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Valéria Maria Ramos Francisco

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MBA em Liderança, Inovação e Gestão 4.0 | PUCRS Online | Cursos de MBA 100% online

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Mário Avancini - Decifrando a Linguagem das Pedras

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Ideias inovadoras nascem em contextos apropriados na nova Sociedade do Conhecimento, que vem colocando o potencial das pessoas como a principal fonte geradora de excelência das organizações. Enquanto as economias anteriores buscaram desenvolver os recursos para melhor utilização do trabalho artesão, melhor utilização do solo, e para melhor gestão do capital financeiro, a atual economia do conhecimento tem concentrado esforços em desenvolver recursos para o melhor gerenciamento do conhecimento humano e organizacional.

Um amplo leque de técnicas, ferramentas, tecnologias, métodos, processos, e teorias, passaram a ser desenvolvidas para dar suporte, direcionamento, e embasamento para as práticas de Gestão do Conhecimento (GC), estreitando os vínculos entre teóricos e práticos. Afinal, gerenciar o conhecimento virou um desafio comum tanto à regência acadêmica quanto a de mercado.

Um dos pontos comuns entre os pesquisadores da gestão do conhecimento é a importância do papel das pessoas e do conhecimento tácito que elas portam consigo ou do conhecimento explícito que geram. Nestas modalidades de conhecimento anunciadas por Michael Polanyi (1996 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997), reside a chave para a inovação, para a geração de ideias, para a evolução de pessoas, organizações e sociedades.

Young (2010), reuniu trabalho colaborativo por intermédio da Asian Productivity Organization (APO), estabelecendo o que chamou de as "cinco etapas do processo de gestão do conhecimento da APO", sendo elas a identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e utilização do conhecimento. Para cada uma destas etapas o organizador reuniu as principais ferramentas e técnicas utilizadas em diferentes países.

Esta pesquisa se concentra na fase de criação do conhecimento, com foco na técnica de captação de ideias e aprendizagem - "learning and idea capture" - apresentada por Young (2010, tradução livre). Após revisão da literatura, de posse da necessária compreensão teórica sobre a técnica, a indagação que se apresentou foi: como lançar a ferramenta de captação de ideias em uma organização e obter o efetivo envolvimento dos colaboradores?

Por meio de estudo de caso, buscou-se analisar como uma ferramenta de criação do conhecimento pode ser lançada em uma organização para obter o envolvimento dos colaboradores, levando à inovação e aprendizagem. Propõe-se, ainda, a verificar o alinhamento da ferramenta com os objetivos estratégicos da organização, descrever a ferramenta e a forma como foi utilizada, contextualizando-a em uma organização intensiva em conhecimento situada em um dos parques tecnológicos de Florianópolis, Santa Catarina.

2. Referencial teórico

Passada a fase de expectativas em torno da inteligência artificial, o elemento humano vem conquistando crescente espaço na atenção de pesquisadores, que procuram desvendar as capacidades cognitivas do sujeito. Reconhece-se que as ideias estão nas pessoas, sendo necessário saber como estimular, motivar, liderar, promover o compartilhamento para que as ideias se manifestem e gerem inovações e melhorias em produtos e serviços a clientes cada vez mais exigentes.

Na concepção de Cooper et. al. (2002, p. 22, tradução livre), "Ideias estão por toda parte, dentro e fora da empresa. O problema é que muitas vezes elas permanecem em repouso; não geram tomada de decisão ou ação [...]". Para aproveitar a criatividade de todos na organização, os autores defendem a estruturação de processos, ações sistemáticas, e eventos anuais onde se busque "aproveitar a energia criativa".

Para Sternberg e Lubart (1996), o mercado das idéias precisa da combinação de seis recursos para produzir desempenho criativo, sendo eles: a inteligência, o conhecimento, os estilos de pensamento, a personalidade, a motivação e o ambiente propício. Como aspecto relacionado à inteligência, os autores enfatizam a capacidade das pessoas em redefinir problemas, pensar com vivacidade; o conhecimento contribui para as análises e para evitar a reinvenção da roda; os estilos de pensamento compreendem a maneira como as pessoas exploram a própria inteligência e conhecimento em suas interações diárias; a personalidade contribui com atributos como a tolerância da ansiedade na solução de problemas, perseverança, desapego às ideias já aprovadas, riscos assumidos, auto-confiança; como motivação, os autores evidenciam as de caráter intrínseco, que levam ao maior envolvimento; e como meio ambiente os autores consideram ambientes que promovam, aceitem e premiem as ideias criativas. Infelizmente, segundo os autores, escolas e outras instituições não cultivam o ambiente propício.

Neste sentido, fazendo associação com o tema inovação, encontramos em Reis (2008), a avaliação de que o Brasil tem se apropriado pouco de seu conhecimento científico para promover inovações tecnológicas. O autor considera que universidade e empresa precisam interagir de forma mais eficaz. Ghani (2009, p. 34, tradução livre), considera que as perspectivas apresentadas em gestão do conhecimento advêm de muitas áreas. "algumas de base intelectual, enquanto outras pragmáticas e fundamentadas na necessidade de inovar para assegurar performance".

"Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou processo, um novo método de marketing, ou um novo método organizacional [...]" de acordo com definição apresentada no Manual de Oslo (OECD/Eurostat, 2005, p. 46, tradução livre).

Analisando-se os enfoques dados pelos autores referenciados, verifica-se que o mais importante fator de diferenciação nos dias atuais se encontra no interior de organizações e instituições. Pelo "uso da imaginação e dos símbolos" proporcionado pelas metáforas (TAKEUCHI; NONAKA, 2008), é possível afirmar: as ideias são as matérias-primas que constituem a substância essencial para a inovação, diferenciação, e vantagem competitiva; encontram-se internamente, no capital humano das organizações; precisam de ferramentas apropriadas para que possam ser extraídas e convertidas de sua forma tácita para explícita; podendo então ser usufruídas pela coletividade.

Aprendizagem e Conversão do Conhecimento

Baseados na distinção entre conhecimento tácito e explícito feita por Polanyi (1996), Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram a teoria da criação do conhecimento organizacional pela interação dinâmica entre os dois tipos de experiência, que geram quatro modos de conversão do conhecimento.

Com base nos autores acima citados, tem-se a espiral da criação do conhecimento como "núcleo" de uma conversão que se desenvolve de forma contínua por suas interações. Na socialização, parte-se do conhecimento tácito para tácito, caracterizando as trocas entre indivíduos; na externalização, parte-se do tácito para o explícito, ou seja, do indivíduo para o grupo; pela combinação se dá a conversão de explícito para explícito, podendo ser caracterizado também como partindo do grupo e chegando à organização; e pela internalização o conhecimento passa de explícito para tácito, ou seja, da organização para o indivíduo.

Trata-se da conversão do conhecimento, ciclo também denominado como modelo, espiral ou processo SECI, e que está no núcleo do processo de criação do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; TAKEUCHI; NONAKA, 2008). Constata-se que as contribuições destes autores viraram referência internacional nos estudos sobre criação do conhecimento, pois oferecem a visualização do processo, e sua aplicação nas organizações. Analisando-se a espiral, constata-se que ela traz conceitos relacionados às interações sociais, à gestão do capital humano, ao compartilhamento do conhecimento, à aprendizagem.

Pesquisas sinalizam que aprendizagem e inovação são processos que caminham juntos, sendo recomendável estabelecer a cultura de aprendizagem contínua dentro das organizações, como elemento gerador de inovações. De acordo com Yeung (1999 apud DASGUPTA; GUPTA, 2009, p. 207), quanto maior a capacidade de aprendizagem de uma empresa, maior é o nível de competitividade, inovação e sucesso na introdução de novos produtos. Igual sentido é oferecido por Bukowitz e Williams (2002, p. 146), para quem a aprendizagem se faz importante para a organização pois "é o passo de transição entre a aplicação de ideias e a geração de ideias novas".

Autores mais empíricos, como Peter Senge (1999, p 214), também consideram que "nunca foi tão necessário quanto agora implementar o aprendizado em grupo nas organizações". Para o autor, o aprendizado individual é até certo ponto irrelevante, sendo mais importante o aprendizado em grupo.

Cabe ressaltar, porém, que "o conhecimento só é criado por indivíduos. Sem indivíduos, uma organização não pode criar conhecimento". (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 280), sendo adequada ao presente estudo a seguinte ponderação:

[...] É muito importante, portanto, que a organização apoie e estimule as atividades criadoras de conhecimento dos indivíduos ou que proporcione os contextos apropriados para elas. A criação do conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que 'organizacionalmente' amplifica o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza no nível do grupo através do diálogo, discussão, compartilhar de experiência, fazer sentido ou comunidade de prática. (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 25, grifo dos autores)

Abordagens teóricas referentes à criação do conhecimento, inovação, aprendizagem, motivação, existem disponíveis na literatura. O desafio é o de saber aplicar sistematicamente o conhecimento científico no contexto prático e dinâmico das organizações, buscando-se o desenvolvimento institucional, individual e social.

A Ferramenta de Captação de Ideias e Aprendizagem

A ferramenta denominada pela APO (YOUNG, 2010) como learning and idea capture é listada como de base não tecnológica, não dependendo das tecnologias da informação para ser utilizada. Porém, vale a pena ressaltar que pode ser otimizada quando apoiada em tecnologias, como foi o caso da empresa pesquisada, que apoiou os procedimento dentro de ambiente virtual colaborativo tipo wiki.

Segundo Young (2010, p. 13-15), a utilização da ferramenta de captação de ideias e aprendizagem permite aquisições de forma contínua e sistemática, aproveitando as contribuições coletivas ou individuais. Ou seja, a participação é inclusiva, considerando que cada indivíduo trabalha e aprende de um modo e rítimo que lhe são peculiares. Especifica, ainda: permite a avaliação por pares, a apreciação entre os envolvidos, promove acertividade na tomada de decisões, maior velocidade e aplicabilidade das ideias, integração das ferramentas tecnológicas pessoais e corporativas, além de oferecer formato simples de documentação e registro das ideias. Evidencia que o processo de explicitação das ideias pela escrita auxilia na organização do conhecimento, promovendo ainda mais conhecimento.

Young (2010) recomenda a disponibilização de várias maneiras de captação das ideias, seja por intermédio de ferramentas pessoais, como bloco de notas, assistentes digitais, email, banco de dados, blogs, câmeras, vídeos, scanners; ou coletivas, como por intermédio das comunidades de prática, redes sociais, fóruns de discussão, intranet corporativa, wikis, chat, áudio e vídeo-conferência.

De acordo com o manual da APO (YOUNG, 2010, p. 13), "o problema não é a falta de novas aprendizagens e ideias, mas o fato de não capturarmos essas aprendizagens e ideias - e sistematicamente fazermos nada com elas".

A fim de responder ao "como" lançar a técnica - grifos nossos - buscado por esta pesquisa, faz-se necessário considerar o referencial oferecido por Aspinwall e Wong (2004), que sinalizam a importância do alinhamento das iniciativas de gestão do conhecimento com as estratégias e objetivos da organização, tornando processos e métodos mais efetivos, integrados, e incorporados à cultura organizacional, com avaliações contínuas sobre implementações e resultados. Enfatizam ainda a importância de iniciativas de gestão do conhecimento estarem apoiadas em bases teóricas bem fundamentadas, que ofereçam estrutura, direcionamento e um modelo a ser seguido.

Organizações Intensivas em Conhecimento

O mercado globalizado, competitivo e exigente, conduz as empresas a uma busca constante por informações de valor que possam melhorar produtos e serviços existentes. As organizações intensivas em conhecimento passaram a depender do conhecimento tácito e explícito de seus colaboradores, clientes, e parceiros comerciais, como principais ativos para o seu desempenho de mercado.

De acordo com Makani e Marche (2012), o termo Organização Intensiva em Conhecimento (OIC) foi apresentado pela primeira vez por Starbuck, em 1992, que o atribuiu a um tipo distinto de organização, evidenciando, porém, a inexistência de um consenso universalmente aceito sobre o que diferenciaria uma OIC. Por meio de revisão da literatura, os autores apontam como uma das características comumente aceitas a concepção de que o conhecimento é fundamental naquelas organizações, sendo a chave para o sucesso e para o fator de diferenciação.

Por meio de pesquisa de levantamento feita com profissionais de gestão do conhecimento vinculados a quatro associações de classe em diferentes países, Makani e Marche (2012) verificaram que empresas de desenvolvimento de software foram comumente apontadas como OICs. Identificaram como principais associações caracterizadoras de OIC as organizações que produzem e vendem conhecimento, que são credenciadas por organismo auto-regulamentado; e que reúnem colaboradores com habilidades cognitivas, responsáveis por tomadas de decisões, e que se utilizam de novos conhecimentos para resolver problemas complexos. Os estudos ressaltaram que os trabalhadores de OICs são direcionados para inovações, sendo muito importante o gerenciamento das necessidades de cada unidade de negócios, de seus processos, práticas, e de suas efetivas atividades.

A comunicação eficiente se tornou um fator determinante na gestão do conhecimento em OICs, efetivando ações, aproximando as unidades de negócios, viabilizando os fluxos de informação, geração de ideias, inovação, e compartilhamento de boas práticas. A busca por meios sistêmicos e processuais, que sejam eficientes e ágeis para proporcionar vias de acesso à base de conhecimento é a maneira pela qual as empresas estão oportunamente investindo tempo e dinheiro para encurtar o tempo de resposta na obtenção de resultados.

Na Sociedade do conhecimento atual, uma das mudanças mais importantes é observada através da alteração do foco que antes era pela mão de obra - numa organização de produção Taylorista, e que hoje é centralizada no cérebro de obra (VYGOTSKY, 2007), considerando o conhecimento como o maior insumo da produção de um bem.

Informação, descentralização, colaboração, passaram a fazer parte da pauta da administração, na tentativa de reduzir o sentimento de poder e posse sobre o conhecimento, e valorizar o crescimento conjunto como parte integrante do sucesso das organizações. A filosofia do ganha-ganha passou a ser estratégia obrigatória para equipes intensivas em conhecimento e focadas em resultado.

A velocidade das mudanças, a globalização, interatividade e conectividade virtual levaram as empresas a descentralizarem suas operações, fomentando células de negócios autônomos e permitindo que filiais em diferentes localidades pudessem prosperar como unidades independentes.

Essa realidade trouxe um novo modelo de administração, com valores diferentes dos anteriormente considerados, focados não unicamente no processo produtivo e fabril, mas, sobretudo no conhecimento e no valor gerado pela informação, independente de onde ela esteja.

Fatos passados como a formação de blocos econômicos (Comunidade Econômica Europeia, Mercosul), a consolidação de potências tecnológicas, a globalização dos diferentes mercados financeiros, conduzem a uma nova orientação econômica, com fortes influências sobre o mercado local. Toda essa realidade trouxe consigo uma preocupação forte com a tecnologia e consequente redução das distâncias proporcionada por ela.

Segundo Tofler (1990) "Economistas redescobrem a obra de Joseph Schumpeter, que falava da destruição criadora como necessária ao progresso [...]". Apesar de ter afirmado isto há mais de duas décadas, percebe-se a contemporaneidade do enunciado.

Em organizações focadas no conhecimento, o real valor dos produtos está no conhecimento incorporado. Diante deste cenário, os desafios residem em um conjunto de necessidades novas, e em um novo modelo de gestão baseado na conectividade, integração, simultaneidade, compartilhamento, reuso, cooperação e horizontalidade, incentivando a captação de ideias inovadoras.

Cientes dos novos paradigmas da sociedade do conhecimento, o "como" - grifos nossos - passou a fazer parte dos principais desafios das organizações: como tratar bases de conhecimento em locais diferentes? como proporcionar ambiente criativo e que facilite a troca de experiências entre pessoas separadas geograficamente? como implementar metodologias de gestão do conhecimento em cenários onde as pessoas se encontram distantes umas das outras? como conquistar o efetivo envolvimento dos colaboradores?

3. Procedimentos metodológicos

Esta pesquisa tem como procedimento metodológico a abordagem qualitativa, interpretativa, com estudo de caso em empresa de grande porte, identificada como intensiva em conhecimento, localizada em um dos parques tecnológicos do Estado de Santa Catarina.

Como técnicas de coleta de dados, além de revisão da literatura, foram utilizadas fontes documentais e entrevista semiestruturada com um dos gerentes da organização, sendo ele um dos responsáveis pela implantação da ferramenta de captação de ideias e aprendizagem, foco desta pesquisa.

As análises são de cunho interpretativo, considerando-se as informações coletadas em campo e verificadas à luz do referencial teórico sobre criação do conhecimento. As investigações foram conduzidas no sentido de responder à indagação sobre como a empresa lançou a técnica de captação de ideias e aprendizagem para que conseguisse o efetivo envolvimento dos colaboradores. Em adição, buscou-se verificar como a técnica foi utilizada, seu alinhamento com as estratégias gerais da organização, além de seus principais resultados.

4. Contexto do estudo de caso

A empresa Alfa Tecnologia é uma organização de grande porte situada em um dos parques tecnológicos de Santa Catarina, sendo identificada como de base tecnológica e intensiva em conhecimento, de acordo com a literatura já referenciada neste estudo. Reúne colaboradores com significativo nível de instrução acadêmica, oferecendo-lhes política de capacitação constante em função dos projetos, produtos e serviços inovativos que criam e mantêm no segmento de mercado.

Entrevista semiestruturada foi realizada no terceiro trimestre de 2012 com um dos gerentes da organização, aqui identificado como gestor Alfa, que retratou o crescimento acelerado da empresa, e a necessidade de contratação de consultoria especializada há alguns anos, passando a planejar estrategicamente suas ações. Missão e visão foram revistos, análises de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades geraram os mapeamentos estratégicos, dando novos direcionamentos à gestão e novas iniciativas.

Um dos pontos críticos identificados foi a falha na comunicação interna. Muitas vezes um grupo de pessoas começava a encaminhar determinadas ações num ponto, enquanto um outro grupo já estava fazendo a mesma coisa, apenas de maneira diferente. Ainda um terceiro estava fazendo algo que ia de encontro com o que já vinha sendo feito, como apontado pelo entrevistado.

Uma das providencias tomadas para reverter o quadro acima foi a implementação da ferramenta de colaboração virtual tipo Wiki, que serviria tanto para informar, quanto integrar colaboradores e promover o compartilhamento do conhecimento. A ferramenta foi muito bem estruturada na empresa, armazenando praticamente todos os processos e documentos corporativos das unidades de negócios nos repositórios correspondentes, sendo estes facilmente acessáveis.

Segundo o gestor Alfa, passou-se a enxergar objetivamente a 'espiral do conhecimento' ocorrendo em processos de explicitação, compartilhamento e internalização de conhecimentos. Ele considera que, em termos de gestão do conhecimento, a ferramenta tipo wiki foi uma das melhores já implantadas na empresa, tendo em vista que oferece o ambiente necessário para incorporar outras ferramentas e iniciativas.

Apresentação e Análise dos Resultados

Por intermédio das informações apresentadas pelo gestor Alfa, constatou-se que a empresa soube utilizar o feedback de seu capital de clientes que sinalizava para a necessidade de constante retrabalho por parte de suas equipes de desenvolvedores, fazendo com que perdessem agilidade, proatividade e tivessem que lidar com a insatisfação dos clientes.

Para resolver o problema, optaram por lançar um programa de captação de ideias junto aos seus colaboradores, por entender que eram eles que estavam vivenciando as dificuldades, podendo ser capazes de entrever soluções. O gestor Alfa enfatiza que a empresa buscou criar o ambiente favorável para que as pessoas pudessem trazer as sugestões relacionadas à inovação, declarando que ' a empresa vive disso '. O passo-a-passo do programa foi cuidadosamente formalizado, elegendo-se as lideranças que dariam o suporte, acompanhamento, incentivo e avaliações necessárias, constituindo-se um comitê multidisciplinar.

Contrataram nova consultoria que os auxiliou no desenvolvimento e implantação do programa, que foi incorporado e apoiado pelos recursos de compartilhamento da ferramenta wiki já implementada na organização. Perceberam que a criação do ambiente motivador era um de seus principais desafios, visto que não adiantaria todo o planejamento, todas as ações e tecnologias sem o envolvimento das pessoas. Os passos seguintes, segundo o entrevistado, foram lançar o programa em grande estilo, em evento organizado fora da organização, e ' vestir a empresa' com a identidade visual relacionada, a fim de fomentar identificação, comprometimento, incentivo à participação dos colaboradores.

Segundo o gestor Alfa, a participação foi maciça entre os colaboradores, com centenas de ideias selecionadas, entre as quais cerca de oito já haviam sido implementadas até aquele momento da entrevista, quatro meses após o encerramento da iniciativa.

Os benefícios que surgem da maior proximidade entre o conhecimento acadêmico e as práticas de mercado foram verificados durante a entrevista com o referido gestor, que declarou: 'a gente enxerga a espiral do conhecimento rodando aqui'. Procurou-se, então, aplicar a teoria dos quatro modos de conversão do conhecimento de Nonaka e Takeuchi ao presente estudo de caso, representando a forma como esta espiral do conhecimento se desenvolveu no programa de captação de ideias adotado pela empresa pesquisada, conforme figura 1:

Figura 1- Processo SECI aplicado ao programa de Captacao de Ideias da empresa Alfa

Fonte: Adaptado pelos autores, com base em adaptação de
Nonaka e Takeuchi (1995, apud TAKEUCHI; NONAKA, 2008)

Pela análise da figura acima é possível deduzir que o uso da ferramenta de captura de ideias utilizada com os colaboradores leva à criação do conhecimento pela conversão do conhecimento. Quando solicitado a identificar a fase de gestão do conhecimento que a ferramenta atende na empresa, o entrevistado apontou a alternativa: 'identificação e criação do conhecimento', confirmando ter compreensão sobre o alinhamento da técnica à fase de gestão do conhecimento correspondente.

Quando questionado sobre o grau de maturidade da empresa em gestão do conhecimento, o entrevistado declarou considerar que a empresa possui boas práticas em uma série de questões relacionadas a GC. Considera que falta, efetivamente, formalizar os processos e possuir consciência de que se está desenvolvendo práticas de Gestão do Conhecimento.

Diante da alta complexidade dos produtos, serviços, processos e práticas existentes na organização, contar com a criatividade, capacidade, motivação, envolvimento e compartilhamento dos colaboradores se mostrou uma questão crucial na criação do conhecimento. A gestão dos recursos intangíveis deve ser compreendida em sua complexidade, com ações contínuas e sistemáticas, ferramental adequado, liderança motivacional, criação de ambiente propício, e atenção às demais particularidades de cada grupo e contexto.

5. Conclusão

O estudo de caso realizado em empresa de grande porte de um dos parques tecnológicos de Santa Catarina, caracterizada como intensiva em conhecimento, levou à conclusão de que a ferramenta de captação de ideias foi bem implementada, de forma estruturada, e obedecendo a um planejamento traçado pelos gestores.

Conforme recomendado na literatura por Aspinwall e Wong (2004), verificou-se que a ferramenta estava alinhada aos objetivos estratégicos da organização, estando diretamente relacionada à criação do conhecimento e inovação. Por meio de entrevista com um de seus gestores, constatou-se que os implementadores da ferramenta possuíam clara compreensão sobre este alinhamento, e sobre o processo de conversão do conhecimento. O entrevistado demonstrou conhecimento de processos de gestão do conhecimento, evidenciando o valor da fundamentação teórica em iniciativas de GC.

Apurou-se que a empresa havia passado por processo de reformulação estratégica em anos recentes, possuindo maior compreensão de sua missão, visão e valores. Soube identificar seus problemas de comunicação interna e utilizar o feedback de seu capital de clientes na identificação de problemas, transformando-os em oportunidades de crescimento e inovação. Neste sentido, verificou-se a manifestação do que Cooper et. al. (2002) denominaram "aproveitar a energia criativa" por meio de efetivas ações e processos.

Conforme caracterizado por Young (2010), a ferramenta de captação de ideias permitiu: obter aquisições de forma sistemática; contar com contribuições individuais e coletivas; avaliação por pares; apreciação de todos os envolvidos; velocidade e aplicabilidade das ideias; integração de ferramentas tecnológicas pessoais e corporativas; formato simples de documentação e registro das ideias; e aprendizagem pela explicitação, organização e criação de novos conhecimentos.

Durante a entrevista, o gerente manifestou o mesmo tipo de questionamento levantado nesta pesquisa, sobre como lançar a ferramenta, e como obter o envolvimento dos colaboradores. Esta preocupação levou os gestores da iniciativa a "vestir a empresa", a lançar o programa utilizando-se de estratégias de Marketing interno e de Marketing de Incentivos, buscando o envolvimento dos colaboradores. A empresa buscou apoio profissional para o desenvolvimento, implementação e lançamento da ferramenta. As lideranças que fariam o acompanhamento, avaliações e incentivos ao programa foram formalmente identificadas, o que sugere a importância do papel dos líderes. Entende-se, portanto, que houve o planejamento adequado, o alinhamento, compreensão clara de objetivos, sendo nomeadas as lideranças de apoio, e oferecido o ambiente motivacional e tecnológico necessários.

Relacionando os dados com o que preconizam Sternberg e Lubart (1996), constata-se que o desempenho criativo foi gerado pela combinação de recursos como inteligência (capacidades dos colaboradores), conhecimento (que foi compartilhado pela organização), estilos de pensamento e personalidade (perfil orientado para inovações em OICs, e colaboradores familiarizados com ferramentas apoiadas em tecnologia), bem como motivação e criação de ambiente propício (esforços integrados da organização).

Foi possível entrever, ainda, pela espiral do conhecimento com base em Nonaka e Takeuchi (1997), que a empresa ofereceu o contexto apropriado para a aprendizagem, pelos processos de conversão baseados em externalização e internalização de conhecimentos.

Dominar a tecnologia, possuir os recursos tangíveis, reunir colaboradores super capacitados, possuir os processos explicitados, preparar lideranças e ações motivacionais, fazem parte de um contexto tipicamente encontrado em organizações do conhecimento. O cerne da questão, porém, reside na gestão complexa e integradora de todo este conhecimento, de forma alinhada com os objetivos e direcionadores organizacionais, em ambientes em contínua transformação.

Avalia-se que a pesquisa respondeu ao questionamento inicial, alcançou os objetivos traçados, além de contribuir para a melhor compreensão sobre como ocorre a utilização de uma ferramenta de criação do conhecimento no contexto de uma grande organização intensiva em conhecimento.

6. Referências bibliográficas

ASPINWALL, E.; WONG, K.Y. (2004); "Knowledge management implementation frameworks: a review", Knowledge and Process Management, 11(2), 93-104.

BUKOWITZ, W. R; WILLIAMS, R. L. (2002); Manual de gestão do conhecimento: ferramentas e técnicas que criam valor para a empresa; Tradução de Carlos Alberto Silveira Netto Soares; Porto Alegre, Bookman.

COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. (2002); "Optimizing the stage-gate process: what best-practice companies do - part 1", Research-Technology Management, 45(5), 21 - 27.

DASGUPTA, M.; GUPTA, R. K. (2009); "Innovation in organizations: a review of the role of organizational learning and knowledge management", Global Business Review, 10(2), 203-224

GHANI, S. R. (2009); "Knowledge management: tools and techniques", DESIDOC Journal of Library & Information Technology, 29(6), 33-38.

MAKANI, J.; MARCHE, S. (2012); "Classifying organizations by knowledge intensity: necessary next-steps", Journal of Knowledge Management, 16(2), 243-266.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. (1997); Criação de Conhecimento na Empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação; Tradução de Ana Beatriz Rodrigues Priscilla Martins Celeste, 5.ed; Rio de Janeiro, Campus.

OECD/Eurostat (2005). Oslo Manual: guidelines for collecting and interpreting innovation data, 3rd. edition; Paris, OECD and Eurostat.

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TAKEUCHI, H; NONAKA, I. (2008); Gestão do Conhecimento; Tradução de Ana Thorell; Porto Alegre, Bookman.

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VYGOTSKY, L. S. (2007); A formação social da mente, 7 ed.; São Paulo, Martins Fontes.

YOUNG, R. [Org]. (2010); Knowledge management tools and techniques manual;United Kingdom, APO.

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criação do conhecimento. captação de ideias. aprendizagem.

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Revista Espacios. Vol 35 (Nº 2) Año 2014

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Ideias inovadoras nascem em contextos apropriados na nova Sociedade do Conhecimento, que vem colocando o potencial das pessoas como a principal fonte geradora de excelência das organizações. Enquanto as economias anteriores buscaram desenvolver os recursos para melhor utilização do trabalho artesão, melhor utilização do solo, e para melhor gestão do capital financeiro, a atual economia do conhecimento tem concentrado esforços em desenvolver recursos para o melhor gerenciamento do conhecimento humano e organizacional.

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Esta pergunta me incomoda muito: lembro sempre de alguém para quem deveria dizer uma série de coisas - talvez desconfortáveis, porém relevantes para seu crescimento pessoal e profissional - e não ainda não disse. O hábito de procrastinar conversas corajosas está presente em nossas relações pessoais e profissionais. Isto enfraquece a qualidade dos nossos vínculos e afasta a confiança em nossos relacionamentos.

No ambiente profissional, por exemplo, se as pessoas não sabem o que você, o líder, está pensando, elas perderão tempo demais tentando adivinhar. Temos tempo extra para esta brincadeira sem graça?

Como melhores práticas, o líder é bom comunicador não porque é ótimo em oratória, mas porque fala com clareza e evita qualquer possível ambiguidade em sua fala.

Um dos melhores trabalhos sobre este tema encontra-se no brilhante livro Empatia Assertiva: como ser um líder incisivo sem perder a humanidade, escrito por Kim Scott. Em sua versão original, o título é Radical Candor, que em tradução literal para o português significa Sinceridade Radical. Na edição brasileira, o título ficou meio "nutella", mas ainda assim muito relevante. Vejamos.
Não quero ser visto como boçal
Na tentativa de criar um ambiente positivo, corremos o risco de evitar a parte desafiadora de dizer às pessoas, de maneira clara e direta, o que elas mais precisam ouvir sobre suas entregas e atitudes no trabalho. Assim, corremos o risco de deixar nossa equipe informada a tempo para corrigir seus problemas de performance.

É muito difícil dizer às pessoas quando estão pisando no tomate. Você não tem intenção de magoar ninguém. Não quer que sua equipe pense que você é um ogro, uma ogra. Não é mesmo fácil liderar pessoas e times...

Todavia, sua capacidade de enfrentar conversas difíceis está na medida dos resultados que seu time produzirá. É possível traçar uma linha reta entre um feedback insuficiente da liderança e uma equipe disfuncional, que apresenta resultados insatisfatórios. Não dá para fugir disso: se somos líderes, seremos obrigados a ter papos difíceis de modo recorrente.

Seu progresso como líder depende de seus relacionamentos, não de seu poder. Suas responsabilidades e seus relacionamentos formam um círculo virtuoso. Você fortalece seus relacionamentos aprendendo as melhores maneiras de receber, dar e encorajar o feedback, colocando as pessoas certas nas funções certas e coletivamente obtendo resultados impossíveis de alcançar individualmente.

Seus relacionamentos com seus subordinados diretos afetam os relacionamentos deles com os subordinados diretos deles e a cultura da equipe como um todo. Se você não for um bom gestor de pessoas e times, não vai inspirar seus subordinados a fazerem o mesmo, concorda?

Sua capacidade de desenvolver conexões humanas baseadas na confiança com as pessoas que reportam diretamente a você decidirá a qualidade de todo o resto. E isto depende da sua capacidade para realizar e estimular conversas corajosas.

Um dos melhores trabalhos a respeito é o da Kim Scott, de quem falaremos a seguir e que inspira amplamente este artigo.
O Modelo do Radical Candor

Gosto muito do modelo da Kim porque é intuito, prático e útil para ampliar consciência em como falamos e nos relacionamos - em todos os nossos papéis.

Note que 2 eixos se cruzam: um vertical (Importar-se Pessoalmente) e outro horizontal (Confrontar Diretamente).

Antes de olhar cada um dos 4 quadrantes, é preciso entender os 2 eixos.
Importar-se Pessoalmente
Não é aleatório começar por este eixo. Ele é o começo de qualquer história bem sucedida com as pessoas ao nosso redor. Mas cuidado: aqui, é menos relevante o quanto que você acredita se importar com aqueles com quem interage, mas muito mais decisiva será a percepção deles do quanto sentem que (de verdade!) você se importa pessoalmente com eles.

E como conseguir isso? Bem, com aquilo que chamo de os 2P's dos líderes engajadores: presença e proximidade. Não me refiro a estar próximo fisicamente. Isto nunca foi pré-requisito para relações de qualidade (ainda mais em épocas de quarentena como a que vivemos em tempos de COVID). Mas me refiro ao tempo que você investe para conhecer seu time além dos currículos, tempo investido para conhecer suas histórias de vida e, com mais empatia, compreender porque pensam como pensam, porque agem como agem.

Quanto tempo em horas será preciso para que as pessoas tenham a real percepção de que você se importa pessoalmente com elas? Pergunta tola que não merece resposta. Cada caso será particular neste sentido e demandará de você tempo e atenção próprios. Mas sem isto, não será possível garantir o primeiro eixo deste modelo.

Como afirma Kim Scott,

Importar-se pessoalmente é reconhecer que todos temos uma vida pessoal e aspirações que se estendem além de nosso trabalho juntos. Trata-se de abrir espaço na agenda para ter conversas autênticas; conhecer os outros no nível humano; saber o que é importante para as pessoas; compartilhar o que nos motiva a sair da cama de manhã e ir ao trabalho... e o que nos desmotiva.

Para ter bom relacionamento, você tem de levar tudo o que você é ao trabalho e se importar com o lado humano da equipe. "Não é só uma questão profissional: é pessoal, profundamente pessoal. Chamo esta dimensão de importar-se pessoalmente", completa Scott.
Confrontar Diretamente
Este costuma ser o melhor modo de mostrar que você, o líder, se importa com as pessoas à sua volta. Claro! Pode existir algo pior do que a total indiferença e o completo desinteresse quando o tema são nossos relacionamentos?

Quando os gestores estão focados demais em manter a paz e a harmonia na equipe, também deixam de incentivar as pessoas a criticar umas às outras temendo semear a discórdia. É o que Patrick Lencioni chama de "harmonia artificial": um verdadeiro inimigo para as equipes. Acabamos por criar o tipo de ambiente onde 'ser gentil' é priorizado em detrimento das críticas e, em consequência, da melhoria do desempenho.

Muitas vezes o líder terá que ajustar seu comportamento mostrando-se vulnerável às pessoas que reportam diretamente a ele e criar um ambiente seguro para que todos façam o mesmo. Segurança psicológica - pré-condição para conversas corajosas - não significa harmonia falsa, tampouco deixar de dizer coisas difíceis uns aos outros. Significa criar ambientes onde possamos expressar nossa verdade, o que realmente pensamos e sentimos, sem receio de sermos julgados por nossos colegas. Um lugar onde nos escutam de modo aberto e não julgador.

O encontro dos 2 eixos cria 4 quadrantes: Empatia Assertiva | Empatia Nociva | Insinceridade Manipuladora | Agressividade Ofensiva.

Vejamos cada um deles, em resumo:

Empatia Assertiva: o quadrante ideal - você sabe que eu me importo com você, sabe que sempre irei confrontá-lo com o que mais precisa ouvir.

Empatia Nociva: eu me importo com você, como sabe; e, por isso, não confronto você com o que mais precisa ouvir para não magoá-lo (você não pode me agradecer por isso!! ninguém cresce como ser humano ao lado de um empático nocivo...).

Insinceridade Manipuladora: o pior de todos os quadrantes - não me importo com você, tampouco o confronto com a verdade que precisa ouvir. Na realidade, deixo de dizer o que seria muito importante você ouvir porque estou preocupado com meus interesses, e não com os seus. Por exemplo, quero que continue dizendo por aí que sou um cara legal... quero que apoie meu projeto amanhã na reunião... ou seja, sou insincero para cuidar dos meus interesses, com zero preocupação verdadeira com você.

Agressividade Ofensiva: em nome da verdade a ser dita, digo, mas da forma mais descuidada possível... o que digo a você é muito importante para seu crescimento, mas a forma é inadequada. Isto tudo por um motivo: não investi em presença e proximidade com você. Não investi na construção de um vínculo forte de confiança interpessoal, capaz de gerar em você a percepção do quanto me importo pessoalmente com você e, ao mesmo tempo, ampliar condições favoráveis para conversas corajosas, em que eu possa confrontá-lo.

Agressividade Ofensiva
Quando você critica alguém sem se dar o trabalho de mostrar que se importa, seu feedback soa como Agressividade Ofensiva para quem recebe a crítica.

Quando os gestores "criticam as pessoas para humilhá-las e não para ajudá-las a melhorar, quando permitem ataques personalizados entre os membros da equipe ou quando desencorajam os elogios, considerando-os meras 'massagens no ego', quem está ao seu redor recebe seu comportamento como forma de agressividade ofensiva", afirma Kim Scott.

O pior tipo de Agressividade Ofensiva ocorre quando uma pessoa conhece a fundo as vulnerabilidades de outra e as explora por pura diversão ou para impor sua dominância. Quase nada destrói a confiança com mais rapidez do que usar o que você sabe sobre as pessoas para magoá-las. Inaceitável!
Você topa trabalhar para um ogro?

Bem, ninguém aceitaria um ogro como gestor. É óbvio que a melhor escolha seria de um líder capaz de agir com Empatia Assertiva junto ao time. Todavia, se não tivesse esta ótima alternativa à sua frente, qual seria seu Plano B: um empático nocivo, um insincero manipulador ou um agressivo ofensivo?

Em seu livro, afirma Kim Scott que

A maioria das pessoas prefere o contestador grosseiro ao chefe cortês, porém incapaz de ser franco. Um dia desses, li um artigo que dizia que grande parte das pessoas achava melhor trabalhar para um 'ogro competente' do que para um 'incompetente gentil'.

O medo de ser rotulado como boçal ou cavalo impele muitas pessoas à Insinceridade Manipuladora ou à Empatia Nociva - as duas opções, na verdade, são mais prejudiciais aos colegas do que a Agressividade Ofensiva.

Não estou aqui fazendo apologia da falta de respeito ao lidar com as pessoas. Claro que não! O ponto é diferente: qual a postura que todos esperam de seus líderes? Que permitam o crescimento dos seus liderados, como pessoas e profissionais! Se formos "fofos" e falsos com elas, como será possível crescer ao nosso lado?
Insinceridade Manipuladora
A Insinceridade Manipuladora ocorre quando você não se importa o suficiente com alguém a ponto de confrontá-lo diretamente. Quer que todo mundo goste de você ou acha que pode conquistar algum tipo de vantagem política sendo falso... ou quando está simplesmente cansado demais para se importar ou continuar discutindo. Não passa de uma tentativa de manipular emocionalmente o outro para obter algum ganho pessoal.
Empatia Assertiva
É o que acontece quando você combina as dimensões importar-se pessoalmente e confrontar diretamente em alto nível.

À medida que seus liderados se tornam assertivamente empáticos uns com os outros, você precisará de menos tempo para trabalhos de mediação. Quando a Empatia Assertiva é encorajada e conta com o apoio do líder, a comunicação flui, ressentimentos de longa data vêm à tona e são resolvidos, e as pessoas começam a curtir não só o que fazem, mas também os colegas e o ambiente de trabalho.

Lembre-se: a postura assertivamente empática eleva o padrão da liderança na direção de melhores gestores de pessoas e times. Assim, os membros da sua equipe, quando souberem como é ter um bom líder, tenderão a ser bons líderes também.
A Empatia Assertiva é necessária, mas desconfortável
As pessoas de sua equipe podem ficar bravas com você. Na verdade, se isso nunca acontecer, você provavelmente não estará confrontando seus liderados o bastante.

Se uma pessoa ficou magoada com o que você disse, reconheça a mágoa. Não finja que o sentimento não existe nem diga que ela 'não devia' ficar assim só para mostrar, com palavras vazias, que você se importa. Afirma Kim:

Elimine a frase 'não é nada pessoal' de seu vocabulário. É simplesmente insultante. É melhor se oferecer para ajudar a resolver o problema. Contudo, não tente tapar o sol com a peneira fingindo que o problema não existe só para evitar mágoas. No fim das contas, importar-se com as pessoas mesmo quando você as confronta vai criar os melhores relacionamentos da sua carreira.
Permita ser confrontado
Seja o exemplo não só para falar de modo assertivamente empático, mas também para escutar a equipe se dirigindo a você dessa forma.

A parte mais difícil de desenvolver confiança é se abrir para que as pessoas o confrontem diretamente. Precisa ser para valer! Não deixe ser morno e sem tempero.

Não importa o que aconteça, jamais critique a crítica. Não acuse a pessoa que está sendo assertivamente empática! É melhor repetir o que ela disse para ver se você entendeu direito em vez de se defender da crítica que acabou de ouvir. Ouça e esclareça a crítica, mas não a conteste de pronto.

No final do dia, você quer estar certo, ou ter a certeza de que todos estão fazendo a coisa certa?

Em suma, algumas ideias finais da maravilhosa Kim Scott, para te inspirar e guiar na desafiadora tarefa de promover um ambiente com autenticidade e confiança, que pratique conversas corajosas:

1. Importe-se com as pessoas que você precisa confrontar. Confronte as pessoas com quem se importa de verdade. Abra mão da vaidade e se importe pessoalmente. E, se não se importar, não desperdice seu tempo e o dos outros fingindo que se importa.

2. Uma das maneiras mais importantes de criar um ambiente no qual a politicagem corporativa seja substituída pela Empatia Assertiva é nunca deixar uma pessoa de sua equipe falar mal de outra pelas costas.

3. Tome cuidado para não personalizar sua crítica. Diga "seu trabalho não está bom o suficiente" ao invés de "você não é bom o suficiente".

4. As pessoas que se interessam mais em saber a resposta certa do que em estar certas se tornam os melhores chefes. Afinal, estão sempre aprendendo e melhorando e impelem sua equipe a fazer o mesmo. Os elogios ou as críticas assertivamente empáticos de um chefe ajudam as pessoas a fazer o melhor trabalho de sua vida.

LEMBRE-SE: CONSCIÊNCIA TRANSFORMA A REALIDADE!
ROGÉRIO CHÉR, é sócio da Empreender Vida e Carreira e da DecisionWise Brasil, autor do best-seller "Empreendedorismo na Veia - um aprendizado constante", do livro "Engajamento - melhores práticas de Liderança, Cultura Organizacional e Felicidade no Trabalho" e co-autor com Magda Oliver Ruas da obra "O que mais você quer de mim? O desafio de viver relações significativas".

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Você está dizendo às pessoas o que elas mais precisam ouvir?

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Esta pergunta me incomoda muito: lembro sempre de alguém para quem deveria dizer uma série de coisas - talvez desconfortáveis, porém relevantes para seu crescimento pessoal e profissional - e não ainda não disse. O hábito de procrastinar conversas corajosas está presente em nossas relações pessoais

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Pequeños Ciudadanos: Resolvendo Problemas | Vídeo Educativo Infantil | PlayKids

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Funções Executivas_ Desenv. Emocional_Resol. de Problemas

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Funções Executivas_ Desenv. Emocional_Resol. de Problemas

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Enciclopédia sobre o Desenvolvimento na Primeira Infância

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O desenvolvimento emocional envolve o aumento da capacidade de sentir, entender e diferenciar emoções cada vez mais complexas, bem como a capacidade de autorregulá-las, para que o indivíduo possa se adaptar ao ambiente social ou atingir metas presentes ou futuras. Muitas vezes, as crianças enfrentam situações em que devem escolher entre opções conflitantes, como terminar a lição de casa antes de brincar ou comer uma guloseima naquele momento, ao invés de esperar para ter uma refeição saudável. Ao tomar tais decisões, elas precisam conciliar o conflito entre escolhas disponíveis que se opõem no contexto de um conjunto específico de expectativas e regras, bem como controlar os impulsos para a gratificação imediata em benefício de uma escolha que é menos imediata e automática. Esse tipo de controle comportamental e cognitivo está relacionado ao conceito das funções executivas. As funções executivas são processos multidimensionais de controle cognitivo que se caracterizam por serem voluntários e exigir um alto esforço. Eles incluem a capacidade de avaliar, organizar e alcançar metas, bem como a capacidade de adaptar o comportamento com flexibilidade ao ser confrontado com novos problemas e situações. As evidências do desenvolvimento cognitivo e da neurociência cognitiva do desenvolvimento têm demonstrado que o desenvolvimento da regulação da emoção é fortemente apoiado por diversas funções executivas essenciais, tais como o controle da atenção, a inibição de comportamentos inadequados, a tomada de decisão e outros processos cognitivos elevados que ocorrem em contextos emocionalmente exigentes. 1,2
Tópico
Como os seres humanos são predominantemente sociais, entender suas próprias emoções e a dos outros é uma habilidade importante e uma boa parte do cérebro é dedicada a isso. ³ As emoções básicas, como a alegria ou o medo, diferem das emoções chamadas morais (por exemplo, vergonha, culpa, orgulho, etc.), que surgem nas interações sociais, onde existem normas ou um comportamento ideal estabelecidos de forma implícita ou explícita. Compreender e administrar as emoções morais exige uma internalização das normas e princípios morais compartilhados pela comunidade. Também é necessário perceber e entender as emoções das outras pessoas (empatia) e fazer atribuições de seus estados mentais (teoria da mente), incluindo a compreensão de suas crenças e atitudes. Dessa forma, o desenvolvimento emocional e social estão estreitamente vinculados entre si. Outro componente importante do desenvolvimento emocional, ou seja, a regulação da emoção, não é menos importante para a socialização. Nas atividades sociais (por exemplo, na escola), muitas vezes é necessário controlar as reações emocionais, tanto positivas (por exemplo, o entusiasmo) como negativas (por exemplo, a frustração), para que o indivíduo possa se adaptar às normas e aos objetivos. Portanto, o desenvolvimento do controle executivo é fundamental para a regulação da emoção.
Problemas
A função executiva, muitas vezes, é considerada uma parte geral da função cognitiva. Isso significa que ela está envolvida na regulação todos os tipos de comportamentos, tais como aqueles que envolvem a linguagem, a memória, o raciocínio, etc. No entanto, alguns autores têm sugerido que o comportamento emocional, social e motivado (por exemplo, decidir-se entre comer um pedaço de bolo ou abraçar um ente querido) pode ser mais difícil de controlar e até mesmo exigir um tipo diferente de mecanismo em comparação com condições emocionalmente neutras (por exemplo, decidir se cinco é um número par ou ímpar). Alguns autores estabeleceram uma distinção entre os aspectos "frios" (puramente cognitivos) e "quentes" (afetivos) da função executiva. ⁴ Assim, na resolução de problemas volta para uma meta, a função executiva e a regulação da emoção têm uma relação recíproca. No entanto, os requisitos específicos da regulação da emoção dependerão da importância motivacional do problema e de se o próprio problema é "quente" ou "frio". ¹
Contexto do estudo
A natureza multidimensional da construção da função executiva contrasta com a ausência de um acordo específico sobre um teste padrão de excelência das funções executivas, apesar da natureza altamente estruturada das tarefas tipicamente usadas para examinar as cada uma das diferentes funções. Por isso, utiliza-se uma grande variedade de tarefas de laboratório para medir as diferentes funções executivas, sendo que algumas das tarefas são uma adaptação daquelas utilizadas com adultos. Uma distinção geral entre as tarefas de função executiva "frias" e as "quentes" pode ser feita, dependendo de se a tarefa envolve lidar com informações emocionalmente relevantes ou não. ⁵ Dentro dessa classificação geral, as tarefas podem ser divididas também de acordo com a função específica objetivada, por exemplo, memória de trabalho, controle inibitório ou flexibilidade mental. No entanto, considerando o desenvolvimento prolongado da função executiva durante toda a infância, uma grande variedade de tarefas estão disponíveis, sendo elas apropriadas para crianças de uma determinada faixa de idade ou nível de habilidade. 6
Principais questões para estudo

1. O desenvolvimento emocional é apoiado pelo amadurecimento das habilidades associadas às funções executivas? Como é o desenvolvimento dos principais aspectos do desenvolvimento emocional (por exemplo, a empatia, a teoria da mente, a internalização dos princípios morais, etc.) relacionados ao amadurecimento do córtex pré-frontal?

2. Quais são os fatores que determinam o desenvolvimento das habilidades associadas às funções executivas?

3. As diferenças individuais no desenvolvimento da função executiva e da regulação da emoção são determinadas pelos genes, ou estão vinculadas à experiência?

4. É possível promover o desenvolvimento da função executiva por meio de intervenções educacionais? Caso sim, a função executiva melhorada poderia resultar num melhor desenvolvimento emocional?

Resultados de estudos recentes
As evidências de diversos estudos indicam que o amadurecimento dos aspectos do funcionamento executivo, tais como o controle inibitório e a atenção executiva, está fortemente relacionado com o aumento da compreensão emocional (de si mesmo e dos outros) e à regulação emocional. O desempenho das crianças em idade pré-escolar nas tarefas de laboratório que avaliam o controle inibitório correlaciona-se significativamente com sua capacidade de regular suas emoções. 7,8 Além disso, as crianças com capacidades de controle de atenção superiores tendem a lidar com a raiva utilizando métodos verbais não hostis, ao invés de métodos claramente agressivos. ⁹ O maior autocontrole (do inglês "effortful control") também se correlaciona positivamente com a empatia. ¹⁰ Demonstrar empatia em relação às outras pessoas exige a interpretação de seus sinais de aflição ou de prazer. De fato, a capacidade do indivíduo de distinguir entre seus próprios e os estados mentais dos outros indivíduos (Teoria da Mente, ToM), que é outro componente cognitivo central da empatia, ¹¹ está fortemente associada às diferenças individuais de autocontrole e de controle inibitório. ¹² No entanto, os estudiosos ainda não chegaram a um acordo se a ToM está diretamente associada a habilidades mais gerais de regulação da emoção durante o desenvolvimento inicial da criança. ¹³ Além disso, as diferenças individuais no controle executivo estão associadas ao desenvolvimento da consciência, que envolve a interação entre sentir emoções morais e se comportar de forma compatível com as regras e normais sociais. ¹⁴ Nesse contexto, o controle internalizado do comportamento é maior em crianças com maiores capacidades de autocontrole. ¹⁵ A interpretação comum é que o autocontrole proporciona a flexibilidade de atenção necessária para conectar os princípios morais, os sentimentos e as ações.

Além desses estudos, as linhas de pesquisa atuais estão investigando os fatores, tanto educacionais como constitucionais, que influenciam o desenvolvimento da função executiva. Os estudos de treinamento de diferentes funções executivas em crianças em idade pré-escolar e em idade escolar têm demonstrado benefícios diretos nas habilidades ensinadas, incluindo na atenção executiva, 16,17 no raciocínio fluido, 18,19,20 na memória de trabalho 21, 22,23 e no controle cognitivo. 24
Lacunas dos estudos
É possível que futuros estudos tenham o potencial de iluminar ainda mais a questão das funções executivas e do desenvolvimento emocional. Embora os estudos transversais possam ser muito informativos, os estudos longitudinais são necessários para excluir os possíveis efeitos originados da discrepância individual entre os grupos etários. Portanto, os estudos longitudinais podem fornecer informações importantes sobre o desenvolvimento cognitivo e emocional típico e atípico. ²⁵ Outra questão importante, mas ainda não resolvida, é até que ponto as intervenções educacionais destinadas a promover a função executiva podem produzir mudanças estáveis na eficiência desse sistema, tanto em nível estrutural como nos níveis funcionais, ao longo do desenvolvimento. Alguns estudos têm demonstrado a existência de benefícios derivados do treinamento da função executiva no nível da função cerebral durante o desenvolvimento,16,17,22,23 que ainda podem ser observados alguns meses mais tarde, sem treinamento adicional. ¹⁶ No entanto, serão necessários estudos adicionais para caracterizar ainda mais os benefícios do treinamento ao longo do tempo, e se os benefícios do treinamento da função executiva se transferem para as habilidades de regulação da emoção.
Conclusões
O desenvolvimento emocional envolve uma maior compreensão das emoções do próprio indivíduo e de outros indivíduos, bem como o aumento da capacidade de regular as emoções baseando-se em metas atuais e regras compartilhadas socialmente. Na função hormonal, considera-se que as alterações desempenham um papel fundamental no ajustamento social e na competência escolar. 26, 27 O desenvolvimento adaptável da emoção está vinculado ao bem-estar da criança, enquanto que as dificuldades com a regulação emocional estão relacionadas a perturbações do humor e a problemas comportamentais. 27, 28 O desenvolvimento emocional é formado a partir de uma diversidade de habilidades cognitivas, incluindo a capacidade de regular o comportamento com flexibilidade, de forma voluntária, exigindo esforço (função executiva), dependendo fortemente do amadurecimento dos lobos frontais. ²⁹ A regulação cognitiva e emocional parecem se desenvolver em conjunto, exibindo um forte desenvolvimento durante o período pré-escolar e um curso de desenvolvimento mais demorado durante a infância posterior e adolescência. ³⁰
Consequências para os pais, serviços e políticas
Um número de evidências cada vez maior sugere que a função executiva pode ser melhorada através de treinamento cognitivo e que essas intervenções têm o potencial de melhorar a eficiência dos sistemas cerebrais, servindo de base para as habilidades de regulação comportamental e emocional nas crianças, ¹⁶ assim como nos adultos 23, 31,32 Alguns estudos recentes também demonstram que o desenvolvimento do controle executivo é afetado por fatores ambientais, como a educação proporcionada pelos pais e a escolaridade. A qualidade das interações entre pais e filhos na primeira infância parece estimular o desenvolvimento da função executiva mais tarde. As atitudes dos pais, tais como a afetividade, a receptividade e a disciplina pacífica, que estão relacionadas para garantir o vínculo entre pais e filhos e uma reciprocidade positiva, estão vinculadas às habilidades avançadas da função executiva na criança. ³³ Da mesma forma, os currículos escolares que se concentram em ensinar habilidades de regulação têm proporcionado um aumento significativo do desenvolvimento do controle executivo na idade pré-escolar. ²⁴ A plasticidade do sistema neurocognitivo subjacente da regulação cognitiva e emocional poderia estar relacionada ao seu amadurecimento prolongado durante as duas primeiras décadas de vida. É importante ressaltar que a suscetibilidade desse sistema neurocognitivo que pode ser influenciado por uma ampla gama de experiências oferece múltiplas oportunidades de estimular a competência social e emocional das crianças Os dados dos estudos resumidos neste artigo devem encorajar os responsáveis pelo planejamento e estabelecimento de políticas a promover o uso de programas educacionais que incluam em seus currículos a abordagem direta da competência sócio-emocional.
Referências

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Funções executivas | Função Executiva e Desenvolvimento Emocional | Enciclopédia sobre o Desenvolvimento na Primeira Infância

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O desenvolvimento emocional envolve o aumento da capacidade de sentir, entender e diferenciar emoções cada vez mais complexas, bem como a capacidade de autorregulá-las, para que o indivíduo possa se adaptar ao ambiente social ou atingir metas presentes ou futuras.

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Um pouco sobre Metas SMART (para definirmos nossos Objetivos Intermediários!!):
a) Faremos um rápido exercício
b) Se tivermos tempo, poderemos assistir o trecho desse filme - entre 0'24" e 5'24"

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Os Segredos de Tony Robbins Para Traçar e Atingir Metas e Objetivos de Forma Eficiente

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dtparaeducadores.org.br

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Lista de Reprodução com vídeos legendados de Marshall Rosenberg: https://www.youtube.com/playlist?action_edit=1&list=PLD60E6F32218B5E9F A forma mais básica e comum de interação entre seres humanos é a comunicação. E a comunicação verbal é a mais importante. Vídeo de um Workshop de um dia com o Dr. Marshall Rosenberg, PhD em Psicologia, que sistematizou a arte da COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA.

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