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allgemeine Beschreibung/ Begriffserklärung

Begriffe am Beispiel erklären und in Zusammenhang setzen: Kostenrechnung, Aufwandsstatistik

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allgemeine Beschreibung/ Begriffserklärung

Begriffe am Beispiel erklären und in Zusammenhang setzen: Grundlagen ordnungsgemässer Buchführung, finanzielle Berichterstattung,

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AUFGABENSTELLUNG

Formale und inhaltliche Anforderungen:

die Fragestellungen (Themen 1 - 10) wurden beantwortet

allg. Erklärung nachvollziehbar - kein copy/ paste?!

Bezug zur ETH aufgezeigt?!

an Beispielen erläutert?!

korrekte Rechtschreibung

die Ausführungen werden mit Bildmaterial und links auf ETH-interne Einheiten oder Informationsquellen erweitert

korrekte Quellenangaben

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allgemeine Beschreibung/ Begriffserklärung

Begriffe am Beispiel erklären und in Zusammenhang setzen: Devisenmanagement, Risikomanagement

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allgemeine Beschreibung/ Begriffserklärung

Begriffe am Beispiel erklären und in Zusammenhang setzen: Debitor, Kreditor, Inkasso, Betreibungsverfahren

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allgemeine Beschreibung/ Begriffserklärung

Begriffe am Beispiel erklären und in Zusammenhang setzen: Werte und Standards der ETH - Bedeutung für Lehre und Forschung

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allgemeine Beschreibung/ Begriffserklärung

Begriffe am Beispiel erklären und in Zusammenhang setzen: Forschungsfinanzierung - ETH Zurich Research Grants (Ziele, Ablauf, Beispiele)

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Governance- oft übersetzt als Regierungs-, Amts- bzw. Unternehmensführung bezeichnet allgemein das Steuerungs- und Regelungssystem im Sinn von Strukturen (Aufbau- und Ablauforganisation) einer politisch-gesellschaftlichen Einheit wie Staat, Verwaltung, Gemeinde, privater oder öffentlicher Organisation.

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Governance (von französisch gouverner, „verwalten, leiten, erziehen", aus lateinisch gubernare; gleichbedeutend griechisch κυβερνάω bzw. κυβερνῶ (kontr.) / kybernáo bzw. kybernō: das Steuerruder führen) - oft übersetzt als Regierungs-, Amts- bzw. Unternehmensführung bezeichnet allgemein das Steuerungs- und Regelungssystem im Sinn von Strukturen ( Aufbau- und Ablauforganisation) einer politisch-gesellschaftlichen Einheit wie Staat, Verwaltung, Gemeinde, privater oder öffentlicher Organisation. Häufig wird es auch im Sinne von Steuerung oder Regelung einer jeglichen Organisation (etwa einer Gesellschaft oder eines Betriebes) verwendet. Der Begriff Governance wird häufig unscharf verwendet.

Für den aus dem Amerikanischen Englisch kommenden Begriff (Governance) gibt es keine deutsche Entsprechung. Bisherige Eindeutschungsversuche wie „Gouvernanz" haben sich nicht durchgesetzt. Im politischen Umfeld ist der Ausdruck alternativ zum Begriff Government ( Regierung) entstanden und soll ausdrücken, dass innerhalb der jeweiligen politisch-gesellschaftlichen Einheit Steuerung und Regelung nicht nur vom Staat („Erster Sektor"), sondern auch von der Privatwirtschaft („Zweiter Sektor") und von Vereinen, Verbänden und Interessenvertretungen („Dritter Sektor") durchgeführt werden. Unter Corporate Governance versteht man die Kontroll- und Steuerungsstruktur innerhalb, gelegentlich - bezüglich rechtlicher Regelungen - auch außerhalb privatwirtschaftlicher Unternehmen.

In der staats- bzw. politikwissenschaftlichen, aber auch in der organisationssoziologischen bzw. betriebswirtschaftlichen Diskussion kennzeichnet der Begriff oftmals zugleich die Abkehr von vornehmlich auf „imperative Steuerung" ( command and control) ausgerichteten Strukturen. Vielmehr sollen, unter Rückgriff auf Elemente der Eigenverantwortung, die zu steuernden Organisationen, Einheiten oder Einzelakteure eine aktive Rolle in der Bewältigung der jeweiligen Aufgaben bzw. Herausforderungen einnehmen. Zusätzlich beinhaltet der Begriff Governance häufig auch Formen der Kooperation mehrerer Akteure.

Governance bezieht sich auf die jeweiligen institutionellen Rahmenbedingungen und beinhaltet sowohl materielle Vorgaben als auch prozedurale Elemente (Transparenz, Berichtspflichten, Kooperationsanforderungen; allgemein: Information, Kommunikation und Kooperation - IK&K, paradigmatisch ausgebildet etwa in der REACH-Verordnung). Governance zielt darauf ab, das Management einer Organisation bzw. einer politischen oder gesellschaftlichen Einheit im Sinne einer besseren Zielerreichung zu verbessern.

Allerdings wird - rein empirisch - das Wort Governance häufig nicht im hier definierten Sinne verwendet, sondern als modische Alternative zu Government (Regierung). In gewissen Begriffsverständnissen wird „Governance" sogar nur dann verwendet, wenn gerade nicht der Staat (= Government), sondern private Stakeholder Steuerungswirkung entwickeln. Eine integrative Beurteilung bezieht sämtliche Akteure ein, wobei - je nach Sachlage - den einen eine höhere, den anderen eine geringere Priorität eingeräumt werden muss.

Dementsprechend unterscheidet man zwischen einem eng- und einem weitgefassten Governance-Begriff. Der enggefasste Begriff steht in Abgrenzung zu „Government" (Regierung) und betont das Zusammenwirken von staatlicher und privater Seite, während der weitgefasste Governance-Begriff jegliche Art politischer Regelung mit dem Ziel des „Managements von Interdependenzen" (Benz) - von einseitiger staatlicher Lenkung über kooperative Formen der Verhandlung bis hin zur gesellschaftlichen Selbststeuerung - umfasst. Klassischerweise werden die Lenkungsstrukturen Hierarchie, Gemeinschaften, Markt und Netzwerk, welche in unterschiedlichen Formen auftreten und kombiniert werden können, unterschieden. Ferner werden alle möglichen Regelsysteme, welche die Entscheidungsorganisation festlegen, als Governance-Mechanismen bezeichnet. Im Zusammenhang mit dem Europäischen Integrationsprozess wurden weitere Lenkungsstrukturen entwickelt, die in der Forschung auch unter New Governance geführt werden.

Mittlerweile ist „Governance" als Forschungs- und Handlungsfeld offenbar weit verzweigt. So scheint das Konzept sowohl populär als auch zweckdienlich zu sein, obwohl die Begriffsverwendung noch nicht unbedingt auf eine faktische Verbesserung der Governance schließen lässt. An diesem Punkt eröffnen sich zwei unterschiedliche politikwissenschaftliche Perspektiven.

Politikwissenschaftler, welche einen deskriptiven (also einen beschreibenden anstatt eines normativ-festlegenden) Ansatz wählen, lassen die Frage offen, ob es sich um einen qualitativen Wandel von Staatlichkeit handelt. Solche offenen Ansätze gehen von folgenden empirischen Beobachtungen aus:

1. die Veränderung von Regelungsstrukturen durch die Einbeziehung nichtstaatlicher Akteure in unterschiedlichen Politikfeldern, bezeichnet mit dem englischen Schlagwort government with society,

2. der Aufbau von Regelungsstrukturen in den internationalen Beziehungen nach der Beendigung des Ost-West-Konfliktes, zusammengefasst als governance without government,

3. die steigende Bedeutung von Mehrebenensystemen mit Politikverflechtungsstrukturen, auf Englisch bezeichnet als multilevel governance.

Hingegen gehen andere Politikwissenschaftler von der Grundannahme aus, dass es sich um einen fundamentalen Wandel von Staatlichkeit handele: „Dem normativen Gebrauch von Governance liegt die Annahme zugrunde, dass durch den vermehrten Einsatz neuer Steuerungsformen Effizienz und Effektivität erhöht und generell staatliche Handlungsfähigkeit wiedergewonnen werden kann."

Prinzipien der Governance sind

1. Fairness

2. Accountability: Rechenschaftspflicht

3. Responsibility: Verantwortlichkeit

4. Transparency: Offenheit und Transparenz von Strukturen bzw. Prozessen

Besondere und neuartige Anforderungen stellt das Konzept der Governance in den gesellschaftlichen Bereichen, in denen das Handeln weder eindeutig durch Gewinnstreben (wie in privaten Unternehmen) noch durch Gesetze (wie in der öffentlichen Verwaltung) oder Beleihung (wie etwa bei Notaren, öffentlich-rechtlichen Körperschaften oder manchen Berufsverbänden) geregelt ist. Weitere Probleme ergeben sich aus der Bemühung um Abstimmung und Vereinheitlichung europäischer Politikfelder in der Industrie- und Technologiepolitik, z. B. in der Biotechnologie, oder in der Gesundheitspolitik. So erfordert der deutsche Korporatismus die Einbindung zahlreicher gesellschaftlicher Gruppen in den Prozess der Konsensbildung bzw. schafft diesen vielfältige Beteiligungsmöglichkeiten, was mit einem normativen und zentralistischen Governancekonzept schwer zu vereinen ist.

Insbesondere tut sich ein demokratietheoretisches Dilemma auf. So werden, wie bereits erwähnt, immer mehr spezialisierte und weitgehend autonome intermediäre Organisationen geschaffen, die von Verwaltung und Politik getrennt (z. B. die US- Food and Drug Administration oder die Stiftung zur Akkreditierung von Studiengängen in Deutschland) und auf verschiedenen hierarchischen Ebenen tätig sind, ohne dass sie den Wählern, den gewählten Politikern oder den Vertretern des von ihnen regulierten Sektors Rechenschaft über ihr Handeln ablegen müssen. Desto intensiver sind aber die Versuche der informellen Einflussnahme auf die Governance-Institutionen bzw. umgekehrt deren Versuche, über informelle Kontakte Einfluss auf das von ihnen regulierte Feld zu nehmen.

Einer italienischen Studie zufolge sind in Deutschland die regulatorischen Institutionen formell stärker von der Politik abhängig als in anderen EU-Ländern, aber weniger von informeller Einflussnahme betroffen. Die Regulierer des Telekomsektors sind zwar in Europa meist relativ autonom, aber umso öfter von informellen Einflüssen betroffen. Die faktisch geringe Transparenz und Accountability vieler regulatorischer Institutionen widerspricht also den oben genannten Governance-Prinzipien.

In den letzten Jahren ist das Vordringen von Governance-Konzepten in immer mehr gesellschaftlichen Subsystemen vielfach analysiert worden, so z. B. ihr Eindringen in das bisher weitgehend autonome bzw. nur durch staatliche Gesetze regulierte Hochschulwesen oder in der Forschungspolitik. Auch die Entscheidungsträger in Forschungseinrichtungen streben nach möglichst großer Autonomie und können sich in ihrem Handeln weitgehend von den Zielen der Auftraggeber entfernen.

Derartige Prozesse werden von der Neuen Institutionenökonomik im Rahmen der Prinzipal-Agent-Theorie analysiert. Diese zeigt die Wirkungen des Tauschs von Verfügungsrechten und die externen Effekte von verfehlten Anreizsstrukturen auf, die - wie James S. Coleman darlegt - zu einem erhöhten Normenbedarf führen können, wie die Finanz- und Bankenkrise 2008/09 gezeigt hat. Allerdings werden die mikropolitischen und kommunikativen Prozesse einer solchen Normbildung von vielen Autoren wie auch von Coleman ausgeklammert.

Das von der EU-Kommission entwickelte und 2000 von Staatsoberhäuptern und EU-Parlament angenommene Konzept der European Research Area (ERA, Europäischer Forschungsraum) stellt einen Versuch der Einführung eines Multiebenen-Konzepts zur Regulation der forschungspolitischen Aktivitäten dar, der heute als teilweise missglückt gelten muss. Der Grundgedanke war und ist der eines EU-internen Marktes für Forschung, auf dem Forscher, Wissen und Technologie frei zirkulieren können. Der EU-Kommission wurde dabei das Mandat erteilt, detaillierte Forschungsprogramme für Schlüsselbereiche auszuarbeiten, wobei jedoch viele prozessuale Details ungeklärt blieben und hinter der pauschalen Forderung nach Kooperation und Vernetzung zurücktraten. Die Entscheidungsprozesse über die Europäischen Forschungsrahmenprogramme und die Mitwirkung der verschiedenen nationalen und internationalen Akteursebenen blieben extrem komplex und intransparent. Der Raum wurde nie klar definiert, die Informationsasymmetrie in Form des Vorsprungs des Wissens der EU-Generaldirektion Forschung vor den nationalen Akteuren ist trotz Einsetzung von Komitologieausschüssen permanent weiter gestiegen. Insbesondere das Verhältnis von Integration, Kooperation und Konkurrenz der Forschenden, von Markt, Hierarchie und Netzwerk blieb in der Schwebe. Auf allen diesen Ebenen existieren bereits nationale und internationale, teils konkurrierende Entscheidungsgremien und regulatorische Institutionen, deren vertragliches Zusammenwirken und Verantwortlichkeiten ungeklärt sind.

Eine französische Studiengruppe fordert hier eine deutliche Vereinfachung der Prozesse und einen Governance-Rahmen an, der ausschließt, dass die Konkurrenz der Unternehmen schon bei der Formulierung von europäischen Forschungsprogrammen zum Tragen kommt.

Viele europäische Staaten haben mit den Hochschulreformen der letzten Jahrzehnte versucht, die Autonomie der Hochschulen zurückzudrängen und sie zur Übernahme von mehr Verantwortung für Forschung, Innovation, Beschäftigung usw. zu motivieren, während die Hochschulen vergeblich mehr Mittel forderten, um sie autonom verwenden zu können. Alle zentralen Steuerungsversuche mussten hier ebenso fehlschlagen wie eine rein marktbasierte Anreizsteuerung oder die Versuche, die traditionelle Selbststeuerung aufrechtzuerhalten, welche durch die politikähnlichen Steuerungsstrukturen aus der Zeit nach der Studentenbewegung ergänzt worden waren. Entstanden sind hybride, teils hierarchische, teils kollegiale Regulationsstrukturen zwischen Staat und Markt.

Unter diesem Titel werden die aktuellen Transformationen im deutschen Schulwesen - insbesondere seit dem „ PISA-Schock " 2001 - mit Hilfe der Governance-Begrifflichkeit untersucht und diskutiert.

Einige Universitäten bieten Forschungsschwerpunkte und Studiengänge zu diesem Thema an. An der TU Darmstadt besteht der Masterstudiengang Governance und Public Policy, an der TH Deggendorf der Bachelor-Studiengang „Nachhaltigkeit, Governance und Digitalisierung" und der Masterstudiengang Risiko- und Compliancemanagement. Aus einem Kooperationsprojekt der Universität Münster, der KU Leuven und der Technischen Universität Tallinn ist der Masterstudiengang Public Sector Innovation and eGovernance. hervorgegangen. Auch haben sich mittlerweile institutionelle Forschungszusammenhänge in diesem Feld etabliert, Beispiele sind der Sonderforschungsbereich 597 Staatlichkeit im Wandel und der DFG-Sonderforschungsbereich 700 Governance in Räumen begrenzter Staatlichkeit: Neue Formen des Regierens?.

Aus einer kritischen Perspektive wird dem Governance-Ansatz eine Voreingenommenheit bei Problemlösungen angeheftet. Aufgrund einer fokussierten Orientierung auf die Lösung kollektiver Probleme könnten Fragen nach Partikularinteressen und Machterhalt/-gewinn eher in den Hintergrund rücken. Daneben werden Entstaatlichungstendenzen und damit verbundene Fragen nach Zurechenbarkeit und Legitimation problematisiert. Demgegenüber stehen Ansätze, welche weniger den Rückzug des Staates in den Mittelpunkt der Überlegungen stellen, als vielmehr die Moralisierung des Marktes aus theoretischer Perspektive behandeln.

Kritisiert wird auch die sehr stark empirische Ausrichtung der Governance-Forschung, sowie ihr Fokus auf nicht-institutionelle Vorgänge und Akteure: „So verdienstvoll die Governance-Forschung in deskriptiver Hinsicht ist, so unzureichend blieb und bleibt sie in normativer und analytischer Hinsicht. Wie bedeutsam und einflussreich nicht-hierarchische und informelle Steuerungsformen im öffentlichen Sektor letzten Endes sind, wurde niemals untersucht, und die Tatsache, dass die meisten Bereiche öffentlicher Aufgaben nach wie vor in Form des behördenmäßigen Gesetzesvollzugs erledigt werden, wurde nahezu zu einer Nebensächlichkeit herabgestuft. Diesen Luxus kann sich leisten, wer in die Allgegenwart der robusten Behördenform der Verwaltung ein Vertrauen hat, dem die Governance-Forschung selbst eher entgegenarbeitet."

Herbert Altrichter, Katharina Maag Merki (Hrsg.): Handbuch Neue Steuerung im Schulwesen. VS Verlag, Wiesbaden 2010, ISBN 978-3-531-16312-3.

Ian Bache (Hrsg.): Multi-level Governance. Oxford University Press, Oxford 2004, ISBN 0-19-925925-9.

De Bievre, Dirk, Christine Neuhold (Hrsg.): Dynamics and Obstacles of European Governance. Edward Elgar, Cheltenham 2007, ISBN 978-1-84720-034-1.

H. de Boer, J. Enders, U. Schimank: On the way towards New Public Management? The Governance of University Systems in England, the Netherlands, Austria, and Germany. In: D. Jansen (Hrsg.): New Forms of Governance in Research Organisations. Springer, Dordrecht 2007, S. 137-152.

Thomas Edeling, Werner Jann, Dieter Wagner (Hrsg.): Modern Governance. Koordination und Organisation zwischen Konkurrenz, Hierarchie und Solidarität. Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2007, ISBN 978-3-8100-3244-7.

Francis Fukuyama: State Building. Governance and World Order in the Twenty-First Century. Cornell University Press, Ithaca, N.Y. 2004, ISBN 0-8014-4292-3.

Michael Haus: Transformation des Regierens und Herausforderungen der Institutionenpolitik. Nomos, Baden-Baden 2010, ISBN 978-3-8329-5528-1.

Jürgen Kussau, Thomas Brüsemeister: Governance, Schule und Politik. VS Verlag, Wiesbaden 2007, ISBN 978-3-531-15278-3.

Marcel Senn: Sovereignty - Some critical Remarks on the Genealogy of Governance. In: Journal on European History of Law. STS Science Centre London, Vol. 1, No. 2, S. 9-13 (ISSN 2042-6402 ).

Ursula Lehmkuhl, Thomas Risse (Hrsg.): Regieren ohne Staat? Governance in Räumen begrenzter Staatlichkeit. Baden-Baden 2007, ISBN 978-3-8329-3154-4.

Birger Priddat: Economic Governance. In: Gunnar Folke Schuppert (Hrsg.): Governance-Forschung. 2. Auflage. Baden-Baden 2006, S. 173-192.

Gunnar Folke Schuppert: Governance im Spiegel der Wissenschaftsdisziplinen. In: Gunnar Folke Schuppert (Hrsg.): Governance-Forschung. 2. Auflage. Baden-Baden 2006, S. 371-469.

Gunnar Folke Schuppert: Was ist und wozu Governance? In: Die Verwaltung. Zeitschrift für Verwaltung und Verwaltungswissenschaften. 40. Band, 2007, S. 463-511.

Gunnar Folke Schuppert: Die Rolle des Gesetzes in der Governancetheorie. In: Hans-Heinrich Trute, Thomas Groß, Hans Christian Röhl, Christoph Möllers (Hrsg.): Allgemeines Verwaltungsrecht - zur Tragfähigkeit eines Konzepts. Mohr Siebeck, Tübingen 2008, S. 161-189.

Gunnar Folke Schuppert: Governance of Diversity. Zum Umgang mit kultureller Pluralität in säkularen Gesellschaften. Campus Verlag, Frankfurt / New York 2017.

Ralf-Eckhard Türke: Governance - Systemic Foundation and Framework. (= Contributions to Management Science). Physica-Verlag, Heidelberg 2008, ISBN 978-3-7908-2079-9.

Quirin Weber: Rahmenbedingungen für eine friedliche Koexistenz der Religionen in der Schweiz. In: Zeitschrift für evangelisches Kirchenrecht. 60, 2015, S. 409-419.

Governance in bestimmten Regionen der Welt

Klaus Werner Grewlich: Geopolitik und Governance. Energie, Wasser, Herrschaft in Zentralasien und Afghanistan. Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden 2011, ISBN 978-3-8329-6751-2.

Thomas Risse (Hrsg.): Governance Without a State?: Policies and Politics in Areas of Limited Statehood. Columbia University Press, New York 2011, ISBN 978-0-231-15120-7.

Dominik Nagl: No Part of the Mother Country, but Distinct Dominions - Rechtstransfer, Staatsbildung und Governance in England, Massachusetts und South Carolina, 1630-1769 . Lit Verlag, Berlin 2013, ISBN 978-3-643-11817-2 (online)

Anke Draude: Die Vielfalt des Regierens - Eine Governance-Konzeption jenseits des Eurozentrismus. Campus, Frankfurt am Main 2012, ISBN 978-3-593-39776-4.

Shalini Randeria: Ökologische Governance. Zwangsumsiedlung und Rechtspluralismus im (post)kolonialen Indien. In: Zeitschrift für feministische Politikwissenschaft. 2, 2009, S. 41-51.

1. ↑ Governance, Digitales Wörterbuch der deutschen Sprache

2. ↑ Wortverlaufskurve für "Gouvernanz" / "!Governance". In: Digitales Wörterbuch der deutschen Sprache. Berlin-Brandenburgische Akademie der Wissenschaften, 4. September 2021, abgerufen am 4. September 2021.

3. ↑ Arthur Benz: a Einleitung: Governance - Modebegriff oder nützliches sozialwissenschaftliches Konzept. In: ders. (Hrsg.): Governance - Regieren in komplexen Regelsystemen. VS Verlag, Wiesbaden 2004, S. 17.b

4. ↑ Wolfgang Köck: a Governance in der Umweltpolitik. In: Gunnar Folke Schuppert (Hrsg.): Governance-Forschung. Vergewisserung über Stand und Entwicklungslinien. 2. Auflage. Nomos, Baden-Baden 2006, S. 323.b

5. Julia von Blumenthal: ↑ Governance - eine kritische Zwischenbilanz. In: Zeitschrift für Politikwissenschaft. 15. Jg., 4/2005, S. 1163.

6. Jakob Edler, Stefan Kuhlmann, Maria Behrens: ↑ Changing Governance of Research and Technology Policy: The European Research Area. Edward Elgar, 2003.

7. James S. Coleman: ↑ Foundations of Social Theory. 2. Auflage. Harvard University Press, 1994.

8. ↑ [ec.europa.eu/research/era/index_en.htm Website des ERA]

9. Zum Vertragsnetz der europäischen Forschungsförderung aus juristischer Sicht vgl. Arne Pilniok, ↑ Governance im europäischen Forschungsförderverbund: Eine rechtswissenschaftliche Analyse der Forschungspolitik und Forschungsförderung im Mehrebenensystem, Tübingen 2011.

10. Thierry Chambolle u. a.: ↑ Espace Européen de la Recherche: Quelle vision et quelle gouvernance? Rapport et note conclusive additionnelle du groupe de travail. Centre des analyses stratégiques des französischen Premierministers, Paris, November 2008 (PDF, insbes, S. 26 f.).

11. Thomas Brüsemeister, Martin Heinrich (Hrsg.): ↑ Autonomie und Verantwortung. Governance in Schule und Hochschule. Münster 2011.

12. Herbert Altrichter, Thomas Brüsemeister, Jochen Wissinger (Hrsg.): ↑ Educational Governance. Handlungskoordination und Steuerung im Bildungssystem. VS Verlag, Wiesbaden 2007; Jürgen Kussau, Thomas Brüsemeister: Governance, Schule und Politik. VS Verlag, Wiesbaden 2007; Herbert Altrichter, Katharina Maag Merki (Hrsg.): Handbuch Neue Steuerung im Schulwesen. VS Verlag, Wiesbaden 2010.

13. ↑ MA-Studiengang "Governance und Public Policy". Archiviert vom Original (nicht mehr online verfügbar) am 14. März 2018 ; abgerufen am 13. März 2018. Info: Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht geprüft. Bitte prüfe Original- und Archivlink gemäß Anleitung und entferne dann diesen Hinweis.

14. ↑ Studiengang PIONEER. Archiviert vom Original (nicht mehr online verfügbar) am 9. Februar 2022 ; abgerufen am 27. Oktober 2021 (amerikanisches Englisch). Info: Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht geprüft. Bitte prüfe Original- und Archivlink gemäß Anleitung und entferne dann diesen Hinweis.

15. ↑ z. B. DFG-Sonderforschungsbereich 597 Staatlichkeit im Wandel

16. Renate Mayntz: ↑ Governance Theory als fortentwickelte Steuerungstheorie? in: Gunnar Folke Schuppert (Hrsg.): Governance-Forschung. Vergewisserung über Stand und Entwicklungslinien. 2. Auflage. Nomos, Baden-Baden 2006, S. 11-20; vgl. auch Renate Mayntz: Über Governance. Campus, Frankfurt am Main 2009.

17. ↑ Governance und Legitimation in der globalisierten Welt: Forschung am Institut für Politikwissenschaft der Universität Duisburg-Essen

18. z. B. Joseph Wieland (Hrsg.): ↑ Governanceethik im Diskurs. Metropolis, Marburg 2005, ISBN 3-89518-536-1.

19. Wolfgang Seibel: ↑ Verwaltung verstehen. Eine theoriegeschichtliche Einführung. Suhrkamp, Frankfurt am Main 2016, ISBN 978-3-518-29800-8, S. 161 f.

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Governance (von französisch gouverner, „verwalten, leiten, erziehen", aus lateinisch gubernare; gleichbedeutend griechisch κυβερνάω bzw. κυβερνῶ (kontr.) / kybernáo bzw. kybernō: das Steuerruder führen) - oft übersetzt als Regierungs-, Amts- bzw. Unternehmensführung bezeichnet allgemein das Steuerungs- und Regelungssystem im Sinn von Strukturen ( Aufbau- und Ablauforganisation) einer politisch-gesellschaftlichen Einheit wie Staat, Verwaltung, Gemeinde, privater oder öffentlicher Organisation.

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allgemeine Beschreibung/ Aufgaben im Rechnungswesen

Aufbau und Aufgaben Abteilung Rechnungswesen darstellen und erläutern

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Die Nebenbuchhaltung ist ein Teil der Buchhaltung, der sich um genaue Details kümmert – zum Beispiel:

Wer muss uns noch Geld zahlen? (Debitoren)

Wem müssen wir Geld zahlen? (Kreditoren)

Sie hilft, die Finanzen im Blick zu behalten und sicherzustellen, dass:

Rechnungen richtig erstellt werden

Zahlungen rechtzeitig eingehen

Bei offenen Rechnungen rechtzeitig gemahnt wird

Die Hauptbuchhaltung zeigt das grosse Ganze, die Nebenbuchhaltung kümmert sich um die Details.

Beispiel:

Die ETH Zürich verkauft eine Software an eine Firma für 2'000 Franken. Die Firma bezahlt aber nicht rechtzeitig.

Was passiert dann?

Debitor = Die Firma ist unser Kunde, der noch zahlen muss.

Mahnwesen = Wir schicken eine Zahlungserinnerung oder Mahnung.

Inkasso = Wenn die Firma nicht zahlt, geben wir den Fall an ein Inkassobüro weiter.

Betreibungsverfahren = Wenn auch das nichts bringt, starten wir ein rechtliches Verfahren in der Schweiz (Betreibung), um das Geld einzutreiben.

Kreditor = Ein Lieferant, dem wir Geld schulden – das ist ein anderer Teil der Nebenbuchhaltung.

Was macht das Nebenbuchhaltungs-Team an der ETH?

Sie kümmern sich um:

Rechnungen an Kunden schreiben

Zahlungen kontrollieren

Erinnerungen und Mahnungen schicken

Fälle ans Inkasso übergeben

Rechnungen von Lieferanten prüfen und bezahlen

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''Die ETH-Governance sichert die Qualität der Hochschule und bietet ausreichend Flexibilität"

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''Die ETH-Governance sichert die Qualität der Hochschule und bietet ausreichend Flexibilität"

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Die Grundlage der ETH Zürich bildet das ETH-Gesetz, das der vom Bund getragenen Hochschule akademische, organisatorische und finanzielle Autonomie garantiert. Freiheit sowie eine Kultur des Ermöglichens und des Vertrauens sind an der ETH untrennbar mit dem starken Verantwortungs- und Qualitätsbewusstsein aller Mitarbeitenden verbunden. Sie sind die Basis für den langfristigen Erfolg der Hochschule und schaffen ein Umfeld, das Spitzenleistungen in Forschung, Lehre sowie im Wissens- und Technologietransfer fördert. Ein Mitwirkungssystem unterstützt die Governance dabei, fundierte und konsensbasierte Entscheidungen zu treffen. Innerhalb der Hochschule liegt die Gesamtverantwortung beim Präsidenten.

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Beispiel: Art. 3 Grundsätze der finanziellen Governance

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Beispiel: Art. 3 Grundsätze der finanziellen Governance

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1. Allgemeine Beschreibung / Aufgaben im Rechnungswesen

Das Rechnungswesen hat die Aufgabe, alle Geldbewegungen der ETH Zürich festzuhalten. Es zeigt, wie viel Geld die ETH hat, woher es kommt und wofür es ausgegeben wird. So kann die Schule immer sehen, wie es finanziell steht.

Zu den wichtigsten Aufgaben gehören:

Finanzbuchhaltung: Alle Einnahmen und Ausgaben werden aufgeschrieben. Am Ende des Jahres wird daraus der Jahresabschluss gemacht.

Debitorenbuchhaltung: Rechnungen an Kundinnen und Kunden schreiben, Zahlungen kontrollieren und an offene Beträge erinnern.

Kreditorenbuchhaltung: Eingehende Rechnungen von Lieferanten prüfen, bezahlen und richtig verbuchen.

Kostenrechnung: Aufzeigen, wie viel einzelne Bereiche oder Projekte kosten.

Anlagebuchhaltung: Aufschreiben, was die ETH besitzt, zum Beispiel Gebäude oder Anlagen.

Reporting: Berichte und Auswertungen für die Leitung machen, damit gute Entscheidungen getroffen werden können.

Das Rechnungswesen sorgt also dafür, dass die ETH immer einen klaren Überblick über ihre Finanzen hat und das Geld richtig eingesetzt wird.

2. Aufbau und Aufgaben der Abteilung Rechnungswesen

Die Abteilung Rechnungswesen gehört zur Finanzabteilung der ETH Zürich. Sie besteht aus verschiedenen Teams, die zusammenarbeiten

Finanzbuchhaltung: Macht den Jahresabschluss und achtet darauf, dass alle Zahlen stimmen.

Debitoren-Team: Schreibt Rechnungen und kümmert sich um das Geld, das hereinkommt.

Kreditoren-Team: Prüft und bezahlt Rechnungen von Lieferanten.

Kostenrechnung: Zeigt auf, wie viel verschiedene Projekte oder Bereiche kosten.

Anlagenbuchhaltung: Verwaltet Werte wie Immobilien oder grosse Geräte.

Reporting-Team: Macht Berichte und gibt Auskunft über die finanzielle Lage der ETH.

Alle Teams helfen zusammen, damit die ETH ihre Rechnungen rechtzeitig bezahlt, dass Geld richtig verbucht wird und die Leitung jederzeit weiss, wie die finanzielle Situation aussieht.

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Der Begriff Compliance steht für die Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen, regulatorischer Standards und Erfüllung weiterer, wesentlicher und in der Regel vom Unternehmen selbst gesetzter ethischer Standards und Anforderungen.“

– Eberhard Krügler

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Compliance ist die betriebswirtschaftliche und rechtswissenschaftliche Umschreibung für die Regeltreue (auch Regelkonformität) von Unternehmen, also die Einhaltung von Gesetzen, Richtlinien und freiwilligen Kodizes. Die Gesamtheit der Grundsätze und Maßnahmen eines Unternehmens zur Einhaltung bestimmter Regeln und damit zur Vermeidung von Regelverstößen wird von der „ Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex" als „ Compliance Management System" bezeichnet ( IDW PS 980 Tz.6).

Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) definiert Compliance als die in der Verantwortung des Vorstands liegende Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und unternehmensinternen Richtlinien.

Bei Kreditinstituten steht insbesondere die Einhaltung der Vorschriften aus dem Wertpapierhandelsgesetz im Fokus.

Die Notwendigkeit zur Einhaltung gesetzlicher Regelungen durch Unternehmen ergibt sich aus dem Grundsatz, dass Gesetze - auch durch juristische Personen - einzuhalten sind. Unternehmen und Unternehmensverantwortliche sind über die Paragraphen §§ 9, 30 und 130 des Gesetzes über Ordnungswidrigkeiten (OWiG) gefordert, dafür Sorge zu tragen, dass aus dem Unternehmen heraus keine Gesetzesverstöße erfolgen. Werden entsprechende Organisations- und Aufsichtsmaßnahmen nicht ergriffen, können Unternehmensleitung und auch das Unternehmen selbst zu Strafen verurteilt werden, wenn es aus dem Unternehmen zu Gesetzesverstößen gekommen ist. Macht sich somit ein Mitarbeiter des Unternehmens durch Korruption strafbar, so drohen dem Unternehmen nicht nur zivilrechtliche Klagen des Geschäftspartners, dessen Mitarbeiter bestochen wurden. Vielmehr muss auch das Unternehmen damit rechnen, dass gegen das Unternehmen oder gegen die Unternehmensleitung ein Ordnungswidrigkeitenverfahren eingeleitet wird, weil den Organisations- und Aufsichtspflichten nicht nachgekommen wurde.

Eine Sanktionierung nach §§ 130, 30 OWiG ist nicht zwingend nur auf das Einzelunternehmen beschränkt, sondern kann sich im Einzelfall auch gegen die Konzernobergesellschaft richten, obwohl die Bestechungshandlung (oder eine sonstige strafbewehrte Zuwiderhandlung) in der Sphäre der Tochtergesellschaft stattfindet. Daneben regeln eine Vielzahl von gesetzlichen Vorschriften unmittelbare Pflichten und Verantwortungen des Unternehmens, die dieses einzuhalten hat und bei deren Nichteinhaltung dem Unternehmen unter Umständen empfindliche Strafzahlungen drohen (z. B. aus Kartellverstößen). Eine Pflicht zur Sicherstellung der Regeltreue ergibt sich somit auch aus §§ 91, 93 AktG - sowie § 43 GmbHG zur Abwendung von wirtschaftlichen Schaden vom Unternehmen.

Die (Stand 2011) weltweit strengsten Anforderungen an konkrete Compliancemaßnahmen in Unternehmen enthält das britische Anti- Korruptions-Gesetz Bribery Act 2010.

Folgen von Regelbrüchen

Die Nichteinhaltung von Regeln kann zu Unternehmensstrafen, Bußgeldern, Gewinnabschöpfung oder dem Verfall des durch den Gesetzesverstoß erzielten Gewinns führen. Diese direkten Verluste werden durch zusätzliche externe und interne Kosten für Verfahren, Schadenersatzansprüche und Rückabwicklungen erhöht.

Als Compliancekultur werden die Grundeinstellungen und Verhaltensweisen, die von der Unternehmensleitung vermittelt werden, bezeichnet. Die Compliancekultur soll allen Unternehmensbeteiligten sowie auch Kunden und Lieferanten des Unternehmens die Bedeutung vermitteln, die das Unternehmen der Beachtung von Regeln beimisst, und damit bei allen Beteiligten die Bereitschaft zu regelkonformem Verhalten fördern. Compliancekultur wird häufig als Basis des CMS bezeichnet. Vielfach wird die Compliancekultur in besonderen Richtlinien oder Verhaltenskodizes (z. B.: „ Mission Statement" oder „Code of Conduct") festgehalten und auch im Intranet- oder Internet-Auftritt des Unternehmens veröffentlicht.

Eine wirksame Compliancekultur erfordert aber neben solchen „offiziellen" Kommunikationen vor allem eine Spiegelung der Grundsätze im tatsächlichen Handeln und Auftreten aller Unternehmensverantwortlichen auf allen Managementebenen. Werte können nur glaubhaft vermittelt werden, wenn diese auch erkennbar von den Vermittelnden selbst gelebt werden.

Konkrete Regeln z. B. zur Vermeidung von Korruption und Kartellabsprachen, dem Einhalten von Vorgaben bezüglich Datenschutz und Gleichbehandlung, der Beachtung von Vorschriften zu Produktsicherheit und Arbeitsschutz, werden manchmal auch als Teil der Compliancekultur betrachtet, zählen aber eher zum konkreten Complianceprogramm. Gleiches gilt für Regelstrukturen wie z. B. Hotlines ( Whistleblowing Hotline), die unternehmensintern oder bei externen Ansprechpartnern eingerichtet sind, und bei denen Regelverstöße gemeldet werden können.

Risikominimierung, Effizienzsteigerung und Effektivitätssteigerung sind die vorrangigen Ziele von Compliance. Die Abbildung verdeutlicht in diesem Zusammenhang die betriebswirtschaftlichen Effekte des strategischen Einsatzes von Compliancemaßnahmen.

Für die Durchführung der betrieblichen Complianceaktivitäten ist die Etablierung von Geschäftsprozessen erforderlich. Es handelt sich bei diesen Prozessen um Supportprozess, d. h. die Complianceprozesse beziehen sich auf die Unterstützung und risikoorientierte Steuerung der originären Geschäftsprozesse im Unternehmen.

Prozesse der Risikoanalyse

Derartige Teilprozesse dienen der Identifikation von Bedrohungen und Gefahren im Rahmen der wertschöpfenden Aktivitäten des Unternehmens.

Prozesse der Abweichungsanalyse

Solche Prozesse werden ausgelöst, sofern der realisierte Ist-Wert einer Aktivität oder einer Aktivitätenfolge außerhalb des definierten Toleranzbereichs um den Soll-Wert liegt.

Prozesse des Umgangs mit Ausnahmesituationen

Im Mittelpunkt steht das (potentielle) Eintreffen gravierender Ereignisse mit erheblicher kritischer Relevanz für das Unternehmen. Es gilt, für solche Fälle mit vorstrukturierten Soll-Prozessen zum Zwecke der Aufklärung und Schadensbegrenzung vorbereitet zu sein.

Prozesse der Eskalation

Gegenstand von Eskalationsprozessen ist die Auflösung bereits entstandener sowie die Verhinderung zu befürchtender Non-Compliance-Situationen. Das Ziel dieser Prozesse besteht darin, kritische Aktivitäten zu eskalieren. Dies bedeutet, dass derartige Aktivitäten transparent gemacht und zeitnah einer verantwortlichen Instanz zum Treffen regulierender Entscheidungen zwingend vorgetragen werden.

Der „Standard für Compliance Management Systeme" (TR CMS 101:2011) richtet sich an Organisationen wie Unternehmen, Behörden und Nichtregierungsorganisationen (NGOs) und beschreibt die Elemente, die ein funktionsfähiges und wirksames Compliancemanagementsystem ausmachen. Er wurde vom TÜV Rheinland veröffentlicht und 2015 durch die neue Fassung „Standard für Compliance-Management-Systeme" (TR CMS 101:2015) abgelöst und um den Compliance-Leitfaden (TR CMS 100:2015) ergänzt. Er zeigt auf, welche nachprüfbaren Maßnahmen zu treffen sind, um eine Complianceorganisation systematisch einzurichten, aufrechtzuerhalten, zu überwachen und ständig zu verbessern. Dies dient dem Ziel, alle relevanten Complianceanforderungen erreichen zu können. Der Standard TR CMS 101:2011 dient damit zugleich als Maßstab für die Zertifizierung eines bestehenden Compliancemanagementsystems. Er verlangt nicht das Schaffen bestimmter Strukturen oder Funktionen für das Erfüllen von Compliance, sondern fordert lediglich eine systematische Herangehensweise und die Umsetzung bestimmter (Mindest-)Elemente. Nach dem Standard müssen Compliancemanagementsysteme nicht einheitlich ausgestaltet sein, sondern können ausdrücklich den Besonderheiten der Organisation - wie Größe, Struktur, Aktivitäten, Produkte, spezifische Risiken etc. - Rechnung tragen. Organisationen haben damit ein hohes Maß an Flexibilität bei der Umsetzung ihres Compliancemanagementsystems.

Vergleichbar mit den Standards für Qualitätsmanagementsysteme (ISO 9001:2008) oder für Risikomanagementsysteme (ONR 49001:2004), enthält der Standard TR CMS 101:2011 Aussagen über das Festlegen von Complianceverantwortlichkeiten, die Bereitstellung von Ressourcen, die Durchführung von Audits und über die Notwendigkeit der kontinuierlichen Verbesserung. Darüber hinaus führt er die spezifischen Merkmale auf, die ein wirksames und von Einzelpersonen unabhängiges Compliancemanagementsystem aufweisen muss. Im Sinne einer ganzheitlichen Sichtweise von Compliance berücksichtigt der Standard auch die Aspekte „ Organisationskultur " und „Kommunikation".

Der Standard TR CMS 101:2011 ist gegliedert:

Anwendungsbereich

Der Standard TR CMS 101:2011 ist national und international für alle Organisationen anwendbar.

Ziele des Compliancemanagementsystems

Ziel jedes Compliancemanagementsystems ist es nach dem Standard, systematisch die Voraussetzungen in der Organisation zu schaffen, dass Verstöße gegen Complianceanforderungen vermieden bzw. wesentlich erschwert werden und eingetretene Verstöße erkannt und behandelt werden können.

Begriffe

enthält Definitionen wichtiger Compliancebegriffe, die im Standard TR CMS 101:2011 verwendet werden.

Compliancemanagementsystem

Damit die Anforderungen des Standards erfüllt werden können, muss ein Unternehmen eine systematische Complianceorganisation, das heißt ein Compliancemanagementsystem einführen, dokumentieren, verwirklichen und aufrechterhalten. Dazu sind folgende Maßnahmen notwendig:

Die einzuhaltenden Prozesse sind festzulegen.

Die Verfügbarkeit der erforderlichen Ressourcen und Informationen ist sicherzustellen und

die Prozesse sind zu überwachen, zu messen und zu analysieren.

Es gilt, das Compliancemanagementsystem selbst und seine Bestandteile, wie zum Beispiel Audit-Ergebnisse, Korrekturmaßnahmen etc., zu dokumentieren, um eine personenunabhängige Aufrechterhaltung und Funktionsfähigkeit des Systems sicherzustellen. Auch der Umgang mit dieser Dokumentation, beispielsweise Freigaben, Aktualisierungen, Verteilung, Aufbewahrungspflichten, muss festgelegt werden.

Verantwortung der Leitung

Im Einklang mit den gesetzlichen Organisations- und Aufsichtspflichten liegt ein Schwerpunkt des Standards auf der besonderen Verantwortung der „Leitung" für die Einrichtung, Aufrechterhaltung, Bewertung und ständige Verbesserung des Compliancemanagementsystems. Es ist Aufgabe der Leitung, die internen Verantwortlichkeiten und Befugnisse festzulegen und einen Compliancebeauftragten zu benennen. Nicht vorgegeben ist, auf welcher Führungsebene dieser Beauftragte angesiedelt sein soll. Auch das Schaffen einer eigenen, neuen Compliancestelle wird nicht verlangt. Allerdings muss es dem Compliancebeauftragten möglich sein, seine Complianceaufgaben unabhängig wahrnehmen zu können. Inhärente Interessenskonflikte aufgrund der gleichzeitigen Zuweisung anderer Aufgaben sind auszuschließen. Darüber hinaus soll eine direkte Berichtsmöglichkeit an die Leitungsebene sichergestellt sein. Der Leitung obliegt es, den Mitarbeitern die Bedeutung von Complianceanforderungen und ihrer Erfüllung zu vermitteln. Von ihr wird ausdrücklich verlangt, ein Bekenntnis zur Schaffung einer Compliancekultur abzugeben. Ferner sollte sie ihre Erwartung zum Ausdruck zu bringen, dass die Complianceanforderungen tatsächlich eingehalten werden. Als Bestandteil ihrer Aufsichtspflichten nimmt die Leitung selbst regelmäßige Bewertungen des Compliancemanagementsystems vor. Zudem stellt sie die Einhaltung ihrer Informations- und Berichtspflichten gegenüber den internen Aufsichtsorganen sicher.

Management von Ressourcen

stellt die Pflichten für die Ermittlung und das Bereitstellen von Ressourcen dar, die für ein wirksames Compliancemanagementsystem erforderlich sind. Der Schulungsbedarf soll systematisch ermittelt werden; erforderliche Schulungen sind durchzuführen. Die Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen ist regelmäßig zu beurteilen.

Complianceprozesse und Umsetzung

In Kapitel 7, „Complianceprozesse und Umsetzung", beschreibt der Standard TR CMS 101:2011 die Compliance-spezifischen Themen der Organisation. Gefordert werden systematische Risikoanalysen (sogenannte „Compliancerisikoassessments"). Die anwendbaren Complianceregeln müssen systematisch analysiert, identifiziert, dokumentiert sowie aktualisiert und den Betroffenen kommuniziert werden. Arbeitsabläufe sollen so ausgestaltet werden, dass Complianceanforderungen problemlos erfüllt werden können. Interessenskonflikte müssen identifiziert und organisatorisch nach Möglichkeit ausgeschlossen werden. Alle Compliance-relevanten Vorkommnisse sind zu dokumentieren.

Systemüberwachung, -analyse und -verbesserung

Wie andere Systemstandards betont der Standard TR CMS 101:2011 die Bedeutung einer kontinuierlichen Systemüberwachung und -analyse als Basis für einen ständigen Verbesserungsprozess. Erforderlich sind definierte Prozesse für das Überwachen, Analysieren und Verbessern dieses Systems. Der Standard erwähnt ausdrücklich interne Audits anhand eines geplanten Auditprogramms, Monitoring-Maßnahmen und die Pflicht zur Umsetzung der Erkenntnisse mit dem Ziel, das System zu verbessern.

Durch seinen organisationsübergreifenden und systematischen Ansatz ist es möglich, das Compliancemanagementsystem einer Organisation durch einen unabhängigen Dritten anhand des Standards TR CMS 101:2011 zertifizieren zu lassen. Die Zertifizierung findet typischerweise in zwei Stufen statt:

Stufe 1 des Zertifizierungsaudits klärt die Zertifizierungsfähigkeit. Dabei erfolgt eine Prüfung, ob die Zertifizierungsvoraussetzungen grundsätzlich gegeben sind, das heißt, ob das Compliancemanagementsystem und seine Elemente dokumentiert sind (sog. „Dokumentenaudit"), ob ein Complianceverantwortlicher benannt wurde und ob Systembewertungen durch das Management vorgenommen wurden.

In Stufe 2 des Zertifizierungsaudits findet die Überprüfung aller Elemente eines Compliancemanagementsystems auf Basis von Stichproben statt. Die Auditoren verfassen anschließend einen Bericht über das durchgeführte Audit. Im Falle eines positiven Befundes erteilt die Zertifizierungsstelle des Zertifizierers auf Empfehlung der Auditoren das Zertifikat. Dieses hat eine Gültigkeitsdauer von drei Jahren. Während dieses Zeitraums finden jährliche Überwachungsaudits statt.

Im Rahmen eines Voraudits kann optional vorab die Zertifizierbarkeit getestet werden. Häufig empfehlen sich auch vorgelagerte „Complianceselfassessments", die von der Organisation selbst durchgeführt werden können und die etwa von TÜV Rheinland unter „Compliance Care" angeboten werden.

Prüfung von Compliancemanagementsystemen

Der Prüfungsstandard zur ordnungsmäßigen Durchführung der Prüfung von Compliancemanagementsystemen des Institut der Wirtschaftsprüfer Deutschlands e. V. legt die berufsständische Auffassung der deutschen Wirtschaftsprüfer fest, welche Anforderungen an Annahme, Planung und Durchführung von solchen Prüfungen zu stellen sind. Darüber hinaus definiert der Standard auch erstmals allgemeingültige strukturelle Anforderungen an ein CMS, ohne dabei konkrete Maßnahmen oder Prozesse einzufordern.

CMS-Teilbereich

Eine nach diesem Standard durchgeführte Prüfung des CMS eines Unternehmens bezieht sich stets auf eindeutig abgegrenzte CMS-Teilbereiche. Diese sind vom Unternehmen auf der Basis einer übergeordneten Risikobeurteilung zu definieren. Es handelt sich um diejenigen einzuhaltenden Regelungen, denen das Unternehmen eine besondere Aufmerksamkeit zur Sicherstellung der Einhaltung widmen muss. Die Auswahl wird regelmäßig risikoorientiert erfolgen, d. h., es wird für solche Compliance-Teilbereiche gesonderte CMS installiert werden, bei denen entweder ein besonders hohes Risiko für das Auftreten von Compliance-Verstößen besteht oder bei denen Compliance-Verstöße besonders schwerwiegende Folgen haben können. Der Prüfungsauftrag muss den zu prüfenden CMS-Teilbereich eindeutig abgrenzen. Eine Abgrenzung wird meist nach genau zu benennenden Rechtsgebieten oder auch nach der Unternehmensorganisation erfolgen, z. B. kann der Prüfungsauftrag sich ausschließlich auf relevante Anti-Korruptionsbestimmungen im Einkauf beziehen oder nur die Geschäftstätigkeit in einzelnen Ländern betrachten. Der Prüfer wird den Prozess zur Abgrenzung des Teilbereichs im Rahmen seiner Prüfung im Wesentlichen daraufhin betrachten, ob die Festlegung des Teilbereichs irreführend ist.

CMS-Beschreibung

Die Prüfung basiert auf einer vom Unternehmen anzufertigen Beschreibung des Compliancemanagementsystems für den ausgewählten Teilbereich (CMS-Beschreibung). Diese Beschreibung soll ein umfassendes und verständliches Bild des CMS geben. Die CMS-Beschreibung muss auf alle sieben Grundelemente eines CMS eingehen und darf keine wesentlichen falschen Angaben sowie keine unangemessenen Verallgemeinerungen oder unausgewogenen und verzerrenden Darstellungen enthalten, die eine Irreführung der Berichtsadressaten zur Folge haben können.

Auf der Basis der CMS-Beschreibung prüft der Wirtschaftsprüfer das CMS mit der Zielsetzung eine Aussage dazu zu machen, ob

die in der CMS-Beschreibung enthaltenen Aussagen über die dargestellten Grundsätze und Maßnahmen des CMS in allen wesentlichen Belangen angemessen dargestellt sind,

die dargestellten Grundsätze und Maßnahmen in Übereinstimmung mit den angewandten CMS-Grundsätzen geeignet sind, mit hinreichender Sicherheit sowohl Risiken für wesentliche Verstöße die betreffenden Regeln des abgegrenzten Teilbereicherechtzeitig zu erkennen als auch solche Regelverstöße zu verhindern und tatsächlich eingerichtet waren,

und während des Prüfungszeitraums wirksam durchgeführt wurden.

Hinreichende Sicherheit

Die Prüfung richtet sich ausschließlich auf das System und dessen Eignung, mit hinreichender Sicherheit Verstöße zu verhindern oder zumindest wesentlich zu erschweren bzw. trotzdem auftretende Verstöße zu erkennen und eine angemessene Reaktion sicherzustellen. Die Prüfung ist nicht darauf ausgerichtet, selbst Verstöße aufzudecken.

Eine hinreichende Sicherheit bedeutet dabei nicht absolute Sicherheit, da eine solche absolute Sicherheit mit angemessenen Mitteln durch kein System zu erreichen ist. Jedes CMS hat systemimmanente Grenzen, die dazu führen können, dass trotz eines wirksamen Systems Verstöße auftreten können oder aufgetretene Verstöße nicht zeitnah entdeckt werden. Dies ergibt sich bereits durch die Tatsache, dass Menschen das System versehentlich falsch anwenden oder auch durch erhebliche kriminelle Energie umgehen können. In § 130 des Gesetzes über Ordnungswidrigkeiten wird daher auch von der Pflicht zur wesentlichen Erschwerung von Verstößen gesprochen.

Wirksamkeitsnachweis

Eine CMS-Prüfung nach dem Prüfungsstandard IDW PS 980 bietet eine sehr hohe Sicherheit dafür, dass eine zuverlässige Gesamtaussage über die Eignung und Wirksamkeit des CMS getroffen werden kann.

Unternehmen und die Unternehmensverantwortlichen erhalten hiermit ein Instrument, dass ihnen zum einen verlässlich Auskunft darüber gibt, ob das eingerichtete CMS angemessen und wirksam war. Zum anderen kann der Prüfungsbericht auch dazu dienen, gegenüber Dritten nachzuweisen, dass im Prüfungszeitraum tatsächlich ein solches System eingerichtet und wirksam war. Damit kann für den Fall, dass zu einem späteren Zeitpunkt ein Compliance-Verstoß im Prüfungszeitraum aufgedeckt wird, der Nachweis geführt werden, dass das Unternehmen seiner Pflicht zur gehörigen Aufsicht nachgekommen war und der Verstoß trotz eines wirksamen CMS aufgetreten ist und nicht wegen des Fehlens eines wirksamen CMS.

Stefan Behringer (Hrsg.): Compliance kompakt - BestPractice im Compliance-Management, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2010, ISBN 978-3-503-12076-5

Oliver Böhm/Hilmar Siebert/Lothar Weiler/Jan Wilimzig: Compliance und Unternehmenstransaktionen in Wolfgang Lück (Hrsg.): Jahrbuch für Wirtschaftsprüfung, Interne Revision und Unternehmensberatung 2012, Oldenbourg Verlag, München 2012, ISBN 978-3-486-71357-2

Jens Claussen: Compliance- oder Integrity-Management - Maßnahmen gegen Korruption in Unternehmen, Metropolis Verlag, Marburg 2011, ISBN 978-3-89518-871-8

Helmut Görling/Cornelia Inderst/Britta Bannenberg: Compliance - Aufbau, Management, Risikobereiche, C.F. Müller, Heidelberg 2010, ISBN 978-3-8114-3648-0

Christoph E. Hauschka: Corporate Compliance - Handbuch der Haftungsvermeidung im Unternehmen. Verlag C.H.Beck, München 2007, ISBN 978-3-406-54708-9

Daniel G. Meister: Corporate Governance und Compliance-Management für Versicherungsunternehmen - Vor dem Hintergrund der Umsetzung von Solvency II, 2007, ISBN 978-3-8364-3383-9

Klaus Moosmayer: Compliance -Praxisleitfaden für Unternehmen, Verlag C.H. Beck, München 2010, ISBN 978-3-406-54708-9

Mark Pieth: Anti-Korruptions-Compliance : Praxisleitfaden für Unternehmen, Dike, Zürich 2011, ISBN 978-3-03751-365-1

Gregor Thüsing: Arbeitnehmerdatenschutz und Compliance. Verlag C.H. Beck, München 2010, ISBN 978-3-406-60497-3

Josef Wieland/Roland Steinmeyer/Stephan Grüninger: Handbuch Compliance-Management. Konzeptionelle Grundlagen, praktische Erfolgsfaktoren, globale Herausforderungen, 2. Auflage 2015, Erich Schmidt Verlag, ISBN 978-3-503-15679-5

Ines Zenke, Ralf Schäfer, Holger Brocke, Risikomanagement, Organisation, Compliance für Unternehmer, de Gruyter Verlag, Berlin 2015, ISBN 978-3-11-035463-8

1. Nicola Ohrtmann, Rolf Stober: Compliance: Handbuch für die öffentliche Verwaltung. Kohlhammer Verlag, 2015, ISBN 978-3-17-028791-4 (google.de [abgerufen am 7. Juni 2018]).

2. Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland Prüfungsstandard 980 Grundsätze ordnungsmäßiger Prüfung von Compliance Management Systemen Quelle: WPg Supplement 2/2011, S. 78 ff., FN-IDW 4/2011, S. 203 ff.ml

3. Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz: Bekanntmachung des Deutschen Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 24. Juni 2014, (BAnz AT 30.09.2014 B1, 4.1.3).

4. OLG München (3. Strafsenat), Beschluss vom 23. September 2014 - Az. 3 Ws 599/14, 3 Ws 600/14 mit Verweis auf Caracas: Verantwortlichkeit in internationalen Konzernstrukturen nach § 130 OWiG - Am Beispiel der im Ausland straflosen Bestechung im geschäftlichen Verkehr, Nomos Verlag, Baden-Baden 2014, ISBN 978-3-8487-0992-2.

5. Jörg Tüllner: Großbritannien verschärft mit „Bribery Act" die Gangart im Kampf gegen Korruption ( vom 12. April 2013 im Internet Archive) pwc Deutschland, 2011.

6. Broschüre erhältlich bei TÜV Media GmbH, www.tuev-media.de.

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Compliance ist die betriebswirtschaftliche und rechtswissenschaftliche Umschreibung für die Regeltreue (auch Regelkonformität) von Unternehmen, also die Einhaltung von Gesetzen, Richtlinien und freiwilligen Kodizes. Die Gesamtheit der Grundsätze und Maßnahmen eines Unternehmens zur Einhaltung bestimmter Regeln und damit zur Vermeidung von Regelverstößen wird von der „ Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex" als „ Compliance Management System" bezeichnet ( IDW PS 980 Tz.6).

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Die ETH Zürich fördert die Autonomie und Eigenverantwortung, verlangt dafür entsprechnd die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften und internen Weisungen. Die Angehörigen, insbesondere die Führungskräfte, müssen diese Regeln kennen und befolgen. Das Verhalten wirkt sich auf den Ruf der Institution aus und Integrität stärkt verantwortungsvolles Handeln und das Arbeitsumfeld,

Grundregeln, Verantwortlichkeiten und Tipps für den Alltag, aufgeteilt in 17 Kapitel.

-> Lehre

Grundregeln

Verantwortlichkeiten

Rechtliche Grundlagen

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Die ETH Zürich fördert die Autonomie und Eigenverantwortung, verlangt dafür entsprechnd die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften und internen Weisungen. Die Angehörigen, insbesondere die Führungskräfte, müssen diese Regeln kennen und befolgen. Das Verhalten wirkt sich auf den Ruf der Institution aus und Integrität stärkt verantwortungsvolles Handeln und das Arbeitsumfeld. Im Folgenden finden Sie Grundregeln, Verantwortlichkeiten und Tipps für den Alltag, aufgeteilt in 17 Kapitel.

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Tresorie- und Cash Management bedeutet die Verwaltung von Geldbeständen und Zahlungsmitteln eines Unternehmens.

Ziel ist es, immer genug Geld für laufende Ausgaben zu haben, Liquidität sicherzustellen und überschüssiges Geld sinnvoll anzulegen.

Dabei werden Ein- und Auszahlungen überwacht, Bankkonten verwaltet und Zahlungsflüsse geplant.

Kurz gesagt: Geld im Unternehmen im Blick behalten und steuern.

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bsp.

Ein Unternehmen hat einen Kredit, bei dem sich die Zinsen ändern können.
> Wenn die Zinsen steigen, muss es mehr zahlen = Risiko!

Das Risikomanagement erkennt das Risiko und sorgt dafür, dass der Zins fest bleibt.
> Das gehört zum Tresorie-Management, weil es mit finanzieller Sicherheit zu tun hat.

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bsp.

Ein deutsches Unternehmen verkauft Waren in die USA und wird in Dollar bezahlt.
> Wenn der Dollar weniger wert wird, bekommt das Unternehmen weniger Euro.

- Das Devisenmanagement hilft, dieses Währungsrisiko zu verhindern – z. B. durch Verträge, die einen festen Wechselkurs sichern.

> Auch das ist ein Teil des Tresorie-Managements, weil es um den Umgang mit Geld aus dem Ausland und Währungsrisiken geht.

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Zahlungsfähigkeit sichern: Dafür sorgen, dass die ETH immer genug Geld zum Bezahlen hat.

Devisenmanagement: Umgang mit Fremdwährungen und Wechselkursen.

Investment Reporting/Controlling: Überwachen und Berichten, wie die Geldanlagen laufen.

Leitung Büro/Sekretariat Anlagekommission: Organisation und Unterstützung für das Gremium, das über Geldanlagen entscheidet.

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allgemeine Beschreibung/ Begriffserklärung

Begriffe am Beispiel erklären und in Zusammenhang setzen: Gewinn- und Verlustrechnung, Stakeholder, Monitoring, Controlling

Aufgaben des Teams an der ETH erläutern

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allgemeine Beschreibung/ Begriffserklärung

Begriffe am Beispiel erklären und in Zusammenhang setzen: Budgetierung, Finanzplanung, Risikomanagement,

Aufgaben des Teams an der ETH erläutern

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allgemeine Beschreibung/ Begriffserklärung

Begriffe am Beispiel erklären und in Zusammenhang setzen: Aktiv- Passivkonten, Bilanz, Jahresabschluss, Finanzbuchhaltung

Aufgaben des Teams an der ETH erläutern

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Finanzen und Controlling

Der Bereich Finanzen sorgt dafür, dass genug Geld vorhanden ist und richtig eingesetzt wird. Das Ziel ist, dass die Organisation ihre Rechnungen bezahlen kann (Liquidität) und das Geld sinnvoll nutzt.

Controlling heißt, die Geldströme zu planen, zu überwachen und zu steuern. Dabei werden Zahlen ausgewertet, um zu sehen, ob alles nach Plan läuft und wo man etwas verbessern kann. Beide Bereiche gehören zusammen: Das Finanzteam sammelt und verwaltet das Geld, das Controlling-Team prüft und plant, wie es am besten eingesetzt wird.

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1. Budgetierung
Ein Budget ist ein Plan, wie viel Geld für verschiedene Dinge ausgegeben werden darf.
Beispiel: Eine Familie plant ihr Monatsbudget: 500 CHF für Miete, 300 CHF für Lebensmittel, 100 CHF für Freizeit.

2. Finanzplanung
Das bedeutet, Einnahmen und Ausgaben für die Zukunft zu planen, damit immer genug Geld da ist.
Beispiel: Ein kleines Unternehmen plant seine Finanzen für die nächsten zwei Jahre, um Maschinen zu kaufen und neue Mitarbeiter einzustellen.

3. Risikomanagement
Hier geht es darum, mögliche finanzielle Risiken früh zu erkennen und vorzusorgen.
Beispiel: Ein Restaurant legt eine Rücklage an, falls plötzlich weniger Gäste kommen oder Lieferantenpreise steigen.

Zusammengefasst:

Finanzplanung zeigt, wohin man will,
Budgetierung legt fest, wie viel man dafür ausgeben darf,
und Risikomanagement sorgt dafür, dass man auf Risiken vorbereitet ist.

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Was ist das finanzielle Rechnungswesen?

Es sorgt dafür, dass ein Unternehmen alle Geld- und Wertbewegungen erfasst und in Berichten darstellt. So hat man einen Überblick darüber, wie viel Geld zum Beispiel die ETH bekommen hat und wie viel sie ausgegeben hat.

Aktiv- und Passivkonten:

Aktivkonten zeigen, was das Unternehmen besitzt. Zum Beispiel: Bankguthaben, Maschinen.

Passivkonten zeigen, woher das Geld kommt oder wer das Geld zur Verfügung gestellt hat. Zum Beispiel: Darlehen, Eigenkapital.

Beispiel: Wenn ein Unternehmen ein neues Auto kauft, gilt es als neues Vermögen (Aktivkonto). Es wird aber durch das Eigenkapital finanziert, also steigt auch das Passivkonto.

Bilanz:

Am Ende des Monats oder des Jahres gibt es eine Zusammenfassung des Vermögen des Unternehmens und von den Schulden, also wie viel es auf dem Passivkonto hat.

Die Summe zwischen den Aktiven und den Passiven muss am Schluss immer gleich sein.

Beispiel: Eine Firma hat Vermögenswerte im Wert von 100'000Fr. und Schulden von 40'000Fr. . Hier beträgt das Eigenkapital nun 60'000Fr. .

Jahresabschluss:

Der Jahresabschluss fasst die finanzielle Lage und Leistung eines Unternehmens über ein Jahr zusammen. Meistens gehören dazu: Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung.

Beispiel: Ende des Jahrs schaut man: Wie steht das Unternehmen? Wie viel Gewinn oder Verlust wurde gemacht?

Finanzbuchhaltung:

Hier werden fortlaufend alle Geschäftsvorfälle eingetragen. Es ist wie ein Tagebuch, wo man die ganze Übersicht über die Finanzen hat. Aus diesen Einträgen entstehen dann die Bilanz und der Jahresabschluss.

Die Aufgaben der ETH:

Die Buchhaltung führen

Bilanzen und Jahresabschlüsse erstellen

Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen und Sektionen

Die Ausgaben von jedem Team auch einbeziehen

Den Überblick über die Ausgaben allgemein behalten

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Das Team Finanzen & Controlling an der ETH Zürich kümmert sich darum, dass das Geld der Hochschule richtig geplant, verwendet und überwacht wird.

Die wichtigsten Aufgaben sind:

1. Planen: Sie helfen, das Jahresbudget aufzustellen und zu schauen, dass genug Geld da ist.

2. Kontrollieren: Sie prüfen, ob das Geld so ausgegeben wird, wie geplant, und ob alles stimmt.

3. Buchhaltung: Sie erfassen alle Einnahmen und Ausgaben und machen den Jahresabschluss.

4. Beraten: Sie unterstützen Professorinnen, Institute und Abteilungen bei Fragen zu Finanzen.

5. Verbessern: Sie entwickeln Systeme und Abläufe weiter, damit alles einfacher und genauer läuft.

6. Sichern: Sie sorgen dafür, dass Regeln eingehalten werden und kein Geld verloren geht.

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Auf Deutsch heisst Reporting so viel wie Berichtswesen. Es verfolgt das Ziel, Prozesse innerhalb eines Unternehmens zu messen und die Ergebnisse leicht verständlich zu vermitteln. Die allgemeine Definition von Reporting meint dabei sämtliche Einrichtungen, Mittel und Massnahmen, die zur Entwicklung von Berichten notwendig sind. Fester Bestandteil sind Reports beim Controlling, also der Unternehmenssteuerung. Hier werden Daten aufbereitet und analysiert sowie in einem Reporting dargestellt. Schliesslich können Führungskräfte diese zur Koordination und Steuerung des Unternehmens nutzen.

Reporting: Wissen einfach erklärt | Definition, Vorteile & Infos

Aufgaben des Teams Reporting bei der ETH

Aufbereitung relevanter Informationen für die ETH-Schulleitung

Auswertung und Analyse von Finanzzahlen

Erstellung des quartalsweisen Management Reportings

Koordination und Durchführung der jährlichen Budgetierung sowie der mittelfristigen Finanzplanung

Controlling | ETH Zürich

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Die GuV ist ein wichtiger Bestandteil des Jahresabschlusses eines Unternehmens. Nach dem Abschluss aller Erfolgskonten auf dem GuV Konto ist erkennbar, ob das Unternehmen im letzten Geschäftsjahr Gewinn oder Verlust verzeichnet hat.

https://studyflix.de/wirtschaft/guv-2331

Beispiel: Wenn die ETH ihre Einnahmen aus z.b Forschungsaufträgen und Ausgaben für Personal und Infrastruktur gegenüberstellt, entsteht ein Überblick über das wirtschaftliche Ergebnis eines Jahres.

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Wichtige Inhalte in diesem Video

Du fragst dich, wie ein GuV Konto aufgebaut ist, wie du es über die Bilanz abschließt und was du beim Erstellen einer Gewinn- und Verlustrechnung beachten musst? Das alles erklären wir dir in diesem Beitrag.

Du willst noch einfacher verstehen, wie die Gewinn- und Verlustrechnung funktioniert? Dann schau dir jetzt unser Video zu diesem Thema an!

GuV einfach erklärt

Die Gewinn- und Verlustrechnung ist neben der Bilanz ein Hauptbestandteil des Jahresabschlusses. Es lässt sich daraus der unternehmerische Erfolg, also ob dein Unternehmen Gewinn oder Verlust gemacht hat, ablesen.

Dazu schließt du alle Erfolgskonten auf dem GuV Konto ab, indem du die Aufwandskonten den Ertragskonten gegenüberstellst. Das Ergebnis wirkt sich dann wiederum auf das Eigenkapital aus. Die Aufwendungen auf den Aufwandskonten, wie Mietaufwand, mindern das Eigenkapital, Erträge auf den Ertragskonten, wie Zinserträge, erhöhen das Eigenkapital. Wenn du insgesamt mehr Erträge als Aufwendungen hast, dann steigt dein Eigenkapital, wenn du weniger hast, sinkt es logischerweise.

Der formale Aufbau und verschiedene Methoden, mit denen du die GuV erstellen kannst, sind im Handelsgesetzbuch (HGB) festgehalten.

Die GuV (auch G&V, lang: Gewinn- und Verlustrechnung; Englisch: P&L, profit and loss) ist ein wichtiger Bestandteil des Jahresabschlusses eines Unternehmens. Nach dem Abschluss aller Erfolgskonten auf dem GuV Konto ist erkennbar, ob das Unternehmen im letzten Geschäftsjahr Gewinn oder Verlust verzeichnet hat.

GuV Konto

Das GuV Konto ist ein T-Konto in deiner Doppelten Buchführung und hat somit den gleichen Aufbau, wie alle andern Konten. Links ist die Soll-Seite und rechts die Haben-Seite. Auch hier stellst du, wie bei allen buchhalterischen Vorgängen, Buchungssätze auf.

Bilanz

Die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung sind die Hauptbestandteile des Jahresabschlusses. Um die Bilanz erstellen zu können, musst du davor die GuV Rechnung durchführen.

Mit der Gewinn- und Verlustrechnung siehst du, ob dein Unternehmen oder Verlust gemacht hat. Die Ergebnis wirkt sich erhöhend oder mindernd auf das Eigenkapital aus. Somit ist das GuV Konto ein Unterkonto des Eigenkapitalkontos, welches wiederum ein Posten im Passiva der Bilanz ist.

Erfolgskonten

Um festzustellen, ob dein Unternehmen Gewinn oder Verlust gemacht hat, schließt du alle Erfolgskonten am Ende des Geschäftsjahres auf dem GuV Konto ab. Auf diesen Ertragskonten und Aufwandskonten hast du alle Erträge und Aufwendungen, die im Laufe des Jahres angefallen sind, dokumentiert.

Aufwandskonten

Alle Aufwendungen sind Kosten für dein Unternehmen und verringern den Gewinn am Jahresende. Hier buchst du zum Beispiel die Löhne, die du an deiner Mitarbeiter zahlst (Personalaufwand) oder die Miete für deine Büroräume (Mietaufwand). Alle Aufwände buchst du auf den jeweiligen Aufwandskonten im Soll, somit bildest du den Saldo im Haben.

Wenn du also ein Aufwandskonto auf das GuV Konto abschließt, dann stellst du folgenden Buchungssatz auf:

Abschluss Aufwandskonto auf GuV Konto

GuV (Soll) an Aufwandskonto (Haben)

Ertragskonten

Auf den Ertragskonten dokumentierst du alle Einnahmen deines Unternehmens. Diese führen zu einem Anstieg deines Gewinns und das Eigenkapital nimmt zu. Beispiele für Ertragskonten sind das Konto Umsatzerlöse, auf dem du die Einnahmen aus dem Verkauf vor Waren dokumentierst oder das Konto Zinserträge. Alle Erträge buchst du auf den Ertragskonten im Haben, somit ist hier der Saldo im Soll.

Wenn du jetzt ein Ertragskonto abschließt, bildest du diesen Buchungssatz:

Abschluss Ertragskonto auf GuV Konto

Ertragskonto (Soll) an GuV (Haben)

Generell solltest du dir dies zu GuV Konten merken:

Auf dem GuV Konto stehen alle Salden der Aufwandskonten im Soll und die Salden der Ertragskonten im Haben.

Ein typisches GuV Konto eines Unternehmens schaut wie folgt aus:

Unternehmerischer Erfolg: Jahresüberschuss oder Jahresfehlbetrag

Jetzt stehen auf dem GuV Konto alle Erträge im Haben den Aufwendungen im Soll gegenüber.

Wenn dein Unternehmen mehr Erträge als Aufwendungen erzielt hat, dann hat dein Unternehmeninsgesamt Gewinn gemacht ( Jahresüberschuss).

Falls dein Unternehmen aber weniger Erträge als Aufwendungen hat, verzeichnest du Verluste ( Jahresfehlbetrag).

GuV abschließen

Als nächsten Schritt schließt du das Gewinn- und Verlustkonto auf das Eigenkapitalkonto ab.

Bei einem Jahresüberschuss steht der Saldo des GuV Kontos im Soll und du kannst den Buchungssatz GuV (Soll) an Eigenkapital (Haben) aufstellen. Der Gewinn steht dann auf der Haben-Seite des Eigenkapitalkonto s.

Erzielt dein Unternehmen einen Jahresfehlbetrag, dann ist der Saldo des GuV Kontos im Haben und du bildest den Buchungssatz Eigenkapital (Soll) an GuV (Haben). Der Verlust kommt also auf die Soll-Seite deines Eigenkapitalkontos.

Das Eigenkapitalkonto findest du direkt in der Bilanz wieder.

Du schließt die Aufwands- und Ertragskonten auf dem GuV Konto ab.

Alle Aufwände kommen ins Soll, alle Erträge ins Haben.

Wenn du dein GuV Konto fertig erstellt hast, dann kannst du erkennen, ob dein Unternehmen Gewinn oder Verlust gemacht hat.

Den Gewinn oder Verlust buchst du dann auf dem Eigenkapitalkonto, welches du direkt in der Bilanz wiederfindest.

Formaler Aufbau Gewinn- und Verlustrechnung

Du kannst dich beim Erstellen der Gewinn- und Verlustrechnung zwischen verschiedenen Aufbauten entscheiden, die alle zum gleichen Ergebnis führen. Diese stellen wir dir jetzt genauer vor.

Kontenform und Staffelform

Du kannst dein GuV Konto entweder in Kontenform oder in Staffelform aufstellen.

Die Kontenform ist so aufgebaut, wie du es vom klassischen T-Konto kennst. Auf die Soll-Seite kommen alle Aufwendungen und auf die Haben-Seite alle Erträge.

Bei der Staffelform werden alle Ertrags- und Aufwandskonten untereinander aufgelistet und anschließend miteinander verrechnet. Diese Darstellungsform ist für alle Kapitalgesellschaften Pflicht.

Brutto-Prinzip und Netto-Prinzip

Wenn du dich für die Kontenform oder die Staffelform entschieden hast, dann kannst du zwischen dem Brutto-Prinzip und dem Netto-Prinzip wählen.

Brutto und Netto haben in diesem Fall nichts mit Netto- oder Bruttopreisen zu tun. Es geht darum, ob du die einzelnen Positionen vor dem Aufstellen der Gewinn- und Verlustrechnung schon miteinander verrechnest oder nicht.

Angenommen du wendest das Brutto-Prinzip an. Hier weist du alle Aufwendungen und Erträge als Einzelposten auf dem GuV Konto aus.

Kleine und mittelgroße Unternehmen dürfen die einzelnen Aufwendungen und Erträge schon miteinander verrechnen, bevor sie diese in der GuV Rechnung aufführen. Sie wenden das Netto-Prinzip an. Wenn dein Unternehmen zum Beispiel in diesem Geschäftsjahr 200 € Zinsaufwendungen und 1.000 € Zinserträge hatte, dann kannst du 1.000 € - 200 € = 800 € rechnen und auf deinen GuV Konto nur 800€ Zinserträge erfassen.

Gesamtkostenverfahren und Umsatzkostenverfahren

Außerdem kannst du zwischen dem Gesamtkostenverfahren und dem Umsatzkostenverfahren unterscheiden.

Beim Gesamtkostenverfahren berücksichtigst du alle Konten, die bei der betrieblichen Leistungserstellung angefallen sind. Sie werden nach Kostenart gruppiert. Beispiele für die Konten sind Materialaufwand, Personalaufwand und Abschreibungen. Diese werden den Erlösen gegenübergestellt.

Das Umsatzkostenverfahren schließt nur die Kosten mit ein, die durch tatsächlich verkaufte Produkte angefallen sind. Du gliederst deine Aufwendungen also nach Ort der Entstehung im Unternehmen (Kostenstellen). Hier führst du dann zum Beispiel Herstellungskosten , Vertriebskosten und Verwaltungskosten in deiner GuV Rechnung auf.

Wenn du wissen möchtest, wie du das Gesamtkostenverfahren und Umsatzkostenverfahren berechnest, dann schau dir doch unser Video zu dem Thema an.

Gesetzliche Formalien

Die GuV ist ein verpflichtender Teil des Jahresabschlusses. In Deutschland sind die formalen Anforderungen an eine Gewinn- und Verlustrechnung in § 275 HGB festgehalten. Im Gegensatz zum Handelsgesetzbuch gibt es in der internationalen Rechnungslegung nach IFRS (International Financial Reporting Standards) und in der US-amerikanischen Buchführung nach US-GAAP (United States Generally Accepted Accounting Principles) weniger Vorschriften, wie die GuV Rechnung aufgebaut sein muss.

Auf dem GuV Konto schließt du die Aufwandskonten im Soll und die Ertragskonten im Haben ab.

Mit der Gewinn- und Verlustrechnung ermittelst du, ob dein Unternehmen in diesem Geschäftsjahr Gewinn oder Verlust gemacht hat.

Dieser Gewinn oder Verlust wirkt sich direkt auf das Eigenkapital aus, indem du das GuV Konto auf das Eigenkapitalkonto abschließt.

Beim Erstellen der GuV Rechnung kannst du zwischen der Konten- und der Staffelform, dem Brutto- und dem Netto-Prinzip und zwischen dem Gesamtkosten- und dem Umsatzkostenverfahren unterscheiden.

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GuV * einfach erklärt, GuV Konto abschließen und Beispiel

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Als Stakeholder (auch Anspruchsgruppen genannt) bezeichnest du alle Personen, die an einem Projektausgang interessiert sind und die durch die Aktivitäten eines Unternehmens direkt oder indirekt betroffen sind. Sie haben folglich Interesse am oder Ansprüche an Unternehmen

Stakeholder • Definition, Ansätze & Modell · [mit Video]

Bei der ETH sind das z. B.:

Der Bund (als Steuerempfänger und Geldgeber)

Studierende und Mitarbeitende

Forschungspartner und Förderinstitutionen

Die Öffentlichkeit, die Transparenz erwartet

Diese Gruppen nutzen Reporting-Ergebnisse, um sich ein Bild über die wirtschaftliche Situation und Effizienz der ETH zu machen.

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Monitoring ist die Überwachung von Vorgängen.[1] Es ist ein Überbegriff für alle Arten von systematischen Erfassungen Protokollierungen, Messungen oder Beobachtungen eines Vorgangs oder Prozesses mittels technischer Hilfsmittel oder anderer Beobachtungssysteme.

Eine Funktion des Monitorings besteht darin, bei einem beobachteten Ablauf oder Prozess festzustellen, ob dieser den gewünschten Verlauf nimmt und bestimmte Schwellenwerte eingehalten werden, sowie Trends und die Veränderung der Steilheit derselben zu erkennen, um andernfalls steuernd eingreifen zu können. Monitoring ist deshalb ein Sondertyp des Protokollierens.

Monitoring – Wikipedia

Beispiel: Das Finanz-Controlling-Team der ETH überwacht regelmässig die Budgetentwicklung und meldet Abweichungen von geplanten Ausgaben an die Leitung.
Monitoring liefert so Frühwarnsignale und unterstützt die Steuerung von Projekten und Finanzen.

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Die Definition von Controlling umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle sämtlicher Unternehmensabteilungen. Die Überwachung aller Bereiche stellt einen Teil der Unternehmensführung dar. Im Grunde genommen laufen im Controlling-Bereich alle gesammelten Daten aus dem Rechnungswesen eines Unternehmens zusammen. Die Controlling-Kennzahlen ergänzen die klassische Finanzbuchhaltung sowie die Betriebsbuchhaltung und ermöglichen der Geschäftsleitung eine fundiertere Entscheidungsfindung.

Controlling einfach erklärt | Arten, Unterschiede, Definitionen

Was macht das Controlling Team bei der ETH ?

Leitung und Management des ETHIS Programmes

Übergreifende Aufgaben und Projekte

Besondere Abklärungen und Analysen

Kommunikation und Schulung

https://ethz.ch/de/die-eth-zuerich/organisation/abteilungen/controlling.html

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Zusammenfassung und Zusammenhang zur ETH 

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Zusammenfassung und Zusammenhang zur ETH 

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Allgemeine Beschreibung/ Begriffserklärung

Finance Desk : Das Finance Desk – meist als Teil der Abteilung Rechnungswesen bezeichnet – kümmert sich um alle buchhalterischen und finanziellen Aufgaben an der ETH Zürich. Dazu gehören z. B. Bilanz, Erfolgsrechnung, Kosten- und Immobilienbuchhaltung, Zahlungsverkehr, Debitoren-/Kreditorenmanagement sowie das Reporting für Projekte. Das Ziel ist, eine ordnungsgemässe Buchführung und die finanzielle Lage der ETH sicherzustellen.

Quelle: Rechnungswesen | ETH Zürich

Bewirtschaftung von Finanzelementen

Kundenberatung

Erstellung der Zwischen-/Schlussberichte von Projekten

Quelle: Rechnungswesen | ETH Zürich

Grants Management: Das Grants Management (Grants Office) ist die zentrale Anlaufstelle für Forschende, die nationale oder internationale Drittmittel (z. B. Forschungsförderungen, Stipendien oder Projektmittel) einwerben oder verwalten möchten. Hier werden Forschende bei der Antragstellung sowie bei der Verwaltung und Abwicklung von Geldern aus externen Förderprogrammen unterstützt, damit Förderprojekte korrekt, effizient und regelkonform abgewickelt werden.

Kurz:

Das Finance Desk regelt die internen Finanzen und die Buchhaltung der ETH.

Grants Management unterstützt Forschende bei der finanziellen Abwicklung und Organisation externer Fördermittel und Forschungsprojekte

Quelle: Neuerungen im ETH Grants Office – Staffnet | ETH Zürich

Begriffe an Beispielen erklären

Forschungsfinanzierung

Forschungsfinanzierung bezeichnet die Bereitstellung von finanziellen Mitteln für wissenschaftliche Projekte. Forschende erhalten Gelder von öffentlichen oder privaten Fördereinrichtungen, Stiftungen, Unternehmen oder direkt von der Hochschule. Die Förderung ermöglicht Innovation, neue wissenschaftliche Erkenntnisse sowie die Entwicklung von Technologien. Quelle: Forschungsförderung | ETH Zürich

ETH Research Grants – Ziele, Ablauf, Beispiel

ETH Research Grants sind interne Wettbewerbsförderprogramme, die herausragende Forschung an der ETH unterstützen. Ziel ist, Grundlagenforschung mit Potenzial für neue wissenschaftliche Erkenntnisse zu fördern und internationale Spitzenleistungen zu ermöglichen. Der Ablauf umfasst:

Antragstellung durch Forschende (Einzelperson oder Team)

Wissenschaftliche und teilweise administrative Prüfung durch das Grants Office

Auswahl und Vergabe der Mittel

Projektstart und laufende Betreuung
Beispiel: Ein ETH Professor hat eine innovative Idee im Bereich nachhaltiger Energie. Er beantragt einen ETH Grant, stellt einen Forschungsantrag und arbeitet nach erfolgreicher Bewilligung mit seinem Team an der Umsetzung. Das Grants Office begleitet ihn dabei sowohl administrativ als auch finanziell.

Quelle: ETH Grants – Grants Office | ETH Zurich.)

Aufgabe des Finance Desk & Grants Office

Das Finance Desk / Grants Management ist Teil der Abteilung Rechnungswesen und Grants Office.

Finance Desk

Verwaltung von Finanzelementen (Budget, Mittelzuweisung)

Kundenberatung (Unterstützung der Forschenden und Projektleiter)

Erstellung von Zwischen- und Schlussberichten von Projekten

Grants Office

Beratung und Unterstützung bei der Einwerbung und Verwaltung von nationalen und internationalen Forschungsgeldern

Betreuung von ETH-internen Förderprogrammen (z.B. ETH Grants)

Organisation der Evaluationen und Begutachtung der Anträge

Schnittstelle zu externen Förderinstitutionen (z.B. SNF, EU)

Quelle: ETH Grants – Grants Office | ETH Zurich

Wie hängen diese Begriffe zusammen?

Forschungsfinanzierung bildet die Grundlage für Forschungsprojekte an der ETH.

ETH Research Grants sind eine konkrete Form der Forschungsfinanzierung.

Das Grants Office und das Finance Desk begleiten Forschende durch alle Phasen von der Antragstellung über die Mittelverwaltung bis zum Abschlussbericht.

Quelle: Homepage – Grants Office | ETH Zurich

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Kostenrechnung:

Es hilft der ETH herauszufinden wie viel Geld gebe ich aus um ein Produkt oder eine Dienstleistung herzustellen, um sie dan später zu verkaufen oder anbieten ohne Verlust zu machen. Ein Beispiel ist m ETH Shop wie Teuer ist ein ETH Sehrt in der Produktion, dass die ETH später weiss, wie Teuer müssen sie es verkaufen um keinen Verlust zu machen.

Quelle: Rechnungswesen | ETH Zürich

Quelle: Chat GPT

Prompt: was ist eine Kostenrechnung im Bezug auf Finanzen. Bitte einfach erklären ohne viele Fachwörter.

Aufwandsstatistik:

Es ist eine visuelle Darstellung von Aufwänden, wo habe ich am Geld ausgegeben. Es dient, um die Aufwände darzustellen, die ich habe und die grössten Kostenstelle herauszufinden. Ein Beispiel, die ETH erstellt eine Aufwandstatistik, um zu sehen, wie viel Geld geben die verschiedenen Abteilungen aus.

Quelle: Rechnungswesen | ETH Zürich

Quelle: Chat GPT

Prompt: Erkläre mir, was ist eine Aufwandsstatistik im Bezug auf das Rechnungswesen, einfacher erklärt

Aufgaben des Teams an der ETH erläutern:

Die Abteilung Betriebliches Rechnungswesen erstellt die Kostenrechnungen und Aufwandstatistiken für die Verschiedenen Abteilungen.

Quelle: Rechnungswesen | ETH Zürich