשיבות של החלטה, זיהוי אפשרויות, איסוף מידע אודות הבחירות ולנקיטת פעולה על הבחירה המתאימה.

3. שיתוף פעולה ומנהיגות - מנהיגות היא למעשה השפעה וחזון, אשר מקדמים (הין היתר) שיתוף פעולה. שיתוף פעולה דורש יכולת לטפח סביבות המעודדות עבודת צוות ומערכות יחסים מכבדות, במיוחד בסיטואציות חוצות תפקודים. גם שיתוף פעולה וגם מנהיגות דורשת לתקשר ביעילות, לספק משוב ולהעריך את העבודה של אחרים. מנהיגות דורשת לקדם וליישר קו בין אנשים ומשימות לצורך תמיכה בארגון ובאסטרטגיה. מנהיגים יעילים מעוררים אמון ומעורבות עם העובדים והצוותים שלהם.

4. מודעות והכללה תרבותית - כיום אלו הדרישות באקלים העסקי הגלובלי של ימינו. להיות יעיל בשניהם פירושם לכבד פרספקטיבות שונות, רקע, מנהגים, יכולות ונורמות התנהגות, וכן להבטיח שכל העובדים זוכים לכבוד ומעורבות על ידי מינוף היכולות, התובנות והרעיונות שלהם.

5. ניהול פרוייקט - ניתוח וסדרי עדיפויות באלמנטים של פתרונות למידה עוזרים להבטיח חווית למידה משמעותית ורלוונטית. ניהול פרויקטים אפקטיבי דורש יכולת לתכנן, לארגן, לכוון ולשלוט במשאבים לתקופה מוגבלת להשלים יעדים ויעדים ספציפיים.

6. ציות (רגולציה) והתנהגות אתית - ציות והתנהגות אתית מתייחסים להתפתחות עובדים שפועלים ביושר ובמסגרת חוקים השולטים במקום בו הם עובדים וחיים. למידה ארגונית בנושאים אלו עשויה לדרוש גם ידע של תקנות וחוקים הנוגעים לתקנות ולחוקים ליצירת תוכן, נגישות, משאבי אנוש, תעסוקה ומדיניות ציבורית.

7. Lifelong Learning- נקראת גם למידה רציפה / continuous learning / agile learning / learning drive. מסומנת על ידי תכונות כמו מוטיבציה עצמית, סקרנות ולקיחת סיכון אינטליגנטית. אנשי למידה ארגונית צריכים להוות מודל לערך של למידה לכל החיים על ידי למידה מתמדת, מסיבות אישיות ומקצועיות.

פיתוח יכולות מקצועיות
הידע והמיומנויות שעל אנשי מקצוע לשלוט בהם בכדי להיות יעילים בתפקידם ביצירת התהליכים, מערכות ומסגרות המטפחות למידה, ממקסמות את הביצועים האישיים ומפתחות את היכולת והפוטנציאל של העובדים.
← מילה מהדוקטור
כשירויות הבסיס לתחום הלמידה. חלק זה דומה מאוד למודל מ-2014 עם תוספת מתבקשת של יכולות בתחום "מדעי הלמידה". הבסיס המחקרי מעולמות הלמידה, חינוך וחקר המוח עליהם מבוססת העשייה הלימודית / הדרכתית. כמו כן הכשירות המתייחסת לטכנולוגיות למידה הורחבה משמעותית ועכשיו כוללת 15 היגדים שונים בדבר היכולת להבחין, לבחור ולהטמיע פתרונות למידה מבוססי טכנולוגיה.

מה היכולות הנכללות בתחום זה?

1. מדעי הלמידה - ארגונים עם תוכנית למידה אפקטיבית משלבים עקרונות מפתח ממדעי הלמידה, מלמידה חדשנית ומתודולוגיות הדרכה מתקדמות. אנשי למידה ארגונית המיישמים שיטות עבודה מומלצות מצליחים לתכנן, לפתח, לספק פתרונות ולמקסם את התוצאות.

2. פיתוח הדרכה / למידה - תכנון הוראה הוא מרכיב חיוני של מאמץ ללמידה יעיל. יצירת למידה משמעותית ע"י רכישה ויישום של ידע ומיומנויות. מפתחי למידה עוקבים אחר הערכה, מבצעים תכנון תהליכים, מפתחים למידה ועוד. תכנון הדרכה מחייב את ניתוח ובחירת האסטרטגיות המתאימות ביותר.

3. הדרכה, הנחיה וריכוז הדרכה - אנשי למידה ארגונית משתמשים ביכולות ובאמצעים אלו על מנת לעזור לאנשים לשפר את הביצועים בעבודה על ידי לימוד מיומנויות חדשות ידע. המתרגל משמש כזרז ללמידה על ידי הבנת צרכי הלומד, יצירת הסביבה הנכונה ללמידה, בניית קשרים עם משתתפים, ובעזרת אפשרויות המסירה המתאימות ומדיה כדי להפוך את הלמידה למרתקת, יעילה, רלוונטית וישימה.

4. יישום טכנולוגי - ה"הפרעה" דרך טכנולוגיה תמשיך להיות מציאות עבור ארגונים ולמידה ארגונית. אנשי הלמידה הארגונית חייבים להיות בעלי יכולת לזהות, לבחור וליישם את טכנולוגיות הלמידה הנכונות המשרתות את טובת הארגון ואנשיו. המתרגלים צריכים להיות מסוגלים לזהות הזדמנויות להתאים ולמנף את הטכנולוגיות הנכונות בזמן הנכון בכדי לעמוד ביעדים ארגוניים.

5. ניהול ידע - איבוד ידע ארגוני עולה לארגונים הרבה כסף בצורה של עלויות מחזור, גיוס והדרכה. ניהול ידע זו השיטה לניהול ההון האינטלקטואלי וידע הארגוני כמו גם התהליכים הנלווים לכך, כגון: יצירה, איסוף, אימות, סיווג, אירכוב, הפצה, מינוף ושימוש בידע לטובת ביצועים ופיתוח.

6. פיתוח קריירה ומנהיגות - יצירת תרבות של פיתוח קריירה בארגון יכולה להיות יתרון תחרותי. בכדי להיות אפקטיביים בקריירה ובפיתוח מנהיגות נדרשת היכולת ליצור תהליכי אינטראקציה מתוכננים בין הארגון לאדם כך שיתאפשר לעובד לצמוח בתוך הארגון. הבנה הכישורים והיכולות הספציפיים שארגון זקוק להם עכשיו ובעתיד חשוב בעת פיתוח הערכות, תוכניות ונתיבים לקידום עובדים בארגון ולקידום הארגון עצמו.

7. אימון - תחום מקצועי שמהווה יכולת חיונית לכל איש/אשת למידה ארגונית, ליכולת זו יש כוח לזרז פריצות דרך לשיפור הפרט, ביצועים צוותיים וארגוניים. אימון הוא תהליך אינטראקטיבי המסייע לאנשים להתפתח יותר במהירות לעבר מצב עתידי מועדף, לייצר תוצאות, להגדיר יעדים, לנקוט בפעולה, לקבל החלטות טובות יותר ולהעצים את חוזקותיהם הטבעיות. אימון דורש שימוש האזנה, שאילת שאלות עוצמתיות, חיזוק שיחות ויצירת תכניות פעולה.

8. הערכת השפעה - הערכת ההשפעה (אימפקט) של תוכניות למידה ארגונית למעשה צריכה להיות מתואמת עם אפקטיביות ארגונית. אנשי הלמידה הארגונית צריכים להיות מסוגלים ליישם שיטה רב-שכבתית לאיסוף, ניתוח ודיווח היעילות והמאמץ של תוכניות למידה. איסוף נתונים הרלוונטיים לאסטרטגיות ויעדים עסקיים מסייע בקבלת החלטות, משפר תוכניות למידה, ומגדיל את הצעת הערך של למידה אצל בכירים מנהיגים ובעלי עניין עסקיים.

השפעה על יכולות ארגוניות
הידע, הכישורים והיכולות הנחוצים לאנשי מקצוע על מנת להבטיח שפיתוח כישרונות הוא המנגנון העיקרי המניע ביצועים ארגוניים, פריון ותוצאות תפעוליות.
← מילה מהדוקטור
חלק מהכשירויות נמצאות גם במודל הקודם (עדיין רלוונטיות כמו שיפור ביצועים, ניהול השינוי, ניהול המשאב האנושי - Talent). אחרות עדכניות יותר כמו ניתוח מסדי נתונים (היכולת להסיק תובנות מניתוח נתונים - Data Analytics) וכן מוכנות לעתיד או במילים אחרות (ויותר מוכרות) Reskilling ו- Upskilling כמהלך ליבה נדרש מאנשי למידה וארגונים בכלל בעת הנוכחית.

מה היכולות הנכללות בתחום זה?

1. תובנות עסקיות - כדי להוסיף את הערך הרב ביותר לארגון, אנשי הלמידה הארגונית צריכים להבין עקרונות עסקיים וארגוניים במקום / תחום בהם הם עובדים. תובנה עסקית היא ההבנה של גורמי המפתח המשפיעים על הארגון, כמו המצב הנוכחי שלו, השפעות מהתעשייה וגורמים המשפיעים על צמיחה. זה כולל גם הבנה כיצד הארגון ממלא את ייעודו או מטרתו, איך ועל מה הוא מכניס ומוציא כסף ומקבל החלטות, כמו גם את תהליכים ומבנים פנימיים של ביצוע העבודה. בעל תובנה עסקית הוא חיוני למעורבות אסטרטגית עם ניהול מוביל ומבטיח למידה ארגונית אפקטיבית התואמות את האסטרטגיה העסקית הכוללת.

2. ייעוץ ושותפות עסקית - להיות שותף ארגוני מוערך צריכה להיות מטרה עבור אנשי הלמידה הארגונית. יעוץ ושותפות עסקית בשימוש במומחיות, השפעה ומיומנות אישית יסייע לבנות מערכת יחסים דו כיוונית המאפשרת שינוי או שיפור בעסק. לקוח יכול להיות פנימי או חיצוני. יעוץ מוצלח ושותפות עסקית דורשת מיומנות בהערכת צרכים, ניתוח נתונים, תקשורת, חשיבת מערכות, בעיה פתרון, משא ומתן, סיוע ואימון.

3. פיתוח ארגוני ותרבות ארגונית - כדי להישאר רלוונטיים, ארגונים חייבים כל הזמן לפתח יכולות. פיתוח ארגוני הוא מאמץ המתמקד בשיפור יכולות ארגוניות באמצעות יישור אסטרטגיה, מבנה, תהליכי ניהול, אנשים, תגמולים, ומדדים. התרבות הארגונית כוללת את ערכים והתנהגויות התורמים לחברתיים סביבה פסיכולוגית של עסק.

4. אסטרטגיית כישרונות וניהול - כדי שארגון יוכל לממש את הפוטנציאל שלו, יש לשלב למידה ארגונית ופיתוח כישרונות לכל המרכיבים האסטרטגיים ולניהול. אסטרטגיית כישרונות וניהול הם הפרקטיקות בהן נעשה שימוש כדי לבנות תרבות, מעורבות ויכולת באמצעות יישום ושילוב של רכישת כישרונות, פיתוח עובדים, שמירה ושיפורם על מנת להיות מיושרים ליעדים ארגוניים. תלוי הקשר ומבנה ארגוני, נדרשות כאן שותפויות רחבות עם מנהלי משאבי אנוש.

5. שיפור ביצועים - התחרותיות הארגונית מונעת על ידי שיפור ביצועים אנושיים. שיפור ביצועים היא גישה שיטתית והוליסטית לעמידה ביעדים ארגוניים על ידי זיהוי וסגירת פערי ביצועים אנושיים. זה מאמץ מבוסס תוצאות הכולל יכולת ניתוח סיבות בסיסיות לבעיות ביצועים, תכנית עתיד לשיפורים ועיצוב ופיתח פתרונות לסגירת פערי ביצועים.

6. ניהול שינוי - אנשי למידה ארגונית ממוקמים בפוזיציה טובה בכדי להקל על שינוי ארגוני בגלל שהם מחברים בין אנשים (מנהלים ועובדים) ותהליכי עבודה. ניהול שינוי הוא היכולת לאפשר שינוי בתוך ארגון באמצעות גישות מובנות כדי להעביר אנשים, צוותים וארגונים ממצב נוכחי לעתידי. לאחר היוזמה, השינוי עובר לחוסר וודאות ותגובות מאלו המעורבים. ישנם כלים, משאבים, תהליכים, מיומנויות, ועקרונות לניהול שינוי שעל אנשי המקצוע להבין וליישם אותם כדי להשיג תוצאות מועדפות. מחקרים מראים שרוב החברות לא מצליחות להשתנות היטב, מה שהופך את היכולת והמקצוענות בתחום זה ליתרון עבור אנשי הלמידה הארגונית.

7. נתונים ואנליזות - נתונים וניתוח נתונים הם מפתחות מרכזיים עבור ביצועי הארגון וצריכים להיות גם עבור אנשי הלמידה הארגונית. היכולת לאסוף, לנתח ולהשתמש בערכות נתונים גדולות בזמן אמת משפיעים על למידה, ביצועים ועסק. זיקוק תובנות משמעותיות של נתונים ואנליטיקה אודות למידה וכישורים, מאפשרת לפונקציית הלמידה הארגונית להתמקם כשותף אסטרטגי בהשגת מטרות הארגון.

8. מוכנות עתידית - קצב השינוי דורש upskilling and reskilling מתמיד של כוח העבודה. מוכנות עתידית דורשת סקרנות אינטלקטואלית, סריקה מתמדת של הסביבה כדי להתעדכן, הבנת הכוחות המעצבים את עולם העסקים, הבנת העובדים והציפיות שלהם. מעקב אחר מגמות וטכנולוגיות מתעוררות הוא חיוני להכנה לדרישות הלומדים העתידיים. מחויבות להתפתחות מקצועית מתמשכת חיונית כדי להבטיח שיש יכולת לטפל בשינויים באופן העבודה בשנים הבאות. טיפוח סביבות המקדמות חדשנות יצירתיות תסייע לארגונים להוביל בעתיד.

ב ערכה וב אתר הייחודי מפורטים (באנגלית) כל אחד מ-23 היכולות.

תגידו איך הכשירות שלכם?!
המודל נועד, בין היתר, לייצר הערכה מקצועית עצמית ע"י כלי ייחודי שה-ATD פיתח, חלק זה הוא בתשלום.

1. רמה 1: בקיאות מועטה או ללא חשיפה מועטה או ללא מושג

2. דרגה 2: מיומנות מוגבלת

3. דרגה 3: מיומנות עקבית

4. דרגה 4: מיומנות מתקדמת

5. דרגה 5: מיומנות יוצאת דופן

לפי ההערכה שקיבלת משאבי הלמידה הרלוונטיים יקושרו לך ע"מ להבין איך לשפר יכולות ואיך ללמוד כל הזמן: מאמרים, ספרים, קורסים פרונטליים או דיגיטליים, אירועים, דוחות מחקר, סרטונים, שידורי אינטרנט ועוד...
בנימה אישית, תהליך ההערכה ארוך מאוד ומי שדירג את היכולות זה בעצם אני וביננו אני לא עד כדי כך אובייקטיבית עם עצמי...
← מילה מהדוקטור
רכיב זה מתכתב יפה מאוד עם מערכות כמו LinkedIn המציעות מיפוי כשירויות וכן גישור על הפערים האישיים באמצעות לימוד עצמי.

אז מה מיוחד במודל הזה בכלל ומול המודל הקודם בפרט?
ה-ATD למעשה העלה הילוך במספר כיוונים לעומת מודל הכשירויות הקודם:

מילה מהדוקטור ← סמנטיקה או לא? - קיים שינוי סמנטי (אולי עקרוני) בטרמינולוגיה מכשירות (Competency) ליכולת (Capability). אישית ניראה לי יותר נוח ופחות מחייב להתייחס ל"יכולת" (לה ציר שליטה רחב יותר להבנתי) מאשר "כשירות" המאופיינת לרוב בסף ובתוקף.

השפעה על יכולות ארגוניות - במודל הקודם זה נקרא "מיומנויות עסקיות" והיה אחד מ-6 מיומנויות יסוד שונות. כאן אנחנו כבר מדברים על מיצוב הנושא כאחד מתחומי הליבה ולא תחת סתם שם גנרי, אלא עם הגדרה בולטת של תכלית העשייה שלנו והצורך הקריטי בלהציג את האימפקט שלה בארגון.

ללמוד זה ה"לנשום" החדש - טוב ה-ATD קצת משוחד בנושא ותמיד מאוד שיווק ודחף ללמידה של המקצוע, אבל גם מול המצב הזה יש עליית מדרגה. המודל כולו עטוף ידי ביד עם כלי להערכת הכשירות העצמית שלך + הצעות ללימוד כל יכולת (מספרי קריאה ב-20$ ועד הכשרות באלפי דולרים). אז מעבר לגאונות השיווקית שלהם, יש כאן קריאה חד משמעית לשיפור מתמיד של היכולות שלנו כאנשי מקצוע מתוך ההבנה שהעולם צועד לשם בצעדי ענק ואנחנו חייבים להיות לפחות צעד אחד קדימה.

איזה ניתוח תפקיד מגניב! - יש כאן אחלה דוגמה לאיך ניתוח תפקיד נראה בעולם החדש ואיך אפשר לייצר פלטפורמת בחינת כשירות ולמידה ארגונית ואיך אפשר וצריך להנגיש אותה לכל דחפין... הפשטות הזו כ"כ מתוחכמת.

ועוד מילה מהדוקטור ← הקאמבק של ה-ATD - כל שנותר לי לעשות הוא לעדכן את כל המצגות בהן נמצא המודל הקודם ולקחת חזרה את כל הביקורת שלי על ה ATD אותה השמעתי בשנתיים האחרונות בהן הצורך במודל עדכני כבר זעק לשמיים. מאוד התרשמתי ובהחלט מאמץ את המודל העדכני. ATD תורמים שוב לתחום הדעת וליכולת שלנו להגדיר עצמנו כפרופסיה סדורה ומדידה.

עשינו לכם חשק ללמוד ולהתמקצע? בואו להשקיע ביכולות שלכם איתנו!
אוטוטו תיפתח הכשרת הדגל של limi - מעוניינים? פשוט שילחו לנו הודעה ונעדכן אתכם ראשונים

# data[].attributes.attachment_link.title
Talent Development Capability Model™ - ATD | limi

# data[].attributes.attachment_link.description
המאמר משלב גם את נקודת המבט של ד"ר ערן גל ← מילה מהדוקטור מה זה ה-ATD? Association for Talent Development, כלומר, הארגון לפיתוח טאלנטים / כישורים (נקראו בעבר ASTD). הארגון מגדיר את המשימה שלו כך: העצמת אנשי מקצוע לפיתוח כישרונות וכישורים במקומות העבודה. זה הארגון הגדול בעולם שמייצר תוכן מקצועי, הכשרות והסמכות, מחקרים, כנסים ואירועים...

# data[].attributes.headline
מודל הערך המוסף

# data[].attributes.subject
מודל הערך המוסף

# data[].attributes.body
מהי יחידת למידה שמייצרת ערך מוסף?
מייצרי ערך מוסף – הכוונה ליחידות ולאנשי הדרכה בארגון שהם שותפים ביצירת פתרונות ארגוניים, משפיעים על התרבות הארגונית ויוצרים מענה יוזם לצרכי הארגון. דהיינו חושבים כמו בשח-מט, תמיד צעד קדימה.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
ב-2017 פורסם ב- Institute 70:20:10 מאמר ( Arets, J. and other) בו הוצג מודל המשרטט ארבעה אבי טיפוס של L&D (learning & development) בארגונים - " Four Business Models that Redefine L&D":

לדעת כותבי המאמר, הפגנת ההשפעה שלנו אינה אפשרית אם יחידות L&D לא יתאימו מחדש את שירותיהן ממיקוד בפרדיגמת הלמידה למיקוד בפרדיגמה העסקית. לראייתם כדי שזה יקרה, יש להפסיק לראות את הלמידה הפורמלית בלבד כבסיס לשירות שלנו. אי אפשר לחבר למידה לעסק אם הלמידה והעבודה מופרדים זה מזה ולכן צריך לאמץ תרבות של למידה תומכת על ידי עשייה (Arets, Jennings, Heijnen, 2015).
איך עושים את זה בראייתם? ככה:

אני רק מזכירה כי מדובר בבעלי עניין, הרי הם מייסדי מודל 70:20:10.
הגרסה הישראלית
כשקראתי את המודל הזה, הוא גרם לי לחשוב על כל מיני דברים כמו: "אז מסתבר שמיצוב של יחידות למידה ארגונית זו בעיה גלובלית", ו"איזה מגניבות ומדויקות ההגדרות של לוקחי הזמנה ושל מייצרי ערך", "זה גאוני!" ועוד כל מיני.
החלטתי להציג אותו בכנס ההדרכה 2018 ותוך כדי ההכנה והעבודה על המושב (וחופשת לידה אבל מי סופר:) הרגשתי שהמודל לא זורם לי חלק...
ואז הבנתי: מדובר במודל מדהים, אבל לי הוא עבד יותר כשהפכתי אותו ללינארי. בום!
הניסיון שלי בייעוץ בשוק הישראלי גרם לי להסתכל עליו אחרת ולהתאים אותו לארגונים בארצנו ומכאן נתתי לו אינטרפרטציה אישית.
אז זוכרים את הכנס? החלטתי לקרוא לסיון ושי להרצות בו יחד איתי. סיון ויצמן - ראש מחלקת הדרכה ואימונים משירות בתי הסוהר ושי פיסטוק - Training specialist מאדידס ישראל דאז. הפואנטה הייתה להראות את האבולוציה של כל יחידה מול מודל הערך המוסף, איך בעצם כל אחד התקדם מאב טיפוס אחד לשני. למרות שאחד הוא ארגון בטחוני ציבורי והשני ארגון עסקי-קמעוני הארד קור ששונים שנות אור זה מזה. היה מעולה ולמדתי מהם המון.
מאז המודל סייע לי לזהות מיצוב וערך של יחידות הדרכה ולמידה לארגונים, לדייק את הפערים שלהן ולסייע לבחור את הדרך ליצירת ערך מוסף בארגון.

מודל הערך המוסף
למעשה, אני רואה את אבֵי הטיפוס בסידור לינארי, מהבסיסי למתקדם ביותר (כל אב טיפוס כולל גם את אלו שלפניו). מה שמסמן את ציר ההתקדמות מאב טיפוס אחד למשנהו הם שני וקטורים: בחינת מידת ההשפעה הארגונית של הדרכה ולמידה מול מידת האמון אותו רוחש הארגון כלפי הדרכה ולמידה.
מה אומר כל אב טיפוס?

אב הטיפוס המתקדם ביותר הוא מייצרי ערך מוסף - הכוונה ליחידות ולאנשי הדרכה בארגון שהם שותפים ביצירת פתרונות ארגוניים, משפיעים על התרבות הארגונית ויוצרים מענה יוזם לצרכי הארגון. דהיינו חושבים כמו בשח-מט, תמיד צעד קדימה.

לעומתו אב הטיפוס הבסיסי ביותר הינו לוקחי הזמנה, זהו בדרך כלל השלב הראשוני בהדרכה בארגון בו מספקים פתרונות מדף, לוגיסטיקה הדרכתית ומספקים ללקוח את מה שהוא רוצה ולא את מה שהוא צריך. דהיינו, "מלצר" של הדרכות.
בתווך ימצאו עוד שני אבי טיפוס:

מאפשרי כשירות, אנשי הדרכה שיעשו את מה שצריך, כלומר, יספקו פתרונות רלוונטיים להקניה ולשימור כשירות לצורך מימוש ביצועי הארגון (לדוגמה הכשרות לתפקיד, הדרכות רגולציה והסמכות), לרוב ע"פ בקשה ובד"כ בהדרכה פורמלית.

האב הטיפוס הנוסף הינו משפרי ביצועים - הדרכה המפתחת ו/או המתאימה פתרונות למידה ועבודה שתורמים לביצועי הארגון ומקדמים אותם.

רגע! למה בכלל צריך לייצר ערך מוסף!?

כי ההשפעה שלו על הארגון היא אסטרטגית ומידת האמון בו היא גבוהה, כלומר הארגון יסתכל עליו כהשקעה ולא כהוצאה. הרחבת היריעה של למידה בארגונים, תספק לארגון ערכים מוספים כגון: חדשנות, יצירתיות, יצירת ידע חדש, סיוע בפתרון בעיות מורכבות ועוד. 'יוצרי הערך' מחוברים לאסטרטגיית ההנהלה ומציעים הרבה יותר מפתרונות למידה פורמליים, אפילו כאלה הניתנים למדידה בשיפור הביצועים הארגוניים או ביעילות שלהם.

סיבה קריטית נוספת היא שבעולם דינמי ומשתנה כל הזמן, יש צורך בלמידה והדרכה מתמדת כדי להתקדם. יחידות למידה ארגוניות שמייצרות ערך מוסף מעבר לחומר הלימודי הפורמלי, מספקות למעשה גם פתרונות מערכתיים שעשויים לסייע לביצועים ולפיתוח אסטרטגיות מקצועיות חדשניות, כאלה המקדמות את הארגון ומאפשרות לו לעמוד בתחרות גוברת ובהתמודדות מול אתגרים הפוגשים כיום כל ארגון ששואף קדימה.

אם לא נטפל במיצוב שלנו ונייצר ערך מוסף, לצערי אנחנו עלולים למצוא את עצמנו כלא רלוונטיים בראי ההנהלה והארגון. מצד אחד ניתן לראות כיום יותר ויותר ארגונים המצפים ללמידה אפקטיבית, ומצד שני עדיין במקומות רבים הדרכה נתפסת כ"Nice to have" ולא גורם הכרחי להתפתחות הארגון.

לדעתי הכל מתחיל בנו, אנשי ההדרכה והלמידה - איך אנחנו מסתכלים על עצמנו? האם אנחנו מבינים את פוטנציאל ההשפעה שלנו בארגון? ראוי שנשקיע בהבנת היסודות והשינויים במקצוע שלנו, הרי אבסורד שהסנדלרים ילכו יחפים.

מה עושים עם זה ואיך מתקדמים לערך מוסף?
החדשות הרעות הן שאין קיצורי דרך. החדשות הטובות הן שזו עבודה שתניב פירות לנו, להנהלה ולעובדים.
צעדי העבודה המומלצים או שאלות שכדאי שנשאל:

1. איפה? מפו בעזרת המודל איפה אתם ממוקמים (עדיף להשתמש באמצעים אובייקטיביים אבחונים לשלב זה)

2. למה? חישבו על כל הסיבות החוסמות והמקדמות שבעטין אתם ממוקמים דווקא שם

3. מה? אבחנו מה באמת הארגון צריך מעצמו בכלל ומאיתנו בפרט

4. איך? הגדירו את צעדי המפתח שצריך לקדם כדי שתייצרו אימפקט ארגוני גדול יותר

5. ויאללה לעבודה! ברור שאופן הטיפול יהיה שונה מאוד מארגון לארגון: שינוי מבנה יחידת ההדרכה / הכנסת פתרונות למידה מותאמים לארגון / הכשרת עומק של אנשי ההדרכה והלמידה / הפעלת פוליטיקה ארגונית ועוד.

רעיונות וכיווני פעולה מומלצים כדי לייצר ערך מוסף

להתחבר ליעדים הארגוניים ולאסטרטגיה ומשם לייצר למידה

לבצע אבחון צרכים מעמיק ארגוני ולא איסוף רצונות מהשטח

להתחיל לשאול את הלקוחות "למה אתם צריכים את ההדרכה הזו?"

להגדיר יעדים מדידים / ביצועיים לתהליכי למידה ואפילו להחליט על תעדוף מענה לפי חשיבות המטרה

ללמוד את מקצוע ההדרכה והלמידה, כאילו דה :)

ללמד את ההנהלה למה למידה זה דבר קריטי לצמיחה הארגונית ובכלל כלי ניהולי

להשתמש בלמידה מהתנסות וחיבור לשטח

ליצור שותפות ושילוביות ארגונית ולא לעבוד לבד

לשבור תבניות ההדרכה מוכרות ומצ'עממות, תהיו יצירתיים ומגניבים

ליזום ולגלות פרואקטיביות, לא לשבת לבד בחושך ולחכות שיבואו אלינו

להשתמש בשפה הארגונית ולא להתבאס שהארגון לא יודע להיות סבלני לאבחון של חודש

לצור אסטרטגיה ללמידה והדרכה, לאן נכון ללכת?

לצור מענה למטרות ארגוניות נוספות דרך למידה (מחוברות עובדים, סיעורי מוחות, קידום נטוורקינג פנימי ועוד)

לייצר תשתיות למידה לטווח ארוך ולא עוד הדרכות חד פעמיות

לחשוב "צעד לפני" הארגון ולחקור את העתיד

ואחרון חביב למטיבי לכת, למדוד את עצמי במדדיי הארגון

רוצים לשמוע עוד? מעולה, כי הקלטנו שני פודקאסטים בנושא: מודל הערך המוסף וראיון עם ואפשר להתעמק ב דוגמה של טלי סגל מנהלת בו בזמן, על יישום המודל בעשייה שלה מכיוון אחר ומפתיע
רוצים ייעוץ מקצועי או אולי הכשרה לאנשי הצוות שלכם? אנחנו כאן בשביל זה :) info@limi.co.il

# data[].attributes.attachment_link.title
מודל הערך המוסף - limi

# data[].attributes.attachment_link.description
ב-2017 פורסם ב- Institute 70:20:10 מאמר (Arets, J. and other) בו הוצג מודל המשרטט ארבעה אבי טיפוס של L&D (learning & development) בארגונים - "Four Business Models that Redefine L&D": לדעת כותבי המאמר, הפגנת ההשפעה שלנו אינה אפשרית אם יחידות L&D לא יתאימו מחדש את שירותיהן ממיקוד בפרדיגמת הלמידה למיקוד בפרדיגמה העסקית.