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Article-Comment faire face aux décalages entre attentes supposées & attentes réelles? 

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Article-Comment faire face aux décalages entre attentes supposées & attentes réelles? 

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(7 mins)

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La distance physique et ses effets sur le travail

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La distance physique et ses effets sur le travail

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Pour mieux comprendre ce qui pose problème et ce qu'il est possible de faire

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Article-Peut-on faire virtuellement équipe (créer de la cohésion)  lorsque l'on manage à distance ?  

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Article-Peut-on faire virtuellement équipe (créer de la cohésion)  lorsque l'on manage à distance ?  

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(15 mins)

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Image - Les 5 facteurs clés du bien-être

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Image - Les 5 facteurs clés du bien-être

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(2 mins)
Institut du Mieux Vivre en Entreprise - CMVRH

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Podcast-Comment le collaborateur peut-il vivre la distance?-Travail (en cours)

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Podcast-Comment le collaborateur peut-il vivre la distance?-Travail (en cours)

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(30 mins)
Ecoute des perceptions d'un collaborateur et d'un neurologue

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Le coronavirus et les mesures de confinement ont brutalement précipité de nombreuses entreprises dans le 100% télétravail. Beaucoup goûtent aujourd'hui à marche forcée aux réunions par visioconférence, ou à la transformation de leur table à manger en bureau improvisé.

Le travail à distance a toujours été un réservoir à fantasmes, et plein d'entreprises ont longtemps tourné autour, en se demandant si c'était vraiment une si bonne idée que ça. Selon une étude réalisée en 2019 par l'IFOP avec Malakoff Médéric-Humanis, 29 % des salariés des entreprises de plus de 10 salariés télétravaillent, de manière le plus souvent occasionnelle et non contractuelle.

On s'est demandé pourquoi, avec les technologies et moyens de communication actuels, on ne télétravaille pas davantage en temps normal - hors période de confinement, quand les choses tournent à peu près rond. Et pourquoi on a l'intuition qu'on ne va pas vouloir prolonger ce télétravail obligatoire plus que de raison, une fois la crise passée.

Travail (en cours) est un podcast de Louie Media présenté par Marie Semelin, et réalisé par Cyril Marchan. La prise de son a été faite par Bernard Natier, le mix par Olivier Bodin et la musique est de Jean Thévenin. À la production de cet épisode : Louise Hemmerlé, avec Maureen Wilson, et Charlotte Pudlowski.

Pour que les podcasts de Louie soient accessibles à toutes et tous, des retranscriptions écrites des épisodes sont disponibles sur notre site internet. Si celle de l'épisode que vous cherchez n'est pas encore disponible, vous pouvez nous écrire à hello@louiemedia.com

Voir Acast.com/privacy pour les informations sur la vie privée et l'opt-out.

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Pourquoi le télétravail ne deviendra pas la norme | Travail (en cours) on Acast

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Le coronavirus et les mesures de confinement ont brutalement précipité de nombreuses entreprises dans le 100% télétravail. Beaucoup goûtent aujourd'hui à marche forcée aux réunions par visioconférence, ou à la transformation de leur table à manger en bureau improvisé.

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Fiche méthodologique "Communiquer à distance"

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Fiche méthodologique "Communiquer à distance"

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Fiche méthodologique "Développer le feedback dans son équipe"

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Fiche méthodologique "Développer le feedback dans son équipe"

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(3 mins)

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Fiche méthodologique "Clarifier les attentes de l’équipe vis-à-vis du manager et vice versa"

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Fiche méthodologique "Clarifier les attentes de l’équipe vis-à-vis du manager et vice versa"

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(3 mins)

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(3 mins)

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Fiche méthodologique "Ritualiser les rencontres formelles et informelles"

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Fiche méthodologique "Ritualiser les rencontres formelles et informelles"

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(3 mins)

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Fiche méthodologique "Organiser une réunion à distance"

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Fiche méthodologique "Organiser une réunion à distance"

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(3 mins)

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Vidéo - Comment soutenir l'équipe dans son évolution ?             Les 4 phases du modèle de Tuckman

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Vidéo - Comment soutenir l'équipe dans son évolution ?             Les 4 phases du modèle de Tuckman

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(6 mins 50)
(Sous-titres français disponibles sur Youtube dans Paramètres/Sous-titres/Traduire automatiquement/Français)

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Tuckman Model: understanding the stages of team formation

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Business skills 2016-2017: Antoine Guillaume - Perrine Pasleau - Alexander Tack - Eva Tarras - Stefanie Verstraeten

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(15 mins)

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Importance de laisser du temps a chacun pour s'adapter aux changements

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Importance de laisser du temps a chacun pour s'adapter aux changements

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Résumé article - Kurt Lewin- Expérience sur la force du collectif 

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Résumé article - Kurt Lewin- Expérience sur la force du collectif 

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(5 mins)

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Article résumé - Le modèle de John Kotter en 8 étapes 

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Article résumé - Le modèle de John Kotter en 8 étapes 

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(5 mins)

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Vidéo- Pourquoi utiliser l'approche systémique dans la résolution de problème?

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Vidéo- Pourquoi utiliser l'approche systémique dans la résolution de problème?

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(4 mins 45)
(Sous-titres français disponibles sur Youtube dans Paramètres/Sous-titres/Traduire automatiquement/Français)

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de Kübler Ross
(2 mins)

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Article-En quoi l'holoptisme s'avère être un fondamental de l'intelligence collective? 

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Article-En quoi l'holoptisme s'avère être un fondamental de l'intelligence collective? 

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page 23 (3 mins)

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Fiche méthodologique "Lever les résistances à distance"

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Fiche méthodologique "Lever les résistances à distance"

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(3 mins)

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Fiche méthodologique - Qualifier le/les changements à accompagner 

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Fiche méthodologique - Qualifier le/les changements à accompagner 

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(3 mins)

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Fiche méthodologique - Prioriser & simplifier les tâches

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Fiche méthodologique - Prioriser & simplifier les tâches

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Fiche méthodologique "Partager une vision collectivement à distance"  

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Fiche méthodologique "Partager une vision collectivement à distance"  

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(3 mins)

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Fiche méthodologique "Décentraliser les prises de décisions"

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Fiche méthodologique "Décentraliser les prises de décisions"

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(3 mins)

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Article-Quels sont les fondamentaux du management par la confiance? - Jean-François Zobrist

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Article-Quels sont les fondamentaux du management par la confiance? - Jean-François Zobrist

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(10 mins)

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(5 mins)

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Fiche méthodologique " Manager l'autonomie "

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Fiche méthodologique " Manager l'autonomie "

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(3 mins)

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Podcast Ecoute active - Objet partageable réalisé par le sous groupe groupe dans le cadre de la formation - 

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Podcast Ecoute active - Objet partageable réalisé par le sous groupe groupe dans le cadre de la formation - 

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DISC est donc l'acronyme de Dominant, Influent, Stable et Consciencieux. On représente les 4 composantes du modèle sur un disque, séparées par les deux axes tâches-personnes et extravertis-introvertis.

Axe horizontal "tâches-personnes"

Les profils de gauche sont plutôt à l'aise dans la gestion de tâches tandis que ceux de droite sont plutôt orientés vers le relationnel avec les personnes.

Axe vertical "extravertis-introvertis"

On retrouve en haut des personnes plutôt extraverties, qui se sentent supérieures à leur environnement et qui le maîtrisent. En bas se situeront des personnes introverties, qui subissent leur environnement plus qu'elles ne le maîtrisent.

Les 4 composantes du modèle sont représentées à l'aide des initiales qui composent l'acronyme. On les représente également à l'aide de couleurs : rouge, jaune, vert et bleu.

Chaque profil peut se définir selon les grandes caractéristiques suivantes. Il convient de modérer ces portraits caricaturaux en se souvenant que le profil d'une personne est toujours réparti sur plusieurs composantes.

Dominant

puissant - fonceur

Influent

présent - sûr de lui

Stable

social - fidèle

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DISC est donc l'acronyme de Dominant, Influent, Stable et Consciencieux. On représente les 4 composantes du modèle sur un disque, séparées par les deux axes tâches-personnes et extravertis-introvertis. Axe horizontal "tâches-personnes" Les profils de gauche sont plutôt à l'aise dans la gestion de tâches tandis que ceux de droite sont plutôt orientés vers le relationnel avec les personnes.

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Test de personnalité gratuit, descriptions de types, conseils relationnels et de carrière | 16Personalities

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Fiche méthodologique "Clarifier les attentes de l’équipe vis-à-vis du manager et vice versa "

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Fiche méthodologique "Clarifier les attentes de l’équipe vis-à-vis du manager et vice versa "

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(3 mins)

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Outil- Questionnaire individuel anonyme - Analyse du fonctionnement actuel

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Outil- Questionnaire individuel anonyme - Analyse du fonctionnement actuel

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(2 mins)

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Fiche méthodologique - Réaliser un état des lieux des perceptions 

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Fiche méthodologique - Réaliser un état des lieux des perceptions 

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(3 mins)

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Article - Face au stress des collaborateurs, quelles stratégies d'ajustement proposer?

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Article - Face au stress des collaborateurs, quelles stratégies d'ajustement proposer?

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(20 mins)
Extraits pages 2 à 10 et 18 à 22

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Vidéo - Comprendre le fonctionnement du stress sur le cerveau

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Vidéo - Comprendre le fonctionnement du stress sur le cerveau

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(2 mins 10)

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Article - Comment adapter sa posture managériale en fonction des résistances au changement? 

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Article - Comment adapter sa posture managériale en fonction des résistances au changement? 

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page 3 à 19 (23 mins)

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Fiche méthodologique "Contrôle et Suivi à distance"

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Fiche méthodologique "Contrôle et Suivi à distance"

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(3 mins)

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(3 mins)

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Article-Intelligence collective et principe de subsidiarité sont-ils des leviers de management dans un environnement incertain  ? 

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Article-Intelligence collective et principe de subsidiarité sont-ils des leviers de management dans un environnement incertain  ? 

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Article-Qu'est-ce que change le numérique au management ? 

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Article-Qu'est-ce que change le numérique au management ? 

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(5 mins)

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Fiche méthodologique - Structurer le fonctionnement d'équipe

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Fiche méthodologique - Structurer le fonctionnement d'équipe

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(3 mins)

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Schéma - Avoir conscience de son cercle d'influence et le partager

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Schéma - Avoir conscience de son cercle d'influence et le partager

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(5 mins)

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Fiche méthodologique - Revoir l'organisation de manière collaborative

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Fiche méthodologique - Revoir l'organisation de manière collaborative

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(5 mins)

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Fiche méthodologique - Impliquer les équipes pour maintenir la dynamique

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Fiche méthodologique - Impliquer les équipes pour maintenir la dynamique

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(3 mins)

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Vidéo - Exemple d'une réorganisation privé-public (CPAM Yvelines)

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Vidéo - Exemple d'une réorganisation privé-public (CPAM Yvelines)

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Témoignage du directeur
Patrick Négaret
(26 minutes)

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Patrick Negaret- La Transformation Managériale de CPAM 78

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(7 mins 45)

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Qu'est ce qu'une Société Apprenante ? François Taddei

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Vidéo-Quels sont les effets de la décentralisation des prises de décisions ?   Exemple de la biscuiterie Poult - Montauban

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Vidéo-Quels sont les effets de la décentralisation des prises de décisions ?   Exemple de la biscuiterie Poult - Montauban

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(8 mins)

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Vidéo - Inspiration (Islande)       Quelles sont nos capacités naturelles d'adaptation face au changement dans l'urgence ? 

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Vidéo - Inspiration (Islande)       Quelles sont nos capacités naturelles d'adaptation face au changement dans l'urgence ? 

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(8 mins 10)
Extrait de l'émission "Habiter le monde" Philippe Simay - Arte

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"Habiter le monde" Philippe Simay - Arte

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Outil- Questionnaire type / perceptions des changements en cours ou à venir 

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Outil- Questionnaire type / perceptions des changements en cours ou à venir 

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(5 mins)

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Fiche méthodologique - Identifier les motivations -sources d'implication 

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Fiche méthodologique - Identifier les motivations -sources d'implication 

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(3 mins)

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DRH de l'année 2012 : Intervention de Xavier Fontanet, président d'honneur du Jury 2012

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🟦 METHODE DISC : Comprendre le profil BLEU

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🟨 METHODE DISC : Comprendre le profil JAUNE

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🟥 METHODE DISC : Comprendre le profil ROUGE

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🟩 METHODE DISC : Comprendre le profil VERT

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Ou en suis-je de la création de mon équipe ?

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Ou en suis-je de la création de mon équipe ?

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Diagramme Radar- Transformer votre groupe en une equipe

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Vidéo-Quels impacts les préjugés professionnels ont sur les individus au travail  ? 

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Vidéo-Quels impacts les préjugés professionnels ont sur les individus au travail  ? 

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(2,50 mins)

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Jean-Francois Zobrist- RETEX Management par la confiance 

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Jean-Francois Zobrist- RETEX Management par la confiance 

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Maria Michela Marzano est une chercheuse, philosophe et écrivaine italienne. Engagée politiquement elle est élue députée au parlement italien en février 2013

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Fiche méthodologique - Partager les ressentis /besoins

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Fiche méthodologique - Partager les ressentis /besoins

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(3 mins)

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Outil - Questionnaire d'identification individuelle des sources de motivations & compétences

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Outil - Questionnaire d'identification individuelle des sources de motivations & compétences

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(2 mins)

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Fiche méthodologique - Partager une vision collective  

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Fiche méthodologique - Partager une vision collective  

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(3 mins)

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Fiche méthodologique - Prises de décisions collectives

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Fiche méthodologique - Prises de décisions collectives

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(3 mins)

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Outil - Aide au choix des projets à réaliser

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Outil - Aide au choix des projets à réaliser

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Fiche méthodologique - Prioriser & simplifier les tâches

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Fiche méthodologique - Prioriser & simplifier les tâches

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(3 mins)

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Fiche méthodologique Ritualiser les rencontres formelles et informelles

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Fiche méthodologique Ritualiser les rencontres formelles et informelles

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(3 mins)

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(3 mins)

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Fiche méthodologique - Organiser une réunion 

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Fiche méthodologique - Organiser une réunion 

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(3 mins)

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(2 mins)

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Ecole de Palo Alto - Approche systémique par Cynthia Fleury, philosophe, psychanalyste

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Ecole de Palo Alto - Approche systémique par Cynthia Fleury, philosophe, psychanalyste

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Bateson, Watzlawick, retour sur Palo Alto

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Communication managériale - Définition

" D'une manière générale, la communication managériale correspond aux interactions entre le management de l'entreprise et l'organisation. Plus spécifiquement entre le manager et son équipe.

Ce cadre est en charge de transmettre les informations et directives provenant des niveaux hiérarchiques supérieurs, appuyer la communication interne , distiller les messages liés à son propre management pour obtenir l'engagement de son équipe, etc. Elle repose sur des compétences spécifiques permettant pour un manager de transmettre un message avec efficacité ."

Cet exercice peut se révéler délicat. C'est en partie pour cette raison que bon nombre de professionnels ne sont pas à l'aise avec cette tâche. Ce manque de confiance vient aussi du fait que la communication managériale requiert un minimum de formation. Un minimum pas toujours assuré.

Quels sont les enjeux de la communication managériale ?

La communication est la base de toute relation, quelle qu'elle soit. L'Humain ne peut pas ne pas communiquer. Interagir avec autrui fait partie de son fonctionnement primaire.

En entreprise, il est crucial pour le manager de maîtriser cet exercice. Non seulement pour être compris de son entourage professionnel, mais également pour mener à bien sa mission.

Quoi communiquer ? Quand ? A qui ? Ces questions trouveront une réponse dans la cohérence des actions engagées. Par exemple si les collaborateurs ont des plans d'action reliés à la stratégie générale, le manager intermédiaire en charge de gérer ces personnes se doit de les tenir informés des résultats globaux de la stratégie et de toute information périphérique si tant est qu'elle ne soit pas confidentielle.

Une bonne communication managériale aura ainsi pour but, entre autres, de :

informer efficacement ses collaborateurs, échanger, dialoguer avec eux,

maintenir le lien entre les différentes strates de l'entreprise (top management, managers intermédiaires, managers de proximité , collaborateurs...)

partager des informations entre les différents services , participer à l'esprit de l'entreprise et renforcer l'appartenance à une seule et même organisation, œuvrer pour l'intelligence collective, la coopération et l'innovation,

relayer , partager la culture, les valeurs, la stratégie de l'entreprise,

mener les transformations au succès en donnant du sens aux missions et tâches confiées,

définir clairement et précisément les tâches pour une meilleure efficacité, notamment via la définition d'objectifs SMART ,

ramener l'humain au cœur de l'entreprise ,

instaurer un climat de confiance et une bonne cohésion d'équipe ,

motiver efficacement, inspirer, impliquer, encourager, féliciter...

Comment le manager communique-t-il ?

La communication managériale opère aujourd'hui sous 3 axes :

descendante : du manager vers ses collaborateurs,

ascendante : du manager vers sa hiérarchie,

transversale : du manager vers les autres managers/services de l'organisation.

Compétences requises

Le manager doit être capable de mobiliser un certain nombre d'aptitudes et qualité pour communiquer efficacement avec son équipe.

Écoute active - Pour être écouté et entendu, il faut avant tout savoir écouter l'autre attentivement et de façon non directive afin que dernier s'exprime en toute liberté, sans crainte de jugement hâtif et sans pression. Écouter activement, c'est savoir décoder le langage non verbal et adapter sa communication, entendre au-delà des mots exprimés. Une compétence essentielle lorsque l'on est amené à guider l'Humain.

Capacité à communiquer avec autrui - Être à l'aise avec autrui ou en public, oser prendre la parole, savoir dire non, connaitre les différents types de personnalités et savoir les identifier pour adapter sa communication, trouver les mots adéquats et le bon moment pour exprimer ce que l'on a à transmettre... Autant d'éléments que le manager doit parfaitement maîtriser dans le cadre de sa mission.

Intelligence émotionnelle et empathie - Reconnaître, contrôler et utiliser ses émotions à bon escient pour une communication et des relations plus fluides. Avoir pleinement conscience de ce que l'autre peut ressentir permet au manager de s'adapter en toute situation. L'empathie, quant à elle, permet d'instaurer un réel climat de confiance et d'authenticité indispensable à un management humain.

Charisme et assertivité - Oser prendre sa place et affirmer ses choix est indispensable dès lors que l'on occupe une posture de cadre. Pour inspirer, motiver, être entendu et respecté, le manager doit dégager charisme et leadership.

Quels supports ?

La communication peut être écrite ou orale, s'adresser à un ou plusieurs destinataires, être plus ou moins formelle, de nature organisationnelle (définition des tâches/objectifs, évaluations, etc.) ou interpersonnelle (échanges sans référence aux différents postes/niveaux hiérarchiques : discussions entre collègues, etc.).

Le manager veillera ainsi à adapter son support en fonction des objectifs du message, des circonstances dans lesquelles celui-ci est transmis, des personnalités/fonctions de son/ses interlocuteur.s.

Mails : pour transmettre des informations/documents nécessaires à la bonne réalisation des tâches (convocation à un brief, partage de l'ordre du jour d'une réunion quelconque, chiffres et données, etc.).

Courriers : réservés principalement à des fins très cadrées légalement (réorganisation, mutation, augmentation, ruptures conventionnelles, licenciement, rappel à l'ordre et autres sanctions...).

Téléphone : pour obtenir des informations plus rapidement que par mail, transmettre une donnée importante et urgente...

RSE, intranet, réseaux sociaux : pour échanger des documents, informations, supports de formation, etc. Attention toutefois à bien cadrer leur utilisation afin d'éviter dérapages, addiction, sur-utilisation...

Réunions collectives : briefings matinaux, séances pour réfléchir, avancer, faire le point sur les projets à venir ou en cours, séminaires, etc.

Réunions individuelles : entretiens annuels , feedbacks individuels, etc.

Feedbacks constructifs : pour motiver et encourager, rectifier le tir le cas échéant, mais aussi pour recevoir un feedback de la part des collaborateurs.

Sessions de teambuilding : pour faire émerger les vraies personnalités de chacun, doper le sentiment d'appartenance à l'équipe, renforcer la cohésion, favoriser la coopération et l'intelligence collective.

Rencontres informelles : pour souder le groupe, apprendre à mieux connaitre ses collaborateurs et collègues...

Quel rythme ?

Il est délicat de définir un rythme particulier pour une communication managériale optimale. Selon l'activité, la taille de l'organisation/l'entreprise, la dispersion géographique des collaborateurs, le rythme des échanges peut grandement différer.

Il est toutefois important de communiquer régulièrement. Le manager peut définir des réunions collectives et individuelles régulières et cadrées - dont les dates et l'objet seront communiqués aux collaborateurs impliqués, mais également être capable de positionner sur l'agenda de la journée ou de la semaine une entrevue si le besoin s'en fait sentir ou en cas d'urgence, d'imprévu.

Le rythme des différents points peut ainsi s'articuler comme suit :

quotidien - Manager et collaborateurs se réunissent.
Objectif : lancer la journée et faire un rapide point sur les tâches, missions et projets en cours.
Par exemple, chaque membre de l'équipe est invité à dire ce qu'il a fait la veille, les objectifs qu'il a atteints, les projets sur lesquels il va travailler au cours de la journée, les difficultés éventuelles qu'il rencontre.
Ces entrevues ( ou briefs ) relativement informelles se tiennent généralement debout, toujours à la même heure. Chaque collaborateur a environ 1 minute pour dire ce qu'il a à dire. Ce peut également être l'occasion pour le manager de motiver ses troupes via une anecdote, une pensée positive... Pour davantage d'efficacité, tous les membres de l'équipe doivent être présents et participer - physiquement ou virtuellement par le biais d'un call/visio conference, un mail présentant leur travail s'ils ne peuvent pas faire autrement.

hebdomadaire - Manager et collaborateurs se retrouvent.
Objectif : faire un point plus précis sur les avancées (définir au préalable les indicateurs qui seront utilisés), fixer les échéances et objectifs de la semaine à venir.

L'idée est d'impliquer les collaborateurs dans certaines décisions stratégiques afin de donner du sens aux missions. Dans l'idéal, ces rendez-vous hebdomadaires relativement formels se feront assis autour d'une table et dureront 1h-2h maximum. Ils réunissent tous les membres de l'équipe.

mensuel - Manager et collaborateurs impliqués se retrouvent.
Objectif : faire un point plus formel sur les avancées du mois et définir les objectifs du mois à venir, mettre à jour les indicateurs, modifier les plannings et échéances projet, le cas échéant. Il peut également être question de faire le point sur les éventuelles formations/coaching en cours.

Ces rendez-vous se feront de préférence le matin afin d'en maximiser l'efficacité et dureront 1 à 2h. Il n'est pas obligatoire de convoquer tous les membres de l'équipe. Le manager fera selon le mode de fonctionnement de l'équipe et les pratiques de l'entreprise.

annuel - Manager et collaborateurs individuellement se rencontrent ou bien toute l'équipe/l'entreprise se réunit.
Objectif : entretiens annuels d'évaluation pour le manager et chacun de ses collaborateurs, séminaire d'entreprise, session teambuilding, événements spécifiques...

Les séminaires, sessions de cohésion d'équipe et autres événements annuels se font in situ ou à l'extérieur et regroupent tous les membres de l'équipe, tous les salariés, etc. selon le contexte.

Les évaluations annuelles ont un cadre bien précis et se déroulent selon des règles spécifiques.

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Communication managériale - savoir transmettre un message à son équipe

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" D'une manière générale, la communication managériale correspond aux interactions entre le management de l'entreprise et l'organisation. Plus spécifiquement entre le manager et son équipe. Ce cadre est en charge de transmettre les informations et directives provenant des niveaux hiérarchiques supérieurs, appuyer la communication interne , distiller les messages liés à son propre management pour obtenir l'engagement de son équipe, etc.

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La Communication Non Violente - Marshall Rosenberg

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La Communication Non Violente - Marshall Rosenberg

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Communication non violente avec Marshall Rosenberg 3h00 en français

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Outil - Facilitation de réunions à distance

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Outil - Facilitation de réunions à distance

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Direction interministérielle de la transformation publique

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Plateforme de publications en ligne. Publiez des magazines numériques, des publications interactives et des documents en ligne. Convertissez vos PDF en HTML5. Title: Guide de la facilitation à distance, Author: Direction interministérielle de la transformation publique, Length: 11 pages, Published: 2020-12-04

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Partager une vision de façon collective 

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Partager une vision de façon collective 

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La rétrospective agile est un moment clé dans la vie d'une Equipe ( agile ou non) et d'un projet... Voici pour vous qui êtes amenés à les animer fréquemment, les exercices de base sur lesquelles je m'appuie!

Evidemment tout commence par le Postulat de la Rétrospective (en Ouverture) et par un Plan d'action en fin de retro:

Pour le reste voici quelques petites techniques qui ont fait leur preuve dans l'art de la rétrospective agile!

Le Checkin

Une seule question en ouverture pour briser la glace, libérer la parole et prendre connaissance de l'état de l'autre!

Et vous, comment vous-sentez-vous aujourd'hui ?

Note: On l'oublie trop souvent. Petit tour rapide; 1 ou 2 mots par personne

L'idée de base de la méthode est d'obtenir une réflexion plus efficace et directe en évitant de mélanger les éléments de pensée de nature différente: pensée positive, négative, émotions, logique, critique, créativité... on se focalise sur un seul canal à la fois, on ne se disperse pas !

Voici une séquence que j'aime bien:

Chapeau bleu (organisation & canalisation du groupe). Rappel des objectifs de la rétrospective de projet puis tour de table des objectifs personnels de chaque participant.

Chapeau blanc (neutralité & faits). Ils sont présentés sur 1 poster

Chapeau Jaune (critique positive): Individuellement ou en binôme, l'idée est de se focaliser 10 minutes sur les éléments positifs du projet. Ils sont présentés et listés sans critique sur poster.

Chapeau Noir (critique négative). Individuellement ou en binôme, l'idée est cette fois-ci de se focaliser 10 minutes sur ce qui n'a pas marché, les problémes, les conséquences néfastes. Les éléments sont présentés et listés sur poster.

Chapeau Vert (créativité, idées & axes d'amélioration). Sur 1 poster aussi

Chapeau Rouge (émotions & ressenti). Chacun exprime son ressenti par rapport au projet et aux mois qu'ils ont passé ensemble. On entre délibérément sur le volet émotionnel

Chapeau Bleu (bis) (Organisation): On termine la rétrospective sur un plan d'actions (Quoi / Qui / Quand) ou une liste " Next Steps " sur lesquels le Groupe s'engage et par un ROTI évidemment

Note: Mettre en oeuvre la rétro " chapeaux " c'est radicalement changer le format d'animation. Plutôt intéressant pour ne pas tomber dans la routine.

Vie mon... Manifesto

Les valeurs, on y revient toujours... L'idée de cet exercice est de connecter .

Temps 1 : Demander à l'un des membres de l'équipe de lire le Manifesto affiché

Temps 2: Pour chaque valeur, je demande à chaque membre de l'équipe de me citer 1 exemple, 1 expérience qui incarne la valeur dans son quotidien au cours du dernier sprint...

Note: J'aime bien cet exercice. Il permet de nous reconnecter (équipe, ScrumMaster, Product Owner ou coach agile) en douceur aux valeurs agiles et de donner du sens à certaines de nos actions

Le RADAR de valeurs Scrum

Dans la lignée du précédent avec les méthodes agiles ... mais cette fois sur les valeurs Scrum par exemple:

Focus - Courage - Engagement - Respect - Ouverture

Temps 1: Présenter le poster et les valeurs qui doivent nous guider (et notamment ce qu'il y a derrière)

Temps 2: Demander aux participants de donner une note (de 0 à 10; pas du tout performant; totalement performant sur les 5 valeurs) Soit au tableau; Soit tour de table

Temps 3: Discuter de l'importance de ces éléments

Temps 4: Faire la moyenne par Axe et établir le RADAR de valeurs Scrum

Note: là aussi j'affectionne cet exercice que je construisais il y a quelques années autour des valeurs XP. En outre, dans une logique " Solution Focus " , il permet d'envisager le petit pas qui permettra de faire + 1 au sprint suivant

Mon essentiel... Trés facile à mettre en oeuvre, pour toute taille d'équipe.

Découper l'espace en 4 zones:

Ce qui a marché

Ce qui doit être améliorer

Les Merci!

Les bonnes idées

Note: Alterner le travail individuel, de groupe et le pitch, ainsi qu'une logique divergence/convergence.

La fleur de Lotus

La fleur de Lotus est utile en cours de Retro quand il s'agit d'explorer un problème.

Temps 1: Inscrivez le Problème central au cœur du Lotus (en l'occurrence pour nous , " comment améliorer notre satisfaction de travailler ensemble ? ")

Temps 2: Ensemble générez les 8 pétales (sous-themes, composantes...) liés au thème ou problème initial (5 à 10 minutes)

Temps 3: Par groupe de 3 (ou ensemble si petit groupe), travaillez un nouveau lotus à partir des pétales (pétales prioritaires ou tous)

Temps 4: Présentez et enrichissez...

Note: Avec des cartes hexagonales, c'est plutôt pas mal!

La Retro Appréciative

Sur la base de l'approche appréciative, l'idée est de travailler avec les équipes uniquement sur leurs expériences avec un questionnement poussé mais exclusivement " postif "

Qu'est-ce qui dans ce sprint vous a permis de croître et de vous développer?

Qu'est-ce qui vous a donné et vous donne aujourd'hui de l'énergie?

A qui souhaitez vous donner une appréciation ?

Quels sont vos 3 souhaits pour la suite?

Note : rechercher ce qui fonctionne, à s'appuyer sur les accomplissements et les éléments positifs pour avancer, transformer ou accompagner le changement. Se dire Merci... là aussi ça fait du bien parfois!

La Timeline

La timeline est un MUST pour les rétrospectives agiles. Revisitez- le temps, période par période en revenant sur les dates clés, faits neutres et événements, ce qui s'est bien passé et devrait être amélioré... (plutôt adapté pour des rétro projet ou sprints longs).

Note: Il vous faut un long mur et " timeboxer " précisément l'enchaînement des activités

Le + / Delta

Collecter dans la colonne de gauche ce qui s'est bien passé et dans la colonne de droite ce qui devrait être changé!

Note: Orienté amélioration continue, simple et efficace si vous ne disposez que de très peu de temps !

La meilleure Equipe de la planète

Autre technique de rétrospective agile, cette activité permet de mesurer la satisfaction de l'équipe sur sa façon de travailler ensemble. Cela donne un indicateur trés simple qu'on peut suivre sur quelques sprints dans un souci d'amélioration

Note: Intéressant sur quelques sprints; prise de connaissance ensemble de l'echelle puis vote sur post it

Tourne les Cartes...

L'idée ici est de favoriser les échanges entre les participants , et de les amener à se mettre dans les baskets de l'autre. Il offre aussi un regard croisé sur les situations vécues...

Temps 1: Demander à chaque participant de réfléchir à deux éléments positifs et deux éléments négatifs vécus sur le sprint

Temps 2: Demander à chaque participant de donner ses 2 cartes Positives à son voisin de gauche, et ses 2 cartes négatives à son voisin de droite

Temps 3: Chaque participant lit les cartes qu'il a en main

Temps 4: Chaque participant est invité à trouver une action pouvant amener à résoudre les deux points à améliorer

Note: Là encore on sort de la routine. J'aime bien la lecture des cartes par le camarade d'à coté. Le regard croisé en terme d'actions est également intéressant.

Le " Start / Stop / Continue "

3 colonnes pour noter les activités que l'équipe souhaite engager, ce qu'elle souhaite arrêter et ce qu'elle souhaite continuer.

Note: Simple, efficace, orienté action, apprentissage et amélioration continue. Un MUST !

Le Starfish... un Start / Stop / Continue " étendu "

L'idée est d'enrichir le tableau précédent avec deux zones supplémentaires:

Les activités qu'on devrait faire moins

Les activités qu'on devrait faire davantage

Pour le reste c'est la même chose: Arrêter les activités non sources de valeur pour l'Equipe ou le Client, garder ce qui marche bien, démarrer de nouvelles initiatives !

Note: Un exercice de base.... que je vous invite à utiliser de temps en temps!

L'idée est d'utiliser la métaphore du bateau pour le travail de rétrospective : le bateau représentant notre système, notre produit, notre projet ou notre équipe. Les ancres constituent les freins qui empêchent notre bateau d'avancer, qui le ralentissent ou les choses que nos clients ou utilisateurs n'aiment pas dans notre produit et nuisent à son fonctionnement optimal. Plus elles sont positionnées en bas, plus elles sont fortes. Les flèches vertes représentent les éléments qui le poussent et le font avancer.

Temps 1: Travailler en binôme ou groupes de 3 ce qui pousse le bateau, les +

Temps 2: Caractériser et de travailler les ancres (freins, contraintes, choses qui plaisent pas) individuellement ou en groupe puis tous ensemble d'aller les poser sur le poster

Temps 3: Consolider collectivement les ancres puis à les prioriser.

Temps 4: Établir pour chaque ancre majeure un plan d'action pour la faire sauter!

Plus d'éléments sur la posture de facilitateur et d'autres petits outils de coaching agile dans mon nouveau livre :

culture agile le livre

Vous recherchez un coach à Paris ou à Genève pour vous accompagner dans votre transformation? Découvrez mon profil et mes disponibilités.

En quoi puis-je vous aider?

Je m'appelle Jean Claude GROSJEAN. J'accompagne les personnes, les équipes, les organisations dans leur projet de transformation. Si l'art de la facilitation vous questionne, si vous souhaitez être accompagné pour l'animation d'une ou plusieurs introspectives n'hésitez pas à me contacter, je peux vous accompagner...

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Rétrospective Agile: Mes exercices favoris

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La rétrospective agile est un moment clé dans la vie d'une Equipe ( agile ou non) et d'un projet... Voici pour vous qui êtes amenés à les animer fréquemment, les exercices de base sur lesquelles je m'appuie!

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Sommes-nous aptes à gérer un monde volatile, incertain, complexe et ambigu (VICA) ?

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