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"El hierro se oxida con la falta de uso; el agua estancada pierde su pureza y el agua en un clima frió se congela; la falta de acción socava el vigor de las mentes".

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9. LA DISPOSICIÓN DE APRENDER AMPLIA TU TALENTO

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9. LA DISPOSICIÓN DE APRENDER AMPLIA TU TALENTO

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"Los individuos talentosos que tienen actitudes y disposiciones de aprenderse convierten en personas extra talentosas".

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"Las personas talentosas a veces son tentadas a tomas atajos. El carácter previene eso".

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Para qué el Carácter, por qué la Personalidad.

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"El carácter es el pedestal que determina cuanto peso puede aguantar una persona. Si el carácter es del tamaño de un mondadientes, solo puede sostener una estampilla. Si el carácter tan grueso como una columna, puede sostener un techo".

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"El carácter muestra si quien eres y quien aparentas ser son una la misma persona, y esa es la primera clave para la grandeza".

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señales de una relación solida
- disfrute mutuo
- respeto
- experiencias compartidas
- confianza
- reciprocidad

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Relaciones sociales. Las personas que nos rodean

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Las personas que nos rodean ejercen una gran influencia en nuestras vidas. Estamos programados para contagiarnos de las emociones de las personas que nos rodean. Pero hay que tener cuidado porque las emociones que más se contagian son las emociones negativas. Por eso hay que tratar de cuidarse de estas emociones perjudiciales para nosotros.

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casi todos nuestros dolores pueden estar ligados a las relaciones con las personas equivocadas y nuestros placeres a las relaciones con las personas adecuadas.

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"Una de las paradojas de la vida es las cosas que inicialmente te hacen triunfar son las que rara veces te mantienen exitosos".

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Sí, no es sencillo administrar talento, pero tampoco es tan complicado. Resulta más difícil lidiar con equipos a los que hay que estar arreando, sin iniciativa y que no saben cómo actuar si se encuentran solos.
El talento, esa capacidad para llevar a cabo una actividad en forma satisfactoria, no es un elemento caro, es escaso. Encontrar personas que formen parte de un equipo de trabajo que sepan desempeñarse de manera creativa y lleguen a los resultados deseados es la aspiración que muchos ejecutivos y emprendedores tienen. Sin embargo, se hace poco esfuerzo para administrar adecuadamente el talento.

Todos presumimos el deseo de contar con gente lúcida para que nos ayude a conseguir los objetivos planteados, pero son pocos los que verdaderamente tienen ese compromiso. Ésa es la paradoja que enfrenta el talento: ser tan anhelado y a la vez tan despreciado. Tal vez le tengamos miedo.

El talento germina por doquier y está distribuido en forma democrática. No conoce de género ni de edad ni de condición económica. Brota en forma espontánea de la misma forma en la esencia femenina que en la masculina, en el que es viejo y en el joven, en los sectores de privilegio y en las zonas marginadas. El problema es que no sabemos administrarlo.

Si no somos capaces de descubrir las manifestaciones de una persona talentosa, corremos el riesgo de desperdiciar un bien preciado o, peor aún, de inhibirlo hasta el grado de extinguirlo. El peor de los escenarios se da cuando sabemos que contamos con alguien con características destacadas y elegimos desaprovecharla.

Una persona talentosa, según José Ingenieros, autor del libro El hombre mediocre, "es aquel que crea nuevas formas de actividad no emprendidas antes o desarrolla una forma distinta de llevar a cabo las tareas".

En esta condición, el talento es un potencial del que la persona dispone. Es, asimismo, una manifestación de inteligencia que sabe usar una serie de herramientas para realizar una tarea en forma satisfactoria, incluso destacada.

Pero tendemos a arrinconar las ideas. Encontramos muchos pretextos para no escucharlas. No creemos que un joven sin experiencia pueda aportar algo valioso, pero tampoco escuchamos al que tiene mucha experiencia y lleva años trabajando; sospechamos de la propuesta que nos presentan por su condición de género; le damos la vuelta al punto de vista que nos es diverso. Y nos perdemos de un caudal de beneficios.

A pesar de que el talento es una aspiración de ejecutivos y emprendedores, y aunque muchos entienden las ventajas de rodearse de personas talentosas, invertir en el entrenamiento del equipo de trabajo sigue presentando una gran resistencia.

Es sorprendente cómo, cuando un empleado nuevo llega a una empresa consolidada y sugiere una forma nueva de hacer las cosas, generalmente se encuentra con una severidad al cambio con la que resulta muy pesado lidiar.

El talento es una cualidad con la que se nace -hay personas que han sido bendecidas con ese don-, pero también es una virtud que puede ser desarrollada si se dan las condiciones adecuadas. El talento puede crecer mediante entrenamiento. Sí, la buena noticia es que se puede aprender a ser talentoso.

Claro, cuando es aprendido, requiere de práctica, repetición constante, cuidado y mantenimiento para no perder esa destreza. Por supuesto, también requiere de paciencia y perseverancia.

Los emprendedores también tienen ese tipo de resistencias. Están tan enamorados de su idea, tan contentos con su proyecto, que cuesta mucho trabajo lograr que escuchen sobre formas para hacer mejor las cosas o que su idea original se puede mejorar a partir de ciertas aportaciones. El camino de la gente talentosa es tortuoso, y los ejecutivos y emprendedores contribuimos a hacérselos peor.

La paradoja de la administración del talento es que todos decimos que queremos encontrar colaboradores talentosos y manifestamos que encontrarlos es más complicado que hacer la búsqueda de Diógenes, y cuando los tenemos, los descuidamos, no los queremos oír, los apartamos, los aislamos y terminamos dejándolos ir.

Es decir, manifestamos la voluntad de atraer gente lúcida, inteligente, creativa, responsable, que ayude al progreso de nuestros objetivos, y a la hora de la verdad, desestimamos planteamientos, desechamos opiniones, archivamos propuestas.

Esta incongruencia tiene tres efectos negativos:

1. Se pierde la oportunidad de hacer algo de mejor manera.

2. Se genera un clima laboral de descontento e insatisfacción que va a infectar a la organización, dañando seriamente el desempeño.

3. Se pierden buenos elementos del equipo de trabajo, pues, ¿para qué aportar si nadie va a prestar atención?, ¿para qué proponer si no me van a hacer caso?

Una apropiada administración del talento propicia circuitos creativos que son benéficos para las empresas y para los proyectos de emprendimiento. Son escenarios potenciales de generación de recursos.

Lo curioso es cómo estamos dispuestos a cuidar los activos, al pendiente de los recursos financieros, pero dejamos de ver que el talento es uno de los engranes esenciales para el funcionamiento de las empresas.

Claro, el talento es como una planta que debe ser cuidada para que crezca en forma correcta. Si se le deja desarrollar en forma desordenada, será como una hiedra que destruye, en vez de generar beneficios. Por lo tanto, el talento debe organizarse, coordinarse, promoverse, dirigirse.

Definitivamente, no es sencillo administrar talento, pero tampoco es tan complicado. Resulta más difícil lidiar con equipos a los que hay que estar arreando, que no tienen iniciativa y que no saben cómo accionar si se encuentran solos.

Ir al timón de un barco que va tripulado por gente talentosa puede ser muy complicado si no se ejerce el liderazgo adecuadamente. Para ello, el capitán deberá despojarse del ego, entender a su tripulación, escuchar con atención y fijar el rumbo con certeza.

También deberá de deshacerse del miedo a trabajar con gente sagaz y con buen talante, a disfrutar el viaje. Así, la suma de talentos ejerce un efecto multiplicador.

Estar rodeado de gente creativa e inteligente puede llegar a ser divertido y muy satisfactorio. Especialmente cuando se deja el campo abierto para que todos brillen.
Contacto:
Correo: [email protected]

Twitter: @CecyDuranMena

Blog: Las ventanas de Cecilia Durán Mena
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

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La paradoja del talento: ser tan anhelado y a la vez tan despreciado * Forbes México

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Sí, no es sencillo administrar talento, pero tampoco es tan complicado. Resulta más difícil lidiar con equipos a los que hay que estar arreando, sin iniciativa y que no saben cómo actuar si se encuentran solos. El talento, esa capacidad para llevar a cabo una actividad en forma satisfactoria, no es un elemento caro, es escaso.

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12. LA RESPONSABILIDAD FORTALECE TU TALENTO

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12. LA RESPONSABILIDAD FORTALECE TU TALENTO

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No hay nada que le de mas "musculo" al talento como la responsabilidad

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"El éxito en cualquier gran escala requiere que aceptes la responsabilidad... al final, la única cualidad que todas las personas exitosas tienen... es la habilidad de responsabilizarse".

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Motivacion en 1 minuto: Tu éxito es tu responsabilidad

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"El trabajo en equipo te da la mejor oportunidad de hacer que tu visión se convierta en realidad"

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Ciertos oficios los pueden realizar los trabajadores en forma aislada, pero el trabajo en grupo con frecuencia ocasiona una mejor motivación individual y un ritmo más rápido de trabajo. Hasta en las escuelas sé está experimentando con buen éxito, con grupos de estudiantes que trabajen en equipo en lugar de dejar que cada alumno trabaja por su propia cuenta. Los miembros del grupo se ayudan los unos a los otros lo cual aumenta la velocidad de aprendizaje.

¿CÓMO SE FORMAN LOS EQUIPOS?

Una unidad fundamental de la organización, el equipo o grupo de trabajo, puede ser el centro lógico del mejoramiento de la eficacia de la organización. Las actividades relativas a la formación de equipos para el desarrollo organizacional mejoran la actividad de los equipos y el sentido de participación entre sus miembros. La formación de equipos puede dirigirse a dos tipos distintos de equipos o grupos de trabajo: primero, un equipo actual o permanente integrado por un gerente y sus subordinados, a menudo llamado grupo familiar; y segundo, un nuevo grupo que puede crearse a través de una fusión o algún otro cambio estructural de la empresa o constituirse para resolver un problema específico; a este grupo lo llamamos especial.

Para ambos tipos de grupos, las actividades referentes a la formación de equipos se proponen diagnosticar las barreras de un buen desempeño del grupo, mejorar la realización de las tareas, las relaciones entre los miembros del equipo y los procesos operacionales de éste, como son la comunicación y la asignación de tareas. La tabla sintetiza esas actividades para grupos familiares y especiales.
ACTIVIDAD

Diagnóstico

Realización de tareas

Establecimiento y conservación de relaciones

Administración de los procesos de grupo

Análisis y negociación de papeles

GRUPOS DE FAMILIA

Reuniones de diagnóstico: "¿Cómo marchan las cosas?"

Solución de problemas, toma de decisiones, definición de papeles, establecimiento de metas, etc.

Orientación hacia buenas relaciones interpersonales, entre ellas las existentes entre jefe y subalterno

Orientación hacia el conocimiento de los procesos y cultura del grupo

Técnicas aplicadas en el esclarecimiento y definición de papeles.

GRUPOS ESPECIALES

Reuniones de diagnóstico: "¿A dónde nos gustaría llegar ?"

Problemas especiales, definición de papeles y de metas, utilización de recursos, etc.

Orientación hacia el conflicto interpersonal o entre unidades y subutilización de otros miembros del equipo como recursos Orientación hacia la comunicación, la toma de decisiones y las asignaciones de tareas Técnicas aplicadas en el esclarecimiento y definición de papeles

Las reuniones de diagnóstico pueden incluir a todo el grupo o bien a varios subgrupos, requiriendo a veces poco tiempo para identificar las fuerzas y las áreas problema. La formación de un equipo exige una reunión posterior más larga; lo ideal será que se celebre fuera del lugar de trabajo. El consultor entrevista a los participantes de antemano y organiza la reunión en torno a temas comunes. El grupo pasa a examinar las cuestiones, las clasifica por orden de importancia, estudia la dinámica en que se basan y escoge un curso de acción para introducir los cambios que juzgue necesarios. En una reunión de seguimiento, que se celebrará tiempo después, se evaluará el éxito de las medidas aplicadas.

TIPOS DE EQUIPO

Existen diferentes tipos de equipo:

Equipos funcionales

Equipos para resolver problemas y tomar decisiones

Los Equipos Funcionales, pueden ser fuerzas especiales designadas para integrar esfuerzos y ejecutar una tarea extraordinaria.

Un grupo funcional más constante lo ejemplificaría un equipo de empleados que trabajan junto todos los días en una línea de ensamble, para ensamblar televisores.

Estos equipos tienen sus propios objetivos; por ejemplo, la realización de ciertas funciones organizacionales (por lo federal en forma continua). Entre los miembros del equipo existe una diferenciación de funciones. Además de las funciones de interacción, los miembros del equipo funcional desempeñan labores funcionales como parte de sus propias responsabilidades organizacionales.

Equipos para resolver problemas y tomar decisiones.

Los grupos creados con la meta de resolver problemas y tomar decisiones merecen atención especial porque sus actividades son particularmente importantes y porque la información relacionada a este esfuerzo de equipo se obtiene más rápidamente que entre los equipos funcionales. Los equipos para tomar decisiones han sido el centro de muchas controversias. Los párrafos siguientes intentarán bosquejar un panorama de esta controversia.

TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO-

TORMENTA DE IDEAS

Con esta técnica se pretenden superar las presiones de conformismo en el

grupo de interacción que retarda la aparición de alternativas creativas. Y esto se logra utilizando un proceso generador de ideas que alimentan todas las opciones sin impedir la crítica de ellas.

En una sesión típica de tormenta de ideas, entre 6 y 12 personas se sientan en torno a una mesa. El líder del grupo formula el problema con claridad, de modo que todos los participantes lo entiendan. Y entonces presentan, con absoluta libertad, todas las alternativas que se les ocurran en determinado lapso. No se admiten críticas, y todas las alternativas se apuntan para discutirlas y analizarlas más adelante. El hecho de que una idea estimula a otra y de que el juicio de incluso las sugerencias más inverosímiles no se dé sino hasta más tarde alienta a los participantes a pensar lo insólito.

Con todo, la tormenta de ideas no es más que un proceso para generar ideas.

TÉCNICAS DEL GRUPO NOMINAL

Esta técnica limita la discusión o comunicación interpersonal durante el proceso de la toma de decisiones. Los miembros del grupo están físicamente presentes, como en la reunión del comité tradicional, pero operan en forma independiente. Es concreto, se formula un problema y luego tienen lugar los siguientes pasos:

1. Los participantes se reúnen en grupo pero antes de iniciar la discusión, cada uno escribe por su cuenta sus ideas referentes al problema.

2. Al periodo de silencio le sucede la presentación de una idea por parte de cada miembro. Todos los miembros toman su turno, yendo alrededor de la mesa, y exponen una sola idea hasta que todas han sido expuestas y anotadas. La discusión principia cuando todas las ideas han sido anotadas.

3. El grupo discute la claridad de las ideas y las evalúa.

4. Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera independiente. La decisión final se toma a partir de la idea que logre la clasificación global más elevada.

La principal ventaja de la técnica del grupo nominal es que permite al grupo reunirse formalmente, pero sin limitar el pensamiento independiente tanto como lo hace el grupo de interacción.

TÉCNICA DE DELPHI

Es una alternativa más compleja y lenta, se asemeja a la del grupo nominal, salvo que no requiere la presentación física de los participantes. En efecto, nunca permite que se reúnan. Los siguientes pasos caracterizan este método:

1. El problema se identifica y se pide a los miembros del grupo aportar posibles soluciones mediante una serie de cuestionarios diseñados cuidadosamente.

2. Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e independiente.

3. Los resultados del primer cuestionario se recopilan, se transcriben y reproducen en la oficina central.

4. Cada miembro recibe una copia de los resultados.

5. Después de ver los resultados, se piden de nuevo la solución a los miembros.

Los resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o a modificaciones en la postura inicial.

6. Los pasos 4 y 5 se repiten cuantas veces sean necesarios para alcanzar el consenso.

Esta técnica aísla a los integrantes de la influencia de otros, como no exige la presencia física de los participantes, puede utilizarse en la toma de decisiones entre grupos geográficamente dispersos.

Por ser lenta en extremo, a menudo no es aplicable cuando se necesita una decisión rápida. Además, no da origen a la rica serie de opciones que se logran con la técnica de grupo de interacción o nominal. Quizás nunca surjan las ideas que se obtienen con la dinámica Interacción directa.

Los Equipos Permanentes, que están juntos durante meses o años.

Un Equipo Temporal es la relación de individuos que trabajan interrelacionados entre sí para lograr un objetivo durante un tiempo predeterminado de días, semanas o meses.

Un ejemplo de Equipo Temporal, de este tipo sería la formación de un equipo especial de promoción, creado por una empresa inmobiliaria, para anunciar y vender en una nueva subdivisión industrial.

Se conoce como círculos de calidad a los grupos integrados por 5 a 10 empleados que hacen un trabajo similar o relacionado y se reúnen con regularidad para identificar, analizar y sugerir soluciones para los problemas que comparten. Se usan como medio para que los empleados participen en las metas de organización a través de sus sugerencias para mejorar el flujo de trabajo, reducir costos, etc.

El proceso de participación en los círculos de calidad empieza cuando los miembros hacen una lluvia de ideas de problemas o preocupaciones con relación al trabajo y reúnen datos respecto a estos temas. El proceso continúa cuando se generan soluciones y recomendaciones que se comunican a la dirección. Casi siempre los círculos de calidad se reúnen 4 o más horas al mes y las juntas son dirigidas por un líder de grupo elegido por el mismo. El líder no tiene un papel de autoridad, sino que sirve como facilitador del proceso de discusión.

GRUPOS AUTÓNOMOS DE TRABAJO

Los grupos Autónomos de trabajo están integrados por obreros sin un líder formal designado por la empresa. En estos grupos se decide respecto a varios asuntos tradicionalmente reservados a los supervisores. Es común que estos grupos se deciden respecto a varios asuntos tradicionalmente reservados a los supervisores. Es común que estos grupos decidan la asignación diaria de labores, el uso de la rotación de puestos, qué orientación se dará a los empleados nuevos, que necesidades de capacitación se experimentan y los horarios que regirán. Algunos grupos llegan incluso a encargarse del reclutamiento, la selección y la disciplina.

Aún no es claro si esta nueva técnica constituye la avanzada de una práctica que se generalizará por todo el mundo industrial. Lo indudable es que estas innovaciones indican en forma inequívoca que existe una demanda de soluciones nuevas al balance eficiencia - elementos conductuales en el diseño de puestos.

CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS

Los equipos también son diferentes en cuando a su tamaño, longevidad, (algunos perduran durante años, mientras que otros, como las fuerzas de trabajo, pueden durar solo unos cuantos meses), la intensidad y frecuencia de la interacción, la importancia del equipo de voluntarios para limpiar el barrio.

Los equipos tienen metas y objetivos centrales, diferenciación de funciones entre sus miembros, sistemas de valores estándar o normas de comportamiento, niveles de poder e influencia y grados de cohesión.

Su formación basada a partir de 2 o más personas. También por la influencia de un líder, ya sea, asignado por el equipo o surgido espontáneamente para cubrir esa necesidad.
TODOS LOS EQUIPOS DEBEN DE HACER LO SIGUIENTE:

Establecer metas o prioridades.

Analizar o asignar la manera de hacer el trabajo.

Estudiar la manera en que un grupo está trabajando, sus procesos tales como normas, toma de decisiones, comunicaciones.

Examinar las relaciones entre la gente que realiza el trabajo.

CONDICIONES ADECUADAS PARA LA INTERACCIÓN DEL GRUPO

Un objetivo común,

Valores personales homogéneos.

Estructura adecuada de recompensa.

Autoridad y status similares.

Condiciones para la objetividad y el criterio abierto.

Un trabajo de grupo satisfactorio.

Y otras condiciones Útiles (etcétera).

INFLUENCIA DEL LÍDER DENTRO DEL EQUIPO

EL LÍDER Y EL DESEMPEÑO DEL EQUIPO.

Todos los grupos funcionan mejor si algún individuo (individuos) desempeña la función de líder (lideres) del grupo. El líder puede estar designado formalmente para desempeñar esta función, o puede surgir entre los participantes para satisfacer la necesidad de liderazgo. De hecho, puede haber más de un líder en cada grupo.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Contar con la confianza y respeto de los otros participantes, si quieren contribuir totalmente en el proceso grupal.

Capaz de contar con un liderazgo situacional.

Ser fuerte y dinámico para activar el interés y compromiso de los participantes.

Silencioso y observador.

Debe conocer antes que el grupo tanto la tarea como los objetivos perseguidos.

El líder no deberá de ser dominante si no que su función puede consistir en recibir información, facilitar la comunicación entre los individuos, dar mensajes e integrar todas las proposiciones para que se dé una respuesta única, unificada.

ACCIONES QUE PUEDE REALIZAR UN LÍDER ANTES DE QUE DE QUE EL GRUPO SE REÚNA A DELIBERAR.

1. Si se conoce previamente el problema o responsabilidad del grupo, el líder puede intentar aclarar las responsabilidades del equipo y definir más exactamente las áreas problema. Si se conocen los problemas o las tareas entes de empezar. Puede revisar los síntomas e intentar enfocar los problemas, objetivos y necesidades.

2. El líder puede reunir todos los datos pertinentes y puede impulsar a otros para que busquen información importante antes de que el grupo empiece a interactuar.

3. Si aún no se han determinado los miembros del grupo, el líder puede influir para elegir a miembros que no solo tengan intereses comunes en la tarea y sistemas homogéneos de valores (lo que es muy conveniente, sino también a conocedores y expertos que ayudarán al grupo en el logro de sus responsabilidades.

4. El líder debe empezar solucionando participación, presentando todos los hechos pertinentes ante los miembros del equipo juntos y estimulando los para que propongan nuevas ideas. Antes de las reuniones. Deben proporcionar agendas a los participantes para que sus ideas se concentren en áreas de importancia. La agenda puede ser tan rígida o flexible como lo requiera la situación.

5. El líder puede hacer los arreglos necesarios para que las reuniones se realicen en momento adecuado, en un lugar adecuado (libre de distracciones), etc.

FUNCIONES QUE DESEMPEÑA UN LÍDER

Inicia la Acción.

Facilita un consenso

Actúa como enlace con el mundo exterior: gerentes, otros grupos de trabajo, el sindicato.

CONFLICTOS EN UN EQUIPO DE TRABAJO

Uno de los grandes problemas en el trabajo de equipo es el hecho de que no todos pueden pensar igual y que pueden surgir antagonismos y disensiones si se permite que los participantes tomen posiciones de ganar-

Perder y de competencias y lucha.

El equipo que ha trabajado junto durante algún tiempo a menudo tiene una serie de problemas o preocupaciones diferentes de los que tiene el equipo nuevo.

Algunas veces, un grupo ha trabajado junto durante muchos años, pero nunca se aclararon las asignaciones básicas, o las condiciones han cambiado y las antiguas definiciones de los papeles ya no son adecuadas.

La mayoría de los equipos nunca han dedicado el tiempo adecuado para asegurarse de que todos los miembros entienden sus papeles y que se espera de ellos.

Algunas veces se puede observar que el problema básico de una unidad de trabajo es el predominio del conflicto perturbador y la hostilidad. En algunos departamentos los sentimientos de hostilidad entre los individuos y os camarillas han llegado a tanto que las personas que necesitan trabajar juntas no se hablan.
Porque se dan los conflictos dentro de un grupo de trabajo?
Se podría decir que es cuando 2 personas no se llevan bien, una de las explicaciones más comunes es decir que sus "personalidades" chocan. En ocasiones también su status social

Se supone que la personalidad de uno es tan diferente a la personalidad del otro que no puede funcionar de manera compatible.

COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS

Para hacerle frente al conflicto, es necesario que las partes en conflicto lleguen a ciertos acuerdos:

1. Todas las partes deben ponerse de acuerdo para reunirse y trabajar para solucionar problemas.

2. Es de gran ayuda si la gente está de acuerdo en que existen problemas, que estos problemas deben solucionarse y que todas las partes tienen alguna responsabilidad de trabajar en ellos.

3. Las personas pueden encontrar que es más fácil hacer frente al conflicto si pueden aceptar que el resultado final de la sesión de formación de equipo no es que la gente simpatice con otros si no que se comprendan unos a otros y sean capaces de trabajar juntos.

EFICACIA Y EFICIENCIAS (DE GRUPO)-

Si la eficacia de sus decisiones se define por rapidez el individuo es superior. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser mejores que el individuo. Cuando la eficacia significa el grado de aceptación que consigue la solución definitiva el grupo resulta más adecuado. Pero la eficacia no puede considerarse si evaluar al mismo tiempo la eficiencia. Tomando esa última como criterio, los grupos casi siempre van a la zaga del individuo. Salvo contadas excepciones, la toma de decisiones en grupo requiere más horas de trabajo que si una persona abordase sola en el mismo problema. Las excepciones tienden a estar representadas por aquellos en que, para lograr cantidades semejantes de aportaciones diversas. El individuo a de dedicar mucho tiempo analizando los archivos y hablando con la gente. Como los grupos pueden incluir a personas de varias disciplinas se reduce el tiempo de la búsqueda de información. Sin embargo, según hemos señalado antes estas ventajas de la eficiencia normalmente constituye la excepción. En general los grupos son menos eficientes que las personas. Al decidir si se recurra a ellos, antes es preciso evaluar si una mejor eficacia justifica la perdida de eficiencia.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS (De los grupos)

VENTAJAS:

-Amplitud de la información: A acumular los recursos de varios individuos contamos con más elementos en el proceso de decisión.

-Diversidad de la información: Aparte de proporcionar varios elementos, los grupos dan heterogeneidad al proceso de decisión. Esto nos brinda la oportunidad de tener más enfoques y de disponer de más alternativas.

-Aceptación de la solución: Muchas decisiones fracasan tras la elección definitiva porque la gente no acepta la solución. Pero si en la decisión participan los que serán afectados por ella y deberán intervenir en su relación, habrá mayores posibilidades de que la acepten y hagan que otros también la acepten. Ello redunda en un apoyo más firme de la decisión y produce más satisfacción entre quienes deben implantarla.

-Legitimidad del proceso: La sociedad moderna aprecia mucho los métodos democráticos. El proceso de la toma de decisiones en grupo se ajusta a los ideales democráticos y, en consecuencia, se considera más legítimo que las decisiones tomadas por una sola persona. Cuando el que las toma no consulta a otros antes de llegar a una determinación, el hecho de que tenga poder absoluto puede dar la impresión de que la decisión es autocrática y arbitraria.

DESVENTAJAS:

-Lentitud: Se requiere tiempo para reunir a un grupo. La interacción que se realiza una vez reunido el grupo resulta a veces ineficiente. A consecuencia de ello los grupos tardan más tiempo en llegar a una solución que si un individuo la tomara. Esto puede reducir la capacidad de la gerencia para intervenir de inmediato con una acción decisiva cuando se necesita.

-Conformismo: Se dan presiones sociales en el grupo. El deseo que tienen los miembros de ser aceptados y considerados un elemento positivo propicia la desilusión del desentimiento, con lo cual se favorece el conformismo entre las diversas perspectivas.

-Dominio de la discusión: Uno o algunos miembros a veces dominan la discusión en grupo. Sin la coalición dominante se componen de personas de capacidad baja y media, mermara la eficacia global del grupo.

-Responsabilidad ambigua: Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero ¿quién es el responsable del resultado final? En el caso de una decisión individual resulta patente que lo es. En una decisión colectiva, se diluye la responsabilidad de los miembros.

IMPORTANCIA

Es evidente que la información de equipos ha ido más allá de simplemente ver las relaciones entre los individuos y proporcionar retroalimentación a las personas.

Son una fuente de enriquecimiento y profundidad en la obtención de información. Si se componen de personas con diversas formaciones, las opciones producidas serán más amplias y el análisis más crítico.

La formación de grupos de trabajo es como un sistema de sugerencias, lo que también es un medio importante para motivar a los empleados, involucrándolos en los sistemas de recompensas y en la toma de decisiones de la organización, (suponiendo que la dirección toma en serio las sugerencias de sus empleados).

Lo que también implica un mejor y aumento de la participación de los integrantes del equipo en el trabajo, hacia la empresa.

Le crea una manera de compromiso hacia la empresa, y o lo motiva a ser más y mejor en su desempeño.

Los grupos normalmente tienden a tener muchos puntos en común:

objetivos de grupos, diferenciación de funciones, sistemas de valores, normas de comportamiento, niveles de poder, influencia y grados de cohesión. Se desarrollaran mejores relaciones interpersonales, se satisfacen las metas personales y se producen otros dividendos positivos. Todo ello para logros personales y organizacionales simultáneamente.

Actualmente los equipos de trabajo ( o teamwork ) son considerados imprescindibles para generar nuevas ideas y mejores soluciones, especialmente en los niveles gerenciales medios y altos de las empresas.
CONCLUSIÓN
En conclusión se podrá concretar según los datos obtenidos en que el trabajo en equipo es de gran importancia, pues la utilización de un equipo para la solución de un problema es de mayor eficacia, por la gran ayuda que aportan los integrantes al ofrecer una gran oferta de ideas u/y opiniones lo que llegan a facilitar al grupo o la empresa para la toma de decisiones, y resolver el problema más eficientemente.

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Universidad de Champagnat - Licenciatura en RR.HH.

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U Universidad de Champagnat - Licenciatura en RR.HH.

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Ciertos oficios los pueden realizar los trabajadores en forma aislada, pero el trabajo en grupo con frecuencia ocasiona una mejor motivación individual y un ritmo más rápido de trabajo. Hasta en las escuelas sé está experimentando con buen éxito, con grupos de estudiantes que trabajen en equipo en lugar de dejar que cada alumno trabaja por su propia cuenta.

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"GRAN REFLEXION DE LO QUE ES TRABAJO EN EQUIPO"

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11. LAS RELACIONES INFLUYEN EN TU TALENTO

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11. LAS RELACIONES INFLUYEN EN TU TALENTO

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Rodéate de personas que te den valor y te animen, y tu talento ira en una dirección positiva.

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"Mi filosofía es que no solamente seas responsables de tu vida, sino que dar lo mejor de ti en este momento te colocara en el mejor lugar para el siguiente momento".

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13. EL TRABAJO EN EQUIPO MULTIPLICA TU TALENTO

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13. EL TRABAJO EN EQUIPO MULTIPLICA TU TALENTO

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Si quieres hacer algo realmente grande tienes que hacerlo como parte de un equipo.