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Le réseau (CISSS/CIUSSS):

Principes de performance, productivité et mesure appliqués (Bourque et Jetté, 2018);

Bureaucratie/technicisation;

Vision de « santé » et « hospitalière »  (Bourque, Lachapelle, Maltais, Savard et Tremblay, 2011);

etc.

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Le milieu communautaire:

Valeurs de proximité, justice sociale, solidarité, autonomie et démocratie (Bourque et Jetté, 2018);

Place à l'innovation;

Pluralité des approches;

Potentiel de mobilisation citoyenne et communautaire;

etc.

(Bourque, 2007b)

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Le partenariat État/communautaire en santé et services sociaux

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Le partenariat État/communautaire en santé et services sociaux

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Selon le texte de Bourque et Jetté (2018)

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Selon le texte de Bourque et Jetté (2018)

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Le partenariat public-philanthropie (PPP) a un grand impact sur les organismes communautaires.

L'augmentation de la reddition de comptes comme instrument de contrôle, ce qui menace la réel mission des organismes ainsi que leurs valeurs.

Malaise relié à une relation d'imposition d'expertise sur la pratique.

Certaines pratiques déjà en place ou en voie d'émerger, souvent innovante, sont abandonnés,  les PPP refusant de les reconnaitre et d'apporter le financement nécessaire.

Les organismes communautaires se voient exclus en raison de leurs différences.

Les intervenants sont en quelques sortes, devenu de simples exécutants dans ce processus technocratique.

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Selon Bourque, Lachapelle, Maltais, Savard et Tremblay, 2011

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Selon Bourque, Lachapelle, Maltais, Savard et Tremblay, 2011

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Avec l'arrivé des fusions des établissements publiques, il y a eu l'émergence d'une culture hospitalière qui a eu, entre autres, un impact sur les organismes communautaires qui doivent s'imposer d'avantage pour se faire entendre.
Ces fusions ce veulent donc moins approprié au organismes communautaires et à leur réalité différentes.
« Le partage éventuel des rôles avec les établissemenents institutionnels ainsi que la préservation de l'autonomie des organismes communautaires s'élélèvent parmi les défis les plus importants à relever pour les CSSS » (MSSS, 2010, cité dans  Bourque, Lachapelle, Maltais, Savard et Tremblay, 2011, p.92).
Les nouvelles structures apportent une bureaucratisation de la profession.

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Les rapports entre l'État et les organismes communautaires sont particuliers. Ceux-ci sont plus hiérarchique, entre autres dû au fait que l'État finance les organismes. On y observe donc une certaine relation de pouvoir.

« Lorsque ces rapports sont de l'ordre du partenariat, ils sont marqués par la variété de leurs formes et la diversité de leur sens. Ils oscillent entre le partenariat véritable et le pater-nariat » (p.43).

Les enjeux pour les organismes communautaires:

Ils doivent maintenir leur identité et leur autonomie qui pourraient être menacés par leur contrat avec l'État.

Il existe une certaine compétition entre les organismes lorsqu'il est question du financement.

Les enjeux pour les CSSS:

« Les CSSS font aussi face à des enjeux relatifs à la nouvelle donne des rapports entre eux et les organismes communautaires qui ne sont pas des fournisseurs au même titre que l'entreprise de déneigement » (p.44). Le CSSS doit donc opter pour une approche de concertation.

Ils doivent s'assurer, dans leur pratique, que l'originalité et les spécificités du communautaire soient respectés.

Pour l'OC, il a tendance a se retrouver au centre des conflit existant entre les organismes, voulant chacun leur part de financement de l'État.

On souligne que les différences entre le milieu communautaire et le milieu public peuvent créer des tensions. Par exemple, les intervenant.e.s au communautaire peuvent ne pas être en accord avec les approches utilisés par le personnel du CLSC, celle-ci étant plus contrôlante et directive.

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Selon le texte de Parent, Roy, Lavoie, Gauthier, O'Neill et Simard (2013)

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Selon le texte de Parent, Roy, Lavoie, Gauthier, O'Neill et Simard (2013)

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La stratégie de soutien au développement des communautés (DC): « propose au réseau de la santé et des services sociaux d'intervenir selon une logique sociale territoriale » (p.119)
3 enjeux liés à l'intégration de cette stratégie dans la pratique des organisateurs communautaires (OC):
1- Le besoin de clarifier le rôle de l'OC:

L'OC doit tracer une limite entre ces différents rôles, ce qui peut rendre certaines situations conflictuelle ou délicate.

Les principes du DC sont parfois absent dans la concertation. L'OC doit donc prendre la responsabilité d'intégrer les principes liés à cette approche.

Auprès du communauté territoriale, les liens habituels avec les organismes communautaires sont modifiés. En effet, ceux-ci interviennent en fonction d'un territoire en particulier, ce qui fait que leur mission n'est pas adapter à l'ensemble de la population du territoire. Les OC doivent donc travailler avec d'autre alliés, comme les municipalités ou les commissions scolaires.

2- La difficulté à susciter la participation des citoyens

La pratique des OC a évolué au fil du temps et elle se situe maintenant plutôt dans une perspective de soutien à l'action communautaire. Les OC sont  donc amené à travailler la plupart du temps avec les organismes communautaires plutôt que d'intervenir directement auprès de la population.

Les OC doivent user de différentes approches et même de leur créativité pour attirer les citoyens et ainsi les mobiliser et les engager dans la démarche. La participation citoyenne ne doit pas seulement se faire passivement, car les résultats attendues ne seront pas les mêmes. On souligne donc l'importance de faire une analyse des besoins de la communauté. Il faut savoir « faire autrement ».

Il peut toutefois être difficile d'organiser des activités qui favorise la participation citoyenne, dû au manque de financement.

3- La difficulté à soutenir le DC dans un contexte organisationnel de type CSSS

Les relations entre le OC et les équipes du réseau peuvent être complexe. Toutefois, cela dépend du CISSS/CIUSSS, certains sont plus favorable au DC.

On souligne le risque d'instrumentalisation des OC et des communautés. Il est donc nécessaire de faire reconnaître leur travail et de clarifier leurs rôles à travers le partenariat.

« Le CSSS et les OC doivent naviguer entre la bonne gestion des ententes de services (incluant l'atteinte de résultats qui y est liée) et la mobilisation des communautés» (p.129).

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Le caractère exogène du partenariat:

« L'enjeu principal du partenariat contemporain consiste à pouvoir jouer un rôle de levier du développement des communautés par rapport à un rôle d'exécution de la planification ou de la gestion technocratique » (p.308).

Le partenariat dépend en quelque sorte, de ses bailleurs de fonds. Les exigences de ceux-ci doivent donc être respectés.

Les planificateurs et les bailleurs de fonds veulent en effet réaliser leur objectifs, donc, ils se basent sur des données probante ou de la littérature scientifique sans toutefois tenir en compte les besoins réels de la population local

La participation citoyenne:

«Le défi ici est donc d'augmenter ou de maintenir, selon le cas, la participation et la mobilisation citoyenne dans le partenariat et le développement des communautés » (p.309).
On observe un paradoxe; « L'impact identifié de démocratisation de la gestion des enjeux collectifs portés par ces pratiques et, d'autre part, les lacunes démocratiques de ces mêmes pratiques dans leurs rapports avec leur milieu » (p.308).

La participation citoyenne est moindre lorsque la population ne se sent pas concerné, ou utile dans les instances de partenariat, particulièrement lorsque «les instances de partenariat ne sont imputables qu'à elles-mêmes» (p.309). Aussi, ce phénomène se produit lorsqu'on ne laisse pas la place pour s'impliquer, aux population représenté, comme la population générale ou le conseil d'administration d'organisme, dans l'exécution des actions.

L'affirmation des spécificités de chacun des acteurs

Les différents acteurs veulent mettre de l'avant leur  spécificité, entre autre en usant de stratégies. Ainsi, les enjeux peuvent faire surface comme dans le partenariat comme « l'octroi et la mobilisation des ressources, la légitimité des pratiques et la position d'autorité dans le système » (p.309).

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Phénomène de rationalité: l'engagement des partenaires vise à maximiser les bénéfices du partenariat. Malgré un investissement différents pour chacun des acteurs, ceux-ci doivent s'assurer qu'ils ressortiront du partenariat plus gagnants que perdants. Ceci est plus observé chez les gestionnaires. Ils doivent donc évaluer les inconvénients et les avantages du partenariat (Savard, Turcotte et Beaudoin, 2004, cités dans Bourque, 2007a).

Partenariat-intervention: Collaboration entre intervenants. Ceux-ci se concentrent sur le client, donc la présence de conflit est moins apparente (Savard, Turcotte et Beaudoin, 2004, cités dans Bourque, 2007a).

Partenariat-gestion: Relations plus conflictuels entre les gestionnaires d'organismes communautaires et ceux du réseau public afin de mettre en place des ententes de fonctionnement entre les parties. Ceux-ci doivent défendre leur intérêts organisationnels, ce qui crée parfois des conflits (Savard, Turcotte et Beaudoin, 2004, cités dans Bourque, 2007a).

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Avant tout, il est important de connaître les spécificités du communautaire et du réseau de la santé et services sociaux

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Avant tout, il est important de connaître les spécificités du communautaire et du réseau de la santé et services sociaux

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Défis et enjeux actuels, impact sur les conditions de pratique des intervenant.e.s en milieu communautaire et en développement local

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Défis et enjeux actuels, impact sur les conditions de pratique des intervenant.e.s en milieu communautaire et en développement local

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1. L'équilibre entre le caractère endogène et le caractère exogène;

Endogène: Initiative du partenariat provenant des acteurs impliqués selon leurs priorités. Peut se mesurer par le niveau d'appropriation par les acteurs (processus, finalité, fonctionnement, objectifs, moyens, etc.). Cette appropriation de chaque acteur permet de conclure des compromis dans le partenariat (Bourque, 2007a).

Exogène: Ce caractère renvoie plutôt aux entités extérieures (souvent bailleurs de fonds) du partenariat. Ceux-ci peuvent imposer des objectifs en échange de l'argent qu'ils investissent, ne permettant pas toujours une collaboration optimale. Aussi, s'il y a une trop grande présence de conditions déterminés par les acteurs extérieurs,  les risques d'échec augmentent. (Carrière, 2001, cité dans Bourque, 2007a).

Il est donc avantageux d'entrer dans un processus « négogène » c'est-à-dire: « en partie exogène parce qu'influencé par les programmes et le financement en provenance des appareils de planification, et en grande partie endogène parce que reposant sur la mobilisation et l'appropriation des acteurs» (Bourque, 2007a, p. 306).
2. Le type de rapports qui s'établit entre les acteurs;

Des rapports asymétriques (inégalité de pouvoir et de ressource) et des rapports hiérarchiques (rapport de force) peuvent nuire au succès du partenariat ou modifier la nature de base du partenariat (Bourque, 2007a).

Il est donc primordiale de favoriser l'équité, le consensus dans toute la démarche et une participation bien répartie (INSPQ, 2002, cité dans Bourque, 2007a). Ainsi, il est préférable d'élaborer les buts, les règles de fonctionnement et les modalités opérationnelles du partenariat par la « coconstruction » (Bourque, 2007a).

3. La capacité des acteurs de travailler ensemble selon leurs différences.
Par exemple, les acteurs peuvent avoir une conceptions différente de la communauté. Ils peuvent utiliser et adhérer à certaines logiques et approches d'intervention étant distinct, mais pouvant cohabiter ensemble dans le partenariat.
Il est donc important, pour favoriser le partenariat, de traitée dès les départs les différences pour assurer la cohésion et la maintenir (Bourque, 20007a).
4. Les facteurs opérationnelles

Facteur temps: Les acteurs doivent prendre le temps nécessaire pour faire des réflexions, des consultations et des débats, pour ainsi favoriser la réussite du partenariat (Bourque, 2007a).

La disponibilité d'un soutien professionnel et technique: Le soutien professionnel peut se traduire par  l'animation des réunions, la coordination des activités, la recherche, l'évaluation, etc. Le soutien technique consiste par exemple, à avoir à la disposition des outils de communication (Bourque, 2007a).

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2 catégories: Facteurs personnels (caractéristiques des intervenants et des gestionnaires) et facteurs organisationnels (caractéristiques des organisations impliquées) (Bourque, 2007a).

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Asymétrique, on remarque une inégalités dans la répartition du pouvoir et dans les ressources (Légère et Mager, 1992, cités dans Bourque, 2007a)

Hiérarchique, présence de rapport de force (Légère et Mager, 1992, cités dans Bourque, 2007a).

Les résultats se résultent souvent en un compromis, les acteurs ont des objectifs communs, mais des intentions, visées, identités, etc. différentes (Bourque, 2007a).

Le partenariat entre l'État et le communautaire peut s'actualiser sur un continuum où on identifient 4 interfaces:

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Le partenariat est paradoxale, car il correspond a des logiques différentes en même temps. Aussi, « il est porteur à la fois d'effets de démocratisation de la gestion étatique du social et de risques d'instrumentalisation des organismes communautaires » (Lamoureux, 1994, cité dans Bourque, 2007a, p.300).

Chacune des deux logiques (descendante et ascendante) comportent en elles-mêmes des dynamiques paradoxales...

Logique descendante: Politiques de recours aux communautés de la part de l'État.

Paradoxe: Marges de manoeuvre/encadrement (mobilisation des communautés contre la technocratie)

Logique ascendante: Les acteurs sociaux, dont les OC, réclament autonomie et pouvoir.

Paradoxe: Autonomiste (autodétermination des OC)/Complémentariste (intégration des politiques étatiques pour assurer la survie des finances)
(Bourque, 2007a).

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Nature des rapports possibles entre l'État et le communautaire 

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Nature des rapports possibles entre l'État et le communautaire 

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Mieux saisir les défis et les enjeux du partenariat

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Rapports contractuels entre les CISSS/CIUSSS et les organismes communautaires;

Peuvent impliquer des subventions contre un service rendu (reddition de comptes);

Hiérarchisation des services et rapports plus inégaux entre le réseau et les organismes communautaires.

(Bourque, Lachapelle, Maltais, Savard, Tremblay, 2011)

En principe, les ententes de services sont volontaires, c'est-à-dire que les organismes ont la liberté d'accepter ou non. Toutefois, certains facteurs influencent leur prise de décision. Par exemple, le communautaire a parfois accès à des services du réseau, il peut donc y avoir une crainte de perdre certains avantages en refusant. Aussi, il peut y avoir une crainte que le refus ait un impact sur le financement des organismes (Bourque et Jetté, 2018).

Difficultés des ententes de services:

Consentement pas toujours libre;

Participation des populations limitée;

Désavantage pour les organismes au niveau coût-bénéfice;

Impact sur la mission et pratique des organismes communautaires inconnus.

(Bourque et Jetté, 2018).
Tendance concertation: Les ententes de services sont vues comme une opportunité de développement communautaire.
Tendance administration: Les ententes de services sont traités sous un angle administratif (financement, appel d'offre, etc.) Dans ce cas, les organismes sont souvent limités dans leur action.
(Bourque, 2007b)

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Les CSSS on dû créer des RLS intégrant: ressources publiques, privées, communautaire, entreprises d'économique sociale, et leurs propres services pour y assurer la coordination (Bourque, Lachappelle, Maltais, Savard et Tremblay, 2011).

Objectifs:

Améliorer l'accessibilité, la qualité et la continuité des services;

Consolider les partenariats;

Assumer une responsabilité populationnelle partagée entre les acteurs locaux;

Mobiliser et responsabiliser les intervenants;

Élaborer de façon concertée des projets cliniques;

etc. (Bourque, Lachappelle, Maltais, Savard et Tremblay, 2011, p. 81).

Donc, les CSSS ont un rôle de coordination auprès des organismes communautaires et ils doivent les soutenir et se concerter avec eux (Bourque, Lachappelle, Maltais, Savard et Tremblay, 2011).

(Santé et services sociaux Québec, 2018)

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Modèle de développement des communautés (DC)

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Modèle de développement des communautés (DC)

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DC: « Un processus de coopération volontaire, d'entraide et de construction de liens sociaux entre les résidents et les institutions d'un milieu local. Ce processus vise l'amélioration des conditions de vie sur les plans social, culturel, économique et environnemental » (MSSS, 2008, cité dans Parent, Roy, Lavoie, Gauthier, O'Neill et Simard, 2013, p.121)

5 principes: Participation, Empowerment, concertation et partenaritat, réduction des inégalités et harmonisation et promotion des politiques publiques pour la santé (Leroux et Ninacs, 2002, cités dans Parent, Roy, Lavoie, Gauthier, O'Neill et Simard, 2013).

Nouveau paradigme d'intervention utilisant le territoire comme élément central pour penser l'action (Caillouette et al. 2009, cités dans Parent, Roy, Lavoie, Gauthier, O'Neill et Simard, 2013).

« Forme d'intervention territoriale qui fait écho au développement local » (RQIIAC, 2010, cités dans Parent, Roy, Lavoie, Gauthier, O'Neill et Simard, 2013).

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« Il s'agit d'une relation d'échange structurée entre, d'une part, un ou des organismes communautaires et, d'autre part, une ou des composantes du réseau public (agence régionale, établissement) engagés dans une démarche convenue entre eux et visant la planification, la réalisation ou l'évaluation d'activités ou des services»  (Bourque, 2002, cité dans Bourque, 2007a, p. 298)

Peut être en lien avec une problématique  (ex: faim, santé mentale), une population cible (ex: jeune, personnes âgées) et un territoire (ex: quartier, ville) (Bourque, 2007a).

Autre type de relation: collaboration (ponctuels, peu formels et petit nombre d'acteurs) et concertation (rapports  réguliers entre des acteurs se mobilisant pour une problématique) (René et Gervais, 2001, cités dans Bourque, 2007a).