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La noción de personal en el ámbito de los Recursos Humanos (RRHH) ha experimentado una evolución significativa a lo largo de la historia de la administración. Inicialmente, este término se asociaba con la idea de trabajadores concebidos como una parte más de la maquinaria productiva. Sin embargo, con el paso del tiempo y el desarrollo de diversas teorías administrativas y psicológicas, se comenzó a reconocer al personal como un elemento estratégico, portador de habilidades, conocimientos y motivaciones que influyen de manera directa en el desempeño organizacional.

En sus orígenes, Frederick Taylor (1911) concibió al personal desde una perspectiva mecanicista, en la cual la eficiencia se lograba mediante la estandarización de tareas y la supervisión estricta. Esta visión reduccionista fue superada con los estudios de Elton Mayo (1933), quien descubrió que el rendimiento del personal estaba también influido por factores sociales, emocionales y motivacionales, anticipando lo que hoy se reconoce como el enfoque humano de la gestión.

Posteriormente, Henry Fayol (1916) propuso que la administración debía contemplar la organización y coordinación del personal como un componente esencial de sus funciones, lo que permitió estructurar las primeras áreas formales de administración de personal dentro de las empresas. Paralelamente, desde la psicología, Abraham Maslow (1943) evidenció que el personal no se mueve únicamente por incentivos económicos, sino también por la satisfacción de necesidades psicológicas y de autorrealización.

De manera complementaria, Douglas McGregor (1960) con su Teoría X y Teoría Y planteó dos formas de concebir al personal: como individuos pasivos que requieren control, o como sujetos creativos que buscan responsabilidad y crecimiento. Esta segunda visión se alinea con los modelos contemporáneos de gestión del talento humano.

En la actualidad, Idalberto Chiavenato (1999; 2009) ha consolidado la visión moderna de los RRHH en Latinoamérica, señalando que el personal no debe ser entendido como un simple recurso, sino como capital humano estratégico. Para este autor, el personal representa el conjunto de personas que aportan conocimientos, competencias y valores que, bien gestionados, se convierten en una ventaja competitiva para las organizaciones.

En conclusión, el concepto de personal ha dejado de ser una mirada instrumental centrada en la mano de obra, para transformarse en una perspectiva integral que reconoce a las personas como el motor de innovación y sostenibilidad organizacional. Esta evolución refleja el tránsito de una administración rígida hacia una gestión estratégica del talento humano, en donde el personal se entiende como la base del éxito empresarial.

A continuación, te compartimos un link de un video, en el cual nos muestran un análisis y mencionan de estrategias que nos pueden ayudar a mantener a nuestro personal:

https://youtu.be/I2QKpzqcQEs?si=NmG-cBH7sOF6iSOX

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El factor humano es hablar del corazón de cualquier organización. Al igual entender que las personas no son solo “recursos”, sino el motor que da vida a los proyectos, a las ideas y al crecimiento de las empresas. Comprender qué las motiva, cómo se relacionan con su trabajo y qué esperan de él ha sido siempre un reto para los líderes. En este camino, surgen teorías como la X y Y de McGregor, que muestran dos formas muy distintas de ver a los trabajadores: una más rígida, que los considera poco responsables, y otra que confía en su creatividad y compromiso. También aparece la propuesta de Herzberg, quien nos recuerda que no basta con evitar la insatisfacción, sino que hay que generar auténtica motivación a través del reconocimiento, el crecimiento y los logros. En conjunto, estas teorías nos invitan a mirar más allá de las tareas y enfocarnos en lo esencial: entender a las personas para construir ambientes laborales más humanos, productivos y llenos de sentido.

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¿Qué es el factor humano?

Chiavenato (2009)
Define el factor humano como “el conjunto de personas que integran una organización y que constituyen el recurso más importante para el logro de sus objetivos, debido a que aportan capacidades, habilidades, conocimientos y actitudes”.

El factor humano es todo lo relacionado con las personas dentro de una organización. No se trata solo de verlas como empleados que cumplen tareas, sino como seres humanos con emociones, talentos, motivaciones y necesidades. Es el recurso más valioso porque ninguna empresa puede funcionar sin el esfuerzo, la creatividad y el compromiso de quienes la integran.

En pocas palabras es entender el factor humano implica reconocer que las personas no son máquinas sino que buscan sentirse valoradas, crecer, aprender y encontrar un sentido en lo que hacen.

McGregor (1960)

La teoría propuesta por McGregor, explican dos maneras muy diferentes de entender y dirigir a los trabajadores dentro de las organizaciones.

Por un lado se tiene la teoría X la cual parte de una visión negativa del ser humano, considerando que las personas evitan el trabajo siempre que pueden, carecen de ambición, rechazan las responsabilidades y necesitan ser vigiladas y controladas de manera constante.

Puntos clave:

Necesitan supervisión constante.

Solo se motivan con recompensas económicas o con castigos.

Bajo esta visión, el líder suele ser autoritario y controlador.

Ejemplo: Un jefe que piensa que sus empleados solo trabajan por el salario y que si no los vigila, no harán nada.

Por el contrario la Teoría Y ofrece una visión positiva, en la que se asume que las personas disfrutan de su trabajo cuando encuentran sentido en él, son responsables, creativas y capaces de automotivarse.

Puntos clave:

Disfrutan trabajar si se sienten motivadas.

Buscan responsabilidad y retos.

Pueden ser creativas y aportar ideas.

Se automotivan cuando encuentran sentido en lo que hacen.

Ejemplo: Un jefe que da autonomía, escucha propuestas y motiva a su equipo para crecer juntos.

Herzberg (1968)

Teoría de los Dos Factores, propuesta por Frederick Herzberg en 1958, explica que la satisfacción y la insatisfacción en el trabajo no dependen de los mismos aspectos, sino de dos grupos de factores distintos.

En primer lugar se encuentran los factores higiénicos, que están relacionados con el contexto del trabajo, como el salario, las condiciones laborales, la seguridad, las políticas de la empresa, la supervisión y las relaciones interpersonales. Estos factores no generan satisfacción por sí mismos, pero si no están presentes o son deficientes, producen insatisfacción en los trabajadores.

Puntos clave:

Relacionados con el contexto del trabajo.

No generan satisfacción, pero si faltan producen insatisfacción.

Ejemplo: Si a un empleado le pagan mal o el ambiente es tóxico, estará insatisfecho.

Los factores motivacionales, vinculados al contenido del trabajo. Estos incluyen el reconocimiento, los logros, la responsabilidad, las oportunidades de crecimiento y el desarrollo profesional. A diferencia de los higiénicos, los motivacionales sí generan satisfacción y motivación cuando se encuentran presentes.

Puntos clave:

Relacionados con el contenido del trabajo.

Generan motivación y satisfacción cuando están presentes.

Ejemplo: Un trabajador se siente motivado cuando recibe reconocimiento por sus logros o cuando tiene oportunidades de aprender y crecer.

En pocas palabras, el factor humano es el corazón de toda organización, porque son las personas quienes impulsan el trabajo y la innovación. Las teorías X y Y de McGregor nos recuerdan que la forma en que vemos y tratamos a los colaboradores impacta directamente en su motivación y desempeño. Por su parte, la teoría de los Dos Factores de Herzberg nos enseña que no basta con evitar problemas: también hay que ofrecer oportunidades que generen satisfacción y crecimiento. Juntas, estas ideas muestran que cuidar y motivar a las personas no es solo justo, sino clave para el éxito de cualquier empresa.

https://vt.tiktok.com/ZSDPHTytf/

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El recurso humano es el elemento fundamental para la ventaja competitiva y por lo tanto éste se constituye en un componente esencial para cualquier tipo de institución. Este elemento común es el gran diferenciador que hace que haya competitividad puesto que esta debe demostrarse, debe medirse y se debe comparar (González, 2005) y en las organizaciones ésta puede estar medida ya sea en los servicios o productos ofrecidos a los clientes, como lo ha expresado González ser competitivo es más que ser productivos y ser rentables ello debido a que la competitividad es el premio que el mercado como juez da a las decisiones y acciones que se lleven a cabo en las organizaciones, lo cual se ve reflejado en la consecución de las metas establecidas.

Se busca determinar el papel del direccionamiento estratégico con respecto a una consideración novedosa de los RRHH, establecer la forma en que los RRHH deben ser formados y capacitados para aprovechar su potencial en pro de la organización, sustentar el rol de los RRHH en la consolidación de sistema de gestión de calidad en la organización y en el desarrollo de la capacidad de ésta para adaptarse a las exigencias del entorno, por último argumentar la necesidad de un capital humano capaz y comprometido que participe, trabaje en equipo y sea evaluado para garantizar el éxito organizacional.

Becker (1964) desarrolla formalmente la teoría del capital humano argumentando que la educación y la formación son inversiones que realizan los individuos racionales con el fin de incrementar su eficiencia productiva y sus ingresos

Becker afirma que la educación, la capacitación y la salud no son simplemente gastos, sino inversiones que generan un retorno tanto para los individuos (mejores salarios, mayor empleabilidad) como para las organizaciones y la economía en general (mayor productividad, crecimiento económico).

Tipos de Capital Humano según Becker

Capital Humano General

Se refiere a los conocimientos y habilidades que pueden aplicarse en cualquier organización o sector.

Beneficia al trabajador en el mercado laboral en general, ya que puede transferir esas capacidades a diferentes empleos.

Capital Humano Específico

Son las habilidades y competencias que solo tienen valor dentro de una empresa o contexto particular.

Aunque aumenta la productividad en la organización, no siempre incrementa el valor del trabajador en otro empleo.

Jay B. Barney, en su teoría basada en los recursos (RBV, Resource-Based View), argumentó que una organización puede alcanzar y mantener una ventaja competitiva sostenible no solo con tecnología, infraestructura o capital financiero, sino sobre todo con recursos internos valiosos, como lo son las personas y sus capacidades.

De ahí surge el modelo VRIO, una herramienta para evaluar si un recurso contribuye realmente a generar ventaja competitiva.

Componentes del modelo VRIO

1. Valor (V)

Un recurso es valioso si permite a la empresa aprovechar oportunidades o enfrentar amenazas en su entorno.

2. Rareza (R)

Para que un recurso genere ventaja, debe ser escaso o poco común en el mercado.

3. Inimitabilidad (I)

Un recurso debe ser difícil de imitar o copiar por la competencia. Esto puede deberse a:

Condiciones históricas (la trayectoria de la empresa).

Ambigüedad causal (no está claro cómo se logra el éxito).

Complejidad social (redes de relaciones, cultura organizacional, confianza entre equipos).

4. Organización (O)

Incluso si el recurso cumple con V, R e I, no será útil si la empresa no está organizada para aprovecharlo.

Esto implica estructuras, procesos, liderazgo y sistemas de gestión adecuados.

https://youtu.be/hJZHflSvDD8?si=lfMKXEy1gGAhf4qI

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Fundamentos conceptuales

El recurso humano se refiere al capital humano de la empresa, entendiendo no solo la cantidad de colaboradores, sino la calidad de sus competencias, motivación y compromiso.

El concepto de capital humano destaca el valor que las personas aportan a una organización a través de sus conocimientos, habilidades y experiencia. Este término está estrechamente ligado a la economía del conocimiento y al desarrollo organizacional (Davenport, 1999).

Nahapiet & Ghoshal (1998) hicieron una distinción crucial entre capital humano (el conocimiento individual de los empleados) y capital social (las relaciones dentro de la empresa) como elementos clave para la creación de valor organizacional.

Bontis (2001) propuso que la gestión del capital intelectual es una estrategia fundamental para la innovación en una empresa. Bontis desglosó el capital intelectual en tres componentes principales:

Capital Humano: Las capacidades, habilidades y conocimientos de los individuos.

Capital Estructural: Los sistemas, bases de datos, procesos y cultura de la organización que soportan al capital humano.

Capital Relacional (Stakeholder): Las relaciones con clientes, proveedores y otros actores externos.

Tipos de capital humano

Capital humano general: conocimientos y habilidades aplicables en cualquier contexto organizacional, transferibles entre empleos.

Capital humano específico: competencias valiosas únicamente dentro de una empresa o sector, con menor movilidad para el trabajador.

Otros puntos clave de Recursos Humanos

A continuación se presentan aspectos fundamentales que complementan la gestión de Recursos Humanos y favorecen el rendimiento y compromiso de las personas en la organización.

Prevención de riesgos laborales: garantizar entornos seguros y saludables para maximizar la satisfacción y productividad del equipo.

Gestión de relaciones informales: identificar y potenciar las redes de comunicación no formales que influyen en el clima laboral y en la fluidez de la información.

Sistemas de incentivos no económicos: diseñar recompensas basadas en reconocimiento, desarrollo profesional o flexibilidad para alinear motivaciones individuales con los objetivos de la empresa.

Resolución de conflictos: dotar al equipo de herramientas y protocolos claros para mediar y solucionar disputas de manera justa y constructiva.

Comunicación efectiva: desarrollar habilidades tanto escritas como verbales para transmitir políticas, feedback y expectativas con claridad y transparencia.

Inclusión y diversidad: promover prácticas que aseguren la equidad y el aprovechamiento de las distintas experiencias y perspectivas dentro de la organización.

Discreción y ética profesional: cuidar la confidencialidad de la información sensible de empleados y asegurar un trato respetuoso en todas las interacciones.

Gestión del tiempo y establecimiento de objetivos: implementar metodologías de planificación y seguimiento que permitan cumplir plazos y metas de manera organizada.

Sistemas de información de RRHH (HRIS) eficientes: utilizar bases de datos centralizadas que faciliten el acceso rápido a historiales de talento, procesos de selección y medición de desempeño.

Análisis de puestos de trabajo: crear descripciones de cargo precisas que definan competencias, responsabilidades y criterios de evaluación para cada rol.

Liderazgo transformacional y transparencia: formar a los directivos en estilos de liderazgo que inspiren y fomenten la confianza mediante políticas claras y abiertas de toma de decisiones.

Fuente TikTok: https://www.tiktok.com/@recursoshumanosofficial

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El concepto de talento humano ha evolucionado significativamente del enfoque tradicional de recursos humanos. Como mencionan Ulrich & Brockbank (2016), hoy en día las organizaciones buscan atraer, desarrollar y retener a empleados con alto potencial, reconociendo la singularidad de cada persona. Collings & Mellahi (2009) incluso señalan que la gestión del talento debe verse como una disciplina estratégica, clave para el crecimiento de la organización.

A partir de lo investigado, considero que este enfoque estratégico es cada vez más necesario en un contexto donde el capital humano se convierte en la principal ventaja competitiva. Por ejemplo, Chiavenato enfatiza que la gestión del talento debe integrar acciones que motiven, retengan y desarrollen a las personas, mientras que Méndez (2003) y Piedrahta (2014) incluyen también dimensiones como la innovación, las actitudes y la salud como parte del talento. Esto amplía la visión de que el talento no se limita a capacidades técnicas, sino que también abarca factores emocionales, sociales y físicos.

Por otro lado, investigaciones más recientes (Amelia & Rofaida, 2017; Jooss et al., 2024; Van der Merwe et al., 2024) muestran que la gestión del talento no sólo implica seleccionar a las personas correctas, sino también alinear sus competencias con las necesidades cambiantes de la organización, fomentar el compromiso y garantizar experiencias de carrera significativas. Esto conecta con el concepto de people equity de Schiemann (2014), quien propone medir el talento en términos de alineación, capacidad y compromiso.

La gestión del talento humano debe entenderse como un proceso dinámico que combina estrategia y humanidad. No basta con identificar a los empleados clave o crear reservas de talento, también es fundamental crear culturas organizacionales que potencien las habilidades, generen confianza y promuevan el desarrollo personal y profesional. Solo así el talento humano dejará de ser visto como un recurso reemplazable y se consolidará como el verdadero motor de innovación y sostenibilidad en las organizaciones.