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La Gestión de Recursos Humanos por competencias es una herramienta estratégica para las organizaciones debido a la ventaja competitiva que puede suponer el capital humano que las conforman. Según Pereda y Berrocal (2001), es importante que esté alineada con la estrategia corporativa, es decir, que emane de los objetivos y planes estratégicos organizacionales. De este modo, la gestión por competencias es el sistema que permite alinear a los empleados con los objetivos estratégicos de la organización.

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Esta se puede considerar como el proceso que permitirá identificar las competencias que requiere un puesto de trabajo, para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media, “por ello, varios autores coinciden en señalar que estamos en la era de la revolución de los recursos humanos, cuyo desafío es generar un marco claro y estable para potenciar la cualificación y el enfoque de competencia profesional como el paradigma formativo de estos recursos” (Saravia, 2005)

Alles (2008) señala que los modelos actuales de gestión empresarial promueven el desarrollo de los colaboradores en función de los planes estratégicos de la organización, así pues, es posible que todos los integrantes de la organización se involucren con la estrategia organizacional y sean partícipes de su ejecución, lo que conduce al logro de los objetivos trazados.

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En las organizaciones, la gestión del talento humano consiste en valorar a los colaboradores, mejorar su productividad y conservarlos, dado que son elementos necesarios para el manejo eficiente de la organización; de ahí que la administración del capital humano sea un área perceptible en la cultura organizacional, toda vez que los individuos pasan la mayor parte de sus vidas laborando, y de ellos dependen las organizaciones para operar y alcanzar sus objetivos (Chiavenato, 2002).

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Si una empresa realiza su gestión basada en competencias, estas deberán ser consideradas al momento de realizar la descripción de puestos o al momento de revisar las descripciones existentes. Por esta razón, la aplicación de los cuestionarios y entrevistas que se realicen para efectuar el relevamiento, deben prever esta información.

La descripción del puesto se realizará relevando información objetiva y preguntas especialmente diseñadas para relevar competencias. En el momento de redactar las descripciones de puestos se deben revelar las competencias involucradas para ese puesto.

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David McClelland es considerado precursor de este modelo de gestión de personal, en la que prima más la consideración de que un empleado será plenamente competente en su trabajo en la medida en que tenga la capacidad para poder realizar lo que tiene que hacer en cada momento y lo lleve a cabo satisfactoriamente.

McClelland decía que desempeñar bien el trabajo dependía más de las características propias de la persona: sus competencias, que de sus conocimientos, currículum, experiencia y habilidades.

McClelland (1973), en “Testing for Competence rather than for Intelligence”, define el término competencia como un “conjunto de características intrínsecas del individuo, desarrollables, que se demuestran a través de conductas y que están relacionadas con un desempeño exitoso en el trabajo”. McClelland argumentó que el éxito de las personas en su puesto de trabajo no puede predecirse necesariamente a través de las calificaciones académicas y de las pruebas de inteligencia, sino de estas características intrínsecas.

Por su parte Spencer y Spencer (1993) definen a las competencias como atributos principales del ser humano, los cuales se muestran en su comportamiento o manera de pensar.

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Producción y Gestión

La gestión por competencias para el desarrollo organizacional en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Licenciada en Administración de Empresas por la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. Actualmente, es jefe de marketing del Centro de Informática de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. (Lima, Perú). E-mail: lcastilloa1@unmsm.edu.pe

El presente estudio pretende contribuir con la mejora de la administración de recursos humanos mediante un modelo de gestión enfocado en competencias para los cargos administrativos de la administración central que conduzca al desarrollo organizacional en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Esto porque, con frecuencia, las personas que ejercen cargos administrativos no cuentan con las habilidades requeridas para gestionar, sino solo con conocimientos técnicos, lo cual no es suficiente para alcanzar los objetivos establecidos en el plan estratégico de la universidad. Se revisaron distintas fuentes bibliográficas, estudios relativos al tema, así como la metodología de trabajo establecida por SERVIR. El estudio puso en evidencia que no se han establecido medidas específicas para los perfiles de los cargos directivos en la universidad, por lo que es necesario que la oficina de recursos humanos implemente un modelo de gestión por competencias e inste a cumplir con los lineamientos establecidos. La introducción de una nueva propuesta basada en competencias en la universidad invita a rediseñar los perfiles de trabajo en cuanto a funciones de desempeño.

Palabras clave: talento humano; competencias; gestión; universidad

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las universidades públicas y privadas están utilizando nuevos modelos de dirección por competencias en el área de recursos humanos con la finalidad de incorporar tácticas competitivas que hagan frente a los cambios globales y satisfagan las necesidades del intelecto humano; sobre esta base, el presente trabajo académico tiene como objetivo general mejorar la dirección de recursos humanos bajo el contexto de competencias que permita el desarrollo organizacional en la universidad. Por lo cual es necesario revisar diversas fuentes bibliográficas, estudios sobre el tema y los lineamientos de la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) como ente regidor de los servidores públicos.

Esta investigación propone un estudio sobre la administración de recursos humanos basado en competencias en las universidades, públicas o privadas, mediante un modelo que detalla los perfiles de desempeño por competencias para los cargos administrativos y que pueda ser utilizado en futuras investigaciones. Propone además establecer una gestión por competencias en el ambiente institucional de la universidad, que contribuya con la elaboración de los perfiles con el fin de incrementar la productividad administrativa.

A lo largo de los años, la universidad peruana ha atravesado diferentes contextos de cambio en su organización, en donde se ha observado que el personal que toma decisiones reacciona ante los distintos escenarios o coyunturas cuando estos se presentan, en lugar de anticiparse a ellos, lo que provoca alteraciones y/o intervenciones políticas que crean un desbalance en el clima organizacional. Además, las personas que ocupan cargos administrativos, con frecuencia, carecen de las habilidades necesarias para gestionar, pero son contratados por sus conocimientos de carrera y/o técnicos, los cuales no son suficientes para liderar equipos de trabajo y tomar decisiones. Dentro de la universidad, la manera en que los responsables de la gerencia realizan sus funciones se relaciona directamente con el desarrollo organizacional (DO), de ahí la importancia de que los integrantes estén satisfechos con el desarrollo de sus funciones para que así, en equipo, alcancen el éxito y los objetivos institucionales. La función principal de los cargos administrativos dentro de la universidad pública es el manejo eficiente de los recursos propios u ordinarios.

MARCO TEÓRICO

Delgado (2002) afirma que una administración adecuada consiste en usar eficaz y eficientemente los recursos de la universidad, es decir, a todos los integrantes de una comunidad universitaria, con el fin de lograr los objetivos. Aquellos que dirigen la universidad deben tener una idea de quiénes integran esta comunidad. Una nueva forma de gestionar una universidad debe apostar por un equipo de gestión que trabaje realizando sus funciones con responsabilidad, agilidad y eficacia.

En consecuencia, para una adecuada gerencia, las oficinas de recursos humanos deben considerar utilizar estándares de competencias, ya que al contar con personal idóneo será posible cumplir con los objetivos institucionales como parte del desarrollo organizacional; asimismo, mediante la consecución de objetivos se identifican las destrezas que un individuo tiene para realizar las funciones del puesto del trabajo.

De las diferentes fuentes bibliográficas estudiadas, se observó que la gestión por competencias es un prototipo de dirección que permite alinear al capital humano con la esencia de la organización, de modo que los trabajadores se encaminen profesionalmente, lo que ayuda con el cumplimiento del plan estratégico.

Al respecto, son varios los estudios que han tratado el tema dentro de la dirección de recursos humanos en universidades. Uno de estos postula la necesidad de implementar un modelo de gestión basado en competencias en los perfiles administrativos de una universidad, puesto que a) trabajar con un enfoque de competencias ayuda al aprendizaje continuo, a incorporar programas de capacitación y a adecuarse a la vanguardia tecnológica; b) especifica el perfil del personal idóneo y así se conoce lo que se espera del personal administrativo-docente y cómo las competencias ayudan eficientemente al logro de los objetivos; c) la selección del personal ya no debe basarse únicamente en grados académicos, sino también en las capacidades que debe poseer el personal apto para el perfil del puesto; y d) permite modernizar el perfil adecuado con el fin de relacionar los planes de desarrollo con las necesidades de cada área (Rodríguez, 2015).

En las organizaciones, la gestión del talento humano consiste en valorar a los colaboradores, mejorar su productividad y conservarlos, dado que son elementos necesarios para el manejo eficiente de la organización; de ahí que la administración del capital humano sea un área perceptible en la cultura organizacional, toda vez que los individuos pasan la mayor parte de sus vidas laborando, y de ellos dependen las organizaciones para operar y alcanzar sus objetivos (Chiavenato, 2002).

En "El capital humano", Becker (1964) se dedicó al estudio de las sociedades de la información, y determinó que el capital más valioso para una organización es el ser humano, puesto que posee nociones y destrezas que demuestra en sus hábitos laborales. Entonces, el autor conceptualiza al talento humano como factor principal para el rendimiento de las economías actuales en vista de que su productividad se sustenta en sus conocimientos.

) señala que los modelos actuales de gestión empresarial promueven el desarrollo de los colaboradores en función de los planes estratégicos de la organización, así pues, es posible que todos los integrantes de la organización se involucren con la estrategia organizacional y sean partícipes de su ejecución, lo que conduce al logro de los objetivos trazados.

McClelland (1973), en "Testing for Competence rather than for Intelligence", define el término "competencia" como el principal rasgo del ser humano, al tratarse de la fuente de su productividad para el desempeño de sus funciones en el trabajo.

Por su parte Spencer y Spencer (1993) definen a las competencias como atributos principales del ser humano, los cuales se muestran en su comportamiento o manera de pensar.

El concepto englobado de gestión por competencias señala que es un medio perenne de integración donde la organización incorpora las necesidades y los anhelos de los trabajadores con el propósito de ayudarlos y respaldarlos a fin de continúen involucrándose con los objetivos institucionales. La gerencia del talento humano para Fernández (2006) consiste en el desarrollo de nuevas propuestas para facilitar la gestión de los trabajadores y su adaptación a las necesidades de la empresa.

La gestión por competencias no solo representa el futuro, sino también la necesidad actual de una nueva generación laboral en las organizaciones. Es la técnica que reconocerá las principales capacidades que una persona necesita para cumplir con el perfil del puesto, lo que permitirá conservar el rendimiento elevado o superior e incorporar al individuo idóneo dentro de la organización, lo que a su vez generará ventajas competitivas para el desarrollo organizacional.

Son varios los autores que han dado aportes acerca del DO, el cual se entiende como una táctica administrativa que hace posible el cumplimiento del plan estratégico a través del buen uso de las herramientas de gestión y las de recursos humanos. De la Cruz (1999) ve el desarrollo organizacional como un procedimiento en donde se toman en cuenta todos los elementos relacionados al cambio para desarrollar un nuevo modelo de organización, enfocándose exclusivamente en el factor humano.

El DO en la organización debe orientarse en establecer la misión, visión, valores institucionales, tácticas y la práctica de estas, con el fin de que todos los trabajadores puedan adaptarse a los cambios continuos.

Sánchez (2009) indica que un apropiado proceso administrativo, junto con la evaluación de rendimiento del personal, logra el éxito de la estrategia competitiva, sumando a la premisa: el capital humano y su aspiración al logro de los objetivos deja en segundo plano a las finanzas y la tecnología.

Por otro lado, el escritor clásico del desarrollo organizacional, Bennis (1997, como se citó en Sánchez, 2009), explica que se trata de la respuesta al cambio, es una compleja estrategia educativa que busca cambiar las actitudes administrativas en la organización y estructurarla, de manera que pueda adecuarse a los cambios globales en tendencias organizacionales, tales como nuevas tecnologías, mercados y retos empresariales.

Chiavenato (2006) conceptualiza al DO como un procedimiento que se desarrolla a largo plazo, el cual es liderado por la gerencia general de la organización, que permite que los procesos de la organización sean más efectivos y que contribuye al desarrollo del personal.

Partiendo de las definiciones del DO, el vínculo entre el desarrollo organizacional y la gestión universitaria puede reformarse en procesos de la organización, con sus respectivas características teóricas, metodológicas y operacionales, que permitan el cumplimiento de sus objetivos como institución.

Espinoza (2000) señala que:

Hoy en día, la premisa "capacidad gerencial demostrada" en la gerencia universitaria no es un elemento valorativo para componer la estructura gerencial de la universidad, queriendo significar que el personal que ocupa cargos de gestión muchas veces están ahí por cuestiones políticas y/o de poder político. (pág. 87)

La Universidad es un centro generador de conocimiento, y por ello su rol y efecto en el desarrollo de las sociedades y de los países es fundamental. Sin embargo, principalmente en el caso de la universidad pública, existen varios factores que impiden su mayor competitividad y liderazgo; y por lo tanto su aporte en el desarrollo del país. Un factor podría ser la forma de gobierno o gestión universitaria; otra sería su cultura y/o medioambiente organizacional. La Universidad pública peruana presenta diversos problemas que suceden en un entorno interno y externo adversos. Internamente, puede estar la falta de una gestión universitaria que defina e implemente estrategias para la competitividad y calidad; y externamente, el rol del Estado, por su falta de intervención y definición de una política educativa como estrategia de desarrollo y bienestar. (pág. 3)

La Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM) es una entidad pedagógica universitaria encaminada a la perfección y liderato. En ese sentido, aquellos que participan en su gestión deben cumplir con los objetivos corporativos y tener visión ante los cambios invariables que la gestión universitaria exige. Se requiere de personal comprometido, identificado y con altos niveles de competencia para conseguir un desarrollo organizacional estable y continuo; asimismo, es necesario proporcionar calidad de servicio e impulsar la concreción de los objetivos estratégicos. Es por ello que se debe gestionar el perfeccionamiento de conocimientos a través de capacitaciones para los cargos administrativos.

El Reglamento de Organización y Funciones (ROF) aprobado con R. R. N° 01206-R-11 (2011) es el documento oficial que formaliza a la UNMSM como institución educativa, detalla su naturaleza y competencia, detalla las ocupaciones generales y específicas de cada uno de sus órganos y sus unidades orgánicas.

El personal administrativo de las instituciones educativas públicas del Perú trabaja con base en los lineamientos de SERVIR, cumpliendo con regímenes de capacitación y desarrollo continuo de los servidores públicos. La presente investigación se apoyó en los lineamientos del "Manual de Perfiles de Puestos (MPP)", aprobado con la Directiva N° 001-2016-SERVIR/GDSRH (2016).

METODOLOGÍA

El estudio realizado es de tipo mixto, cualitativo por la recaudación de información que expresa cualidad, y cuantitativo porque se recopiló información utilizando indicadores y se realizó el análisis de datos con programas estadísticos. Es de carácter descriptivo-correlacional, pues su finalidad es medir la relación existente entre la gestión por competencias y el desarrollo organizacional en la universidad; y de diseño no experimental. Asimismo, se analizaron las opiniones de los encuestados a través de sus contestaciones y observaciones; de este modo se pudo conocer su noción de gestión por competencias, lo que proporcionó una visión de cómo optimizar el DO a través de los resultados a favor de las competencias gerenciales.

Basándose en los datos del compendio estadístico 2016, la población de estudio se segmentó de la administración central. De un total de 1275 colaboradores entre autoridades, directores, jefes y trabajadores, se obtuvo la muestra representativa de 296 administrativos. Se utilizó el método de muestreo probabilístico estratificado y se recurrió a información de fuentes secundarias para la selección de la muestra.

RESULTADOS

Para el presente trabajo de investigación, se utilizó un cuestionario tipo escala de Likert como técnica de recolección de información, el cual fue aplicado al personal administrativo con el propósito de recopilar sus opiniones respecto a las competencias gerenciales. Asimismo, se incluyeron 5 competencias específicas gerenciales del libro de ) en la elaboración del cuestionario:

Conducción de personas: se entiende como la capacidad para valorar y elegir al personal que trabaja en la universidad. El resultado obtenido según la encuesta se muestra en la Tabla 1.

En la Tabla 1, se aprecia que el 56.4% de los encuestados manifiesta que "casi siempre" se cumplen con las acciones necesarias para una buena conducción del personal.

Empowerment: comprende la capacidad de alcanzar las metas de la UNMSM por medio de la gestión holística del trabajo y el desarrollo de los valores mediante una apropiada comunicación entre los canales de información para obtener mejores decisiones. Los resultados obtenidos según la encuesta se muestran en la Tabla 2.

En la Tabla 2, se aprecia que el 58.2% de los encuestados manifiesta que "casi siempre" se cumplen con las acciones necesarias para gestionar el trabajo en equipo, a través de una apropiada comunicación entre los canales de información.

Liderazgo ejecutivo: comprende las labores principales del equipo de gestión de la UNMSM para la realización de cambios estratégicos, conducción de equipos y manejo adecuado de los conflictos. Los resultados obtenidos según la encuesta se muestran en la Tabla 3.

En la Tabla 3, se aprecia que el 60% de los encuestados manifiesta que "casi siempre" se cumple con las acciones necesarias para motivar al equipo de trabajo, realizar cambios estratégicos y manejar la gestión de conflictos.

Visión estratégica: se entiende como la habilidad de ajustarse a la vanguardia del ambiente educativo, crear alianzas administrativas entre las distintas oficinas de la UNMSM con el propósito de contribuir al cumplimiento de las metas y objetivos estratégicos determinados. Los resultados obtenidos según la encuesta se muestran en la Tabla 4.

En la Tabla 4, se aprecia que el 61.4% de los encuestados manifiesta que "casi siempre" se cumplen con las acciones necesarias para mantenerse a la vanguardia de los cambios en el contexto educativo.

Liderar con el ejemplo: control emocional que obedece al directivo y/o jefe en la forma en que se desarrolla para motivar los cambios en su dependencia y ser un ejemplo para el personal. Los resultados obtenidos según la encuesta se muestran en la Tabla 5.

En la Tabla 5, se aprecia que el 52.2% de los encuestados manifiesta que "casi siempre" se cumplen con las acciones necesarias en la gestión del cargo administrativo en lo que respecta al control de las emociones y a motivar los cambios en la oficina.

Adicionalmente, para saber qué competencias consideran en la UNMSM, se formuló la siguiente pregunta: ¿Qué competencias principales corresponderían a un directivo para ejercer un cargo de gerencia universitaria? El resultado obtenido según la encuesta se muestra en la Figura 1.

En la Figura 1, se muestra la lista de las habilidades que, según los encuestados, sus superiores deberían poseer a fin de desarrollar mejor sus funciones; la de liderazgo es la que más sobresalta, con un 11.61%.

Una vez analizada la información, se comprobó la existencia de ciertas deficiencias y problemas que deben abordarse en conjunto con el personal administrativo. Es ventajoso elaborar un modelo de gestión del talento humano por competencias que contribuya con el desempeño de los responsables administrativos, con la finalidad de optimizar la calidad y la eficiencia de los procesos administrativos. De ahí la importancia de establecer competencias específicas por cargo a través de un análisis funcional de cada perfil que permita definir las competencias apropiadas.

Prueba de hipótesis

Según Hernández et al. (2010), las hipótesis señalan lo que buscamos demostrar, de manera que se definen como posibles aclaraciones del fenómeno de estudio. Su formulación debe ser desarrollada a manera de proposición.

Hipótesis general

Fuente: Elaboración propia.

Fuente: Elaboración propia.

Hipótesis específica 1

Fuente: Elaboración propia.

Fuente: Elaboración propia.

Hipótesis específica 2

Fuente: Elaboración propia.

Fuente: Elaboración propia.

DISCUSIÓN

Después de analizar la información recaudada, se observa que la gestión por competencias y el desarrollo organizacional están relacionadas. Asimismo, se encontraron algunas faltas y problemas que se deben solucionar con los servidores administrativos de la sede central de la universidad; de modo que es necesario implementar un modelo de gestión por competencias en la administración de recursos humanos que permita que las personas que ocupan los puestos de cargos administrativos logren un mejor desempeño. La selección del talento humano es una acción que tiene como propósito encontrar a la persona que reúna las competencias, conocimientos y otros elementos, como sus grados académicos, necesarios para conseguir un puesto específico de trabajo dentro de una organización.

Acerca del proceso de selección que utiliza la universidad, se puede indicar que se han diseñado instrumentos con los cuales puede abastecerse eficientemente de personal idóneo. Por otra parte, los equipos de gestión de cada dependencia buscan establecer procesos de estimulación y alineación para así instaurar una mejora constante en el desempeño de las funciones. Con la atención de estas necesidades, el personal administrativo busca mantener el desarrollo organizacional dentro de la administración central.

Es fundamental que la oficina general de recursos humanos agilice el proceso de implementación de los lineamientos del régimen SERVIR para la aplicación del manual de perfiles de puesto por competencias gerenciales en los cargos administrativos. Asimismo, considerando cada uno de los indicadores valorados en este estudio, se puede precisar que a pesar de que se realizan las actividades determinadas por cargo, hay situaciones a las que se les debe prestar más atención a fin de levantar las observaciones.

Como resultado del análisis de datos y para contribuir con el objetivo general, se planteó una propuesta de diseño del perfil del cargo basado en competencias (ver Anexo 1). Esta propuesta consigna las ocupaciones y las competencias necesarias para el desarrollo adecuado de funciones. Asimismo, contribuye a la mejora de los formatos de SERVIR en la universidad mediante la introducción de competencias fundamentales, la mejora del nivel de desarrollo por desempeño de funciones, la adecuación del personal al puesto de trabajo, una propuesta de diccionario de competencias gerenciales y la adecuada descripción de perfil de puestos.

En la universidad, la utilización de una guía de gestión por competencias beneficiaría el desarrollo organizacional tal como lo menciona Rodríguez (2015):

Mejora la precisión para determinar el nivel de ajuste y potencial de una persona para diferentes trabajos, de tal forma que los planes de desarrollo puedan relacionarse mejor con las áreas donde realmente se necesita, tal como se puede corroborar en los estudios que sobre la materia ha desarrollado ), en los que da cuenta de la importancia de los programas de desarrollo de las personas bajo el modelo de competencias y su relevancia para el crecimiento y continuidad de las organizaciones. (pág. 358)

Asimismo, es necesario plantear los procesos de evaluación de desempeño para los cargos administrativos a fin de monitorear su desarrollo y, con la información obtenida, proponer capacitaciones. Para que las organizaciones se mantengan a la vanguardia deben actualizar sus procesos y adquirir nuevos conceptos que favorezcan el desarrollo de tareas de los trabajadores, para así optimizar los recursos y el adecuado desarrollo organizacional.

CONCLUSIONES

Debido a que existe correlación entre la gestión por competencias y el desarrollo organizacional, el rol de la oficina de recursos humanos en la universidad es fundamental para atraer al mejor talento para los cargos administrativos, basándose en una gestión por competencias que influye en el desarrollo organizacional.

Se observa un bajo nivel de apoyo en lo que respecta a las necesidades del personal. Ello se puede comprobar en el ítem de percepción de apoyo para su desarrollo dentro de la universidad, en donde el 32.6% manifestó que no sentía el apoyo necesario para realizar sus funciones satisfactoriamente.

La universidad no ha establecido medidas específicas en sus formatos de selección de personal que acojan el concepto de competencias para cada perfil de puesto de trabajo.

RECOMENDACIONES

Es de rigor crear elementos que ayuden a medir las competencias establecidas durante el desarrollo de las tareas y así poder implementar los procesos requeridos para potenciar las habilidades gerenciales. Se debe buscar una mayor competitividad en el cumplimiento de objetivos y la misión institucional a fin de alcanzar el éxito académico.

Diseñar un documento donde se describan y especifiquen las tareas y compromisos esenciales del perfil del cargo, que incluya la evaluación de las competencias que se requieren.

Los presupuestos de capacitación deben ser utilizados para preparar a los miembros del equipo administrativo, de modo que puedan desarrollar con eficiencia y eficacia sus funciones. Asimismo, se debe evaluar su desempeño de manera participativa.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[8]. Directiva N° 001-2016-SERVIR/GDSRH. Normas para la Gestión del Proceso de Diseño de Puestos y Formulación del Manual de Perfiles de Puesto - MPP. Diario Oficial El Peruano (2016). [ Links ]

[12]. Hernández R., Fernández C., y Baptista P. (2010). Metodología de la Investigación.Bogotá, Colombia: McGraw Hill. [ Links ]

[13]. McClelland, D. (1973). Testing for Competence Rather Than for "Intelligence". American Psychologist, 28(1), 1-14. [ Links ]

[14]. Resolución Rectoral N° 01206-R-11. Reglamento de Organizaciones y Funciones de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (2011). [ Links ]

[16]. Sánchez, G. (2009). El Desarrollo Organizacional: Una Estrategia de Cambio para las Instituciones Documentales. Anales de Documentación, (12),235-254. ISSN: 1575-2437. [ Links ]

ANEXO

Nota: Se tomaron como base las ocupaciones de la Dirección General de Administración expuestas en el ROF UNMSM.

Fuente: Elaboración propia.

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La gestión por competencias para el desarrollo organizacional en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

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Producción y Gestión La gestión por competencias para el desarrollo organizacional en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos Licenciada en Administración de Empresas por la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. Actualmente, es jefe de marketing del Centro de Informática de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. (Lima, Perú).

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El concepto englobado de gestión por competencias señala que es un medio perenne de integración donde la organización incorpora las necesidades y los anhelos de los trabajadores con el propósito de ayudarlos y respaldarlos a fin de continúen involucrándose con los objetivos institucionales. La gerencia del talento humano para Fernández (2006) consiste en el desarrollo de nuevas propuestas para facilitar la gestión de los trabajadores y su adaptación a las necesidades de la empresa

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Cómo Conocer tu Competencia a la Perfección

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Listen to this episode from Oso Trava Podcast on Spotify. De la competencia parte nuestra seguridad, a veces no sabemos sin saber que sabemos que somos competentes. Salimos de nuestra zona de confort cuando conocemos bien cuál es nuestro círculo de competencia. ¿Y esto cómo funciona?

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Es importante distinguir dos tipos de competencias:

a) Competencias de carácter específico o genéricas de un determinado puesto de trabajo o función laboral:

1.- Capacidad para aprender.

2.- Adaptación al cambio,

3.- Creatividad e innovación,

4.-Trabajo en equipo,

5.- Visión de futuro.

b) Competencias de carácter más amplios o transversales:

Comunes a la mayoría de profesiones y que se relacionan con la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos adquiridos y también valores. Las principales competencias transversales demandadas son:

1.- Instrumentales:

- Capacidad de análisis y de síntesis.

- Capacidad de organización y planificación.

- Comunicación oral y escrita en la lengua nativa

- Conocimiento de una lengua extranjera.

- Conocimientos de informática relativos al ámbito de estudio.

- Capacidad de gestión de la información.

- Resolución de problemas.

- Toma de decisiones.

- El entusiasmo y las ganas de trabajar

2.- Personales:

- Trabajo en equipo.

- Trabajo en un equipo de carácter interdisciplinar.

- Trabajo en un contexto internacional.

- Habilidades en las relaciones interpersonales

- Reconocimiento a la diversidad y la multiculturalidad.

- Razonamiento critico.

- Compromiso ético.

3.- Sistémicas:

- Aprendizaje autónomo

- Adaptación a nuevas situaciones.

- Creatividad.

- Liderazgo.

- Conocimiento de otras culturas y costumbres.

- Iniciativa y espíritu emprendedor.

- Motivación por la calidad

- Sensibilidad a temas medioambientales.

- La capacidad de adaptación a la filosofía de la empresa

- La orientación al cliente

En puestos que requieren experiencia se valoran además:

- La iniciativa

- La capacidad de decisión y de gestión de equipos de trabajo

- La capacidad para anticiparse a los cambios y a nuevos entornos

- El control de las emociones

- La capacidad de negociación

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Un aspecto que se debe tener en cuenta en la entrevista por competencias es la interrelación entre el entrevistado y el entrevistador. La entrevista por competencias requiere por parte del entrevistador agilidad para identificar los comportamientos que se desprenden de la narración de hechos.

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Listen to this episode from Piensa como empresaria podcast on Spotify. En este episodio habló sobre cómo la competencia me ha ayudado a crecer, los obstáculos y dificultades que he pasado por la competencia y aprendizajes muuuy valiosos.

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Para utilizar este método las empresas deben fijar las competencias genéricas: la visión, misión y los grandes valores que se persiguen. En segundo lugar y para que esas ideas sean más concretas, es preciso detectar a los empleados exitosos que tienen este comportamiento.

El entrevistador/a habrá realizado un análisis previo del puesto, y de este habrá definido cuales son los parámetros más importantes, incluyendo los eliminatorios, que configuran la posición basándose en:

· Las competencias técnicas

· La experiencia funcional

· Las competencias profesionales

· Las capacidades sociales

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Concepto

Se trata de una entrevista semiestructurada que se centra en obtener ejemplos de situaciones reales en el trabajo, en el ámbito personal o en el educativo de la persona entrevistada, y que permiten predecir el comportamiento futuro de ésta en el puesto de trabajo. Representa una de las técnicas más empleadas por los entrevistadores a la hora de evaluar la adecuación de un candidato al puesto.

Este tipo de entrevista es fundamental para las empresas que hayan aplicado un esquema global de gestión por competencias y una buena práctica para todos, por su estilo objetivo de preguntar, que permite inducir al entrevistado a que responda sobre hechos y no sobre opiniones o pareceres. Este tipo de entrevista objetiviza la selección, ya que el análisis se centra sobre hechos concretos.

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Objetivo de la gestión por competencias 

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Objetivo de la gestión por competencias 

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El objetivo principal del modelo de gestión por competencias es darle a la organización un nuevo estilo de dirección gerencial donde el talento humano se desarrolle integralmente, de forma efectiva.

Generar al interior de la organización un proceso de mejora continua en calidad y gestión, enfocar al talento humano al cumplimiento a través del desempeño.

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Algunas de las ventajas asociadas a la gestión de los recursos humanos por competencias son:

- Identifica las capacidades, actitudes y conocimientos necesarios para desempeñar exitosamente un puesto de trabajo, así como el nivel de estos componentes en los empleados, poniendo de manifiesto el ajuste/desajuste entre ambos y posibilitando diseñar planes de capacitación y formación adaptados para cubrir esa deficiencia.

- De lo comentado anteriormente, surge como consecuencia una mejora en el rendimiento, desempeño y productividad de la organización, al contar con trabajadores competentes.

- Mejora la capacidad de gestión y solución de problemas, generando soluciones efectivas y adaptadas a las necesidades de la compañía y su entorno.

- Mediante la identificación de las competencias requeridas para lograr un desempeño exitoso en el puesto de trabajo, las organizaciones pueden enfocar sus sistemas de selección, formación y desarrollo en evaluación del desempeño, planes de sucesión y de carrera y remuneración, entre otros.

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BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA

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BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA

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La gestión por competencias aporta un valor a la organización importante ya que maximiza el rendimiento de cada uno/a de las colaboradoras que forman la organización. De igual manera que se podrá detectar que áreas de oportunidad tiene cada persona.

Se muestran algunos beneficios que aportará esta herramienta:

Facilitar la evaluación del desempeño

Integrar objetivos de desarrollo, incrementar la motivación y satisfacción del empleado/a

Desarrollo del capital humano

Promover la formación progresiva, aumentar la productividad

Desarrollo de equipos

Asegurar la congruencia entre los planes de entrenamiento y capacitación

Mejora de la fidelización

Alinear las competencias generales y específicas

Mayor eficacia en la toma de decisiones

Mayor adaptación al cambio entre muchas otras.

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Características del modelo por competencias

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Características del modelo por competencias

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La gestión del personal por competencias cuenta con ciertas características fundamentales que debemos conocer.

Estas son las más destacadas:

Transparencia: Los empleados conocen cuáles son las habilidades, los requisitos de cada posición y las expectativas que tiene la organización de cada uno de los trabajadores. Para esto, es importante realizar una descripción completa de cada función.

Evaluaciones justas: Otro factor importante es la capacidad de evaluar y reconocer las aptitudes necesarias para cada rol y considerar a los empleados de la misma manera dentro de estos parámetros de competencias.

Reconocimiento al mérito: Este modelo valora a los trabajadores con base en sus resultados y a partir de requisitos transparentes para todos. El reconocimiento pueden ser bonos, promociones, menciones honoríficas o la posibilidad de colaborar en proyectos interesantes.

Esta metodología, sin duda, crea un ambiente favorable para los trabajadores y propicia la obtención de los objetivos de las organizaciones

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4 beneficios de implementar un modelo de gestión por competencias

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¿Qué es un modelo de competencias? y ¿Cómo hacer una gestión por competencias?

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🔴 La importancia de la gestión por competencias en las organizaciones

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Proceso de la Organización-Gestión Empresarial