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Una vez que se han negociado las concesiones se acerca el momento final. El negociador se enfrenta a dos tipos de tensión. La primera, es la incertidumbre básica de toda negociación: ¿se conseguirá un acuerdo o habrá que abandonar y echar a perder todo el esfuerzo realizado? La segunda, es aquella que nos empuja a terminar la negociación antes de que la contraparte nos pida más concesiones. Todo ello hace que la decisión de cerrar sea una cuestión de criterios. Es más fácil saber cómo cerrar que cuándo cerrar.

– Satisfacción de las necesidades de la otra parte: con la negociación de la propuesta queda claro que se va a obtener un beneficio si se llega al acuerdo. Para que sea aceptable, la propuesta debe satisfacer un número suficiente de necesidades de la otra parte.

– Credibilidad en el mensaje: la otra parte tiene que interpretar que vamos a finalizar la negociación. Por ello, en esta última etapa es aconsejable ser firme, ya que la reacción de nuestro interlocutor dependerá de la credibilidad que nos conceda.

– Clima de confianza: en las etapas anteriores las partes se han conocido lo suficiente como para aceptar que las propuestas que se han realizado se van a respetar. Tiene que ver más con la relación profesional que se establece que con la argumentación profesional.

– Agotamiento del margen de negociación: tenemos que convencer a la contraparte de que hemos llegado al límite de nuestra capacidad negociadora aunque todavía reste margen de maniobra. Si no estamos decididos a aceptar el fracaso de la negociación, porque todavía tenemos un amplio margen, plantear el cierre es peligroso. La otra parte puede descubrir nuestra verdadera posición, con lo que quedará debilitada la confianza entre la partes y resultará difícil cerrar posteriormente. En cualquier caso, implicará hacer nuevas concesiones.

Existen varias técnicas para cerrar una negociación. Deberá elegirse aquella que mejor se adapte a la situación y la personalidad de la otra parte. Algunas de las más utilizadas son las siguientes:

– La última concesión: consiste en cerrar la fase de discusión con una concesión, siempre que se llegue a un acuerdo. Es mejor cerrar con una concesión pequeña que con una importante, sobre todo, si ésta afecta a un principio también importante.

– El resumen: se trata de hacer balance de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, haciendo hincapié en las concesiones que la otra parte ha conseguido y en las ventajas que supondría llegar a un acuerdo. Esta técnica se puede utilizar antes o después de la de la última concesión. 37

– La doble alternativa: se ofrece a la contraparte la elección entre dos soluciones, siempre dentro de los límites del margen de negociación. Tiene la ventaja de que la otra parte toma la iniciativa para cerrar. Puede que solicite un reajuste sobre alguna de las dos alternativas, facilitando así la oportunidad de hacer un cierre con concesión. Este tipo de cierre se suele utilizar cuando se está al límite de las posibilidades.

– La inversión de roles: se adopta la posición de la otra parte preguntándole cuáles son las ventajas que encuentra en la propuesta. Si responde positivamente, se estará reafirmando en el deseo de llegar a un acuerdo y habría llegado el momento de proponer el cierre.

– Hechos consumados: se da por supuesto que ya se ha llegado a un acuerdo y se hacen preguntas sobre la puesta en práctica del mismo.

– La urgencia: se apremia a la contraparte a tomar una decisión rápida con la amenaza de que las condiciones no se pueden mantener durante más tiempo o de que, si no se llega a acuerdo, se tendrá que empezar a negociar con otras empresas.

– El ultimátum: es la forma más extrema de cerrar. Consiste en comunicar que no se está en condiciones de realizar ninguna concesión más y que la última propuesta es la definitiva. Es la técnica de cierre más arriesgada y conviene pensarlo muy bien antes de utilizarla. A diferencia de lo recomendable en los demás casos, en este tipo de cierre sí conviene crear cierta tensión para trasmitir firmeza a nuestra posición.

– La pausa: si ninguna de las técnicas de cierre ha tenido resultados inmediatos, se pueden combinar con una interrupción de las negociaciones, pero manteniendo la posibilidad de llegar a un acuerdo. A veces, conviene utilizar este tipo de cierre para dar tiempo a la contraparte a estudiar nuestra propuesta y a valorar las consecuencias que tendría no llegar a un acuerdo.

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La etapa de discusión es la más intensa y la que suele ocupar la mayor parte del tiempo. Ambas partes deben estar muy atentas a lo que tienen que hacer y a lo que hace el otro. Generalmente, comienza con las objeciones que hace la parte a la que se ha realizado la propuesta y continúa con un intercambio de posiciones. Cada parte trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Para ello, se utilizan tácticas negociadoras, de entre las cuáles, las más utilizadas son las concesiones. En principio, las objeciones son buenas ya que demuestran el interés de la otra parte para seguir negociando. Permiten conocer los intereses del interlocutor y si se resuelven favorablemente se habrá avanzado mucho en la negociación. Se pueden distinguir tres tipos de objeciones, cuyo tratamiento es el siguiente:

Objeciones falsas y sin fundamento: generalmente, son pretextos. Se traducen en una resistencia a la idea de llegar a un acuerdo, pero sin una razón concreta. Lo mejor es ignorarlas con el fin de evitar un enfrentamiento con la contraparte que no tendría solución.

– Objeciones sinceras, pero sin fundamento: se producen por una mala comprensión de los argumentos, malas experiencias o prejuicios. Habrá que explicar nuevamente los argumentos para convencer y transmitir seguridad a la otra parte.

– Objeciones sinceras y fundadas: la propuesta no se ajusta verdaderamente a lo que la otra parte necesita. Hay que aceptar la objeción, pero tratar de compensarla mostrando otras cualidades o ventajas que contrarresten lo que falta.

En el transcurso de la discusión se produce un diálogo entre la partes para superar las objeciones que cada una de ellas plantea. Las técnicas de respuesta que más se utilizan son las siguientes:

Reformulación negativa: esta táctica permite desdramatizar la objeción y reformularla de una manera positiva y favorable para el que ha realizado la propuesta.

– La continuidad: consiste en aceptar la observación del interlocutor y proseguir la argumentación sin contradecirle abiertamente.

– El apoyo: utiliza abiertamente la objeción para demostrar que no se trata de un punto débil, como entiende la otra parte, sino de una ventaja que se ha concebido así de forma deliberada.

– El debilitamiento: consiste en reformular la objeción atenuando el argumento de la contraparte.

– El testimonio: consiste en citar la experiencia positiva de otro cliente, preferiblemente, de una empresa conocida en el sector.

– El silencio: se trata de ignorar la objeción cuando es puramente formal o cuando el cliente la realiza únicamente para demostrar sus conocimientos. Un simple movimiento afirmativo con la cabeza bastará antes de pasar a otro tema. No obstante, esta táctica debe utilizarse con precaución ya que pueden dejarse pasar objeciones verdaderas.

– La anticipación: el negociador introduce, él mismo, la objeción cuando está seguro de que el cliente la va a poner sobre la mesa. De esta forma reduce su importancia

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La primera propuesta debe parecer justa y razonable. Al principio de la negociación es mejor evitar los conflictos de intereses y los obstáculos potenciales que podrían hacer fracasar la negociación. Al preparar la primera propuesta, el negociador debe plantearse tres cuestiones que marcarán el intercambio de opiniones que va a tener lugar:

¿Quién debe hacer la primera propuesta?

¿Es mejor realizarla al alza o a la baja?

¿Debe adoptarse una actitud firme o flexible?

En la mayoría de las negociaciones comerciales internacionales se espera que sean los vendedores (exportadores) los que hagan la primera oferta, ya que se entiende que los compradores (importadores) están en una posición de fuerza. No obstante, en algunos mercados –sobre todo en aquellos en los que el precio es el argumento de compra decisivo– los compradores toman la iniciativa desde el principio hasta que se consigue el acuerdo definitivo. El primero que presenta la propuesta toma una ventaja práctica, ya que define el marco de referencia de la negociación. Este marco influirá, probablemente, en la respuesta de la otra parte, que entonces ya conoce las aspiraciones de su interlocutor y tendrá que presentar objeciones o realizar una contrapropuesta. Si no se conoce el mercado en el que se negocia, es mejor forzar una situación en la que sea la otra parte la que haga el primer movimiento. Otra ventaja de esta alternativa es que permite conocer la profesionalidad y seriedad del interlocutor a través de cómo expone sus condiciones.

Aun en el caso de que resulte inaceptable, es mejor mantener una actitud de respeto y explicar que no se corresponde con lo esperado. Cuando una propuesta está muy lejos de nuestras aspiraciones, es mejor permanecer inamovibles en nuestra posición sin entrar a negociar ningún aspecto. De esta forma, se obliga a la otra parte a modificar su postura inicial si quiere seguir negociando.

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El primer contacto con la contraparte es decisivo para un buen desarrollo de la negociación. La primera impresión no se olvida, sobre todo, si es negativa. El negociador debe adoptar un comportamiento que permita crear un clima favorable. Tiene que ofrecer una información positiva de la empresa a la que representa, de los productos y de él mismo ya que, a través de su comportamiento, está transmitiendo la imagen de su empresa

Al principio de la reunión se dedicará un tiempo a hablar de temas intrascendentes, tales como el viaje, la estancia en el país, el tiempo, el tráfico, etc. (es lo que se llama en inglés little talk). Es preferible esperar a que sea el interlocutor el que comience la conversación de negocios y dejarle a él la iniciativa. En la primera parte de la negociación hay que tratar de conocer las necesidades de la otra parte a través de lo que se denomina escucha activa: Escucha activa = Escuchar + Observar + Cuestionar

La fase del primer encuentro termina con una presentación de las empresa, con la que se pretende que el interlocutor adopte una posición favorable durante la negociación. Los argumentos deben apoyarse sobre la motivación del cliente. Las características técnicas o comerciales de la propuesta que se va a realizar se adaptan a las necesidades del cliente mediante la exposición de unas ventajas que el negociador está en condiciones de probar. La argumentación sigue, pues, una secuencia características-ventajas-pruebas.

Una forma de mejorar la presentación de una propuesta es distinguir entre las explicaciones y las justificaciones. Primero se debe exponer el contenido y luego justificarlo. Si se mezclan ambas cosas se debilita la argumentación y la contraparte procederá, rápidamente, a pedir concesiones.

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incluye las gestiones que hay que realizar antes de sentarse a la mesa de negociaciones. Consiste en obtener información que permita fijar posiciones.

Siempre hay que acudir a una negociación con unos objetivos claros acerca de lo que se quiere conseguir. Al establecerlos, se estarán fijando los criterios para juzgar el grado de éxito que se desea alcanzar. Para fijar objetivos, es útil el modelo de clasificación GPT (Gustar, Pretender, Tener) que exponen los autores G. Kennedy, J. Benson y J. McMillan en su libro Cómo negociar con éxito. Consiste en clasificar los objetivos en tres grupos:

– Objetivos G: son los que nos gustaría alcanzar. Son los objetivos más favorables que coinciden con la posición de partida (PP) en el margen de negociación. Incluye una lista amplia con los objetivos más ambiciosos que se obtendrían en circunstancias optimistas. Si tuvieran que eliminarse, el negociador no consideraría que ha salido perjudicado. –

-Objetivos P: se trata de eliminar de la lista anterior los objetivos menos importantes. Quedan aquellos que, en condiciones normales, se pretenden conseguir. Estos objetivos constituyen el centro de la negociación, y sobre ellos se suelen realizar las concesiones.

– Objetivos T: son los que, obligadamente, tenemos que conseguir. Coinciden con la posición de ruptura o posición mínima del margen de negociación. Si no se consiguen, sería preferible retirarse de la negociación sin llegar a un acuerdo.

En la etapa de preparación también hay que analizar la información que estamos dispuestos a dar a la otra parte, así como el momento y la forma de hacerlo. La experiencia demuestra que los negociadores tienden más a ocultar información que a comunicarla. Siempre se ha dicho que “información es poder”, y esto es especialmente cierto en las negociaciones internacionales, en las que existe una mayor desconfianza y falta de conocimiento entre la partes. Sin embargo, esto no quiere decir que se oculte información por todos los medios. Al contrario, si se ofrece de forma selectiva, servirá para orientar la negociación y para obtener a cambio información valiosa que facilite la estrategia negociadora.

El último aspecto de esta fase de preparación consiste en elaborar una agenda de asuntos a tratar. En negociaciones complejas o en ciertos países –como, por ejemplo, Japón– habrá que enviar dicha agenda a la otra parte y consensuarla con ella antes de la reunión. En una primer momento, se trata de limitar los temas que se van a tratar durante el proceso de negociación, es decir, en concretar qué se va a negociar (ver cuadro de la página 8). Hay que distinguir entre aspectos principales y colaterales, y establecer un orden para abordarlos. Conviene hacer una lista exhaustiva para prever de antemano cualquier asunto que pueda surgir durante la negociación, tanto los que nos interesa tratar a nosotros como aquellos que pueda plantear la otra parte.

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La primera decisión que tiene que tomar la empresa cuando decide hacer negocios en el exterior es elegir la forma de entrada en el mercado al cual se dirige. Básicamente, existen tres formas de entrada: buscar directamente clientes, utilizar los servicios de un intermediario (agente, distribuidor o empresa de trading) o establecer una alianza con un socio local. Una cuarta alternativa sería la implantación en el mercado a través de una delegación o filial, pero en este caso no se produciría una negociación con una empresa local, ya que la propia empresa desarrollaría el negocio por sí misma.

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Para que una negociación pueda realizarse, es importante que los involucrados reconozcan que su contraparte puede aportarles un beneficio. Por ejemplo, tal vez seas una empresa pequeña y quieras trabajar con un proveedor que fabrica materia prima de muy alta calidad para clientes muy grandes, pero quizá a él le convenga el crecimiento que tu marca experimenta en ventas digitales, pues crecerá contigo.