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El tipo de liderazgo más apropiado para movilizar al equipo hacia un crecimiento del 10% del market share por territorio, es el liderazgo situacional, ya que la estructura actual del territorio dispone de diferentes perfiles con niveles de experiencia.

1. Con los más experimentados (Senior / Máster): se utiliza un estilo de facultar y delegación de cuentas clave con mayor potencial y cuentas para mantener fidelizadas. Sedo la responsabilidad de las decisiones a tomar y doy libertad en su implantación. Para este estilo de liderazgo se comunica el objetivo y se brinda la confianza en que lo que va a hacer está bien y se invita a que comparta su experiencia hacia los demás para que los demás puedan conseguir el 10% de su territorio a través de la conformación de un comité de asesoría rotativa con los niveles Máster y Senior. El máster que ya cumplió el Market Share en el territorio 2, lo pondría en el territorio 3 con dupla Intermedio para que el Máster pueda fortalecer sus competencias de Coach y hacer una dupla eficaz para conseguir el mercado potencial, además que este mercado tiene un tiquet promedio de $5,77 por cliente.
2. Con los intermedios: utilizo un estilo de involucramiento y participación, se comunican ideas, facilitando la toma de decisiones entre el equipo. Para este nivel la comunicación es de estimulación y motivacional, resaltando los avances y brindando seguridad a través de la Dupla Máster.
3. Con los Junior: utilizo un estilo de aprendizaje en la que explico las decisiones y facilito las aclaraciones para persuadirlos frente a la tarea. La comunicación debe ser más directa y frecuente, con un acompañamiento en su desarrollo, con algunas cuentas tipo A y potencial cliente para identificar las brechas y definirle un plan de desarrollo que lo motive hacia el resultado. Como la característica del cliente es de un ticket promedio bajo pero con un potencial de mercado grande, especialmente en el territorio 5, el comité de asesoría liderado por niveles Máster y Senior, debe tener especial foco en resolver inquietudes que se presentan en los Juniors. Esto quiere decir que la comunicación a ejecutar en este nivel, tendrá un estilo más de aprendizaje.

Para la comunicación con el equipo, además de tener en cuenta el estilo de liderazgo situacional, en el siguiente enlace: https://noeliabermudez.com/el-liderazgo-situacional-de-paul-hersey-y-ken-blanchard/ se resume el tipo de comunicación apropiado, definido por una comunicación bidireccional, propiciando espacios cómodos para la persona, en la que se pueda responder a preguntas, resolver dudas, dar consejos y feedback sobre cómo se está evolucionando el aprendizaje, reforzar lo que se hace bien, generar confianza y compromiso.

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Liderazgo Situacional. Características, ventajas y formas de uso

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En esta nueva era ha tomado cada vez más importancia dentro de las compañías la gestión del talento. Las personas que integran los diferentes departamentos de las empresas, tienen que afrontar día tras día innumerables nuevos retos por lo que es crítico, que estén perfectamente capacitados y tengan la autonomía suficiente para poder tomar sus propias decisiones.

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Fuente: "El Plan Estratégico de una Empresa, la herramienta que te conduce al éxito", https://josmarketing.es/plan-estrategico-de-una-empresa/

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El plan estratégico de negocio (PEN), Definirá el norte de la organización teniendo en cuenta el crecimiento anual de participación de mercado, soportado por la plataforma estratégica en la que los valores, la cultura y la diferenciación frente a los competidores  a través de una misión (razón de ser) y Visión (a donde quiero llegar) inspira a todas las unidades y procesos de negocio a conseguir los resultados para el sostenimiento del negocio.

La función del plan estratégico de negocio por lo tanto es alinear y sincronizar a toda la organización en función del objetivo de crecimiento.

En cuanto al plan estratégico de mercadeo (PEM), tiene como función desarrollar un plan competitivo alineado al mercado, al cliente y consumidores con el fin de satisfacer sus necesidades y ambiciones, concreta la ubicación del negocio, la proyecta de acuerdo al mercado potencial, localiza el mercado y define los canales para conquistarlo con el apoyo de plan estratégico de ventas.

El plan estratégico de ventas (PEV), alineado al PEN y al PEM, utiliza como input el plan de mercadeo y define una hoja de ruta, compuesta por objetivos alcanzables,  actividades, responsables y territorios para conquistar el mercado potencial, establecer relaciones de largo plazo a través de ventas de calidad y rentables, cumpliendo el pronóstico de la venta definida y consensuada entre producción, mercadeo y ventas, logística y finanzas.

Los tres planes estratégicos, buscan transformar la compañía hacia un generador de valor, integrando los procesos de soporte y primarios para incrementar el margen y satisfacer la demanda potencial de los productos de Electro.

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10. ¿Cuántos vendedores debería tener el equipo de ventas?

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10. ¿Cuántos vendedores debería tener el equipo de ventas?

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Teniendo en cuenta las frecuencias por tipo de cliente (A,B,C) como se expresó en los puntos 4 y 5 de la pregunta 8 , se debe realizar un total de 979 visitas por mes para cubrir y convertir a 551 clientes. Esta daría una necesidad de contratar a 2 nuevos representantes de ventas, que soporten especialmente a los territorios 5 y 7.

Es decir se requieren a 10 vendedores dentro del equipo en total.

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13. ¿Qué tipo de remuneración emplearía para cumplir con la meta propuesta y así motivar a sus empleados a cumplir con los objetivos propuestos por la compañía?

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13. ¿Qué tipo de remuneración emplearía para cumplir con la meta propuesta y así motivar a sus empleados a cumplir con los objetivos propuestos por la compañía?

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Utilizaría un Salario Mixto con comisión sobre ventas.

Primero porque satisface las necesidades básicas del representante de ventas y segundo estimula al cumplimiento de la meta en su territorio, dando un reconocimiento monetario por sobre cumplir las metas asignadas.

Adicionalmente, emplearía incentivos para obtener ventas de calidad y estimular el trabajo de conocimiento compartido entre el equipo como por ejemplo:

1. Concurso y Bingo: juegos con retos de ventas por mes para estimular el cumplimiento del forecast de ventas.
2. Comités de asesoría: Conformar equipos para extender el conocimiento en la gestión con cuentas clave y venta.
3. Comité del pronóstico: invitación a los comités estratégicos para comprometerlos con las metas.
4. Ascenso: viendo el desempeño de un Senior con un ticket promedio de venta igual a $26,67M es un candidato para ascenso a nivel Máster.
5. Entrenamiento de equipos: propiciando participación a congresos y desarrollando esquemas de duplas para extender el conocimiento y potencializar los resultados por vendedor. así como fortalecer las habilidades de autogestión y coaching.

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Uno de los mayores retos gerenciales para un negocio en crecimiento es saber compensar las ventas. Debes tener un plan de compensación que estimule la fuerza de ventas a conseguir nuevas cuentas y a continuar vendiendo a los clientes existentes, y esto se reduce a encontrar el equilibrio entre el salario base y las comisiones. Pero otras preguntas también pueden entrar en juego:

¿Será el modelo de Solo-Comisiones adecuado para usted?

¿Cómo establecer parámetros de rendimiento?

¿Cómo evaluar ese rendimiento?

Estás preguntas parecen desalentadoras al principio, pero no te preocupes. No estás solo. Los programas de incentivos pueden tener un gran impacto en los resultados y el futuro crecimiento de la compañía. Poner en práctica un plan de compensación de las ventas bien diseñado puede ayudar a las compañías a crear una cultura de ventas de alto rendimiento, en donde los objetivos individuales estén alineados con los de la organización. Por otra parte, la construcción de una reputación para reconocer y compensar adecuadamente el buen rendimiento también ayuda a las compañías a atraer y retener a los mejores talentos de las ventas.

"Es probablemente una de las claves fundamentales para el éxito de una empresa, siempre que tengan una fuerza de ventas - que se aplicaría a la gran mayoría de los negocios", dice Jim Stoeckmann, líder de la práctica de alto nivel para la compensación por ventas de WorldatWork, una asociación profesional sin fines de lucro centrada en la compensación, beneficios, y las cuestiones de la vida laboral. "Penetración del Mercado es realmente una parte fundamental de la planificación de su negocio. El plan de compensación es la forma de hacer operativa la fuerza de ventas, alinearla con los objetivos del negocio, y motivarlos e impulsarlos para poner en práctica su estrategia de penetración en el mercado".

Escribiendo el plan de compensación de ventas

Prácticamente todos los planes de compensación de ventas están escritos y documentados. El plan de compensación de ventas debe estar disponible y distribuido a la fuerza de ventas. El gerente de primera línea debe usarlo como una herramienta para comunicar la estrategia de las ventas y los objetivos y motivar al personal de ventas a vender. Aquí presentamos algunos de los elementos esenciales que incluyen:

Estrategia. La estrategia de ventas de negocios, lo que el modelo de negocio es, y lo que la empresa está tratando de lograr.

Métricas de desempeño. Especifique los estándares de comparación y las medidas de desempeño para ayudar a guiar a las fuerzas de ventas en términos de su enfoque.

Formula de Pagos.Este es quizás el componente más esencial que explica a su personal lo que les concierne de su contenido. La fórmula de pago establece la forma en que se pagará en términos de compensación directa o comisión por las ventas.

Gobernabilidad. Detalle cómo va a resolver las preguntas o conflictos referentes a la compensación de las ventas que no están cubiertas en el plan y puedan surgir.

Desarrolle metas significativas para las ventas y formule objetivos para el rendimiento

Mientras que la mayoría de los gerentes de ventas quieren diseñar planes de compensación de ventas que paguen por rendimiento', a su vez, esos gerentes tienen puntos de vista inconsistentes y conflictivos en relación al significado de 'rendimiento de ventas exitosas'. Satisfacer las cuotas de ventas trimestrales pueden ser una medida de rendimiento", de capacidades y subcontratación. "Pero ¿qué pasa si esas cuotas se cumplen mediante la venta de productos con un gran descuento? ¿Deben contar esas ventas con igual valor que las ventas hechas que protegen los márgenes de la compañía?" Satisfacer las necesidades existentes de los clientes actuales también es importante. Pero usted puede preguntarse si las ventas de productos a una cuenta establecida merecen ser recompensadas con el mismo vigor como los productos vendidos en un nuevo mercado.
Ese dilema es algo que se debe tener en cuenta al diseñar su plan de compensación por ventas. Podría depender de los objetivos de su negocio. Su empresa podría querer que la fuerza de las ventas se enfoque en un nuevo producto. En ese caso, la venta de un producto establecido no debe ser recompensada al mismo nivel que la venta de un nuevo producto. Del mismo modo, su empresa puede que desee centrarse en atraer nuevas cuentas. En ese caso, usted puede optar por no compensar el aumento de las ventas a los clientes existentes con la misma tasa de comisión.

Fórmulas para la compensación de ventas

Después de identificar sus objetivos de ventas y haber explicado la visión para el éxito a su personal de ventas, es necesario establecer cómo su negocio va a compensar a la fuerza de ventas. Algunas empresas pagan a sus vendedores con los sueldos fijos; otros pagan los servicios a sus vendedores a través de100% de comisiones. Esos son los extremos. Un salario fijo garantiza que valiosos miembros del equipo de ventas sean compensados, incluso durante periodos de recesión económica, cuando la falta de ventas es atribuible a factores externos al control del vendedor o la compañía. Por otro lado, la remuneración variable, como las comisiones, incentiva a los vendedores a esforzarse en el trabajo para conseguir nuevas cuentas y suscitar el interés de nuevos negocios- ellos podrán ver los resultados de su esfuerzo en sus cheques de pago.

Como usted decida estructurar su fórmula de pago dependerá de una variedad de factores, incluyendo los siguientes:

La implementación del plan

Después de la elaboración de un plan de compensación de ventas, la tarea más difícil es ponerlo en práctica. Los factores que intervienen en la ejecución de su plan de compensación de ventas incluyen a las personas, el momento, el análisis de los resultados y la capacidad como organización para efectuar cambios si no se están cumpliendo con los objetivos de ventas. Las siguientes son sugerencias sobre cómo hacer que su plan de compensación de ventas lo ayuden a cumplir con los objetivos del negocio.

Elección del Momento Oportuno. Enfoque el preciso periodo del tiempo que usted desea implementar este plan. El momento ideal es a principios del primer trimestre de un año nuevo. Con el fin de estar preparados para cumplir con este objetivo, es necesario comenzar a planificar con antelación. Stoeckmann sugiere que las empresas comiencen el proceso en agosto para estar listos para tomar medidas el primero de enero: "Si usted se encuentra en el primer trimestre o después de este y tiene una fuerza de ventas que no está concentrado en el cumplimiento de las metas, usted está en problemas".

Evaluación del desempeño de ventas exitosas

Para ello, es necesario establecer objetivos de ventas efectivos y objetivos de rendimiento y mantener un registro activo de quienes están cumpliendo con esos objetivos. Las Metas de las ventas deben estar claramente definidas y alcanzables, pero también tienen que ser lo suficientemente desafiantes para motivar a los representantes de ventas a trabajar duro para alcanzarlas. Para determinar si las metas para las ventas son efectivas tendrá que responder a algunas preguntas. ¿Cuáles son los indicadores que mejor reflejen el rendimiento en el proceso de las ventas en nuestra empresa? ¿Cuáles son las diversas dinámicas que afectan la capacidad de un representante de ventas para lograr estos objetivos?

"Las pequeñas empresas pueden beneficiarse de una planificación de incentivos simples que puede incluir la comparación de los objetivos de cada representante de ventas con su desempeño histórico y la revisión de los territorios en donde se espera que se van a generar los niveles más altos y más bajos de crecimiento", "Y siempre es bueno mantener simple sus cálculos para la formulación de objetivos, pero no simplistas. Por ejemplo, un objetivo que requiere que cada representante aumente las ventas en un 10 por ciento anualmente, puede ser fácil para los representantes de entender, pero puede que no sea una meta justa, si los representantes trabajan en muy diferentes entornos de venta ".

Finalmente, una compañía también debe establecer metas de desempeño en los elementos más cualitativos de la venta: el trabajo en equipo, relaciones con los clientes, la flexibilidad, y la iniciativa. Un vendedor estrella, por ejemplo, que también es un lobo solitario, se le puede pedir que se inscriba en un programa de entrenamiento para ayudar a mejorar su capacidad para trabajar en equipo. O a un vendedor con experiencia se le puede pedir que sea el guía de alguna persona en su equipo o unirse a un comité de estrategia de desarrollo de nuevos productos.

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Cómo INCENTIVAR y COMPENSAR a sus VENDEDORES - Revista Empresarial y Laboral

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Uno de los mayores retos gerenciales para un negocio en crecimiento es saber compensar las ventas. Debes tener un plan de compensación que estimule la fuerza de ventas a conseguir nuevas cuentas y a continuar vendiendo a los clientes existentes, y esto se reduce a encontrar el equilibrio entre el salario base y las comisiones.

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11. .¿Qué elementos tendría en cuenta para contratar a un nuevo vendedor sabiendo que debe aumentar el porcentaje del Market Share?

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11. .¿Qué elementos tendría en cuenta para contratar a un nuevo vendedor sabiendo que debe aumentar el porcentaje del Market Share?

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1. Revisar Perfiles de las Funciones: Revisar los signos de advertencia, por ejemplo si está super calificado o ha tenido cambios frecuentes de trabajo. Identificar los estudios realizados para la preparación profesional, Leer la experiencia compatible con el puesto de representante de ventas.
2. Revisar competencias fundamentales: Analizar los conocimientos y habilidades como antecedentes laborales, calificación del grado de experiencia como representante de ventas, así como la identificación de agentes de motivación y actitudes, por ejemplo, demostraciones de iniciativa, calidad en las relaciones interpersonales, Organización y capacidades de autogestión.
3. Formular las preguntas de las entrevistas:
Antes se debe seleccionar un espacio indicado para la entrevista, programarla con suficiente anticipación, filtrar las hojas de vida para la entrevista.
Desarrollar preguntas orientadas a identificar comportamiento en habilidades como persuasión y venta, de aprendizaje práctico, de juicio y solución de problemas y tenacidad.
4. Conducir la entrevista: Observar y escuchar las respuesta, conduciendo la entrevista a identificar las situaciones o tareas realizadas como respuesta a la pregunta, las acciones que tomó ante la situación y los resultados obtenidos.
5. Evaluar la entrevista: finalmente se establece una valoración del 1 al 10 frente a las competencias evaluadas para seleccionar al mejor candidato.

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¿Cómo debe prepararse la entrevista?

Se trata de buscar la distancia adecuada entre el entrevistador y el entrevistado, evitando sentarse frente a frente (hacerlo en ángulo o uno junto al otro), llamadas, visitas e interrupciones, para lo que es imprescindible reservar lugar y hora. Se debe, por lo tanto, evitar toda improvisación.

Debe procurarse conseguir una atmósfera relajante que permita el diálogo franco, fructífero y por consiguiente una comunicación abierta.

Asimismo, debemos mantener una actitud profesional y racional, minimizando manifestaciones e interpretaciones simplemente emocionales y buscando avanzar en la conversación con un sentido práctico.

El cuidar todos estos aspectos es fundamental, de lo contrario se puede crear un ambiente de desconfianza o tenso si las partes no consiguen intercambiar sus primeras palabras de forma confiada y abierta. En este aspecto debe tenerse en cuenta la importancia de los signos modales o no verbales. Se deberá reflexionar sobre la actividad desarrollada por la persona a entrevistar durante el período objeto de análisis, apoyándose, para enriquecer su conocimiento, en otros responsables.

El entrevistador y entrevistado deben prepararla por separado con la necesaria atención, teniendo en cuenta su importancia, examinando cada uno el comportamiento y la eficacia de la actuación y buscando las causas. Asimismo, identificar hechos con que avalar las opiniones y resumir las conclusiones.

a. Realización y desarrollo
Durante la entrevista

El primer paso es despertar el interés, recordando qué se pretende con la entrevista y sus reglas del juego.

Tanto el entrevistador como el entrevistado deben llevar preparado el análisis y evaluación provisional de cada objetivo.

El entrevistado presenta la autoevaluación del primer objetivo y en entrevistador escucha, pregunta y toma notas.

El entrevistador presenta a su vez su evaluación, asegurándose que el otro la entiende y resume los acuerdos o desacuerdos que puedan existir.

Los dos profundizan, resolviendo los desacuerdos si los hubiera para llegar a una solución final. Es recomendable buscar el acuerdo partiendo de posiciones de igualdad y actitudes de colaboración.

Este proceso deberá repetirse para cada uno de los objetivos establecidos.

A continuación se realiza la Evaluación Global recogiéndose los comentarios de mayor interés, trasladándose los acuerdos, los objetivos del siguiente ejercicio o el plan de actuación correspondiente.

Desarrollo de la entrevista

Dentro de esta fase, cabe diferenciar los siguientes hitos o momentos:

Introducción

Al iniciar la entrevista, el jefe deberá recordar al entrevistado la finalidad de la reunión, recalcando el papel de la misma como sistema de seguimiento permanente y como instrumento idóneo para la ayuda en su desarrollo personal y profesional, siempre en un sentido positivo.

El entrevistador tiene que hacerse preguntas tales como:

¿trata de que no exista tensión?

¿da la sensación de que no se trata de un mero trámite?

¿genera una actitud positiva?

¿predispone a que exista diálogo?

¿da la impresión de seguridad?

¿empieza destacando lo positivo?

¿recaba la información necesaria?

¿tiene en cuenta la opinión del entrevistado?

¿facilita información de retorno?

¿se centra esencialmente en la actuación?

¿se refiere a hechos y conductas concretas y observadas?

¿toma en consideración los sentimientos del entrevistado?

b. Fase explotaria

Se trata aquí de descubrir las ideas e impresiones del entrevistado al objeto de comprobar, desde su punto de vista, cómo marcha su trabajo, cuáles han sido sus éxitos, cuáles las frustraciones y qué tipo de apoyos le harían falta.

A que la entrevista cumpla los objetivos que cabe esperar de ella, ayudará como ya se ha señalado:

Evitar interrupciones.

Establecer un clima de confianza.

Dirigir la entrevista.

Centrar la entrevista indicando cual es el objetivo.

Centrarse en los aspectos positivos del trabajo: no destacar preferentemente lo negativo.

Referirse a actuaciones y comportamientos, no a los rasgos de personalidad.

Ser concretos cuando se citen hechos, no generalizar un comportamiento insatisfactorio.

Antes de exponer su punto de vista, preguntarle al entrevistado sobre el suyo.

Si el colaborador valora su actuación de forma más favorable, preguntarle las razones.

No intentar conseguir lo imposible.

una experiencia o recuerdo agradable de una evaluación negativa.

inspirar confianza a una persona recelosa y desconfiada.

convertir a una persona agresiva en colaboradora.

hacer que una persona que está a la defensiva se critique a sí misma.

Algo también útil y recomendable es utilizar las llamadas preguntas abiertas como pueden ser, por ejemplo, las siguientes:

¿Cómo crees tú que ha sido tu desempeño a lo largo de este año?

¿Cuáles son tus puntos fuertes?

¿Qué te gusta hacer especialmente?

¿En qué crees tú que debes mejorar?

¿Cómo podría ayudarte yo a mejorar?

¿Qué objetivos te propones a medio plazo?

Uno de los factores que van a influir en que la entrevista sirva a los objetivos apuntados es, sin duda, la actitud que pueda tener a lo largo de la misma el jefe, quien deberá esforzarse por:

Mantener una atención selectiva, que le permita formular repreguntas y así ir respondiendo al guion de la entrevista.

Mantener el grado de empatía adecuado.

Evitar juicios prematuros.

Procurar no interrumpir el discurso del entrevistado.

c. Fase informativa

Al entrevistado se le informará sobre el modo en que se percibe su rendimiento debiéndose transmitir de un modo claro, firme y objetivo, de manera desapasionada, constructiva y recalcando cuales han sido los logros reconociendo, así mismo, las dificultados y puntos de mejora.

Reconocer los logros y reforzar los comportamientos relacionados con los valores de la empresa;

terminar la entrevista haciendo un resumen de los temas tratados

recoger el contenido de la entrevista

No tener prisa.

La entrevista abierta es más rica, aunque más difícil.

d. Fase de análisis

En este momento, la preocupación básica será MEJORAR EL RENDIMIENTO. Esto puede adoptar la forma de cambio de responsabilidades, abrir nuevos caminos, establecer prioridades, reorientar tareas, etc. Es muy importante el desarrollo de un intercambio de pareceres creativos para allanar el camino hacia estas nuevas acciones.

e. Fase de toma de decisiones

De manera conjunta, en la medida de lo posible, se deberá decidir qué medidas habrán de seguir a la evaluación: formación específica, mejorar en el comportamiento con el entorno, cambios o modificaciones en las prioridades. Es importante finalizar la entrevista con un acuerdo compartido, evitando imposiciones, enfrentamientos, etc. Es un momento que debe aprovecharse para:

Fijar los compromisos de actuación.

Establecer acciones orientadas a resolver los problemas detectados.

Hacer un resumen final destacando los puntos verdaderamente importantes.

Plan de desarrollo individual.

Es otro de los pilares del sistema, requiriéndose un compromiso y responsabilidad por parte del jefe y del colaborador en la fijación del plan individualizado, según las necesidades de cada uno de éstos. Tiene los siguientes aspectos:

Reconocimiento de los principales puntos fuertes de actuación del colaborador que más hayan destacado en el período evaluado.

Identificar los puntos de mejora en la actuación, vinculados a los valores empresariales así como a los comportamientos genéricos y gerenciales.

Establecer un foco de mejora a conseguir para cada Punto de Mejora.

Convenir las acciones concretas para cada objetivo.

En el siguiente post te compartimos ¿Cómo prepararte para una entrevista de trabajo?

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Planificación y preparación de la entrevista

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Se trata de buscar la distancia adecuada entre el entrevistador y el entrevistado, evitando sentarse frente a frente (hacerlo en ángulo o uno junto al otro), llamadas, visitas e interrupciones, para lo que es imprescindible reservar lugar y hora. Se debe, por lo tanto, evitar toda improvisación.

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4. Ventas actuales de la compañía, por territorio en valores y valor de cada territorio

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4. Ventas actuales de la compañía, por territorio en valores y valor de cada territorio

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El Valor del Market Share es de $ 1.615M, es decir un 32% del mercado potencial distribuido en 8 territorios.

Los territorios 1, 2, 3 y 6 han generado el 88% de las ventas totales.

A continuación se desagregan las ventas por territorio:
T1: $400M
T2: $250M
T3: $ 375M
T4: $ 5M
T5: $75M
T6: $ 400M
T7: $ 75M
T8: $ 35M

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Electro-COLOMBIA, una compañía multinacional que fabrica y comercializa productos de electro y hogar, está buscando un representante de ventas con 4 años de experiencia en venta de productos de consumo y/o línea blanca, preferiblemente con estudios en carreras de administración, mercadeo y negocios internacionales, localizado en los territorios 3 o 5 en Colombia y que tenga disponibilidad para desplazamientos entre ciudades.

REPORTÁNDOSE AL: Gerente de ventas

Principales Responsabilidades:
1. Definir su mercado objetivo por territorio asignado, propendiendo por su cubertura total, realizando ventas de calidad con el portafolio asignado por la compañía y la búsqueda de recompra.
2. Desarrollar una buena relación con los clientes, ganándose la aceptación de sus propuestas.
3. Llevar registros detallados por cliente y presentar informes de seguimiento al cumplimiento al forecast a la gerencia de ventas.
4. Desarrollar un plan táctico por cliente estratégico para la cobertura del 80% de la venta del territorio.
5. Participar de los espacios de Asesoría comercial para propiciar la mejora continua en la venta.

Aptitudes:

1. Proactivo y dinámico para conseguir los resultados esperados en la venta.
2. Organizado y estratégico, orientado al resultado con calidad y con unos valores definidos en el trato humano y las relaciones con los clientes.
3. Actitud positiva que conduzca a acciones positivas para impulsar el éxito en la venta.
5. Buenas relaciones interpersonales.
6. Gestor del cambio y resolutivo.
7. Con capacidad para indagar, conocer más acerca del producto y la satisfacción del cliente.
8. Que demuestre habilidades de negociación integrativa y con pensamiento lateral.
9. Qué propicie y esté abierto al trabajo en equipo.
10. Con habilidades de comunicación asertiva demostrables con clientes.

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Breve video que muestra secuencialmente las cuatro (4) habilidades del vendedor (conocer al cliente, la competencia, el producto y a la empresa que representa).

INACAP Online

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Bajo el supuesto, de una empresa de electrodomésticos diferenciada por la calidad  y novedad de productos. Así como, la presencia dentro del equipo de niveles de experiencia avanzada y Junior, con territorios variados que exigen un ticket variable (muy bajo hasta muy alto) y un alto potencial del mercado que exige la coordinación entre áreas como mercadeo, ventas, diseño producto, fabricación y servicio al cliente. El tipo de organización que considero apropiado es Horizontal o plana, como una trascendencia de la estructura tradicional como se describe en la tabla adjunta y que busca conseguir los resultados a través del trabajo en equipo, en donde el conocimiento se comparte desde el Máster y Senior, cubriendo las brechas del equipo Junior y potenciando sus capacidades de ventas en territorios con alto potencial de venta.

Este tipo de organización como propuesta para la compañía de electrodomésticos se fundamenta en la investigación del belga Frederic Laloux, en donde emerge el propósito del cambio evolutivo de las organizaciones hacia la Colaboración, el aporte de las personas en la autogestión y plenitud, llevándonos a una organización diferenciada hacia la ejecución de procesos coordinados y autogestionados con el objetivo del incremento del market share en los territorios definidos.

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6 y 7 Nueva distribución de vendedores por territorio

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6 y 7 Nueva distribución de vendedores por territorio

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Ya que no se especifica claramente la planta actual, estoy partiendo de la base que lo enunciado, " Redistribuya a los vendedores por territorio teniendo en cuenta: 1 vendedor master, 2 vendedores senior, 2 vendedores intermedios y 3 vendedores junior", corresponde a la planta actual de 8 vendedores.

Se efectúan los siguientes cambios frente a la distribución de territorio, teniendo en cuenta la malla de vendedores por perfil:

1. Se amplia la base de clientes para el territorio 2 (T2) a partir de la sesión de $30M del PM del Territorio 1 (T1) y $20M del Territorio (3) a un perfil Máster para que contribuya en el crecimiento del territorio y facilite el Coaching con el Senior y el Intermedio.
2. El territorio 7 (T7) sede $50M al territorio 4, gestionado por un Junior de perfil principiante.
3. El territorio 5, que tiene un alto potencial de mercado, debe desarrollarse con un perfil Intermedio, que movilice un ticket por compra mayor en cuentas tipo A bajo la modalidad de estructura KAM y que a través de mayoristas de electrodomésticos se amplie el market share.

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El pronóstico de ventas, debe incluir un contexto de mercado en cuanto a la situación política, económica, social, tecnológica y  ambiental, que nos permita predecir las variables de nuestro entorno y mitigar posibles riesgos, como por ejemplo: comportamiento del mercado, abastecimiento de repuestos, materias primas, bloqueos en la distribución y transporte de pedidos, análisis de la competencia, ciclo de vida de los productos que comercializamos, Estabilidad del dólar y el cruze del comportamiento de los históricos de ventas.

Aunque exista un mercado potencial valorado en $5.000 millones, el pronóstico busca alinearse con el objetivo de un crecimiento del 10% en el market share, asumiendo una venta asegurada con clientes actuales de $1.615M y una nueva venta en prospectos de $163 millones anuales. Esto da un pronóstico de $1.778M distribuido en 8 territorios con 10 vendedores, tal  y como se observa en la tabla adjunta "Tablero de pronósticos de ventas". Este pronóstico asume una venta promedio mes de $162M distribuidos en 11 meses para toda la compañía y movilizada por actividades de mercadeo detalladas en el PEM.

La distribución por territorio del pronóstico de ventas, se detalla en la tabla adjunta mencionada, incluyendo el mercado potencial, histórico de venta por territorio y venta promedio por cliente.

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Tabla Resumen de redistribucion de territorios por perfil

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Teniendo en cuenta que el Territorio 2 (T2) ya tiene una cobertura del 100% en el mercado y que ha sido realizado con un vendedor con un nivel de experiencia Máster, trabajando bajo el supuesto que los territorios son regiones, dejaría los clientes actuales (se asume que los clientes a los que refiere el enunciado por territorio son los actuales) con el vendedor de costumbre para esta región T2 y agregaría dentro de su meta para el próximo año, un 38% del territorio del vendedor con nivel de experiencia Senior y un 44% con nivel de experiencia Intermedio esto le daría una meta de market share igual a
$ 300M equilibrando con el objetivo de nueva venta con su homólogo Senior y facilitando el Coaching para crecimiento del nivel Intermedio. Los Juniors los mantendría igual en sus territorios de venta y los motivaría con la participación en los comités de asesoría de ventas para incrementar su oportunidad en el cierre comercial.

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Calculo de capacidades para determinación de visitas por territorio y vendedor

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Teniendo en cuenta el enunciado "Especifique cuántas visitas debe realizar cada representante y cuál debe ser su promedio de acuerdo a la distribución realizada en el punto anterior", se trabaja baja los siguientes supuestos:

1. Los vendedores deben establecer contacto con los clientes actuales y prospectos para incrementar la participación del mercado.
2. Cada vendedor y territorio asume una clasificación ABC sobre el mercado asignado, con criterios de volumen de compra y si son nuevos o ya están fidelizados.
3. Los territorios asignados con perfiles Senior, Máster e intermedio, disponen de un potencial de mercado mayor con una venta promedio entre $3M a 26M por cliente. La única diferencia está en el Territorio 5 (T5), que tiene asignado un perfil intermedio para desarrollar el potencial del mercado.
4. Los clientes actuales + potenciales de alto valor son clasificados como el pareto (A+B), en dónde sólo el 20% de los clientes sumados hace el 80% de la venta. Para esta clase se define una frecuencia de visita de 2 veces por mes.
5. Otros clientes clasificados como C, realizan una transacción inferior y usualmente se trabaja con estrategias masivas, atendidas por perfiles Junior. Este tipo de clientes demanda una frecuencia menor (1 por mes). Sin embargo, presentará también una porción de cuentas tipo A, que al igual al punto 4, requiere de una frecuencia de 2 veces por mes. El ticket promedio de venta por cliente está entre $0,64M y $1M y sólo el 20% de los clientes TOP hace el 80% de la venta.
6. Trabajando bajo el supuesto de 240 días hábiles al año, Los representantes de ventas tienen las siguientes capacidades por tamaño del territorio (desplazamientos y complejidad del ticket promedio) como se expresa en la columna "CAPACIDAD PROMEDIO VISITA AL AÑO".
7. Teniendo en cuenta las frecuencias por tipo de cliente (A,B,C) como se expresó en los puntos 4 y 5, se debe realizar un total de 979 visitas por mes para cubrir y convertir a 551 clientes. Esta daría una necesidad de contratar a 2 nuevos representantes de ventas, que soporten especialmente a los territorios 5 y 7.