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- El objetivo de los equipos de mejora es preparar un listado de acciones que permitan mejorar un proceso, poner en práctica, con la colaboración del equipo directivo, las acciones de mejora, comprobar los resultados y volver a planificar las acciones de mejora.
- Un equipo de mejora puede durar desde varios meses hasta varios años.

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8.1. La función de la persona facilitadora

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Un equipo eficiente está formado por personas diferentes en ideas y en intereses personales, pero, al mismo tiempo, conscientes de que, al poner en común sus conocimientos y sus esfuerzos, pueden construir ideas nuevas y proyectos nuevos que integran las ideas y los proyectos individuales. En la medida en que estas ideas y estos proyectos son transferidos a la orga nización, el trabajo en equipo favorece el cambio organizacional.

# data[].attributes.body
- En la medida en que los miembros del equipo son dueños del proceso, hay una implicación personal en los fallos del proceso.
- Todos sabemos que en el desarrollo de un proceso
intervienen muchas personas y que no debemos buscar culpables, pero el hecho es que, al identificar los problemas o fallos que se dan en el desarrollo de los procesos, todos, en
mayor o menor grado, nos sentimos aludidos.

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Un equipo se construye a través de unos procesos, que permiten a sus miembros adquirir una serie de competencias (un saber hacer y un saber comportarse).

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Los equipos de trabajo tienen un liderazgo compartido. El grupo de trabajo, en cambio, está dirigido por una persona líder que es especialista en el trabajo que realiza el grupo, que tiene un poder institucional en el grupo y distribuye las tareas entre los miembros del grupo.

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La potencia del grupo, es decir, su capacidad para alcanzar los objetivos propuestos, es igual a la potencia que tiene la persona más capacitada del grupo, que, en este caso, es la persona líder.

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La persona líder es la que posee, en alto grado, las competencias de creatividad, de coordinación y de implementación. Los miembros del equipo se convierten en auxiliares de la persona líder.

Si los miembros del equipo no quieren funcionar como equipo, es imposible que el equipo sea eficaz.

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La persona facilitadora es una persona experta en técnicas y en metodología para la formación de equipos. Tiene una preparación específica para el ejercicio de su función y ha sido reconocida como experta en el entrenamiento de equipos por la Cátedra de Calidad de la UPV/EHU.

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La eficacia de estos grupos depende de la tarea asignada al grupo y de la capacidad que tenga la persona que ejerce el liderazgo para recoger las aportaciones de los miembros del grupo y realizar una buena síntesis de las aportaciones

# data[].attributes.body
La intervención de la persona facilitadora es del tipo de formación-acción, para retomar un término muy utilizado actualmente. Se trata de una formación, a la que sigue una acción. El resultado obtenido en la acción sirve para ajustar la formación, a la que seguirá una nueva acción.

# data[].attributes.body
El éxito de la persona facilitadora se mide por la rapidez con la que consigue que un equipo llegue a ser autónomo en su funcionamiento y excelente en sus resultados

# data[].attributes.body
En los grupos de trabajo, la eficacia se mide, exclusivamente, por la calidad del trabajo realizado.

1. Criterio de la calidad del trabajo:  El éxito de un equipo de trabajo se mide, por la calidad del trabajo realizado.

2. Criterio de la mejora de los miembros del equipo en el ejercicio profesional: Al término de su experiencia, los miembros del equipo deben ser conscientes de que, gracias al trabajo en equipo, han adquirido nuevas competencias personales que mejoran su rendimiento profesional.

3. Criterio de la transferencia de los aprendizajes realizados en el equipo a la organización: los equipos directivos y los equipos de mejora constituyen instrumentos muy útiles para favorecer el aprendizaje de las organizaciones.

# data[].attributes.body
1) Ser capaz de aplicar el ciclo PDCA: Ciclo de la Calidad.

Planificar: Identificar el problema, identificar las causas y planificar la solución adecuada.

Realizar lo que se ha planificado.

Comprobar los resultados.

Mejorar la planificación a partir de los resultados.

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2) Ser capaz de construir con los demás miembros del equipo un sistema de comunicación

basado en la libertad y en el respeto mutuo:

Ser capaz de expresar con palabras las ideas personales sobre el problema, las causas del problema y su solución

Ser capaz de permitir a los demás miembros del equipo que expresen sus ideas personales sobre el problema, las causas del problema y su solución.

Ser capaz de integrar las ideas de todos los miembros del equipo para encontrar una descripción del problema

# data[].attributes.body
3) Ser capaz de reconocer el trabajo de los demás miembros del equipo.

Ser capaz de darse cuenta del valor de las aportaciones de los demás miembros del equipo.

Ser capaz de darse cuenta del esfuerzo que realizan otros miembros del equipo.

Ser capaz de expresar a los demás miembros del equipo el reconocimiento debido a sus aportaciones y al esfuerzo que realizan.

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Competencias para la excelencia en el trabajo en equipo:

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Competencias para la excelencia en el trabajo en equipo:

# data[].attributes.body
1. Ser capaz de aplicar el ciclo IDEA: Ciclo de la Innovación.

Idear: Pensar en la competencia que me gustaría desarrollar en el equipo.

Diseñar: Organizar mentalmente los pasos que tengo que dar para desarrollar dicha competencia en el equipo.

Experimentar: Poner en práctica dicha competencia en el momento adecuado.

Aprender: Mejorar el ejercicio de dicha competencia, negociando con el equipo

# data[].attributes.body
2.  Ser capaz de aplicar el ciclo CNCS: Ciclo de la sinergia.

Conocerse mutuamente: Conocer las competencias que desarrollan las diferentes personas del equipo.

Negociar funciones: Asignar a cada persona la función más apropiada, teniendo en cuenta las competencias de otras personas del equipo y las necesidades del equipo.

Complementar funciones: Asegurar que todas las funciones estén cubiertas.

Potenciar sinergias: Aumentar la eficiencia del equipo.

# data[].attributes.body
- Primero, debemos analizar la situación
- Emitir un diagnóstico
-Describir qué funciona bien y qué funciona mal
- Siempre es bueno basarse en datos, previamente recogidos.

# data[].attributes.body
1. La tormenta de ideas nos permite recoger la percepción subjetiva de todos los miembros del equipo. Se puede hacer verbalmente, apuntando las frases en una pizarra o en una hoja de papel.
2. El diagrama de afinidad nos permite agrupar las ideas producidas por todos los miembros del equipo y pasar de las ideas individuales a ideas construidas a partir de las aportaciones de varios miembros del equipo.
3. El diagrama de flujo nos permite describir la secuencia de las acciones incluidas en un proceso
4. La técnica de la selección ponderada sirve para priorizar los problemas hallados.

# data[].attributes.body
- Una vez identificados y priorizados los problemas, tenemos que comenzar a buscar las causas de cada uno de los problemas, comenzando por el problema que el equipo
considera prioritario.
-Podemos utilizar el diagrama de causa-efecto.
- Un diagrama para cada problema.
- Tenemos que hacer tantos diagramas causa-efecto como problemas hayamos identificado.

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8.2. La técnica de la facilitación de equipos.

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8.2. La técnica de la facilitación de equipos.

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En la primera sesión, la persona facilitadora actúa como un/a docente: transmite ideas sobre cómo debe funcionar el equipo. Se sirve para ello de documentación escrita, previamente distribuida entre los futuros miembros del equipo

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En las 5-6 sesiones siguientes, la persona facilitadora se convierte en entrenadora del equipo. Aporta, fundamentalmente, técnicas y metodología de trabajo en equipo. Al principio, hasta que el equipo nombre a la persona coordinadora, ejerce de coordinador/a del equipo, pero deja actuar al equipo. Interviene para introducir técnicas, para reforzar las intervenciones positivas y corregir las formas de intervención inadecuadas de las personas del equipo

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Importante: la corrección debe hacerla apoyándose en lo que dicen y hacen los miembros del equipo

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A partir de la 6ª ó 7ª sesión, la persona facilitadora se convierte en una observadora. Se sitúa fuera de la mesa donde trabaja el equipo y observa cómo funciona el equipo. Procura no intervenir a lo largo de la sesión, a no ser que suceda algo grave que exija una intervención inmediata.

# data[].attributes.body
A partir de la undécima sesión, siempre hablando en términos generales, el/la facilitador/a se convierte en un/a supervisor/a. La supervisión consiste en seguir manteniendo un contacto con la persona coordinadora del equipo y otras dos personas elegidas por el equipo, que pondrán a la facilitadora al corriente de cómo evoluciona el equipo

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El Ciclo “SENTIR” nos lleva a desarrollar la inteligencia emocional, una forma de inteligencia que integra el conocimiento racional con el conocimiento emocional.

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Sentir: Centrar la atención en las emociones propias. 

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Sentir: Centrar la atención en las emociones propias. 

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Si queremos avanzar en el conocimiento de nuestras emociones, lo primero que debemos aprender es a concentrar la atención en lo que estamos sintiendo, en las emociones grupales, tanto positivas (confianza y cooperación) como negativas (dependencia, huída y agresividad).

# data[].attributes.headline
Empatizar: Prestar atención a los mensajes corporales y verbales que nos envían los demás miembros del equipo.  

# data[].attributes.subject
Empatizar: Prestar atención a los mensajes corporales y verbales que nos envían los demás miembros del equipo.  

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La capacidad de conocer las emociones propias favorece el conocimiento de las emociones de las demás personas del equipo y viceversa.

# data[].attributes.body
El canal principal para la comunicación de las emociones es el cuerpo. Una persona siente las emociones en su propio cuerpo y percibe las emociones de las demás personas en la expresión del cuerpo

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Negociar entre Todos la Interpretación de las emociones que viven las personas del equipo: Dar un significado a la emoción compartida por los miembros del equipo.  

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Negociar entre Todos la Interpretación de las emociones que viven las personas del equipo: Dar un significado a la emoción compartida por los miembros del equipo.  

# data[].attributes.body
Negociar entre Todos la Interpretación de las emociones que estamos viviendo en el equipo

# data[].attributes.body
Es decir, las emociones, tanto positivas como negativas, tienden a ser compartidas. Esto se debe a que leemos las emociones de los demás a través de nuestras propias emociones. De ahí la subjetividad de las interpretaciones que hacemos de las emociones de las personas. Por eso, es necesario verbalizar las emociones y negociar la interpretación de las emociones dominantes en el equipo.

# data[].attributes.headline
Reconstruir el conocimiento emocional del equipo: Consensuar una nueva explicación de lo que está pasando en el equipo.

# data[].attributes.subject
Reconstruir el conocimiento emocional del equipo: Consensuar una nueva explicación de lo que está pasando en el equipo.

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En la negociación de la interpretación de las emociones compartidas pasamos al plano del conocimiento racional, que nos servirá para identificar los problemas del equipo y buscar soluciones

# data[].attributes.headline
La técnica para el desarrollo de la inteligencia emocional.

# data[].attributes.subject
La técnica para el desarrollo de la inteligencia emocional.

# data[].attributes.body
Esta técnica supone suspender, coyunturalmente, el trabajo habitual del equipo y dedicar una sesión entera a analizar el estado emocional del equipo.

# data[].attributes.body
Podemos utilizar alguna de estas dos técnicas: La técnica de la asociación libre flotante y la técnica del diagrama de afinidad.

# data[].attributes.body
La técnica de la “asociación libre flotante” tiene la ventaja de favorecer la asociación libre entre los miembros del equipo. Esta asociación libre y flotante amplía la mente de los miembros del equipo y es más fácil identificar las emociones, los problemas latentes y las soluciones fundamentales del equipo. El grupo orienta la percepción de las emociones y el pensamiento de los individuos.

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La técnica del diagrama de afinidad favorece la libertad y la participación igualitaria de todos los miembros. Nadie influye sobre nadie. Cada uno responde individualmente y, al agrupar las respuestas semejantes en diferentes columnas, se pasa de ideas individuales a ideas producidas por el grupo.

# data[].attributes.headline
1) La técnica de la “asociación libre flotante”.

# data[].attributes.subject
1) La técnica de la “asociación libre flotante”.

# data[].attributes.body
1ª Pregunta de la persona coordinadora: “¿Qué estamos sintiendo en este momento en el equipo?”
2ª Pregunta de la persona coordinadora: “¿Cuál es el problema del equipo?” 15 minutos.
3ª Pregunta de la persona coordinadora: “¿Cuál es el problema principal del equipo?”.
4ª Pregunta de la persona coordinadora: “¿Qué solución podríamos aportar al problema principal identificado?”

# data[].attributes.body
En las fases restantes se trata de expresar las emociones, el problema del equipo y, la solución verbalmente. En la técnica del diagrama de afinidad, todas las fases se realizan por escrito, con la ayuda de las hojitas adhesivas.
1ª Pregunta de la persona coordinadora: “¿Qué estamos sintiendo en este momento en el equipo?”.
2ª Pregunta de la persona coordinadora: “¿Cuál es el problema del equipo?”
3ª Pregunta de la persona coordinadora: “¿Cuál es el problema principal del equipo?”
4ª Pregunta de la persona coordinadora: “¿Qué solución podríamos aportar al problema principal identificado?”

# data[].attributes.body
La persona promotora es quien toma la iniciativa de crear un equipo de mejora. Debe tener presentes las condiciones que se requieren para crear un equipo de mejora:

# data[].attributes.body
Haber identificado una oportunidad de mejora

# data[].attributes.body
Siempre que sea posible, el encargo debe incluir la fase de diseño del plan de mejora, ejecución, evaluación de los resultados y rediseño del plan de mejora.

# data[].attributes.body
Tiene que haber un pacto entre el promotor y el equipo sobre los recursos con los que se puede contar para aplicar las propuestas de mejora del equipo

# data[].attributes.body
Conectar con la Cátedra de Calidad para designar una persona facilitadora que se encargue de la formación, entrenamiento y supervisión del equipo.

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Planificar con el equipo el seguimiento de los trabajos del equipo por parte del promotor. Establecer la frecuencia de las reuniones, que deben tener con el promotor las personas designadas, formalmente, por el equipo

# data[].attributes.body
Pactar con el equipo las condiciones de una posible revisión del encargo, si las circunstancias coyunturales así lo aconsejan.

# data[].attributes.body
Es la fase de estructuración y de entrenamiento del equipo

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Elegir un nombre para el equipo. Es la primera decisión del equipo. La manera en que el equipo toma esta decisión influirá en posteriores tomas de decisión. La persona facilitadora explica el sentido que tiene la elección de un nombre para el equipo y aplica la técnica de la tormenta de ideas.

# data[].attributes.body
Definir el significado del “consenso” para el equipo. El “consenso” no puede significar que los miembros del equipo lleguen a pensar lo mismo. “El pensamiento único” es muy peligroso para un equipo. El “consenso” es un valor del equipo, que debe concretarse en una determinada forma de funcionar del equipo.

# data[].attributes.body
Definir la Misión, Visión, Valores y Normas de funcionamiento del equipo:

La Misión expresa para quién trabaja el equipo: definir los grupos de interés del equipo.

La Visión expresa las metas que se propone alcanzar el equipo.

Los Valores expresan el tipo de cultura que quiere construir el equipo. Los valores se refieren a conductas ideales, promovidas por el equipo.

Las Normas de funcionamiento expresan las conductas que no serán toleradas por el equipo.

# data[].attributes.body
El Nombre, Misión, Visión, Valores y Normas del equipo deberán quedar escritos y perfectamente visibles para sus miembros en todas las sesiones del equipo.

# data[].attributes.body
Definir el encargo significa establecer el comienzo y fin del proceso o subproceso que se trata de mejorar.

# data[].attributes.body
La Metodología del trabajo se refiere a los ciclos que va a trabajar el equipo (PDCA, IDEA, CNCS y SENTIR) y las herramientas que va a utilizar en el trabajo

# data[].attributes.body
La metodología de trabajo quedará concretada cuando el equipo defina los criterios que va a utilizar en la evaluación de los resultados

# data[].attributes.body
La aplicación del cuestionario de autopercepción de Belbin aparece entre interrogantes, porque dicha aplicación dependerá de las decisiones que tome el equipo.

# data[].attributes.body
el equipo deberá clarificar las funciones de los diferentes miembros del equipo y distribuir las actividades del equipo en coherencia con sus funciones

# data[].attributes.body
En esta fase es cuando el equipo comienza a trabajar en el encargo que ha recibido. Este trabajo incluye tres pasos:

# data[].attributes.body
Diseñar el plan de mejora:

Identificar problemas.

Buscar causas.

Buscar soluciones.

Diseñar el plan de mejora.

# data[].attributes.body
Ejecutar el plan de mejora:

Identificar acciones, grupos y personas clave, que intervienen en la mejora del subproceso.

Diseñar el plan de ejecución.

Ejecutar el plan diseñado.

Evaluar los resultados obtenidos.

# data[].attributes.body
Rediseñar el plan de mejora:

Identificar problemas.

Buscar causas.

Buscar soluciones.

Rediseñar el plan de mejora.

# data[].attributes.body
- Planificaremos la solución, comenzando por el problema considerado como prioritario más asequible.
- Nos encontraremos con problemas muy importantes, cuya solución no está en nuestras manos, al menos a corto plazo.
-No se debería presentar nunca un listado de acciones de mejora sin añadir una columna de criterios de evaluación para
cada una de las acciones y otra columna en la que se indica el plazo de tiempo recomendado para realizar la evaluación.

# data[].attributes.body
-Los miembros del equipo directivo son los promotores de los equipos de mejora.
-Si no hay voluntad o no hay capacidad para intentar la puesta en práctica de dichas soluciones, no se debe promover un
equipo de mejora.
-En las “buenas prácticas” de los equipos de mejora, hay una que es esencial: el pacto entre el promotor y el equipo de mejora, en el que el promotor declara los márgenes de libertad que tiene para comprometerse con el equipo en la puesta en práctica de las soluciones que vayan a aportar.
-No debemos olvidar nunca que el reconocimiento más importante para un equipo de mejora es que sus propuestas de mejora sean llevadas a la práctica.
-Los equipos de mejora funcionan cuando la organización, en su conjunto, acepta el proceso de cambio y cuando el promotor y el equipo de mejora se comprometen a ser leales y transparentes

# data[].attributes.body
-En esta fase, la tarea del equipo comienza con la revisión de los criterios de evaluación que presentó al promotor cuando
entregó el listado de soluciones planificadas. La puesta en práctica de las soluciones puede exigir desde un mes hasta un año, como mínimo.
-Revisados los criterios de evaluación, el equipo tiene que seleccionar los instrumentos más adecuados para recoger los datos de percepción y de los indicadores de rendimiento en relación con los grupos de interés, a los que afecta el proceso que han trabajado
-El equipo de mejora tiene que colaborar con el equipo directivo en la mejora tanto de los criterios de evaluación como de los instrumentos de medida de las percepciones y de los indicadores de rendimiento.

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6. Mejorar la planificación a partir de los resultados obtenidos

# data[].attributes.subject
6. Mejorar la planificación a partir de los resultados obtenidos

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-El equipo de mejora termina aquí su misión y su compromiso con el promotor. Ahora le corresponde tomar una decisión: continuar o disolverse.
-Si el promotor está dispuesto a renovar el pacto de colaboración con el equipo de mejora, éste puede continuar, con los mismos miembros o cambiando algunos miembros, siempre que el promotor vuelva a formular un nuevo encargo.

# data[].attributes.body
Ser capaz de expresar con palabras las ideas personales sobre el problema, las causas del problema y su solución

Ser capaz de permitir a los demás miembros del equipo que expresen sus ideas personales sobre el problema, las causas del problema y su solución.

Ser capaz de integrar las ideas de todos los miembros del equipo para encontrar una descripción del problema, de sus causas y de su solución compartida por todos o la mayoría de los miembros del equipo.

# data[].attributes.body
La comunicación es un comportamiento relacional:
-  Se expresa algo que tiene que ver con la tarea que desarrolla el equipo: mensaje verbal.
- Se expresa una valoración de la persona a la que nos dirigimos: mensaje verbal,  a veces, y corporal, más frecuentemente.
-Se expresa la satisfacción o insatisfacción que nos produce la colaboración con la persona a la que nos dirigimos: mensaje corporal, casi siempre.

# data[].attributes.body
- La dificultad de la comunicación radica en que el emisor tiene una consciencia más clara del contenido del mensaje verbal y piensa que transmite lo que dice con las palabras, mientras que el receptor percibe ambos mensajes, el verbal y el corporal. Este conflicto afecta directamente a la capacidad de trabajar juntos.

# data[].attributes.body
Para interpretar correctamente el significado del mensaje hay que conocer el significado de la retroalimentación, porque la retroalimentación nos dice cómo ha sido entendido el mensaje. Existen técnicas para mejorar la retroalimentación:
- La clarificación: el receptor pide al emisor aclaraciones sobre el significado del mensaje.
- La confirmación: el receptor repite lo que ha entendido del mensaje y el emisor confirma que ha percibido bien el significado del mensaje.

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Valorar las aportaciones de los demás miembros del equipo

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Valorar las aportaciones de los demás miembros del equipo

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Cuando se valoran las diferencias, es mucho más fácil valorar las aportaciones de los demás miembros del equipo. Hay dos comportamientos que son difíciles de aceptar y de valorar en el equipo:
1.- La oposición sistemática y activa
2.- La desmotivación y la pasividad

# data[].attributes.body
Todo equipo busca la eficiencia: el máximo resultado en el mínimo tiempo. Cuando se trata de evaluar, con criterios objetivos, la aportación que realiza cada miembro al rendimiento del equipo, el único criterio objetivo es el tiempo dedicado por cada miembro al trabajo del equipo.

# data[].attributes.headline
Ser capaz de expresar a los demás miembros del equipo el reconocimiento debido a sus aportaciones y al esfuerzo que realizan

# data[].attributes.subject
Ser capaz de expresar a los demás miembros del equipo el reconocimiento debido a sus aportaciones y al esfuerzo que realizan

# data[].attributes.body
Para los miembros del equipo, el reconocimiento más importante es el que se refiere al trabajo realizado por el equipo.
Corresponde al promotor reconocer el trabajo del equipo.
El mayor reconocimiento consiste en poner en práctica las propuestas de solución aportadas por el equipo.

# data[].attributes.body
El desarrollo del ciclo IDEA exige, ante todo, un compromiso individual de las personas, porque el objetivo principal del ciclo IDEA es el autoconocimiento y el desarrollo de las competencias de las personas. También el equipo tiene que comprometerse con todos sus miembros a facilitar su autoconocimiento y a desarrollar sus competencias personales.

# data[].attributes.body
Para hacer que la retroalimentación sea más útil y eficiente:
- La retroalimentación es más descriptiva que valorativa.
-La retroalimentación es mejor cuando se refiere a una conducta específica.
-Al dar la retroalimentación, se debe tener en cuenta el estado de ánimo del que recibe la retroalimentación.
-Al dar la retroalimentación, se deben evitar las reacciones emotivas descontroladas.
-La retroalimentación debe referirse a comportamientos que pueden ser modificados.
-La retroalimentación debe ser solicitada y no impuesta.
-La retroalimentación es mucho más eficaz si se da algún tiempo después de haber recibido el mensaje.
-Debe ser comprobado, para que quede asegurada una buena comunicación.

# data[].attributes.headline
Idear: Pensar en la competencia que me gustaría desarrollar en el equipo.

# data[].attributes.subject
Idear: Pensar en la competencia que me gustaría desarrollar en el equipo.

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Para que un equipo llegue a ser de alto rendimiento, sus miembros deben cumplir diversas funciones.
Función 1: Crear soluciones y resolver problemas.
Función 2: Explorar.
Función 3: Impulsar.
Función 4: Coordinar.
Función 5: Observar y analizar.
Función 6: Cohesionar.
Función 7: Implementar.
Función 8: Finalizar.
Función 9: Poseer conocimientos específicos sobre el proceso que se trata de mejorar.

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La libertad de expresión no es solamente una variable psicológica, que depende de la estructura psicológica del individuo. Es, también, una norma del equipo, que depende de cómo se ha distribuido el poder en el equipo.

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Diseñar: Organizar mentalmente los pasos necesarios para desarrollar dichacompetencia en el equipo

# data[].attributes.subject
Diseñar: Organizar mentalmente los pasos necesarios para desarrollar dichacompetencia en el equipo

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Una persona puede ejercer varias funciones en diferentes equipos e, incluso, en el mismo equipo, en diferentes momentos de su evolución. Depende mucho del grado de flexibilidad mental de las personas, de sus experiencias anteriores, de la composición del equipo y del grado de autonomía que tenga el equipo en su funcionamiento.
La persona debe atenerse a tres principios:
1.- Principio de autonomía de la persona
2.- El principio de la integración de la persona en el equipo
3.- Principio de negociación

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Experimentar: Poner en práctica dicha competencia en el momento adecuado.

# data[].attributes.subject
Experimentar: Poner en práctica dicha competencia en el momento adecuado.

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Se aprende a trabajar en equipo trabajando en equipo. Pero trabajando de una manera racional y sistemática. Saber cuándo y cómo intervenir en el equipo es el objetivo fundamental del aprendizaje en el trabajo en equipo.

# data[].attributes.headline
Aprender: Mejorar el ejercicio de una competencia, negociando con el equipo

# data[].attributes.subject
Aprender: Mejorar el ejercicio de una competencia, negociando con el equipo

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El aprendizaje de competencias se refiere, en primer lugar, a dichas competencias. Pero hay tres competencias genéricas o transversales que hemos considerado como imprescindibles para cualquier equipo de trabajo: Planificación, Comunicación y Negociación. estas tres últimas competencias adquieren mayor profundidad cuando se trata de planificar la función que quiere ejercer una persona en el equipo, dar la retroalimentación a otro miembro del equipo sobre la calidad de su aportación al equipo y negociar con el equipo la función que va a asumir cada uno de sus miembros.

# data[].attributes.headline
Aprender: Mejorar el ejercicio de una competencia, negociando con el equipo

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Aprender: Mejorar el ejercicio de una competencia, negociando con el equipo

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El aprendizaje de competencias se refiere, en primer lugar, a dichas competencias. Pero hay tres competencias genéricas o transversales que hemos considerado como imprescindibles para cualquier equipo de trabajo: Planificación, Comunicación y Negociación. estas tres últimas competencias adquieren mayor profundidad cuando se trata de planificar la función que quiere ejercer una persona en el equipo, dar la retroalimentación a otro miembro del equipo sobre la calidad de su aportación al equipo y negociar con el equipo la función que va a asumir cada uno de sus miembros.

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Técnicas para la evaluación del equipo desde la perspectiva de la distribuciónde las funciones entre los miembros del equipo

# data[].attributes.subject
Técnicas para la evaluación del equipo desde la perspectiva de la distribuciónde las funciones entre los miembros del equipo

# data[].attributes.body
̈ La autopercepción de las competencias que posee actualmente una persona y de las competencias que podría desarrollar en el futuro dentro del equipo.
̈ La percepción de los demás miembros del equipo sobre las competencias que asume una persona en el equipo y sobre las competencias que podría asumir dentro del equipo.
̈ Comparación entre la autopercepción y la percepción externa sobre las
competencias personales.
̈ La distribución actual de las funciones en el equipo.
̈ El grado de equilibrio del equipo en su conjunto respecto a las funciones asumidas por los miembros del equipo.
̈ La posible redistribución de las funciones en el equipo.

# data[].attributes.body
̈ Conocerse mutuamente: Conocer las competencias que desarrollan las diferentes personas del equipo.
̈ Negociar funciones: Asignar a cada persona la función más apropiada, teniendo en cuenta las competencias de otras personas del equipo y las necesidades del equipo.
̈ Complementar funciones: Asegurar que todas las funciones estén cubiertas.
̈ Potenciar sinergias: Aumentar la eficiencia del equipo.

# data[].attributes.headline
Autoconocimiento: Conocer las competencias que tiene y las competencias quepuede desarrollar cada persona en el equipo

# data[].attributes.subject
Autoconocimiento: Conocer las competencias que tiene y las competencias quepuede desarrollar cada persona en el equipo

# data[].attributes.body
Tenemos tres medios para profundizar en el autoconocimiento:
̈ La reflexión sobre la propia experiencia: “¿En qué situaciones me he sentido más cómodo en el equipo?”.
̈ La reflexión sobre la retroalimentación recibida de los demás miembros del equipo: “¿En qué tipo de intervenciones he recibido mayor reconocimiento por parte del equipo?
̈ El uso de técnicas, como el programa de Belbin, para facilitar el intercambio entre los miembros del equipo.

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Indicadores de la asimetría en la distribución del poder en el equipo:

# data[].attributes.subject
Indicadores de la asimetría en la distribución del poder en el equipo:

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- La frecuencia de las intervenciones: Unas personas del equipo intervienen muchas veces, mientras otras personas permanecen en silencio.
-Las referencias a lo que ha dicho una persona en el equipo: Algunas intervenciones pasan desapercibidas, mientras otras son objeto de referencia por parte de otros miembros.
-El tono aprobatorio o desaprobatorio de las referencias. Las referencias aprobatorias refuerzan la influencia de las personas en el equipo, mientras que las referencias desaprobatorias debilitan el poder de las personas en el equipo.
- La mirada: ¿A quién miran las personas cuando están hablando en el equipo?
-Las preguntas: ¿A quién se pide la opinión o la información en el equipo?
-La falta de libertad de expresión reduce la eficiencia del equipo.

# data[].attributes.headline
Negociar funciones: Asignar a cada persona la función más apropiada,teniendo en cuenta las competencias de otras personas del equipo y las necesidadesdel equipo

# data[].attributes.subject
Negociar funciones: Asignar a cada persona la función más apropiada,teniendo en cuenta las competencias de otras personas del equipo y las necesidadesdel equipo

# data[].attributes.body
En la práctica, el proceso de negociación que se da en el equipo, en relación a la asignación de funciones, sigue los siguientes pasos:
̈ Al principio, en las dos o tres primeras sesiones del equipo, nadie ve con claridad la función que ejerce cada una de las personas del equipo.
̈ Poco a poco se va viendo que hay personas que tienen un tipo de intervención más definido.
̈ El equipo, guiado por el facilitador, comienza a reconocer la importancia de ciertas intervenciones en momentos importantes del equipo.
̈ El autoconocimiento de las personas es el resultado de observar las consecuencias de las intervenciones que tiene una persona en el equipo.
̈ La negociación con el equipo.

# data[].attributes.headline
Complementar funciones: Asegurar que todas las funciones estén cubiertas

# data[].attributes.subject
Complementar funciones: Asegurar que todas las funciones estén cubiertas

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El valor formativo del equipo, la capacidad que tiene el equipo de cambiar las actitudes de las personas, depende, en buena medida de la puesta en práctica de la complementariedad.
Porque complementariedad significa “saberse complementarios” y “actuar como complementarios”. Lo importante es el resultado final que logra el equipo.
Pero el resultado final se debe a que cada uno de los miembros del equipo ha aportado lo mejor que sabía hacer.

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Potenciar sinergias: Aumentar la eficiencia del equipo

# data[].attributes.subject
Potenciar sinergias: Aumentar la eficiencia del equipo

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Por todo lo anterior, queda claro que la sinergia de un equipo es el resultado de una serie de factores.
La sinergia de un equipo no se improvisa.
Es fruto de una planificación detallada de la actividad del equipo y de la actividad de cada uno de sus miembros.
La planificación es necesaria, pero no suficiente.
La puesta en práctica de la planificación realizada exige un largo aprendizaje del equipo.
Una vez adquirida la competencia del trabajo en equipo, las personas llevan consigo esta competencia.

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Existen muchas formas para bloquear las aportaciones de las personas en el equipo. Algunas de ellas son:
-Oponemos un silencio mortal a toda propuesta que haga una persona determinada del equipo.
-Cuando alguien hace una propuesta que no nos gusta, cambiamos de tema.
-Ponemos en ridículo las ideas que surgen, o empleamos un humor cáustico o cínico que desarma al más audaz o le obliga a contestar con violencia.
-Si se trata de una idea verdaderamente nueva, insistimos en que jamás ha sido puesta a prueba
-Tomamos aire de expertos y pretendemos que la nueva propuesta no es ninguna novedad.
-Tratamos de encontrar razones para defender que la idea no puede funcionar, evitando sistemáticamente las razones por las cuales “podría funcionar”.
-Hacemos contrapropuestas sistemáticas que bloquean la idea original.
-Intentamos sistemáticamente dejar para más tarde la decisión. De aplazamiento en aplazamiento, la idea se volverá mustia, y en parte gastada.

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Uno de los valores que más afectan al sistema de comunicación del equipo es el valor de la integración de las diferencias.
- Aprender a integrar las diferencias es el mejor camino para lograr la cooperación.

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- Evitar la confrontación de ideas, de datos y de intereses favorece el pensamiento único y la asimetría en la distribución del poder en el equipo.
-Es bueno para el trabajo del equipo que se dé una confrontación respetuosa. Con una condición: que, después de una breve confrontación, los miembros del equipo busquen la integración de las diferencias.

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-Una de las tareas más importantes del coordinador es la de cortar las discusiones que se alargan y, después de un tiempo de confrontación, plantear la integración de ideas y de intereses. En cualquier equipo, existen momentos de confrontación de ideas y de intereses.
-Es tarea de todos, pero, especialmente, de la persona coordinadora, sugerir la conveniencia de pasar de la confrontación a la integración de las diferencias.

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-“Integrar diferencias” es un aprendizaje esencial para cualquier equipo. Pero no es nada fácil si, previamente, no se aprende a diferenciar las funciones que asumen en el equipo sus diferentes miembros.