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Segurança Psicológica

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A professora da Harvard Business School, Amy Edmondson, descreveu a segurança psicológica como “a crença compartilhada por membros de uma equipe de que ninguém será punido ou humilhado por falar sobre ideias, dúvidas, preocupações ou erros”.
A segurança psicológica é mais do que apenas um termo de bem-estar para estimular o engajamento dos funcionários. É um componente crítico de equipes de alto desempenho. Um estudo de dois anos do Google, o Projeto Aristóteles, descobriu cinco componentes encontrados em equipes de alto desempenho: 1 Segurança psicológica; 2 Confiabilidade; 3 Estrutura e clareza; 4 Significado do trabalho; 5 Impacto do trabalho.
Dos cinco, a segurança psicológica foi considerada não apenas a mais importante, mas também a base para os outros componentes. Esse estudo descreveu a segurança psicológica como: “sentir-se seguro para ser vulnerável ou correr riscos na frente de colegas de equipe”. Em sua essência, a segurança psicológica é quando os membros da equipe se sentem seguros para assumir riscos interpessoais.

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Perguntas e modelos de entrevistas para o programa Stay

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Perguntas e modelos de entrevistas para o programa Stay

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Stay interview questions and templates for HR professionals

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Boost retention and engagement with stay interviews. Get expert tips, templates, and best practices to turn conversations into action.

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NR1 e os desafios das empresas para 2026

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NR1 e os desafios das empresas para 2026

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Feedback Canvas: como fazer + 7 níveis de competências

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Feedback Canvas: como fazer + 7 níveis de competências

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Com fazer Feedback Canvas e níveis de competências

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Confira o que é Feedback Canvas e descubra de que maneira essa ferramenta pode ajudar a sua empresa a alcançar melhores resultados.

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Feedback contínuo: qual a importância e como implementar?

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Feedback contínuo: qual a importância e como implementar?

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Feedback contínuo: guia prático para organizações

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Saiba o que é feedback contínuo, por que aplicar e quais os impactos dessa abordagem no desempenho de líderes, times e organizações.

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As principais tendências de RH e prioridades do CHRO para 2026

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As principais tendências de RH e prioridades do CHRO para 2026

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Tendências de RH previstas para 2023

Este relatório anual resulta da Gartner HR Priorities Survey, que entrevista diretores de recursos humanos e líderes de RH sobre desafios comuns e pede para classificarem suas principais prioridades para o próximo ano. Este relatório é criado para oferecer às equipes de liderança de RH maior compreensão das tendências emergentes e mais insights sobre o foco dos colegas para o próximo ano, ajudando a impulsionar estratégias para a função de RH.

Este ano, o Gartner recebeu respostas de mais de 800 líderes de RH em 60 países e todos os principais setores. Dos participantes, 41% eram diretores de recursos humanos ou líderes de RH.

Quais são as principais prioridades de RH para 2023? O Gartner fez uma pesquisa com mais de 850 líderes de RH em 60 países e todos os principais setores para identificar tendências de RH e avaliar prioridades e desafios esperados para 2023. A eficácia do líder e do gestor está no topo da lista, mas outras prioridades são a gestão da mudança, a experiência do funcionário, o recrutamento e o futuro do trabalho.

Baixe o relatório completo para aprofundar-se nas prioridades para 2023 e comparar sua função com a de seus colegas. Você conhecerá:

Detalhes sobre as cinco iniciativas de RH que os líderes priorizarão em 2023.

O que impulsiona essas prioridades e por que agir é tão essencial para os líderes de RH.

Próximos passos recomendados para cada prioridade.

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leader and manager effectiveness resources for hr professionals

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organization design and change management

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Confira cinco prioridades e tendências de RH em 2023 | Gartner

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Tendências de RH previstas para 2023 Este relatório anual resulta da Gartner HR Priorities Survey, que entrevista diretores de recursos humanos e líderes de RH sobre desafios comuns e pede para classificarem suas principais prioridades para o próximo ano.

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MTE lança manual para orientar gestão de riscos ocupacionais nas empresas

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MTE lança manual para orientar gestão de riscos ocupacionais nas empresas

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MTE lança manual para orientar gestão de riscos ocupacionais nas empresas

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Publicação traz orientações sobre a aplicação da NR-1 e aborda também o gerenciamento de riscos psicossociais no ambiente de trabalho

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O foco está mudando da responsabilização para a aprendizagem. Por Peter Cappelli e Anna Tavis

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Hated by bosses and subordinates alike, traditional performance appraisals have been abandoned by more than a third of U.S. companies. The annual review's biggest limitation, the authors argue, is its emphasis on holding employees accountable for what they did last year, at the expense of improving performance now and in the future. That's why many organizations are moving to more-frequent, development-focused conversations between managers and employees.

The authors explain how performance management has evolved over the decades and why current thinking has shifted: (1) Today's tight labor market creates pressure to keep employees happy and groom them for advancement. (2) The rapidly changing business environment requires agility, which argues for regular check-ins with employees. (3) Prioritizing improvement over accountability promotes teamwork.

Some companies worry that going numberless may make it harder to align individual and organizational goals, award merit raises, identify poor performers, and counter claims of discrimination-though traditional appraisals haven't solved those problems, either. Other firms are trying hybrid approaches-for example, giving employees performance ratings on multiple dimensions, coupled with regular development feedback.

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Hated by bosses and subordinates alike, traditional performance appraisals have been abandoned by more than a third of U.S. companies. The annual review's biggest limitation, the authors argue, is its emphasis on holding employees accountable for what they did last year, at the expense of improving performance now and in the future.

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Em Rápido e Devagar: Duas Formas de Pensar, Daniel Kahneman revela como nossa mente opera em dois sistemas, onde um se apresenta como intuitivo e automático, outro lento e racional. Essa dualidade explica os erros de julgamento que afetam decisões individuais e organizacionais.

Para Pensar!!!

Quanto das suas decisões são guiadas pela intuição do momento e quantas realmente merecem uma pausa para pensar devagar?

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Compotamento Organizacional, Stephen P. Robbins

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Compotamento Organizacional, Stephen P. Robbins

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Em O Jogo Infinito, Simon Sinek argumenta que as organizações que prosperam no longo prazo não jogam para vencer concorrente, jogam para continuar jogando, movidas por uma causa maior do que o lucro imediato.

Para Pensar!!

Sua equipe trabalha para bater a meta do mês ou para construir algo que vale a pena continuar amanhã? O tipo de jogo que você escolhe define o tipo de time que você forma."

No jogo infinito, o sucesso é continuar jogando com propósito e visão de futuro.

— Simon Sinek

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Apresentação: Em O Monge e o Executivo, James C. Hunter reconstrói o conceito de liderança a partir de um princípio simples e poderoso: liderar é, antes de tudo, um ato de serviço e a autoridade verdadeira se constrói com caráter, não com cargo.

Para Pensar!!

Você exerce poder ao trabalhar em equipe ou inspira os colegas ou liderados? A diferença entre chefe e líder começa exatamente nessa resposta.

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The reskilling revolution (WEF, 2024): requalificação de equipes na era da IA

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The reskilling revolution (WEF, 2024): requalificação de equipes na era da IA

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The AI Revolution That Will Reshape the World

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Olá!

Bem vind@ ao Padlet "Gestão de Equipes".

Esse material foi criado com muito carinho pensando em unificar todos as fontes utilizadas para a construção do conhecimento sobre o tema: A Influência da Transformação Digital na Economia, no Desenvolvimento de Competências e na Avaliação de Desempenho nas Organizações Contemporâneas: e um pouco mais. Espero que seja útil para seu desenvolvimento sobre esse assunto tão vasto e interdisciplinar.

A ideia é que você o utilize para:
1. Inteirar-se sobre princípios e práticas;

2. Compreender a importância dessa transformação;

3. Os benefícios para uma organização em desenvolver-se;

4. Consultar sempre que você quiser.

Nele você irá encontrar notícias, artigos, apostilas, séries, documentários, TEDs, vídeos, websites e blogs abordando assuntos mencionados ao longo da palestra e ainda mais. Espero que aproveite!

Abraços,

Paula Serafini

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UNP Formação e Gestão de Equipes de Alta Performance 12MAY2025 (2)

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Slides da Oficina Conexão com Intencionalidade

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Slides da Oficina Conexão com Intencionalidade

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Conexão com intencionalidade por Paula Serafini

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Artigo: The role of visioning in business network strategizing

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Artigo: The role of visioning in business network strategizing

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The role of visioning in business network strategizing

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5 Methods To Build Lasting Employee Connectivity

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5 Methods To Build Lasting Employee Connectivity

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What Is Employee Connection?

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A connected organization performs more effectvely.

getty

Employee connection is a critical indicator of organizational success, particularly among younger workers. The importance of connection is well-documented: According to researchers at Gallup, highly engaged teams show 21% greater profitability and 41% lower absenteeism. A study by MIT found that employees who feel a sense of belonging are 3.5 times more productive than those who do not.

Still, many leaders find that traditional engagement methods are no longer effective as remote work, digital transformation and shifting cultural expectations reshape the professional landscape. Today's workers crave more than perks and office parties-they want meaningful interactions, a sense of purpose and organizational values that align with their own.

As a CEO coach and organizational consultant who has helped many leaders reengage their workforce, I've learned that meeting these needs requires understanding the complexities of employee connection and implementing engagement strategies that actually work.

What Is Employee Connection?

Employee connection refers to the meaningful relationships and bonds employees form with their peers, managers and the overall organization. It encompasses a sense of belonging, mutual respect and shared purpose. The connected workplace encourages creativity and innovation, as employees feel an authentic sense of belonging.

Among peers and colleagues, this connectedness shows up as open and honest communication, collaboration and mutual support. People pitch in to solve problems, celebrate each other's successes and work together to solve challenging business issues.

Trust, transparency and regular, meaningful interactions characterize connectedness between managers and employees. Managers actively listen, provide clear guidance and recognize individual contributions. Within teams and departments, connection reinforces a cohesive, supportive culture where each member's role is understood and valued. Across an entire organization, connection means that employees feel aligned with the company's mission and values, yielding a unified and motivated workforce. These interlocking networks of connection create fertile ground for prosperity and organizational health.

Why Is Employee Connection Important?

A team where members are disinterested or disengaged-or actively working against each other-can never compete with one whose members regularly engage in open dialogue, proactive problem-solving and collaboration. Employee connection is crucial because it establishes relationships built on a sense of belonging, trust, shared purpose and mutual respect.

This results in a positive organizational culture that benefits employees and the organization, leading to greater productivity, reduced turnover, higher job satisfaction and other positive outcomes. In a supportive atmosphere, employees are likelier to persevere despite challenges and share innovative ideas without fear of judgment. This yields tangible bottom-line benefits: According to statistics published by the Harvard Business Review, companies with a strong sense of community report a 50% reduction in turnover rates, a 56% increase in job performance and 75% fewer sick days.

Why is this so? Connected employees are more efficient and productive because they can communicate effectively across functions, share knowledge and work collaboratively to overcome obstacles. Consider a commonplace scenario at a media company where the advertising sales group's revenue goals are at odds with the timetable and budgets of the content development departments. When employees are connected and engaged, there is a healthy tension between departments, which may spark innovation and creativity. By contrast, a more toxic environment will lead to finger-pointing, dysfunction and missed revenue targets. A more supportive environment can also improve employee mental health and well-being and reduce stress and burnout.

How Can Leaders Keep Employees Connected?

Leaders set the tone and expectations for a connected workplace. While strategies and tactics must be tailored to the organization's unique circumstances, leaders can choose strategy by taking a systematic and inclusive approach.

First, map the current landscape by conducting anonymous surveys to gather employee feedback on connection and engagement. Then, organize small group discussions with a diverse cross-section of employees to gain deeper insights into the culture's weaknesses and strengths. In addition, a number of AI tools have recently emerged that can monitor engagement and morale on an ongoing basis. Review existing policies, communication channels, and organizational practices to identify gaps and opportunities for improvement.

Once a plan of action is set, pilot new strategies before rolling them out company-wide. Define success, mind the metrics and continuously gather employee feedback on the effectiveness of new initiatives. Be prepared to make adjustments based on what is and isn't working.

1. Set A Standard Of Open Communication

Promoting open communication allows employees to share their ideas, challenges and successes, fostering a culture of transparency and mutual respect. It creates a platform where everyone feels heard and valued, enhancing interpersonal relationships and collaboration.

Open communication can increase employee engagement, problem-solving and innovative ideas. It also helps identify and address issues quickly. However, making open communication the norm across an organization requires ongoing effort. Regular team meetings, forums and town hall updates must be held consistently to maintain an open communication culture. Regularly scheduled "ask-me-anything" conferences and open forums help build and sustain initial connections.

2. Schedule Team-Building Activities With A Purpose

Organize team-building activities that help employees bond outside their usual work environment. These can range from off-site retreats and workshops to group volunteering to fun office events like game days or potluck lunches.

Regularly scheduled team-building activities allow employees to interact outside the usual work environment, helping them build stronger personal relationships and trust. This bonding can improve teamwork and collaboration in the office, increasing morale and productivity, and reducing turnover. Employees who feel connected are also more likely to be engaged and motivated. Initially, activities help break the ice, while ongoing events strengthen relationships.

But beware: Team-building activities should be designed to be inclusive. For example, activities involving going out for drinks may attract some but make others feel excluded. Mismatched team-building activities can do as much harm as good, leading disengaged employees to feel even less connected. Gather input from diverse stakeholders to identify team-building activities that will hit the mark.

3. Encourage Peer Recognition

Peer recognition systems allow employees to acknowledge and celebrate each other's achievements, fostering a supportive and appreciative work environment. A culture of peer recognition boosts morale and job satisfaction; it creates a positive atmosphere where employees perform their best.

Finding the approach that resonates in your workplace might take a few experiments, but it's worth the effort. Recognizing peers for their hard work and successes cultivates a culture of appreciation and support.

4. Provide Professional Development Opportunities

People are the most significant investment in nearly any organization. Professional development opportunities like workshops, leadership training and mentorship programs allow employees to learn and grow together, fostering professional relationships and camaraderie. Continuous opportunities for development ensure that employees are performing at the top of their game and reap rewards in loyalty and connectedness.

People who consistently feel invested in and supported will likely be more engaged and loyal, contributing to a continuous improvement and innovation culture. Initial opportunities help employees connect through shared learning experiences, while ongoing programs strengthen these connections over time.

5. Create a Candid and Inclusive Workspace

I often tell clients that if they truly want to develop a more inclusive work culture, they should not expect to see everyone looking and feeling happier. In fact, prioritizing superficial indicators of happiness results in an environment of toxic positivity. Such cultures are all too common, and they pressure employees to suppress their grievances rather than ask for additional help and support. An inclusive culture is based on candid, authentic interactions and is strong enough to tolerate disagreement. This fosters a sense of belonging and helps employees feel more comfortable and connected while the organization reaps the documented benefits diverse workplaces enjoy.

Real inclusion rejects false positivity while encouraging candor and curiosity, leading to greater understanding and higher employee satisfaction and retention. An authentically welcoming environment also improves overall morale.

Bottom Line

In short, building lasting employee connectivity is vital for an organization's success and well-being. By using these strategies and developing their own, leaders can help employees feel valued and connected, ensuring they and the organization thrive.

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5 Methods To Build Lasting Employee Connectivity

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Discover strategies for fostering enduring employee connections. Enhance teamwork, communication, and morale for sustained organizational success.

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O papel da visão na estratégia de redes empresariais

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O papel da visão na estratégia de redes empresariais

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The Value Proposition Canvas - Official Template from Strategyzer

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Slides da Oficina Gestão de Equipes de Alta Performance

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Slides da Oficina Gestão de Equipes de Alta Performance

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UNP Formação e Gestão de Equipes de Alta Performance 12MAY2025

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Atividade Conheça seu Perfil Comportamental

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Atividade Conheça seu Perfil Comportamental

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Faça seu Teste DISC e descubra sua personalidade

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GESTÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO: ABORDAGENS E DISCUSSÕES

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GESTÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO: ABORDAGENS E DISCUSSÕES

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RECENTES

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Cultura organizacional: como marcas valiosas valorizam a gestão de pessoas

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Cultura organizacional: como marcas valiosas valorizam a gestão de pessoas

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Além de se destacarem por uma gestão financeira eficaz que envolve bilhões de dólares anualmente, será que o Employee Experience (EX) , tão falado hoje em dia por lideranças de e de Departamento Pessoal, realmente faz a diferença na Recursos Humanos ? governança corporativa, contribuindo para estes resultados

Para colocar a organização em uma posição mais atraente para talentos do mercado , as empresas mais valiosas se destacam por terem um pilar sólido de employer branding, com a criação de e promovendo uma cultura de pertencimento. ambientes inovadores

"A cultura organizacional dessas marcas é bem orientada, o que facilita a implementação de estratégias que incluem planos de carreira estruturados, ações de engajamento e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional", explica , founder da Feel Tech. Franciele Alves

Dentro da inovação da gestão, algumas práticas despontaram dentro dessas marcas valiosas em busca de uma cultura corporativa sólida, com destaque para o (diversidade, equidade e inclusão) e o (meio ambiente, social e governança).

"Essas organizações partem da ideia de que formar times cada vez mais diversos, multidisciplinares e autogeridos leva à construção de soluções inovadoras, abrangentes e ricas", analisa Marcos Garrido , co founder e trainer da Nower e K21.

Incentivos à saúde mental, benefícios diferenciados, uso da Inteligência Artificial e uma comunicação mais transparente também aparecem como questões de grande relevância e que estão no foco das marcas mais valiosas.

"A cultura organizacional é um diferencial, com ambientes colaborativos, modelos de trabalho flexíveis e forte compromisso com a diversidade. O crescimento profissional também é um foco, com trilhas de carreira bem estruturadas e capacitações contínuas", completa a representante da Feel Tech.

Demissão por Compliance: o que é e qual o impacto na carreira do profissional

Em alta na última semana devido ao desligamento do âncora da maior emissora de televisão do país, a demissão por compliance ocorre quando um funcionário viola as políticas internas, regulamentações ou padrões éticos estabelecidos pela organização e precisa ser desligado.

Ela pode ser enquadrada nas "demissões por justa causa" , que têm apresentado um aumento significativo nos últimos anos.

Dados indicam que, apenas em janeiro de 2024, foram registradas 39.511 demissões por justa causa no Brasil , o maior número desde o início da série histórica em 2004. Esse número representa um aumento de 25% em relação ao mesmo período do ano anterior.

Toda demissão por compliance é uma justa causa?

Não. "Compliance" faz referência ao conjunto de normas, políticas e procedimentos internos de uma empresa, enquanto a "justa causa" é uma modalidade específica de demissão prevista na legislação trabalhista.

E, embora as duas modalidades possam ser aplicadas em conjunto, nem sempre uma violação de compliance configura uma justa causa legal .

Além disso, ela salienta que um desligamento por compliance traz sérios danos à imagem profissional e, no caso de figuras públicas, como visto recentemente com o apresentador de um dos principais jornais de São Paulo, esse dano é potencializado pela exposição pessoal associada a questões de credibilidade institucional.

Empresas podem tornar o motivo de uma demissão público?

"Uma organização mais humana cuida das pessoas especialmente nos piores momentos e permite que sejam o seu melhor. Fizemos várias readequações na pandemia, como trabalho remoto. Mas as pessoas, mesmo separadas, precisam estar conectadas para avançarmos. Nós temos cinco dimensões para criar essa conectividade. A primeira é criar relações mais profundas, entre os trabalhadores, dar mais flexibilidade, promover o crescimento das pessoas (valorizar), promover bem-estar holístico, olhando a saúde de forma integrada e ter um propósito compartilhado entre todos os times."

Trecho da palestra "Conectando pessoas, cultura e resultados", na Arena Bench da Alelo, no CONARH 2024

Home office vs. presencial

População trans no mercado de trabalho

Cinco gerações trabalhando juntas

Mais participação feminina

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Cultura organizacional: como marcas valiosas valorizam a gestão de pessoas

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Apple, Microsoft, Google, Amazon e Walmart figuram no top-5 do recém divulgado ranking "Global 500 2025" com as 500 marcas mais valiosas do mundo. Além de se destacarem por uma gestão financeira eficaz que envolve bilhões de dólares anualmente, será que o Employee Experience (EX), tão falado hoje em

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Como a diversidade torna as equipes mais inovadoras

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Como a diversidade torna as equipes mais inovadoras

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Rocío Lorenzo: How diversity makes teams more innovative

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Are diverse companies really more innovative? Rocío Lorenzo and her team surveyed 171 companies to find out -- and the answer was a clear yes. In a talk that will help you build a better, more robust company, Lorenzo dives into the data and explains how your company can start producing fresher, more creative ideas by treating diversity as a competitive advantage.

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Uma maneira simples de inspirar sua equipe

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Uma maneira simples de inspirar sua equipe

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David Burkus: A simple way to inspire your team

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Using paychecks, perks and carefully worded mission statements plastered on posters, companies are on a never-ending quest to find what drives morale at work. An underappreciated solution lies in the answer to one simple question, says management researcher David Burkus. With notable examples backed by decades of success, he presents a clear path to inspiring your team — and finding your purpose at work.

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Faça esse teste e saiba quantos porcento digital é você

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Faça esse teste e saiba quantos porcento digital é você

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ConectaJá - Tudo que importa sobre sua internet e telefonia

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O digital está presente em nossas vidas, mas muitas pessoas não conseguem abandonar hábitos mais analógicos. Você é uma delas?

Vivemos em uma era cada vez mais digital. Desde ler notícias até se exercitar, o digital está presente em nossas vidas. Mas muitas pessoas não se desligam de velhos hábitos, digamos, analógicos. Será que você é um desses? Faça o teste abaixo e descubra:

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Faça esse teste e saiba quantos porcento digital é você

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Visite o blog ConectaJá para mais testes e informações sobre tecnologia. Acesse o site da PROTESTE e conheça nossos serviços.

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Faça esse teste e saiba quantos porcento digital é você

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O digital está presente em nossas vidas, mas muitas pessoas não conseguem abandonar hábitos mais analógicos. Será que você é uma delas?

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O Profissional do Futuro | Michelle Schneider | TEDxFAAP

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O Profissional do Futuro | Michelle Schneider | TEDxFAAP

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O Profissional do Futuro | Michelle Schneider | TEDxFAAP

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O profissional que quero ser começa hoje

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O profissional que quero ser começa hoje

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15 habilidades do profissional do futuro: veja como desenvolvê-las

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Saiba quais são as 15 habilidades do futuro e como desenvolvê-las neste artigo!

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Transformações digitais no Brasil: insights sobre o nível de maturidade digital das empresas no país

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Transformações digitais no Brasil: insights sobre o nível de maturidade digital das empresas no país

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Vivemos em uma sociedade cada vez mais digital. E essa digitalização tem proporcionado benefícios para os consumidores - e transformado indústrias.

Ao mesmo tempo, transformar digitalmente uma empresa ou instituição implica afrontar vários desafios, entre eles o fato de que a disrupção causada pelo digital está se acelerando e, em alguns casos, levando a dinâmicas de mercado em que poucos são os líderes que terminam concentrando a maior fatia do mercado.

Quando se trata de "digital", no entanto, procurar seguir as principais tendências com velocidade parece não ser suficiente . A prova disso é a constatação de que, mesmo em setores altamente digitalizados, a maturidade digital pode variar significativamente de forma a impactar os resultados das empresas - líderes em maturidade digital no mundo apresentam desempenho superior com taxa de crescimento de EBITA até 5 vezes maior em comparação às demais empresas .

Mas, o que é "digital"? Transformações digitais podem ser caracterizadas por acionar ao menos uma de quatro alavancas-chave de valor: (i) Modelos de negócio (novas formas de operar e novos modelos econômicos); (ii) Conectividade (engajamento em tempo real); (iii) Processos (foco na experiência do cliente, automação e agilidade) e (iv) Analytics (melhor tomada de decisão e cultura de dados) . No entanto, para capturar o valor criado por essas alavancas, é necessário associá-las a um conjunto de melhores práticas de gestão que abrangem quatro dimensões fundamentais: Estratégia, Capacidades, Organização e Cultura.

Com o objetivo de entender o efeito do processo de digitalização no Brasil, a McKinsey realizou um estudo com 124 empresas de grande e médio porte em diversos setores para mensurar a maturidade digital das empresas que atuam no país. Para tanto, utilizou-se a ferramenta proprietária Analytics & Digital Quotient (A&DQ), que avalia 22 práticas de gestão críticas para o sucesso da transformação digital e captura de resultado financeiro, distribuídas entre as quatro dimensões mencionadas (Quadro 1). A ferramenta A&DQ atribui uma pontuação única que permite conduzir um benchmarking entre empresas pares e líderes em âmbito global.

No contexto da pesquisa, as empresas foram categorizadas em quatro grupos de desempenho de acordo com seu grau de maturidade nas dimensões e práticas avaliadas: as empresas "Líderes digitais" com pontuação acima de 51 na escala da ferramenta A&DQ; as "Ascendentes" com pontuação acima de 35, mas inferior à das líderes digitais; as "Emergentes" com pontuação acima de 25, mas inferior à das ascendentes; e as empresas "Iniciantes" com pontuação abaixo de 25.

Além do estudo quantitativo do desempenho de acordo com o grau de maturidade digital, também foram realizadas entrevistas com as empresas com o objetivo de detalhar as práticas de sucesso.

A seguir, serão discutidos os principais insights obtidos a partir dos resultados do estudo, suas implicações e recomendações para realizar uma transformação digital bem-sucedida.

A maturidade digital no Brasil - principais insights do estudo

A divulgação do Índice de Maturidade Digital permitiu comparar o desempenho individual da maturidade digital de empresas pares e de líderes digitais no país e no mundo, além de sensibilizar as empresas sobre a importância da digitalização. Nesse sentido, os resultados da pesquisa revelaram cinco insights sobre o processo de transformação digital das empresas no Brasil nos diferentes grupos de desempenho desenvolvidos no âmbito da pesquisa.

1. Os líderes digitais também apresentam melhor desempenho financeiro

As empresas líderes em maturidade digital no Brasil alcançam uma taxa de crescimento do EBITA até 3 vezes maior que as demais empresas, - globalmente, os líderes digitais cresceram 5 vezes mais que as demais empresas.

Essa diferença entre o crescimento dos líderes nacionais e globais deve-se ao fato de que, nesse período, um grande número de empresas que atuam no país se concentraram em usar a tecnologia digital como forma de ganhar eficiência e melhorar a experiência do cliente. Há, entretanto, uma expectativa de que as empresas utilizem digital e analytics como catalisadores do crescimento, equiparando os resultados entre os líderes e as demais empresas no país, a exemplo do que ocorre no mundo.

2. A pontuação de maturidade dos líderes digitais no país está próxima à dos líderes globais, mas há grande disparidade de maturidade entre as empresas pesquisadas

À medida que as empresas aumentam sua maturidade digital, amplia-se a distância entre a média e as demais empresas para cada grupo de desempenho, indicando que existe uma curva significativa de aceleração da digitalização, que pode ser percebida na comparação entre a dispersão da maturidade digital das empresas do grupo de líderes com as dispersões dos grupos de emergentes e ascendentes. De fato, as empresas líderes apresentam maior consistência nas práticas de gestão digital com menor variabilidade de notas em cada prática, de modo que, para as empresas que ficam aquém, torna-se cada vez mais difícil alcançar os líderes (Quadro 2).

Os líderes digitais no Brasil apresentam maturidade digital alinhada à dos líderes globais, atingindo uma nota geral média de 66 pontos na ferramenta A&DQ, próxima aos 67 pontos da média dos líderes globais. A dimensão que apresentou diferença mais acentuada em relação aos líderes globais foi a de Capacidades, na qual a pontuação dos líderes digitais no Brasil ficou 5 pontos percentuais abaixo da pontuação dos líderes globais, com 66 e 71 pontos respectivamente (Quadro 3).

Considerando a nota geral da amostra de empresas respondentes no Brasil, que é de 39 pontos, pode-se afirmar que existe uma oportunidade significativa para aproximar a maturidade digital das empresas em geral à dos líderes no país, cuja nota é de 66 pontos. De fato, o que mais diferencia os líderes das demais empresas avaliadas na amostra é a dimensão de Organização, que diz respeito a aspectos relacionados à estrutura ideal de uma empresa para viabilizar sua transformação digital, incluindo disponibilidade de talentos com proficiência técnica em digital e analytics, presença de papéis de ligação entre tecnologia e negócio, além de gestão e governança (Quadro 4).

3. As empresas líderes reconhecem a natureza complementar das práticas e se destacam nas três mais desafiadoras segundo o estudo, enquanto as de menor maturidade desenvolvem práticas pontuais, de forma isolada

O estudo revelou que os líderes digitais são capazes de capturar a natureza complementar das práticas e suas respectivas dimensões, sem tratamento isolado de cada uma delas; essa qualidade, entretanto, desaparece no grupo de empresas ascendentes. Os líderes mostram, por exemplo, que alavancar ferramentas e modelos sofisticados requer talento para desenvolvê-los e habilidade para interpretá-los, gerando insights significativos para melhorar os resultados do negócio. Eles também asseguram o sucesso e a ampla implementação de iniciativas digitais definindo e acompanhando ativamente os KPIS de transformação digital. Além disso, os líderes garantem a disseminação do conhecimento obtido com o modelo de teste e aprendizado por meio de uma cultura de colaboração interna que entende erros como grandes oportunidades de aprendizagem.

Dessa forma, as empresas líderes, além de apresentarem desempenho distintivo em todas as práticas do estudo, destacam-se nas três práticas de transformação digital avaliadas como as mais desafiadoras pelas demais empresas. São elas:

Estrutura organizacional com papéis e responsabilidades claros, habilitando a estratégia digital da empresa: 90% das empresas líderes executam bem a prática em comparação a 10% das demais empresas;

Experimentação, que envolve o incentivo à tomada de riscos e à criatividade: 60% das empresas líderes executam bem a prática em comparação a 2% das demais empresas;

Jornada do cliente, atendendo todas as suas necessidades e expectativas ao longo da jornada de decisão: 80% das empresas líderes executam bem a prática em comparação a 13% das demais empresas.

As empresas com menor maturidade digital, por sua vez, conseguem priorizar um conjunto de quatro práticas "básicas" ou pré-requisitos para iniciar uma transformação digital, nas quais elas se aproximam aos níveis de maturidade dos líderes digitais, porém o fazem de maneira não apenas isolada como também de forma incipiente. São elas:

Consciência da mudança e entendimento de como digital e analytics impactam o ecossistema e o modelo de negócio: 84% das empresas iniciantes têm essa prática em seu quartil superior;

Orientação externa com uso de soluções e parcerias para capacitação em digital e analytics na empresa: 69% das empresas iniciantes têm essa prática em seu quartil superior;

Centralidade do cliente com aperfeiçoamento de pontos relevantes da interação digital (por exemplo, página web direcionada e sugestão de itens): 53% das empresas iniciantes têm essa prática em seu quartil superior.

4. Grande parte das empresas pesquisadas enfrenta desafios em quatro práticas da transformação digital

Algumas práticas são desafiadoras mesmo para os líderes digitais, indicando que há espaço para alcançar um destaque ainda maior se as empresas conseguirem se diferenciar em:

Roadmap específico de iniciativas, que seja ambicioso, priorizado e alinhado nos diferentes níveis da empresa, servindo de base para a estratégia de digital e analytics: 10% das empresas executam bem a prática;

Dados e analytics capturados estruturadamente e integrados via infra-estrutura robusta como por exemplo CDPs (Customer Data Platfoms), DMP (Data Management Platforms) e otimizadores integrados com data lake que fornecem uma visão 360º sobre o cliente e utilizados para apoiar a tomada de decisões em todas as áreas da empresa de maneira regular: 12% das empresas executam bem a prática;

Talentos identificados, capacitados e retidos na quantidade necessária e que estejam preparados para um modelo de negócio mais digital e analítico: 8% das empresas executam bem a prática;

Mentalidade baseada em dados com o desenvolvimento de uma rigorosa cultura de tomada de decisões objetivas em nível estratégico, tático e operacional nas áreas de negócio: 13% das empresas executam bem a prática.

5. A maturidade e a velocidade de transformação das empresas estão correlacionadas ao setor da economia a que pertencem

Embora haja empresas líderes em todos os setores, a pesquisa demonstrou que aqueles que apresentam maior maturidade média parecem ser mais homogêneos, com maior concentração de líderes e menos empresas em estágios iniciais de maturidade. Duas hipóteses explicariam esta homogeneização nos níveis de maturidade digital, (i) criação de um diferencial competitivo relevante para as empresas mais avançadas, levando as outras a se movimentarem no sentido de avançar em sua transformação digital, ou (ii) esses setores estão mais próximos do ponto de inflexão, criando um diferencial competitivo relevante para as empresas mais avançadas em digital.

No Brasil, três setores claramente despontam em maturidade digital (pontuação acima da média geral): Serviços financeiros, Varejo, e Telecomunicações e Tecnologia -precisamente, estes são os setores mais afetados pelas mudanças de comportamento e necessidades do cliente, bem como pela dinâmica competitiva. Além disso, são os setores que se encontram mais próximos do ponto de inflexão de maturidade digital, no qual as empresas líderes definem o "novo normal" de um setor, fazendo com que as empresas defasadas em sua transformação corram maior risco de se tornarem obsoletas.

A maturidade digital em cada dimensão

Estratégia
As empresas em geral, mesmo aquelas com maturidade digital menos desenvolvida, têm consciência da relevância e do potencial de disrupção do Digital e Advanced Analytics
As empresas líderes tendem a mudar de forma significativa sua estratégia corporativa e investir mais na digitalização.5 Mas uma transformação digital eficaz requer uma estratégia capaz de aliar uma visão ambiciosa com uma perspectiva holística das ações e mensuração clara dos resultados. Além disso, a comunicação frequente da história da transformação e da estratégia digital são fatores que alavancam o sucesso da transformação dessas empresas - segundo um estudo realizado pela McKinsey em 20186, as organizações globais que adotam essas práticas têm probabilidade 3 vezes maior de serem bem-sucedidas em sua transformação.

No Brasil, o estudo identificou que as empresas líderes têm probabilidade 3,5 vezes maior de ter uma vinculação clara entre o digital e a estratégia do negócio, apresentando 5 vezes mais chances de ter um roadmap de casos de uso detalhado do que as empresas iniciantes, conseguindo ampliar a estratégia com mudanças mais profundas e estruturais para além da linha de frente e dos canais digitais, independentemente da dificuldade de implementação.

As demais empresas, contudo, tendem a ter uma visão mais voltada à interface com o cliente, na qual o digital é um pilar adicional da estratégia. Desse modo, empresas menos maduras apresentam um conjunto disperso de iniciativas e não contam com um plano de transformação claramente definido, resultando em grandes desafios de execução.

Apesar disso, as empresas pesquisadas, em geral, são conscientes do potencial da transformação digital e do modo como as expectativas dos clientes estão mudando (por exemplo, empresas atuando em diferentes setores conseguem identificar oportunidades digitais para as diferentes unidades de negócio), mas parecem enfrentar um desafio maior para entender como o tema se articula com a estratégia da empresa. O fato é que digital e analytics são um "potencializador" da estratégia, e não constituem uma estratégia em si - eles devem se articular de maneira transversal com a estratégia da empresa e as diferentes dimensões do negócio para garantir a criação de valor.

Uma empresa líder global do setor de telecomunicações com forte presença no Brasil é um exemplo de participante da pesquisa que demonstra consciência ímpar sobre a importância da transformação digital e busca estar à frente em seu setor colocando o digital como prioritário em sua estratégia de médio e longo prazo. Seu programa de transformação, que foi desenhado há três anos e é derivado da estratégia digital global do grupo, envolve iniciativas de fomento à inovação, big data e digitalização ponta a ponta de processos. Essa visão vem se desdobrando em iniciativas que incluem aceleração de negócios, captura de eficiência em processos e monetização com uso de análises estatísticas avançadas.

Outra empresa exemplar em digital encontra-se no setor de bens de consumo. A organização realiza investimentos em negócios disruptivos internos (analytics, por exemplo), e em iniciativas externas (diferentes canais de e-commerce) - cerca de 80% das iniciativas estratégicas dessa empresa no Brasil estão ligadas a digital e analytics. Em paralelo, a empresa está dando início a um modelo de monetização da tecnologia de venda de informações (por exemplo, modelo de predição em segurança do trabalho), contribuindo com suas habilidades analíticas inclusive em parcerias com entes públicos (por exemplo, análise de acidentes de trânsito).

No passado, as fronteiras entre as indústrias eram claras e os concorrentes eram explícitos, mas a ampliação da atuação das empresas com a criação de ecossistemas tem mudado essa dinâmica. Nesse sentido, algumas empresas já elaboram estratégias totalmente permeadas pelo digital, indo além do negócio tradicional. O estudo identificou um exemplo dessa visão em uma empresa líder do setor de construção que tem expandido sua estratégia digital ao longo da jornada do cliente sem limitar-se à construção e venda de imóveis. Atualmente, a empresa conta com uma plataforma completa de venda de produtos e serviços imobiliários, tendo criado um marketplace de serviços e produtos para o lar voltado aos proprietários de seus imóveis, incluindo serviços de apoio à gestão de condomínio e contratação de fornecedores.

Vale ressaltar que há uma pequena parcela entre as empresas líderes no país capaz de articular a estratégia em iniciativas concretas, com granularidade e priorização por impacto e factibilidade, e detalhadas ao longo de um horizonte de tempo. Um grupo ainda mais reduzido consegue ir além e articular a estratégia digital em múltiplas dimensões do negócio (back office e recursos humanos, por exemplo).

De forma geral, porém, grande parte das empresas possui apenas um plano em alto nível de iniciativas estratégicas, enquanto alguns líderes têm planos com cerca de 50 iniciativas ou casos de uso detalhados e priorizados. Uma instituição financeira líder no Brasil articula sua estratégia digital com iniciativas aplicadas em escala em diversas áreas da empresa, ao mesmo tempo em que detalha um roadmap claro de casos de uso com algoritmos para implementação no curto e médio prazo. Em outro exemplo, no setor de telecomunicação, a empresa está implementando atualmente a transformação digital a partir de um roadmap com responsáveis e entregáveis claramente definidos, já tendo alcançado mais de 10% do seu faturamento por meio de soluções digitais.

O Quadro 5 a seguir exibe a maturidade digital das empresas pesquisadas por grupo de desempenho em cada prática da dimensão de Estratégia.

Capacidades
As empresas investem em marketing digital e na melhoria da jornada do cliente em geral, mas as capacidades analíticas ainda são um desafio
Além de uma estratégia clara, é essencial que as empresas desenvolvam capacidades de sustentação da mudança, tais como uma base robusta de dados e informações para definição e acompanhamento estratégico; modelos e ferramentas que viabilizem a geração de insights sobre o negócio e aumentem a eficiência e a produtividade; entendimento abrangente da experiência do cliente em toda a sua jornada e habilidade para aprimorá-la por meio da personalização de produtos e serviços; bem como aumento do engajamento digital de seus clientes e parceiros com o uso de técnicas de marketing digital.

Enquanto empresas globais bem-sucedidas nas suas transformações digitais fazem maior uso de ferramentas, métodos e tecnologias digitais que as demais empresas , as empresas no Brasil, de modo geral, estão concentrando seus esforços na captura estruturada e na melhoria da qualidade dos dados, por exemplo, com a construção de data lakes e incorporação de novos dados. De fato, com a iminente implementação de medidas de privacidade mais restritivas, as empresas precisarão acelerar a velocidade com que melhoram a organização de seus dados.

O estudo identificou que já existe uma mentalidade baseada em dados em áreas específicas de empresas de alguns setores. O que se observa atualmente é uma mudança na qualidade e quantidade de dados disponíveis e na capacidade de processá-los, assim como uma expansão dessa mentalidade em áreas adicionais do negócio. Uma empresa de varejo participante da pesquisa conta com uma estrutura de dados que fornece uma "fonte única da verdade". Com isso, ela é capaz de utilizar as informações para personalizar seu marketing digital, refinar o planejamento do portfólio e buscar eficiência logística. Os dados são disponibilizados também para seus fornecedores e prestadores de serviço, visando implementar melhorias em toda a cadeia de valor.

Outro exemplo dessa mentalidade vem do setor de materiais básicos: uma empresa construiu um data lake para organizar todo o big data gerado por mais de 50 mil sensores distribuídos em uma única planta. Outra empresa do setor de saúde lançou uma parceria com um provedor de tecnologia para enriquecer laudos de oncologia com a participação de médicos do mundo inteiro, permitindo a descoberta de informações novas e enriquecendo os dados existentes.

Um aspecto fundamental da dimensão de Capacidades é a geração de insights para melhorar a gestão do negócio a partir de uma base de dados e informações minimamente organizada e sistematizada. Em um primeiro estágio de maturação, os dados são usados para análises descritivas, seguidas de análises de diagnóstico, preditivas e, finalmente, prescritivas. No Brasil, grande parte das empresas pesquisadas ainda está utilizando modelos descritivos simples e técnicas menos sofisticadas de análise estatística. As mais maduras, por sua vez, já conseguem utilizar modelos sofisticados como machine learning, mas ainda assim, a média das líderes mais baixa do que em outras capacidades indica que ainda há oportunidade de melhoria neste quesito, como por exemplo no sentido de expandir a aplicação de tais técnicas em diversas áreas do negócio de forma prescritiva.

Uma empresa do setor químico, por exemplo, emprega modelos de analytics em atividades de gestão e de operações (fluxos financeiros, câmbio, monitoramento das plantas e riscos operacionais) e mapeia as condições climáticas para prever potenciais pragas e orientar a decisão de planejamento de produção e supply chain. Outra empresa do setor de energia conta com soluções de Internet das Coisas (IoT) para a gestão de energia e automação industrial implementadas em grande parte de seu parque industrial, utilizando milhares de sensores para captura de informações.

As jornadas de cliente e a melhoria da experiência parecem ser conceitos disseminados na grande maioria das empresas participantes da pesquisa. Nesse sentido, as práticas distintivas envolvem também a personalização da experiência do cliente e a disseminação do uso de ferramentas de autoatendimento. As empresas de destaque contam com recursos dedicados ao mapeamento das jornadas ponta a ponta e dos principais pontos críticos para os clientes, o que lhes permite desenhar novas jornadas considerando não apenas o feedback dos clientes, mas também desenvolvendo o desenho juntamente com eles ( design thinking). Uma empresa do setor de construção, por exemplo, utiliza a ferramenta de Jornada de Decisão do Consumidor (CDJ, na sigla em inglês) para revisitar com frequência a jornada de seus consumidores. Para isso, criou uma extensa "régua de relacionamento" com 42 pontos de contato programados desde o momento em que o cliente assina o contrato, de modo que todos os meses ele recebe o status da obra de sua unidade.

Em uma empresa líder do setor de maquinário para construção, investiu-se na instalação de sensores nas máquinas, conectados diretamente com a área comercial a fim de monitorar a necessidade de manutenção e facilitar o atendimento aos clientes. Também em uma instituição de ensino superior são realizadas constantes sessões de design thinking para mapear e aprimorar toda a jornada dos seus diferentes perfis de usuários, desde a aquisição de alunos até a conclusão do curso e consequente fidelização, implementando uma estratégia de comunicação customizada para cada perfil e utilizando sistemas de aprendizagem adaptativa para customizar a experiência de cada aluno durante os cursos à distância por meio da plataforma digital.

No que se refere às práticas de marketing digital, as empresas já dedicam parcela significativa dos recursos de marketing às mídias digitais, mas na média ainda as consideram mais como uma ferramenta para aumentar awareness de marca do que como uma maneira de otimizar os gastos de Digital marketing com maior foco em vendas e ligação direta com resultado. Apenas as líderes conseguem alavancar a riqueza de dados para desenvolver uma abordagem inteligente e baseada no desempenho das ações de performance marketing que apresentem impacto claro no retorno sobre o investimento em marketing (MROI, na sigla em inglês). Uma instituição financeira líder participante da pesquisa possui Martech (marketing technology) robusto com CDP ( Customer Data Platfoms), DMP ( Data Management Platforms) e otimizadores integrados com data lake que fornecem uma visão 360º sobre o cliente. Seus investimentos em mídias tradicionais também são integrados com campanhas digitais.

Em outro exemplo destacado, os representantes de venda de uma empresa líder de bens de consumo têm acesso a dados de compras dos clientes e podem acessar recomendações personalizadas de diversas formas, pois tanto o aplicativo como a plataforma web são mobile first. Em ambos, há um painel com recomendações, personalização e modelos de mensagens para envio aos clientes. Além disso, os representantes podem fazer o upload de cadastro de consumidores e disparar a comunicação de forma centralizada, com imagem gerada pela empresa para garantir a padronização e a qualidade da comunicação, incluindo a opção de abrir mão da remuneração e criar cupons promocionais para clientes selecionados. Para acompanhar o desempenho de seus representantes, realiza-se um ranking de campanha com alavancas de gamificação.

O Quadro 6, a seguir, exibe a maturidade digital das empresas pesquisadas por grupo de desempenho em cada prática da dimensão de Capacidades.

Organização
As empresas de maior destaque têm estrutura e governança eficazes para implementar a transformação digital - talentos e disseminação do conhecimento ainda são desafios
A terceira dimensão crítica para o sucesso em transformações digitais é a Organização. Neste aspecto, o estudo avaliou se a estrutura de digital e analytics da empresa estimula a colaboração eficaz e eficiente entre unidades de negócio, independentemente do grau de centralização, se existem KPIs claros de performance relacionados a prioridades estratégicas em digital e analytics e se eles são monitorados de forma contínua e sistemática pela empresa. Também foram avaliadas a habilidade para atrair, desenvolver e reter talentos de alto nível em digital e analytics, bem como a existência e proficiência de funções críticas que viabilizem a comunicação e o entendimento entre as funções de especialistas de tecnologia e do negócio.

Segundo o estudo, a estrutura organizacional das empresas participantes no Brasil é uma das práticas com maior variabilidade quanto à maturidade. Embora não haja uma estrutura única capaz de gerar mais impacto que outras, a experiência da McKinsey em transformações permitiu identificar estruturas recorrentes, sendo as cinco principais: Organização digital ágil, Unidade de negócio digital independente, Grupo digital holístico e Centro de excelência.

Naturalmente, o que define a diferenciação entre as organizações é o entendimento dos líderes acerca dos trade-offs entre os arquétipos, sendo que a escolha do modelo a seguir deve basear-se nas necessidades e no nível de maturidade digital de cada empresa. Contudo, no longo prazo, alcançar uma organização na qual o digital e o restante do negócio sejam indistinguíveis - e inseparáveis - deveria ser a meta.

O estudo mostrou que uma parcela relevante das empresas líderes participantes possui algum tipo de estrutura formal, com certo grau de centralização de funções, atuando de maneira dedicada ao tema de digital e analytics, sempre acompanhada de perto pela liderança. De fato, estruturas especializadas facilitam a responsabilização pela estratégia digital, viabilizam a avaliação de trade-offs transversais e asseguram o envolvimento dos altos executivos da empresa.

Ademais, o estudo constatou que poucos líderes digitais no país apresentam estruturas decentralizadas - empresas que se encontram nesse estágio de maturação da estrutura já não diferenciam mais o "velho" do "novo", o "digital" do "tradicional". Em geral, o digital e analytics já estão disseminados e incorporados à organização. Uma empresa do setor químico participante do estudo tem uma estrutura global de digital representada no Brasil por um Chief Digital Officer (CDO) local e estruturas atuando em quatro escopos principais: Analytics, Digital Business Model, Smart Innovation Tecnology (para aplicação de tecnologia nos processos dos clientes) e Smart Manufacturing e Supply Chain (para otimização de produção e rotas).

Outro exemplo vem da mesma instituição financeira líder mencionada na seção de Capacidades, que se revelou um dos principais destaques também na dimensão de Organização. Com sua estrutura focada principalmente em growth (aquisição de clientes) - que concentra áreas de tecnologia, experiência do cliente e analytics -, possibilita uma atuação com equipes multidisciplinares integradas com as demais áreas de negócios. Outra característica notável é sua habilidade para sincronizar iniciativas de analytics com as áreas de negócio ao alocar uma pessoa de analytics dedicada a cada uma das células. Essa pessoa tem como principais funções liderar e organizar uma visão analítica de performance, elaborar relatórios e conduzir testes A/B, garantindo uma melhor sincronização e eficácia dos testes a fim de aprimorar a tecnologia disponível.

Em termos da prática de governança, é importante ter visibilidade, fóruns de acompanhamento frequentes e formais para garantir uma governança eficiente. Da mesma forma, o reforço de comportamentos desejados por meio de mecanismos formais (por exemplo, incentivos) é uma prática essencial em grandes transformações. A pesquisa revelou que, em parte das empresas líderes, a alta gerência é responsabilizada pelo sucesso das iniciativas com mecanismos formais de incentivo (por exemplo, bonificação) atrelados ao progresso da transformação digital. Um dos desafios, entretanto, é disseminar os incentivos da alta gerência a todos os níveis de maneira coerente, levando em conta as necessidades de curto prazo do negócio tradicional.

Outro aspecto fundamental é a escassez de talentos, citada por executivos no mundo todo como uma das principais barreiras à execução de uma transformação digital. No Brasil não é diferente: as práticas de talentos e proficiência em digital e analytics tiveram a pior pontuação do A&DQ em todas as empresas - mesmo as empresas líderes avaliam este como seu maior desafio, com pontuação 23 pontos abaixo da média geral do próprio grupo.

No intuito de suprir a necessidade de talento qualificado, as empresas têm investido em distintas alavancas como revisão do modelo de atração e recrutamento, capacitação da força de trabalho, parcerias e terceirização. Contudo, as empresas entrevistadas indicam que não têm conseguido atrair o talento qualificado de que precisam. Para abordar esta questão, muitas empresas no Brasil têm buscado aproximar-se de start-ups como meio de aprendizado e inovação das dinâmicas de atração, recrutamento e retenção. Embora esta dinâmica esteja em linha com aquelas observadas no restante do mundo , a melhor solução para a estratégia de recrutamento deveria incluir a adoção de um mix de métodos tradicionais (por exemplo, anúncios, head hunters) e não tradicionais (por exemplo, prospecção em comunidades de inovação, eventos de tecnologia).

O talento digital ideal é fruto de uma combinação de habilidades técnicas e funcionais com qualidades comportamentais e de liderança para conseguir gerar impacto no negócio, mas as empresas entrevistadas no país julgam que os esforços nessa frente não têm demonstrado a velocidade necessária para atender as necessidades de talento. Por este motivo, muitas empresas de destaque na pesquisa estão suprindo a necessidade de talentos digitais por meio de parcerias ou terceirização de funções. No entanto, a forma mais eficaz de desenvolver habilidades digitais é por meio de capacitação e treinamento com técnicas de aprendizagem experimental - adultos aprendem melhor colocando em prática o que sabem, por isso a capacitação deve combinar teoria e prática.

De fato, na pesquisa observaram-se vários casos de sucesso nos quais as empresas são capazes de desenvolver e distribuir os talentos por toda a organização e outros nos quais há um Centro de Excelência que concentra os talentos digitais, pois permitem a capacitação da organização. Uma empresa de energia líder no Brasil recrutou e contratou talentos do mercado para a criação de um Centro de Excelência em robotização que conta com cinco colaboradores próprios. Nele, já foram capacitados aproximadamente 30 profissionais para trabalhar em diferentes áreas de negócio.

O Quadro 7 a seguir exibe a maturidade digital das empresas pesquisadas por grupo de desempenho em cada prática da dimensão de Organização.

Cultura

Empresas que adotam desenvolvimento ágil, aliado a um maior apetite por inovação, tendem a apresentar melhor desempenho em cultura digital

A cultura é fundamental para a geração de valor em uma transformação digital, mas a maioria das empresas enfrenta desafios nesta dimensão. De fato, a cultura é citada por executivos como a barreira "número 1" à entrega de impacto em iniciativas digitais. No contexto de uma transformação digital, a mudança cultural envolve alguns elementos críticos, tais como:

Agilidade: ritmo diferenciado na tomada de decisão e na execução das principais iniciativas digitais;

Teste e aprendizado: existência de estrutura, processos e sistemas para promover metodologias de teste e aprendizado (ou Testes A/B), com iterações rápidas nas iniciativas de digital e analytics;

Experimentação: maior conforto na exposição a riscos referentes a iniciativas de digital e analytics, porém de forma controlada;

Colaboração interna: equipes multifuncionais altamente comprometidas que colaboram com eficácia no desenho e na implementação de soluções de digital e analytics;

Mentalidade baseada em dados: rigorosa cultura de tomada de decisões baseadas em dados em áreas de negócio estratégicas, táticas e operacionais;

Orientação externa: entendimento aprofundado do mercado competitivo e flexibilidade na busca por soluções e parcerias externas quando se trata de promover a capacitação em digital e analytics na empresa e/ou para atividades não essenciais.

Transformar a cultura de uma empresa requer uma mudança nas mentalidades e comportamentos em todos os níveis da organização. Isso somente é possível alavancando simultaneamente os quatro elementos do chamado "Modelo de influência"

Role modeling: refere-se à forma como a liderança serve de exemplo a ser seguido;

Incentivo ao entendimento e à convicção: diz respeito a criar uma história da transformação e comunicá-la com frequência;

Desenvolvimento de talentos e habilidades: relacionado à capacitação em habilidades técnicas e de relacionamento, assim como aquisição de novos talentos;

Mecanismos de reforço: referem-se às estruturas, sistemas, processos e incentivos à estratégia.

Segundo os resultados do estudo, grande parte das empresas tem consciência das mudanças que acarretam uma cultura digital. No entanto, a agenda de transformação digital muitas vezes se depara com hábitos antigos e iniciativas que visam buscar resultado financeiro imediato causando conflitos e eventual falta de alinhamento entre as áreas, o que desestimula investimentos de longo prazo na mudança de mentalidades e comportamentos (em certo caso, a área de digital em construção precisou ser reduzida para atender uma iniciativa transversal de eficiência da empresa).

Todas as empresas entrevistadas reconhecem a importância de ter uma cultura voltada à inovação e à tomada de riscos. Entretanto, na maioria das vezes, os riscos tolerados são somente aqueles de baixo valor. A maior parte das empresas ainda não compreende o vínculo do apetite ao risco com a cultura de teste e aprendizado, prática que viabiliza a implementação de ajustes de maneira rápida para a captura de valor. Como resultado, as empresas líderes no Brasil tiveram sua menor pontuação na prática de teste e aprendizado da dimensão de Cultura.

Por outro lado, uma pequena parte das empresas entrevistadas parece trabalhar eficazmente com equipes ágeis multifuncionais. Dentre elas, algumas equipes integradas estão trabalhando com agilidade apenas em iniciativas diretamente associadas com temas digitais (por exemplo, novos canais digitais), enquanto algumas poucas empresas já estão aplicando o modelo ágil em escala, alcançando até 60-80% de seu desenvolvimento em ambiente ágil. Um varejista online líder no Brasil tem como princípio básico a ideia de que "só não pode errar sem aprender" e busca codificar e disseminar os aprendizados de cada experiência, por exemplo, realizando diversos testes A/B com registro detalhado dos resultados.

Alternativamente, a busca por capacidades externas (parcerias com start-ups, por exemplo) surge como uma porta de entrada comum para o desenvolvimento da transformação digital. As empresas líderes entrevistadas, porém, parecem recorrer menos à captura de capacidades externas e a parcerias com terceiros. Empresas maduras entendem quais atividades são essenciais e o que deveria ser feito internamente ou terceirizado, mas o maior desafio é justamente entender "o que é essencial", uma vez que a definição pode mudar conforme a área ou o momento da transformação. Por exemplo, atualmente é comum ver a mídia programática (anúncios automatizados e direcionados online, entre outros) internalizada, enquanto a mídia de conteúdo (produção de conteúdo para divulgação institucional da marca) é terceirizada, mas isto não foi sempre verdadeiro.

Um dos principais destaques do estudo na dimensão de Cultura cabe a um banco líder devido a seus esforços de transformação digital da instituição como um todo, com foco na disseminação de conceitos de melhoria da experiência do cliente em todas as áreas e funções do banco (por exemplo, esforço significativo de comunicação e mudança da mentalidade para disseminar o índice de satisfação do cliente como um dos principais critérios de sucesso na organização). A instituição também tem investido em transformar o modelo de trabalho mais tradicional para um modelo mais colaborativo, com agilidade e incentivo à inovação (80% do desenvolvimento atualmente é feito com agilidade). Além disso, o banco fomenta a inovação de maneira disseminada (em vez de centralizá-la em uma área específica) e, para tanto, incentiva a cultura de assumir riscos, aliada à lógica de aprender com eventuais erros.

O Quadro 8 a seguir exibe a maturidade digital das empresas pesquisadas por grupo de desempenho em cada prática da dimensão de Organização.

Reflexões finais sobre o sucesso das transformações digitais

A velocidade da transformação digital pode variar por empresa e também de acordo com a proximidade de um setor de seu ponto de inflexão. A necessidade de investimento em recursos para capturar valor dos modelos de negócios existentes ou para desenvolver outros novos aumenta com a transformação do setor como um todo.

As empresas que desejam ser bem-sucedidas em sua transformação digital e pretendem alcançar níveis mais elevados de maturidade digital no contexto brasileiro precisam estar atentas a ações específicas que estão diretamente relacionadas com as dimensões digitais investigadas no estudo:
Estratégia
Executar iniciativas digitais dentro ou fora da empresa: decidir o local de execução das iniciativas de acordo com estratégia, alavancando os pontos fortes existentes em unidades dentro da empresa (por exemplo, canais e base de clientes) ou lançando iniciativas "do zero", que têm menos sinergias, de maneira separada.
Capacidades
Desenvolver novas capacidades na empresa: escolher um modelo de digitalização que permita amadurecer as capacidades digitais, estabelecer políticas, ferramentas e novas formas de trabalho com a meta de atingir uma organização na qual o digital e o restante do negócio sejam indistinguíveis.
Organização

Garantir a responsabilização pela transformação: definir a estrutura e a governança para fazer o acompanhamento da transformação (por exemplo, um "escritório de transformação" centralizado, fóruns de governança), minimizando a fragmentação da gestão e visando uma maior responsabilização por parte da alta gerência da empresa;

Ter líderes da organização com conhecimento de digital diretamente envolvidos na transformação apoiando a mentalidade de desafiar o status quo e de promover mudanças;

Construir amplamente as habilidades digitais na organização, preparando os colaboradores do futuro;

Digitalizar ferramentas e processos de trabalho de uso diário e ampliar a tomada de decisões baseadas em dados e analytics.

Cultura

Promover novas maneiras de trabalho que fomentem uma maior autonomia, aprendizado contínuo e ambientes de trabalho abertos;

Comunicar com frequência o propósito da transformação, utilizando meios digitais e tradicionais.

O sucesso da transformação digital de uma empresa será determinante para sua permanência no mercado brasileiro atualmente e no futuro. A partir da análise do estado atual da maturidade digital das empresas no país, o Índice de Maturidade Digital da McKinsey propõe práticas claras e acionáveis que, se implementadas com o rigor e a celeridade específicas de cada empresa, poderão auxiliá-las a superar os desafios ao longo do caminho que as levará a uma transformação digital bem-sucedida.

Resultados por setor

Visão geral

No Brasil, os setores mais bem posicionados no estudo de maturidade digital são Serviços financeiros, Varejo, e Telecomunicações e Tecnologia, que apresentaram pontuação significativamente superior à dos demais setores como pode ser visto a seguir.

Especificamente, o setor de Serviços financeiros é o que apresenta maior grau de maturidade em modelos e ferramentas e apresenta maior regularidade em todas as dimensões. Neste setor, os bancos são as empresas com o nível de maturidade mais elevado do estudo. O setor de Varejo também apresenta consistência nas práticas de gestão como um todo e se destaca por seu melhor desempenho em práticas relacionadas à experiência do cliente. Por sua vez, o setor de Telecomunicação e Tecnologia está à frente na prática de consciência do potencial de mudança do digital e analytics, mas apresenta desafios nas dimensões de Organização e Cultura, em que as pontuações são similares às de setores com menor maturidade digital.

Além disso, os setores de Varejo, Telecomunicações e Tecnologia, e Bens de consumo apresentam maior variabilidade na distribuição de notas de maturidade entre empresas do mesmo setor, em parte atribuída a líderes muito fortes comparados à média do setor. Por outro lado, Infraestrutura e Transporte, e Indústrias avançadas são os setores com a menor variabilidade.

Observou-se também que, embora haja empresas líderes em todos os setores, aqueles que apresentam maior concentração de líderes tendem a ter menos empresas em estágios iniciais de desenvolvimento. Essa tendência à homogeneização dos níveis de maturidade digital pode ocorrer devido a duas hipóteses: (i) as empresas dos setores mais maduros sofrem maior pressão competitiva e têm referências de boas práticas que fazem com que elas avancem na sua transformação digital ou (ii) como os setores mais maduros estão mais próximos do ponto de inflexão, o diferencial competitivo para as empresas mais avançadas em Digital é relevante.

Serviços financeiros

Serviços financeiros é o setor que apresenta a maior maturidade digital no Brasil e é o segundo mais bem posicionado no mundo. Sua maturidade é superior à média nacional em todas as dimensões e seus líderes se destacam em relação aos demais líderes nas dimensões Capacidades, Organização e Cultura.

No contexto do estudo, este setor inclui seguradoras, empresas de meios de pagamento e bancos, cuja maturidade digital é a mais alta no Brasil (exceto na dimensão de Estratégia, na qual as empresas de meios de pagamento são superiores). O setor também apresenta elevada consciência sobre o potencial de mudança e busca alavancar a grande quantidade de informações e ampla experiência em analytics para avançar na aplicação de modelos estatísticos sofisticados. Na amostra, 82% das empresas de serviços financeiros têm nota na prática de modelos e ferramentas acima da média nacional, comparado com apenas 35% das empresas dos demais setores. O setor também tem disseminado temas de experiência do cliente, digitalização de processos e jornadas, e implementação do modo ágil de trabalhar.

O setor de Meios de pagamento, por sua vez, tem níveis de maturidade semelhantes aos do setor de Varejo no Brasil (45 pontos), apresentando posição de vantagem em Estratégia, principalmente devido ao foco arrojado de longo prazo. Uma empresa líder global de meios de pagamento, por exemplo, tem consciência da disrupção que o digital representa para o setor e a traduz em uma ambiciosa visão estratégica de longo prazo. A empresa acredita que a principal maneira de democratizar meios de pagamento e reduzir o uso de dinheiro em espécie na sociedade se dará através da transformação digital, por isso busca potencializar o uso de analytics em toda a cadeia de valor (por exemplo, prevenção de fraude, insights sobre os consumidores).

O nível de maturidade do setor de Seguros , com 36 pontos, é próximo ao da média nacional de 39 pontos. Embora venha realizando um maior investimento na melhoria da experiência do cliente, com iniciativas como canais digitais diretos e habilidades analíticas em precificação, o setor ainda enfrenta desafios para trabalhar de maneira mais ágil, atrair talentos e aplicar o digital em toda a cadeia de valor.

Varejo

Varejo é o setor que apresenta o segundo melhor nível de maturidade digital no Brasil, ocupando o quarto lugar no mundo. O setor, de forma geral, exibe um conhecimento mais aprofundado sobre a Jornada de Decisão do Consumidor (CDJ), compreendendo os diferentes pontos de contato do cliente ao longo da jornada e o impacto potencial do digital em cada um deles. Por exemplo, o setor está ciente de que o consumidor brasileiro tem uma forte preferência por identificar e comparar produtos online, mas ainda há certa resistência a comprar neste canal. Dessa forma, as empresas líderes utilizam dados para melhorar a jornada do cliente tanto no âmbito digital como na experiência nos pontos de contato físico (loja ou entrega). Na pesquisa, 62% das empresas do setor de varejo têm nota acima da média geral na prática de experiência do cliente, enquanto nos demais setores isso ocorre em apenas 42% das empresas.

Os resultados demonstram que as empresas do setor de Varejo também apresentam maturidade digital acima da média na prática de Dados e Analytics (dimensão de Capacidades), organizando de maneira mais eficiente os dados capturados nas interações com os clientes para maximizar o impacto do uso desses dados na melhoria da experiência do cliente e nas ações de marketing digital.

Telecomunicações e Tecnologia

Telecomunicações e Tecnologia é o setor com a terceira maior maturidade digital no Brasil e o primeiro no mundo; os líderes deste setor, entretanto, apresentam maturidade ainda maior que a dos demais líderes da pesquisa. O setor apresenta maior consciência do potencial de mudança de digital e analytics - 80% das empresas do setor têm esta prática em seu quartil superior. O setor também apresenta nível de maturidade em linha com o das empresas líderes do Brasil nas práticas de marketing digital e dados (dimensão de Capacidades), alavancando a riqueza de dados para estruturar ações de marketing mais direcionadas e orientadas por resultados de negócio.

Por outro lado, as empresas de telecomunicações e tecnologia, principalmente as operadoras telefônicas, parecem ter oportunidades de melhoria significativas em temas de Organização e Cultura, em que a média do setor não apresenta destaque em relação à média Brasil, nem os resultados de seus líderes se diferenciam dos da liderança em maturidade digital. Isso reflete potenciais desafios em termos de governança e implementação em escala da estratégia e das iniciativas de transformação desenhadas pelas empresas do setor, sobretudo quando a agenda de transformação concorre com prioridades de curto prazo. Uma empresa líder no setor conseguiu superar os desafios do estabelecimento de uma organização e cultura digitais estruturando rapidamente uma diretoria digital com recrutamento de equipe de fora do setor de BPO ( Business Process Outsourcing).

Bens de consumo

O setor de Bens de consumo apresenta a maior dispersão de maturidade entre as empresas pesquisadas. Os líderes digitais do setor se destacam por terem uma visão mais completa do cliente nos diversos pontos de contato da jornada e por implementarem alavancas digitais em diversas etapas da cadeia de valor - 75% dos líderes têm ambas as práticas em seu quartil superior.

Na média, as empresas do setor apresentaram alto nível de maturidade na prática de vinculação entre estratégia digital e estratégia do negócio (58 pontos), demonstrando diversidade de aplicações de iniciativas digitais e de analytics em toda a cadeia de valor. Além disso, na prática de roadmap de casos de uso, o setor atingiu um nível de maturidade acima da média nacional, o que pode indicar que a estratégia digital das empresas de bens de consumo está sendo implementada em toda a cadeia de valor com iniciativas oportunas e de impacto claro.

O setor tem amplo espaço de melhoria nas dimensões Capacidades e Organização, quando comparado com a média dos líderes nacionais, principalmente nas práticas de dados, garantia do valor e governança das iniciativas digitais. Uma empresa líder do setor, por exemplo, dedica recursos significativos na melhoria da qualidade da diversidade de dados que consegue capturar em diferentes pontos do negócio para orientar suas iniciativas digitais, garantindo a captura do valor.

Transporte e Infraestrutura

O setor de Transporte e Infraestrutura encontra-se abaixo da média de maturidade digital das empresas pesquisadas no Brasil e as empresas líderes no setor tampouco se destacam no índice. No entanto, líderes do setor obtiveram notas acima da média dos líderes do país nas dimensões Capacidades e Organização. Os destaques foram o avanço na implementação de ferramentas avançadas de analytics e de marketing digital.

Na média, o setor obteve melhor desempenho na prática de vinculação entre estratégia digital e estratégia do negócio, com diversas aplicações de iniciativas digitais e de analytics em toda a cadeia de valor, bem como na prática de dados com casos de empresas alavancando iniciativas de marketing digital, como observado em uma empresa líder do setor que, desde 2014, conduz uma iniciativa de estruturação de dados em um data lake para o desenvolvimento de ações de marketing digital.

Indústrias de Base - Materiais básicos, Químicos, Agricultura e Energia

De forma geral, as Indústrias de Base estão 6 pontos abaixo da média Brasil, obtendo porém melhor resultado entre as líderes do setor (68 pontos vs. 66 da média dos líderes no país). As empresas líderes se destacaram de seus pares por apresentarem uma estratégia de longo prazo arrojada e centralizada no cliente. Como oportunidade de desenvolvimento, o foco em Dados e Analytics é fundamental.

Na amostra geral, as empresas de Energia estão ligeiramente acima da média nacional e à frente de empresas de Materiais Básicos, Químicos e Agricultura por apresentarem uma maior consciência da mudança estratégica, maior adoção de marketing digital e de modelos analíticos e melhores habilidades de atração de talentos digitais.

As empresas de Energia demonstram pontuação semelhante à média nacional em capacidades de estruturação de dados, mas apresentam desafios importantes para definir e implementar uma estrutura eficiente. Na dimensão de Cultura, ficam aquém em nível de maturidade nas práticas de apetite por risco e colaboração interna.

As empresas líderes dos subsetores de Químicos e de Agricultura destacam-se na dimensão de Estratégia. Já a amostra geral das empresas destes subsetores tem oportunidade de melhoria nas capacidades de experiência do cliente.

Uma empresa destacada do setor Químico demonstrou alto nível de maturidade na prática de roadmap - uma prática complexa para a grande maioria das empresas -sendo capaz de estruturar projetos de digital formalizando-os em todos os níveis da organização e garantindo seu acompanhamento em um "Digital Cockpit". Outra iniciativa relevante desta mesma empresa foi a criação de um fundo de venture capital para investir em empresas de alto potencial, relacionadas ou não ao seu negócio principal.

Indústrias avançadas

Indústrias Avançadas foi o setor com maior concentração de empresas em estágio iniciante e emergente - 77% da amostra geral se concentra nos níveis iniciais de maturidade digital.

No índice geral, empresas do setor apresentam maior maturidade nas práticas de consciência da mudança e vinculação entre estratégia digital e estratégia do negócio, com diversidade de aplicações de iniciativas digitais e de analytics em parte da cadeia de valor. Entretanto, enfrentam desafios relevantes em relação às demais empresas pesquisadas na adoção de maior foco no cliente, implementação de estrutura organizacional adequada à transformação e aumento de agilidade no desenho e execução das iniciativas de digital e analytics. O setor também é um dos que apresentam mais dificuldade na prática de adoção de modelos sofisticados de análises estatísticas e de atração de talentos de digital e analytics.

As empresas líderes dentro de Indústrias Avançadas também estão aquém dos líderes Brasil, com diferença especialmente significativa em cultura (-23 pontos percentuais). Marketing digital, no entanto, é um ponto de destaque positivo: as empresas líderes estão 5 pontos percentuais acima da média dos líderes do país. Uma empresa líder do setor, por exemplo, priorizou o marketing digital em relação ao tradicional, destinando recursos significativos à produção e disponibilização de vídeos customizados para cada público-alvo. Em relação ao atendimento ao cliente, essa mesma empresa investiu em produtos com sensores conectados diretamente à equipe comercial a fim de monitorar a necessidade de manutenção e melhorar o serviço.

Setores diversos

No contexto da pesquisa, o grupo de "Setores diversos" inclui os setores de Educação, Saúde e Serviços. As empresas líderes neste grupo fazem parte dos subsetores de Saúde e Educação, e se destacam pela forma como utilizam dados e modelos para a personalização dos serviços oferecidos aos clientes. Por exemplo, uma empresa líder do subsetor de Educação utiliza plataforma personalizável de ensino à distância para expandir em novos segmentos.

No entanto, em geral, o setor apresenta grande dificuldade em adotar modelos mais sofisticados de análises estatísticas, bem como em atrair talentos com habilidades em digital e analytics.

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Transformações digitais no Brasil: insights sobre o nível de maturidade digital das empresas no país

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Vivemos em uma sociedade cada vez mais digital. E essa digitalização tem proporcionado benefícios para os consumidores - e transformado indústrias. Ao mesmo tempo, transformar digitalmente uma empresa ou instituição implica afrontar vários desafios, entre eles o fato de que a disrupção causada pelo digital está se acelerando e, em alguns casos, levando a dinâmicas de mercado em que poucos são os líderes que terminam concentrando a maior fatia do mercado.

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Quais habilidades preciso desenvolver de acordo com meu perfil?

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Quais habilidades preciso desenvolver de acordo com meu perfil?

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Processo Seletivo com a Sofia do Senac Carreiras

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Produto de apoio à empregabilidade dos estudantes e egressos do Senac RN - Senac Carreiras

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Digital Transformation: Beyond the Technology

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Digital Transformation: Beyond the Technology

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Digital Transformation: Beyond the Technology

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Navegando na Transformação Digital: Tendências Atuais em Competências Digitais para Inovação Aberta em Organizações

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Navegando na Transformação Digital: Tendências Atuais em Competências Digitais para Inovação Aberta em Organizações

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1. Introduction

Research on digital competencies today, especially in the context of open innovation, covers a wide and varied field [ 1, 2, 3, 4]. This bibliometric study seeks to deeply explore this field, identifying trends, changes, and gaps in existing knowledge [ 5, 6, 7, 8, 9]. Digital competencies, defined as the skills and knowledge required to effectively navigate the digital environment, are critical in today's era of digital transformation, where technology and open innovation are cornerstones of almost every sector [ 10, 11].

The bibliometric review method is suitable for addressing the research questions posed because of its ability to quantify the impact and trends of research in a specific field [ 12, 13]. This method allows for a thorough analysis of the literature to identify trends, shifts in research focus, and underexplored areas [ 14, 15, 16, 17]. Despite the growing literature on digital competencies in open innovation, there is a gap in how these competencies have evolved and how they are integrated in different contexts and sectors [ 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24]. This gap warrants a detailed and at the same time updated study to serve as a basis for future research. Accordingly, this research poses five specific research questions (RQ1 to RQ5).

RQ1.

What were the trends and changes in digital competencies research from 2017 to 2023 and how do these relate to open innovation in various areas?

RQ2.

What are the trends and impact in the scientific literature on digital competencies in the context of open innovation, according to the number of publications, h-index, and total citations in relevant academic sources?

RQ3.

What are the key trends and impacts of digital competencies on organizations, considering the world's most cited documents on open innovation?

RQ4.

What are the status and trends in the production of knowledge on digital competencies in the context of open innovation worldwide, considering geographical distribution and academic impact?

RQ5.

What are the future research directions to better understand digital competencies in the context of open innovation?

The main objective was to analyze the documents indexed in Scopus from 2017 to 2023 on the variables that were the subject of this study. This study will contribute a comprehensive analysis of the state of research on digital competencies within the framework of open innovation, highlighting key trends, impacts, and future directions. It will provide a solid foundation for researchers, guiding future research in the field.

This document will be structured as follows: after the introduction, a review of the literature will be conducted. This will be followed by the methodology, which provides a description of the methodological steps. Then, the results will be presented along with their respective analyses, addressing the research questions and interpreting the results. Finally, the conclusions will be presented, which include a synthesis of the findings as well as recommendations for future research and the implications and limitations of the study.

2. Trends in Digital Competencies and Open Innovation: A Review of the Literature

The literature review to support this study builds on several previous studies. An analysis of these studies is provided below, highlighting the main theories, approaches, and methodologies used, as well as the definitions of the variables under study according to the authors.

Martínez-Bravo et al. [ 25] focus on digital competency, defining it as the safe and critical use of ICT for employment, learning, personal development, and participation in society. They also highlight the role of online communities based on the exchange of experiences, information, and knowledge. The study focuses on the virtual community ScolarTIC and reveals that its decentralized knowledge-sharing structure can aid in the development of digital competencies, with an emphasis on security and information.

The study by Magni et al. [ 26] focuses on how digital competencies modify co-creation in higher education. It uses case study analysis, focusing on Little Genius International, an international school in English for digital natives. It emphasizes the importance of digital competencies in understanding student co-creation in higher education.

Ibadango-Galeano et al. [ 27] focus on the competencies acquired by Educational Technology and Innovation teachers in the creation of digital stories within a telecollaboration project. Digital, narrative, creative, and didactic competencies are evaluated, indicating that the experience of creating digital stories is highly successful in teaching practice.

Prendes-Espinosa et al. [ 28] address business and digital competencies as cross-cutting competencies in higher education. A model called EmDigital is developed, encompassing four areas, 15 sub-competencies, and 45 indicators related to digital business competency. This model has implications for assessment and training in higher education.

As for Bartoli et al. [ 29], their study analyzes the impact of digitalization on product marketing with geographical indications (GIs) in agriculture. It highlights the need to enhance digital competencies for the integration of technologies in all business areas and for innovation in the GI market.

Nuccio and Mogno [ 30] in their chapter review the literature on knowledge, skills, and competencies (KSCs) in the knowledge-based economy. The importance of KSCs in various fields is emphasized as well as the need for both creative and digital competencies in the workforce.

Arnold et al. [ 31] focus on virtual collaborative learning-teaching and how immersive technologies develop competencies such as collaboration, virtual communication, and problem solving. The study is based on a formative assessment of skills in the Hotel Academy project and highlights the potential of virtual reality in higher education.

Pintarić and Tomasović [ 32] focus on digital competencies related to open science and propose a framework that includes both generic and professional digital competencies. The need to enhance the digital competencies of future actors in open science is emphasized.

In general, these studies emphasize the importance of digital competencies in contexts such as higher education, teaching, marketing, and open science. However, there are gaps, such as further explorations into digital competencies in open innovation and a lack of focus on specific contexts or regions. These gaps can be addressed in the present study, which will contribute to a more comprehensive understanding of the literature in this field and identify emerging trends and research areas. Below is a comparative table ( Table 1) that highlights why the present study is significant compared to the academic works cited in this section.

This study stands out for its specific focus on digital competencies in the context of open innovation as well as for its temporal approach, explicit relationship with open innovation, and ability to identify trends and future directions. This makes it a valuable contribution to the understanding of a significant research area today.

3. Materials and Methods

In this quantitative study with a bibliometric approach [ 12], five specific objectives were established to assess the evolution of trends in digital competencies research from 2017 to 2023 and identify key thematic changes and their impact on open innovation. The objectives were as follows:

O1.

Evaluate the evolution of trends in digital competencies research from 2017 to 2023, identifying key thematic changes and their impact on open innovation.

O2.

Evaluate the most relevant academic sources and their impact on the field of digital competencies in the context of open innovation.

O3.

Synthesize key trends and impacts of digital competencies on organizations, based on an analysis of the most globally cited documents related to open innovation.

O4.

Assess the production and impact of research on digital competencies in the context of open innovation worldwide, identifying the main contributing countries in terms of the number of documents and citations as well as the distribution of research by continent and the global gap in knowledge production.

O5.

Explore emerging areas in digital competencies related to open innovation to guide future research and enhance practical application across various sectors.

3.1. Population and Sample

The population for this study consisted of a total of 18,658 publications related to digital competencies and open innovation from the period 2005 to 2023. The selected sample comprised 287 documents limited to the period 2017-2023. "Articles in Press" (Aip) were excluded to ensure data quality in the analysis ( Figure 1).

3.2. Data Sources

A search was conducted in the Scopus database [ 33], using a combination of terms related to digital competencies and open innovation. The terms were as follows: "Digital competences" OR "Digital skills" OR "Digital literacy" OR "Digital competencies" OR "Digital capabilities" OR "Tech skills" OR "Technology literacy" OR "Computer literacy" OR "Information technology skills" OR "E-literacy" OR "Internet skills" AND "Open Innovation" OR "Collaborative Innovation" OR "External Innovation" OR "Crowdsourced Innovation" OR "Participative Innovation" OR "Networked Innovation" OR "Cooperative Innovation" OR "Distributed Innovation" OR "Collective Innovation" OR "Shared Innovation".

3.3. Variables Analyzed

Various variables of interest were collected and recorded from Scopus. The analyzed variables included the following:

Documents per year of publication: Refers to the total number of documents published each year. This variable allows for the analysis of scientific productivity over time [ 34].

h-index: Proposed by Hirsch in 2005, this variable measures the productivity and citational impact of an author's or journal's publications. An author has an h-index if h out of their Np articles has at least h citations each [ 35].

Total citations: This is the total sum of times a work by an author, article, or source has been cited. It reflects the impact or influence of the published research [ 36].

Sources (journals or conferences): Refers to the scientific journals or conferences in which the analyzed documents have been published. This variable helps identify knowledge dissemination platforms in a specific field [ 36].

Annual growth rate (%): Measures the percentage of annual growth or decline in scientific production in a specific field. It offers insight into the evolution of the study area [ 12].

Average age of documents: Calculates the average age of the analyzed documents, thus providing insight into the temporal relevance of research in a specific field [ 37].

Average citations per document: This indicator shows the average number of citations received by each document, providing a measure of the average impact of works in a specific field [ 38].

Cited references: Identifies whether bibliographic references are cited in the analyzed documents. This dataset allows for the study of the theoretical and methodological foundations upon which current research is built [ 39].

Author keywords: These are keywords provided by the authors of the documents. These are useful for identifying the main research topics and thematic trends within a field of study [ 40].

Most influential authors, journals, documents, and countries: Identifies authors, journals, documents, and countries with the greatest impact in a field of study, based on measures such as the number of citations and visibility [ 41].

Percentage of international co-authorship: Measures the percentage of documents resulting from international collaborations. This indicator shows global scientific cooperation [ 42].

These variables were crucial for assessing the quantitative and qualitative aspects of publications in the field of digital competencies and open innovation.

3.4. Methods of Analysis

For the analysis of the data collected in this study, a combination of tools and analytical techniques was employed to address the objectives of this research. Below are the methodologies applied using RStudio and Microsoft Excel 365.

3.4.1. Use of RStudio

RStudio, an Integrated Development Environment (IDE) for the R programming language, was utilized as a tool for statistical analysis and data generation to populate the tables. The selection of RStudio was due to its ability to handle large datasets and its flexibility for complex statistical analyses [ 13]. Figure 2 depicts the state of Bibliographic Metadata Integrity according to the report from this software.

In this study, the following methods were applied using RStudio:

Network approach for thematic analysis (Objective 1): A network analysis model was implemented to identify thematic trends over time. This approach involved the creation of nodes for key themes and the evaluation of their interconnectedness based on co-occurrence in the literature. The igraph package in R was used to build and analyze the network, allowing for the identification of thematic clusters and their evolution.

Generation of thematic maps and bar charts (Objective 1): Using RStudio's graphics functionality, thematic maps were created to represent the distribution of themes over the years. Furthermore, for an interpretation of trends over time, bar charts were employed to visualize the number of publications per year.

3.4.2. Use of Microsoft Excel 365

For data organization, analysis, and visualization, Microsoft Excel 365 was employed. Excel was selected for its intuitive interface and data handling capabilities for complementary analyses, such as the below:

Analysis of academic sources (Objective 2) and most cited documents (Objective 3): Filters and sorting functions in Excel were applied to classify and analyze academic sources and documents according to their relevance and number of citations. This process enabled the identification of the most significant contributions to the field of study.

Assessment of the global distribution of publications (Objective 4): Excel was used to map the geographical distribution of publications and their impact on citations, thus facilitating the visualization of global and regional patterns in research.

Identification of emerging trends and creation of a future research agenda (Objective 5): Through the analysis of data generated and visualized in Excel, emerging trends were identified to propose a future research agenda. This analysis was supported by the synthesis of the findings from this study.

3.4.3. Integration of Tools and Techniques

The integration of RStudio and Microsoft Excel allowed for a diverse approach to data analysis. While RStudio facilitated complex analyses, Excel was used for more direct analysis and visualization tasks. This combination ensured both the depth and accessibility of analysis, enabling an exploration of data from multiple angles.

3.5. Limitations

This study faced inherent limitations due to its methodological approach and scope. For instance, selecting a single database, Scopus, and the exclusive use of RStudio may have limited the breadth of the reviewed literature, omitting relevant studies on other platforms. Additionally, by excluding press articles, emerging research may have been overlooked. On the other hand, technological evolution and changes in the dynamics of open innovation can make findings less representative over time. The generalization of the results is also limited by the geographical concentration of the analyzed studies, which may not reflect variations in digital competencies and open innovation in different contexts. External factors, such as governmental policies and global crises, not deeply examined, also play a role in how these competencies and innovations are developed and implemented.

3.6. Ethics and Legal Considerations

We utilized a variety of software, search engines, and translators incorporating artificial intelligence (AI) technologies to enhance various aspects of our research: Microsoft Word for grammar and style suggestions, Microsoft Excel for data analysis and visualization suggestions, DeepL for accurate translations, ChatGPT for comparing translations, and Google Search for optimizing information retrieval. However, it is important to note that these resources did not replace data interpretation or scientific conclusions extraction. Ethical and legal principles were respected in the collection and analysis of bibliometric data.

4. Results and Discussion

4.1. Main Information on the Selected Data

The main information was obtained from the overview generated by RStudio. Figure 3 shows an annual growth of 59.56% from 2017 to 2023, indicating an expansion and interest in the field of digital competencies related to open innovation. With 210 sources and 287 documents, this field exhibits a diverse knowledge base, suggesting interdisciplinary interest and a broad application of digital competencies.

The average age of the documents was 1.33 years, which was relatively low. This suggests that most of the research in this field is recent. An average of 8.672 citations per document was a significant indicator of the relevance and impact of research in this field. With 952 author keywords (DE) and 909 authors, including 31 authors of single-authored documents, a variety of research approaches and interests within the variables under study were demonstrated. The 25.44% international co-authorship highlighted global collaboration in this field, although there is room for increased international collaboration.

Most of the documents were articles (196), followed by conference papers (47), book chapters (27), review documents (14), and books (3). This indicates a preference for publication in journals and conferences, which is common in fields oriented towards applied research.

In summary, this analysis shows that digital competencies in the context of open innovation are growing, with a strong focus on the recent literature and diversity of approaches and contributions, with a trend towards international collaboration, although there is still room for growth in this latter aspect.

4.2. Analysis of Progression in Digital Competencies Research: Key Trends and Thematic Changes from 2017 to 2023 in the Context of Open Innovation

To comply with Objective 1, this section evaluates the evolution of trends in digital competencies research from 2017 to 2023 to identify thematic changes and their impact on open innovation. This section examines the main themes and the quantity of documents produced in the selected period, allowing us to identify how research interests and focus areas in the field of digital competencies have evolved. The themes for each year were obtained using RStudio software version 4.3.2 through the analysis of the Conceptual Structure and its network-focused approach known as the Thematic Map. This approach enabled the identification of trends and relationships among key concepts over the years. Figure 4 shows a significant increase in the number of studies, rising from 6 documents in 2017 to 99 in 2023, indicating an interest in research on the variables under study.

In the years 2017-2018, the themes were centered on aspects such as 'ecosystems', 'accessibility', 'design'', and 'digital literacies', suggesting an exploration phase to establish foundations in the field [ 25, 43, 44]. In 2019-2020, there was a shift towards more technical topics such as 'digital technologies', 'architectural modeling', 'digital economy', and 'Building Information Modeling (BIM)'. This reveals a transition towards the application of digital competencies in more specialized areas [ 45, 46, 47, 48, 49].

In 2021, with themes like 'e-learning', 'digital literacies', and 'education', the focus seemed to return to fundamentals, possibly influenced by the pandemic and the need for digital competencies in education [ 4, 28, 50]. In 2022, themes such as 'digital transformation', 'COVID-19', and 'artificial intelligence' indicated a response to global challenges, with a focus on advanced technologies [ 1, 51, 52]. In 2023, themes like 'digitization', 'innovation', and 'sustainable development' suggested an expansion of the field, integrating digitization with global objectives such as sustainability [ 53, 54, 55].

Over the years, research themes have evolved from basic concepts to more complex applications and, finally, to an integration of digitization with topics like sustainability and innovation. The emergence of themes like 'COVID-19', 'artificial intelligence', and 'sustainable development' demonstrates how digital competencies are responding to global trends. Martínez-Bravo et al.'s and Ibadango-Galeano et al.'s studies align with the initial phases and the return to educational fundamentals, highlighting the importance of online communities and the creation of digital stories in teaching [ 25, 27]. In turn, Magni et al. and Prendes-Espinosa et al. consider the transition towards technical applications and the focus on digital competencies in higher education and digital business [ 26, 28]. Additionally, Bartoli et al., Nuccio and Mogno, Arnold et al., and Pintarić and Tomasović align with the integration-expansion phase in 2023, focusing on digitalization for sustainability, innovation, and the importance of digital competencies in fields such as agriculture, the economy, and higher education, among others [ 29, 30, 31, 32].

In summary, research on digital competencies has evolved to not only address technical and educational aspects but also to respond to global challenges and contribute to open innovation in sectors such as technology, education, and sustainable development.

4.3. Analysis of the Most Relevant Sources

This section evaluates the 10 most relevant academic sources and their impact on the field of digital competencies in the context of open innovation to meet Objective 2. These sources were identified using RStudio. The number of documents, h-index, and total citations (TC) in Table 2 are analyzed.

This study reveals some trends based on the provided data. Each source is analyzed below:

Sustainability (Switzerland): This journal led in the number of articles (26) and had a respectable h-index (7), with a total of 146 citations. This suggests that it is a primary source in the field of digital competencies and open innovation, with a significant impact on the academic community [ 56, 57, 58].

Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity: Despite having only 7 articles, its h-index (4) and total citations (293) were impressive. This indicates that although the number of publications is lower, the influence and quality of the work are very high, reflecting a considerable impact on open innovation research [ 4, 53, 54, 55, 59].

Communications in Computer and Information Science: With 6 articles but a low h-index (1) and only 2 citations, it seems that this source is less influential in the field, with a lesser impact on the research community [ 60, 61].

Journal of Business Research: This journal had 5 articles with an h-index of 3 and 83 citations. This indicates a notable contribution to the study of digital competencies, being a relevant source of information and analysis in this field [ 62, 63, 64, 65].

Technological Forecasting and Social Change: Similarly, with 5 articles but a lower h-index (2) and 48 citations, this suggests that this source plays an important role, although perhaps not as central as others in digital competencies research [ 20, 66, 67, 68].

ACM International Conference Proceeding Series and Frontiers in Psychology: Both with 4 articles but a low h-index (1) and very few citations (1 and 6, respectively), this could indicate that they are emerging or niche sources in the field of open innovation and digital competencies [ 69, 70, 71, 72].

Lecture Notes in Computer Science (including subseries): With 4 articles, an h-index of 1, and 11 citations, this shows a modest contribution to the field [ 73, 74].

Cogent Business and Management and Heliyon: With 3 articles each, an h-index of 2, and total citations of 6 and 7, respectively, these are sources that contribute to the field but with limited impact compared to the main sources [ 75, 76, 77, 78, 79, 80].

In summary, this analysis highlights the dominance of journals like "Sustainability" and "Journal of Open Innovation" in digital competencies research within the framework of open innovation. Although there are other sources with significant contributions, these two appear to be the most influential in terms of the number of publications and citations, demonstrating their relevance and authority in the field.

4.4. Analysis of the Most Cited Documents in Digital Competencies and Open Innovation

In this section, the trends and impacts of digital competencies in organizations were summarized according to the analysis of the most cited documents in the framework of open innovation, a crucial issue in the era of digital transformation, to comply with Objective 3. The information included in Table 3 was generated with RStudio.

Analyzing the data from Table 3, several key trends in the most cited global documents stand out.

A focus on digital transformation during the COVID-19 pandemic: The study by Priyono et al. [ 59] was the most cited, highlighting digital transformation in SMEs during the pandemic and emphasizing digital adaptation in times of crisis.

Digital competencies and organizational performance: Khin and Ho [ 81] and Heredia et al. [ 82] address the relationship between digital technology, digital competencies, and organizational performance. This indicates an interest in how digitalization directly impacts business success.

Challenges and opportunities of Industry 4.0: Queiroz et al.'s work on Industry 4.0 and digital supply chain capabilities highlights the challenges of digitalization in the industrial sector [ 83].

Gap in digital marketing competencies: Herhausen et al. [ 84] identify a gap in digital marketing competencies, signaling a critical development area for companies in the digital era.

The role of personnel in digital transformation: Cetindamar et al. [ 85] and El Hilali et al. [ 45] focus on the role of employees in digital transformation, addressing the topics of digital literacy and sustainability.

A microfoundational perspective in the era of digital transformation: Scuotto et al. [ 62] and Kamberidou [ 47] explore how SMEs and women entrepreneurs adapt to the digital economy, showing an interest in how individuals and small organizations handle digital transformation.

Adoption of AI technologies in manufacturing: Kinkel et al.'s study on the adoption of artificial intelligence in manufacturing reveals an interest in the application of advanced technologies in traditional sectors [ 86].

These trends demonstrate an interest in how digital competencies and open innovation are reshaping the business sector, emphasizing digital adaptation, the importance of human capital in digital transformation, and the integration of AI in traditional sectors.

4.5. Analysis of Trends, Impacts, and Geographic Distribution

In this section, the research in the field of study was globally assessed, highlighting the leading countries in production and impact, continental distribution, and global disparities in knowledge generation. To fulfill Objective 4, this research revealed several trends based on the data provided by RStudio, which are visualized in Figure 5. Here is an analysis of these trends:

4.5.1. Key Trends of the Ten Countries with the Highest Number of Documents and Their Total Citations

Indonesia led in the number of papers (29), with a high total of citations (309), suggesting a significant impact on research on the variables under study [ 87, 88, 89, 90]. Spain followed closely behind with 28 documents, although its total citations were relatively low (80), indicating less influence in the field compared to Indonesia [ 54, 91, 92]. China, with 26 papers and 97 total citations, shows a steady engagement in research, albeit with a moderate impact in terms of citations [ 93, 94, 95].

Italy and Germany had a similar number of papers (21 and 16, respectively), but Germany had a higher citation total (125 versus Italy's 121), suggesting a profound influence on the academic community [ 29, 96, 97, 98]. Mexico and the Russian Federation demonstrate commitment in the field (16 and 15 documents, respectively), but with varying impact, as Mexico had 22 citations and Russia had none [ 70, 99, 100, 101]. Portugal, the United States, and France round out the list, with France standing out due to a high number of citations (167), despite having fewer documents (10), indicating highly influential research [ 69, 102, 103, 104, 105].

4.5.2. Number of Countries with Documents by Continent

Asia and Europe led in terms of continental participation, with 24 and 34 countries respectively involved in research, representing 46.67% and 65.22% of their countries. America and Africa had moderate participation, with 8 and 7 countries, respectively (17.14% and 12.96% of their countries). Oceania showed the lowest participation with only 2 countries involved, representing 20% of the countries on the continent.

4.5.3. Total Global Countries with and without Documents

There were 75 countries (38.46%) that have contributed documents in this area, indicating a global scope of research. However, there are still a large number of countries (120, or 61.54%) that have not contributed to this area, indicating possible knowledge gaps or a lack of resources for research in these countries [ 106]. In short, this analysis reveals global participation in research on digital competencies within the context of open innovation, with variations in impact and influence among countries. This information can be crucial for understanding how different regions contribute to and benefit from open innovation in the digital field.

4.6. Future Research Agenda: Digital Competencies in the Context of Open Innovation

To fulfill Objective 5, this document presents a future research agenda focused on exploring emerging areas related to digital competencies within the framework of open innovation. This agenda is based on trends from previous analyses in this study, proposing research questions that address everything from the impact of the pandemic on digital transformation to the evolution of digital competencies in the context of emerging technologies and collaborations between countries (see Table 4).

This agenda provides a comprehensive perspective on the issues that shape the field of digital competencies in the context of open innovation. It is hoped that addressing these questions will not only advance the understanding of these issues but also positively influence the actions of global organizations and governments. Adapting to technological changes and the demand for digital competencies represents a challenge but also an opportunity to foster inclusive and sustainable development in the digital age.

4.7. Synthesis of Research Results (2017-2023)

Below is a summary table of the main results aligned to each of the research questions (RQ1 to RQ5) of the document ( Table 5).

This table summarizes how digital competencies are evolving and the importance of digital research to meet future challenges.

5. Conclusions

This research has shown significant growth in the field of digital competencies for open innovation, demonstrating an evolution in the adoption of new technologies and methodologies. The bibliometric analysis applied in this study highlights an expansion of study topics, ranging from the integration of artificial intelligence to the importance of sustainability in open innovation.

The results show an annual increase of 59.56% in scientific production on the variables under study, underscoring the importance of digital competencies in the innovation domain. Emerging themes identified include digital transformation, artificial intelligence, and their impact on sustainability, indicating a shift towards more integrative and sustainable approaches in open innovation. Additionally, influential sources were identified, with journals such as "Sustainability (Switzerland)" and "Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity" being highlighted. The analysis of global research output and impact emphasized the contributions of countries such as Indonesia and Spain while also noting knowledge gaps elsewhere.

The findings suggest that policymakers should consider strategies to foster the development of digital competencies, promote open innovation, and facilitate the integration of new technologies to maintain competitiveness and sustainability in a globally digitized market.

Exploring the impact of the pandemic on digital competencies, the role of artificial intelligence in open innovation, and the relationship between digital competencies and sustainable development is recommended. These areas are relevant for future research that can contribute to an understanding of the evolution of open innovation in the digital era. Additionally, further exploration of knowledge and resource gaps between countries is suggested to promote more inclusive and collaborative research in the field of digital competencies and open innovation.

The findings are essential for researchers, professionals, and policymakers interested in the development of digital competencies and the promotion of open innovation. The results highlight the urgency of a comprehensive approach that integrates technology, sustainability, and global collaboration to address the challenges of digital transformation.

It is important to acknowledge that this study has limitations, such as the use of the Scopus database, which may not have encompassed all relevant research sources. Additionally, specific search criteria could have influenced the results. Furthermore, the bibliometric approach has inherent limitations in its ability to capture research quality.

Author Contributions

Conceptualization, L.E.-R. and J.G.N.-S.; methodology, D.R.P. and G.R.-C.; software, L.E.C.C.; validation, L.E.-R., P.A.V.-T. and D.R.P.; formal analysis, P.A.V.-T.; investigation, L.E.-R.; resources, D.R.P.; data curation, J.G.N.-S.; writing-original draft preparation, L.E.-R.; writing-review and editing, J.G.N.-S.; visualization, L.E.-R. and G.R.-C.; supervision, P.A.V.-T. and G.R.-C.; project administration, L.E.C.C. All authors have read and agreed to the published version of the manuscript.

Funding

This research received no external funding.

Institutional Review Board Statement

Informed Consent Statement

Data Availability Statement

Not applicable. This study has a bibliometric approach and the data used were generated from the Scopus database.

Acknowledgments

We thank the developers of the AI tools that were essential in our study: Microsoft Word and Excel, for improving texts and data analysis; DeepL, for its precise translations; ChatGPT, for facilitating the comparison of text translations; and Google Search, for optimizing information search. Their contribution to our research was applied always respecting ethical and legal principles.

Conflicts of Interest

The authors declare no conflicts of interest.

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Artificial intelligence and digital competencies

How is artificial intelligence redesigning digital competencies in the labor market and education? [ 109, 110, 111]

RQ1-Trends and changes in digital competencies research (2017-2023)

Annual growth of 59.56% in research from 2017 to 2023. Evolution of topics from 'ecosystems' and 'digital literacies' to 'digital technologies', 'digital economy', and the integration of digitalization with sustainability and innovation.

RQ2-Trends and impact in the scientific literature

Publications and citations in journals such as "Sustainability (Switzerland)" and "Journal of Open Innovation". Influential articles on digital transformation, digital technology and organizational performance, and Industry 4.0 challenges.

RQ3-Key trends and impacts of digital competencies in organizations

Influence of digital competencies on digital adaptation during crises (e.g., COVID-19). Role of employees in digital transformation.

RQ4-Status and trends in knowledge production

Leadership of Indonesia and Spain in number of documents. Global distribution shows significant differences in research production and impact.

RQ5-Future research directions

Proposed areas: impact of the pandemic on digital competencies, influence of AI on the labor market, and digital competencies for sustainable development.

Disclaimer/Publisher's Note: The statements, opinions and data contained in all publications are solely those of the individual author(s) and contributor(s) and not of MDPI and/or the editor(s). MDPI and/or the editor(s) disclaim responsibility for any injury to people or property resulting from any ideas, methods, instructions or products referred to in the content.

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Navigating Digital Transformation: Current Trends in Digital Competencies for Open Innovation in Organizations

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This study explored both the evolution and the integration of digital competencies within the context of open innovation, emphasizing the impact of technological advances across various sectors. The goal was to analyze documents indexed in Scopus from 2017 to 2023 using a quantitative and bibliometric approach.

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PMI oferece abordagens e metodologias para otimização de processos e, consequentemente, melhora de desempenho . Leia na íntegra na Forbes Brasil.

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Transformação digital e marketing: uma revisão sistemática da literatura

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Digital transformation and marketing: a systematic and thematic literature review

Abstract

This article provides a systematic review of the extensive and fragmented literature focused on Digital Transformation (DT) and marketing by identifying the main themes and perspectives (i.e., employees, customers, and business processes) studied by previous research. By mapping the DT literature in the area of marketing, 117 articles, published between 2014 and 2020, have been identified. Through the adoption of a content analysis process, a multi-dimensional framework synthesizing the DT and marketing binomial has been provided. Results identify two thematical patterns: the macro-themes, related to the main digital technologies adopted within the marketing function, and the micro-themes, related to the effect/impact of these technologies on marketing processes and activities. Concerning the micro-themes, findings show how they have mainly studied from the customer and business processes' perspectives, thus identifying an interesting research gap related to the analysis of the DT-marketing phenomenon from the employees' standpoint. Based on these results, the paper derives a research agenda by also providing theoretical and managerial implications. Theoretically, it is the first systematic and thematic review focused on DT and marketing. In particular, it analyses this binomial from a broad and comprehensive perspective, thus offering a synergistic framework of the existing literature, which allows an inclusive vision and understanding about the phenomenon. At the managerial level, the paper could help organizations to enhance their awareness about marketing areas and processes that could better benefit from digitalization, thus driving the overall transition of firms towards DT.

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1 Introduction and background

Conceptually, DT refers to all changes that digital technologies can bring in a firm's business model, concerning products, processes, and organizational structures (Hess et al., 2016). Starting from this definition, it appears clear the pervasiveness of this phenomenon, which represents a real transition toward a new reality made of risks and challenges (Horvat and Szabo, 2019; Kraus et al., 2022; Vial, 2019). DT, indeed, can change every aspect of business, especially the marketing one (Caliskan et al., 2020).

Notably, the connection between DT and marketing has become ever more decisive in the last two years. The critical changes related to the COVID-19 crisis have particularly altered the firm and consumer relations, forcing companies to modify their marketing strategies through the massive exploitation of the digital technologies. In particular, marketing currently represents one of the main functions requiring to be adapted to the DT in order to protect firms' competitiveness (Caliskan et al., 2020). By following this research stream, some authors have tried to synthetize the main impacts of DT on marketing practices (Shkurupskaya and Litovchenko, 2016; Sunday and Vera, 2018), including (i) The increasing spread of information and communication technology (ICT) in the marketing communication channels; (ii) The opportunity to adopt real-time communication with customers; (iii) The development of new relationships between producers and consumers; (iv) The increasing effectiveness of the marketing activities through the monitoring of real-time data. Meanwhile, other authors have specifically focused their attention on the main digital technologies able to offer significant benefits to the marketing function (Ardito et al., 2019; Cluley et al., 2019; Giannakis et al., 2019; Ungerman et al., 2018) by also categorizing them on the basis of the marketing mix (Caliskan et al., 2020).

Starting from these assumptions, the present study aims to provide a comprehensive review of the extant literature focused on DT in the marketing area by identifying the main themes and perspectives of analysis. More in detail, the paper addresses the following research questions: (i) What themes have been studied by previous research on DT in the field of marketing? (ii) What are the main perspectives adopted by the research on DT in the field of marketing?

To answer these research questions, the study has been organized in two phases: while in the first one the DT literature has been mapped by focusing on all studies addressing the digital transformation and marketing topics during the period 2014-2020, in the second phase a synergistic framework with the main macro and micro themes characterizing DT in the marketing area (concerning the digital technologies use and effects, respectively), along with the related analysed perspectives, has been provided.

By doing so, this study informs the academicians about the recent evolution of DT literature on marketing-related topics. Additionally, by proposing a synergistic framework of results, the paper provides a solid support for discussing and delineating future research directions. Finally, the main results of this review could help organizations to increase their awareness about marketing areas and processes that could better benefit from digitalization, thus driving the overall transition of firms towards DT.

2 Methodology

This study adopts the systematic review method (Tranfield et al., 2003) to detect, classify, and interpret "all the available research relevant to a particular research question, or topic area or phenomenon of interest" (Kitchenham, 2004; p. 1). Structurally, the review process has been divided into three phases: (i) Data collection; (ii) Paper selection; (iii) Content analysis.

The identification of specific keywords and terms represents the first systematic review step (Tranfield et al., 2003). In our research, the following string has been adopted: ["Digital transformation" AND "marketing"], with the final aim of identifying all the contributions simultaneously focused on these two topics, regardless of the subject area (e.g., business, management, etc.) and research approach (e.g., qualitative vs. quantitative). The Scopus database has been employed as it represents the broader abstract and citation database of peer-review literature, and it also contains most of the publications from other databases (Guerrero et al., 2015).

All the proposed document typologies have been included in the analysis (i.e., articles, conference papers, conference reviews, literature reviews) by applying the above string on their title, abstract, and keywords (Table 1). As for the time frame, contributions published between 2014 and 2020 have been considered following the study of Vaska and Colleagues ( 2021), which reveals a growth in interest toward DT field, particularly from 2014.

A total number of 134 publications have been identified and further selected by considering only those studies effectively focused on the investigated topics. At the end of this process, 117 documents have been retained and subjected to content analysis to identify the main DT themes and perspectives in the marketing field (Fig. 1).

Main steps of the literature analysis

Notably, the content analysis allows the "systematic and theory-guided reduction of a large amount of text data from any type of communication down to its essence by classifying the material into unifying categories" (Hanelt et al., 2021; p. 1163). It is distinguished from other qualitative procedures, such as the thematic one, since it permits to build category systems in line with the research questions, thus providing both qualitative and quantitative insights (Mikelsone et al., 2019).

3 Results and discussion

In the following sub-paragraphs, the descriptive and thematic results of the literature review will be presented.

3.1 Descriptive results

Concerning the yearly research trend (Fig. 2), a growing interest in the digital transformation-marketing topic emerged during the time-period under review. Particularly, we went from only one contribution published in 2014 to three in 2017; starting from 2018, the attention increased with 13 published articles, while the most significant peaks have been reached between 2019 and 2020, characterized by the higher production of contributions (45 in 2019 and 50 in 2020).

Year distribution of contributions

Table 2 ranks the sources with the highest number of published contributions focused on the investigated topic. Ninety-three sources have published the 117 reviewed papers with the more relevant contribution from the Advances in Intelligent Systems and Computing (3,4%), followed by Industrial Marketing Management (3,4%), and IOP Conferences series: Materials Science and Engineering (3,4%), Communications in Computer and Information Science (2,6%), and Journal of Physics (2,6%).

Additional sources with only one published contribution are shown in Table 3. Notably, fifty-seven sources are Journals, eighteen are conference proceedings, and two sources are book series. Concerning the Journals, those from a domain especially related to the business management, society, technology innovation, economics, and engineering have shown interest toward this specific issue. With respect to the conference proceedings, the main fields of study concern the smart trends, technology innovation management, computer science, and information systems. Finally, regarding the book series, they are specifically focused on the information and communication and tourism research streams.

The source's distribution is informant about the main future publication opportunities in the area of DT and marketing. Equally relevant is the result related to the contributions' ranking per citation since it allows to figure out the widespread and dissemination of the analysed research stream. Table 4 shows the top-ten contributions in terms of citations. Notably, the more cited contributions are very recent (published between 2019 and 2020) and mainly focused on the following topics: technological innovations as enablers for firms' digitalization strategies (Ballestar et al., 2019; Gil-Gomez et al., 2020; Hausberg et al., 2019; Peter et al., 2020; Sestino et al., 2020; Ulas, 2019; Yigitcanlar et al., 2020) and business sustainability (Sivarajah et al., 2020), and the impact of the COVID-19 crisis on consumers' (Kim, 2020) and firms' digital behaviours (Almeida et al., 2020).

Finally, concerning the adopted methodologies, 93 (79,5%) contributions are based on qualitative methods, while the remaining 24 (20,5%) are quantitative in nature.

3.2 Thematic results

By employing the content analysis, it has been possible to extract the main DT themes and perspectives in the marketing fields. As for the DT themes, two main clusters have been identified:

1. (1)
Macro-themes related to the use of digital technologies within the marketing function;

2. (2)
Micro-themes related to the effects emerging from the use of digital technologies on marketing processes and activities.

3.2.1 Macro-themes related to the use of digital technologies

The identification of the most investigated digital technologies analysed in the marketing domain by the reviewed contributions represents the first result deriving from the content analysis. Appendix 1 displays the list of technologies along with their main conceptualizations. As shown in Table 5, the majority of contributions (67,1%) have focused their attention on the analysis of specific digital tools. In particular, the social media channels (social media marketing) represent the most examined technology (being investigated by 9,4% of the selected studies), followed by Big Data (8,7%), mobile marketing (i.e., mobile technology and smart apps) (8,1%), Internet of Things (6,7%), Artificial Intelligence (6,7%), and Industry 4.0 (6,7%). The remaining technologies (i.e., Machine learning; Online collaborative/support platforms/systems; Virtual/Augmented Reality; Websites/SEO; Cloud infrastructures; Chatbots; Drones/Smart robots; Security Protection systems; 3D print) have experienced a reduced interest by the extant literature (less than 6% of the identified contributions). Finally, a not negligible percentage of studies (32,9%) has analysed the topic of digitalization without investigating specific technologies. Rather, they broadly referred to the "digitalization phenomenon" as an overall macro-theme investing the marketing area.

The sum of the identified macro-themes ( n = 149) exceeds the number of papers analysed during the review process ( n  = 117) since some papers have simultaneously examined more than one macro-theme.

3.2.2 Micro-themes related to the effects emerging from the use of digital technologies

The second result achieved by the content analysis concerns the main effects (i.e., micro-themes) deriving from the adoption and exploitation of the already identified digital technologies (Par. 3.2.1) on the marketing function. The most examined effects fall within the following areas: customer relationship management, customer connectivity, and customer centricity (12,3%), human resources (10,3%), digital metrics (8,8%), customer experience/journey (8,3%), business process efficiency (8,3%), MarTech (7,8%), market knowledge (7,4%), communication policy (5,9%), and customer behaviour (5,4%). The remaining effects (i.e., product policy, sales processes; production; buying/consumption processes; value co-creation; supply chain; branding; customer service; etc.) received less attention, being investigated by less than 5% of the identified contributions (Table 6).

The sum of the identified micro-themes ( n = 204) exceeds the number of papers analysed during the review process ( n  = 117) since some papers have simultaneously examined more than one micro-theme.

The content analysis allowed as to go deep into the study of each micro-theme by revealing both a detailed list of specific sub-themes (Table 7) and the main perspectives of analysis adopted in the reviewed manuscripts (Table 8).

Specifically, three main perspectives emerged from our study, namely employees, customers, and business. While the employee perspective focuses on the human resources and their coexistence with new technologies, the customer one is mainly related to the digital opportunities offered on the consumer side, especially concerning the overall shopping journey. Finally, the process-focused perspective is primarily concerned with the influence of digital technologies on the different business practices and procedures.

3.2.3 Macro-themes, micro-themes, and analysed perspectives: a combined overview

In this section, the macro-themes, micro-themes, and analysed perspectives will be combined with the final aim of building a comprehensive overview (Table 9).

As for mobile marketing (mobile technology and smart apps), research has mainly examined it by focusing on the customer perspective. Indeed, mobile devices have deeply influenced customers' behaviours and preferences toward online shopping (Sundaram et al., 2020) by also transforming them into an integral part of the value creation process. Meanwhile, mobile technology and smart apps have also been studied from the business processes viewpoint since they have become an excellent opportunity to analyse consumers in more meaningful manners, thus supporting the development of appropriate marketing strategies (Sundaram et al., 2020). Additionally, mobility, along with other digital technologies, is creating relevant opportunities for firms to transform themselves by impacting on their purchasing processes (Ulas, 2019) as well as on their distribution activities, since mobile apps represent omni-channel retail platforms allowing consumers to obtain products from different channels, such as e-commerce, modern markets, and traditional ones. In this way, the shopping experience streamlines and integrates itself across channels (Cahyadi, 2020). Conversely, even if the employee perspective has been less investigated, it represents an interesting field of study since the mobile technology is impacting, on a massive scale, the workplace (Attaran and Attaran, 2020). More in detail, it can raise employee engagement; increase productivity through the scheduling/automation of daily activities; enable real-time communications through different tools, such as group chats or one-to-one messaging. Moreover, the 5G advent could revolutionize the way employees work "in much the same way the Internet did in the 1980s" (Attaran and Attaran, 2020; p. 66). Notably, it can allow employees to (i) Fast download and upload files and documents; (ii) Quicker move data; (iii) Carry the office anywhere; (iv) Exploit resources such as real-time video interaction and smart conference/meetings rooms, thus maximizing the workplace productivity and efficiency, reducing travel time, and saving operational costs for remote employees; (v) Increase office collaboration; (vi) Synchronize and access to large amounts of data storage.

Another macro-theme widely analysed by the literature focused on the DT and marketing is Internet of Things, which represents one of the main megatrends related to the technological revolution (Hamidi et al., 2020). Extant research (e.g., Almeida et al., 2020; Chehri and Jeon, 2019) has particularly examined the main improvements provided by this technology in terms of business processes. Notably, Sestino et al. ( 2020) underlined how IoT can contribute to: (i) Design products/services based on consumers' consumption experiences; (ii) Collect consumption data useful, for marketing managers, to identify new gaps, trends, or variables in understanding consumer behaviour; (iii) Identify consumers' attitudes and choices on a large scale. At once, different studies (e.g., Almeida et al., 2020; Sestino et al., 2020) have also investigated the impact of IoT from the customer perspective by focusing on their ability to provide new types of services and high-quality products; as well as to improve the customer journey through more targeted promotions, announcements, and email marketing. Finally, even if the employee perspective represents the least investigated one, some authors (e.g., Almeida et al., 2020; Peter et al., 2020) identified several IoT advantages from this viewpoint, including the possibility of adopting mobile, flexible, team-oriented, and non-routine working methods, which allow the creation of digital workplaces; activating collaborative practices between all the staff's levels; and communicating and disseminating corporate strategies, thus creating innovative workplaces.

By representing a multifaceted term, the Industry 4.0 has emerged as an additional macro-theme related to the DT-marketing binomial. Notably, research (e.g., Chehri and Jeong, 2019, Del Giorgio and Mon, 2019; Hamidi et al., 2020) has mainly investigated this topic from the customer and business processes perspectives, especially by focusing on the main principles behind it, namely 5c (i.e., Cooperation, Conversation, Co-creation, Cognitivity, Connectivity). This technology has created the basis of the digital ecosystem, thus offering the key ability, for firms and customers, to exchange data in real-time (Nosalska and Mazurek, 2019). By specifically focusing on the business processes perspective, an interesting point of view has been provided by Naglič et al. ( 2020), who analysed the Industry 4.0 macro-theme in combination with the export market orientation/export performance micro-theme. The authors offered a framework on how companies can enhance their export performance through the knowledge related to the Industry 4.0. Overall, their study detected how firms that invest in digital technologies, by effectively embracing DT, are better prepared to compete internationally, thus achieving better export performance.

Also the Machine Learning (ML) macro-theme has been mainly analysed from the business processes perspective. In particular, some studies have tried to identify the main ML implications on DT in marketing (Miklosik and Evans, 2020) by investigating the advantages this technology can bring from this perspective (Kazaishvili and Khmiadashvili, 2020; Miklosik and Evans, 2020; Polyakov and Gordeeva, 2020; Sargut, 2019). Literature focused its attention on the social media analysis (e.g., sentiment analysis on social media); packaging; product and purchasing decision-making; and advertising (e.g., interactive ad placement and targeting ads). Given that ML is a subset of AI, the literature focused on ML usually underlined, from the employee and customer perspectives, advantages very similar to the AI-related ones. More in detail, from the customers' perspective, ML can offer personalized shopping experiences thanks to its ability to deeply know their preferences and interests. Conversely, from the employees' viewpoint, literature mainly highlighted the key impact of ML on knowledge building and sharing (Subramani, 2019).

As regards the virtual and augmented reality, literature has mainly examined it from the customer and business processes perspectives. For what concerns the first viewpoint, the majority of studies have investigated the consumers' propensity to interact with this tool (Voronkova, 2018). Additional researches have focused their attention on the new opportunities deriving from adopting virtual and augmented reality for personalized online shopping experiences (Kim, 2020). From the business processes perspective, the virtual/augmented reality has been particularly examined with respect to the communication and advertising procedures. Notably, extant research underlined how firms can adopt the virtual reality technology to promote products and services in innovative and visual ways (Voronkova, 2018).

Concerning the cloud infrastructure, it has been especially analysed from the customer perspective (Ulas, 2019) by investigating its impact on consumers' preferences and behaviours. At the same time, the cloud infrastructure has also increased the human resources capabilities (Ulas, 2019) and improved the business processes. Notably, Kumar-Singh and Thirumoorthi ( 2019) shown that cloud-based digital infrastructures allow firms to increase agility, maximize resources, and improve services by also reducing operational costs. The authors also underlined the importance to analyse the impact of this technology from the demand side in order to examine how it can impact on customer preferences and behaviours.

As for the chatbots, these have been analysed from the business processes perspective and, to a lesser extent, from the employee one. Hence, an interesting research gap emerges with respect to the customer viewpoint. In particular, concerning the business processes perspective, Damnjanovic ( 2019) proposed a case study analysing the international positioning and go-to-market strategy of a chatbot solution, namely Weaver, which can be defined as an AI-based firm platform allowing to facilitate and simplify the sales processes. In the same year, the study of Sargut ( 2019) offered an insight related to the SMEs awareness, readiness, and capability in facing the DT challenge. Almost all the interviewed SMEs have confirmed to be interested in the DT subject and ready to implement chatbots and/or voice-operated machines in their business activities and processes.

Even if results underlined scarce attention of the recent literature on the robotics macro-theme (with the few identified contributions focused on the employee and business processes perspective), with the advent of the COVID-19 and the consequent reduction of human contacts, this topic will probably obtain, in the future, greater emphasis. Notably, robots will be increasingly adopted not only in order to substitute human resources but also to interact with customers. Indeed, robots "are expected to be progressively more autonomous, flexible, and cooperative" (Almeida et al., 2020, p. 102).

As for the last identified macro-themes (i.e., security protection systems and 3D print), while Li et al. ( 2020) emphasized the need to establish a new generation of security protection systems to increase the business processes efficiency, Ulas ( 2019) especially highlighted the key relevance of 3D printers in the process of new products development and design.

After the content analysis process has been concluded, Appendix 2 has been created, displaying the classification of the articles based on the following categorizations: (i) Author/s; (ii) Title; (iii) Source; (iv) Year of publication; (v) Analysed macro-theme; (vi) Analysed micro-theme with (vii) The respective analysis perspective (i.e., EP, CP, BPP).

4 Implications and future research agenda

4.1 General discussion

Both the descriptive and thematic results of this study provide interesting insights into the analysis of the DT-marketing topic, while crafting new propositions for future research agenda.

Concerning the research questions guiding this study and, in particular the analysed themes (RQ1), these can be grouped on a twofold level concerning (i) The study of digital technologies employed in the field of marketing ( macro-themes), and (ii) The impact of such technologies on specific marketing activities ( micro-themes). Overall, the literature analysis suggests an increasing pervasiveness of digital technologies in the marketing field. The use of such technologies, in fact, affects the consumer behaviour, as well as the way marketers work and marketing activities are managed and organized. In particular, it is worthy to note that DT involves the most operational marketing activities (e.g., Caliskan et al., 2020), such as sales (e.g., Almeida et al., 2020) and communication policies (e.g., Alassani and Göretz, 2019; Dasser, 2019), allowing a general increase in these processes' quality. Meanwhile, DT also affects the analytic and strategic areas of marketing, improving the opportunities to reach new groups of consumers through the systematic use of digital technologies (such as Big Data) that allow a deeper segmentation of the market (e.g., Almaslamani et al., 2020). It supports the development of new branding strategies and the increasing visibility of brands, thanks to the use of online and social channels (e.g., Kazaishvili and Khmiadashvili, 2020; Melović et al., 2020). Moreover, DT impacts on companies' innovativeness, helping the implementation of more effective and efficient innovative processes (Calle et al., 2020), and changes the overall relationships between firms and consumers by encouraging a customer-centric organizational culture (Cherviakova and Cherviakova, 2018, Graf et al., 2019) and the customer participation in the value creation process (Hughes and Vafeas, 2019). According to Dasser ( 2019), DT also implies a deeper change of marketing by elevating its strategic role as a catalytic accelerator in the digital business transformation journey.

These studies are driven by different perspectives of analysis (RQ2). The majority of research considered in this review employed a business process perspective by examining how digital technologies impact on specific marketing processes, such as sales and communication management. Nevertheless, by focusing on the main investigated topics, findings reveal that the existing research has been principally guided by a customer perspective, i.e. the way in which digital technologies are transforming customers' behaviour, experience, and relationship with companies, followed by the business processes perspective concerning the investigation of potential improvements occurring in the area of marketing analysis and control. The employees' perspective emerges as the less relevant among the others, despite it includes a critical part of the literature focused on the relationship between DT and human resources management. More in detail, as it emerged from our dataset, the employees' perspective mainly characterized the first publications, investigating how digital technologies are enhancing (and requiring) the development of new marketing and business skills dealing with DT (Kwon and Park, 2017; Van Belleghem, 2015). Over the time, the scientific attention has been moved increasingly towards the customer and business processes' perspectives. Most of the contributions published in 2020, indeed, dealt with the analysis of the DT phenomenon from the consumer viewpoint, specifically investigating the management of the customer-firm relationship (e.g., Gil-Gomez et al., 2020; Sivarajah et al., 2020), and from the business processes' viewpoint, especially analysing the key relevance of the digital tools in measuring the firms' performance in the social sphere (e.g., Al-Azani and El-Alfy, 2020; Lin et al., 2020). Probably, this growing interest of the research derives from the advent and unleashing, during 2020, of the COVID-19 health crisis that has led companies to almost completely digitize the relationship with customers due to the limitations imposed by the anti-COVID-19 decrees.

All these findings provide several contributions both theoretically and practically.

4.2 Theoretical implications and research gaps

From a theoretical standpoint, this is the first study that offers a systematic and thematic review of the existing literature on DT and Marketing, while previous reviews, in the marketing field, have been very narrow in perspective. Hofacker et al. ( 2020), for example, examined the relevant literature on digital marketing and B2B relationships, while Miklosik and Evans ( 2020) focused on the impact of big data and machine learning on marketing activities. Our review, instead, addresses the DT-Marketing binomial from a wider and more comprehensive perspective, including all prior research dealing with DT in the marketing area. By doing so, this study outruns the scope of prior reviews that have been often limited to certain domains, and provides a comprehensive framework that offers a synergistic view of the existing literature, which allows a more inclusive vision and understanding about the phenomenon.

By doing so, this review also permits to highlight some relevant research gaps on which future studies might focus on.

From the combined overview between macro- and micro-themes, the main research gaps relate to the necessity of deepening the analysis of the impact of specific macro-themes from the employee (i.e., social media channels, big data, mobile marketing, Artificial Intelligence, Industry 4.0, Cloud infrastructure, Virtual/augmented reality, and websites), customer (i.e., Social media channels, Big Data, Industry 4.0; Internet of Things; Machine Learning; Websites; Chatbots), and business processes perspective (i.e., Mobile technology; Artificial Intelligence; Virtual/Augmented reality; Cloud infrastructure; Drones/Smart robots).

Besides that, the variety of analysed studies, while manifesting the pervasive use of digital technologies in the marketing field, reveals that the extant literature is quite fragmented and even sparse with regard to specific micro-themes. Some topics, like customer service, smart factories, consumer behaviour, have been investigated by few contributions, thus highlighting potential opportunities for further studies. In this respect, our review can be viewed as a solid basis for additional discussion and research within each perspective emerged from the analysis (see Fig. 3).

Areas of future research on DT and Marketing

More in detail, the findings reveal that the employees' perspective is worthy of further attention, as it is the less investigated one. Although several contributions (n. 21) focused on DT and human resources by highlighting the need for enhanced skills in using technology (e.g., Dethine et al., 2020; Ulas, 2019), the development of new prominent job positions for the future (e.g. digital marketing manager; social media manager; big data/data analyst) (e.g., Di Gregorio et al., 2019, Hafezieh and Pollock, 2018), and the critical role of training and educational actions enhancing the appropriate use of digital technologies in the marketing context (Yigitcanlar et al., 2020), other themes have been under-investigated. In particular, only two papers dealt with the subject of smart technologies by investigating how they can help cities to face the increasing urbanization (Visan and Ciurea, 2020), and their importance for establishing a predictive maintenance of production systems, which can increase the process quality (Chehri and Jeon, 2019). The application of smart technologies can also redefine the way people conduct business, bringing benefits in terms of productivity and employee well-being (Papagiannidis and Marikyan, 2020). Thus, there is scope for considering, in future research, how smart technologies are used to conduct marketing activities and how they are changing the way marketers work and organize their processes.

Finally, an additional space for future research emerged from our review of publications is related to the business processes perspective. This area shows the greatest potential for exploration, given the richness of themes it includes. In this perspective, in fact, except for some activities related to marketing analysis and control, and operational policies-especially product and communication ones-the rest of the literature appears very fragmented and scarce. Notably, specific attention might be devoted to DT and export process management, as Naglič et al. ( 2020) found that firms which invest in DT are better prepared to compete internationally and achieve better export performance; branding strategies, as they have been recognized as critical for marketing competitiveness (Kazaishvili and Khmiadashvili, 2020), drivers/barriers and risks associated to DT implementation in the marketing areas; and sustainable/social opportunities and treats that digital technologies can bring with them, as they can differently affect the success of human-centric marketing programs in the digital environment (Agafonova et al., 2020). All these topics have been very little investigated by previous research, while deserving increasing attention given their relation with companies' success and long-term competitiveness.

4.3 Practical implications

Regarding the practical contributions, our review offers a number of suggestions to marketing managers as it analyses the DT-Marketing binomial both internally (i.e. on the firm level) and externally (i.e. on the inter-firm level). This approach results from the recognition of different perspectives of analysis adopted by prior research, which combines contributions focused on the management of internal processes and marketing activities with studies investigating the DT phenomenon from a customer-based viewpoint. Consistent with our twofold approach of analysis, the practical implications deserving particular attention can be summarized into two main groups concerning (i) The changing role of marketing in the company resulting from the increasing use of digital technologies, and (ii) The changing relationships between firms (and marketing) and external stakeholders (especially consumers).

Literature suggests that DT could improve the strategic role of marketing within the firm, as it enhances the marketing capability to analyse the market scenario and to develop a more comprehensive understanding of the demand (Papagiannopoulos and Lopez, 2018), which, in turn, can support new products development that are better aligned with customers' expectations (Kuimov et al., 2019). Overall, digital technologies can help companies to become data-driven subjects, where marketing covers a central position given its informative and intra-firm coordinating role. However, the full exploitation of such opportunities means change, at both cultural and structural levels. Our review, in particular, reveals that DT requires a cultural upgrading, to cope with DT and its effects on the business (e.g., Álvarez-Flores et al., 2018; Dethine et al., 2020), the enhancement of internal competences in the field of technology (Ulas, 2019), the development of new job positions (Di Gregorio et al., 2019), and the gradual adoption of new working habits and patterns (Minculete and Minculete, 2019). Of course, educational and training activities become prominent to support such changes, passing through the acquisition of new skills from the market labour, as well as through the enhancement and conversion of internal resources. Besides training programs, organized both internally and externally in collaboration with private and public institutions such as high schools and universities, companies could also provide ad hoc rewards to encourage the commitment and interest of marketing employees in digital innovation.

The second group of advices concerns the changing relationships between firms (and marketing) and external stakeholders (especially consumers). DT affects the customer behaviour and changes his ability to communicate with the company (e.g., Caliskan et al., 2020), to be engaged in the value creation process (e.g., Taylor et al., 2020), and to live personalized consumption experiences (e.g., Fokina and Barinov, 2019). All this implies a general re-thinking about the firm-customer relationship management. Consumers are becoming empowered subjects that no longer accept the role of passive receivers of marketing initiatives (Acar and Puntoni, 2016) and companies need to open to their customers, accepting their participation in the marketing decision-processes. Undoubtedly, the use of social-media platforms can be decisive to create engaging content and connect with customers, improving the interaction and the dialog with them, for example by responding to a specific comment or complaint (Acar and Puntoni, 2016). However, digital technologies can be also used to create more advanced tools that are able to strengthen the connection between brands and customers, such as crowdsourcing, co-creation, and/or brand communities. These platforms can be used successfully by firms to improve the dialog with customers and their involvement in several marketing processes, such as the selection of an advertising campaign and/or the creation of new product ideas.

5 Conclusions and limitations

This study provides a synergistic view of existing literature on the binomial DT-Marketing by detecting the main themes investigated and the relative approach of analysis characterizing prior research. It offers a comprehensive framework, which combines both internal and external perspectives to analyse the impact of DT on all the activities on which the traditional marketing management is based, dealing with the areas of market information and knowledge, marketing strategies, and operational policies. Moreover, it also considers how the binomial DT-Marketing has been investigated in the wider context of the firm, by taking into account the organizational, human, and structural changes associated to the adoption of digital tools in the marketing field. By doing so, our review synthetizes prior research on DT and marketing, provides suggestions for future research directions, and offers practical implications for marketing managers. Notwithstanding these contributions, the current study presents its limitations.

First, despite the adoption of a rigorous methodological approach in conducting the review, some pertinent studies are likely to have been omitted, as the research was based on a certain combination of keywords in the search string and, above all, it was focused on a single database, i.e. Scopus. While Scopus covers all top journals and scientific publications, containing most references from other databases (Guerrero et al., 2015), it could not necessarily capture all contributions due to retrieval conditions and data source limitations. Therefore, a future updating of the current review should consider other leading databases, such as ISI, Web of Science, and EBSCO, which are also appreciated for their comprehensiveness in the field of peer-review literature and management research (Schryen, 2015).

Second, the analysis was focused on recent literature published between 2014 and 2020. Although the literature on DT has gained in interests over the last years, especially from 2014 (Vaska et al., 2021), there may be articles and authors that do not come under our review. Moreover, the results are valid only for the specific time-period we considered in this study. Therefore, a future review (e.g., including the years before 2014 and the years after 2020) might extend the time framing as new research works could modify our findings, particularly in light of the constant development of digital technologies and marketing scenarios.

Finally, in our review, the qualitative analysis and descriptions are based on the research team interpretation of the selected references, which is subject to the limitations of human judgments. While it is impossible to eliminate human interpretation in scientific research, as it is critical to make the results more meaningful (Zhu et al., 2021), a future review could combine bibliometric analysis methods (e.g., citation, main path analysis) with subjective analysis, to reduce the influence of human interpretation and provide a more accurate description of DT-Marketing research. To this end, the use of appropriate software tools, such as VOSviewer, should provide notable improvements to the research quality, as it allows to create large bibliometric maps, which offer a clear and easy way to manage the visualization of data analysis (Shah et al., 2020).

References

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Download references

Acknowledgements

This publication includes, among the authors, a researcher awarded with a fixed-term type A research contract on innovation topics as per art. 24, para. 3, of Italian Law no. 240 of 30 December 2010, co-financed by the European Union-NOP Research and Innovation 2014-2020 resources as per Italian MD no. 1062 of 10 August 2021.

Funding

Open access funding provided by Università degli Studi di Urbino Carlo Bo within the CRUI-CARE Agreement.

Author information

Authors and Affiliations

1. Department of Communication Sciences, Humanities and International Studies, University of Urbino Carlo Bo, Via Saffi 15, 61029, Urbino, Italy

Marco Cioppi, Ilaria Curina & Barbara Francioni

2. Department of Economics, Society, Politics, University of Urbino Carlo Bo, Via Saffi, 42, 61029, Urbino, Italy

Elisabetta Savelli

Corresponding author

Correspondence to Ilaria Curina.

Additional information

Publisher's Note

Springer Nature remains neutral with regard to jurisdictional claims in published maps and institutional affiliations.

Appendices

Appendix 1

See Table

Table 10 Macro-themes and main definitions

10.

Appendix 2

See Table

Table 11 List of reviewed articles

11.

Rights and permissions

Open Access This article is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 International License, which permits use, sharing, adaptation, distribution and reproduction in any medium or format, as long as you give appropriate credit to the original author(s) and the source, provide a link to the Creative Commons licence, and indicate if changes were made. The images or other third party material in this article are included in the article's Creative Commons licence, unless indicated otherwise in a credit line to the material. If material is not included in the article's Creative Commons licence and your intended use is not permitted by statutory regulation or exceeds the permitted use, you will need to obtain permission directly from the copyright holder. To view a copy of this licence, visit http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/.
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Cioppi, M., Curina, I., Francioni, B. et al. Digital transformation and marketing: a systematic and thematic literature review. Ital. J. Mark. 2023, 207-288 (2023). https://doi.org/10.1007/s43039-023-00067-2
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Digital transformation and marketing: a systematic and thematic literature review - Italian Journal of Marketing

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This article provides a systematic review of the extensive and fragmented literature focused on Digital Transformation (DT) and marketing by identifying the main themes and perspectives (i.e., employees, customers, and business processes) studied by previous research. By mapping the DT literature in the area of marketing, 117 articles, published between 2014 and 2020, have been identified.

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Sistemas inteligentes de transporte rodoviário

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As regras não favorecem nenhuma tecnologia específica a ser usada em serviços de transporte inteligentes, mas pretendem garantir que as aplicações possam funcionar bem entre si. Devem ser concebidas de modo a fornecer aos utilizadores informações claras e facilmente compreensíveis sobre as várias opções de transporte de que dispõem e a não discriminar os utentes vulneráveis da estrada. Os Estados-Membros da UE terão de reforçar a cooperação, especialmente no que refere a projetos transfronteiriços, de modo a garantir um transporte transfronteiriço sem problemas.

Jogos de vídeo online - proteger os jogadores e aumentar o potencial do setor

O setor dos jogos de vídeo em linha está em expansão e a contribuir para a transformação digital da UE. Como a indústria de jogos cresce rapidamente, devem ter-se em consideração os aspetos económicos, sociais, educacionais, culturais e inovadores deste tipo de jogos.

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Sabe como a UE está a ajudar a configurar uma transformação digital na Europa que deverá trazer benefícios aos cidadãos, às empresas e ao ambiente.

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Veja as características básicas e saiba com qual você se identifica mais.
Quanto mais elementos forem identificados, mais intensas serão as características.

VISUAL

A pessoa com predominância do canal VISUAL, é ligada na beleza e estética, em formas e detalhes. Tem uma postura corporal rígida e sua respiração é torácica. Ela fala muito rapidamente porque as imagens se sucedem em sua mente como um filme. Entre o prático e o bonito, a pessoa VISUAL sempre escolherá o bonito. É uma pessoa preza por arrumação e ordem e para atender o que lhe dizem, a pessoa VISUAL precisa que "mostrem" o que é, não dá tanto valor às palavras e nem sempre reage bem ao toque ao contrário da pessoa Cinestésica.

A pessoa em que predomina o modelo visual é mais rápida, ansiosa, agitada e impulsiva. Quanto mais visual, mais é mandona, franca e sincera. Bons chefes,gerentes e gestores, em geral, são visuais. Outros elementos importantes são a capacidade de desempenhar várias tarefas ao mesmo tempo, gostar de prazos apertados, implantar projetos e cumprir metas.São pessoas que costumam projetar o futuro, prestam atenção aos detalhes, gostam de organização e harmonia, sua aprendizagem é estimulada por meios de imagens, cores, formatos e luzes.

Pensa por meio de imagens;
As lembranças possuem mais detalhes visuais do que sensações ou sons;
Descreve melhor a aparência de pessoas ou coisas do que aquilo que ouve ou sente;
Quando está falando não gosta de ser interrompido para não perder a projeção do filme;
Aprende melhor vendo alguém fazer do que ouvindo;
Está sempre ligado com tudo a sua volta, portanto quase nunca relaxa;
Enxerga melhor a "floresta do que as árvores individualmente".

AUDITIVO

A pessoa com predominância AUDITIVA, não dá grande valor às aparências, mas sim ao bom papo, bom senso e inteligência. São equilibradas e estão sempre prontas a discutir os problemas pois acreditam na lógica dos argumentos. O tom da voz é médio, a respiração é torácica e abdominal. A memória para os sons é fantástica: são capazes de lembrar-se de coisas que lhes foram ditas há muitos anos atrás. O barulho, vozes estridentes ou ásperas ferem as pessoas auditivas. Apreciam músicas com letras bem elaboradas, que passam uma mensagem consistente. Para ter certeza de alguma coisa, o auditivo precisa ouvir, do contrário, não acreditará.

Consegue se concentrar e guardar informações apenas ouvindo-as, gosta de música e de falar ao telefone, com pensamento lógico e prático, é uma pessoa que busca ação e pioneirismo.

É uma pessoa mais calma, tranquila, ponderada; prefere ouvir do que falar; é detalhista, organizada, tímida e perfeccionista. Prefere o previsível e a rotina. É mais focada em tarefas e processos do que em gente, ilustra. É rígido e formal. Gosta de tabelas, gráficos, concentração; é alguém que não se importa de ter de refazer várias vezes as mesmas coisas, contanto que estejam corretas. Para um auditivo, trabalhar com análises e cálculos é um prazer.

Decisões baseadas em dados verdadeiros, exatos e lógicos;
Preferência em lidar com tarefas do que com pessoas;
Bom ouvinte, focado, racional, crítico;
Gosta de seguir normas e regras;
Aprende melhor ouvindo do que vendo ou executando;
Facilidade de trabalhar focado;
Enxergam melhor a "árvore do que a floresta".

CINESTÉSICO/SINESTÉSICO

São as pessoas que gostam de tocar e sentir as coisas do mundo. Sensações e sentimentos são palavras chave de suas decisões. Seu processo de aprendizagem é rápido ao se envolverem com o conteúdo e são expostas a estímulos práticos de execução de experimentos e interação em grupo.

A pessoa com predominância do canal CINESTÉSICO dos 3 tipos, o mais sujeito ao sofrimento. Para esta pessoa todas as experiências são físicas. Esta pessoa prefere conforto à beleza e busca sempre o bem-estar, o prazer e o aconchego. Este tipo de pessoa precisa ser abraçada, tocada, beijada para que se sinta amada. Ela prefere roupas velhas e confortáveis, sapatos que não apertam, nadar, pisar na areia, estar junto da natureza. As pessoas CINESTÉSICAS possuem o tom de voz baixo, ritmo lento e respiração abdominal. Gostam de músicas lentas e baladas e se sentem agredidas quando não são correspondidas em sua necessidade de contato corporal. É socialmente orientado. Gosta de gente, de falar, de aparecer; adora eventos, festas e oportunidades para comunicação. A desordem reina, mas a criatividade é solta. É extrovertido e precisa trabalhar em equipe. Gosta de correr riscos, prefere trabalhar na rua ou em funções que exijam contato com pessoas ou expressão verbal de ideias.

Rápida adaptação em qualquer ambiente;
Extrovertido, sociável, falante.
Sente a necessidade de se relacionar bem;
Prefere improvisar;
Aprende melhor fazendo do que vendo ou ouvindo;
Consegue relaxar melhor nos horários de lazer;
Criativo e intuitivo.

Digital

Usa muito o diálogo interno. É mais racional e lógico.

É aquele que ouve e entende. Uma pessoa digital faz muitas perguntas e precisa de muita informação. Pessoas com essas características estudam as ideias para descobrir se elas fazem sentido e estão sempre dialogando internamente. São pessoas que tem facilidade em todas as linguagens, englobando os 5 sentidos (Audição, Visão, Olfato, Paladar e Tato) de forma mais equilibrada.

Seguem abaixo exercícios para ajudá-lo a estimular seus sentidos:

Visual

1. Olhar à sua volta, fechar os olhos e visualizar o que estava vendo antes.

2. Jogo da memória, caça-palavras, jogo dos 7 erros.

3. Perceber o maior número de cores à sua volta.

4. Quando caminhando na rua prestar atenção nos prédios, árvores e edifícios à sua volta.

Auditivo

1. Ficar algum tempo de olhos fechados e prestar atenção ao maior número de sons à sua volta.

2. Ouvir música de olhos fechados e perceber os sons dos diferentes instrumentos.

3. Experimentar falar em diferentes tons e velocidades (mais agudo/mais grave; mais rápido/mais lento).

4. Quando estiver falando, preste atenção ao som de sua voz.

Cinestésico

1. Tomar banho prestando atenção às sensações corporais.

2. Prestar atenção às diferentes texturas dos objetos (roupas, almofadas, papel).

3. Sentir o cheiro da comida antes de começar a comer.

4. Antes de dormir, ir relaxando uma parte do corpo de cada vez, prestando atenção às sensações.

Digital

Aprender a fazer mais perguntas e buscar mais informações.

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Veja as características básicas e saiba com qual você se identifica mais.Quanto mais elementos forem identificados, mais intensas serão as características. A pessoa com predominância do canal VISUAL, é ligada na beleza e estética, em formas e detalhes. Tem uma postura corporal rígida e sua respiração é torácica.

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Brene Brown em O poder da Vulnerabilidade

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Brene Brown em O poder da Vulnerabilidade

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Brene Brown estuda conexão humana - nossa habilidade de sentir empatia, pertencer, amar. Em uma palestra comovente e divertida no TEDxHouston, ela compartilha uma percepção profunda de sua pesquisa, que a levou a uma busca pessoal para conhecer a si mesma e entender a humanidade. Uma palestra para compartilhar.

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The Power of Vulnerability | Brené Brown | TED

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Melhores práticas para transformação digital com base em uma revisão sistemática da literatura

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Melhores práticas para transformação digital com base em uma revisão sistemática da literatura

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Copyright

License

Published in Digital Transformation and Society. Published by Emerald Publishing Limited. This article is published under the Creative Commons Attribution (CC BY 4.0) licence. Anyone may reproduce, distribute, translate and create derivative works of this article (for both commercial and non-commercial purposes), subject to full attribution to the original publication and authors. The full terms of this licence may be seen at http://creativecommons.org/licences/by/4.0/legalcode

Introduction

Digital technologies have a massive impact on our society. Companies must constantly innovate to keep up with the current possibilities and trends, a process commonly referred to as digital transformation (DT). This concept has acquired many definitions over the years that differ both in scale and depth. Some commonly used definitions include "a process that aims to improve an entity by triggering significant changes to its properties through combinations of information, computing, communication, and connectivity technologies" ( Vial, 2019, p. 1) or as "the continuously increasing interaction between digital technologies, business, and society" ( Van Veldhoven & Vanthienen, 2021, p. 11). The powerful ways in which digital technologies change the competitive landscape requires good executive sense and awareness to quickly transform the opportunities into competitive advantages ( Bonnet & Westerman, 2021). This has become crucial as the rate of change is increasing and thus the rate of opportunities.

Companies struggle with rolling out DT projects successfully. Not only are these projects strategically difficult due to their size and complexity ( Schneider & Kokshagina, 2021), but also they are paired with technological ( Fuchs & Hess, 2018), cultural ( Diener & Špaček, 2021) and behavioral challenges ( Saarikko, Westergren, & Blomquist, 2020). This results in a high failure rate estimated to be between 66% and 87.5% of all DT projects ( Libert, Beck, & Wind, 2016; Wade & Shan, 2020). Therefore, researchers and leading companies are exploring the best practices and guidelines that can aid companies in their transformation. This is difficult because the scale of change is so large resulting in many different business aspects that need to be covered. Yet, detailed DT guidelines for managers are lacking ( Hess, Benlian, Matt, & Wiesböck, 2016).

In this paper, we aim to create a practical summary of these guidelines. Not only are the guidelines currently spread among a large number of papers, but there is also a significant lack of how these guidelines can be put into practice. Most guidelines rest on a certain level of abstraction such as "be agile" without clear communication on how a firm can become more agile ( Peter, Kraft, & Lindeque, 2020). We conducted a systematic literature review to retrieve the commonly agreed-upon best practices and categorized them into eight main guidelines. These were verified with seven interviews with DT experts before we continued with the further analysis of the literature to retrieve more information on how these guidelines can be followed in practice. The result is an overview of the typical practical guidelines as per main guideline. It is important to note that this work is not meant to be exhaustive but rather as an overview of commonly suggested guidelines. It can aid managers in dealing with DT projects through inspiration, action points or scenario sketching.

In the next section, we go deeper into the meaning of DT and the problems surrounding the guidelines for DT. Then, we explain the systematic literature review methodology in section three. The results are eight tables, one for each main guideline, summarizing the best practices we found in the literature. We discuss the findings in the next section and conclude the paper in the last section.

Background

DT is not a new concept. In fact, the first occurrence of the term was in the year 2000 by Patel and McCarthy to describe e-business ( Patel & McCarthy, 2000). However, it took 15 years before the term gained popularity. From 2015, the number of publications published per year with DT as a keyword doubled annually from 50 in 2015 to over 800 in 2022 ( Van Veldhoven, Etikala, Goossens, & Vanthienen, 2021). This increased growth highlights the importance of DT, not only in research but also in business. For instance, in a study among 702 executives, 89% have adopted a digital-first strategy ( Alt, 2019). Other studies point toward similar estimates such as 85% of companies agree that digital business is a fundamental aspect for success ( Kane, Palmer, Phillips, Kiron, & Buckly, 2017).

Part of the recent academic interest can also be attributed to the amalgamation of terminology. Between 2000 and 2015, many different terms were used to describe a similar process in which digital technologies gained a more prominent place in our society. These include digitization, often defined as converting analog processes into digital ones ( Loebbecke & Picot, 2015), digitalization or IT/IS-enabled transformation, often defined as the sociotechnical process in which digital technologies are increasingly adopted ( Legner et al., 2017), or digital business transformation ( Schallmo, Williams, & Boardman, 2017). In other industries, terms such as industry 4.0 are often used. All these terms are different, but they can be understood as precedents of DT. As such, studying DT is complicated and requires a broad query for the literature review.

An additional complexity of this work is the diversity of the guidelines. The guidelines found in the literature often stem from case studies (e.g. Loonam, Eaves, Kumar, & Parry, 2018), surveys (e.g. Brock & von Wangenheim, 2019) or interviews (e.g. Brunetti et al., 2020), and these differ per industry and company. In addition, as DT impacts every aspect of the business and society ( Stolterman & Fors, 2004), there exists a broad spectrum of guidelines. Abstraction must be made of the industry or company-specific guidelines to find general guidelines that span across industries. It is worth noting that the aim of this paper is not to describe best practices to digitalize a certain process or service. Instead, we discuss general top-level best practices for an entire company to embark on DT.

Methodology

To summarize the best practices for DT, the methodology consisted of five steps. First, we performed a systematic literature review on both Scopus and Web of Science (WoS) to retrieve conference and journal papers dealing with DT guidelines. To include both American and British English, wildcards (*) are used to accommodate both spellings of digitali(s/z)ation. Numerous queries were tested on inclusiveness and accuracy, and eventually the following were chosen due to their high accuracy and low false positives.

1. Scopus: TITLE-ABS-KEY (("digital transformation" OR "digitali*ation") AND ("guideline* OR "recommendation*" OR "best practice*")) AND LANGUAGE ("english") AND DOCTYPE ("ar" OR "cp") AND PUBYEAR (>2009 AND <2022)

2. WoS: TI=(("digital transformation" OR "digitali*ation") AND ("guideline*" OR "recommendation*" OR "best practice*")) OR AK=(("digital transformation" OR "digitali*ation") AND ("guideline*" OR "recommendation*" OR "best practice*")) OR AB =(("digital transformation" OR "digitali*ation") AND ("guideline*" OR "recommendation*" OR "best practice*")) AND LANGUAGE:(English) AND DOCUMENT TYPES:(Article OR Proceedings Paper) AND Timespan:2009-01-01 to 2022-01-01

The queries retrieved 811 and 445 papers, respectively. After merging the two datasets and filtering the duplicates, a total of 972 papers were obtained. Next, the abstracts were read. Articles that specifically talked about DT projects in companies with suggestions on how to do so were included for further analysis. For the purpose of this study, we excluded papers dealing with public services or educational institutions and papers that could not be accessed. In total, 101 papers were selected. These papers were then fully analyzed to retrieve their guidelines and suggestions on how to roll out DT projects. By analyzing overlap and categorizing the retrieved guidelines based on their main themes, the foundation of this research was formed - eight main DT guidelines.

This foundation was then validated with seven DT domain experts in our preliminary work with an online survey (hidden during the review process). The domain experts are active in a leading role on DT projects for at least four years. For each best practice, Likert scale questions were asked about their relevance. For each guideline, open questions were created to inquire about correctness and completeness. In addition, open questions were asked on how these guidelines can be put into practice. In case the respondent did not immediately know the answer, the survey probed with several practical examples. The validation was largely successful with several slight changes in the main guidelines and steered us in the right direction for the rest of the literature analysis. A summary of the online survey can be found in the appendix.

Next, this foundation was expanded with the other insights from the 101 papers that were fully analyzed in search of best practices on how to follow these eight main guidelines. In addition, the literature set was expanded with other influential DT guidelines papers and with backward and forward referencing to retrieve more information about the main guidelines. The goal was to expand the main guidelines with practical guidelines of how they can be followed in practice. The additional literature search was stopped when no further information was achieved in the next five papers. In total, we have analyzed 150 papers. In step five, we consolidated the findings in overview tables per main guideline. An overview of the literature search is shown in Table 1.

Digital transformation guidelines

From the initial literature review, we identified eight main guidelines. These include digital strategy, business agility, innovation and ambidexterity, modern organizational structure, digital culture, top management support, adequate IT infrastructure and digital skills. In the following subsections, we go over each guideline and discuss the findings in terms of best practices in more detail.

Digital strategy

One of the most commonly mentioned requirements for successful DT is the need for a digital strategy ( Hess et al., 2016). It is often considered as a starting point for any DT efforts ( Catlin, Scanlan, & Willmott, 2015; Goerzig & Bauernhansl, 2018). The digital strategy consolidates and aligns the IT and business strategy ( Berghaus & Back, 2016) and spans the entire company ( Hirte & Roth, 2018). It also plans the company-wide organizational change and outlines the integrated business capabilities and value streams, inspired by novel technologies, that are responsive to the rapidly changing market conditions ( Hess et al., 2016; Kane, Palmer, Philips, Kiron, & Buckley, 2015; Ross et al., 2016). Some authors refer to this strategy as the DT strategy, hereby focusing more on the coordination of the transformation efforts ( Chanias, Myers, & Hess, 2019; Matt, Hess, & Benlian, 2015; Sebastian et al., 2017), or as the digital business strategy ( Bharadwaj, El Sawy, Pavlou, & Venkatraman, 2013; Kahre, Hoffmann, & Ahlemann, 2017; Mithas, Tafti, & Mitchell, 2013).

The digital strategy typically formulates and outlines the vision and roadmap the company is pursuing ( Črešnar, Potočan, & Nedelko, 2020; Korachi & Bounabat, 2019; Schuh, Frank, Jussen, Rix, & Harland, 2017; Venkatesh, Singhal, & Mathew, 2018). This vision should in essence be a digitalized view of the company in the future and how it can remain relevant in an ever-changing and digitalizing world ( Kretschmer & Khashabi, 2020; Stoyanova, 2020). Fundamental elements in the creation of this vision are to identify specific and measurable digitalization goals ( Korachi & Bounabat, 2019; Sjödin, Parida, Kohtamäki, & Wincent, 2020; Stich, Zeller, Hicking, & Kraut, 2020; Wade & Shan, 2020), challenges ( Fichter, 2019), scenarios ( Bennett & McWhorter, 2021) and corresponding actions ( Fichter, 2019; Stoyanova, 2020). The roadmap or action plan describes how to get there, the people involved, the actions required, and the time required ( Patel, Kalita, & Asthana, 2018). It can outline multiple paths depending on likely scenarios in the future. According to Ivančić, Vukšić and Spremić (2019), a shared digital vision is essential. By linking this vision to the company's strategy, both internal and external stakeholders will be more aware of the importance of their role in achieving this vision ( Fichter, 2019).

Because DT deals with both the business and IT side, continuous alignment between them is needed to be successful ( Dolganova & Deeva, 2019; Fischer, Imgrund, Janiesch, & Winkelmann, 2020; Hess et al., 2016; Kane et al., 2015; Li, Liu, Belitski, Ghobadian, & O'Regan, 2016; Saarikko et al., 2020). DT is not about using novel technologies but about integrating and using them to achieve strategic ends ( Kane et al., 2015). For this reason, business and IT departments often coordinate their strategies and action plans ( Agrawal, Narain, & Ullah, 2020). It is also important to communicate the specific rationale for IT usage and the weaknesses it addresses ( Gigova, Valeva, & Nikolova-Alexieva, 2019; Kadir & Broberg, 2020; Korachi & Bounabat, 2019). This fosters collaboration between the two sides and leads to better alignment and firm-wide knowledge on the transformation.

In addition, companies with a formulated DT strategy should be aware that this strategy should be subject to constant reassessment ( Bach, Spremić, & Vugec, 2018; Krell & Gale, 2005). DT is not a one-time exercise, but a continuous adaptation to changing technological capabilities, markets and customer demands ( Matt et al., 2015; Parviainen, Tihinen, Kääriäinen, & Teppola, 2017). The evaluation should assess both the underlying assumptions, the market and the transformational advancement of DT. In case of disparities according to the predefined objectives, timely action is suggested.

Many researchers suggest the importance of collaboration with strategic partners in the digital world ( Fischer et al., 2020; Hirte & Roth, 2018; Zangiacomi, Sacco, Pessot, De Zan, & Bertetti, 2018). This has become more important due to the wide-scale impact of DT; not only companies but entire sectors and industries are changing ( Van Veldhoven & Vanthienen, 2021). One of these decisive changes is the fading of industry borders and competing in ecosystems and multi-sided platforms ( Bonnet & Westerman, 2021; Subramaniam, Iyer, & Venkatraman, 2019). Managers are increasingly looking for cross-sector opportunities and threats such as novel business products that are tightly integrated between multiple external partners or ecosystems ( Diener & Špaček, 2021; Saarikko et al., 2020; Veile, Kiel, Müller, & Voigt, 2020; Weill & Woerner, 2015). This shift is not just to improve efficiency but serves as a pathway for long-term growth ( Subramaniam et al., 2019). For this reason, the digital strategy often investigates strategic collaborations and digital platforms.

It is generally agreed upon that the digital strategy must be customer-driven ( von Leipzig et al., 2017; Weill & Woerner, 2015). The digital strategy positions, after all, the core business model in such a way that it can generate value from the digital customer environment ( Gigova et al., 2019; Stoyanova, 2020). Significant gains can be realized by digitalizing the customer experience and integrating all customer touchpoints such as increased automation, better service quality and an improved customer experience ( Berman, 2012; Stoyanova, 2020). Hence, it is crucial that firms design the strategy with the integrative customer perspective in mind ( Helbin & Van Looy, 2019). This requires the company to research their customers thoroughly ( Agrawal et al., 2020; Klisarova-Belcheva, Yankova, & Ilieva, 2019; Kretschmer & Khashabi, 2020), or to collaborate with their customers to receive feedback ( Ivančić et al., 2019).

To ensure that the outcome of the DT process satisfies the preconditions of all stakeholders of a firm, a thorough stakeholder management exercise is needed both at the initiation of the DT process and throughout the change journey ( Fichter, 2019; Imgrund, Fischer, Janiesch, & Winkelmann, 2018). During the requirements engineering phase, firms should determine and prioritize the informational, functional and technical requirements based on the collaboration of stakeholders and their prerequisites ( Fischer et al., 2020). In case of collaborations with external partners, managers usually govern the expectations and objectives of all the parties and balance these in a common proposal ( Fechtelpeter, Kuehn, & Dumitrescu, 2018). This is of particular importance as its results should be a major element in the starting point for the DT process. An overview is shown in Table 2.

Business agility

Business agility, the ability to change swiftly, has gained profound awareness in recent years ( Fuchs & Hess, 2018; Imgrund et al., 2018; Kane, 2019; Sjödin et al., 2020; Veile et al., 2020). On the one hand, this awareness comes from the failures of some traditional companies stuck in their own ways, such as the camera film seller Kodak that failed to embrace digital pictures as a new business instead of a way to expand their printing business. On the other hand, business environments and customers continue to become more unpredictable and change rapidly due to the massive impact of digital technologies. An agile company is more reactive and thus more resistant to these changes ( Bondar, Hsu, Pfouga, & Stjepandić, 2017), as evident during the COVID-19 pandemic, which is why firms are heavily investing in organizational agility for unpredictable areas ( Nowakowski et al., 2019; Sommer, 2019). There exist numerous ways in which companies are trying to increase their agility, of which many are intertwined with the other categories we discuss in this paper.

Agile development methods are often recommended, especially in software development ( Dremel, Herterich, Wulf, Waizmann, & Brenner, 2017; Leonhardt, Haffke, Kranz, & Benlian, 2017; Sebastian et al., 2017; Sommer, 2019). These are often based on the twelve foundational principles of Beck et al. (2001) that include early and frequent delivery, welcoming changing requirements and working efficiently. Popular methodologies include DevOps, which is a set of practices to reduce the time between plans and deployment, and Scrum, a framework to quickly deliver value by ranking the backlog and working in short sprints. These methodologies can be used across the entire company, e.g. the Spotify model, to increase agility and value delivery. These methods can also easily be translated to a working-from-home environment, which was necessary during the COVID-19 pandemic.

Another indirect method of increasing agility is by empowering employees. The idea is that by removing the red tape ( Kotter, 1995), integrating the employees into the change process, improving the idea exchange to management ( Diener & Špaček, 2021) and giving more authority to the employees, the innovation process becomes more flexible and reduces the organizational rigidity. This also enables the employees to act faster and implement the necessary changes without constantly asking for approval ( Nair, 2019). Furthermore, this makes the workforce more involved in the change process. This is necessary to develop an optimal view of the day-to-day operations and increase the acceptance of the DT process ( Kadir & Broberg, 2020). In the end, the employees are better connected with the DT efforts and become part of it ( Diener & Špaček, 2021).

Similarly, collaborative working principles are being applied by some companies to facilitate agility and creativity ( Bouncken, Kraus, & Roig-Tierno, 2021). For instance, co-working office rooms in which it is easy to sit together with a project team are often installed. Another method is by adopting open office hours which means that for several hours per week, all offices are free to walk into to discuss or collaborate on something. In a similar vein, some corporates use free-roaming desks, which gives employees the flexibility to sit with whomever they want ( Guest, 2014). During the pandemic, the usage of online collaboration tools such as communication apps, e.g. Slack and Zoom, or project management apps, e.g. Miro and Trello, soared. There are many more principles a business can apply for, but the basic idea is the same: to stimulate collaboration and flexibility.

To quickly adapt the IT capacity to the dynamic market requirements, many firms utilize cloud computing to host their software and services ( Bharadwaj et al., 2013). This does not only help to quickly up or downscale the required capacity, but also has benefits regarding costs, portability and reduced hardware and software obsolescence ( Ross & Blumenstein, 2013). Cloud services are also helpful to support working-from-home dynamics.

A final recommendation is to outsource areas that are too slow to change ( Ebrahimpur & Jacob, 2001). This can also be used to reduce costs for areas where the technological processes required are well structured and not overly complex. However, compared to creating the required competencies internally, outsourcing can be riskier ( Hess et al., 2016). Instead of outsourcing to external partners, some companies create spin-offs to take over some business aspects in a more agile way ( Veile et al., 2020). An overview is shown in Table 3.

Innovation and ambidexterity

Innovation is becoming a key competitive differentiator in the digital world. Companies that can sense and seize opportunities by quickly experimenting, designing and rolling out new products or services can capture new value streams and stay competitive ( Leonhardt et al., 2017; Osterwalder & Pigneur, 2010). Digital innovation, often defined as the combination of digital and physical components to create novel products and services and embedding them in wider sociotechnical environments ( Skog, Wimelius, & Sandberg, 2018; Yoo, Henfridsson, & Lyytinen, 2010), is especially important in the last few years. At the same time, the traditional value streams must be safeguarded. This dual goal of balancing innovation and traditional value streams is often referred to as business ambidexterity ( Schuchmann & Seufert, 2015). Several ideas have been proposed to improve the innovative capacities of companies.

One idea is to foster innovation outside the core business. Some authors recommend creating a new division inside the company that specializes in innovation ( Christensen, Raynor, & McDonald, 2015; Dremel et al., 2017). For instance, Alphabet created division X to investigate cutting-edge innovations such as quantum computing. Another strategy is to invest in or co-operate with innovative start-ups ( Matzler, Friedrich von den Eichen, Anschober, & Kohler, 2018). Similarly, firms can enhance internal innovative capabilities by engaging in partnerships with external knowledge-rich associations or in the form of open innovation or living labs ( Fischer et al., 2020; Galimova, Gileva, Mukhanova, & Krasnuk, 2019; Matzner et al., 2018). It is important that the explorative pilot projects that come forth are aligned with the overall digital strategy ( Barata, da Cunha, & Coyle, 2018). This way, long-term innovation can be secured without interfering with the core business.

When the goal is to foster innovation inside the core business, some companies organize product innovation days. These can be in the form of hackathons, innovation competitions, or offsite days for brainstorming ( Berghaus & Back, 2017). Other companies install dedicated innovation ideas mailboxes in which employees can submit ideas ( Ivančić et al., 2019). These efforts facilitate new idea generation and identify gaps in the organization that could be further innovated. Because an overload of new ideas can be received, efforts can be made to adequately manage these ideas.

Firms can also partner up with research institutions, innovation incubators or public institutions. These partnerships can create innovation clusters that foster creativity and catalyze innovation by following an open system perspective ( Fechtelpeter et al., 2018; Veile et al., 2020; Zangiacomi et al., 2018). This allows companies to access the latest methods, software and technology for both developments of new and future DT projects ( Fechtelpeter et al., 2018; Ivančić et al., 2019).

Finally, it has been recommended to invest in a mix of technologies (e.g. Stoyanova, 2020). The portfolio of projects should be a balance between exploring emerging technologies and exploiting existing high-performing technologies ( Helbin & Van Looy, 2019; Ishlahuddin, Handayani, Hammi, & Azzahro, 2020). For this dual-purpose, firms are endorsed to continuously monitor the external technological environment to identify emerging technologies that can be valuable to the company ( Ishlahuddin et al., 2020; Kadir & Broberg, 2020). With this approach, companies are at the forefront of innovation and reduce the risk of falling behind. An overview is shown in Table 4.

Modern organizational structure

Tying in closely with the other recommendations in this paper is the need for a modern organizational structure ( Dremel et al., 2017; Morgan & Page, 2008). This is a critical element to achieve the other recommendations such as business agility, innovation, aligning the IT and business side and following the DT strategy ( Fischer et al., 2020). A modern organizational structure is characterized by a focus on openness, collaboration and agility.

A common element is a flat or horizontal structure ( Berghaus & Back, 2017; Veile et al., 2020). In this system, the number of managers is limited which results in a more decentralized and agile decision-making environment ( Dolganova & Deeva, 2019; Earley, 2014). For example, the online clothing retailer Zappos is experimenting with Holacracy: a business structure in which there are no titles and managers ( Guest, 2014). This reduces the time lost by meetings, approval and appointments.

In addition, more than 70% of digitally mature companies rely on cross-functional teams to organize work ( Kane, Palmer, Phillips, & Kiron, 2017). These are interdisciplinary teams consisting of experts from various departments such as software developers, marketers, salespeople and business analysts, who work together usually on a product or project ( Veile et al., 2020). They are characterized by their dedicated, solution-oriented mindset ( Dolganova & Deeva, 2019). Together, they have the necessary skills to manage the entire lifecycle of the product. These teams, also referred to as speedboats, are often more agile than a traditional company, also referred to as tankers ( Matzler et al., 2018). These teams ideally complement the existing business structures ( Dremel et al., 2017). Several business structures with cross-functional teams as the foundation exist, such as the Spotify model. The use of these teams is often linked to increased organizational agility and creativity ( Imgrund et al., 2018; Veile et al., 2020).

Some companies create DT subsidiaries or divisions to lead their DT efforts ( Ivančić et al., 2019; Westerman, Calméjane, Bonnet, Ferraris, & McAfee, 2011). These divisions benefit from being tightly integrated with all other divisions and include staff members from various other departments for gaining feedback and assessing needs ( Ivančić et al., 2019; Westerman et al., 2011). This is different from the innovation labs from the previous section; here the division is focused on delivering the DT of the business itself while the innovation labs are focused on experimenting with new and novel technologies to foster innovation. Having a dedicated division for DT can be beneficial for digitalizing the company.

Similar to the strategy, the business structure should continuously be realigned with new technologies and the IT infrastructure ( Fischer et al., 2020). This is important to maximize the gains from digital technologies and automation ( Fischer et al., 2020). Indeed, applying digital technologies without proper alignment is a frequent cause of failure ( Brock & von Wangenheim, 2019; Issa, Hatiboglu, Bildstein, & Bauernhansl, 2018). Ideally, the entire supply chain is seamlessly aligned with the firm's IT infrastructure ( Moi & Cabiddu, 2020). It is also recommended to integrate digital business projects into the existing organizational structure, rather than creating a separate structure. An overview is shown in Table 5.

Digital culture

Companies embarking on DT should assess and reconsider their corporate culture from the start ( Çetin Gürkan & Çiftci, 2020; Fichter, 2019; Hartl & Hess, 2017). The business ethos is indeed considered as the enabler or disabler for any kind of changes ( Hartl & Hess, 2017), thus companies often spend a considerable effort on transforming the business culture into a digital culture. This is typically characterized by a high level of creativity, equality, flexibility, openness, willingness to learn and digital savviness ( Kaufman & Horton, 2014; Veile et al., 2020). It stimulates innovation, the use of digital technologies, and is the key to achieving the necessary agility ( Fischer et al., 2020; Imgrund et al., 2018). This is crucial because one of the main causes of poor DT performance is the lack of the right culture that embraces digitalization ( Hartl & Hess, 2017; Silverio-Fernández, Renukappa, & Suresh, 2021; Wade & Shan, 2020). There are several ways in which a company can promote a digital culture.

One way to develop the culture is by promoting change as an inherent part of everyday life in the company ( Diener & Špaček, 2021; Kane, 2019). Communication plays a vital role in increasing awareness among employees that change is needed and urgent ( Fichter, 2019). Once the employees are aware of the need for change, they must be allowed to experiment and innovate, while leaders and HR departments ensure that the business is acceptive for potential failures of the projects ( Nair, 2019). In other words, an open culture that encourages employees' creativity and risk-taking projects is recommended ( Brink, Packmohr, & Vogelsang, 2020; Fischer et al., 2020; Matzler et al., 2018). Some companies offer monetary or intrinsic rewards for innovation efforts ( Fitzgerald, Kruschwitz, Bonnet, & Welch, 2013).

Another method to improve the digital culture is moving away from rigid regulations to value-based regulations ( Berman, 2012). Traditional companies often have rigid regulations in which the exact procedures are formally described, whereas digital natives often have value-based regulations whereby employees are encouraged to work toward the company's goals and values ( Matzner et al., 2018). Value-based regulations promote employees to create change that maximizes value ( Martinez, 2019).

Throughout the process of reconsidering the corporate culture, the organization should foster open communication among departments and hierarchical levels ( Veile et al., 2020). Hence, eliminating potential barriers that limit the employees from cooperating is a good starting point such as an open office in favor of assigned desks ( Guest, 2014). In addition, the interdependence of projects must be verified to avoid certain departments implementing changes at the expense of other departments ( Ishlahuddin et al., 2020). This is crucial for departments to reach aligned outcomes and create value throughout the entire DT process. Not only the communication should be open, but the domain-specific knowledge should also be consultable company-wide ( Dremel et al., 2017).

Additionally, researchers suggest that a digital mindset is beneficial for the company ( Warner & Wäger, 2019). It is fundamental that employees can apply novel technologies themselves ( Diener & Špaček, 2021). This mindset can also embrace novel technologies such as data analytics and evidence-based decision-making ( Dremel et al., 2017; Vial, 2019). In essence, digital should be a core part of your organization ( Kane, Palmer, Phillips, Kiron et al., 2017).

Finally, digital culture is characterized by a high level of personal development ( Kane et al., 2017). With personal development, we mean that employees continuously learn and improve their skills. This can be done through dedicated training hours or offering time-off hours for personal growth. Another method is the use of training groups where the digital-savvy employees collaborate with the other employees. Indeed, it is important to have internal IT competencies ( Dolganova & Deeva, 2019). An overview is shown in Table 6.

Top management support

The support and determination of senior management is a key success factor for DT ( Fischer et al., 2020; Harrington & Tjan, 2008; Kane et al., 2017). It is known that DT is severely hindered without this support, for instance by resistance ( Brock & von Wangenheim, 2019; Fitzgerald et al., 2013; Matt et al., 2015). Hence, a successful DT process requires executives that support the DT projects.

Some companies create a chief digital officer (CDO) position to lead the DT initiatives ( Haffke, Kalgovas, & Benlian, 2016; Singh & Hess, 2017). The CDO is located between the business and the ICT, and develops, communicates and orchestrates the holistic digital strategy across the company, hereby embracing the full spectrum of technological opportunities ( Singh & Hess, 2017). They have knowledge of the industry-specific effect of digitalization and determine how this impacts the firm ( Haffke et al., 2016; Ishlahuddin et al., 2020). Other companies give this responsibility to the chief executive officer (CEO) or chief information officer (CIO) ( Hess et al., 2016). In any case, it is required that this person has sufficient authority and support to fulfill their tasks ( Singh & Hess, 2017).

The top management should also be responsible for communicating the digital vision of the company ( Fitzgerald et al., 2013; Mugge, Abbu, Michaelis, Kwiatkowski, & Gudergan, 2020). The vision includes both the DT strategy and the DT objectives. It should be communicated across the entire company and all stakeholders. It is also important that top management assigns clear responsibilities for carrying out the digital strategy ( Matt et al., 2015; Morgan & Page, 2008).

Not only should senior managers communicate the digital vision, but they should also act as role models for their employees ( Diener & Špaček, 2021). This is important for hesitant employees who often show some resistance toward change on accepting the new approaches ( Bach et al., 2018). One way to do this is by increasing awareness about the benefits of digitalization projects ( Fischer et al., 2020; Silverio-Fernández et al., 2021). Some authors call for pro-active leadership, in which the leader supports, motivates and inspires teams, while actively incorporating their followers' ideas ( Ebert & Duarte, 2018; Kontić & Vidicki, 2018).

Finally, it has been suggested that executives should create a sense of urgency to initiate DT ( Kotter, 1995; Westerman, Bonnet, & McAfee, 2012). This perception is vital to overcome the inertia that exists in many companies that are stuck in their traditional ways of working ( Besson & Rowe, 2012; Saarikko et al., 2020). By highlighting that DT is not only necessary but also requires immediate action, hesitant employees can be persuaded to put effort into the digitalization. An overview is shown in Table 7.

Adequate IT infrastructure

DT relies on an adequate IT infrastructure. The IT infrastructure can be understood as the backbone of any digitalization effort. Accordingly, many DT projects fail because their backbone is insufficiently capable ( Diener & Špaček, 2021). Several authors emphasize that firms must optimize the flexibility, standardization and operation stability of their IT systems ( Brink et al., 2020; Fischer et al., 2020; Schuh et al., 2019). This includes documenting the system configurations in an understandable and interpretable manner and evaluating the risks of potential malfunctions. There are several elements commonly mentioned in the scientific literature in respect to the IT infrastructure.

First, the operational backbone on which the business operations run is of crucial importance ( Ross et al., 2016; Sebastian et al., 2017). It should ensure the efficiency and reliability of the core operations and back-office services in an integrated, adaptable and reconfigurable way ( Agrawal et al., 2020; Colli et al., 2019). For some companies, this comes in the form of an enterprise resource planning (ERP) system ( Ivančić et al., 2019). This is the foundation for future business process optimizations ( Colli et al., 2019; Paschek, Luminosu, & Draghici, 2017).

Secondly, a digital services platform is highly beneficial. It is a set of digital components that connects the processes in the operational backbone with services, data analytics, websites and ecosystems ( Bonnet & Westerman, 2021; Ross et al., 2016). It enables the fast development, implementation and rollout of digital innovations ( Ross et al., 2016; Westerman et al., 2012). Some recent examples can be found at Kaiser Permanante's who created a digital services platform supporting 21 technology components for operational services ( Ross et al., 2016), or at the LEGO group who created an engagement platform that hosts microservices for personalizing customer experience ( Ross et al., 2016).

Another important IT element deals with the usage of data. In recent years, data have become a valuable and essential resource when properly managed ( Sathananthan, Hoetker, Gamrad, Katterbach, & Myrzik, 2017). Thoughtful design regarding data generation and multiple purpose usage must be conducted ( Saarikko et al., 2020). Several studies urged firms to create a unified database in which all customer and corporate data are centralized ( Brock & von Wangenheim, 2019; Schuh et al., 2017). The data must be available in real-time to all relevant employees and shared according to value streams ( Bouncken et al., 2021). Regarding the data itself, firms often prioritize data quality and usefulness over data hoarding ( Colli et al., 2019; Saarikko et al., 2020). Analytics and data mining can then be used to generate insights ( Berman, 2012), make evidence-based decisions ( Weill & Woerner, 2015) and make predictions.

Because digital technologies are one of the most important drivers of DT ( Hess et al., 2016), the IT infrastructure ought to support novel technologies. These typically include social media, mobile applications, data analytics, cloud computing and the internet of things (SMACIT). Dolganova and Deeva (2019) state that the efficiency of implementing new technology largely depends on the flexibility of the IT infrastructure, integration potential and scalability of the solutions. This also implies that the IT departments should also be motivated and acceptive toward novel technologies.

Simultaneously, cybersecurity is of crucial importance ( Vial, 2019). First, the safety and privacy of the data should be safeguarded. Therefore, an adequate IT governance system is required to be in place ( Korachi & Bounabat, 2019). It is recommended that external regulations on IT governance are also adopted through compliance mechanisms, security tools and a clear communication mechanism ( Ishlahuddin et al., 2020). Moreover, companies must ensure that the data are hosted ethically and securely ( Imgrund et al., 2018; Veile et al., 2020). A second element is about the protection against cyber-attacks. According to KMPG, 72% of CEOs are not prepared for cyberattacks ( KPMG & Veihmeyer, 2016). Yet, this is crucial as entire companies can be shut down when major cyberattacks happen. For instance, the entire production line of Picanol, a major industrial player, was closed for over a week due to cyberattacks. Hence, companies can invest in cybersecurity to keep their business running.

Regarding existing legacy systems, a combination of keeping and updating those systems is recommended. While legacy systems can pose a significant challenge (e.g. Makarchenko, Nerkararian, & Scmeleva, 2016), they also work and are trusted. Some authors suggest that DT must be supported by a similar IT transformation and not simply add to the existing legacy infrastructure ( Makarchenko et al., 2016). Others recommend integrating the legacy systems with novel services (e.g. Mielli & Bulanda, 2019). Careful consideration must be made between upgrading existing systems or adding to existing systems. An overview is shown in Table 8.

Digital skills

Due to the high leverage of digital technologies in DT, digital skills are an important asset for companies embarking on DT ( Adam, Hofbauer, & Mandl, 2019; Fischer et al., 2020; Hirte & Roth, 2018; Imgrund et al., 2018). Under this umbrella term, we include digital strategy, digital technologies, data science and cybersecurity skills ( Brock & von Wangenheim, 2019). Managers must evaluate whether new skills are required, and if so, plan how to obtain these ( Fischer et al., 2020). Educating existing employees is not always easy, as many employees are hesitant toward digitalization ( Brink et al., 2020). Thus, many companies rely on hiring new employees with digital skills.

Recruiting employees with appropriate digital competencies and digital curiosity is a rapid way to increase human IT capital ( Diener & Špaček, 2021; Mielli & Bulanda, 2019; Ross & Blumenstein, 2013). There exists a reciprocal effect, however, in the sense that digital-savvy applicants are more likely to join digitally mature companies, such as having a clearly formulated digital vision ( Nair, 2019). In addition, it is increasingly difficult to find an available workforce with specific digital skills. Hence, sufficient effort must be made to create a culture that attracts digital talent ( Kane, Palmer, Phillips, Kiron et al., 2017).

Another method is investing in continuous education in digital skills through training and development programs ( Brink et al., 2020; Diener & Špaček, 2021; Fischer et al., 2020; Kane et al., 2017; Nair, 2019). This is important because keeping pace with the latest technologies is challenging for many employees yet necessary to thrive in the digital economy ( Ivančić et al., 2019; Mugge et al., 2020). These programs should enhance their awareness of why DT is important for the company's future and their willingness to cooperate ( Krüger & Teuteberg, 2016). The main task, however, is to develop new competencies and increase the digital skills of all enterprise employees ( Bickauske, Simanaviciene, Jakubavicius, Vilys, & Mykhalchyshyna, 2020; Kamal, 2020; Lööw, Abrahamsson, & Johansson, 2019). For the more technical profiles, dedicated training courses can be used to enhance their specific expertise ( Strutynska, Dmytrotsa, Kozbur, Melnyk, & Olha, 2020). These efforts attract and retain digital workers, prepare employees for career advancement, increase the acceptance of digital culture and facilitate knowledge sharing ( Buhulaiga, Telukdarie, & Ramsangar, 2019; Stoyanova, 2020). Another way to educate employees is by close collaboration with experts to share their knowledge ( Diener & Špaček, 2021). These educational programs will ideally create an innovation fostering atmosphere in which employees take more initiative to use and upgrade their digital abilities ( Nair, 2019). An overview is shown in Table 9.

Discussion

This study conducted a systematic literature review of the DT literature to retrieve the commonly mentioned best practices and guidelines. From the 150 papers, eight main guidelines were identified including digital strategy, business agility, innovation and ambidexterity, modern organizational structure, digital culture, top management support, adequate IT infrastructure and digital skills. For each of these main guidelines, we summarized several best practices of how these can be followed in practice. The results of this paper provide an overview of the general best practices for large companies embarking on DT. These can be used as checklists for firms or managers, or as a source of inspiration. It is important, however, to realize how these guidelines should be interpreted. They are not meant as mandatory rules nor are they applicable for every company. In addition, it should be noted that these guidelines are heavily intertwined. For instance, a company cannot become more agile by only following the agile guidelines proposed in this work but must also pay attention to corporate culture and business structure. These results also indicate that there is no golden rule to follow but DT requires a multitude of strategic actions that must be personalized to the firm's objectives, capabilities and outlook.

The expert interviews uncovered some interesting findings as well. First, the main guidelines were validated with the expert interviews, and all deemed particularly important for DT. However, they require a degree of nuance and adaptability. A second important finding is the discrepancy between the high-level suggestions in the literature and the more down-to-earth approach suggested by the experts. For example, one expert notes that a digital strategy should be carefully implemented step-by-step compared to the more optimistic implementation ideas found in the academic literature. Another example is shared by another expert who claims that overenthusiasm in digital technologies can be harmful as well. Rather than a digital-first mindset, a digital-where-suitable mindset should be the goal. The contrast between the confident literature and skepticism found in practice is an interesting research avenue for further research.

Given this overview of guidelines, a common question is where to start. To answer this question, a framework was constructed that describes the general steps a company can follow when embarking on DT. The framework was constructed based on the combination of the insights from the literature analysis and on a comparison of a series of DT process models ( Besson & Rowe, 2012; Earl, 2000; Faro, Abedin, & Kozanoglu, 2019; Fichman, Dos Santos, Zheng, & Eric, 2014; Gong & Ribiere, 2020; Hanelt, Bohnsack, Marz, & Antunes Marante, 2020; Ismail, Khater, & Zaki, 2017; Kaufman & Horton, 2014; Kontić & Vidicki, 2018; Kotter, 1995; Krell & Gale, 2005; Morgan & Page, 2008; Parviainen et al., 2017; Schallmo & Williams, 2018; Siachou, Vrontis, & Trichina, 2020; Skog et al., 2018; Venkatraman, 1994; Vial, 2019; von Leipzig et al., 2017; Westerman et al., 2011). Many process models recommend starting with an assessment of the current market, company's capabilities and opportunities which is referred to as the reality scan (e.g. Schallmo & Williams, 2018; Skog et al., 2018; von Leipzig et al., 2017). This reality check is followed by creating a digital strategy that outlines the goal or future core business, roadmap and action plan based on the insights from the reality scan ( Buhulaiga et al., 2019; Colli et al., 2018). This requires however that there is top management support. The digital strategy outlines both the innovation ambitions and the sustainability of the core business. Innovation efforts must then be done to create pilot projects of new projects and areas to innovate in to establish proof of concept ( Barata et al., 2018; Fechtelpeter et al., 2018; Veile et al., 2020). These projects require the necessary digital skills to exist in the company. Over time, the goal is that the core business evolves into the future core business by combining with the innovation efforts and that the company follows the new paradigm of digital agility. At the same time, however, the core business must be kept operational and sustainable. To span this timeframe, the ambidexterity best practices can be followed to make sure both innovation and the core businesses are protected. Next, when the innovation projects start gaining shape, changes can be made in the organizational structure to support these projects into an active role. This requires an adequate IT infrastructure as well. To keep the momentum going, companies are advised to invest in business agility supported by a digital culture. It should be noted that the DT process is not a one-time exercise but must be continuously conducted. Hence, the processes of planning the future core business and conducting reality scans follow each other in rapid succession. The framework is shown in Figure 1.

This research contributes to the existing literature by summarizing and outlining often suggested guidelines and best practices for DT. This overview is necessary as the popularity of the research field is overwhelming its findings. In addition, the overview is crucial to steer future research forward. Each of the main guidelines requires more research to investigate when, for who and how they should be implemented. While we have given several best practices for each guideline, more research can be conducted to give a broader overview of how these best practices can be put into practice. Distinctions can be made between particular industries or types of firms. In essence, what is needed is a complete overview of main guidelines, best practices and how to implement them in practice for each type of firm. Future research should investigate successful DT cases and describe how they implemented the best practices with this overview as their main anchor point to keep the findings cohesive. Other research could investigate the impact of following certain best practices.

The limitations of this study mostly relate to the acquired dataset. Different queries with more keywords could retrieve more papers and potentially give different results, albeit we believe the main guidelines would not change much. While we excluded educational and public agencies, including them could give different results for those sectors. This could be a fruitful area for future research. Lastly, due to the high overlap of guidelines, different categorizations could be obtained by different authors.

Conclusion

In this paper, we contribute to the research by providing a summary of commonly suggested guidelines and best practices for DT. Eight main DT guidelines were found and each one was expanded with best practices on how to implement these guidelines into practice. These overviews highlight the complex and interwoven process of DT and guide researchers in their further work. We call for more research into each of these guidelines and best practices, especially on how the best practices can be implemented in a company. Finally, practitioners can be informed and inspired by the overviews.

Figures

Appendix Online survey

1. What is your current job function and responsibilities concerning DT?

2. Wrap-up

Are there any other best practices not mentioned in this survey for DT?

References

Corresponding author

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Best practices for digital transformation based on a systematic literature review

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Best practices for digital transformation based on a systematic literature review - Author: Ziboud Van Veldhoven, Jan Vanthienen

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Desafios RH 2024: 10 dicas para enfrentar os principais obstáculos do setor

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Desafios RH 2024: 10 dicas para enfrentar os principais obstáculos do setor

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Os desafios do RH em 2024 prometem remodelar a maneira como as grandes empresas gerenciam seu capital humano. Diante de um cenário de constante evolução do mercado de trabalho e crescentes demandas por um ambiente laboral adaptativo e inclusivo, os profissionais de RH enfrentam uma série de desafios significativos. Estes desafios abrangem desde a implementação de novos modelos de trabalho até a garantia da saúde mental e bem-estar dos colaboradores.

Além disso, a necessidade de um eficiente controle de ponto eletrônico para assegurar a conformidade com as jornadas de trabalho personalizadas ressalta a importância de se adaptar às rápidas mudanças tecnológicas e legislativas que moldam a gestão moderna de RH.

Em 2024 o RH vem enfrentando diversos desafios para ter um ambiente de trabalho produtivo e organizado. Conheça as 10 maiores dificuldades presentes na rotina laboral.

À medida que o mundo avança, os modelos de trabalho também avançam e desafiam o setor de RH a adaptar-se para atender às novas expectativas dos colaboradores e às demandas do mercado.

Em 2024, um dos desafios críticos que o RH enfrenta é a integração e gestão eficaz de modelos de trabalho flexíveis, como o remoto e o híbrido.

A adequação a esses modelos não se trata apenas de mudar o local de trabalho, mas reinventar as práticas de gestão para manter a produtividade e o engajamento dos colaboradores em diferentes ambientes.

A flexibilização das jornadas de trabalho é um aspecto crucial dos novos modelos de trabalho.

Com a diversificação das cargas horárias, o RH deve implementar sistemas robustos de controle de horas extras para assegurar que todos os colaboradores estejam cumprindo com suas obrigações legais e profissionais, evitando assim problemas trabalhistas e garantindo o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Além disso, é essencial gerenciar adequadamente as ausências e férias dos colaboradores. Um sistema eficiente de controle de ponto digital deve também facilitar o acompanhamento e a aprovação de pedidos de férias e outras ausências, assegurando que tais práticas estejam em conformidade com as leis trabalhistas e contribuam para a satisfação e o bem-estar dos funcionários.

A capacidade de adaptar horários e gerenciar folgas de forma transparente e justa é fundamental para manter uma força de trabalho motivada e comprometida.

O trabalho remoto e híbrido se consolidaram como opções viáveis e, em muitos casos, preferenciais para empresas e colaboradores.

Para os departamentos de RH, o principal desafio é criar políticas que permitam flexibilidade enquanto mantêm a coesão e a cultura organizacional. Isso inclui estabelecer diretrizes claras para o trabalho remoto, garantindo que todos os colaboradores, independentemente de sua localização, se sintam integrados e valorizados.

A gestão do banco de horas e horas extras torna-se um elemento ainda mais crucial nesse cenário flexibilizado.

A implementação de sistemas eficientes de controle de ponto digital é indispensável para monitorar e gerenciar as horas trabalhadas, evitando a sobrecarga de trabalho e as consequências legais de uma gestão inadequada das horas extras.

Além de ajustar os modelos de trabalho, o RH em 2024 também precisa focar na saúde mental e no bem-estar dos colaboradores.

Isso significa não apenas oferecer suporte através de programas específicos, mas também adaptar os modelos de trabalho para promover um ambiente saudável e sustentável.

Estratégias como horários de trabalho flexíveis, encontros regulares de equipe, e o fornecimento de recursos para um ambiente de trabalho ergonômico, são essenciais para manter a saúde física e psicológica dos colaboradores.

Em 2024, o desafio de atrair e manter talentos qualificados em um mercado altamente competitivo é uma das principais preocupações para os profissionais de RH.

O mercado de trabalho está cada vez mais dinâmico e os talentos buscam não apenas bons salários, mas também oportunidades de crescimento, desenvolvimento e um ambiente de trabalho inclusivo e ético. Neste cenário, as estratégias de atração e retenção precisam ser inovadoras e alinhadas com as novas expectativas dos profissionais.

Para manter a empresa atraente para talentos atuais e potenciais, o RH deve investir continuamente em programas de treinamento e desenvolvimento.

Esses programas devem ser desenhados não apenas para melhorar as habilidades técnicas, mas também para fomentar o desenvolvimento pessoal e profissional contínuo.

Isso inclui acesso a novas tecnologias, metodologias de trabalho modernas e tendências emergentes em diversos setores, o que eleva a competitividade da empresa e aumenta sua atratividade como empregadora.

A diversidade, equidade e inclusão (DEI) tornaram-se pilares fundamentais para qualquer estratégia de gestão de talentos.

A implementação de políticas efetivas de DEI não é apenas uma questão de compliance ou ética, mas uma estratégia essencial para atrair e reter talentos diversificados que podem trazer novas perspectivas e inovações para a empresa. Estas políticas devem ser acompanhadas de ações concretas e mensuráveis para garantir sua eficácia.

Além disso, a eficácia das iniciativas de DEI deve ser continuamente avaliada através de métodos rigorosos de medição e análise. Isso permite ao RH ajustar as políticas conforme necessário e garantir que as metas de diversidade e inclusão sejam alcançadas, contribuindo para um ambiente de trabalho mais inclusivo e produtivo.

A transformação digital no RH não é apenas uma tendência, mas uma necessidade estratégica.

Aqui, a adoção de tecnologias emergentes e a análise de dados devem ser vistas como ferramentas essenciais para tomar decisões estratégicas mais informadas e eficazes. Isso inclui desde sistemas de controle de ponto digital até plataformas avançadas de análise de desempenho e gestão de talentos.

A conformidade legal e a ética nas práticas de RH são aspectos que requerem atenção constante, especialmente com as frequentes mudanças na legislação trabalhista.

Manter-se atualizado e garantir que todas as práticas de RH estejam alinhadas com as leis vigentes é fundamental para evitar litígios e reforçar a reputação da empresa como um lugar ético e justo para trabalhar.

Para enfrentar e superar os desafios do RH em 2024, os profissionais de RH devem adotar uma série de estratégias proativas e integradas que alinhem as práticas de gestão de pessoas com as necessidades contemporâneas das organizações e seus colaboradores.

Abaixo, veja 7 principais ações que podem ser implementadas para enfrentar os desafios identificados:

A transformação digital é essencial para modernizar os processos de RH. Investir em tecnologias emergentes como sistemas automatizados de controle de ponto digital, plataformas de gestão de desempenho e ferramentas analíticas avançadas pode ajudar a aumentar a eficiência, reduzir erros e proporcionar insights estratégicos que orientam decisões mais informadas.

Adotar e adaptar políticas de trabalho que ofereçam flexibilidade é fundamental para atrair e reter talentos, especialmente quando se trata de modelos híbridos e remotos. Estas políticas devem incluir normas claras sobre jornadas flexíveis, controle de horas extras, e equilíbrio entre vida pessoal e profissional, criando um ambiente de trabalho que promova tanto a produtividade quanto o

bem-estar dos colaboradores.

Para garantir que todos os colaboradores permaneçam competitivos e alinhados com as exigências do mercado, o RH deve oferecer programas de treinamento e desenvolvimento contínuo. Estes programas devem abranger não apenas habilidades técnicas, mas também desenvolvimento de liderança, gestão de mudanças e inovação, assegurando que a força de trabalho esteja preparada para enfrentar desafios futuros.

Uma cultura organizacional forte e coesa é um pilar crucial para a retenção de talentos. O RH deve trabalhar para cultivar um ambiente onde os valores da empresa sejam vivenciados diariamente.

Isso inclui práticas de reconhecimento, promoção de um ambiente inclusivo e diversificado, e comunicação aberta e eficaz em todos os níveis da organização.

Implementar programas que focam no bem-estar e na saúde mental dos colaboradores é essencial. Essas iniciativas podem incluir acessos a serviços de psicologia, programas de assistência ao colaborador, atividades de team building e políticas de desconexão para garantir que os colaboradores não apenas trabalhem de forma produtiva, mas que também se sintam valorizados e apoiados.

Para assegurar a eficácia das políticas de diversidade, equidade e inclusão, o RH deve estabelecer métricas claras para medir o impacto dessas iniciativas. Isso inclui realizar pesquisas de satisfação, análises de dados demográficos e feedbacks regulares dos colaboradores para ajustar as estratégias conforme necessário e garantir progresso contínuo.

Manter-se atualizado com as alterações na legislação trabalhista é crucial para garantir a conformidade e evitar penalidades legais. O RH deve estar equipado com recursos e consultoria jurídica para adaptar as práticas de trabalho às novas regulamentações de forma rápida e eficiente.

Superar os desafios do RH em 2024 exige uma combinação de tecnologia avançada, flexibilidade nas políticas de trabalho, investimento em desenvolvimento humano, e uma forte cultura organizacional.

Ao implementar estas 10 estratégias, os profissionais de RH poderão não apenas enfrentar os desafios, mas também transformá-los em oportunidades para impulsionar o crescimento e a inovação dentro das organizações.

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Desafios RH 2024: 10 dicas para enfrentar os principais obstáculos do setor

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Transformação digital: Repensando o seu negócio para a era digital

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Como podemos adaptar nosso negócio à era digital? Essa é a pergunta que vem tirando o sono de muitos CEOs, dirigentes e gestores de empresas diante da quantidade e profundidade das mudanças no ambiente de negócios nos últimos anos. Especialmente para negócios estabelecidos antes da virada do milênio, esse cenário tem se mostrado bastante desafiador. Migramos do mundo analógico para o digital, em que o ritmo é bem mais frenético, e os resultados, incertos. A comunicação entre pessoas e empresas se dava por telefone, correio ou, no máximo, e-mail. Não se podia prever a dimensão que as redes sociais, as mensagens virtuais, o comércio eletrônico e o marketing digital alcançariam. Basta lembrar que algumas empresas gigantes da atualidade, como Amazon, Google, Facebook, YouTube e Netflix, têm pouco mais de 10 anos de existência. Transformação Digital: repensando o seu negócio para a era digital é um caminho para ajudar empresas de todos os portes e segmentos a refletirem sobre esse universo que se impõe e a encontrarem alternativas estratégicas para se ajustarem aos novos tempos. Com a autoridade de quem vem ajudando empresas como GE, Google, Toyota, VISA, SAP e IBM a fazerem sua transformação digital, e com o conhecimento de quem dirige os programas executivos de Digital Business Strategy e Digital Marketing da renomada Columbia Business School, David L. Rogers propõe uma análise profunda do que denomina “os cinco domínios da Transformação Digital: clientes, competição, dados, inovação e valor”. Com esse framework, o autor consegue organizar o raciocínio em torno do tema e pavimentar o acesso à sua implementação. Parafraseando o próprio Rogers, Transformação Digital não se trata de uma questão de tecnologia, mas sim de estratégia.