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EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN COMO INSTRUMENTO DE PLANIFICACIÓN, COORDINACIÓN Y CONTROL

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EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN COMO INSTRUMENTO DE PLANIFICACIÓN, COORDINACIÓN Y CONTROL

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El plan de producción es una herramienta importante de la planificación, la coordinación y el control. En el presupuesto de manufactura como un instrumento de la planificación, se establece la base para planificar todos los aspectos de las operaciones de la fábrica, como las necesidades de materias primas, las de mano de obra y las actividades de servicios. La coordinación entre los planes de ventas, las políticas de inventarios y las necesidades de la producción, se vuelve más precisa y se resuelve en el plan de producción. Es también un factor importante en las actividades funcionales como la planificación del flujo de efectivo, el financiamiento, la investigación y el desarrollo, la ingeniería y las adiciones de capital. Asimismo, establece la base para el control de la producción, de los inventarios, de los costos de producción y de la mano de obra de la fábrica.
El hecho de que se desarrolle un plan detallado de producción y de que éste se base en un plan realista de ventas, significa que la administración ha analizado y concretado sus planes acerca de la función de planificación de la producción, con sus consiguientes problemas. El plan de producción debe ser considerado como un plan maestro de producción para ser ejecutado por el departamento de producción.

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El presupuesto de producción especifica la cantidad planificada de los artículos a fabricar durante el periodo del presupuesto. Además del presupuesto de producción, son relevantes a la manufactura otros tres presupuestos: 1) el presupuesto del material directo y de componentes comprados, 2) el presupuesto de mano de obra, y 3) el presupuesto de gastos indirectos de fabricación. Entre las decisiones requeridas para desarrollar el plan de producción, están las siguientes:

1.     Necesidades totales de la producción (por producto).

2.    Políticas de inventarios acerca de los niveles de artículos terminados, producción en proceso y el costo de mantener el inventario.

3.    Políticas de capacidad de la planta.

4.    Suficiencia de las instalaciones de la fábrica (expansión o contracción de la capacidad de la planta).

5.    Disponibilidad de materiales directos, componentes comprados y mano de obra.

6.    Duración del tiempo de procesamiento.

7.    Lotes o corridas económicos.

8.   Programación de la producción para todo el periodo presupuestal, por producto y por área o centro de responsabilidad.

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Las cantidades que se especifican en el plan de comercialización, las cuales se ajustan para que estén en conformidad con las políticas de producción e inventarios, indican el volumen de los artículos que deberán fabricarse, por producto y por subperiodo. El presupuesto de producción puede representarse en esta forma: Volumen de ventas +/- Cambio en el inventario de artículos terminados = Necesidades de producción.

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Planificación de las operaciones de manufactura

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Los gerentes de producción deben traducir las cantidades del presupuesto de ventas a necesidades de producción, en unidades, para el periodo presupuestal y para cada producto, al mismo tiempo que se consideran las políticas de la administración relativas a los inventarios.

Cuando se haya determinado la producción presupuestada para el periodo presupuestal, el siguiente problema a resolver será el prorrateo de esta producción entre los subperiodos del año presupuestal. Debe planificarse la producción fraccionada para dichos subperiodos con el objetivo de: 1) proveer suficientes artículos para cumplir las necesidades de ventas de los subperiodos, 2) mantener los niveles del inventario, para los subperiodos, dentro de los límites que fijan las políticas y 3) fabricar los artículos tan económicamente como sea posible.

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Los objetivos de las políticas de inventarios deben ser: 1) planificar el nivel óptimo de la inversión en inventarios y 2) mantener de manera razonable estos niveles óptimos. Los niveles de los inventarios deben mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivamente elevado y un nivel insuficiente para satisfacer en forma oportuna las demandas de ventas y de producción.

Las políticas de inventarios deben incluir: 1) el establecimiento de normas para el inventario, como niveles máximo y mínimo, o tasas meta de rotación, y 2) la aplicación de técnicas y métodos que aseguren el cumplimiento de las normas planificadas para el inventario. Para determinar las políticas de inventarios, respecto a los artículos terminados, la administración debe considerar estos factores:

1.     Cantidades, en unidades, que se requieren para satisfacer las necesidades de ventas. Los ejecutivos del departamento de ventas deben involucrarse directamente en este problema.

2.     El carácter perecedero de ciertas partidas del inventario.

3.     La duración del periodo de producción.

4.     Las instalaciones de almacenamiento.

5.     Capital suficiente para financiar la producción de inventarios con anticipación a las ventas.

6.     Necesidades de tiempos de distribución.

7.     Costo de conservar los inventarios. Los principales renglones de costos que se relacionan con la conservación de los inventarios son: salarios, seguros, impuestos, renta o depreciación de las instalaciones, transportación y manejo.

8.     Protección contra escasez de materiales y componentes directos.

9.     Protección contra escasez de mano de obra.

10.  Protección contra incrementos en precios de materiales y partes de repuesto.

11.  Riesgos involucrados en el inventario

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En este presupuesto se puede presenciar a la derecha la cantidad necesaria a producir/ terminar para un periodo completo. Podemos notar que para llegar al resultado final se tomo en cuenta el inventario inicial/ inventario ya existente o sobrante del periodo anterior.

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PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACION DE MATERIALES: EMPRESAS FABRICANTES Y NO FABRICANTES

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PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACION DE MATERIALES: EMPRESAS FABRICANTES Y NO FABRICANTES

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EL PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES

El plan táctico de utilidades de corto plazo debe comprender: Un presupuesto detallado que especifique las cantidades y los costos de tales materiales y partes y un presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes. La planificación de las materias primas y las partes generalmente requieren de la preparación de los cuatro siguientes subpresupuestos:

1. Presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades planificadas de cada clase de materia prima y partes, por subperiodo, producto y centro de responsabilidad, requeridas para la producción planificada.

2. Presupuesto de compras de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades requeridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras.
3. Presupuesto del inventario de materiales y partes. Este presupuesto especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en términos de cantidades y costo.
4. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados. Este presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y partes que serán utilizados en el proceso productivo.

Además de la planificación, existen dos objetivos básicos imperantes para diseñar cada uno de estos presupuestos de materiales y partes:

1. El control. Los costos de las materias primas y partes están sujetos al control directo en el punto de utilización; por lo tanto, las correspondientes actividades y costos deben presupuestarse en términos de áreas o centros de responsabilidad y por subperiodos.
2. Costeo del producto. Los costos de los materiales directos y las partes se incluyen en los costos de manufactura; por consiguiente, deben rastrearse hacia los productos.

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ASPECTOS DE PLANIFICACIÓN, COORDINACIÓN Y CONTROL DE LA PRESUPUESTACIÓN DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES

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ASPECTOS DE PLANIFICACIÓN, COORDINACIÓN Y CONTROL DE LA PRESUPUESTACIÓN DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES

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La planificación de los materiales y partes mejora la coordinación del esfuerzo al precisar las responsabilidades; se requiere de una cuidadosa reflexión para prever y allanar las dificultades que, de otra manera, pudieran no hacerse evidentes sino hasta que se iniciaran las operaciones reales, con los consiguientes retrasos, confusiones y por ende, elevados costos. La planificación de los materiales y partes evita la acumulación de excedentes en los inventarios y las insuficiencias en los mismos, toda vez que ambas condiciones pueden ser extremadamente costosas.

La coordinación de las necesidades de materias primas y partes, de los niveles del inventario y de las compras, es un importante factor en las operaciones eficientes. Las compras planificadas permiten una mejor coordinación de esfuerzos en las funciones de compras y de almacenamiento, con las consiguientes reducciones en estos costos indirectos.

El control de los materiales y las partes se facilita, en distintos aspectos, mediante la presupuestación de estos insumos. Al establecer políticas y normas precisas de inventarios, la administración ha dado ya el primer paso para el control de los mismos. Los informes en los que se comparan los niveles reales del inventario con los niveles estándar fijados por la administración, así como los costos reales unitarios de los materiales y partes con los costos unitarios presupuestados, facilitan la administración por excepción.

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PLANEACIÓN DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO Y LAS COMPRAS EN UNA EMPRESA NO FABRICANTE

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PLANEACIÓN DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO Y LAS COMPRAS EN UNA EMPRESA NO FABRICANTE

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Una vez completado el plan de ventas, deben desarrollarse otros tres planes (o presupuestos):

1. Plan del inventario; la cantidad de mercancías que debe tenerse disponible al principio del mes (que a menudo se abrevia como niveles de existencias al PDM).
2. Plan de compras a precios de menudeo; la cantidad de mercancías que deberá comprarse cada mes. En este plan se considera también el inventario final (el cual se abrevia como niveles de existencias al FDM).
3. Compras al costo planificado; los desembolsos requeridos para las compras planificadas de mercancías.

Un rasgo característico de la planificación de los niveles del inventario es que los planes se desarrollan primeramente en términos de los precios de menudeo. En seguida se efectúa una conversión del precio de menudeo al costo de compra, lo cual significa que, dado que las ventas se planifican a precios de menudeo, los niveles de existencias al PDM se planifican también a precios de menudeo. En vista de que para un mes, el inventario al PDM es el propio inventario de FDM para el mes anterior, la planificación de cada mes se enfoca a las ventas y al nivel de existencias (inventario) de PDM.

Los principales factores a considerar en la determinación de los niveles de existencias al principio del mes (PDM), se han expresado como sigue:

1. Necesidades de existencias básicas; esto es, la inversión necesaria para mantener un surtido adecuado de aquellos artículos cuya demanda es relativamente estable.
2. Mercancía promocional que se necesita para alcanzar el volumen planificado para el mes.
3. Política del departamento: ¿Ha de ser una política predominante en cuanto hace a la competencia?
4. ¿Qué relación existe entre las existencias y las ventas? ¿Asegura esta relación una máxima rotación y, al propio tiempo, permite mantener existencias completas?
5. Perspectivas de los precios.

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Para planificar niveles convenientes de existencias, las no fabricantes utilizan razones de las existencias a las ventas y para calcular se emplean dos métodos

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PLANIFICACION DE LOS NIVELES DE INVENTARIO

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PLANIFICACION DE LOS NIVELES DE INVENTARIO

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Las compañías comerciales, tanto de mayoreo como de menudeo, deben planificar las cantidades de existencias del inventario que deberán tenerse disponibles al principio del mes. Las existencias al PDM más la afluencia planificada de mercancías durante el mes, deberán ser suficientes para cubrir las ventas planificadas. Sin embargo, el inventario debe mantenerse a niveles que minimicen el riesgo de pérdidas como consecuencia de cambios en estilo o de temporada, obsolescencia y capital excedente inmovilizado en el inventario.

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Planificación y control de los costos de la mano de obra directa

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Planificación y control de los costos de la mano de obra directa

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En la planificación y el control de los costos de la mano de obra se involucra a importantes y complejas áreas problema: 1) necesidades de personal, 2) reclutamiento, 3) capacitación y adiestramiento, 4) descripción y evaluación de puestos, 5) medición del desempeño, 6) negociaciones con el sindicato y 7) administración de sueldos y salarios. Cada uno de estos problemas puede predominar en diversas situaciones. Un programa integral de planificación y control de utilidades debe incorporar enfoques apropiados, aplicables a cada una de estas áreas problema. Por supuesto, un programa de planificación y control no puede resolver problemas especiales de personal, pero los toma en consideración y ayuda a darles una perspectiva. La planificación eficaz y el control de los costos de la mano de obra, a largo y a corto plazo, beneficiarán tanto a la empresa como a sus empleados.

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 En este capítulo se comenta únicamente un tipo de costo del trabajo: el de la mano de obra directa.

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 En este capítulo se comenta únicamente un tipo de costo del trabajo: el de la mano de obra directa.

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En general, la mano de obra se clasifica como directa o indirecta. Los costos de la mano de obra directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que trabajan directamente en una producción específica. Al igual que los costos de los materiales directos, los costos de mano de obra que pueden identificarse de manera directa con una producción específica se definen como costos directos. Los costos de la mano de obra indirecta incluyen todos los demás costos del trabajo, como los sueldos de supervisión y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, al personal de reparaciones y a los almacenistas y vigilantes. En general, los costos combina- dos del material y de la mano de obra directos se conocen como costos primos del producto.

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MÉTODOS QUE SE EMPLEAN EN LA PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA

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MÉTODOS QUE SE EMPLEAN EN LA PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA

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El método que se emplee para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa depende principalmente de: 1) el método de pago de los salarios, 2) el tipo de proceso de producción de que se trate, 3) la disponibilidad de tiempos estándar de mano de obra y 4) la adecuación de los registros de contabilidad de costos a los costos de mano de obra directa.

Básicamente, los métodos que se emplean para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa son tres:
1 Estimar las horas estándar de mano de obra directa requeridas para cada unidad de los distintos produc- tos; posteriormente, estimar las cuotas promedio de salario por departamento, centro de costos u operación.
2  Estimar las razones de la mano de obra directa para alguna medida de la producción que pueda plani- ficarse de manera realista.
3  Desarrollar tablas de personal con indicaciones de las necesidades de personal (incluyendo costos), pa- ra la mano de obra directa en cada centro de responsabilidad.

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Planificación de las horas de mano de obra directa

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Planificación de las horas de mano de obra directa

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En algunos departamentos productivos se pueden desarrollar tiempos estándar confiables de mano de obra; en otros, en cambio, no es práctico estimar el tiempo de la mano de obra directa, excepto en términos de promedios basados en la experiencia. Enseguida se describen cuatro métodos que comúnmente se utilizan en la planificación de los tiempos estándar de mano de obra:
1  Estudios de tiempos y movimientos. Normalmente, estos estudios los realizan ingenieros industriales que analizan las operaciones requeridas en relación con un determinado producto.
2  Costos estándar. Si se está utilizando un sistema de costos estándar, normalmente se habrán hecho cuidadosos análisis previos de las necesidades de mano de obra directa por unidad de producción.
3  Estimación directa hecha por los supervisores. En algunas compañías se pide al gerente de cada operación productiva que estime las horas de mano de obra directa requeridas para la producción planificada.
4 Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría. Los registros de la contabilidad de costos, en los que consta el desempeño pasado, por lo general suministran información útil para convertir las necesidades de la producción a horas de mano de obra directa.

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Un concepto que se utiliza a veces para planificar los costos de la mano de obra es la curva de aprendizaje. La experiencia de muchos años demuestra que, en algunos medios fabriles, existe una reducción porcentual constante en el uso promedio de la mano de obra directa por unidad de producto, al duplicarse la producción que se va acumulando.

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Si es factible relacionar la producción con las horas de mano de obra directa y planificar en forma realista las cuotas de salarios para cada departamento de producción, el cálculo del costo de la mano de obra directa planificada implica únicamente multiplicar las horas planificadas de mano de obra por las cuotas planificadas de salarios. Dentro de una compañía en particular puede haber uno o más departamentos de producción en los que sea viable este enfoque directo.

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ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA

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ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA

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El presupuesto de mano de obra directa debe estar en armonía con la estructura del plan anual de utilidades. Por lo tanto, debe mostrar las horas planificadas de mano de obra directa y el costo por centro de responsabilidad, por periodos (meses o trimestres) y por producto. Cuando se desarrollan tiempos estándar de mano de obra y cuotas promedio estándar de salarios sobre una base sana de políticas y planes, el desarrollo del presupuesto de mano de obra directa plantea algunos problemas.

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CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA

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CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA

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Con frecuencia, el control de los costos de la mano de obra directa representa un serio problema para la administración. El control eficaz de la mano de obra directa depende de una supervisión competente, de la observación directa y de los informes de desempeño.
Los dos principales elementos del control de la mano de obra directa son: 1) la atención cotidiana sobre tales costos y 2) los resultados de los informes y la evaluación del desempeño.

Con respecto a los informes mensuales sobre la mano de obra directa y su control, el informe mensual de desempeño debe incluir, para fines internos, la comparación de datos reales de la mano de obra directa con las horas y costos planificados de mano de obra (ajustados a la producción real), por áreas o centros de responsabilidad.