# data[].attributes.body
En la actualidad las empresas adoptan sistemas y modelos de gestión, con el fin de establecer cuáles son las competencias necesarias de las personas que integran la compañía, con el ánimo de desarrollar acciones específicas, para lograr contratar a las personas que poseen el talento definido. Se puede llegar a decir, que un buen gerente es quien implementa un modelo de gestión por competencias con el fin de adquirir conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables a su desempeño.
En el presente trabajo encontramos una propuesta de implementación del modelo de gestión por competencias a la E.S.E. Hospital Malvinas Héctor Orozco Orozco.

# data[].attributes.body
La E.S.E. Hospital Malvinas Héctor Orozco Orozco es un centro hospitalario público, situado en la ciudad de Florencia (Colombia), que presta servicios de salud de baja complejidad. Es una entidad pública de categoría especial, descentralizada del municipio de Florencia, capital del departamento de Caquetá.
Misión: Somos un prestador primario en salud que contribuye a mejorar la calidad de vida de sus usuarios y familias, mediante una Atención Integral, Humanizada y Segura con Tecnología y Talento Humano Resolutivo.
Visión: Para el año 2.024 seremos un hospital con estándares superiores de calidad, prestando servicios humanizados, seguros y resolutivos, con una comunidad satisfecha por la atención que recibe.
Principios corporativos: vocación de servicio, innovación y respeto.

# data[].attributes.attachment_link.title
E.S.E. Hospital Malvinas - La E.S.E. Hospital Malvinas Héctor Orozco Orozco como Empresa Social del Estado del Departamento del Caquetá, presta servicios de salud de baja complejidad a la población con el mejor recurso humano y tecnológico, buscando permanentemente el desarrollo de la región, a través del mejoramiento de la calidad de vida de nuestros usuarios.

# data[].attributes.attachment_link.description
Empresa Social del Estado de Florencia, departamento del Caquetá, presta servicios de salud de baja complejidad a la población con el mejor recurso humano y tecnológico, buscando permanentemente el desarrollo de la región, a través del mejoramiento de la calidad de vida de los usuarios.

# data[].attributes.headline
Proceso de selección bajo el modelo de GxC

# data[].attributes.subject
Proceso de selección bajo el modelo de GxC

# data[].attributes.body
Los modelos de gestión por competencias en Recursos Humanos son el marco para definir las habilidades, conocimientos y aptitudes que se requieren dentro de la empresa. Podríamos decir que es una colección de competencias que en conjunto definen, de alguna manera, el desempeño laboral exitoso para esa organización.
En la E.S.E. Hospital Malvinas Héctor Orozco Orozco, para la selección por competencias de contratista se utilizan las entrevistas, mediante las cuales se tiene un contacto directos con los aspirantes y se evalúan tanto las características profesionales como personales, teniendo en cuenta que los servicios de la entidad están enfocados hacia la humanización, mientras que para es personal de planta el proceso de selección es diferente y esta establecido en manual de contratación publica.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
El corazón de las empresas son las personas que forman parte de ellas. Sin trabajadores, ninguna organización puede prosperar. Eso está muy claro. Pero las compañías también necesitan cumplir sus objetivos para poder seguir creciendo.

¿Cómo realizar una adecuada gestión del talento y, al mismo tiempo, alcanzar las metas comerciales de la organización? La respuesta a esa pregunta es la gestión por competencias. Podríamos decir que la gestión de competencias es una estrategia para potenciar la evolución de las empresas.

Lo interesante es que va más allá del departamento de recursos humanos, ya que lo que caracteriza a este modelo de gestión es que permite alinear e integrar a toda la organización bajo los mismos objetivos.

¿Qué es la gestión por competencias?

La gestión por competencias es un modelo de management que permite que todos los colaboradores de una organización trabajen en conjunto para conseguir los objetivos de la empresa.

Esta gestión estratégica busca integrar de manera orgánica a todos los equipos dentro de la compañía, para alcanzar los resultados esperados de acuerdo a la visión y misión de la empresa.

Un requisito clave para que este tipo de gestión brinde los resultados deseados es que todos participen en el proceso. Cuando hablamos de "todos" nos referimos al CEO de la empresa y también al colaborador que recién ingresa a la compañía. Es un amplio abanico de perfiles y departamentos que estarán alineados bajo una misma estrategia y esta es la clave del éxito de este modelo de gestión.

Básicamente, se trata de desarrollar y aprovechar las competencias de los empleados para conseguir que tanto el talento como la organización se desarrollen y crezcan. Por ello, la gestión por competencias ejerce su influencia en cada momento de la experiencia del empleado dentro de la organización, entre ellos:

¿En qué consiste la gestión de competencias en Recursos Humanos?

La gestión del talento por competencias en Recursos Humanos propicia el desarrollo de todas aquellas habilidades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. Pero para llegar a ello, primero es necesario comenzar por determinar esas competencias.

En este sentido, la tarea de los managers consiste en establecer un marco de competencias, es decir, un conjunto de habilidades básicas para cada función dentro de la organización.

Esto permitirá la creación de un modelo de competencias que servirá de guía para indicarle al empleado lo que se espera de su puesto y de su accionar dentro de la compañía. Al mismo tiempo, esto le ayudará a alcanzar sus objetivos de desempeño con mayor facilidad, lo que en definitiva redundará en el aumento de la productividad de la organización.

Es importante decir que esas competencias básicas que los líderes de la compañía definen, sirven para ilustrar con más claridad la cultura de la empresa y destacar también lo que la distingue de sus competidores. En líneas generales, estas competencias se suelen agrupar de la siguiente manera:

Saber. Se trata del conjunto de conocimientos tanto técnicos, como de gestión.

Saber hacer. Son las habilidades o destrezas que nacen de la experiencia y del aprendizaje y que pueden ser aplicadas para resolver los problemas que se presenten.

Ser. En este caso hablamos de los comportamientos, actitudes, personalidad y valores.

Querer hacer. Se trata de la motivación de las personas para realizar las tareas que demanda su puesto.

Gestión por competencias y selección de personal
¿Cómo se define el perfil que debe tener un candidato para ser considerado atractivo a los ojos de una empresa?
Según Martha Alles, consultora internacional de gestión por competencias, en los procesos de selección de personal se acostumbra evaluar conocimientos por ser lo más fácil de medir, cuando lo que se debería evaluar son comportamientos siguiendo pautas para evitar en un futuro problemas o conflictos laborales.

Para lograr el tan ansiado match entre la organización y el talento se necesita, entre otras cosas, saber específicamente qué cualidades debe tener ese talento. Esas cualidades son específicamente las competencias que ya mencionamos.

Vamos a centrarnos en las competencias genéricas y específicas. Por un lado, las primeras permiten tener una orientación sobre el tipo de personas que la empresa está buscando. Estas competencias se aplican a todos los colaboradores en cada departamento y dentro de todas las unidades de negocio.

Este es el punto de partida en la gestión por competencias en selección de personal. Porque lo primero que deben conocer los responsables de RR.HH. es precisamente cuáles son esas competencias básicas que cualquier persona debe tener para estar alineada a la cultura de la empresa.

Teniendo en cuenta que cada departamento de la compañía requiere conocimientos, habilidades y actitudes concretas, lo siguiente es determinar las competencias para el cargo especifico que se intenta cubrir.

Esto permite definir cuáles son los objetivos para el puesto de trabajo y en base a ello crear un perfil específico. Así es como se crea una dinámica de reclutamiento y selección por competencias.

En la selección por competencias se comparan los objetivos del puesto a cubrir con las competencias de los candidatos. Este enfoque ayuda a las organizaciones a establecer un sistema de reclutamiento adaptado a las necesidades y las metas de negocio de la empresa.

Lo interesante de la gestión por competencias en selección de personal es que los encargados de RR.HH. tendrán la certeza de que la elección de un determinado candidato está perfectamente alineada a las características esenciales que constituyen el perfil deseado.

Asimismo, otro punto clave de este sistema de selección es que el trabajador que resulte elegido podrá desarrollar toda su capacidad y sus talentos en el puesto adecuado. Como decíamos al inicio, la gestión por competencias busca potenciar el desarrollo de organización y empleados al mismo tiempo.

Gestión por competencias e inteligencia emocional

Hasta aquí hemos visto que este modelo de gestión en las empresas implica la integración de estrategias, sistemas de trabajo y cultura organizacional. Todo ello, brinda un conocimiento mayor de las potencialidades del talento.

El enfoque se centra en el desarrollo de las personas en sus trabajos, con una mirada puesta en el futuro, es decir, en lo que estas serán capaces de hacer para lograr el éxito en su desempeño profesional.

Para lograr este objetivo, la gestión por competencias debe considerar no solo los conocimientos y habilidades para hacer el trabajo, lo que se conoce como "saber hacer", sino, además, los valores, las actitudes y características personales vinculados al desempeño en el puesto. El recurso que incorpora este sistema de gestión es la inteligencia emocional.

En los últimos años, muchas empresas comenzaron a entender que alcanzar el éxito es el resultado de múltiples capacidades, ya no solo las meramente técnicas u operativas, sino también aquellas que involucran a las emociones.

Lo que se conoce como soft skills no son más que competencias suaves que combinan habilidades sociales, comunicación, actitudes, rasgos de la personalidad, entre otras. Estas son las que permiten que los individuos se desenvuelvan en su entorno, trabajen con otras personas y consigan un buen desempeño. Al complementarse con las habilidades duras, ayudan al talento a conseguir sus objetivos profesionales.

Debemos advertir que, para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la gestión de la empresa, es necesario facilitar un clima de confianza y apertura y elevar el nivel de conciencia y autoconocimiento de cada trabajador, es decir que este sepa exactamente lo que se espera de su desempeño. Por supuesto, también es fundamental incentivar su motivación.

Modelos de gestión de competencias

Los modelos de gestión por competencias en Recursos Humanos son el marco para definir las habilidades, conocimientos y aptitudes que se requieren dentro de la empresa. Podríamos decir que es una colección de competencias que en conjunto definen, de alguna manera, el desempeño laboral exitoso para esa organización.

Y esto es lo interesante, ya que los modelos de gestión funcionan también como un mapa o inventario de las habilidades, capacidades y conocimientos de la compañía en su conjunto. Al mismo tiempo, seguir un modelo de gestión por competencias es fundamental para definir los perfiles específicos que necesita la empresa, ya que cada organización y cada puesto tienen exigencias propias.

De esta manera, los modelos se constituyen como componentes clave del reclutamiento y la selección de personal y su influencia se extiende más allá, a las actividades de capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño y planificación de carrera.

Por supuesto que esto varia de una empresa a otra, ya que, como vimos antes, se alinea a los valores, la cultura y los objetivos de cada compañía. Algunas de estas competencias podrían ser, por ejemplo, la capacidad de comunicación o el trabajo en equipo. Los principales modelos de gestión de competencias que suelen utilizarse son:

Modelo de competencias genéricas. Las competencias genéricas son aquellas que están presenten en todos los puestos de trabajo de la empresa. Es decir, se repiten sistemáticamente en todos los niveles y departamentos. Son las habilidades básicas requeridas por la organización para todos sus empleados.

Modelo de competencias específicas. Las también llamadas competencias funcionales, son aquellas que determinan los comportamientos concretos para cada puesto de trabajo. En este tipo de competencias se consideran las habilidades necesarias que cada trabajador debe tener para poder manejarse adecuadamente en el cargo.

Modelo de competencias funcionales. Además de las competencias específicas de cada rol dentro de la organización, el modelo de competencias funcionales establece aquellas habilidades y conocimientos técnicos que debe tener el talento. Estas competencias pueden ser, por ejemplo, saber manejar un determinado software, dominar ciertos idiomas, saber analizar datos, etc.

Modelo de competencias de liderazgo. También se las conoce como competencias diferenciadoras. Son aquellas que se dirigen a puestos o funciones relacionadas con la supervisión de personal. De todas maneras, estas competencias se pueden aplicar a cualquier puesto laboral en donde se necesite que un empleado lidere a otros.

¿Cómo implementar la gestión por competencias?

La gestión por competencias en Recursos Humanos se puede implementar de diferentes maneras, lo que se debe tener en cuenta es escoger un método que funcione y se adapte a las necesidades y objetivos de la empresa.

Por ejemplo, existen métodos tradicionales como las entrevistas de selección por competencias, donde se establecen preguntas para poder extraer información acerca del estado del equipo. Estas preguntas deben servir para poder clasificar al equipo con determinadas competencias.

Por otro lado, existen otros métodos como la matriz 9-box, la rueda de competencias, el método S.T.A.R, entre otros. La gestión por competencias ofrece ventajas muy claras para las organizaciones.

Es una alternativa a considerar, sobre todo, si lo que se desea es integrar a todo el equipo bajo un objetivo común: el crecimiento de la compañía. Y todo ello sin descuidar el desarrollo de cada persona dentro de la empresa.

Eso sí, es importante planificar adecuadamente la implementación de cada modelo por competencias y no olvidarse de medir los resultados.

👉 Descubre más en este artículos sobre la gestión de competencias y cómo implementarla en tu empresa

La solución para una correcta gestión de competencias

El implementar procesos estandarizados que mejoren tus procesos de gestión de talento impactarán directamente en la tasa de productividad de tus trabajadores . Por eso, recomendamos una plataforma que te permita:

Crear y categorizar una lista de competencias y subcompetencias en relación a los skills que se buscan en un trabajador y que se encuentren alineados con la cultura de la empresa.

Conocer las debilidades y fortalezas de cada individuo a través de una matriz de nueve cuadrantes . Lo que ayudará a conocer cómo está desempeñándose cada empleado; quién tiene el mejor potencial y quién es el que necesita mejorar su desempeño.

Compartir las evaluaciones con los roles encargados de revisar el avance de los equipos de una manera segura y rápida.

Con el software de Factorial para la gestión de competencias obtén una completa evaluación del desarrollo laboral de cada trabajador. Comienza a obtener mayor visibilidad de la salud de tu equipo mientras mides el desempeño de las personas que lo integran. Prueba el software de Factorial durante 14 días totalmente gratis.

# data[].attributes.attachment_link.title
Gestión por competencias: las claves principales - Factorial

# data[].attributes.attachment_link.description
Aptitud y actitud, son fundamentales en un empleado ideal. Descubre cómo encontrar talento para tu empresa con la gestión por competencias.

# data[].attributes.body
Una evaluación de desempeño es una evaluación regulada en la cual los gerentes evalúan el desempeño laboral de un empleado, para poder identificar sus fortalezas y debilidades, ofrecer comentarios y colaborar en la definición de objetivos.
La frecuencia y el nivel de detalle del proceso de evaluación varía de acuerdo al tamaño de la empresa y los objetivos de las evaluaciones.
En la E.S.E. Hospital Malvinas Héctor Orozco Orozco, la evaluación de desempeño se realiza cada 6 meses y se realiza mediante la evaluación en equipo.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
El blog de Recursos Humanos de Bizneo: práctico y actual

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
La evaluación del rendimiento es un procedimiento muy útil a la hora de determinar las fortalezas y debilidades de nuestra compañía. Para perfeccionar este análisis del trabajo de cada empleado es fundamental conocer distintas técnicas y ejemplos de evaluación de desempeño.

Quién hace la evaluación del desempeño EJEMPLOS y tipos

Si bien en anteriores artículos hemos clasificado la evaluación del desempeño en tres grandes sistemas: cuantitativo, cualitativo y mixto, todavía nos queda por conocer algunos ejemplos de evaluación de desempeño.

Así, entre las evaluaciones del desempeño más habituales encontramos diferentes ejemplos en función de la persona que la realiza:

Evaluación por parte de un superior: como su propio nombre indica, la evaluación por parte de un superior la lleva a cabo el responsable de equipo de la persona. Una evaluación directa que implica un conocimiento más personal del empleado.

Autoevaluación: aquí es el propio trabajador quien se realiza la evaluación del desempeño. Se trata de un sistema ideal para hacer autocrítica pero que también sirve para ser más consciente de las fortalezas.

Assessment Center: los trabajadores son evaluados por observadores externos especializados y formados para ello.

Evaluación de equipo: el trabajo en equipo es importantísimo en la productividad y el clima laboral, razón de más para pasar este tipo de evaluación del desempeño, que implica al resto de sus integrantes y compañeros de trabajo.

Evaluación del cliente: en este caso la evaluación del desempeño la realiza el propio cliente. Hay que tener en cuenta que esto no siempre es posible.

Ejemplo de evaluación del desempeño automatizada: se trata de una evaluación sistematizada llevada a cargo por un software informático que analiza la actividad del trabajador frente al ordenador. Se trata de un programa que requiere de la autorización del empleado y que solo se usa en determinados contextos.

TODO sobre la Evaluación del Desempeño
Descubre cómo implantarla y cuáles son sus ventajas principales.
Ejemplos de evaluación del desempeño + técnicas

Para ejecutar estas evaluaciones del desempeño, asimismo, existen diferentes métodos y ejemplos de evaluación del desempeño. Reseñamos las más destacables:

Escala gráfica

Esta técnica o ejemplo de evaluación desempeño puntúa al empleado en distintas variables previamente establecidas.

Se establece una escala del 1 al 5 o del 1 al 10. En vez de números podemos emplear palabras que definan cada escala:

Es fundamental detallar qué significa cada palabra o número del ranking. Con este ejemplo de evaluación del desempeño podemos medir:

Cantidad de trabajo desempeñado (productividad)

Capacidad de innovar (creatividad)

Nivel del trabajo (calidad)

Resolución de problemas (comprensión)

Conocimiento del puesto (experiencia)

Cooperación con los compañeros (trabajo en equipo)

Una de las técnicas o ejemplos de evaluación de desempeño más conocidos. Nos referimos a un conjunto de preguntas que se pueden responder con sí o no. Suelen acompañarse de recuadros para rellenar con la respuesta positiva o negativa, normalmente colocando un tick o cruz.
Son preguntas cerradas y con las que podemos consultar aspectos muy concretos de la organización.

¿Dirige bien al equipo el responsable? | Sí | | No|

¿Hay comunicación entre los distintos departamentos? | Sí | | No|

Escalas basadas en el comportamiento, en inglés " Behaviorally anchored rating scales". Clasifica el comportamiento del trabajador en diferentes escalas.

La escala registrará tanto una serie de comportamientos positivos como negativos y se puntuará de 1 - 5 o 1 - 10.

Para un correcto BARS debemos cumplir las siguientes fases:

Recopilar los comportamientos de los trabajadores (incidentes críticos). Es decir, elaborar una lista de comportamientos adecuados y otros que se deben evitar

Ordenar los comportamientos. Se distribuyen los distintos comportamientos por competencias o por puesto

Ejecución del BARS. Una vez ordenados es el momento de puntuar para conseguir un ejemplo de evaluación de desempeño basado en el comportamiento.

9 momentos de la verdad de un empleado
Momentos que condicionan decisivamente la experiencia de los trabajadores.
Este ejemplo de evaluación de desempeño es una técnica para que los responsables midan y evalúen el desempeño de los trabajadores que están a su cargo.

Se denomina "ranking forzado" porque obliga a clasificar a los trabajadores dentro de una categoría. Si medimos el rendimiento del empleado colocaríamos varios subgrupos:

Máximo rendimiento

Buen rendimiento

Rendimiento esperado

Menor rendimiento del esperado

Por informes

Los responsables elaboran un informe en formato libre sobre el rendimiento del equipo.

Si tienes dudas sobre la gestión documental, aquí puedes aclararlas
y conocer el impacto que tiene en tu empresa.

Comparación entre pares

Se evalúa por grupos y se compara cada trabajador dentro de su grupo. En las mismas condiciones... ¿cómo es el desempeño? En eso consiste.

Nuevas técnicas y ejemplos de evaluación de desempeño

1. Evaluación por objetivos: Se fijan unos objetivos y se evalúa en base a su cumplimiento.

2. Evaluación por competencias: Se evalúa según las habilidades necesarias para cada puesto.

3. OKR: Se fijan unos objetivos y resultados clave para la organización y se basa el trabajo en ellos.

4. Evaluación 360: A cada uno le evalúa el responsable (90 º), compañeros (evaluación 180º), empleados a su cargo (270 º) y clientes (360 º). A veces se incluye la auto-evaluación y empresas partner.

5. Reuniones one to one: Se basa en reuniones periódicas entre supervisor y trabajador, en común acuerdo se plantean los problemas a enfrentar, formas de enfrentarlos, formación y cualquier tipo de medida necesaria. Son informales y orientadas al progreso.

Llegados a este punto cabe comentar que no todas sirven para cualquier modelo. Dependiendo de la evaluación de desempeño profesional que elabores o a la estrategia de tu empresa necesitarás emplear una técnica u otra.

Cómo realizar una evaluación fácilmente

Como vemos, existen varios ejemplos de evaluación del desempeño, cada uno con sus virtudes y defectos. En cualquier caso, cabe comentar que uno de los grandes problemas a los que suelen enfrentarse este tipo de análisis son: la falta de datos continuada en el tiempo y la plataforma a través de la que realizarla.

Por fortuna, automatizar la evaluación acaba con estos inconvenientes fácilmente. Realizarlas con un software de evaluación del desempeño en la nube permite a recursos humanos optimizar cerca del 80% de las tareas manuales así como garantizar la confidencialidad de esos datos.

Además, permite generar informes a largo plazo para ver cómo ha sido el progreso de ese empleado, detectar talento interno, las oportunidades de promoción interna para algunos trabajadores, etc.

En definitiva, nos brinda la posibilidad de:

Disminuir la incertidumbre y mejorar la motivación laboral de los trabajadores con metas y objetivos claros.

Identificar las necesidades de formación y fortalezas.

Reducir los sesgos inconscientes.

Gestionar el cambio y saber si nuestra plantilla está preparada para él.

Otra alternativa más sencilla, y como proyecto de partida para comprobar todas las funcionalidades que puede ofrecer la versión completa de nuestro software, es usar la plantilla que ha creado nuestro equipo de consultores. En ella puedes aplicar 8 criterios de evaluación.

Evaluación del desempeño ejemplos prácticos

Pero vayamos con un ejemplo de evaluación de desempeño práctico para que puedas aterrizar todos estos conceptos. En concreto nos centraremos en el caso de Deloitte, que mide tanto aspectos cuantitativos como cualitativos.

En concreto, la empresa decidió crear un modelo que midiese competencias, es decir, que puntuase las habilidades y desarrollo del empleado, pero que tuviese en cuenta el método de trabajo y no tanto los objetivos numéricos en sí mismos.

Para conseguirlo elaboraron unas preguntas para los gerentes divididas entras las puntuadas de 1-5 y las que se ponderan de sí o no:

PREGUNTAS PUNTUADAS DE 1-5:

Si fuese mi dinero daría a esta persona la más alta compensación: mide el desempeño.

Querría a esta persona siempre en mi equipo: mide el trabajo en equipo.

PREGUNTAS PONDERADAS DE SÍ O NO:

Esta persona está en riesgo de crear conflictos de clima laboral: mide si podría causar problemas a compañeros o clientes.

Esta persona está preparada para una promoción interna: mide el potencial

Mientras que las puntuaciones de 1-5 ayudan a establecer el nivel del empleado, la promoción se decide en base a las otras dos preguntas. En caso de que se diga que está en riesgo de bajo desempeño Deloitte estudia por qué y qué ayuda necesita ese empleado para mejorar, o bien si es difícil ayudarlo se estudiaría su despido.

Se trata de un sistema muy completo y más sencillo de lo que podría parecer. Aunque parece un sistema exclusivo de Deloitte es digno de mención y de estudio para pensar en posibles sistemas de evaluación de desempeño para tu empresa.

# data[].attributes.attachment_link.title
Ejemplos de Evaluación de Desempeño | Las mejores técnicas

# data[].attributes.attachment_link.description
La evaluación del rendimiento es un procedimiento muy útil a la hora de determinar las fortalezas y debilidades de nuestra compañía. Para perfeccionar este análisis del trabajo de cada empleado es fundamental conocer distintas técnicas y ejemplos de evaluación de desempeño.

# data[].attributes.body
La motivación laboral es un aspecto que nunca debe faltar entre tus empleados. Supone un cambio cualitativo a la hora de llevar a cabo un trabajo, pero también como forma de mantener un ambiente agradable y proactivo.

Uno de los beneficios más importantes de la motivación laboral es el compromiso. Tener empleados motivados fácilmente se traducirá en empleados comprometidos y con ganas  de sumar. Por supuesto, la motivación es un gran tema dentro de cada negocio pero tiene sus peculiaridades. La realidad de la motivación en las empresas no siempre está en el nivel deseado. En la E.S.E. Hospital Malvinas Héctor Orozco Orozco, se procura motivar a los trabajadores proporcionándoles espacios de trabajo cómodos y seguros, haciéndolos participes en la toma de decisiones, promoviendo el buen clima laboral, reconociendo los logros, entre otras acciones.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
En cualquier negocio, ya sea grande o pequeño, la motivación laboral es un aspecto clave para favorecer el bienestar de los trabajadores y, por tanto, mejorar el funcionamiento y los resultados de la empresa. Pero, ¿cómo motivar a los empleados? Existen diferentes juegos y dinámicas que sirven como ejemplos de motivación laboral para optimizar el trabajo de los empleados basadas en fomentar la comunicación entre los componentes de la compañía y mostrar interés en sus tareas del día a día, de forma personalizada.

¿En qué consiste la motivación laboral?

La motivación laboral es un aspecto que nunca debe faltar entre tus empleados. Supone un cambio cualitativo a la hora de llevar a cabo un trabajo, pero también como forma de mantener un ambiente agradable y proactivo.

Uno de los beneficios más importantes de la motivación laboral es el compromiso. Tener empleados motivados fácilmente se traducirá en empleados comprometidos y con ganas de sumar. Por supuesto, la motivación es un gran tema dentro de cada negocio pero tiene sus peculiaridades. La realidad de la motivación en las empresas no siempre está en el nivel deseado.

La motivación empresarial hace referencia a la capacidad que tiene una empresa de mantener implicados a sus empleados para dar el máximo rendimiento y conseguir así, los objetivos empresariales marcados por la organización.

Esta motivación en el trabajo es fundamental para aumentar la productividad empresarial y el trabajo del equipo en las diferentes actividades que realizar, además de que cada una de las personas de la organización se siente realizada en su puesto de trabajo y se identifique con los valores de la empresa. De esta forma, los trabajadores se consideran parte importante de la empresa y trabajar para conseguir lo mejor para ellos y para la empresa.

Factores que influyen en la motivación laboral

Son muchas las cuestiones que pueden influir en la motivación de los trabajadores de la empresa. Por ello, es imprescindible para las organizaciones que conozcan cuáles son estos aspectos para intentar mejorarlos en la medida de los posible:

Puesto de trabajo: ofrecer a un trabajar un puesto de trabajo en el que se encuentre cómodo y, además, la posibilidad de aumentar sus conocimientos y desarrollo profesional dentro de la empresa, es fundamental para que un trabajador se encuentre motivado de forma continua.

Autonomía y participación: ofrecer responsabilidades y permitirle la participación y la aportación de ideas para la mejora de los diferentes aspectos de la empresa, hará que el trabajador se sienta importante en sus labores.

Ambiente de trabajo: crear un clima laboral con buenas relaciones entre los diferentes componentes de la organización aumenta la satisfacción y la comodidad de los empleados en sus puestos de trabajo. También ayuda a interiorizar los valores de la empresa y que los trabajadores se identifiquen con ellos.

Condiciones laborales: el salario de los trabajadores, las jornadas, primas por objetivos, los horarios flexibles, la conciliación laboral y todas las condiciones que se incluyan en el contrato de trabajo hacen que el trabajador esté más satisfecho con su puesto de trabajo y, por consiguiente, en su vida personal.

Ejemplos de técnicas de motivación laboral

Las técnicas de motivación laboral son métodos o procedimientos que se utilizan para motivar al personal de una empresa, con el fin de lograr que los empleados sean más productivos, eficientes y que, en definitiva, tengan un mayor compromiso con la organización.

De esta forma, la empresa consigue un alto grado de implicación por parte de los trabajadores, los cuales trabajen en la misma dirección para conseguir un objetivo común. Por ello, es necesario conocer las diferentes técnicas de motivación laboral que te permitirán mantener un equipo motivado.

A continuación, encontrarás una serie de ejemplos de técnicas de motivación laboral que podrás poner en práctica en tu empresa. Estas técnicas favorecen un buen clima laboral que permitirá un trabajo cómodo en la empresa para todas las personas que forman parte de la organización:

Dotar de mayor autonomía a los empleados: es decir, darles mayor flexibilidad o poder de decisión para realizar sus tareas. Para aplicar esta técnica puedes, por ejemplo, puedes otorgarla al trabajador la capacidad de decisión en cuanto a presupuesto y tiempo de realización de un trabajo concreto.

Dar reconocimiento: esta técnica consiste en reconocer el buen desempeño de los trabajadores, así como los resultados y logros obtenidos.

Ofrecer incentivos: una de las técnicas de motivación laboral más frecuentes es la de ofrecer incentivos a los trabajadores (recompensas salariales, premios, bonos, etc.) cada cierto tiempo.

Mostrar interés: para aplicar esta técnica de motivación laboral, pregúntale al trabajador acerca de sus tareas, apóyalo en sus decisiones y escucha sus propuestas.

Dar oportunidades de ascender: permite escalar posiciones a tus empleados dentro del organigrama de la empresa. Esta técnica ayudará al trabajador a sentirse valorado y comprender que su trabajo y esfuerzo tienen un sentido.

Establecer metas y objetivos: definir unos objetivos empresariales es imprescindible para motivar a los trabajadores. Saber dónde hay que llegar es fundamental para poder ver si se han cumplido las expectativas generadas.

Premiar logros: cuando se cumplen los objetivos que acabamos de comentar es necesario reconocer a los empleados el trabajo realizado. Para ello, se puede premiar a los trabajadores por conseguir algún objetivo importante o establecer incentivos para empleados que mejorar sus condiciones por los retos que se vayan consiguiendo. Este es un ejemplo clave de motivación laboral.

Formación a los trabajadores: cuando los trabajadores reciben formación en la empresa reciben un extra de motivación ya que saben que van a aprender nuevas cosas que les va a permitir desarrollarse profesionalmente, adquiriendo nuevas habilidades y conocimientos, que le permitirán mejorar su situación o promocionar dentro de la empresa.

Salario adecuado: aunque para muchos no es lo más importante en un trabajo, el salario es una de la formas de valorar y motivar a los trabajadores. Si el trabajador considera que recibe un salario adecuado para su puesto de trabajo se encontrará motivado para trabajar en el día a día. Es conveniente que no existan grandes diferencias entre trabajadores que ocupan el mismo puesto de trabajo para que los trabajadores no se sientan infravalorados.

Sitio ideal en la empresa: uno de los mejores ejemplos de motivación laboral es que el trabajador sienta que sus responsabilidades y tareas corresponden con su cargo y salario. La empresa debe preocuparse por situar a sus trabajadores en los puestos de trabajo que más se adecuen a su perfil. De esta forma, los trabajadores estarán más cómodos ya que harán lo que de verdad les gusta. Es imprescindible tener esto en cuenta en la contratación de trabajadores, pero también se debe revisar con el tiempo para saber si los empleados quieren cambiar de proyecto o hacer otras cosas en la empresa.

Integración y participación: es fundamental que los empleados se sientan parte importante de la empresa. Por ello, desde el primer momento hay que favorecer la integración de los empleados en la organización. Además, también hay que permitir y potenciar las participación de los trabajadores, para que aporten nuevas ideas para la empresa. Eso no significa que se vayan a cumplir todas sus demandas, pero sí tenerlas en cuentas para mejorar los diferentes aspectos de la compañía.

Coaching: el coaching en la empresa es una de las técnicas de motivación laboral más importantes, ya que permite a los trabajadores a mejorar en todos los aspectos laborales. Permite mejorar la comunicación entre las personas, el ambiente y potenciar las capacidades de cada uno de los trabajadores. De esta forma, la gestión de equipos y el rendimiento de la empresa se ve beneficiada en todos sus ámbitos.

Actividades de motivación

Flexibilidad horaria

Teletrabajo

Crea un buen clima laboral

Cubre sus necesidades: tales como un seguro médico, plan de pensiones y otros apoyos extras que pueden ser muy valorados.

Para conocer el grado de implicación de los trabajadores en la empresa puedes realizar un test de motivación laboral con el que conocer cuáles son las impresiones de tus empleados. Si la organización detecta una baja motivación es necesario poner en marcha diferentes estrategias para conseguir revertir la situación.

Clases de motivación laboral

En general la motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Se conocen tres tipos de motivación laboral extrínseca, intrínseca, trascendental:

1. Motivación extrínseca

¿Qué es la motivación extrínseca? La motivación extrínseca está directamente relacionada con aquello que el trabajador puede obtener de las demás personas con su trabajo. En principio, las personas con su trabajo buscan poder subsistir y alcanzar el bienestar material. Pero, a pesar de todo, y por sorprendente que parezca, la motivación extrínseca no es la mejor forma de buscar la productividad empresarial. Incluso, mal enfocada, la motivación extrínseca puede llegar a perjudicarla. Cuando el trabajo se considera algo ajeno al empleado, el trabajador lo puede percibir como una carga que ha de aceptar para obtener aquello que desea, acabando por convertirse en algo costoso.

En definitiva, la motivación extrínseca es aquella exterior al individuo, porque procede y estimula desde afuera. El ejemplo más común en la psicología organizacional son los incentivos económicos por medio de reconocimiento y recompensas para el empleado. Junto con la motivación extrínseca es necesario tener en cuenta los otros tipos de motivación intrínseca y motivación trascendente.

Ejemplos de motivación extrínseca

Existen diferentes factores de la motivación extrínseca que pueden favorecer la implicación de los trabajadores en la consecución de los objetivos empresariales marcados por la organización. Aunque quizás la motivación extrínseca no sea el mejor tipo de motivación, sí que nos puede ayudar en momentos clave para aumentar el rendimiento de la empresa en un momento dado que se necesita por diferentes circunstancias.

Aquí puedes encontrar algunos ejemplos de motivación extrínseca con los que motivar a los empleados:

Aumento de salario: los aumentos de salarios son, tradicionalmente, la forma de motivación extrínseca más utilizada en el ámbito laboral.

Incentivos por consecución de objetivos: si la empresa marca unas recompensas por objetivos, los trabajadores identificarán sus objetivos con los objetivos de la empresa y todos trabajarán con mayor ambición por obtener unos mejores resultados.

Pago de horas extras a un mayor precio: si las horas extras que realizan tus trabajadores se pagan a un precio superior, es probable que algunos de los empleados no les importe trabajar más para mejorar su salario.

Regalos por buen trabajo: si los empleados reciben algún tipo de beneficio por el buen trabajo realizado o por la implicación demostrada en la organización se sentirán satisfechos y continuarán con su buen rendimiento. No solo hay que decir las cosas que están mal hechas.

Sin embargo, estas no son las únicas opciones que existen para mejorar la motivación de los empleados. Existen muchas formas y métodos para conseguir que los trabajadores estén más implicados y satisfechos con sus puestos de trabajo. Conoce más información sobre cómo motivar a los trabajadores.

2. Motivación intrínseca

En segundo lugar se puede hablar de la motivación intrínseca, la cual parte de la satisfacción que produce la conducta o tarea al ser realizada. Este tipo de motivación, que nace del propio individuo se asienta sobre un aspecto subjetivo y otro objetivo. Este último aspecto objetivo puede mejorar para el ser humano cuando cuanta con las herramientas adecuadas, un entorno físico y humano favorable. También cuando percibe resultados.

¿ Qué es la motivación intrínseca? La definición de motivación intrínseca se podría considerar como el empuje que nos lleva a hacer las cosas porque nos gustan y porque nos complace hacerlas. Esta motivación no se basa es premios y recompensas por la consecución de objetivos, sino que el mayor premio es la realización de la propia actividad.

A diferencia de la motivación extrínseca, que se basa en el premio por conseguir algo, la motivación intrínseca proviene del interior de la persona por sus preferencias, gustos o forma de ser. Tiene como consecuencia que la persona se encuentra agusto haciendo lo que hace y, por ello, no le importa hacerlo.

Para comprender este concepto, podemos comparar la motivación intrínseca con la realización de un hobby. Las personas no practican sus aficiones para conseguir algo, sino porque les gusta y porque les motiva hacerlo. En el ámbito del trabajo, conseguir que te guste tu trabajo y que te sientas cómodo con ello, es imprescindible para poder encontrarte motivado en el día a día. Las empresas deben conseguir que los puestos de trabajo de sus trabajadores sean lo que ellos desean y que no vean el trabajo como una carga u obligación. Como dice la mítica frase atribuida a Confucio "Elige un trabajo que te guste y no volverás a trabajar ni un día de tu vida".

Imagen: lassedesignen || Shutterstock

Ejemplos de motivación intrínseca

Aunque la motivación intrínseca provenga del propio trabajador de la empresa, la empresa puede potenciar este tipo de motivación en el empleado a través de diferentes actividades o métodos. Se trata de crear un puesto de trabajo que vaya acorde a las necesidades y gustos de trabajo, y también crear una atmósfera y clima laboral, que haga que el trabajador se sienta parte de la empresa e interiorice los valores y los haga suyos. Solo así, se sentirá una parte de la organización y no verá su trabajo como algo negativo.

Si quieres saber cómo trabajar la motivación intrínseca podemos utilizar algunos métodos que harán que el trabajador mejore su implicación a través de sí mismo. Entre los ejemplos de motivación intrínseca podemos encontrar:

Mejorar las relaciones internas en la organización: mantener equipos de trabajos unidos y crear un buen ambiente entre las diferentes personas que conforman la organización hará que los trabajadores se sientan cómodo y con ganas de trabajar en ella.

Formación y ampliación de conocimientos: los empleados pueden llegar a sentirse muy implicados en la empresa con la adquisición de nuevos conocimientos. Esto se debe a que el empleado ve la posibilidad de ampliar su frontera profesional y adquirir nuevas habilidades que le permitan aprender y conseguir una mejor posición dentro de la empresa.

Responsabilidades de los empleados: cuando un empleado recibe responsabilidad en la empresa aumenta su satisfacción y autoestima en el trabajo. No todo es el dinero, y la designación de responsabilidades hace sentirse importantes y necesarios a los empleados.

Acciones sociales: muchas empresas realizan acciones sociales de voluntariado sin ánimo de lucro con el objetivo de ayudar a a la sociedad. Es probable que para algunos de tus empleados este tipo de acciones le atraigan y quieran participar en ellas. Esto es muy beneficioso porque, además de que la empresa está realizando acciones de Responsabilidad Social Corporativa, los empleados se sentirán satisfechos consigo mismo, a través de la empresa y se identificarán con sus valores.

Reconocimiento: en ocasiones, la empresas no son conscientes de la importancia que tiene para los empleados el reconocimiento de los logros y el trabajo bien hecho. No se tratar de ofrecer incentivos laborales, sino de comentarle a los trabajadores que han hecho un buen trabajo cuando lo hacen, ya que cuando se hacen mal las cosas, también se les dice.

3. Motivación transcendente

Por último se debe considerar la motivación trascendente, que es la motivación obtenida por el beneficio o satisfacción que obtiene un tercero o porque este evita algo negativo para él. Este tipo de motivación engloba aquellos trabajos que se realizan voluntariamente. Es habitual hablar de este tipo de motivación en el entorno empresarial debido al protagonismo que actualmente tiene la proyección en la comunidad de una imagen íntegra y solidaria de las empresas.

La motivación trascendente esta orientada a satisfacer necesidades no demandadas de los otros, pasando por encima de las necesidades propias, para la mejora del resto del grupo y favorecer que así se desarrolle todo su potencial.

Liderazgo transcendente

Particularizando en la figura del líder del grupo, la motivación trascendente hace referencia a la actitud que toma el líder para motivar y desarrollar la potencialidades de todos los miembros del grupo.

Para que la motivación sea trascendente, el líder debe pasar por encima de si mismo y buscar tan solo el beneficio de sus subordinados. Sus colaboradores deben interiorizar la misión de la organización y el líder debe ayudar a todos los miembros del equipo para que desarrollen su potencial ofreciéndoles necesidades no demandadas. Debemos ser conscientes de la importancia que posee el liderazgo empresarial en el ámbito de la motivación y, por consiguiente, en el rendimiento de los trabajadores y el éxito de la empresa.

En definitiva, los tres tipos de motivación no se dan de forma aislada sino que se interrelacionan y dependen de cada tipo de persona. Es importante conocer todos los aspectos y métodos que influyen en la motivación de los empleados, para saber cómo mejorar su implicación y conseguir un mayor rendimiento dentro de la empresa.

¿Qué hacer para motivar al personal de una empresa?

La mejora de la motivación laboral se ha puesto de moda como área a desarrollar dentro de las organizaciones empresariales. Las empresas se han dado cuenta de la importancia que posee y la influencia que tiene en los resultados de la empresa. Por ello, ahora se preocupan por tener a sus empleados motivados al máximo para conseguir objetivos ambiciosos y generar un ambiente laboral que propicie el trabajo cómodo.

Un emprendedor con empleados tiene entre sus principales preocupaciones como hacer que el personal a su cargo rinda al 100 % sin que haya porque subirles los ingresos. La pregunta que hay que hacerse es: ¿ cómo motivar a los empleados de tu empresa?

El principal obstáculo que te encontrarás es la falta de compromiso y de motivación laboral para cumplir con todas las tareas. Y es que tener a tus empleados contentos y motivados, trae como consecuencia una mayor productividad, lo cual a su vez significa mayores ingresos que podrían servir para que ganen más. Aquí, algunas recomendaciones para el emprendedor:

1. Reúnete con tus empleados diariamente y semanalmente

Para comenzar con el proceso de motivación con el personal debes organizarte para reunirte con ellos diariamente y semanalmente. Las reuniones en las que se organice el trabajo y se desarrolle la comunicación directa van a ahorrarte luego tiempo y dinero, por lo que tienes que verlas como inversión.

Es muy útil para mejorar el clima laboral que provoques conversaciones entre tus empleados delante de ti, para que puedas detectar cualquier resistencia o conflictos entre ellos y entonces puedas indagar en lo que pasa. En las reuniones permite que tus empleados den su opinión, y provoca que la den (valorando sus comentarios), para poder buscar soluciones.

2. Motívalos a que muestren su opinión y sus ideas

Es importante además que estés muy al tanto de lo que pasa en todo momento con ellos. Sería bueno que también cuando te reúnas de cuando en cuando, con cada empleado puedas poder hablar de cosas que normalmente no se hablan en grupo. Hay que construir un espacio de confianza con él que ayude solucionar situaciones de ansiedad laboral provocadas por el estrés o por la cara de trabajo. Hazles ver que sus ideas son importantes para ti.

Felicita a tus empleados aunque luego lo que propongan no se lleve a cabo. Explícales siempre las razones para que no saquen conclusiones erróneas, ni se sientan infravalorados. La sensación de pertenencia es fundamental en la motivación laboral.

3. Motiva a tus empleados sin provocar competencias

Crea incentivos que no creen competencias entre ellos, sino que favorezcan la cooperación. Procura que no se generen competencias entre los empleados, ya que casi siempre la primera perjudicada con este tipo de competencias es tu empresa. Es importante que no fomentes los individualismos: prémialos a todos si se llega a unos objetivos. Sigue estas estrategias con tus empleados y ya verás como, el buen ambiente, y tus empleados se involucrarán en tu empresa como si ésta fuera suya.

4. Alinea sus objetivos con los de las empresa

Lo principal para que un equipo este motivado es que las necesidades de la organización y las necesidades individuales estén alineadas, es decir, que las necesidades y deseos individuales de cada uno de los miembros del equipo se encuentren alineadas con la misión de ese equipo.

Debemos establecer el objetivo del equipo de manera clara.

Este objetivo debe suponer un reto ya que los desafíos pueden estimular a los miembros del equipo.

Los grupos deben ser equilibrados no solo en conocimientos técnicos si no también en conocimientos humanos ya que las relaciones interpersonales entre los miembros del equipo son importantes para mantener un clima laboral correcto.

Para la motivación de un equipo también es importante que todos sus miembros tengan una responsabilidad. Se debe definir que se puede hacer y como hacerlo sin ser muy restrictivo para favorecer la independencia de los miembros, aunque estos deben asumir la responsabilidad de sus acciones.

Un factor importante también es el crecimiento personal. Sentir que se esta avanzando y se aprenden conceptos nuevos ampliando las habilidades de las que ya se dispone, mejora la autoestima y ayuda a mantener la motivación.

Consejos para animar a tus empleados
Resuelve todas tus dudas sobre la motivación laboral, sus características y las técnicas para mejorar la implicación de los trabajadores.

# data[].attributes.attachment_link.description
Muchas empresas ponen en práctica juegos y dinámicas que sirven como ejemplos de motivación laboral para optimizar el trabajo de los empleados.

# data[].attributes.body
La política salarial se define como los principios y metodologías para retribuir de forma equitativa y justa el dinero presupuestado destinado al personal de una empresa. La valoración que se realiza para recompensar a una persona depende de sus méritos y eficacia en el trabajo.
En la E.S.E Hospital Malvinas Héctor Orozco Orozco, la política salarial de el personal de plana esta regulada por el DECRETO 0905 DE 2023.

En cuanto a los contratistas, las políticas salariales están muy ligadas a los profesionales, ya que los mejores perfiles son los mejores remunerados, lo cual indica que los trabajadores generan la competitividad con el fin de crecer profesionalmente y ser parte de la empresa.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA DECRETO 0905 DE 2023 (Junio 02) Por el cual se fijan las remuneraciones de los empleos que sean desempeñados por empleados públicos de la Rama Ejecutiva, Corporaciones Autónomas Regionales y de Desarrollo Sostenible, y se dictan otras disposiciones. EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA En desarrollo de las normas generales señaladas en la Ley 4ª de 1992, y CONSIDERANDO
Que dentro de los términos establecidos en el Decreto 1072 de 2015, se adelantó en el presente año la negociación del pliego presentado por los representantes de las centrales y federaciones sindicales de los empleados públicos.

Que el Gobierno Nacional y las centrales y las federaciones sindicales de los empleados públicos acordaron que para el año 2023 el aumento salarial debe corresponder al incremento porcentual del IPC total en 2022 certificado por el DANE, más uno punto cinco por ciento (1.5%), el cual debe regir a partir del 1° de enero del presente año.

Que el incremento porcentual del IPC total de 2022 certificado por el DANE fue de trece punto doce por ciento (13.12%) y, en consecuencia, los salarios y prestaciones establecidos en el presente decreto se ajustarán en catorce punto sesenta y dos por ciento (14.62%) para 2023, retroactivo a partir del 1° de enero del presente año.

Que en mérito de lo anterior,
DECRETA TÍTULO I Remuneración para empleos de la Rama Ejecutiva del orden nacional, Corporaciones Autónomas Regionales y de Desarrollo Sostenible
ARTÍCULO 1. Campo de aplicación. El presente título fija las escalas de remuneración de los empleos que sean desempeñados por empleados públicos correspondientes a los Ministerios, Departamentos Administrativos, Superintendencias, Unidades Administrativas Especiales, Establecimientos Públicos, Corporaciones Autónomas Regionales y de Desarrollo Sostenible, Empresas Sociales del Estado, Empresas Industriales y Comerciales del Estado, Sociedades de Economía Mixta sometidas al régimen de dichas empresas, demás instituciones públicas de la rama ejecutiva nacional y entidades en liquidación del orden nacional.

ARTÍCULO 2. Asignaciones básicas. A partir del 1° de enero de 2023, las asignaciones básicas mensuales de las escalas de empleos de las entidades de que trata el artículo 1° del presente título serán las siguientes:

PARÁGRAFO 1. Para las escalas de los niveles de qué trata el presente artículo, la primera columna fija los grados salariales correspondientes a las diferentes denominaciones de empleos, la segunda y siguientes columnas comprenden las asignaciones básicas mensuales para cada grado y nivel.

PARÁGRAFO 2. Las asignaciones básicas mensuales de las escalas señaladas en el presente artículo corresponden a empleos de carácter permanente y de tiempo completo.

Se podrán crear empleos de medio tiempo, los cuales se remunerarán en forma proporcional al tiempo trabajado y con relación a la asignación básica que les corresponda.

Se entiende, para efectos de este título, por empleos de medio tiempo los que tienen jornada diaria de cuatro (4) horas.

PARÁGRAFO 3. Ningún empleado a quien se aplique el presente título tendrá una asignación básica mensual inferior a la correspondiente al grado 05 de la escala del nivel asistencial.

PARÁGRAFO 4. Los empleados públicos que continúen ejerciendo un cargo cuya denominación corresponda al nivel ejecutivo, en razón a que la entidad no ha efectuado los ajustes a lo señalado en el Decreto ley 770 de 2005, tendrán derecho a un incremento salarial en su asignación básica mensual, para el año 2023, correspondiente a catorce punto sesenta y dos por ciento (14.62%), calculado sobre la asignación básica mensual que devengaban a 31 de diciembre del año 2022.

PARÁGRAFO 5. Los empleos del nivel Técnico grado 01 devengarán en adelante la asignación básica mensual fijada para el grado 02 del nivel Técnico.

ARTÍCULO 3. Otras remuneraciones. A partir del 1° de enero de 2023, las remuneraciones o asignaciones básicas mensuales para los empleos que a continuación se relacionan serán las siguientes:

a. Ministros del despacho y directores de departamento administrativo: Veinticuatro millones doscientos treinta y ocho mil setecientos cuarenta y ocho pesos ($24.238.748) moneda corriente, distribuidos así:

La prima de dirección sustituye la prima técnica de que trata el Decreto 1624 de 1991, no es factor de salario para ningún efecto legal y es compatible con la prima de servicios, la prima de vacaciones, la prima de navidad y la bonificación por servicios prestados.

Los Ministros del Despacho y Directores de Departamento Administrativo podrán optar por la prima técnica por estudios de formación avanzada y experiencia altamente calificada, en los mismos términos y condiciones señalados en los Decretos 2164 de 1991, 1336 de 2003, 2177 de 2006 y demás disposiciones que los modifiquen, adicionen o sustituyan. Esta opción únicamente aplica para quienes ocupen cargos de Ministro del Despacho o Director de Departamento Administrativo, y no podrá servir de base para la liquidación de la remuneración de otros servidores públicos.

La prima técnica, en este caso, es incompatible con la prima de dirección y se otorgará como un porcentaje de la asignación básica mensual y los gastos de representación. El cambio surtirá efecto fiscal a partir de la fecha en que se expida por la autoridad competente el acto administrativo correspondiente.

b Viceministros y subdirectores de departamento administrativo: Trece millones cuatrocientos treinta y ocho mil novecientos veinticinco pesos ($13.438.925) moneda corriente, distribuidos así:

c. Experto de comisión reguladora, código 0090: Dieciocho millones cuatrocientos veintiún mil cuatrocientos cincuenta y tres pesos ($18.421.453) moneda corriente, distribuidos así:

d. Negociador internacional, código 0088, será igual a la señalada para los Viceministros por concepto de asignación básica y gastos de representación.

e. Director General de la Unidad Administrativa Especial de la Agencia Nacional de Hidrocarburos, tendrá una asignación básica de veintiséis millones novecientos cincuenta y seis mil ochocientos treinta y cuatro pesos ($26.956.834) moneda corriente.

f. Subdirector General de la Unidad Administrativa Especial de la Agencia Nacional de Hidrocarburos, tendrá una asignación básica de veintitrés millones cuatrocientos dos mil quinientos setenta y tres pesos ($23.402.573) moneda corriente.

g. Superintendente, código 0030, de la Superintendencia Financiera de Colombia, tendrá una asignación básica de quince millones seiscientos treinta y cinco mil setecientos seis pesos ($15.635.706) moneda corriente. Así mismo, tendrá derecho a percibir los beneficios salariales y prestacionales señalados en el Decreto 4765 de 2005.

h. Director General de la Unidad Administrativa Especial de Gestión Pensional y Contribuciones Parafiscales de la Protección Social UGPP, tendrá una asignación básica mensual de treinta y un millones noventa y nueve mil doscientos nueve pesos ($31.099.209) moneda corriente.

i. Director Técnico, código 0100, de la Unidad Administrativa Especial de Gestión Pensional y Contribuciones Parafiscales de la Protección Social UGPP, tendrá una asignación básica mensual de diecisiete millones doscientos sesenta y cuatro mil doscientos setenta y cinco pesos ($17.264.275) moneda corriente.

j. Director General de la Unidad Administrativa Especial de la Agencia Nacional del Espectro ANE, tendrá una asignación básica mensual de veintitrés millones setecientos veinticinco mil doscientos sesenta y dos pesos ($23.725.262) moneda corriente.

k. Director General de la Autoridad Nacional de Licencias Ambientales ANLA, tendrá una asignación básica mensual de veintitrés millones setecientos veinticinco mil doscientos sesenta y dos pesos ($23.725.262) moneda corriente.

l. Superintendente, Código 0030, de la Superintendencia Nacional de Salud, tendrá una asignación básica mensual de veinticinco millones setecientos setenta y cinco mil seiscientos noventa pesos ($25.775.690) moneda corriente.

m. Director Nacional de la Unidad Administrativa Especial de Organizaciones Solidarias, tendrá la asignación básica mensual señalada para el Grado 25 del Nivel Directivo de la Rama Ejecutiva.

n. Director General de la Unidad Administrativa Especial, Unidad de Proyección Normativa y Estudios de Regulación Financiera URF, tendrá una asignación básica mensual de veintitrés millones setecientos veinticinco mil doscientos sesenta y dos pesos ($23.725.262) moneda corriente.

o. Subdirector código 0040 de la Unidad Administrativa Especial, Unidad de Proyección Normativa y Estudios de Regulación Financiera URF, tendrá una asignación básica mensual de dieciocho millones doscientos veintiséis mil ciento noventa y cinco pesos ($18.226.195) moneda corriente.

p. Director General de la Unidad Administrativa Especial Parques Nacionales adicional a la asignación básica mensual señalada para el empleo de Director de Unidad Grado 23 del Nivel Directivo de la Rama Ejecutiva, tendrá derecho a la Bonificación de Dirección en los términos señalados en el Decreto 3150 de 2005 y los decretos que lo adicionen, modifiquen o sustituyan.

q. Agente Escolta código 4070 de la Unidad Nacional de Protección tendrá una asignación básica mensual de dos millones seiscientos cincuenta y ocho mil novecientos ochenta pesos ($2.658.980) moneda corriente.

r. Director Nacional de Entidad Descentralizada, código 0015, de la Escuela Superior de Administración Pública ESAP, tendrá una asignación básica mensual de veintidós millones ciento veintiséis mil ciento ocho pesos ($22.126.108) moneda corriente.

s. Subdirector Nacional de Entidad Descentralizada, código 0040, de la Escuela Superior de Administración Pública ESAP, tendrá una asignación básica mensual de dieciséis millones treinta mil trescientos sesenta y siete pesos ($16.030.367) moneda corriente.

t. Decano de Escuela Superior, código 0085, de la Escuela Superior de Administración Pública ESAP, tendrá una asignación básica mensual de once millones novecientos veinticuatro mil cuatrocientos veintitrés pesos ($11.924.423) moneda corriente.

u. Director de Escuela, código 0095, de la Escuela Superior de Administración Pública ESAP, tendrá una asignación básica mensual de dieciséis millones treinta mil trescientos sesenta y siete pesos ($16.030.367) moneda corriente.

PARÁGRAFO 1. Los Directores o Gerentes liquidadores de las entidades de la Rama Ejecutiva Nacional que se encuentren en proceso de liquidación devengarán la remuneración asignada para el empleo de Director o Gerente de la respectiva entidad, de conformidad con lo dispuesto en los decretos que ordenaron la liquidación o supresión y en el presente título.

PARÁGRAFO 2. El empleo a que se refiere el literal d) del presente artículo, percibirá una prima mensual de gestión, equivalente al cincuenta por ciento (50%) del valor conjunto de la asignación básica y los gastos de representación.

El Director de la Unidad de Información y Análisis Financiero percibirá una prima mensual de gestión, equivalente al cincuenta por ciento (50%) de su asignación básica mensual.

La prima de gestión no constituye factor salarial para ningún efecto legal.

PARÁGRAFO 3. El régimen salarial y prestacional aplicable a los empleos de que tratan los literales e), f), h), i), j), r), s), t) y u) de este artículo será el establecido para los empleados públicos de la Rama Ejecutiva del Poder Público del orden nacional.

ARTÍCULO 4. Prima técnica. El Director General de Unidad Administrativa Especial, código 0015; los Superintendentes, código 0030; y quienes desempeñen los empleos a que se refieren los literales b), c), d), e), f), h), i), j), k), n), o), r), s), t) y u) del artículo 3° del presente título; los Rectores, Vicerrectores y Secretarios Generales de Instituciones de Educación Superior; los Gerentes o Directores Generales, los Subdirectores Generales y Secretarios Generales de las Corporaciones Autónomas Regionales y de Desarrollo Sostenible y de las Empresas Sociales del Estado y los Secretarios Generales de los Establecimientos Públicos percibirán prima técnica, en los términos y condiciones a que se refiere el Decreto 1624 de 1991 y demás normas que lo modifiquen, adicionen o sustituyan.

PARÁGRAFO. Los empleados públicos del nivel directivo que ocupen cargos en la Rama Ejecutiva del orden nacional que tengan asignada prima técnica automática en virtud a lo establecido en el Decreto 1624 de 1991 y demás normas que lo modifiquen, adicionen o sustituyan podrán optar por la prima técnica por estudios de formación avanzada y experiencia altamente calificada, en los mismos términos y condiciones señalados en los Decretos 2164 de 1991, 1336 de 2003, 2177 de 2006 y demás disposiciones que los modifiquen, adicionen o sustituyan. La prima técnica, en este caso, es incompatible con la prima automática y se otorgará como un porcentaje de la asignación básica mensual y los gastos de representación, según el caso. El cambio surtirá efecto fiscal a partir de la fecha en que se expida por la autoridad competente el acto administrativo correspondiente.

ARTÍCULO 5. Incremento de prima técnica. El valor máximo de la prima técnica de que trata el literal a) del artículo 2° del Decreto 1661 de 1991 y demás disposiciones que lo modifiquen, adicionen o sustituyan podrá ser incrementado hasta en un veinte por ciento (20%) de la asignación básica mensual de quien la percibe, en los porcentajes adelante señalados, siempre y cuando se cumplan los siguientes requisitos:

a. Un tres por ciento (3%) por el título de especialización en áreas directamente relacionadas con sus funciones.

b. Un nueve por ciento (9%) por el título de maestría en áreas directamente relacionadas con sus funciones.

c. Un quince por ciento (15%) por el título de doctorado, en áreas directamente relacionadas con sus funciones.

d. Un tres por ciento (3%) por publicaciones en revistas especializadas internacionales de reconocida circulación o libros, en áreas directamente relacionadas con sus funciones.

e. Un dos por ciento (2%) por publicaciones en revistas nacionales de nivel internacional (ISSN), en áreas directamente relacionadas con sus funciones.

Los porcentajes anteriores son acumulables hasta el total del veinte por ciento (20%) por concepto de incremento de la prima técnica.

Para efectos de la aplicación de los literales a), b) y c) del presente artículo, el título académico deberá ser distinto del exigido para el desempeño del empleo y adicional al ya acreditado para el reconocimiento de la prima técnica o de cualquier otro emolumento.

ARTÍCULO 6. De la base para liquidar la prima de servicio. Además de los factores de salario señalados en el artículo 59 del Decreto 1042 de 1978, para la liquidación de la prima de servicios, se tendrá en cuenta la prima técnica por título de estudios de formación avanzada y experiencia altamente calificada.

ARTÍCULO 7. Pago proporcional de la prima de servicios. Cuando a treinta (30) de junio de cada año el empleado no haya trabajado el año completo, tendrá derecho al reconocimiento y pago en forma proporcional de la prima de servicios, de que trata el artículo 58 del Decreto 1042 de 1978. También se tendrá derecho al reconocimiento y pago en forma proporcional de esta prima cuando el empleado se retire del servicio, en este evento la liquidación se efectuará, teniendo en cuenta la cuantía de los factores señalados en el artículo 59 del Decreto 1042 de 1978, causados a la fecha de retiro.

ARTÍCULO 8. Prima de riesgo. Los empleados públicos que prestan los servicios de conductor a los ministros y directores de departamento administrativo tendrán derecho a una prima mensual de riesgo equivalente al veinte por ciento (20%) de su asignación básica mensual, la cual no constituye factor salarial para ningún efecto legal.

ARTÍCULO 9. Incremento de salario por antigüedad. A partir del 1° de enero de 2023, el incremento de salario por antigüedad que vienen percibiendo los empleados públicos de las entidades a quienes se les aplica este título, en virtud de lo dispuesto en los Decretos 1042 de 1978, modificado por el Decreto 420 de 1979, se reajustará en el mismo porcentaje en que se incrementa su asignación básica.

Si al aplicar el porcentaje de que trata el presente artículo resultaren centavos, se ajustarán al peso siguiente.

ARTÍCULO 10. Bonificación por servicios prestados. La bonificación por servicios prestados a que tienen derecho los empleados públicos que trabajan en las entidades a que se refiere el presente título será equivalente al cincuenta por ciento (50%) del valor conjunto de la asignación básica, los incrementos por antigüedad y los gastos de representación, que correspondan al funcionario en la fecha en que se cause el derecho a percibirla, siempre que no devengue una remuneración mensual por concepto de asignación básica y gastos de representación superior a dos millones trescientos treinta y ocho mil ciento noventa y ocho pesos ($2.338.198) moneda corriente.

Para los demás empleados, la bonificación por servicios prestados será equivalente al treinta y cinco por ciento (35%) del valor conjunto de los tres factores de salario señalados en el inciso anterior.

PARÁGRAFO. Para la liquidación de la bonificación por servicios prestados se tendrá en cuenta la asignación básica, los incrementos por antigüedad, los gastos de representación y la prima técnica por título de estudios de formación avanzada y experiencia altamente calificada. El empleado que al momento del retiro no haya cumplido el año continuo de servicios, tendrá derecho al reconocimiento y pago en forma proporcional de la bonificación por servicios prestados.

ARTÍCULO 11. Subsidio de alimentación. El subsidio de alimentación de los empleados públicos de las entidades a que se refiere el presente título, que devenguen asignaciones básicas mensuales no superiores a dos millones trescientos treinta y ocho mil ciento noventa y ocho pesos ($2.338.198) moneda corriente, será de ochenta y tres mil trescientos ochenta y cinco pesos ($83.385) moneda corriente mensuales o proporcional al tiempo servido, pagaderos por la respectiva entidad.

No se tendrá derecho a este subsidio cuando el respectivo empleado disfrute de vacaciones, se encuentre en uso de licencia, suspendido en el ejercicio de sus funciones o cuando la entidad suministre alimentación a los empleados que conforme a este artículo tengan derecho al subsidio.

PARÁGRAFO. Los organismos y entidades que con anterioridad a la expedición del Decreto 1042 de 1978 y que al 1 de enero de 2009 estuvieren suministrando almuerzo a sus empleados por un valor diario superior al monto establecido en dinero para el subsidio de alimentación podrán continuar haciéndolo en las mismas condiciones, siempre que exista apropiación presupuestal y los empleados beneficiarios de tal suministro devenguen asignaciones básicas mensuales no superiores a dos millones trescientos treinta y ocho mil ciento noventa y ocho pesos ($2.338.198) moneda corriente. Si el valor del almuerzo excede al monto del subsidio de alimentación en dinero, dicha diferencia no constituirá factor salarial.

ARTÍCULO 12. Auxilio especial de alimentación. A partir del 1° de enero de 2023, los servidores del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones que devenguen asignaciones básicas mensuales no superiores a dos millones trescientos treinta y ocho mil ciento noventa y ocho pesos ($2.338.198) moneda corriente, tendrán derecho a un auxilio especial de alimentación de ciento veintiocho mil quinientos ochenta y siete pesos ($128.587) moneda corriente, mensuales.

Cuando el funcionario se encuentre en uso de licencia o en disfrute de vacaciones o suspendido en el ejercicio del cargo tendrá derecho al reconocimiento y pago del auxilio especial de alimentación en forma proporcional al tiempo servido durante el mes.

Si el Ministerio suministra la alimentación, no habrá lugar a este reconocimiento.

ARTÍCULO 13. Auxilio de transporte. El auxilio de transporte a que tienen derecho los empleados públicos que se rigen por el presente título se reconocerá y pagará en los mismos términos, condiciones y cuantía que el Gobierno Nacional establezca para los trabajadores particulares.

No se tendrá derecho a este auxilio cuando el funcionario disfrute de vacaciones, se encuentre en uso de licencia, suspendido en el ejercicio de sus funciones o cuando la entidad suministre el servicio.

ARTÍCULO 14. Horas extras, dominicales y festivos. Para que proceda el pago de horas extras y del trabajo ocasional en días dominicales y festivos, así como el reconocimiento, cuando a ello hubiere lugar, de descansos compensatorios de que trata el Decreto 1042 de 1978 y sus modificatorios, el empleado deberá pertenecer al Nivel Técnico hasta el grado 09 o al Nivel Asistencial hasta el grado 19.

Los Secretarios Ejecutivos del despacho de los Ministros, Viceministros, Directores y Subdirectores de Departamento Administrativo y los Secretarios Ejecutivos de Grado 20 en adelante que desempeñen sus funciones en los Despachos de los Ministros, Directores de Departamento Administrativo, Viceministros y Subdirectores de Departamento Administrativo, Secretarías Generales de Ministerios y Departamento Administrativo, tendrán derecho a devengar horas extras, dominicales y días festivos, siempre y cuando laboren en jornadas superiores a cuarenta y cuatro (44) horas semanales.

En los Despachos antes señalados sólo se podrán reconocer horas extras máximo a dos (2) Secretarios, a los que se refiere el inciso anterior.

PARÁGRAFO 1. Los empleados públicos del Ministerio de Hacienda y Crédito Público y del Departamento Nacional de Planeación que tengan la obligación de participar en trabajos ordenados para la preparación y elaboración del presupuesto de rentas y la ley de apropiaciones, su liquidación y demás labores anexas al cierre e iniciación de cada vigencia fiscal, podrán devengar horas extras, dominicales y festivos, siempre y cuando estén comprendidos en los niveles asistencial, técnico y profesional. En ningún caso podrá pagarse mensualmente por el total de horas extras, dominicales y festivos más del cincuenta por ciento (50%) de la remuneración mensual de cada funcionario.

PARÁGRAFO 2. El límite para el pago de horas extras mensuales a los empleados públicos que desempeñen el cargo de conductor mecánico en las entidades a que se refiere el presente título, será de cien (100) horas extras mensuales.

En todo caso la autorización para laborar en horas extras sólo podrá otorgarse cuando exista disponibilidad presupuestal.

ARTÍCULO 15. Reconocimiento por coordinación. Los empleados de los ministerios, departamentos administrativos, superintendencias, establecimientos públicos, corporaciones autónomas regionales y de desarrollo sostenible, las empresas sociales del estado y las unidades administrativas especiales que tengan planta global y que tengan a su cargo la coordinación o supervisión de grupos internos de trabajo, creados mediante resolución del jefe del organismo respectivo, percibirán mensualmente un veinte por ciento (20%) adicional al valor de la asignación básica mensual del empleo que estén desempeñando, durante el tiempo en que ejerzan tales funciones, dicho valor no constituye factor salarial para ningún efecto legal.

Para las entidades descentralizadas se deberá contar con la aprobación previa de la Junta o Consejo Directivo respectivo y la disponibilidad presupuestal correspondiente.

Este reconocimiento se efectuará siempre y cuando el empleado no pertenezca a los niveles Directivo o Asesor.

ARTÍCULO 16. Bonificación especial de recreación. Los empleados públicos a que se refiere el presente título tendrán derecho a una bonificación especial de recreación, por cada período de vacaciones, en cuantía equivalente a dos (2) días de la asignación básica mensual que les corresponda en el momento de iniciar el disfrute del respectivo período vacacional. Igualmente, habrá lugar a esta bonificación cuando las vacaciones se compensen en dinero.

Esta bonificación no constituirá factor de salario para ningún efecto legal y se pagará por lo menos con cinco (5) días hábiles de antelación a la fecha de inicio en el evento que se disfrute del descanso remunerado.

ARTÍCULO 17. Prima de navidad. Los empleados públicos y trabajadores oficiales tienen derecho al reconocimiento y pago de una prima de Navidad.

Respecto de quienes por disposición legal o convencional no tengan establecido otra cosa, esta prima será equivalente a un mes del salario que corresponda al cargo desempeñado al treinta de noviembre de cada año. La prima se pagará en la primera quincena del mes de diciembre.

Cuando el empleado público o trabajador oficial no hubiere servido durante todo el año civil, tendrá derecho a la mencionada prima de navidad en proporción al tiempo laborado, que se liquidará y pagará con base en el último salario devengado, o en el último promedio mensual, si fuere variable.

ARTÍCULO 18. Asignación adicional. A partir del 1° de enero de 2023, los representantes del Ministro de Educación Nacional ante entidad territorial continuarán percibiendo un veintiocho por ciento (28%) adicional a su asignación básica mensual, con cargo al Presupuesto del Ministerio de Educación Nacional.

ARTÍCULO 19. Ajuste prima especial Decreto 2348 de 2014. La prima especial de que trata el artículo 5 del Decreto 2348 de 2014, teniendo en cuenta lo establecido en el inciso 2 del parágrafo 1 del citado artículo, se incrementará en nueve punto setenta y nueve por ciento (9.79%) para el año 2023, retroactivo a partir del 1° de enero del presente año.

ARTÍCULO 20. Límite de remuneración. La remuneración anual que perciban los empleados públicos de los ministerios, departamentos administrativos, superintendencias y unidades administrativas especiales pertenecientes a la administración central del nivel nacional, no podrá ser superior a la remuneración anual de los miembros del Congreso de la República.

En ningún caso, la remuneración mensual de los demás empleados públicos a que se refiere el presente título, podrá exceder la que se fija para los ministros del despacho y los directores de departamento administrativo, por concepto de asignación básica, gastos de representación y prima de dirección.

ARTÍCULO 21. Excepciones. Las normas del presente título no se aplicarán, salvo disposición expresa en contrario:

a. A los empleados públicos del Ministerio de Relaciones Exteriores que prestan servicio en el exterior.

b. Al personal docente de los distintos organismos de la Rama Ejecutiva que se rijan por normas especiales.

c. A los empleados públicos de las entidades que tienen sistemas especiales de remuneración legalmente aprobados.

d. Al personal de las Fuerzas Militares y a los empleados civiles del Ministerio de Defensa Nacional, que no se rigen por el Decreto 1042 de 1978 y demás normas que lo modifiquen, adicionen o sustituyan.

e. Al personal de la Policía Nacional y a los empleados civiles al servicio de la misma.

f. Al personal Carcelario y Penitenciario.
TÍTULO II Prima de seguridad y sobresueldo para algunos empleos del Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario - INPEC y otras disposiciones
ARTÍCULO 22. Criterios y cuantía. Teniendo en cuenta la especial responsabilidad y la delicada misión inherente al cuerpo especial de administración, remisiones, custodia y vigilancia de los establecimientos de reclusión del Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario INPEC, establécese una prima de seguridad mensual, que no constituye factor salarial para ningún efecto legal, liquidada para aquellos empleados que presten sus servicios en centros o pabellones de alta seguridad, equivalente hasta el cincuenta por ciento (50%) de la asignación o sueldo básico mensual, que no podrá exceder el monto de siete mil cuatrocientos treinta millones cuatrocientos cincuenta y siete mil trescientos noventa y un pesos ($7.430.457.391) moneda corriente, señalados en el Presupuesto General de la Nación.

ARTÍCULO 23. Procedimiento para su disfrute. La prima de seguridad a que se refiere este título será asignada por el Director General del Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario INPEC, previa aprobación del Ministro de Justicia y del Derecho.

ARTÍCULO 24. Temporalidad. La prima de seguridad a que se refiere este título sólo se disfrutará mientras se desempeñen las funciones del empleo para el cual ha sido asignada en los establecimientos de reclusión y en el cuerpo especial de remisiones. No se perderá el derecho a la prima de seguridad cuando se pase de un centro o pabellón de reclusión de alta seguridad a otro de igual categoría.

ARTÍCULO 25. Asignación a otros servidores. El personal de los organismos de seguridad del Estado en comisión en los establecimientos de reclusión del Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario INPEC de alta seguridad tendrá derecho a percibir por concepto de prima de seguridad mensual, que no constituye factor salarial para ningún efecto legal, una prima igual, decretada en la misma forma establecida en este título, previa equivalencia del empleo por parte del Ministerio de Justicia y del Derecho.

La prima a que se refiere el presente artículo sólo se percibirá mientras el servidor comisionado desempeñe las funciones del empleo para el cual ha sido asignado.

ARTÍCULO 26. Suspensión del reconocimiento. El Director General del Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario INPEC, previa aprobación del Ministro de Justicia y del Derecho, podrá suspender el reconocimiento de la prima de seguridad otorgada al servidor público a que se refiere este título, en cualquier momento en que lo considere pertinente de acuerdo con las normas vigentes.

ARTÍCULO 27. Sobresueldo. A partir del 1° de enero de 2023, los sobresueldos mensuales para el personal carcelario y penitenciario, cuyos empleos se relacionan a continuación serán los siguientes:

ARTÍCULO 28. Factor salarial. El sobresueldo establecido para el personal carcelario y penitenciario a que se refiere el artículo anterior constituye factor de salario para efectos de la liquidación y pago de las prestaciones sociales a que tiene derecho el citado personal, de conformidad con las disposiciones pertinentes. Este sobresueldo será factor salarial con los mismos efectos de los literales e) y f) del artículo 1 del Decreto 1158 de 1994.

ARTÍCULO 29. Sueldo básico. A partir del 1° de enero de 2023, el empleo de Comandante Superior de Prisiones, código 2132, tendrá derecho a un sueldo básico mensual de cuatro millones ciento ochenta y tres mil ciento treinta y un pesos ($4.183.131) moneda corriente.

ARTÍCULO 30. Asignación básica director y subdirector de establecimiento de reclusión. A partir del 1° de enero de 2023 fíjase la siguiente escala de asignaciones básicas mensuales para los empleos de Director y Subdirector de Establecimiento de Reclusión:

ARTÍCULO 31. Otros beneficios. El personal carcelario y penitenciario a que se refiere el presente título tendrá derecho al reconocimiento y pago del incremento de salario por antigüedad, del subsidio de alimentación, del auxilio de transporte, de la bonificación por servicios prestados y de viáticos, en la cuantía y condiciones señaladas en las disposiciones vigentes, que regulan el sistema general de salarios para los empleados de la Rama Ejecutiva del Poder Público, en lo Nacional.

ARTÍCULO 32. Prima de coordinación. El personal carcelario y penitenciario a que se refiere el presente título, que a la fecha coordine grupos internos de trabajo, tendrá derecho al reconocimiento y pago de la prima de coordinación en los mismos términos que regulan la materia para los empleados que se rigen por el sistema general de salarios de la Rama Ejecutiva del orden nacional. El Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario INPEC únicamente podrá crear nuevos grupos internos de trabajo que impliquen el reconocimiento de prima de coordinación, cuando cuente con la respectiva disponibilidad presupuestal para su reconocimiento y pago, y previa viabilidad presupuestal del Ministerio de Hacienda y Crédito Público.

ARTÍCULO 33. Prima de riesgo. El personal carcelario y penitenciario a que se refiere el artículo 27 del presente título tendrá derecho a una prima de riesgo, que no constituye factor salarial para ningún efecto legal, equivalente al treinta por ciento (30%) de la asignación o sueldo básico mensual.

ARTÍCULO 34. Bonificación alumnos. Establézcase un valor equivalente al veinte por ciento (20%) de la asignación básica mensual del cargo de dragoneante 4114 grado 11 del Cuerpo de Custodia y Vigilancia del INPEC, como bonificación mensual para los estudiantes que estén realizando cursos de formación o complementación en la Escuela Penitenciaria Nacional Enrique Low Murtra.
TÍTULO III Administradora de los Recursos del Sistema General de Seguridad Social en Salud - ADRES
ARTÍCULO 35. Asignaciones básicas. A partir del 1° de enero de 2023, la escala de asignación básica para las distintas denominaciones de empleos públicos de la Administradora de los Recursos del Sistema General de Seguridad Social en Salud - ADRES será la siguiente:

PARÁGRAFO 1. En la escala de asignación básica fijada en el presente artículo la primera columna señala los grados de remuneración y la segunda indica la asignación básica mensual establecida para cada grado.

PARÁGRAFO 2. Las asignaciones básicas fijadas en las escalas salariales, corresponden exclusivamente a empleos de tiempo completo. Los empleos de medio tiempo o tiempo parcial se remunerarán en forma proporcional al tiempo laborado.
TÍTULO IV Escala de asignación básica mensual para los empleos del Departamento Administrativo de la Dirección Nacional de Inteligencia
ARTÍCULO 36. Asignaciones Básicas. A partir del 1° de enero de 2023, fíjese la siguiente escala de asignaciones básicas mensuales para las distintas denominaciones de empleos del Departamento Administrativo de la Dirección Nacional de Inteligencia:

En la escala de asignación básica fijada en el presente artículo, la primera columna fija los grados salariales correspondientes a las diferentes denominaciones de empleo, la segunda y siguientes columnas comprenden las asignaciones básicas mensuales para cada grado y nivel.

Las asignaciones básicas mensuales de las escalas señaladas en el presente artículo corresponden a empleos de carácter permanente y de tiempo completo.

Se podrán crear empleos de medio tiempo, los cuales se remunerarán en forma proporcional al tiempo trabajado y con relación a la asignación básica que les corresponda.

Se entiende, para efectos de este título, por empleos de medio tiempo los que tienen jornada diaria de cuatro (4) horas.

ARTÍCULO 37. Régimen salarial y prestacional del Director General. A partir del 1° de enero de 2023, la remuneración mensual y el régimen prestacional del Director del Departamento Administrativo de la Dirección Nacional de Inteligencia será el establecido por las disposiciones legales para los Directores de Departamento Administrativo, en los mismos términos, condiciones y cuantías.
TÍTULO V Prima especial de que trata el artículo 4 del Decreto 4971 de 2009 para los funcionarios de la planta externa del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
ARTÍCULO 38. Prima especial. A partir del 1° de enero de 2023, la prima especial de que trata el artículo 4 del Decreto 4971 de 2009, para los funcionarios de la planta externa del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, se pagará en forma mensual, así:

La prima especial a que se refiere el presente artículo constituye factor salarial para todos los efectos, incluyendo los aportes al Sistema Integral de Seguridad Social y base para calcular los beneficios especiales de que trata el artículo 8° del Decreto 4971 de 2009. Esta prima especial se incrementará anualmente de conformidad con lo que disponga el Gobierno Nacional.

PARÁGRAFO. Los funcionarios que permanezcan en el régimen salarial y prestacional contenido en los Decretos 1267 de 1994 y 2078 de 2004 y demás normas que lo modifiquen, reformen o adicionen no tendrán derecho al reconocimiento de esta prima.
TÍTULO VI Prima especial para los funcionarios que presten sus servicios en las misiones colombianas permanentes acreditadas en el exterior
ARTÍCULO 39. Prima especial. A partir del 1° de enero de 2023, la prima especial para los funcionarios que presten sus servicios en las misiones colombianas permanentes acreditadas en el exterior se pagará en forma mensual, así:

La prima especial a que se refiere el presente artículo constituye factor salarial para todos los efectos, incluyendo los aportes al sistema integral de seguridad social, y base para calcular los beneficios especiales de que tratan los literales b), d) y e) del artículo 62 del Decreto 274 de 2000. Esta prima especial se incrementará anualmente de conformidad con lo que disponga el Gobierno Nacional.

PARÁGRAFO. Los funcionarios que permanezcan en el régimen salarial y prestacional contenido en el Decreto 2078 de 2004, y demás normas que lo modifiquen, reformen o adicionen no tendrán derecho al reconocimiento de esta prima.
TÍTULO VII Escala salarial de los empleos públicos de las Agencias Estatales de Naturaleza Especial, del sector descentralizado de la Rama Ejecutiva del Orden Nacional
ARTÍCULO 40. Asignaciones básicas. A partir del 1 de enero de 2023, fíjese las siguientes escalas de asignaciones básicas mensuales para los empleos públicos de las Agencias Estatales de Naturaleza Especial, del sector descentralizado de la Rama Ejecutiva del Orden Nacional:

PARÁGRAFO. Las asignaciones básicas mensuales de las escalas señaladas en el presente artículo corresponden a empleos de carácter permanente y de tiempo completo.

Se podrán crear empleos de medio tiempo, los cuales se remunerarán en forma proporcional al tiempo trabajado y con relación a la asignación básica que les corresponda.

Se entiende, para efectos de este decreto, por empleos de medio tiempo los que tienen jornada diaria de cuatro (4) horas.
TÍTULO VIII Remuneración de los empleados públicos pertenecientes a las Empresas Industriales y Comerciales del Estado, a las Sociedades de Economía Mixta y a las Entidades de Naturaleza Especial, directas e indirectas, del orden nacional sometidas al régimen de dichas empresas y se dictan otras disposiciones CAPÍTULO I Disposiciones Generales
ARTÍCULO 41. Remuneración mensual. A partir del 1 de enero de 2023, la remuneración mensual que por concepto de asignación básica y gastos de representación venían percibiendo a 31 de diciembre de 2022 los empleados públicos pertenecientes a las Empresas Industriales y Comerciales del Estado, a las Sociedades de Economía Mixta y a las entidades de naturaleza especial, directas e indirectas, del orden nacional sometidas al régimen de dichas empresas será incrementada en catorce punto sesenta y dos por ciento (14.62%).

Si al aplicar el porcentaje de que trata el presente artículo resultaren centavos, se ajustarán al peso siguiente.

ARTÍCULO 42. Límite de remuneración. La remuneración mensual de los revisores fiscales de las Empresas Industriales y Comerciales del Estado, de las Sociedades de Economía Mixta y de las entidades de naturaleza especial sometidas al régimen de dichas empresas de que trata el artículo 20 de la Ley 45 de 1990 en ningún caso podrá ser superior al ochenta por ciento (80%) de la que corresponda al representante legal de la entidad.

ARTÍCULO 43. Prohibiciones para las Juntas y Consejos Directivos. En ningún caso, las Juntas Directivas o Consejos Directivos podrán incrementar la remuneración de los empleados públicos de las entidades a que se refiere este título. En caso de hacerlo, los miembros de la Junta o Consejo Directivo responderán personal y pecuniariamente por los costos en que se incurra. Así mismo, se dará conocimiento a la Procuraduría Delegada para la Economía y la Hacienda Pública para lo de su competencia.

ARTÍCULO 44. Prestaciones sociales. Los empleados públicos de las Empresas Industriales y Comerciales del Estado que se hayan vinculado a partir del 14 de enero de 1991 sólo podrán percibir las mismas prestaciones sociales establecidas para el régimen general de los empleados públicos de la Rama Ejecutiva del orden nacional, teniendo en cuenta la remuneración asignada para el respectivo empleo y en los términos y condiciones señalados en la ley. Los que estuvieran vinculados antes de esa fecha, tendrán derecho a continuar percibiendo las mismas prestaciones sociales que existían a 31 de diciembre de 1990.

ARTÍCULO 45. Elementos salariales. Los empleados públicos de las empresas industriales y comerciales del estado y las sociedades de economía mixta, sometidas al régimen de dichas Empresas, vinculados a partir del 14 de enero de 1991, tendrán derecho a percibir el subsidio de alimentación, el auxilio de transporte, la bonificación por servicios prestados y la prima de servicios, en los mismos términos y condiciones señalados en el Decreto 1042 de 1978 y demás disposiciones que le modifiquen, adicionen o sustituyan.

ARTÍCULO 46. Viáticos. Los viáticos que reciban los funcionarios y trabajadores en comisión sólo constituyen factor salarial cuando se hayan percibido por un término superior a ciento ochenta días (180) en el último año de servicio, conforme a lo estipulado por el literal i) del artículo 45 del Decreto 1045 de 1978 y para las prestaciones allí previstas.

ARTÍCULO 47. Otras remuneraciones. Los Gerentes o Presidentes liquidadores de las Empresas Industriales y Comerciales del Estado, Sociedades de Economía Mixta y entidades de naturaleza especial, directas e indirectas del orden nacional, sometidas al régimen de dichas empresas devengarán la remuneración que fije el Presidente de la República en desarrollo de la Ley 4ª de 1992.

ARTÍCULO 48. Actualización de la escala salarial o de la remuneración mensual. Efectuado el reajuste salarial, de conformidad con el presente decreto, los Gerentes, Presidentes o Directores de las Empresas Industriales y Comerciales del Estado, Sociedades de Economía Mixta y entidades de naturaleza especial, directas e indirectas, del orden nacional sometidas al régimen de dichas empresas, enviarán al Departamento Administrativo de la Función Pública copia actualizada de la escala salarial o de la remuneración mensual aplicable para el año 2023 a los empleados públicos de dichas empresas.
CAPÍTULO II Remuneración Fondo Nacional del Ahorro - FNA
ARTÍCULO 49. Presidente del Fondo Nacional del Ahorro FNA . A partir del 1 de enero de 2023, el Presidente del Fondo Nacional del Ahorro - FNA tendrá un sueldo básico mensual de veintidós millones seiscientos sesenta y cinco mil ciento setenta y cuatro pesos ($22.665.174) m/cte.

Igualmente, el Presidente del Fondo Nacional de Ahorro FNA, tendrá derecho a la prima técnica a que se refiere el Decreto 1624 de 1991 y demás normas que lo modifiquen o adicionen.
CAPÍTULO III Remuneración Imprenta Nacional de Colombia
ARTÍCULO 50. Gerente General de la Imprenta Nacional de Colombia. A partir del 1 de enero de 2023, el Gerente General de la Imprenta Nacional de Colombia percibirá prima técnica en los mismos términos y condiciones de que trata el Decreto 1624 de 1991 y demás normas que lo sustituyan o modifiquen.

Así mismo, tendrá derecho a percibir en los mismos términos y condiciones la bonificación de dirección de que trata el artículo 1 del Decreto 2699 de 2012.
CAPÍTULO IV Remuneración Administradora Colombiana de Pensiones - COLPENSIONES
ARTÍCULO 51. Asignaciones básicas. A partir del 1 de enero de 2023, la escala de asignación básica para las distintas denominaciones de empleos públicos de la Administradora Colombiana de Pensiones - COLPENSIONES, será la siguiente:

PARÁGRAFO 1. En la escala de asignación básica fijada en el presente artículo, la primera columna señala los grados salariales correspondientes a las distintas denominaciones de empleos y la segunda columna indica la asignación básica mensual establecida para cada grado.

PARÁGRAFO 2. Las asignaciones básicas fijadas en las escalas salariales, corresponden exclusivamente a empleos de tiempo completo. Los empleos de medio tiempo o tiempo parcial se remunerarán en forma proporcional al tiempo laborado.

ARTÍCULO 52. Régimen salarial y prestacional. El régimen de prima técnica, viáticos, bonificación de dirección y demás disposiciones en materia salarial y prestacional aplicables a los empleos públicos de COLPENSIONES será el establecido en el Decreto 4937 de 2011 y demás normas que lo sustituyan, adicionen o modifiquen.
CAPÍTULO V Remuneración del Instituto Colombiano para la Evaluación de la Educación - ICFES
ARTÍCULO 53. Asignaciones básicas. A partir del 1 de enero de 2023, fíjanse las siguientes escalas de asignación básica mensual para los empleos del Instituto Colombiano para la Evaluación de la Educación ICFES -, así:

PARÁGRAFO 1. Para las escalas de los niveles de que trata el presente artículo, la primera columna fija los grados salariales correspondientes a las diferentes denominaciones de empleos, la segunda y siguientes columnas comprenden las asignaciones básicas mensuales para cada grado y nivel.

PARÁGRAFO 2. Las asignaciones básicas fijadas en las escalas salariales, corresponden exclusivamente a empleos de tiempo completo. Los empleos de medio tiempo o tiempo parcial se remunerarán en forma proporcional al tiempo laborado.
CAPÍTULO VI Remuneración del Instituto Colombiano de Crédito Educativo y Estudios Técnicos en el Exterior, "Mariano Ospina Pérez"- ICETEX
ARTÍCULO 54. Asignaciones básicas. A partir del 1 de enero de 2023, fíjanse las siguientes escalas de asignación básica mensual para los empleos del Instituto Colombiano de Crédito Educativo y Estudios Técnicos en el Exterior, "Mariano Ospina Pérez"- ICETEX -, así:

PARÁGRAFO 1. Para las escalas de los niveles de qué trata el presente artículo, la primera columna fija los grados salariales correspondientes a las diferentes denominaciones de empleos, la segunda y siguientes columnas comprenden las asignaciones básicas mensuales para cada grado y nivel.

PARÁGRAFO 2. Las asignaciones básicas fijadas en las escalas salariales, corresponden exclusivamente a empleos de tiempo completo. Los empleos de medio tiempo o tiempo parcial se remunerarán en forma proporcional al tiempo laborado.
CAPÍTULO VII Remuneración Positiva Compañía de Seguros S.A.
ARTÍCULO 55. Asignaciones básicas. A partir del 1 de enero de 2023, la escala de asignación básica para las distintas denominaciones de empleos públicos de Positiva Compañía de Seguros S. A. será la siguiente:

PARÁGRAFO 1. En la escala de asignación básica fijada en el presente artículo, la primera columna señala los grados salariales correspondientes a las distintas denominaciones de empleos y la segunda columna indica la asignación básica mensual establecida para cada grado.

PARÁGRAFO 2. Las asignaciones básicas fijadas en las escalas salariales, corresponden exclusivamente a empleos de tiempo completo. Los empleos de medio tiempo o tiempo parcial se remunerarán en forma proporcional al tiempo laborado.

ARTÍCULO 56. Régimen salarial y prestacional. La prima técnica, los viáticos, la bonificación de dirección y el régimen salarial y prestacional aplicables a los empleos públicos de Positiva Compañía de Seguros S. A., será el establecido en el Decreto 1236 de 2012 y demás normas que lo sustituyan, adicionen o modifiquen.
CAPÍTULO VIII Remuneración Fondo Adaptación
ARTÍCULO 57. Asignaciones básicas. A partir del 1 de enero de 2023, la escala de asignación básica para las distintas denominaciones de empleos públicos del FONDO ADAPTACIÓN, será la siguiente:

PARÁGRAFO 1. En la escala de asignación básica fijada en el presente artículo la primera columna señala los grados de remuneración y la segunda indica la asignación básica mensual establecida para cada grado.

PARÁGRAFO 2. Las asignaciones básicas fijadas en las escalas salariales, corresponden exclusivamente a empleos de tiempo completo. Los empleos de medio tiempo o tiempo parcial se remunerarán en forma proporcional al tiempo laborado.
TÍTULO IX Disposiciones comunes
ARTÍCULO 58. Aportes a los sistemas de seguridad social y parafiscales de todos los empleados públicos del orden nacional. Los incrementos salariales de los empleados públicos del orden nacional, a que se refiere el artículo 1 de la Ley 4ª de 1992, que se dispongan de manera retroactiva, deberán tenerse en cuenta para liquidar los aportes parafiscales y del Sistema de Seguridad Social Integral. Para tal efecto, las entidades empleadoras deberán realizar las respectivas reliquidaciones mensuales y girar la suma adeudada a más tardar dentro de los dos (2) meses siguientes a la fecha del pago de la nómina en la que se dispone el reajuste salarial retroactivo.

De conformidad con la Ley 100 de 1993, la falta de pago de las sumas adicionales a que haya lugar por concepto del aporte al Sistema de Seguridad Social Integral, en el término establecido en este artículo, causará intereses de mora.

ARTÍCULO 59. Liquidación del auxilio de cesantía de todos los empleados públicos del orden nacional. Los incrementos salariales de los empleados públicos del orden nacional, a que se refiere el artículo 1 de la Ley 4ª de 1992, que se dispongan de manera retroactiva, deberán tenerse en cuenta para liquidar el auxilio de cesantía. Cuando el reajuste retroactivo afecte las liquidaciones y pagos de cesantías realizados en la presente vigencia fiscal, las entidades empleadoras deberán realizar las respectivas reliquidaciones y girar la suma adeudada a los correspondientes administradores de fondos de cesantías, a más tardar dentro de los dos (2) meses siguientes a la fecha del pago de la nómina en la que se dispone el reajuste salarial retroactivo. La falta de pago de las sumas adicionales a que haya lugar en el término establecido en este artículo, causará intereses de mora.

ARTÍCULO 60. Prohibiciones. Ninguna autoridad podrá establecer o modificar el régimen salarial o prestacional estatuido por las normas del presente decreto, en concordancia con lo establecido en el artículo 10 de la Ley 4ª de 1992. Cualquier disposición en contrario carecerá de todo efecto y no creará derechos adquiridos.

Nadie podrá desempeñar simultáneamente más de un empleo público ni recibir más de una asignación que provenga del Tesoro Público o de empresas o de instituciones en las que tenga parte mayoritaria el Estado. Exceptúanse las asignaciones de que trata el artículo 19 de la Ley 4ª de 1992.

ARTÍCULO 61. Competencia para conceptuar. El Departamento Administrativo de la Función Pública es el órgano competente para conceptuar en materia salarial y prestacional. Ningún otro órgano puede arrogarse esta competencia.

ARTÍCULO 62. Vigencia y derogatoria. El presente decreto rige a partir de la fecha de su publicación, deroga las disposiciones que le sean contrarias, en especial el decreto 473 de 2022, modifica en lo pertinente el Decreto 4971 de 2009 y surte efectos fiscales a partir del 1° de enero de 2023.
PUBLÍQUESE Y CÚMPLASE Dado en Bogotá. D. C., a los 02 días del mes de junio de 2023 EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA (FDO.) GUSTAVO FRANCISCO PETRO URREGO EL MINISTRO DE RELACIONES EXTERIORES, ÁLVARO LEYVA DURÁN EL MINISTRO DE HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO, RICARDO BONILLA GONZÁLEZ EL MINISTRO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO, DARÍO GERMÁN UMAÑA MENDOZA EL DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA DIRECCIÓN NACIONAL DE INTELIGENCIA MANUEL ALBERTO CASANOVA GUZMÁN EL DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, CÉSAR AUGUSTO MANRIQUE SOACHA

# data[].attributes.attachment_link.description
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA DECRETO 0905 DE 2023 (Junio 02) Por el cual se fijan las remuneraciones de los empleos que sean desempeñados por empleados públicos de la Rama Ejecutiva, Corporaciones Autónomas Regionales y de Desarrollo Sostenible, y se dictan otras disposiciones.

# data[].attributes.body
La mejora continua es un proceso gradual e interminable que trata de aumentar la eficacia y la eficiencia para cumplir los objetivos de una empresa. Se trata, en otras palabras, de mantener un proceso de mejora continua en el que constantemente se mejoren productos, servicios o procesos de la empresa, ya que esta metodología entiende que siempre hay margen de mejora para estos elementos.
Las mejoras buscadas pueden ser incrementales con el tiempo o lograrse con un momento decisivo, aunque es preferible basarse en muchos pequeños cambios en lugar de cambios importantes. Los cambios en la mejora continua se miden a través de la eficiencia, la efectividad y la flexibilidad.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
¿Es posible estructurar un proceso de mejora en tu empresa para que se alinee con las herramientas de gestión preferidas, la moral del equipo y los objetivos generales? Cuando se trata de racionalizar el trabajo y reducir el desperdicio en una organización, la estrategia comercial de mejora continua es alabada por su efectividad. Pero, ¿qué es y cómo se puede aplicar a tu negocio? Vamos a verlo aquí.

En este artículo hablamos de:

¿En qué consiste un proceso de mejora continua?

El proceso de mejora continua es un proceso continuo para mejorar los productos, servicios o procesos de una organización. Las mejoras buscadas pueden ser incrementales con el tiempo o lograrse con un momento decisivo.

La entrega de esos procesos está en constante evaluación y cambio, por lo que se pueden desarrollar y aplicar mejoras adicionales. La regla para medir estos cambios es la eficiencia, efectividad y flexibilidad de estos procesos.

Algunos ven la mejora continua como un metaproceso. Pero una definición más amplia considera la mejora continua como un proceso gradual e interminable que trata de aumentar la eficacia y la eficiencia para cumplir los objetivos de una empresa.

Algunos usan " kaizen " como sinónimo de mejora continua. Kaizen es una palabra compuesta por dos palabras japonesas, kai significa cambio y zen significa bueno.

Kaizen o mejora contínua se basa en tres principios fundamentales:

Retroalimentación: Un principio central del proceso que implica la autorreflexión.

Eficiencia: identifica, reduce o elimina todo lo que se interponga en el proceso.

Evolución: Kaizen depende del desarrollo incremental y continuo en lugar de un gran salto adelante.

Las mejoras deberían basarse en la construcción a partir de muchos pequeños cambios en lugar de cambios importantes. Además, si esos cambios e ideas vienen desde abajo y se elevan hacia arriba, como en los trabajadores, entonces esas ideas están más alineadas con los objetivos de la organización y pueden implementarse más fácilmente.

Las ideas de las personas que trabajan en la primera línea de los esfuerzos de la compañía están más en sintonía con la forma de mejorar el proceso que un consultor externo. En consecuencia, los empleados siempre deben buscar formas de mejorar el rendimiento.

Requisitos para la mejora continua en la empresa

La mejora continua en las empresas es el esfuerzo continuo para mejorar los productos, servicios y procesos mediante pequeñas mejoras incrementales dentro de esas empresas. Se basa en la creencia de que estos cambios incrementales se sumarán a mejoras importantes con el tiempo y se trata tanto de mejoras tácticas como de cambiar la cultura de la organización para centrarse en las oportunidades de mejora en lugar de los problemas.

Hay cuatro factores que son esenciales para los programas exitosos de mejora continua:

Liderazgo: El apoyo del equipo de liderazgo de una organización generalmente se cita como el factor número uno para el éxito de una iniciativa de mejora continua. Los líderes deben exhibir comportamientos que no solo demuestren apoyo a la iniciativa sino también los comportamientos que desean que todos los empleados emulen. Si no hay un soporte adecuado para implementar un programa de mejora continua, entonces el equipo encargado de implementarlo estará operando en lo que será, en efecto, una serie de esfuerzos aislados.

Enfoque basado en la prevención y no en la solución: Ningún individuo, equipo o compañía puede implementar cambios si no tienen el tiempo o la capacidad mental para hacerlo. El problema es que a menudo son los mismos problemas que deben solucionarse los que están creando una serie de "incidentes" que constantemente distraen a los gerentes de resolver la causa raíz de sus problemas. Peor aún, algunas culturas de la compañía celebran y recompensan a aquellos empleados y gerentes que solucionan la mayoría de los incidentes, lo que elimina los incentivos para prevenir esos incidentes.

Constancia: Este enfoque implacable e inquebrantable en la mejora es fundamental para mantener las mejoras del proceso a largo plazo. Los cambios deben mantener el impulso para garantizar que no se olviden y no se detengan por fatiga o resistencia. Los programas exitosos de mejora continua entienden que la mejora no es simplemente una iniciativa de gestión, sino una práctica a largo plazo que necesita impregnar todo lo que hace una organización.

Cambiar la mentalidad a largo plazo: Los gerentes a menudo se centran en si van a cumplir sus objetivos mensuales o trimestrales y puede ser muy difícil priorizar las mejoras que solo tendrán un impacto a largo plazo. Como resultado, la mejora continua se trata tanto de la mentalidad como de las acciones. La empresa necesita comenzar a analizar el impacto a largo plazo del trabajo que está haciendo y comprender que se puede tolerar una caída trimestral en el rendimiento si esto significa que, a largo plazo, la empresa está en una mejor posición, tanto financiera como económicamente. para ofrecer productos y servicios sobresalientes a sus clientes.

Principios de la mejora continua

Estos son los cinco principios básicos de un proceso de mejora continua:

El principio KIS establece que la mayoría de sistemas funcionan mejor si se mantienen simples que si se hacen complejos; por ello, la simplicidad debe ser mantenida como un objetivo clave del diseño, y cualquier complejidad innecesaria debe ser evitada.

Muchas empresas identifican problemas y actúan radicalmente para cambiarlos. Esto plantea que también puede presentar sus propios riesgos para la estabilidad de la organización.

Necesitas ver tu negocio como un sistema u organismo. Si realizas cambios en algún lugar de tu organización, es posible que esto afecte a otras partes del negocio.

Es por eso que este principio es tan importante para realizar mejoras en tu negocio. Los cambios deben ser pequeños e incrementales para reducir el riesgo, el miedo y la resistencia de los elementos dentro del negocio.

Al implementar cambios más pequeños, es más probable que puedas lograr la aceptación de tus empleados y otras partes interesadas.

A diferencia de los grandes cambios transformadores, comienzas a hacer pequeños cambios incrementales de inmediato.

GIGO (Garbage In, Garbage Out)

Este es un concepto común a la informática y las matemáticas: la calidad de la producción está determinada por la calidad de la entrada.

Entonces, por ejemplo, si una ecuación matemática se establece incorrectamente, es poco probable que la respuesta sea correcta. Del mismo modo, si se ingresan datos incorrectos en un programa, es poco probable que la salida sea informativa.

GIGO a veces se usa para referirse a situaciones en el mundo analógico, como una decisión errónea tomada como resultado de información incompleta. Por lo tanto, un programa solo arrojará resultados engañosos si está trabajando con datos defectuosos.

Otro de los principios de la mejora continua es Trust but Verify (Confía pero Verifica). Para fines de control de gestión, hay muchas más auditorías de un producto, servicio o proceso que auditorías de sistemas. Mientras que las auditorías del sistema verifican la conformidad o el cumplimiento del sistema de gestión, las auditorías de productos y procesos se centran en la verificación de métodos específicos y características del producto o servicio.

Agrupar auditorías de productos, servicios y procesos es algo natural, porque una auditoría de procesos puede incluir una auditoría de productos o servicios. La combinación de ambas se denomina auditoría de verificación.

La gestión de la cadena de suministro, la subcontratación, la complejidad y la sofisticación de procesos o productos, los proveedores y operadores certificados, las economías globales y el riesgo de fallos en el campo han aumentado la necesidad de una verificación continua. Además, las auditorías de verificación deben realizarse cuando hay cambios de rutina en proveedores, equipos, configuraciones de procesos, métodos, requisitos o personal.

Aunque los individuos pueden (y lo hacen) tener éxitos de mejora continua, el entorno del equipo es ideal para lograr los máximos logros de CI. La sinergia de ideas, las responsabilidades compartidas, el refuerzo social e incluso una competencia saludable pueden impulsar a los equipos a lograr ese ciclo de auto-refuerzo.

Cuando pensamos en la mejora continua, debemos tener en cuenta que aprender y mejorar regularmente son esenciales para la supervivencia.

A través del trabajo en equipo se conseguirán mejores resultados que realizando un trabajo individual.

5S es un marco que enfatiza el uso de una mentalidad y herramientas específicas para crear eficiencia y valor. Implica observar, analizar, colaborar y buscar desperdicios y también implica la práctica de eliminar desperdicios.

Se refiere a cinco términos japoneses utilizados para describir los pasos del sistema 5S de gestión visual. Cada término comienza con una S. En japonés, las cinco S son Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Estos términos de mejora continua en inglés, se traducen como Ordenar, Poner en orden, Brillo, Estandarizar y Sostener.

Ordenar: Clasifica los materiales, manteniendo solo los elementos esenciales necesarios para completar las tareas.

Poner en orden: Asegúrate de que todos los artículos estén organizados y que cada artículo tenga un lugar designado. Organiza todos los elementos que quedan en el lugar de trabajo de manera lógica para que las tareas sean más fáciles de completar para los trabajadores.

Brillar: Esfuerzos proactivos para mantener las áreas de trabajo limpias y ordenadas para garantizar un trabajo con un propósito específico. Esto significa limpiar y mantener el espacio de trabajo organizado.

Estandarizar: Crea un conjunto de estándares para la organización y los procesos. En esencia, aquí es donde coges las primeras tres S y estableces reglas sobre cómo y cuándo se realizarán estas tareas.

Sostener: Mantener nuevas prácticas y realizar auditorías para mantener la disciplina. Esto significa que las cuatro S anteriores deben continuar con el tiempo. Esto se logra desarrollando un sentido de autodisciplina en los empleados que participarán en 5S.

Estrategias de mejora continua

Las organizaciones que adoptan el enfoque de mejora continua para los negocios tienen muchas herramientas y técnicas excelentes para elegir. Algunas herramientas de mejora continua son Lean, Six Sigma o Toyota Kata.

Cada organización tiene necesidades únicas y necesitará ajustar cada proceso de mejora continua a su propio entorno, pero las técnicas más populares son lo suficientemente flexibles como para ser utilizadas por organizaciones de todos los tamaños y en todas las industrias.

Estos son las principales estrategias de mejora continua:

Si bien la mejora continua debe ser una actividad diaria, algunos desafíos requieren un esfuerzo más concertado. Durante un evento de mejora rápida, un pequeño equipo dedica el 100% de su tiempo durante unos días (generalmente de tres a cinco) a mejorar un proceso específico.

A menudo, estos esfuerzos requieren una colaboración interfuncional. El equipo del evento generalmente incluye un patrocinador ejecutivo, un facilitador, expertos en la materia y las personas que realizan el proceso o la tarea específica.

SCOR: Supply Chain Operations Reference

El modelo SCOR describe las actividades comerciales asociadas con la satisfacción de la demanda de un cliente, que incluyen plan, fuente, fabricación, entrega, devolución y habilitación. El uso del modelo incluye analizar el estado actual de los procesos y objetivos de una empresa, cuantificar el rendimiento operativo y comparar el rendimiento de la empresa con los datos de referencia.

SCOR ha desarrollado un conjunto de métricas para el rendimiento de la cadena de suministro, y los miembros del Consejo de la cadena de suministro han formado grupos de la industria para recopilar información sobre las mejores prácticas que las empresas pueden usar para elevar sus modelos de cadena de suministro.

Este modelo de referencia permite a los usuarios abordar, mejorar y comunicar las prácticas de gestión de la cadena de suministro dentro y entre todas las partes interesadas en la empresa extendida.

Esta estrategia se basa en un enfoque a procesos y a una preocupación por los clientes internos y externos buscando la mejora de todos los procesos a través de la proactividad y el desempeño basado en indicadores que no se basen en la prevención de fallos sino en la búsqueda de mejora de procesos.

Al considerar que las empresas cuentan con un sinfín de herramientas, también se sabe que estas solo pueden ser aplicadas por una minoría de empleados que las conoce y las maneja, el modelo Ki Wo Tsukau busca incorporar a todos los empleados para que no solo realicen las actividades para las que fueron contratados sino que motiva a la proactividad a través de la mejora del proceso buscando la satisfacción del cliente.

El modelo considera 3 variables: K1 son las funciones básicas que realiza un empleado. K2 es el nivel de proactividad y K3 es el impacto o beneficio en el K1 del empleado. De esta forma, el K2 es un ciclo continuo aplicado a K1 para obtener un K3 y mejorar el proceso del trabajador con miras a obtener un mejor producto o servicio para la satisfacción del cliente.

La producción Lean es un modelo de gestión que se enfoca en minimizar las pérdidas de los sistemas de manufactura al mismo tiempo que maximiza la creación de valor para el cliente final. Para ello utiliza la mínima cantidad de recursos, es decir, los estrictamente necesarios para el crecimiento.

Este modelo se centra en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:

Sobreproducción.

Tiempo de espera.

Transporte.

Exceso de procedimientos.

Inventario.

Movimientos.

Defectos.

No utilizar la creatividad de la gente.

Eliminando el despilfarro se mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el coste. Las herramientas lean (en inglés, 'ágil', 'esbelto') incluyen procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull ('disuasión e incentivo', en el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos a prueba de fallos.

Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios.

Es una estrategia de mejora continua de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, reforzando y optimizando cada parte de proceso consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.

El proceso seis sigma se caracteriza por 5 etapas concretas:

DMAIC (Por sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)

Definir, se basa en especificar el objetivo del problema o defecto y validarlo, y deben definirse los participantes del programa.

Medir, es la comprensión del funcionamiento actual del problema o defecto.

Analizar, consiste en determinar las causas reales del problema o defecto.

Mejorar, se basa en el establecimiento de las mejoras intentando minimizar la inversión a realizar.

Controlar, consiste en adoptar medidas para garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.

Esta estrategia está basada en las siguientes acciones:

Definición del Problema.

Reconocimiento de las Características del Problema (Observación).

Búsqueda de las principales causas (Análisis).

Acciones para eliminar las causas (Acción).

Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación).

Eliminación permanente de las causas (Estandarización).

Revisión de las actividades y planificación del trabajo futuro.

Teoría de Restricciones

La Teoría de las restricciones es una metodología para identificar el factor limitante más importante (es decir, la restricción) que se interpone en el camino para lograr un objetivo y luego mejorar sistemáticamente esa restricción hasta que ya no sea el factor limitante.

La teoría de las restricciones adopta un enfoque científico para la mejora. Hipotetiza que cada sistema complejo, incluidos los procesos de fabricación, consta de múltiples actividades vinculadas, una de las cuales actúa como una restricción sobre todo el sistema.

Este método proporciona un poderoso conjunto de herramientas para ayudar a lograr ese objetivo, que incluye:

Los cinco pasos de enfoque (una metodología para identificar y eliminar restricciones)

Los procesos de pensamiento (herramientas para analizar y resolver problemas)

Contabilidad de rendimiento (un método para medir el rendimiento y orientar las decisiones de gestión)

Red X
Es un sistema de resolución de problemas diseñado para procesos de volumen medio a alto donde los datos están disponibles a bajo precio, los métodos estadísticos se utilizan ampliamente y la intervención en el proceso es difícil. Se ha aplicado principalmente en instalaciones de operaciones de piezas y ensamblajes.

Un principio fundamental es que, en cualquier problema, existe una causa dominante de variación en la salida del proceso que define el problema. Esta presunción se basa en una aplicación del principio de Pareto a las causas de variación.

En este caso, una causa dominante se define como un contribuyente importante a los defectos y algo que debe remediarse antes de que pueda haber una solución adecuada. La causa dominante se llama Red X1.

Es una forma de modelar procesos de negocio y puede usarse para resolver problemas generales y gestionar cambios en la organización. El uso principal de SSM gira en torno al análisis de situaciones complejas, con diferentes puntos de vista sobre la definición del problema.

SSM puede intervenir en tales situaciones haciendo posible la discusión entre todas las partes involucradas. Esto hace posible llegar a un consenso, en el que puede complacer a todas las partes involucradas.

Es un método para estructurar problemas complejos y desarrollar cambios deseables y factibles dentro de un grupo diferenciado de personas. Un grupo tan heterogéneo puede consistir en empleados, desarrolladores, usuarios y clientes, por lo que todos arrojan una luz diferente sobre un problema. A menudo es difícil alinear todos estos diferentes estilos de pensamiento.

Con este método se intenta buscar la mejor solución. Utiliza el conocimiento y la experiencia de todos los que están estrechamente involucrados en el problema. Con ello se crean nuevas oportunidades de mejora continua.

Metodologías de Innovación

La innovación en los negocios es emocionante. Se trata de dar pasos agigantados que distinguen a una empresa, aparte de sus competidores, de una manera impresionante ; al menos, esa es la forma en que muchas personas piensan en la innovación.

En verdad, no toda innovación es revolucionaria. Muchas ideas innovadoras en los negocios son pequeñas, pero impulsan una forma nueva y mejorada de desempeño. Si una empresa fomenta pequeñas innovaciones de manera continua, entonces ha allanado el camino para impulsar avances más grandes.

La mejora continua depende de un flujo constante de ideas entrantes. Si has creado una cultura Kaizen, puedes esperar un flujo constante de ideas entrantes. Por supuesto, la única forma de medir su efectividad es medir las ideas entrantes y rastrearlas a lo largo del tiempo para garantizar que tus trabajadores estén realmente comprometidos con la mejora.

Sin embargo, la cantidad de ideas que llegan no es una métrica sólida para medir el impacto de la innovación, y es de vital importancia establecer métricas para medir la efectividad de una innovación y su impacto en la organización.

El ciclo de mejora continua o ciclo de Deming

El Ciclo de Deming, o Ciclo PDCA (también conocido como Ciclo PDSA), es un ciclo de mejora continua de la calidad que consta de una secuencia lógica de cuatro pasos repetitivos para la mejora continua y el aprendizaje: Planificar, Hacer, Verificar (Estudiar) y Actuar.

Planear: Diseñar o revisar los componentes del proceso comercial para mejorar los resultados.

Hacer: implementar el plan y medir su desempeño

Verificar: evaluar las mediciones e informar los resultados a los encargados de tomar decisiones

Actuar: Decidir los cambios necesarios para mejorar el proceso.

El enfoque de Deming estaba en los procesos de producción industrial, y el nivel de mejoras que buscaba estaba en el nivel de producción. En la empresa postindustrial moderna, este tipo de mejoras aún son necesarias, pero los verdaderos impulsores del rendimiento a menudo ocurren en el nivel de la estrategia comercial. Es importante cumplir estas fases de la mejora continua.

El despliegue estratégico es otro proceso, pero tiene variaciones relativamente a más largo plazo porque las grandes empresas no pueden cambiar tan rápidamente como las pequeñas unidades de negocios. Aún así, las iniciativas estratégicas pueden y deben colocarse en un ciclo de retroalimentación, completo con mediciones y planificación vinculadas en un ciclo PDCA.

Pasos que ha de seguir una empresa para mejorar de forma continua

Si está listo para intentar implementar una cultura de mejora continua en la industria, estos siete pasos te ayudarán a lograrlo:

Comprometerse en toda la organización. Esa es una gran parte de lo que hace que esto funcione. No solo las personas en la parte superior o inferior de una organización hacen posible la mejora continua. Todos deben avanzar hacia el mismo objetivo.

Haz que Kaizen sea parte de la nueva rutina. En algunas fábricas de automóviles, pequeños equipos se reúnen antes del trabajo cada semana para hablar sobre un pequeño cambio que intentarán implementar para mejorar su proceso. La mejora continua es algo que debe revisarse regularmente. La rutina es clave para mantenerla.

Conciencia a todos los empleados. Algunas personas seguramente verán esto como solo una nueva iniciativa más que algo que necesitan para sobrevivir. Para tomarlo en serio, pueden necesitar incentivar.

Mide los resultados. (Si se hace bien, estos deberían ser positivos, y estos generalmente son acumulativos). La mejora continua está basada en métricas. Esto significa que términos como bueno, malo y mejor se vuelven muy objetivos. La mejora continua funciona, pero lleva tiempo.

Comunicar. A diferencia de algunas iniciativas, es posible que no tengas ganancias rápidas. Probablemente llevará tiempo porque la mejora continua no es transformadora al instante. Mantén a todos al tanto de lo que está sucediendo mientras esperas que los resultados hablen por sí mismos.

Sé deliberado y paciente. Crear una cultura de mejora continua es un ejercicio para demostrar la mejora continua. Necesita un compromiso serio y una energía sostenida. Puede llevar tiempo producir los resultados que desean muchas organizaciones.

Repetir. Estos son pequeños pasos, y este es el verdadero corazón de la mejora continua. Repasa estos pasos una y otra vez. Esto es continuo.

Para entender el proceso de mejora continua, veamos unos ejemplos:

Sesiones de ideas: Iniciar sesiones de ideas y grupos de reflexión regulares puede beneficiar a tu organización. Durante estas sesiones, puedes explicar cómo se ejecutan actualmente los procesos para ver si hay lugares que deben mejorarse y si se deben realizar cambios. A menudo, dado que la tecnología está tan entrelazada con la mayoría de los procesos comerciales, un punto de partida es discutir actualizaciones y nuevas soluciones tecnológicas orientadas a la optimización.

Encuestas: Las personas que trabajan dentro de tu organización son las más conocedoras para saber dónde se pueden hacer mejoras. No solo es importante obtener comentarios de los clientes y proveedores, sino que los comentarios de los empleados son importantes y a menudo pasados ​​por alto. Al encuestar a tu equipo, puedes descubrir sus puntos débiles y encontrar lugares para mejorar.

Entrenamiento mensual: En las grandes empresas es común que cada empleado trabaje dentro de un departamento específico. Pero, tanto el software de capacitación cruzada como el de automatización pueden contribuir a la mejora del proceso. Por ejemplo, si puedes capacitar a los empleados para que sepan cómo hacer múltiples trabajos, entonces, si alguien está ausente por enfermedad o vacaciones, un proceso permanece ileso. Otra idea es implementar una herramienta de automatización dentro de tu organización para reducir la dependencia del personal clave.

Crear una cultura de mejora continua no solo ayudará a mejorar el producto. Ayuda a mejorar los equipos y las organizaciones. Todo ello supondrá una mejora continua en las empresas.

# data[].attributes.attachment_link.title
Principios y estrategias para la mejora continua de la empresa | Grupo Atico34

# data[].attributes.attachment_link.description
¿Es posible estructurar un proceso de mejora en tu empresa para que se alinee con las herramientas de gestión preferidas, la moral del equipo y los objetivos generales? Cuando se trata de racionalizar el trabajo y reducir el desperdicio en una organización, la estrategia comercial de mejora continua es alabada por su efectividad.

# data[].attributes.body
El modelo de gestión por competencias es una herramienta que permite mejorar aspectos dentro de una organización y el desarrollo integral del individuo, por esto se hace necesario que los gerentes conozcan el modelo, lo desarrollen y lo implementen; porque las personas son importantes para las organizaciones en la medida en que puedan generar valor y quien mejora sus competencias, mejora su desempeño.
Para finalizar, se puede inferir que la E.S.E. Hospital Malvinas realiza a pesar de las falencias en el proceso de gestión por competencias puede generar cambios positivos en un no muy largo plazo.

# data[].attributes.body
Something went wrong. (s/f). Instructure.com. Recuperado el 3 de octubre de 2023, de https://areandina.instructure.com/courses/39924
Decretos Salariales 905 de 2023 - Gestor Normativo. (s/f). Gov.co. Recuperado el 3 de octubre de 2023, de https://www.funcionpublica.gov.co/eva/gestornormativo/norma.php?i=210830
Ejemplos de motivación laboral. (2015, junio 22). Emprendepyme. https://emprendepyme.net/ejemplos-de-motivacion-
Andrés, Á. (2020, septiembre 23). Ejemplos de Evaluación de Desempeño. Blog de Recursos Humanos de Bizneo HR: práctico y actual; Bizneo HR. https://www.bizneo.com/blog/evaluacion-del-desempeno-ejemplos/
Factorial. (2020, diciembre 11). Gestión por competencias: las claves principales - Factorial. Factorial Blog; All-in-one HR Software - FactorialHR. https://factorialhr.es/blog/gestion-competencias-rrhh/
Seminario, M. (2020, julio 9). Mejora continua: Qué es, principios y estrategias. Grupo Atico34; Ático34 Protección de datos para empresas y autónomos. https://protecciondatos-lopd.com/empresas/mejora-continua/
Información Corporativa. (s/f). Gov.co. Recuperado el 3 de octubre de 2023, de https://hospitalmalvinas.gov.co/2022/informacion-corporativa/
Florez Perez, L. H. (s/f). IMPORTANCIA DEL MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS PARA LA GERENCIA DE HOY. Edu.co. Recuperado el 3 de octubre de 2023, de https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/11759/resumen%20ejecutivo%20del%20ensayo.pdf;sequence=2