# data[].attributes.body
Estrategias generales con etapa de turbulencia

# data[].attributes.headline
CAMBIO ESTRATÉGICO PARA ENTORNOS TURBULENTOSSTRATEGIC CHANGE FOR TURBULENT ENVIRONMENTS Fuente: HUGO ALBERTO RIVERA RODRÍGUEZ* UNIVERSIDAD DEL ROSARIO, BOGOTÁ

# data[].attributes.subject
CAMBIO ESTRATÉGICO PARA ENTORNOS TURBULENTOSSTRATEGIC CHANGE FOR TURBULENT ENVIRONMENTS Fuente: HUGO ALBERTO RIVERA RODRÍGUEZ* UNIVERSIDAD DEL ROSARIO, BOGOTÁ

# data[].attributes.body
Interesante artículo sobre entornos turbulentos

# data[].attributes.headline
Factores que determinan los niveles e turbulencia

# data[].attributes.subject
Factores que determinan los niveles e turbulencia

# data[].attributes.body
1. La velocidad del cambio.

2. La novedad del cambio.

3. El tiempo de respuesta.

# data[].attributes.body
IPHONE DE APPLE y GOLF de Volkswagen

# data[].attributes.body
El tránsito de la etapa de crecimiento a la madurez es una fase especialmente complicada que se denomina fase de turbulencia. Al producirse el estancamiento en las ventas como consecuencia de la entrada en la fase de madurez, muchas empresas se encuentran con previsiones de expansión apoyadas en las experiencias de crecimiento anterior, y en consecuencia, están realizando o han realizado inversiones de carácter expansivo que ahora se enfrentan con el estancamiento del mercado, provocando capacidad de producción ociosa e incremento de los costes.
Además, el estancamiento de las ventas junto a objetivos de crecimiento propios de etapas de crecimiento, lleva a que muchas empresas incrementen sus acciones de marketing para alcanzar los objetivos de aumento de ventas. Esto provoca una mayor rivalidad en el mercado entre las empresas que aumentan todas ellas sus gastos comerciales, incurren en guerras de precios, etc.
Las empresas que sobreviven a la turbulencia y entran en la etapa de madurez tienen nuevas oportunidades. En un mercado estancado el objetivo básico es mantener cuota de mercado, mediante la retención de los clientes fomentando la lealtad a la marca, ya que para ganar cuota de mercado habría de realizarse quitándoles clientes a los competidores, para lo que habría que ofrecer beneficios adicionales sustanciales, lo que posiblemente no sería rentable.

# data[].attributes.headline
Algo de historia para entender de que se trata esta etapa

# data[].attributes.subject
Algo de historia para entender de que se trata esta etapa

# data[].attributes.body
La situación de turbulencia y estancamiento de los mercados, se agrava a fines de los ’80, donde el estancamiento se convierte en fuerte declinación y la turbulencia torna a los mercados impredecibles.
Así, cada vez es más clara la necesidad de modelos dinámicos, que ofrezcan la posibilidad de modificar y adaptar las estrategias a los distintos escenarios.
Entre los principales autores de esta época, encontramos a Henry Mintzberg, Michael Porter, George Yip, Tom Peters, Peter Senge, Gary Hamel, Emerry, Trist, Torreberry etc. Desde sus diferentes ópticas de análisis, podemos decir que, el factor central que los congrega es el concepto de “crear el futuro”.

# data[].attributes.body
Modelo del ciclo de vida del producto ampliado