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La inducción como factor de éxito en la gestión del cliente interno de las áreas de salud de la Región Chorotega

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En atención a esa necesidad de corroborar lo supracitado, se analiza la situación de la inducción formal e informal desarrollada en la Región Chorotega, a partir de las características presentes en la organización de los procesos de trabajo, de las experiencias, expectativas y necesidades del cliente interno de las Areas de Salud y de las políticas institucionales, para la propuesta de acciones alternativas orientadas hacia la gestión de calidad.

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El proceso de reclutamiento y el primer día de trabajo suelen ser momentos que quedan marcados en la vida laboral de las personas. Un proceso de selección y una mala inducción son en buena medida los responsables de una rotación a corto plazo.

De acuerdo con el Top Employers Institute, dos de cada 10 trabajadores se van de la empresa en los primeros tres meses de haber ingresado. Aunque en algunas industrias la rotación es natural, también es un hecho que cuando las personas abandonan la empresa en poco tiempo, hay algo que está fallando. Es en este contexto en el que el onboarding cobra relevancia.

El proceso de integración, también conocido como onboarding, es toda una estrategia de gestión de talento enfocada en los nuevos empleados con el objetivo de ayudarlos a adaptarse y conectarse con la cultura organizacional.

Según el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE), uno de los beneficios de estos programas es la disminución de las renuncias a corto plazo, además de evitar malos entendidos con los colaboradores y promover la sana competencia.

Los programas de onboarding cubren desde el reclutamiento y la selección del candidato, hasta la incorporación del nuevo trabajador. Es decir, el trabajo para integrar nuevo talento no termina con la contratación de la persona, probablemente este sólo sea el inicio de todo un proceso de gestión.

"Resulta vital cuidar cada detalle para los candidatos durante la selección, porque un proceso de onboarding exitoso dará como resultado un empleado feliz y el incremento de un 70% productividad, mejor clima laboral, menos absentismo y menor índice de rotación. Estas son las principales ventajas de hacer algo tan sensato como asegurarnos de que todo nuevo empleado se sienta como en casa", afirma Gustavo Tavares, gerente regional de Top Employers Institute para Latinoamérica.

En otras palabras, una incorporación exitosa de talento no se limita a que el nuevo empleado conozca con exactitud su rol en la organización, el onboarding facilita que los colaboradores se conecten con la empresa, desde su filosofía hasta su misión, que conozcan a sus nuevos compañeros de trabajo, las herramientas con las que trabajará y lo que se espera de él, entre otros aspectos.

De acuerdo con Factorial, durante los primeros seis meses tras llegar a un empleo el 90% de los trabajadores decide si quiere permanecer en la empresa o buscará nuevas oportunidades laborales. "Por lo tanto es necesario que desde el primer momento, en el que la empresa toma contacto con el posible trabajador, le haga sentir cómodo y le dé un trato excelente para que se lleve una buena impresión", destaca la plataforma.

Los especialistas de Factorial consideran que las renuncias en los primeros seis meses de trabajo están estrechamente ligadas a dos factores: el primero es un error en el proceso de selección de personal; el segundo, un mal onboarding que ocasiona que el trabajador no conozca la cultura de la empresa o no sepa desempeñar bien sus funciones.

En ese sentido, el IPADE señala que las estrategias de integración ayudan a que las personas se sientan bienvenidas en su nuevo entorno de trabajo desde el primer día, facilita el entendimiento claro sobre las actividades y los procesos dentro de la empresa, y genera arraigo con los objetivos y valores de la organización.

¿Qué se debe considerar en el onboarding?
De acuerdo con las prácticas de las empresas líderes en gestión de talento, el Top Employers Institute destaca elementos como la apertura de los equipos hacia los nuevos colaboradores y acciones de inducción, formativas, de desarrollo y de socialización, como factores clave para una integración exitosa.

Según Factorial, los programas de onboarding deben considerar al menos cuatro etapas.
1. Reclutamiento
El onboarding inicia desde explicar en la oferta de trabajo la filosofía, los valores y metas de la empresa. Durante la entrevista, se debe diseñar un trato personalizado que contempla aspectos como detallar las funciones, mostrar las instalaciones, indicar las normas diarias que deben seguirse y si es posible, presentar a los futuros compañeros.
2. Primer día de trabajo
El primer día en un nuevo empleo es una fecha que suele quedar marcada en la vida laboral y es por ello que la bienvenida debe ser especial, en la medida de lo posible hay que procurar acciones como regalar una tarjeta firmada por todos los compañeros, un mensaje personalizado o un pequeño presente. Otra práctica que puede ayudar, es darle la bienvenida a través de redes sociales.

En el primer día de trabajo también es importante el aspecto formativo, éste es el momento idóneo para recordarle a la persona cuáles son sus funciones, las herramientas con las que cuenta para hacer su trabajo y lo que se espera de ella.
3. Primera semana de trabajo
La primera semana en un empleo es crucial para la retroalimentación. Es necesario disponer de un momento para conversar con el nuevo empleado, preguntarle si tiene dudas o inquietudes, si dispone del equipo necesario y de acceso a todos los sistemas. Pero, además, no sólo basta con consultarle esto al trabajador, es importante que la información que comparta se traduzca en acciones.
4. Después del primer mes
Si hasta ahora piensas que ya con el feedback de la primera semana terminó la chamba, entonces el proceso de onboarding está incompleto. Después del primer mes en la empresa, es importante mantener el ejercicio de retroalimentación con frecuencia e incluir al nuevo colaborador en actividades que lo conecten más con la cultura organizacional, además de platicarle sobre el crecimiento que puede tener en la empresa.

"Cuando un nuevo miembro se suma a tu organización, resulta de gran importancia que se sienta bienvenido y preparado para sus nuevas funciones. Cuanto antes se logre esto, mayores serán los beneficios", resalta el IPADE.

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Claves del onboarding: ¿Cómo retener al talento desde el primer día de trabajo?

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El proceso de reclutamiento y el primer día de trabajo suelen ser momentos que quedan marcados en la vida laboral de las personas. Un proceso de selección y una mala inducción son en buena medida los responsables de una rotación a corto plazo.

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Durante años, la inducción de personal (en inglés, onboarding) fue el patito feo de los departamentos de recursos humanos.

Centrados en otras prioridades, tradicionalmente ha sido difícil encontrar tiempo y dinero para diseñar un plan que integrara con eficacia a los nuevos empleados de una empresa.

Pero los tiempos han cambiado. Hoy, los profesionales de recursos humanos se han dado cuenta de que la inducción de personal ayuda a mejorar la productividad, reduce la tasa de abandono y fomenta el espíritu de colaboración dentro de la compañía. Si todavía no lo tienes claro, al final de este artículo tienes cinco datos que te convencerán.

Pero, ¿qué es la inducción de personal?

La inducción de personal es el proceso a través del cual los nuevos empleados adquieren los conocimientos y habilidades necesarias para convertirse en miembros efectivos de la organización.

Esto suele incluir rellenar un montón de papeles (el contrato de trabajo, la política de confidencialidad, el uso adecuado de equipos informáticos...), conocer la historia de la compañía y sus productos, relacionarse con sus compañeros, hablar con su mánagers, sentir los valores de la empresa o sencillamente saber cómo funciona la máquina de café.

Se trata de integrar a los recién contratados en la nueva organización. Hacerles pasar de ser outsiders (muchos de ellos tal vez ni siquiera conozcan en profundidad los productos de la compañía) a insiders (profesionales que se sienten parte de la empresa). En inglés, a la inducción de personal también se la conoce como proceso de onboarding.

Tal vez te interese: La guía definitiva para hacer un proceso de onboarding de principio a fin (y no morir en el intento)

La importancia de la inducción de personal en 5 datos

Durante los últimos años, cada vez más estudios han demostrado la importancia de invertir tiempo y dinero en la inducción de personal. De entre todos ellos, te ofrecemos cinco datos (hechos públicos por Brandon Hall Group, Christine Marino y el Center for American Progress) que deberían convencerte para ponerte manos a la obra:
1. Un buen proceso de inducción de personal mejora la tasa de retención de los nuevos empleados en un 82% y su productividad en más de un 70%.
2. Los empleados que participan en un proceso de inducción de personal bien estructurado tienen un 69% más de posibilidades de quedarse en la empresa durante tres años.
3. Un nuevo empleado necesita entre 8 y 12 meses para ser tan productivo como sus compañeros.
4. Más del 50% de los empleados que dejan sus puestos de trabajo lo hacen durante los primeros doce meses.

5. En Estados Unidos, el coste de sustituir a un empleado medio es de entre un 10% y un 30% de su sueldo anual (en algunos casos, puede llegar hasta uno o dos años)

Inducción de personal: invierte ahora para no hacerlo después

Todo esto se resume en que invertir en el proceso de inducción de personal consigue que los empleados sean más productivos en menos tiempo, refuerza la cultura de la empresa y reduce las tasas de abandono. En un momento en el que todas las compañías se enfrentan al difícil reto de atraer y retener talento, los procesos de inducción pueden ser una importante pieza dentro de la estrategia global de la compañía.

Por otro lado, es evidente que no contar con un buen proceso de inducción de personal tiene enormes costos para las empresas. Si los empleados no comprenden en poco tiempo el funcionamiento de la compañía, no se sienten identificados con ella y no saben cuáles son sus objetivos, el resultado será trabajadores improductivos y altas tasas de abandono.
La solución pasa por invertir tiempo y dinero ahora en el proceso de inducción de personal para no tener que hacerlo (multiplicado por dos, por tres o por cuatro) en el futuro.

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Inducción de personal: estos 5 datos te harán tomártelo en serio - Cepymenews

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Durante años, la inducción de personal (en inglés, onboarding) fue el patito feo de los departamentos de recursos humanos. Centrados en otras prioridades, tradicionalmente ha sido difícil encontrar tiempo y dinero para diseñar un plan que integrara con eficacia a los nuevos empleados de una empresa. Pero los tiempos han cambiado.

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Rodrigo Naranjo Arango
rodrigonaranjo@mail.uniatlantico.edu.co

Ingeniero en Obras Civiles y Militares (Escuela de Ingenieros Militares), candidato a Doctor of Business Administration y Master of Business Administration —graduado con honores magna cum laude— (Atlantic International University), Especialista en Logística Empresarial (Universidad del Norte), Especialista en Alta Gerencia (Universidad Autónoma del Caribe). Profesor de tiempo completo de la Universidad del Atlántico.

Correspondencia: Calle 91 n° 64B-31 Apto. 207, Barranquilla (Colombia).

Fecha de recepción: Noviembre de 2011
Fecha de aceptación: Marzo de 2012
Resumen
El propósito de este artículo es mostrar los resultados de un trabajo de investigación que se orientó a establecer si las medianas empresas de la ciudad de Barranquilla llevan a cabo procesos de selección y contratación de personal de manera justa, cuidando las políticas y procedimientos de las empresas. Para ello se utilizó la información suministrada por la Cámara de Comercio (2008) y el DANE (2005), que permitió hacer un muestreo aleatorio entre 260 empresas; se diseñaron dos modelos de encuesta y un modelo de entrevista que permitió apreciar la realidad de la situación laboral; simultáneamente, se entrevistó a los jefes de recursos de las compañías que suministraron la información base para determinar la realidad en los Procesos de Selección, y finalmente, para comparar la información se tomó una muestra representativa de la población laboralmente activa.
Palabras clave: Liderazgo, selección, contratación, transparencia. Abstract
The purpose of this paper is to show the results of a research project, which aims to establish if indeed the medium enterprises in the city of Barranquilla carry out fair processes of selection and recruitment, caring policies and procedures companies. We used the information provided by the Chamber of Commerce (2008) and DANE (2005), wich enabled a random sample of 260 companies, we designed two models of survey and one interview model which allowed to appreciate the reality of employment status, simultaneously the heads of Human Resources of the companies were interviewed and those interviews gave the information base to determine the reality in the selection process. And finally a representative sample was taken from the working population to compare the information.
Keywords: 1. INTRODUCCIÓN Leadership, selection, recruitment, transparency.
En la ciudad de Barranquilla se considera en el argot popular que los procesos de contratación de personal se basan más en las relaciones de amistad y recomendaciones que en los procesos establecidos en las diferentes empresas; el liderazgo ejercido por el departamento de recursos humanos se ve influenciado por las decisiones de los dueños o gerentes, lo que conlleva a la falta de transparencia en los procesos de contratación. Esta situación ha generado una cultura de inconformidad y desconfianza por parte de los aspirantes, quienes también al momento de participar en procesos de vinculación empiezan a buscar conocidos o alguna persona que los referencie o "apadrine".

Con esta investigación se buscó contextualizar el concepto de "hombre", en la forma como ha venido evolucionado en el mercado empresarial a medida que la gestión ha cambiado, y se centró en los siguientes términos: personal, recurso humano, capital humano y talento humano. Teniendo en cuenta esta evolución, principalmente se analizará la transparencia en los procesos de selección, la importancia de las personas, las cuales están presentes en cada una de las facetas de una empresa. El planteamiento, las funciones y los resultados dependen fundamentalmente de la disposición y trabajo que realicen los empleados; por tanto, un directivo debe saber tanto de actividad empresarial como de personas. Esto es precisamente lo que les falta a muchos directivos: tienen amplios conocimientos técnicos y de estrategia pero carecen de las aptitudes para organizar y motivar a las personas.
2. SOPORTE TEÓRICO
Por lo anterior, este artículo busca resaltar la importancia de ejecutar procesos de selección transparentes basados en nuevos modelos de competencia, que permitan identificar la verdadera capacidad productiva de un individuo, definida en términos de desempeño en un contexto laboral, en el cual se reflejan los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes para la realización de un trabajo efectivo y de calidad.

Con el propósito de establecer las bases para la realización de este trabajo de investigación se consultaron varias referencias teóricas que ilustraron la importancia que tiene el liderazgo en los procesos de selección, tales como:

Chiavenato (2000) establece que "El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos". El proceso de selección consiste en una serie de fases iniciales que deben ser claramente definidas y debe realizarse de la siguiente forma específica:

- Detección y análisis de necesidades de selección. Requerimiento

- Descripción y análisis de la posición a cubrir. Definición del perfil

- Definición del método de reclutamiento

- Concertación de entrevistas

- Entrevistas + técnicas de selección

- Elaboración de informes

- Entrevista final

Según Peña (1993), la información brinda el análisis del puesto, proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Con base en lo anterior se puede afirmar que existen elementos de juicio que se acercan al problema planteado, como la falta de ética en los procesos de selección y la falta de interés en los líderes.

Se conoce que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy exige el mercado, pero también se sabe que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente del talento humano, puesto que de él depende la obtención de los objetivos organizacionales que conduzcan al éxito a cualquier empresa. La tecnol ogía y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de la otra es el talento humano, y esto se logra mediante procesos de selección eficientes.

A finales del siglo XIX y comienzos del XX, las empresas del sector privado delegaron la función de seleccionar al personal a un oficinista, que, al decir de algunos autores, fue el primer especialista de personal. Su labor se limitaba a supervisar y controlar un simple registro y nómina de personal. El primer departamento de personal instituido en Estados Unidos, en su moderna concepción, surgió en 1912; posteriormente, en 1915, se inició un programa de entrenamiento a nivel universitario para gerentes y empleados.

Chruden y Sherman (1992) comentan que "Al empezar la década de 1920, por consiguiente, el campo de administración y personal se encontraba bien establecido y existía ya un departamento de personal en muchas de las compañías más grandes y en las organizaciones gubernamentales". A partir de la primera década del siglo XX, en América Latina se iniciaron varios intentos por trasplantar las disposiciones del Servicio Civil de Estados Unidos. Es preciso observar que en la mayoría de los países hispanoamericanos, donde por diversas circunstancias Estados Unidos ejerció su autoridad militar o civil, se legisló en el sentido de instituir sistemas de administración de personal público; tales sistemas, independientemente de desconocer los valores sociales, económicos y culturales de las naciones donde se aplicaron, no recibieron el debido respaldo de la opinión pública, lo cual los hizo inoperantes.

El verdadero avance de la administración de personal echó raíces a partir de 1930, cuando surgió la moderna concepción de relaciones humanas y de desarrollo técnico de los principales procesos y elementos de la administración de personal; con ello nació el positivismo administrativo. Los países considerados como avanzados económica y socialmente generalmente han propiciado adecuados sistemas de personal, tanto en el sector privado como en el sector público; en cambio, en otros países menos

avanzados ha sucedido lo contrario: el inicio del desarrollo de las técnicas de personal aún no se ha producido, y prevalecen los métodos más arcaicos para el manejo de personal. En esta época, en la que el conocimiento es la base fundamental de cualquier fuente de competitividad en las organizaciones, cabe señalar que los conceptos actuales de este activo "hombre", o más específicamente, su talento puesto al servicio de su organización, juega un papel estratégico fundamental. Lo anterior se afirma por la necesidad del enfoque sistemático y carácter abierto que deben tener las organizaciones para enfrentar los retos y dificultades que se presenten, al formar parte de un entorno tan irregular como el que hoy afronta el mundo empresarial, caracterizado por el proceso de globalización neoliberal que envuelve a las empresas hoy en día.

A la selección de personal le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de divulgación y de selección, a candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo o perfil exige. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más idóneos para satisfacer las necesidades de las empresas. Sin embargo, existen situaciones que no se terminan de comprender; en la actualidad se encuentran nuevos paradigmas de selección presentes en este importante proceso.
3. METODOLOGÍA
Basta simplemente ver los anuncios de selección de personal para observar varios factores determinantes, o en algunos casos excluyentes, que conforman lo que se ha denominado la delgada "línea mortal del profesional"; apenas se lee una publicación y de inmediato salta a los ojos el perfil que demanda profesionales o técnicos no mayores de treinta y cinco años, con excelente presentación personal, buena apariencia física, o que sean egresados de determinados centros educativos, entre otros requisitos.

Este trabajo pretendió analizar y determinar qué tan transparente y tan legal es el proceso de selección y contratación del personal en las medianas empresas de Barranquilla, y para ello se utilizó la información suministrada por la Cámara de Comercio (2008) y el DANE (2005) para hacer el muestreo aleatorio a las medianas empresas de esta ciudad, se estudiaron 123 empresas de producción y 137 empresas de servicios de los diferentes sectores económicos, se utilizó un formulario de encuesta con 15 preguntas y una guía de entrevista con 5 preguntas que permitió apreciar la realidad de la situación laboral de la ciudad.

En el área de producción se encuestó a empresas de los siguientes sectores: alimentos, textiles, metalúrgico, plásticos, construcción, agropecuario y litográfico. En el área de servicios, la parte comercial, salud, educación, transporte, hotelería y servicios públicos; a éstos se le aplicó como instrumento un modelo de encuesta de 15 preguntas, aplicadas a los trabajadores de estas empresas, con la finalidad de obtener información para determinar la veracidad de los procedimientos para la selección del personal.

A veinticuatro empresas de selección de personal se les aplicó un formulario de encuesta de 6 preguntas con la finalidad de establecer los nuevos modelos de selección por competencias utilizados por éstas. Los datos obtenidos fueron sometidos a un análisis que brindó información veraz sobre la transparencia de los procesos de selección realizados en las medianas empresas de Barranquilla.

Para que la empresa obtenga buenos resultados se requiere, ahora más que nunca, además de una excelente infraestructura administrativa y técnica, realizar procesos de selección y de contratación de personal justos, en los que haya oportunidad para todos los sectores de la población, y es necesario determinar si ¿Verdaderamente las empresas se ciñen a los procedimientos establecidos para la contratación de su personal?, ¿Existe transparencia en los procesos de contratación de personal?

Se tomó como población para la muestra a los gerentes o jefes de recursos humanos de las medianas empresas de Barranquilla, los trabajadores de estas empresas, los gerentes de las empresas de selección de personal y los habitantes del distrito de Barranquilla con edades entre 20 y 30 años, con experiencia laboral.

La clasificación de las medianas empresas de Barranquilla que fueron encuestadas se determinó de la siguiente manera: El 52.6% de las empresas encuestadas son de servicios y el 47.4% de producción. Donde el sector de la producción más representativo es el de los alimentos, con un 24.4%; le sigue en importancia el sector de metalúrgico y textiles, con un 20%, y el menos representativo es el sector litográfico, con un 6.0% (ver tabla 1).
4. HALLAZGOS 1.1. EN LA EMPRESA 1.1.1. Procedimientos establecidos
En el área de servicios, el sector más representativo fue el comercial, con un 40.2%, y le siguió en importancia el sector de la salud, con un 23.4%, y el menos representativo fue el sector de la vigilancia, con un 2.9% (ver tabla 2).

La información obtenida se obtuvo de 260 encuestas, con un formulario de 15 preguntas, aplicadas a los trabajadores de las medianas empresas de Barranquilla (ver tabla 3).
El reclutamiento de personal
La fuente de reclutamiento más utilizada para el ingreso a las empresas es la de la recomendación (44.6%); para las empresas, este mecanismo significa economía, rapidez y seguridad, pero para las personas laboralmente activas se convierte en un factor excluyente al momento de optar por una vacante; para este caso específico no se tiene en cuenta su perfil profesional. Así mismo, un porcentaje de la población encuestada ha utilizado métodos tradicionales como la publicidad en prensa, con un 17.3%, que permite que el proceso de selección sea más equitativo. Por último, es preocupante la poca participación que tienen las universidades, con un 8.9%, lo que demuestra falta de gestión por parte de sus directivos en la colocación del personal estudiantil (ver tabla 4).

Un conjunto de procedimiento que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización; se evidenció que el 58% del personal prefiere el reclutamiento externo porque considera que es mayor la probabilidad de ser vinculado a la empresa. Por otra parte, el 42% del personal laboralmente activo prefiere la fuente de reclutamiento interna, pues esta da posibilidades de ascenso a las personas que presentan las competencias requeridas y que están vinculadas desde tiempo atrás con la organización. Esta situación desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestran condiciones para merecerlas.

Teniendo en cuenta lo anterior, el indicador más alto fue la fuente de reclutamiento externa, que ratifica el resultado obtenido del 70.38% de las personas encuestadas, quienes afirmaron que en la actualidad las compañías no están valorando el recurso humano con el que cuenta, lo cual genera desmotivación y frustración en los empleados, y los obliga a buscar nuevas oportunidades laborales; el 29.62% de las personas encuestadas manifestó que obtuvieron el cargo que desempeñan mediante ascenso. Lo anterior lleva a pensar que esta situación se origina porque el sistema que implementan las empresas es el de la recomendación, como quedó demostrado anteriormente; en muchas oportunidades, esta situación ocasiona que la persona que ingresa no cumpla con los requisitos necesarios para el cargo vacante; de igual forma, este tipo de sistema es aprovechado por los mismos empleados para vender sus capacidades a empresas que les puedan brindar crecimiento profesional y económico.
La entrevista
El 74,62% de las personas encuestadas afirmó que no había diligenciado ningún tipo de formato, siendo que este tipo de documentos permite obtener información adicional a la que está plasmada en las hojas de vida; esta información le da a la compañía una visión más clara del perfil profesional del postulante, a su vez, sirve de soporte al proceso de selección, permite demostrar la transparencia del proceso, haciéndolo más participativo; solo el 25.38% de las personas encuestadas diligenciaron este tipo de formato.

Es un factor determinante para establecer los comportamientos del solicitante; es realizada o conducida en gran parte por profesionales con formación en Psicología, quienes son expertos en esta técnica; su objetivo es detectar si la personalidad y la motivación del aspirante coinciden con el perfil de la persona requerida para ocupar la vacante. La entrevista gira básicamente en torno a datos de su hoja de vida, lo cual resulta una conversación amena. Es por esto que el 62.69% de las personas encuestadas manifestaron que se sentían cómodas en el momento de realizar la primera entrevista durante su participación en el proceso de selección.

El 13.46% de las personas que han participado en procesos de selección expresaron que sentían sensación de fatiga e incomodidad, atribuidos a casos en el que el participante no llena completamente el perfil profesional por tratarse de su primer empleo. El 3.85% de las personas encuestadas manifestaron que se sintieron muy cómodas, lo cual es producto de entrevistas realizadas con un miembro del Departamento de Personal o de Recursos Humanos; estos entrevistadores reúnen el conocimiento de las técnicas de entrevista de los psicólogos y, en general, conocen bastante bien el perfil del puesto que están seleccionando; además, por la propia naturaleza de la labor que desempeñan cotidianamente tienen un amplio conocimiento de la cultura empresarial.

El proceso de selección suele ser molesto e incómodo para los encargados; la revisión de currículos con un gran número de anexos puede desviar la atención para determinar si el candidato cumple con los requisitos exigidos o no. El 56.54% de los encuestados afirmaron que documentos como la hoja de vida, títulos universitarios y constancias de cursos realizados son los más requeridos en el momento de iniciar la fase de entrevista.

Durante la realización de los procesos de selección, el 36.92% de los entrevistados manifestaron que las empresas solo exigieron la hoja de vida del candidato; debido a que en la primera fase de los procesos de selección los psicólogos solo se basan en la evaluación de competencias, como ya se dijo. Mientras el 0.38% se fundamenta con el soporte de los títulos universitarios del candidato, según afirmaron las personas encuestadas.

Actualmente se realizan procesos de selección en los cuales la fase de entrevista es realizada en un período de tiempo inferior a un mes del inicio del proceso; las organizaciones consideran importante que una vez preseleccionados los postulantes, es necesario coordinar y llevar adelante las entrevistas mediante una conversación profunda, conducida para evaluar la idoneidad del candidato respecto al puesto al que aspire.
Hojas de vida
Para el 38.60% de los encuestados, el tiempo trascurrido entre la primera y la segunda entrevista fue de menos de un día. Un 33.02% registró un lapso de tiempo inferior a una semana, lo que hace referencia a determinados proceso en los cuales es necesaria la aplicación de dos entrevistas; el resultado obtenido del 3.72% de los encuestados hace referencia a un tiempo superior a un mes, lo cual registró una menor proporción, dado que los procesos de selección son realizados en períodos de tiempos cortos, lo cual permite una mayor rapidez y pertinencia para la realización de las fases de dichos procesos.

"Durante el proceso de selección la compañía contratante debe constatar la información suministrada en la hoja de vida del aspirante y a partir de allí verificar que los datos entregados por la persona concuerden" (Werther, 1996). El 52.05% de los encuestados afirmaron que los datos suministrados son verificados; estos son necesarios para responder algunas preguntas sobre el candidato, por lo cual los especialistas recurren a la verificación de referencias y datos personales, así como la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo; el 47.95% manifestó que la documentación entregada no es verificada, puesto que su ingreso en la compañía fue por recomendación, lo cual permite omitir durante el proceso de selección la verificación de la documentación.
El salario
Las pruebas a las que se someten los candidatos constituyen una de las ayudas más eficaces de que se puede disponer para las admisiones en las empresas cuando se saben administrar con acierto. Dichas pruebas proporcionan muchas veces la información rápida y exacta que se busca respecto a las habilidades del solicitante, sus talentos, sus aptitudes y sus aspiraciones, lo cual muchas veces es difícil averiguar por otros medios (Weather, 1995). Se aprecia que en estas empresas utilizan en 35.38% pruebas prácticas, psicológicas y de personalidad; por otra parte, se resalta que el 21.92% de los encuestados mencionaron que no se le realizaron este tipo de pruebas, lo cual ratifica la afirmación hecha al inicio del numeral 4 de este artículo, en el que se menciona que el ingreso a la compañía se hizo por recomendación, lo cual denota informalidad en el proceso. Un porcentaje inferior del 1.92% de los encuestados refirió que había realizado durante su proceso de selección test de personalidad y prueba práctica.
Otros
Los trabajadores de las medianas empresas de Barranquilla en un 54.62% expresaron que sentían satisfacción salarial; una proporción no muy inferior a 45.38% de las personas encuestadas refirió que no se sentía satisfecha con el salario que recibe. La remuneración es vista como una medida de los logros personales y de su nivel social; es por esto que le atribuyen gran importancia.

El 63.46% de los encuestados se han postulado para cargos en los que no han sido contratados. La mayoría de estas personas han participado en diversos procesos de selección, en búsqueda de una proyección laboral acorde con su formación profesional que les permita mejorar su nivel de vida y aumentar sus ingresos, pues muchas de éstas no están satisfechas con su salario, como ya se mencionó.

El 36.54% de los encuestados dijeron que a los cargos a los cuales se postularon fueron contratados, ya que su ingreso a la compañía fue mediante recomendación, lo que les garantiza la contratación inmediata; este porcentaje es también reflejo de personas que se encuentran laborando en cargos que han sido su única postulación.

Cuando se indagó por las opciones que consideran los encuestados por las cuales no fueron seleccionados en algún momento, se encontró que el 23.98% de los encuestados expresaron que la falta de competencias acordes con el cargo al cual aspiran es el factor más excluyente en los proceso de selección en los cuales han participado, dado que la competitividad demanda que en la actualidad las compañías cuenten con personal altamente capacitado. De igual forma, un 22.81% mencionó la edad como un factor determinante de exclusión, asociado en algunos casos a la inexperiencia.

Las empresas buscan gente que les den valor agregado. No significa que los candidatos a las plazas sean sobre o subvalorados, sino que es cuestión de adaptación a la organización. Las personas mayores de 35 años ven limitadas sus oportunidades de ingresar al mercado laboral colombiano. Sin embargo, los cazadores de talentos evidencian que esto es un paradigma; una de las razones radica en que todo trabajador talentoso es importante, sin importar su edad o condición física, y en un mundo como éste, donde el valor agregado de la producción se relaciona cada vez más con el conocimiento y la innovación.

El 13.45% afirmó que hoy el idioma es otro factor determinante; por ello es vital que los trabajadores manejen varios idiomas, con lo cual una compañía puede desarrollar ventajas competitivas y alcanzar los retos del mercado actual, que es más globalizado.

El sexo representa un porcentaje significativo del 11.70% como factor de exclusión en los procesos de selección desarrollados; algunos cargos exigen perfiles en los cuales el género es imprescindible; aun cuando la Organización Internacional del Trabajo (OIT) contempla en su artículo 9 de su Decreto Reglamentario 1398 de 1990: "No habrá discriminación de la mujer en materia de empleo". En consecuencia, se le debe dar igual tratamiento que al hombre en todos los aspectos relacionados con el trabajo, el empleo y la seguridad social.
1.1.2. Responsabilidad en el proceso de selección
Un porcentaje inferior al 0.58% afirmó que no fue seleccionado por aspectos como la salud. La religión continúa siendo un factor de exclusión; un 1.17% de los encuestados afirmó que este tipo de discriminación se ha fortalecido debido al entorno económico mundial. Un pastor de la Iglesia luterana de Colombia afirmó: "No ha habido problemas recientes por esta causa, quizá sea más de orden social, pues nuestras creencias religiosas nos impiden asistir a eventos sociales en las empresas".

La información se obtuvo de 48 entrevistas, con una guía de 5 preguntas, aplicadas a los gerentes o jefes de recursos de las medianas empresas de Barranquilla (ver tabla 5).
Representatividad
El Departamento de Recursos Humanos cumple una función importante dentro de toda organización, el cual varía dependiendo del tipo de compañía, y cumple con la función de asesorar, ayudar y prestar servicios a toda la organización. Es el encargado de describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe, evalúa el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo, recluta al personal idóneo para cada puesto, capacita y desarrolla programas referentes al mejoramiento de los conocimientos del personal, brinda ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía, además busca solución a los problemas que se generan entre éstos (Dolan & Schuler, 1999).

Es significativo observar que dentro de las medianas empresas de la ciudad existe diversidad en la forma como está constituido el departamento de Recursos Humanos y el personal encargado de asumir esta responsabilidad. Se nota en su gran mayoría la existencia de jefe de Recursos Humanos apoyado por un asistente; estas dos personas cumplen con las funciones de selección de personal, mantenimiento, salud ocupacional, higiene industrial.

En compañías como la empresa 3, estas funciones son asumidas por una administradora de empresas, que es la coordinadora administrativa, quien asume las funciones generales y simultáneamente ejerce la responsabilidad del proceso de selección, contratación y mantenimiento del personal. En la empresa 4 también afirmaron que hay una coordinadora administrativa que cumple, entre otras funciones, la de reclutar y seleccionar el personal que ingresa a la compañía.

Es también notable la existencia de departamentos de Recursos Humanos direccionados por un contador, como lo es el caso de la empresa 5, quien es el responsable del reclutamiento, selección y mantenimiento del personal.

En menor proporción, en algunas compañías, como la empresa 6, el Departamento de Recursos Humanos está constituido por un jefe logístico encargado de las funciones de reclutamiento y selección del personal; compañías como la empresa 7 cuentan con el asesoramiento de una psicóloga, quien es la encargada de la selección y reclutamiento del personal; otras compañías también cuentan con el apoyo de profesionales en el área del derecho, quienes se encargan de la parte legal del departamento.

Al momento de determinar la responsabilidad en la Administración de los Recursos Humanos se debe buscar compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que este último sea más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor, así como también la maximización de la calidad del proceso productivo depende, de igual modo, de la capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos (Butteriss, 2000).

El Departamento de Recursos Humanos de las medianas empresa de Barranquilla comprende la responsabilidad de buscar estrategias y políticas que permitan llevar a cabo las diferentes funciones de esta área. La coordinadora de Salud Ocupacional de la empresa 8 afirmó que su mayor responsabilidad en este departamento "es el reclutamiento y selección del personal, escoger entre los candidatos que se han reclutado aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo". En compañías como la empresa 9, la directora de Recursos Humanos manifestó que su compromiso en este departamento está orientado a la capacitación, a suministrar a sus empleados los programas que fortalezcan su desempeño laboral, para obtener mayor productividad para la empresa.

Por medio de estos programas se aumenta la calidad de los procesos de productividad de la empresa, se incrementa el conocimiento y la destreza del empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

La jefe de Recursos Humanos de la empresa 10 expresó su preocupación por la responsabilidad en el diseño y análisis de los cargos, ya que, como lo anota Bohlander (2002), "puede definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades". La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo, los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas. En este proceso se determinan los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organización. El análisis del cargo es un proceso de investigación de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.

Compañías del sector industrial expresaron su interés por las actividades orientadas a garantizar las condiciones personales de higiene y seguridad del trabajador. Como lo afirmó el jefe de Recursos Humanos de la empresa 11, su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de las distintas variables de su compañía.

La jefe de Recursos Humanos de la empresa 12 evidenció su preocupación por la aplicación de procedimientos para evaluar el desempeño del personal y la elaboración de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de información respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo, con la finalidad de estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades del personal.
Criterios para la selección de personal
En cuanto a la responsabilidad que tienen los departamentos de Recursos Humanos de las medianas empresas de Barranquilla, en relación con la política de organización, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados, se nota un interés por resolver los conflictos entre capital y trabajo mediante una negociación política inteligente.

Cuando se llegó al punto de establecer los mecanismos utilizados para la selección de personal, la gran mayoría los jefes de Recursos Humanos manifestó que el reclutamiento a través de recomendaciones, anuncios de prensa e Internet, al igual que las solicitudes a universidades o instituciones educativas, son los que más se utilizan. Las compañías cuentan con una base de datos de hojas de vida de candidatos, los cuales son sometidos a diversas pruebas y entrevistas que ratifiquen el cumplimiento del perfil requerido. La jefe de Recursos Humanos de la empresa 13 manifestó: "Primero se realiza una convocatoria interna que permita establecer si dentro de la compañía existe un persona idónea que se ajuste al perfil requerido"; esto refleja la responsabilidad que tiene el Departamento de Recursos Humanos para incentivar y mantener un personal motivado brindándole oportunidades de ascensos, garantizando así una mayor trasparencia y liderazgo en los procesos de selección.

La empresa 14 expresó que utiliza como mecanismo de selección del personal la subcontratación a través de una bolsa de empleo, que suministra el personal requerido por la compañía. En la actualidad, las técnicas de selección del personal son más subjetivas y afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo; utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicotécnicas y los exámenes médicos, como lo manifestó la jefe de Recursos Humanos de la empresa 15.

Las medianas empresas manifestaron en gran proporción el desarrollo de las competencias que exige el perfil entre los aspirantes del cargo como un factor determinante para la toma de decisiones, tal como lo manifestó la jefe de Recursos Humanos de la empresa 16, para quien es de gran importancia que el personal que va a ser contratado cumpla con el perfil de la vacante y esté acorde con los objetivos trazados por la empresa; esto fue ratificado también por el jefe de Recursos Rumanos de la empresa 17. Compañías como la empresa 18 afirmaron que la experiencia es un factor determinante para la toma de decisiones de las personas postuladas al cargo; su jefe de Recursos Humanos manifestó la importancia de contar con personal de gran experiencia, así se garantiza la calidad en los procesos de la empresa.
Competencias
Cabe destacar que los resultados de las pruebas aplicadas y el desempeño durante la realización de la entrevista juegan un papel muy importante para la toma de decisiones en cuanto al personal que va a ser contratado, como lo expresó la coordinadora de Nómina, Cartera y Recursos Humanos de la empresa 19. Algunas compañías hicieron énfasis en la edad como un factor determinante para la toma de decisiones; para la empresa 20, este factor goza de gran importancia en el momento de excluir o contratar al personal.

Es un tema muy reciente, que está cautivando a las empresas latinoamericanas que quieren asegurarse de contar con un personal calificado y competente; y aunque son pocas las personas y el material escrito encontrado en este campo, es necesario tener más producción literaria por parte de los encargados de recursos humanos y psicólogos. Según Muñoz de Priego (1998), "las empresas determinan un número de competencias consideradas como primordiales para la aceptación de un candidato durante el proceso de selección; éstas por lo general van de la mano con la misión, visión, políticas y filosofías de la organización".

Los estudios se enfocan en tres tipos de competencias fundamentales; éstas se determinan teniendo en cuenta los objetivos organizacionales. Para la empresa 21 es de gran importancia que el candidato posea competencias básicas como la capacidad intelectual, al igual que las competencias cognitivas, técnicas y metodológicas adquiridas en niveles educativos previos. Sobre las competencias básicas se debe hacer referencia a tres grupos fundamentales: habilidades básicas, desarrollo del pensamiento o actitudes analíticas y cualidades personales.

Las competencias transversales gozan también de gran importancia para algunas compañías. La jefe de Recursos Humanos de la empresa 22 manifestó que es primordial que el personal que va a ser contratado posea competencias tales como:

* Gestión de recursos: Se refiere a la distribución, uso y autocontrol del tiempo, dinero, materiales y equipo, personal.

* Relaciones interpersonales: Habilidad de relación con otras personas para lograr un objetivo específico, como trabajo en equipo, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con diversas personas.

* Gestión de información: Es buscar la disciplina para evaluar información, organizar y mantener sistemas de información, interpretar y comunicar, entender sistemas, monitorear y corregir desempeño, mejorar o diseñar sistemas.

* Dominio tecnológico: Capacidad para seleccionar tecnologías, aplicarlas en la tarea, dar mantenimiento y reparar equipos.

Las competencias genéricas constituyen un pilar de gran importancia en los procesos de selección que realizan las empresas. Son la base común de la profesión y se refieren a las situaciones concretas de la práctica profesional que requieren de respuestas complejas.
1.1.3. Mecanismos de selección
Son una serie de características requeridas por los individuos que pueden generalizarse en una empresa y están orientadas a fortalecer la identidad, considerando que nacen de las políticas y los objetivos de la organización.

Se obtuvo información de la aplicación de 24 encuestas, con un formulario de 6 preguntas, aplicadas a las empresas temporales o bolsas de empleo de Barranquilla.

Evaluando el tipo de información que proporcionan las empresas a las bolsas de empleos, el 50% de éstas indican de la responsabilidad directa que tiene la empresa en el momento de suministrar la información que se requiere para la selección del personal aspirante al cargo; esto implica que la empresa elegida para realizar el proceso debe regirse por los requerimientos de la compañía contratante, perfil, competencias y la solicitud de servicios; de esta manera, la empresa temporal se responsabiliza de cubrir las expectativas de las organizaciones.

En un menor porcentaje, el 36% manifestó que la empresa suministra el perfil del cargo, que es el producto de un trabajo de análisis, en el que se examina qué requisitos, características, rasgos o competencias deben tener las personas para poder desempeñar el cargo; con esta información la bolsa de empleo se hace responsable del reclutamiento y selección; por lo tanto, el perfil es, en definitiva, el que establece las características que se buscarán en los postulantes. Además de esto, el perfil sirve para diseñar el aviso de reclutamiento.

Se evidencia en un 14% que la solicitud de servicio es la única información que suministran las empresas, en la cual se describe el cargo, edad, experiencia, salario, entre otros datos básicos; en este caso, la bolsa de empleo diseña el perfil del cargo y las competencias requeridas. Según Nebot (1999), el reclutamiento es una acción para atraer capital intelectual a las empresas, en el que se busca no solo unas características sino la persona más adecuada para el cargo.

El mecanismo más utilizado por las bolsas de empleos es el archivo de hojas de vida que ellas mantienen como base de datos, según el 43%, lo que origina rapidez en el reclutamiento; de igual forma, éste debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección; además, debe suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la compañía. Otro mecanismo que obtuvo un porcentaje relevante (39%) fue el reclutamiento en línea; esto les permite actuar con rapidez y flexibilidad; la creatividad de los profesionales del Departamento de Recursos Humanos los ha llevado a utilizar búsquedas de candidatos en las bases de datos de páginas autorizadas para los procesos de selección de personal.

Entre otros mecanismos, se encontró que la prensa, con un 5%, ha sido desplazada por el reclutamiento on line, por su bajo costo y rapidez, y otros con una participación del 2%, entre los que encontramos la recomendación, que también es utilizada por seguridad, confianza y rapidez (ver tabla 6).

Los test psicológicos son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes y habilidades, etc., se utilizan para conocer mejor a los candidatos con miras a tomar la decisión de admisión, orientación profesional, diagnóstico de personalidad; este método es el más aplicado, con un porcentaje del 38%, muchas veces proporciona la información rápida y exacta que se busca respecto a las habilidades del solicitante, sus talentos, sus aptitudes y sus aspiraciones, ya que a veces es difícil averiguar por otros medios.

Así mismo, se aplica el test de personalidad; un 35% manifestó que sirve para analizar los diversos rasgos de personalidad, determinados por el carácter o por el temperamento; estos conceptos proceden de la teoría de Darwin sobre la evolución y la selección natural y, en consecuencia, sobre las diferencias individuales que caracterizan a los miembros de una misma especie, tomando al hombre concreto y global como primordial objeto de estudio.
1.1.4. Competencias
El interés de este enfoque está puesto en lo que el individuo hace, sus aptitudes, capacidades de realización y de adaptación, comparándolo con los demás.

El 40% de las empresas temporales encuestadas expresaron que el factor más determinante en los proceso de selección son las competencias que poseen las personas aspirantes a los cargos, ya que en la actualidad las organizaciones requieren un personal altamente capacitado, enfocado al cumplimientos de metas, que sean un profesionales proactivos e integrales, con múltiples conocimientos y competencias (ver tabla 7).

De igual forma, un 19% se refirieron a la edad como un factor determinante asociado con la experiencia y el nivel educativo; esto también es relevante, dependiendo del cargo al que la persona aspira y del perfil requerido por la empresa. Como ya se mencionó, los cazadores de talentos evidencian que esto es un paradigma, dado que todo trabajador talentoso es importante, sin importar su edad o condición física, y en la actualidad las empresas se relacionan cada vez más con el conocimiento y la innovación.

Un porcentaje del 17% afirmó que el sexo es un factor determinante en los procesos de selección. Algunos cargos exigen perfiles en los cuales el sexo es imprescindible debido al riesgo que presentan, y por la tradición de que determinados puestos deben ser ocupados por hombres y mujeres.

Se observó que un que el 12% de las empresas encuestadas tiene en cuenta la apariencia física, que dice mucho de las personas. La primera impresión que causa un candidato es fundamental e influye en la decisión global. En un menor porcentaje aparecen las instituciones educativas, con un porcentaje del 4%, y la salud, con un 2%, entre otras.

Los factores que finalmente se tienen en cuenta para la toma de decisiones, en un 85% tienen en cuenta el desempeño en las entrevista, el resultado de las pruebas y las experiencias para la decisión final; lo que indica que las bolsas de empleos están llevando procesos transparentes confiables y seguros para las empresas a las cuales prestan sus servicios, lo cual es validado mediante la aplicación de las distintas pruebas y test psicológico, a través del cual se determina si el candidato cumple con las distintas competencias que exige el perfil requerido.

El 8% considera solo el factor "experiencia" como determinante para la toma de decisiones; dado que las nuevas exigencias del mercado laboral se basan en la selección por competencias, exigen profesionales integrales que garanticen el éxito a la organización. Un 4% atribuye la toma de decisiones a solo el desempeño en la entrevista y el resultado en las pruebas.

Un 42% considera que las organizaciones, conjuntamente con la empresa de selección, toman la decisión final; esto demuestra transparencia e imparcialidad en la toma de la decisión. Las organizaciones comprenden la importancia de asesorarse de compañías expertas en la evaluación de competencias que les permitan desarrollar procesos de selección efectivos.
1.2. EN LOS TRABAJADORES
Es importante anotar que el 29% de las empresas de selección son las responsables de tomar la decisión final, puesto que las compañías delegan el proceso de reclutamiento, selección y contratación a estas empresas mediante un outsorsing que les suministre el personal idóneo para el cargo. Sin embargo, un 29% de las empresas de selección de personal afirmaron que dejan en manos de la compañía la toma de la decisión final, suministrándoles un informe de los resultados obtenidos por los candidatos durante la aplicación de las distintas pruebas y entrevistas realizadas.

Con el fin de validar la información con respecto a los excluyentes, se obtuvo la información de la aplicación de 402 encuestas, con un formulario de 5 preguntas, en la población laboralmente activa, con edades entre 20 y 30 años de edad, en Barranquilla, que según información suministrada por el DANE (2005) son 278 777 personas.

Según la Cámara de Comercio de Barranquilla, en materia laboral, el segundo trimestre de 2008 reportó para Barranquilla resultados alentadores. En efecto, si bien la fuerza laboral (población económicamente activa) se redujo en 5231 personas, la ocupación aumentó en 3229 puestos de trabajo, lo cual conllevó a que 8560 personas dejaran de ser desempleadas. La tasa de desempleo, que fue del 10.4% (la más baja para junio del período 2000-2008), se redujo en 1.1 puntos porcentuales, debido a que el aumento en la ocupación fue significativo y redujo la participación del número de desempleados en el total de la población en busca de trabajo. Es decir, se produjo un incremento simultáneo en la población en edad de trabajar y en la ocupación y una reducción en la desocupación.

La población laboralmente activa en Barranquilla se manifiesta en gran proporción, con un 77% de participación en procesos de selección para ingresar a compañías; esto debido a que las organizaciones comprenden la importancia de realizar procesos de selección que les den seguridad de contar con un personal idóneo que les garantice el éxito.

El 23% de la población legalmente apta para laborar no ha participado en procesos de selección; esto debido a su corta trayectoria laboral. Han realizado su ingreso mediante recomendaciones de algún empleado, lo cual les ha permitido iniciar a laborar sin someterse a un proceso de selección. El 54% de las personas encuestadas consideran que los procesos de selección en los cuales han participado no han sido trasparentes, puesto que no son valoradas sus competencia laborales; manifiestan que en gran parte el personal es seleccionado por recomendaciones, lo cual genera un grado de desconfianza en los procesos de selección que realizan algunas compañías.

Sin embargo, un porcentaje del 46% de las personas encuestadas manifestó confianza en los procesos de selección en los cuales ha participado; esto debido a que son sometidos a diversas pruebas de tipo psicológico, personalidad y pruebas prácticas para medir sus competencias y determinar su idoneidad para el cargo al que aspiran. Un 26.71% manifestó que las competencias laborales es el factor de mayor exclusión de los procesos de selección, dado que éstas no son acordes con el perfil preferido; esto pone de manifiesto el alto grado de exigencia relacionado con las nuevas tendencias de evaluación y desempeño laboral por competencias.

La edad es considerada como uno de los factores de mayor exclusión; un 7.26% de las personas encuestadas ven limitadas sus oportunidades de ingresar al mercado laboral colombiano por la edad. Los jóvenes tienen un paradigma con su edad porque piensan que la relacionan con la falta de experiencia y conocimiento. Por otro lado, quienes han alcanzado una madurez laboral ven reducidas sus aspiraciones en un mundo donde el valor agregado de la producción se relaciona cada vez más con el conocimiento y la innovación sin importar la edad, aun cuando el Estado ha establecido que éste es un requisito ilegal en un proceso de selección, y un 0.98% manifestó la exclusión de procesos de selección debido a la religión que profesa, lo cual pone en manifiesto la disminución de éste como un factor de discriminación (ver tabla 8).

La discriminación e ilegalidad en los requisitos de selección laboral es un fenómeno vigente en el entorno empresarial. Se evidenció que el 77% de las personas encuestadas que han participado en procesos de selección consideran que éstos son acorde con las normas legales; esto se debe al desconocimiento de las normas que regulan los factores de exclusión laboral, tales como el artículo 13 de Constitución nacional, que consagra: "Todas las personas nacen libres e iguales ante la ley, recibirán la misma protección y trato de las autoridades y gozarán de los mismos derechos libertades y oportunidades sin ninguna discriminación por razones de sexo, raza, origen nacional o familiar, lengua, religión, opinión política o filosófica".
CONCLUSIONES
Un porcentaje del 27% de las personas encuestadas considera que los requisitos exigidos en los procesos de selección no son considerados como legales; esto basados en normativas actuales que prohiben la discriminación laboral por factores como la edad y el sexo.

El proceso de reclutamiento y contratación que se presenta en mayor proporción es el de la recomendación, lo que denota que no es equitativo ni justo el proceso para el resto de posibles aspirantes. La transparencia en los procesos de selección en las medianas empresas de Barranquilla no existe.

Adicionalmente, un 54% de la población manifestó que no son valoradas sus competencias y el personal seleccionado es escogido en gran parte por recomendación. Esto crea un alto grado de desconfianza en los procesos de reclutamiento.

Las empresas temporales poseen un alto grado de confianza en los procesos de selección, debido a que se ciñen a perfiles establecidos por sus usuarios y de sus bases de datos seleccionan el personal más idóneo. Es importante indicar que el proceso de selección de las empresas temporales es muy completo porque aplican exámenes médicos, pruebas psicotécnicas, entrevistas, visitas domiciliarias, etc. Este proceso tan eficaz obedece a que la razón de ser de su negocio.

Las medianas empresas de Barranquilla no tienen establecido un Departamento de Recursos Humanos que se encargue de la verificación y seguimiento del proceso de selección, lo que genera traumatismo cuando no se escoge a la persona más calificada para un cargo.

Debido a la carencia del Departamento de Recursos Humanos, los gerentes y jefes de otras áreas (administradores, contadores, jefes de secciones, abogado) se han visto en la obligación de asumir esta responsabilidad. Percibimos que no existe un liderazgo gerencial que apoye estos procesos. Se evidenció que al momento de la selección de personal existen factores como las competencias, edad, sexo, apariencia física que son determinantes y excluyentes a la hora de tomar la decisión por parte del gerente o jefe de Recursos Humanos.

En las pymes, el sistema de contratación se basa más en la amistad y la recomendación directa que en un exhaustivo proceso de selección, por lo cual es importante determinar en futuras investigaciones las consecuencias de este tipo de contratación.

Este tipo de procedimiento, si así se le puede llamar al sistema de contratación utilizado por las pymes, fue evidenciado en las diferentes empresas encuestadas, y se hace necesario que ante la perspectiva de la consolidación de los tratados de libre comercio en los próximos años, las pymesse fortalezcan y sigan siendo aun más competitivas.
Referencias
Es necesario que las pymes adopten nuevos paradigmas gerenciales e instalen procesos internos que les garanticen sobrevivir en mercados fuertemente competidos; los gerentes deben dejar de desarrollar varias actividades a la vez y dedicarse a organizar sus empresas. Y ese orden empieza por fortalecer el sistema de contratación.

Bohlander, G. (2002). Administracion de recursos humanos. México: Thomson. [ Links ]

Butteriss, M. (2000). Reinventando los recursos humanos: Cambiando los roles para crear organizaciones de alto rendimiento. Madrid: Edipo. [ Links ]

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Chruden & Sherman (1992). Administración de personal. México: Compañía Editorial Continental. [ Links ]

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Muñoz de Priego, J. (1998). Implantacion de un sistema de seleccion por competencias. Training and Development (10), 24. [ Links ]

Nebot, M. J. (1999). La seleccion de personal. Madrid: Fundación Confemetal. [ Links ]

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Werther, W. (1996). Administracion de personal y recursos humanos (5ª ed.). México: McGraw-Hill. [ Links ]

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El proceso de selección y contratación del personal en las medianas empresas de la ciudad de Barranquilla (Colombia)

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Rodrigo Naranjo Arango rodrigonaranjo@mail.uniatlantico.edu.co Ingeniero en Obras Civiles y Militares (Escuela de Ingenieros Militares), candidato a Doctor of Business Administration y Master of Business Administration -graduado con honores magna cum laude- (Atlantic International University), Especialista en Logística Empresarial (Universidad del Norte), Especialista en Alta Gerencia (Universidad Autónoma del Caribe).

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Guillermo Winter, CEO de Head Hunters Perú, señaló que las empresas están muy cautas en sus programas de contratación por la incertidumbre política agravada tras el cambio de Gobierno. Asimismo, los efectos colaterales de la pandemia todavía determinan la reincorporación de personal.

"Al subir el porcentaje de compañías que esperan recuperar su planilla en nueve meses o sin plazo definido, vemos que todas podrían no llegar a hacerlo. Ya han recuperado el personal que han podido, pero no hay (espacio) para mucho más", comentó a Gestión, tras presentar el Estudio de Empleabilidad de dicha firma.

En ese sentido, afirmó que las grandes y medianas empresas están contratando menos. Sin embargo, quienes obtienen la vacante lo hacen con mejores beneficios. En detalle, el referido estudio indica que el 39% de aquellos que iniciaron un nuevo trabajo después del 2020 lo hicieron con condiciones contractuales más atractivas.

No obstante, la contratación está siendo cada vez más rigurosa y las empresas buscan ejecutivos que cumplan al menos tres características claves.

LEA TAMBIÉN: Contratación de personal: empresarios aún pesimistas para el corto plazo

Actualizados, con amplia perspectiva y garantía de resultados

Consultado por las aptitudes que las empresas ahora buscan en los ejecutivos, Winter mencionó que se apunta a los más actualizados en tecnologías disruptivas (big data, inteligencia artificial, blockchain y otras). Y es que, por la tecnificación de operaciones para reducir costos, se requiere personal que contribuya a esta transformación.

Asimismo, las compañías están contratando profesionales con una amplia perspectiva que les permita asumir cargos fusionados o liderar regionalmente mercados que ya no tendrán ejecutivos de primer nivel en ciertas áreas.

"Las empresas requieren ciertos perfiles que no eran los de antes. Están teniendo bastante cuidado y se fijan en la actualización, pero los ejecutivos actualizados no son muchos y pueden acceder a mejores sueldos", destacó, tras advertir que esta situación demanda una capacitación constante para enfrentar la alta competencia.

Además, recalcó que los procesos de selección también están abocados a contratar "resultados". Por ello, se estudian perfiles con experiencia comprobada alcanzando logros y con una trayectoria exitosa.

LEA TAMBIÉN: ¿Cómo se ha reinventado el head hunting durante la pandemia?

Mayores de 50 años, entre el prejuicio y la oportunidad

Si la recolocación laboral enfrenta grandes desafíos (recortes de personal y salarios, inflación y fusión de cargos), Winter apuntó que la situación para los ejecutivos mayores de 50 años es todavía más compleja. Según el referido estudio, el 65% de aquellos que perdieron el empleo en la pandemia aun no lo recuperan.

"No podemos cerrar los ojos y pensar que no hay prejuicios sobre los profesionales de más de 50 años, pero más que un problema de edad es un problema de actualización. Hay perfiles de este segmento que se acercan muy capacitados y los contratan rápido", refirió.

Si bien reconoció que los profesionales recién egresados de las universidades son vistos como portadores de los conocimientos más recientes, remarcó que los ejecutivos más adultos también los pueden adquirir capacitándose. De ser así, destacó que estos perfiles se potencian al ofrecer además larga experiencia.

Más allá de esta situación, el citado grupo de estos ejecutivos que aún sigue buscando empleo tampoco se amilana ante el contexto. Y es que el 17% de ellos decidió emprender y/o hacer consultoría, lo cual no representaría un retroceso, sino más bien un nuevo frente de crecimiento profesional.

"Es una gran oportunidad, pues las canas ayudan, hay una experiencia valiosísima; y si conocen las tecnologías, las ha aplicado y dan servicio de consultoría, es un 'ganar ganar', pero para ello deben modernizarse", manifestó el CEO de Head Hunters Perú, que impulsa el portal de capacitación Yoempleable.pe

Añadió que el nivel de contratación para estos ejecutivos es similar en Perú y Chile, mejora en Colombia y es muy superior en Puerto Rico.

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APUNTE

Inglés y tecnologías, claves en la selección
Rocio Ames Jefa del ESAN Alumni Career Services
El requerimiento de muchas organizaciones por un mayor y mejor manejo de inglés y de las tecnologías es una tendencia al alza. Eso está cambiando o modificando el reclutamiento, al margen de la experiencia. Para seguir siendo competitivas, las organizaciones no solo requieren ingresar a nuevos mercados sino también actualizarse. La información de primera mano siempre viene en inglés; y para construir un networking con partners, potenciales clientes y otros pares, el entendimiento del idioma y la multiculturalidad te ayuda muchísimo. En el caso de los ejecutivos mayores de 50 años, estamos frente a la tendencia de la economía plateada, que probablemente en el Perú se ha escuchado poco, pero que en el resto del mundo se trabaja. La población laboral está envejeciendo, no se podrá jubilar por distintas razones porque no hay mayores ingresos. Por ello, necesitan ser capacitados en temas tecnológicos. Tienen experiencia, pero tienen que adaptarse. Si no se adecuan a este manejo tecnológico, probablemente les sea muy complicado seguir siendo empleables o vigentes. Además, la modalidad de vinculación va a cambiar. El talento senior quedará en el mercado, pero va a migrar a la consultoría como emprendedores, pero para ello deben estar actualizados.

CLAVES

Operación. Head Hunters Perú es una empresa peruana asociada a la red latinoamericana Thamericas.

Selección. 52% de candidatos ejecutivos pierde el puesto en la etapa del envío del CV.

Larga espera. Mayor grupo (44%) de ejecutivos que perdieron el empleo en la pandemia demoraron más de nueve meses en recuperarlo.

FICHA TÉCNICA:

Universo: Ejecutivos de diversas áreas, en empresas medianas y grandes en Perú.

Muestra: 2,836 participantes.

Periodo: Enero 2023 (última actualización).

Técnica: Encuesta online.

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Empresas contratan menos, pero con más beneficios, ¿a quiénes buscan?

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Guillermo Winter, CEO de Head Hunters Perú, señaló que las empresas están muy cautas en sus programas de contratación por la incertidumbre política agravada tras el cambio de Gobierno. Asimismo, los efectos colaterales de la pandemia todavía determinan la reincorporación de personal.

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3 F E B R E R O 1 9 9 3

La nota de LACC número 304-S14 es la versión en español del caso HBS número 9-393-093. Copyright 1993 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

M I C H A E L J. R O B E R T S

Nota sobre el proceso de contratación y selección de

personal

La contratación de personas es una de las tareas más importantes del directivo. En empresas en crecimiento, las decisiones sobre selección de personal son todavía más críticas, dado el ritmo con que se añaden nuevos empleados a la plantilla. Por si fuera poco, estas decisiones a menudo se toman en un contexto en el que la estructura de los papeles organizativos está aún en evolución y en el que es probable que las responsabilidades de los nuevos empleados cambien rápidamente. Pese a su importancia, sin embargo, la contratación de personal continúa siendo una de las artes directivas que menos se dominan. Un profesional de la selección de personal ejecutivo, por ejemplo, relata:

"Los ejecutivos deciden si les gusta un candidato en los primeros veinte segundos; la media hora siguiente la gastan en justificar su decisión. A esto se le llama el "efecto halo". Una vez que uno se ha formado una opinión, sólo ve lo que quiere ver".

Otro cazatalentos dice:

"Puedo pasarme horas interminables en cribar candidatos y seleccionar currículos que se ajusten a los criterios que, laboriosamente, he desarrollado con un cliente. Y los directivos seguirán contratando a la persona que tenga la "química" adecuada, aun cuando no cumpla ninguno de los criterios. Se enamoran de un candidato y no quieren ver a nadie más".

Y mientras parece que los especialistas en selección piensan que los ejecutivos abordan el proceso de contratación de forma poco racional, esos mismos especialistas son bastante idiosincráticos en sus propios enfoques. En The Career Makers , se les pide a los "150 mejores especialistas en selección de ejecutivos de Estados Unidos que digan qué es lo que buscan en un candidato. Las respuestas varían desde "inteligencia y sentido común" (65) hasta "presencia, energía, visión y sentido del humor" (317); un profesional de la selección de personal afirma que "lo primero que miro es hasta qué punto el candidato o la candidata está realmente a gusto consigo mismo/a" (275).

Es probable que uno llegue a conocer a muchísima gente en el transcurso de su vida y que se considere a sí mismo un buen juez de personas y caracteres. Es tentador aplicar estas mismas habilidades intuitivas al proceso de contratación. Sin embargo, la experiencia de la mayoría de directivos hace suponer que tales reacciones intuitivas pueden acarrear, a menudo, unas decisiones de contratación poco acertadas.

La solución, no obstante, no consiste en pasar por alto estos aspectos del carácter personal y concentrarse sólo en el currículo. Como evidencian los comentarios de profesionales reproducidos más arriba, existen numerosos factores de éxito críticos que no tienen nada que ver con un currículo ni con la
304-S14 Nota sobre el proceso de contratación y selección de personal
experiencia profesional directa y que, de hecho, nunca podrían transmitirse de forma adecuada en un currículo. Por el contrario, la clave consiste en estar seguro de que las características personales que uno está buscando son un fiel reflejo de las cualidades necesarias para rendir en el trabajo y no una mera reacción al tipo de persona que a uno le gustaría tener como amigo o como contrincante para jugar al tenis. Esto, a su vez, exige que:

! Se describan los requisitos del puesto lo más precisa y completamente posible.

! Se evalúe el encaje del candidato con estos requisitos.

El objetivo del proceso de contratación es encontrar una persona cuyas cualidades, capacidades y características personales se ajusten al puesto de trabajo. Es una cuestión de encaje entre el individuo y los requisitos del puesto. Pero para llevar a cabo tal evaluación, hace falta un modelo de las dimensiones que uno busca para crear este encaje.

Algunas dimensiones del encaje son relativamente fáciles de determinar: un director financiero debe conocer los fundamentos de la contabilidad y las finanzas; un director comercial necesita tener una comprensión adecuada del producto y sus clientes a fin de trazar un plan de ventas convincente. Sin embargo, existen otros factores que tienen menos que ver con las particularidades del conocimiento y de la experiencia, y, en cambio, más con las características personales fundamentales: la capacidad para trabajar bien en un equipo, adquirir nuevos conocimientos a medida que cambian los mercados y los productos, afrontar un desafío con una dosis extra de esfuerzo -todo esto son cualidades personales que, sencillamente, no se pueden percibir leyendo un currículo. Por tanto, existen dos conjuntos de factores que se pueden usar para analizar los requisitos de un puesto y, luego, determinar el grado de encaje entre un individuo y ese puesto:

! Factores generales, entre los que se cuentan la formación académica y la experiencia.

! Factores personales, entre ellos la capacidad intelectual, la personalidad, la motivación, factores que a menudo se traducen en un "estilo" de dirección.

A continuación, examinaremos cada uno de estos conjuntos de factores.

Factores generales

Los factores generales son aquellas dimensiones de un individuo que sí se pueden percibir a través de la lectura de un currículo; entre ellos destacan la formación académica y la experiencia laboral.

Formación académica

Ciertos puestos de trabajo suelen tener un fondo académico que viene a ser casi un requisito: una licenciatura en ingeniería para determinados puestos en la fabricación; un diploma como censor jurado de cuentas para un "controller"; quizás un MBA para un consultor. Tales antecedentes se consideran importantes, porque se presupone que aportarán determinados conocimientos y habilidades. No obstante, merece la pena considerar detenidamente si un historial académico específico es realmente necesario, o si sólo se trata de una práctica tradicional. En la administración de escuelas superiores, por ejemplo, con frecuencia se da por sentado que los administradores necesitan tener un doctorado -en la especialidad que sea-, de modo que estarán en situación de tratar al profesorado de igual a igual. Este es un caso en el que el título académico ciertamente funciona más como credencial que como indicador de unos conocimientos y habilidades determinados. También es cierto que la importancia del historial
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persona con el mismo cargo en una organización diferente podría emplear la mayor parte de su tiempo precisamente en estas cuestiones. Estudie las cualidades necesarias, y compruébelas en la entrevista.

Experiencia en una empresa El tipo de conocimientos y cualidades que posee una persona a

menudo viene determinado no sólo por el sector y por la función en los que esa persona ha trabajado, sino también por la empresa concreta. Los especialistas en selección de personal consideran que las grandes empresas son campos de cultivo menos atractivos para el talento directivo de empresas pequeñas porque, por ejemplo, ".. se hace por medio de comités. No se puede pedir una caja de clips sin antes convocar una reunión. Las personas que proceden de allí se las ven negras para tomar decisiones y vivir con ellas". Los ejecutivos procedentes de grandes empresas están acostumbrados a un nivel de apoyo y recursos que, a menudo, no están disponibles en empresas más pequeñas.

La cultura de una empresa concreta también marca diferencias. Ciertas empresas son conocidas por criar "jugadores de equipo", mientras que otras apuestan por directivos más individualistas. Algunas empresas hacen mucho hincapié en el análisis financiero; otras, menos. Si conoce el sector lo suficiente como para distinguir las culturas de las diferentes empresas en las que recluta personal, contará con una ventaja apreciable.

Nivel de responsabilidad El "nivel" del puesto, o el nivel de responsabilidad que haya tenido

una persona, es otra dimensión más de la experiencia. Hay una tendencia natural a buscar a un candidato cuya experiencia se sitúe en el nivel del puesto a cubrir o cerca del mismo. Pero, ¿qué es lo que determina el nivel? ¿El número de informes? ¿El valor en dólares de la actividad dirigida desde el puesto? En realidad, el nivel tiene mucho que ver con el alcance de la responsabilidad en la toma de decisiones: el grado de autonomía en la toma de decisiones de que dispone la persona en relación con las cuestiones críticas en las que se basa el negocio. Como director de división, ¿seleccionó los productos que iban a ofrecerse, su precio, la estrategia de marketing? ¿Dirigió un equipo de ventas especializado? ¿O tuvo responsabilidad sólo para un margen decisorio mucho más estrecho? Es verdad que alguien que haya tenido práctica en tomar determinadas decisiones probablemente será capaz de adaptarse rápidamente y desempeñar su función en el nivel requerido por el puesto en un plazo más corto. No obstante, si usted está dispuesto a invertir tiempo y energía trabajando con una persona, a menudo podrá llevar a esa persona a alcanzar ese nivel bastante rápidamente.

La experiencia deseada -en términos de sector, función y nivel- sólo se puede inferir tras un minucioso análisis de las obligaciones y responsabilidades específicas inherentes al puesto. Después, es imprescindible revisar y utilizar esa lista para formarse una idea de los antecedentes que se requieren. Muchas veces se dará el caso de que el candidato no sepa todo -y no habrá hecho todo- lo necesario para cubrir el puesto. En este caso, la pregunta es: "¿Puede el candidato aprender lo que hace falta y cuánto tiempo necesitará para hacerlo?".

Factores personales

Mientras que la formación académica y la experiencia profesional constituyen requisitos previos importantes para ciertos puestos de trabajo, no son, ni mucho menos, suficientes. La formación académica y la experiencia profesional ayudan a determinar si una persona sabrá qué hacer, pero sugieren muy poco acerca de cómo una persona procederá para cumplir con esas responsabilidades. Esto es, la formación académica y la experiencia no abordan las cualidades personales que la persona en el puesto deberá poseer para tener éxito. A modo de ejemplo, considérese el caso de un director general (DG) de una división que va a contratar a un director de investigación y desarrollo. El DG bien podría tener un estilo que pudiera describirse como "basado en los resultados" y "orientado a la responsabilidad". Y ese estilo podría funcionar bien con el director de ventas y con el director de
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finanzas, quienes poseen un estilo similar y pueden medir sus resultados a corto plazo. Pero sería un error para el DG concluir que este estilo "funciona" y que, por tanto, alguien que fuera como los demás subordinados suyos (y como el propio DG) encajaría a la perfección en el puesto de I+D. Un análisis de la función de I+D bien podría revelar que las dimensiones clave del puesto de trabajo incluyen la creación de un entorno para el trabajo en equipo, la toma de riesgos, la colaboración y la creatividad. Es probable que las cualidades personales necesarias para conseguir esto sean muy diferentes de las que se requieren para inculcar un sentido de responsabilidad personal en una organización.

En "Getting Behind the Resume", Jim Kennedy ofrece un marco en el que estudiar estos factores personales. El marco destaca:

! La capacidad intelectual

! La personalidad

! La motivación

Capacidad intelectual

Muchos de nosotros estaríamos de acuerdo con la afirmación de que "ser listo" ayuda a desenvolverse con éxito en un puesto directivo. Ciertamente, si "listo" significa la capacidad de examinar grandes cantidades de información y comprender su significado, enfocar problemas y analizar datos para ayudar a resolverlos, transmitir de manera eficaz argumentos o conceptos complejos, entonces es fácil ver por qué estas habilidades resultan valiosas. Todas estas son tareas que la mayoría de los directivos tienen que desempeñar en el curso de su trabajo. Desde el punto de vista del directivo, la capacidad intelectual tiene varias dimensiones:

Capacidad analítica La capacidad analítica es la capacidad de tomar un problema y definirlo,

desglosarlo en sus componentes y comprenderlos mejor -a menudo mediante el uso de datos-, y luego volver a juntar las partes de una manera que permita vislumbrar una posible solución. Por ejemplo, una empresa podría tener una escasa rentabilidad sobre sus activos. Uno de los posibles enfoques analíticos consistiría en definir el problema como "demasiados activos" para iniciar una investigación sobre cómo se podrían reducir las existencias, el fondo de maniobra y el inmovilizado material, a fin de reducir la cuantía del activo que interviene en el negocio. Otro enfoque sería definir el problema como un "problema de rentabilidad", e iniciar una investigación sobre cómo se podrían mejorar los márgenes. Con toda probabilidad, el mejor enfoque será el que considere todas estas posibilidades, y también otras. Pero si se aborda el problema desde un ángulo demasiado estrecho, o equivocado, la solución resultante será subóptima. Finalmente, la capacidad para determinar cuál es la información necesaria para resolver estos problemas, obtenerla y convertirla en un todo coherente, también implica habilidades analíticas.

Capacidad creativa Todos los trabajos exigen capacidad creativa, unos más que otros. La

creatividad es útil no sólo en puestos de diseño o publicidad, sino en toda clase de tareas directivas. Puede traducirse en la capacidad para generar opciones estratégicas, para presentar nuevas ideas para productos o para resolver problemas operativos.

Estilo decisorio El estilo decisorio varía de una persona a otra. A veces, es extremadamente

estructural, analítico y basado en hechos -la encarnación misma de la racionalidad. Otras personas confían más en su intuición o instinto. Algunas pueden tomar decisiones con facilidad y rapidez, en tanto que otras las aplazan, las meditan y, realmente, nunca se sienten cómodas cuando tienen que tomar una decisión. Algunos dependen del consenso; otros, tan sólo de su propio análisis y de su propia
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Rasgos de la personalidad y comportamiento observado
Comportamiento observado Rasgo de la personalidad
Poco énfasis en el rango

Dominio Tímido Apacible Expresivo Enérgico

Extroversión Reservado Seguidor Iniciador Dinámico

Paciencia Ansioso Impaciente Estable Pausado

Formalidad

Desinhibido Indisciplinado Independiente

Cuidadoso Prudente

Perfeccionista Orientado hacia los detalles

Para determinar qué tipo de personalidad es el más apropiado para un puesto dado, es preciso pensar en:

! El conjunto de tareas que se realizarán en el puesto, y qué rasgos se traducirán en un buen rendimiento.

! La personalidad de los superiores, compañeros y subordinados, así como sus respectivos estilos de dirección.

En la mayoría de los casos, lo ideal sería que un "controller", por ejemplo, tuviera bien desarrollados los rasgos de paciencia y formalidad. Esto se reflejaría en un comportamiento meticuloso, precavido y orientado hacia el detalle. En el caso de un "controller" que vaya a asumir un papel relativamente independiente, sin embargo, sería deseable una mayor puntuación en el rasgo de dominio, puesto que este tipo de personalidad estaría mejor dispuesto a configurar su propia agenda. Por otra parte, un "controller" que vaya a trabajar para un director financiero obstinado, estará mejor si su rasgo de dominio prevalece menos. Para un director de ventas, un dominio y extroversión elevados son, probablemente, importantes. Para un director creativo, es probable que sean deseables una extroversión elevada y una baja formalidad.

Existen numerosas empresas que ofrecen servicios de "test de personalidad" a organizaciones empresariales, y muchas empresas recurren a estos instrumentos en el curso del proceso de selección. Esta es una cuestión compleja que no exploraremos en esta nota. No obstante, con frecuencia podemos sacar conclusiones precisas sobre las personalidades partiendo de nuestras propias observaciones del comportamiento, de lo que las personas dicen sobre sí mismas, así como de lo que otros dicen sobre ellas y sobre su actuación en puestos anteriores.

Motivación

Dado un cierto nivel de capacidad mental y una determinada personalidad, el factor final que influye en el éxito de una persona en el puesto de trabajo es la motivación -o cuánto esfuerzo invertirá esa persona probablemente en la tarea a realizar. Una vez más, la experiencia nos enseña que el "mejor" equipo no gana siempre, que el éxito es a veces "un 1% de inspiración y un 99% de transpiración". Jim Kennedy propone que la motivación es una función de varios factores:

Objetivos La mayoría de las personas tienen metas personales. Si existe una clara conexión entre

un desempeño con éxito en el puesto y la consecución de esas metas, entonces es probable que la motivación sea más fuerte de lo que lo sería en ausencia de esa conexión. Por ejemplo, el contable de
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costes que quiera llegar a ser "controller" o director financiero, estará más motivado para aprender una amplia diversidad de temas y desenvolverse bien, pues ello le permitirá progresar.

Intereses Si las personas hacen cosas por las que sienten un interés genuino y con las que disfrutan,

su motivación mejorará. Así, un vendedor al que no le guste hablar con la gente probablemente tendrá menos éxito que otro a quien sí le guste. Una persona cuyas aficiones giren en torno al vino y a la buena mesa, es probable que esté más interesada en el tema y más dispuesta a invertir tiempo y esfuerzos en la presentación de una nueva revista de gastronomía, que alguien a quien le guste la edición como negocio, pero a quien, personalmente, le interesen más los deportes.

Energía Todos conocemos a personas a las que describiríamos como "rebosantes de energía", y a

otras que se arrastran de un lado a otro y parecen estar siempre cansadas. Las personas con un alto nivel de energía simplemente disponen de una mayor reserva de recursos a la que pueden acudir. Pueden atender las exigencias de su vida personal y todavía les sobra energía para un empleo de alto nivel de exigencia. Pero, habiendo identificado estos factores más bien internos, es importante observar que los factores externos desempeñan un papel importante a la hora de motivar a las personas. El liderazgo y el "feedback" proporcionado por un superior -o el entorno de un equipo colaborador-, pueden ejercer una enorme influencia sobre el grado de motivación que una persona realmente experimenta.

Al intentar trazar una correlación entre todos los factores examinados y el éxito, es importante insertar la frase "siendo todo lo demás igual". Por ejemplo, aunque digamos que una persona con un elevado nivel de energía se desenvolverá mejor en el puesto, esto sólo será cierto si la comparamos con otras personas de intelecto, personalidad y experiencia similares. Es, precisamente, el hecho de que "lo demás" pocas veces sea igual el que hace que las decisiones concernientes a la selección de personal sean particularmente difíciles.

Resumen

El marco conceptual que hemos venido exponiendo puede resumirse como sigue:

Factor Exigencias del puesto Características individuales Factores generales Formación académica Experiencia - Sector - Función - Empresa - Nivel Factores personales Capacidad intelectual - Analítica - Creativa - Decisoria Personalidad - Dominio - Extroversión - Paciencia - Formalidad Motivación - Objetivos - Intereses - Energía
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Ejemplo de una descripción de puesto de trabajo

Denominación del puesto: Director de compras.

Obligaciones: Será responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar todos los aspectos del departamento de compras de la empresa. Supervisará a una plantilla de 34 empleados a dedicación completa, y tramitará más de 100 millones de dólares anuales en transacciones de compra. Será responsable de interpretar, reelaborar, redefinir y proponer mejoras en las políticas existentes, así como de proponer políticas de compras nuevas. Dependerá del director de finanzas y administración.

Contexto: El departamento de compras mantiene un fuerte compromiso con la excelencia y percibe las necesidades de sus clientes como decisivas para su propio éxito. Las metas se priorizan tras una cuidadosa valoración y los líderes hacen participar a otros en la consecución de esas metas. La información sobre decisiones y acontecimientos se transmite abiertamente. A los empleados se les estimula para que promuevan su propio crecimiento y desarrollo profesional.

Criterios:

! Formación académica y experiencia

Conocimientos generales del proceso de abastecimiento de una gran empresa. Conocimientos de los métodos de compra tradicionales, no tradicionales y de vanguardia. Conoce el uso de los sistemas informáticos en el proceso de compra. Conocimientos de métodos y procedimientos de compra estándar. Experiencia en la gestión de procesos financieros complejos y presupuestos.

! Aptitudes intelectuales

Analítico y resuelto.

Buenas dotes de comunicación oral y escrita. Buenas dotes para la resolución de problemas.

! Características personales

Enérgico, capaz de resistir presiones. Orientado hacia el detalle, dispuesto a analizar datos de costes y seguir procedimientos. Buenas cualidades sociales, capaz de colaborar con otros departamentos.

! Características motivacionales

Orientado a resultados. Nivel de energía alto.

Ejemplo basado en Jim Kennedy, "Getting Behind the Resume", págs. 75-76.
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La entrevista

Habiendo superado el ejercicio de definir adecuadamente un puesto de trabajo, y después de seleccionar una serie de currículos de los que se desprenden unos antecedentes y una experiencia apropiados, surgirá un subgrupo de candidatos lo suficientemente atractivos como para justificar una entrevista. Para muchos profesionales de la selección de personal, el mejor determinante del éxito futuro es el éxito pasado. Aunque así fuera, también es cierto que, a juzgar por sus currículos, la mayor parte de la gente parece haber tenido éxito. El arte consiste en averiguar cómo ir más allá del currículo para sacar a la luz los hechos, de modo que usted se pueda formar su propia opinión sobre el patrón de éxito de una persona.

El orden del día para una entrevista debería estar articulado en torno a la comprobación y ampliación de la información que se refiere a los antecedentes y la experiencia del candidato (tal como los presenta el currículo), y a la obtención de información suficiente para sacar algunas conclusiones sobre los factores personales que influirán en el desempeño del candidato en el puesto.

El primer paso consiste en establecer el tono. Usted desea que los candidatos se sientan a gusto, no sólo porque de este modo el tiempo que pasan juntos será más agradable para ellos (y para usted), sino porque es menos probable que un candidato que se encuentra a gusto le explique a usted cosas que él piensa que usted quiere oír , y más probable que le explique aquello que él realmente piensa y siente. Así, unos minutos de conversación distendida -en la que usted ofrece alguna información de índole personal para que el candidato se sienta cómodo haciendo lo mismo-, son un tiempo bien empleado.

Experiencia y formación académica

La entrevista es la única oportunidad para descubrir los factores personales, por lo que la mayor parte del tiempo debiera invertirse en este frente. No obstante, es buena idea indagar algunos aspectos relacionados con los factores generales. Una razón para hacer esto es que el formato abreviado de un currículo no sirve para transmitir todos los datos relevantes sobre un puesto que el candidato haya ocupado en el pasado ni sobre la experiencia que esto le haya podido aportar. Otra razón es que los candidatos, a menudo intentan mostrar cada experiencia del pasado desde el mejor ángulo posible.

Los profesionales de la selección de personal recomiendan preguntar a los candidatos en detalle sobre las responsabilidades que han tenido y sobre cómo tradujeron éstas en medidas tangibles del éxito. Así, por ejemplo, para obtener más información sobre la afirmación "bajo mi dirección, los beneficios de la división crecieron un 40% en 1992" contenida en el currículo, las siguientes preguntas podrían arrojar más luz sobre ese logro:

Seleccionador: ¿Qué tamaño tenía la división cuando usted fue nombrado su director?

Candidato: 26 personas.

Seleccionador: ¿Cuál había sido el nivel de los beneficios en 1991?

Candidato: Un millón de dólares.

Seleccionador: ¿Era usted responsable de la rentabilidad de la división?

Candidato: Era su director general.

Seleccionador: ¿De qué puestos dependía?

Candidato: De ventas, marketing y un "controller".
Nota sobre el proceso de contratación y selección de personal 304-S
para explayarse. Es importante formular la pregunta de forma abierta, y evitar centrarla demasiado en las dimensiones que usted considera son las más interesantes de la experiencia. Así, por ejemplo, la pregunta: "Me gustaría que me contara algo de su último empleo y cómo piensa usted que le ha servido para estar preparado para un puesto de director general...", constriñe el tema hasta tal punto que el candidato podría omitir una gran cantidad de información interesante.

Existe, por supuesto, un peligro en la pregunta abierta. Los candidatos podrían verse impulsados a explicar hasta el último detalle del período en cuestión. Si un candidato empieza a describir todos y cada uno de los detalles de la experiencia, eso a usted le dará un valioso indicio acerca de la capacidad de esa persona para clasificar hechos, establecer prioridades y construir un argumento.

Las preguntas abiertas generalmente empiezan por "qué", "cuándo", "cómo" o "por qué". Así, preguntas como: "¿Qué es lo que más le gusta de su empleo actual?" o "¿cuáles son los objetivos más importantes que quiere alcanzar en su puesto actual?", son buenas preguntas porque obligan al candidato a organizarse y establecer prioridades y, al hacerlo, ofrece pistas sobre el factor intelectual -la inteligencia del candidato y su capacidad analítica. Por ejemplo, los candidatos capaces de organizar consecuentemente la información de un modo jerárquico -dando una respuesta general, ampliándola ésta con aspectos específicos, regresando luego a otra observación general-, dan muestras de su capacidad para organizar y analizar la información.

Preguntas de autovaloración Las preguntas de autovaloración se utilizan para completar los

temas surgidos en la respuesta del candidato a la pregunta de apertura. Así, si el candidato habla con detalle del éxito que ha obtenido con la introducción de un sistema de fabricación "just-in-time" en su empleo actual, una pregunta de autovaloración útil sería la que obligara al entrevistado a ahondar más en los factores personales relacionados con ese éxito. Mediante una serie de preguntas en las que se le pidiera al candidato que describiera el pensamiento y el comportamiento específicos que han generado los resultados descritos, el entrevistador obtendría una visión útil del intelecto y el estilo del candidato.

Generalmente, en respuesta a una pregunta de apertura de tema, el candidato aportará con la descripción de logros y actividades tangibles: "Dirijo un grupo de 12 profesionales... incrementamos las ventas en un 55% a lo largo del año pasado... dirijo el equipo que introdujo el producto nuevo de mayor éxito en la historia de la división...": La pregunta de autovaloración pide al candidato que mire lo que hay detrás de los hechos para evaluar el comportamiento en el que esos hechos se sustentan. Así, la pregunta: "¿Cuáles son las cualidades personales que le han permitido obtener éxito con la introducción de ese producto?". Si el candidato contesta: "Organizamos un seminario de formación de dos días para la fuerza de ventas y les hicimos parte de nuestro equipo, les apoyamos con toda la información y material promocional que necesitaban; se entusiasmaron muchísimo y estaban muy motivados para vender el producto...", eso hace pensar que el candidato es sensible a las relaciones interpersonales y que es un entusiasta del trabajo en equipo. La respuesta: "Salí a la calle y entrevisté a docenas de clientes, analicé la información y descubrí un nicho de mercado que nadie más había identificado...", suena a una persona analítica e inteligente, pero que es más bien un individualista. Está claro que nadie emitiría un juicio definitivo sobre la personalidad de un individuo basándose en una sola respuesta de este tipo, pero, generalmente, van perfilándose unos patrones determinados. Se puede seguir tanteando y preguntar: "¿Por qué cree que tuvo éxito al descubrir ese nicho de mercado?", o "¿por qué cree que pudo generar entusiasmo por parte de la fuerza de ventas?", y recoger aún más información sobre el comportamiento específico y la percepción que esa persona tiene de sí misma.

Esto plantea la cuestión de cuán precisas son las valoraciones que las personas hacen de su propio comportamiento. Una manera de enfocar esto es la siguiente: En una entrevista, el candidato generalmente describirá aquellos comportamientos y rasgos que considera atractivos. Así, si alguien le dice: "y, con un golpe de mi puño sobre la mesa, les dije a esos burros que no estaría dispuesto a aceptar sus excusas", en realidad podría no ser tan dado al enfrentamiento como esta autodescripción parece
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presagiar. Pero no hay duda de que esa persona cree que un comportamiento así es positivo y atractivo, o no se lo describiría a usted en una entrevista (donde, presumiblemente, tratará de causar una buena impresión). Por tanto, es probable que intenten comportarse de esa manera - y, ciertamente, es más probable que se comporten de esta manera que alguien que diga: "Me senté y les expliqué por qué sus problemas dificultaban el cumplimiento de mis compromisos, y les pregunté qué pensaban que podían hacer para mejorar el programa de entregas". Así, las preguntas de autovaloración permiten al entrevistador formarse una idea más precisa sobre cómo, probablemente, se comportará una persona en realidad.

Preguntas basadas en situaciones Las preguntas basadas en situaciones son las más específicas

y, generalmente, se producen hacia el final del tema que se está explorando. Colocan a los candidatos en situaciones específicas y piden a la persona que describa cómo se podría comportar en ella.

Jim Kennedy (114) describe cuatro tipos de preguntas basadas en situaciones:

! Situación de problema. Estas preguntas piden al candidato que resuelva un determinado problema. Lo ideal sería que el problema fuera uno que sea probable que surja en el puesto en cuestión. Así, si el puesto implica la dirección de personas creativas, se podría preguntar: "¿Cómo se ocuparía de una persona que parece tener capacidad creativa, pero que parece ser incapaz de canalizar esa capacidad hacia la consecución de unos resultados concretos?". O, en el caso de un jefe de producto: "¿Cómo trataría usted a una agencia de publicidad que no estuviera dando un buen nivel de trabajo?". Un ejecutivo pregunta a los candidatos: "Explíqueme todas las maneras que se le ocurran para demostrarme que la luz interior de la nevera se apaga cuando se cierra la puerta". El cree que el número, la variedad y la originalidad de las respuestas a esta pregunta dicen mucho acerca de la capacidad creativa de una persona.

! Línea continua. Estas preguntas obligan al candidato a definirse a sí mismo a lo largo de una línea o escala continua. Es importante definir ambos extremos de la línea continua de una manera que pueda considerarse positiva. Así, "paciente" frente a "tenso" es muy diferente de "paciente" frente a "exigente". La segunda, fuerza al candidato a meditar bien la situación.

! Comparación. Estas preguntas piden al candidato que adopte una postura sobre dos situaciones diferentes, una de las cuales es relevante para el puesto. Así, la pregunta: "¿Preferiría trabajar en un entorno en el que los plazos vinieran dictados desde fuera, o en uno donde pudiera fijar usted mismo los plazos?", revelará información interesante sobre el candidato, suponiendo que el candidato no conozca las exigencias específicas del puesto en cuestión. Si el candidato prefiere fijar él mismo los plazos, pero el puesto exige el cumplimiento de plazos fijados por otros, entonces se puede formular una pregunta complementaria que transmita este hecho y pregunte al candidato cómo manejaría la situación.

! Valoración futura. Estas preguntas piden al candidato que establezca una proyección de su desempeño en el puesto o empresa en cuestión. La respuesta revelará información interesante no sólo sobre el candidato, sino también sobre la comprensión que tiene del trabajo. Así, la pregunta: "Si se le contratara como director de producción y habláramos de su trabajo dentro de un año, ¿qué cree, mirando hacia atrás, habrá sido para usted su reto más difícil?".

Estas preguntas se centran progresivamente en lo que se expuso en respuesta a la pregunta de apertura de tema. Cuando un tema determinado ha quedado cubierto para satisfacción del entrevistador, se formula otra pregunta amplia de apertura de tema, y el proceso se repite.
304-S14 Nota sobre el proceso de contratación y selección de personal
menos información que: "¿Qué es lo que mejor se le daba a Jack? ¿Qué es lo que más les gustaba de él a sus subordinados? ¿Existe algún puesto que, de cubrirlo él, le haría a usted sentirse incómodo? ¿Qué tipo de empleo/cultura/entorno se ajusta mejor a Jack?". Pregunte cómo clasificaría al candidato entre todas las personas que han ocupado ese puesto en la empresa, o entre sus compañeros.

Los profesionales de la selección de personal discrepan en lo que se refiere al momento óptimo para comprobar las referencias. Algunos harán las comprobaciones antes de presentar el candidato a un cliente. Otros las harán después de que el candidato haya sido seleccionado por el cliente, pero antes de que se le haya dicho que ha resultado ser el/la preferido/a, y otros harán las comprobaciones después de que el candidato haya sido informado de la decisión. En este último caso, se puede afirmar sin temor a errar que quien hace las comprobaciones no las considera sino un ejercicio rutinario, que lo único que pretende es verificar que el candidato no es un asesino en serie. Si el seleccionador creyese que existen posibilidades razonables de que la comprobación de las referencias sacara a la luz información que pudiera repercutir negativamente en el candidato, no habría informado al candidato de que ha sido seleccionado.

Resumen

"Contratar a gente eficaz es una de las contribuciones más significativas que un directivo puede hacer para que su organización tenga éxito." Esto se dice rápido, pero relativamente poca gente se comporta como si esto fuera cierto. ¿A cuántas entrevistas ha asistido usted en las que parecía que era la primera vez que el entrevistador miraba su currículo, mientras formulaba las preguntas? Como todo, el proceso exige una inversión de tiempo y esfuerzo para que salga bien. Pero es una inversión que bien merece la pena.

Esto es particularmente cierto en el caso de una empresa pequeña y en rápido crecimiento. Existen varias razones para ello:

En primer lugar, el crecimiento exige que se añadan nuevos empleados a un ritmo rápido. En empresas pequeñas, incluso un solo empleado nuevo puede representar un alto índice de crecimiento en términos porcentuales.

Además, el crecimiento forzará una reestructuración de las responsabilidades: los altos ejecutivos deberán delegar tareas a medida que vayan haciéndose cargo de otras nuevas; la empresa reorganizará sus operaciones a medida que vaya aprendiendo más sobre cómo acometer su trabajo y a medida que un mayor volumen de actividad vaya haciendo posible la estandarización y la especialización. Este entorno cambiante hace que sea muy importante contratar a personas capaces de asumir rápidamente mayores y nuevas responsabilidades.

Finalmente, en la empresa joven y en crecimiento, cada contratación nueva significa una señal importante acerca de los valores y la cultura de la firma. Los empleados serán sensibles al tipo de persona que se contrata, a decisiones que atañen a la promoción desde dentro frente a la contratación desde el exterior. La gente intentará "leer las hojas de té" para comprender cómo va cambiando la organización. Hacen bien así, pues las decisiones de contratación de personal tienen un impacto tremendo sobre la organización. Sus decisiones de contratación transmitirán un mensaje sobre qué es lo que usted valora y dónde quiere llevar la organización. Asegúrese de transmitir las señales que usted realmente quiere comunicar.

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Roberts, M. Nota sobre el proceso de contratación y selección de personal HBR - 3 0 4 - S 1 4 3 F E - Studocu

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3 0 4 - S 1 4 3 F E B R E R O 1 9 9 3 La nota de LACC número 304-S14 es la versión en español del caso HBS número 9-393-093. Copyright 1993 President and Fellows of Harvard College.

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LA SELECCIÓN DE PERSONAL, ALGUNAS CONSIDERACIONES FRENTE A SUS PRÁCTICAS*

RECRUITMENT AND SOME CONSIDERATIONS FOR ITS PRACTICE

A SELEÇÃO DE PESSOAL, ALGUMAS CONSIDERAÇÕES FRENTE A SUAS PRÁTICAS
Blanca Yenny Hernández Sánchez**
** Psicóloga, Universidad San Buenaventura, Medellín, Colombia. Especialista en Gestión Humana, Universidad EAFIT, Medellín, Colombia. Magíster en Ciencias de la Administración, Universidad EAFIT, Medellín, Colombia. Profesora investigadora, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de Medellín, Colombia. Miembro activo del grupo de investigación CyGO y del grupo de investigación de ASCOLFA capitulo Antioquia. Correo electrónico: bhernandez@udem.edu.co, yennyh@une.net.co.

Recibido: octubre 7 de 2010
Aceptado: mayo 14 de 2012
Nuestra sociedad occidental se caracteriza por una aceptación acrítica de métodos innobles, siempre y cuando estos métodos aporten éxito. El valor éxito prima sobre el valor ético y todo se permite siempre y cuando la violencia ejercida no sea muy explícita con lo que se permite la instauración de la violencia psicológica como estrategia para conseguir lo que se desea (Pares, 2008, p. 368). RESUMEN
Existe una arraigada tendencia a complicar los procesos de selección de personal, bajo la premisa de que, de esta manera, serán más científicos, objetivos y eficientes, sin tener en cuenta las implicaciones que los nuevos dispositivos representan para los candidatos que participan en los mismos. El objetivo de este escrito es analizar esta práctica desde una mirada hermenéutica, entendida como posibilidad de leer e interpretar una realidad presente en las empresas, a partir del referente del discurso de la ética y sus implicaciones. Para este efecto, se aplicaron entrevistas en profundidad, a partir de las cuales se pudo constatar que la relación seleccionador-seleccionado (o aspirante al cargo) constituye un ámbito privilegiado de ejercicio de poder que en algunos casos se convierte en dominación.
PALABRAS CLAVE
Selección de personal, gestión de personal, gestión laboral, ética.
CLASIFICACIÓN JEL
M12, M54, M55
CONTENIDO
Introducción; 1. Reflexión en torno a la problemática que entraña este escrito; 2. Algunos aportes a las prácticas de selección de personal; 3. Selección de personal y ética; 4. Algunas evidencias; 5. Conclusiones; Bibliografía.
ABSTRACT
There is a common trend by recruiters to make the selection process for personnel more complicated under the premise that the modified processes will be more scientific, objective and efficient. However, this does not take into account the implications these new tools have for the candidates that participate in the selection process. The objective of the paper is to analyze recruitment from the perspective of hermeneutics, understood as the possibility of reading and interpreting a common reality in businesses, starting with the disclosure of ethics and its implications. For this effect, in-depth interviews were conducted from where it could be shown that the relationship between the recruiter and the candidate constitutes a privileged space for the exercise of power which in some cases can turn into an exercise of domination.
KEY WORDS
Recruitment, personnel management, labor management, ethics
CONTENT
Introduction; 1. Reflecting on the problem that this paper expresses; 2. Some contributions for personnel selection; 3. Personnel selection and ethics; 4.Some evidences; 5. Conclusions; Bibliography.
RESUMO
Existe uma arraigada tendência de complicar os processos de seleção de pessoal, sob a premissa de que, desta maneira, serão mais científicos, objetivos e eficientes, sem ter em conta as implicações que os novos dispositivos representam para os candidatos que participam nos mesmos. O objetivo deste escrito é realizar uma análise desta pratica desde um olhar hermenêutico, entendido como possibilidade de ler e interpretar uma realidade presente nas empresas, a partir do referente do discurso da ética e suas implicações. Para este efeito, se realizaram enquetes em profundidade, a partir das quais se pôs constatar que a relação selecionador-selecionado (ou aspirante ao cargo) constitui um âmbito privilegiado de exercício de poder no qual se incorre, convertendo-se este, em alguns casos, em exercício de dominação.
PALAVRAS-CHAVE
Seleção de pessoal, gestão de pessoal, gestão laboral, ética.
CLASSIFICAÇÃO JEL
M12, M54, M55
CONTEÚDO
Introdução; 1. Reflexão em volta à problemática que entranha este escrito; 2. Alguns aportes às praticas de seleção de pessoal; 3. Seleção de pessoal e ética; 4. Algumas evidencias; 5. Conclusões; Bibliografia.

La selección de personal es hoy en día un proceso complejo que permite delimitar desde el ingreso el tipo de personal que la empresa desea; además, a partir de la descripción y análisis de cargos, se acomoda a los individuos a los perfiles que la organización construye en razón de las necesidades de la empresa. Visto de una manera superficial y así descrito, no parece tener mayores inconvenientes, puesto que la racionalidad económica presenta como objetivo fundamental, supeditar las necesidades de las personas y de la sociedad misma a las demandas económicas de la firma. Sin embargo, los planteamientos que se encuentran implícitos en las prácticas de selección de personal (los cuales se examinaran en este escrito) presentan bastantes problemáticas cuando se ahonda en las prácticas implicadas en el proceso de escogencia de personal a fin de satisfacer los imperativos que comporta tal racionalidad económica (mayor ganancia, alta eficacia y eficiencia, cero pérdidas: de tiempo y materiales). De tal suerte, que a instancia de las inquietudes manifiestas en el proceso de selección de personal, surge una preocupación por conocer cuáles son las faltas en las que incurre dicha práctica y, además, qué efectos suelen tener estas en las personas que se someten o exponen a ellas.

Desde una mirada hermenéutica, se estableció un acercamiento al objeto de estudio aquí expresado (las prácticas de selección de personal); para este efecto se hicieron entrevistas de profundidad a personas que han participado en procesos de selección en empresas de la ciudad de Medellín; las entrevistas incluían personas que fueron elegidas y otras que no pasaron dicho proceso. El análisis de la información se realizó desde la hermenéutica a partir del análisis del discurso; la interpretación y el análisis de los contenidos fueron triangulados desde teóricos como Hortal (2002), Pena (2004), Cortina (1985 y 2005) y Foucault (1980 y 2005), entre otros.

Por otro lado, existe una posibilidad de abordar las prácticas de selección de personal, vinculada con una tendencia cada vez más necesaria y pertinente en la vida organizacional; se hace referencia aquí a la ética como discurso vinculante y posibilidad de virar la condición de quienes realizan los procesos de selección de personal, además, de quienes participan en calidad de candidatos a seleccionar.

Es así como se abordan discursos como el de Hortal (2002) y Cortina (1985, 2005), en los cuales se encuentra sintonía con respecto a los elementos que aquí se tratan. Desde el primer autor es posible entender la ética de las profesiones, para el caso que aquí compete, el de los profesionales en psicología, encargados de la mayoría de los procesos que se llevan a cabo en la selección de personal, y desde la segunda autora es posible construir sentido, toda vez que aborda la preocupación por la ética en la organización, en tanto un compromiso con las acciones, reflejadas en el contexto social. En este sentido la autora aboga por la acción virtuosa de las organizaciones, establece una diferencia entre virtudes y vicios, de tal suerte que las organizaciones éticas deberían optar por las virtudes en tanto les permiten actuar desde la ética; al respecto Cortina (2005, p. 2) menciona: '' Pero en general ¿qué son las virtudes? Son las predisposiciones para actuar con justicia, prudencia, honestidad, etc., y ¿qué son los vicios? Pues lo contrario, la predisposición para actuar con injusticia, imprudencia, opacidad, deshonestidad, etc.'' .

Se propone, entonces, cuestionar desde una perspectiva hermenéutica, un proceso que hace parte de la gestión humana y del quehacer administrativo, además de tener los fundamentos arraigados en la psicología, en tanto toma algunas herramientas propias de esta disciplina y en ocasiones hace uso de ellas de manera descontextualizada. Se tratará en adelante sobre las prácticas en las que incurre la selección de personal en tanto proceso cuyo propósito es el de cumplir los requerimientos de organizaciones productivas.

En el inicio de este escrito se presentan algunas reflexiones sobre la problemática del proceso de selección de personal; acto seguido se exponen algunos aportes de autores que se han ocupado de indagar acerca de las prácticas de selección de personal, para cerrar con conclusiones que se abordan desde la reflexión, acompañadas de autores como Foucault (1980 y 2005), Deleuze (1990) y Cortina (1985 y 2005), autores que permiten en algunos casos contextualizar el problema, y en otros, sustentan la postura ética que se encuentra inmersa en este escrito.

1. REFLEXIÓN EN TORNO A LA PROBLEMÁTICA QUE ENTRAÑA ESTE ESCRITO

La experiencia desde el espacio profesional ha permitido a partir del conocimiento y práctica de la selección de personal, asumir una postura crítica frente a esta. En tal acción se han podido percibir problemas que se relacionan con el ámbito ético del quehacer de la organización, en particular con aquellas personas que se ven implicadas en el proceso, so pretexto de identificar en ellas el perfil ideal (promesa que no pasa de ser promesa) y que, a la postre, deviene sometimiento y/o abusos psicológicos.

Similar a como ocurre con la administración, en donde se encuentra una marcada necesidad por acogerse a las prácticas de gestión del momento (la mayoría de ellas traídas desde contextos foráneos, de difícil aplicación en nuestra cultura), López (1998, 1999) nombra tales estrategias organizacionales como '' modas administrativas'' las cuales suelen ser utilizadas para efectos de manipulación y control en las empresas. Estableciendo una comparación se podría decir entonces que la selección de personal es una práctica de la psicología aplicada muy cercana a la adhesión a las modas. En dicha práctica es frecuente la utilización de artefactos que ayudan a establecer parámetros de validez en las respuestas de los interrogados -que no evaluados-, como el caso del polígrafo, la grafología y los centros de simulación, entre otros.

Por otro lado, se hace referencia a un fenómeno que atañe en forma particular al ejercicio de los administradores, vinculado en ocasiones de forma directa con la práctica de selección de personal, dado que ellos mismos se convierten en ejecutores de parte del proceso de selección, cuando no del proceso en su totalidad.

La postura crítica se halla acompañada de una preocupación de carácter ético que permite, desde el discurso comprensivo, reflexionar en torno a un hecho que se encuentra enmarcado en una de las ciencias o disciplinas en las que la administración se ha apoyado, a saber, la psicología.

Por otra parte, es pertinente para el ejercicio docente, la construcción de estos espacios de reflexión que permitan establecer denuncias en el aula de clase, no desde la sospecha y el malestar, sino desde el conocimiento, mirado en tanto constituye una conversación entre organización, psicología y administración, visto, en fin, desde el conocimiento interdisciplinario, ya que atañe tanto a los psicólogos que participan de la psicología aplicada a la empresa, como a los administradores, y de forma particular a los docentes que participan en la formación de unos y otros.

En este orden de ideas, el propósito es interpelar las prácticas de selección de personal. También avanzar algunas conjeturas en torno a un ejercicio profesional poco abordado en el sentido crítico. Es así como a partir de este análisis surgen interrogantes alrededor de estas acciones, tales como los que siguen: ¿Qué se oculta tras las prácticas, procedimientos y dispositivos que de forma continua emplea la selección de personal en las organizaciones? ¿Qué tan neutrales y objetivas pueden ser consideradas las prácticas y procedimientos empleados en los procesos de selección de personal? ¿Qué efectos suelen producir en el sujeto (candidato) las prácticas, procedimientos y dispositivos que emplea la selección de personal en las organizaciones? ¿Qué tan inocuos o respetuosos de la dignidad de la persona resultan ser los dispositivos y prácticas de los que se sirve el proceso de selección de personal sobre el sujeto (candidato) a un puesto o cargo?

2. ALGUNOS APORTES A LAS PRÁCTICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Cada vez son más las voces que interpretan e interrogan las prácticas que hacen parte de la selección de personal, aunque en el contexto local no abundan las publicaciones en este sentido. Se encuentran estudios que han estado orientados a conocer la percepción de los candidatos ante el proceso de selección como el de Osca y García (2004); también un trabajo relacionado con la desprotección de la vida privada del candidato, de Lievens (1984), además de Montmollin (1999), autor francés que presenta los '' Psicofarsantes'' , texto en el cual el autor se va lanza en ristre contra los profesionales en psicología y las prácticas que ejecuta en la organización, incluida la selección de personal.

Respecto a la perspectiva ética de las organizaciones, elemento que resulta relevante para el análisis que ocupa este escrito, se encuentra un trabajo interesante presentado por Ting-Ding y Déniz (2007). En dicho trabajo, Ting-Ding y Déniz (2007, p. 58), se preocupan por analizar las implicaciones éticas de la selección de personal, toda vez que los procedimientos de selección pueden llegar a afectar el bienestar psicológico de los participantes; el decir de los autores es que dichos efectos pueden llegar a tener una larga duración; como ejemplo mencionan a los participantes que perciben la injusticia en los test de selección, situación esta que puede llegar a afectar la autoestima de los candidatos especialmente en aquellos que han sido rechazados en el proceso.

Por otro lado, Ting-Ding y Déniz (2007), en el mismo trabajo, plantean que en la entrevista de selección se establece una relación de poder, de tal suerte que dicho ejercicio de poder puede terminar generando abuso, en tanto la posibilidad de que en ellas se someta a estrés innecesario, en este sentido Ting-Ding y Déniz (2007, p. 65) afirman:

[... ] en el caso de la entrevista nos encontramos con una relación de poder en la que generalmente el entrevistador posee algo que el entrevistado quiere; aunque la medida en que el entrevistado domine probablemente variará de acuerdo con la cantidad y calidad de los candidatos. De manera inevitable, donde hay poder existe la posibilidad de abusar de él, emprendiendo comportamientos no éticos y violando así los derechos del candidato. Además es probable que carezca de utilidad someter a los candidatos a estrés de manera innecesaria, ya que la evidencia sugiere que la manera en que son tratados los candidatos afecta su disposición a aceptar las ofertas de trabajo.

Respecto a la entrevista de selección, además, plantean cómo algunas preguntas no están orientadas hacia temas relevantes para el trabajo, en ocasiones se desvían hacia información sobre la vida privada, ideologías, ocio, aficiones, Dtendencia sexual, hábitos de consumo, entre otras. dicha información puede llegar a sesgar o a generar prejuicios que van en contra de la idoneidad del candidato para ocupar un puesto de trabajo, aspectos estos que en ningún caso son relevantes para la empresa y, sin embargo, sí van en contra de las personas y su derecho a la protección de la intimidad, Ting-Ding y Déniz (2007)

A partir de los planteamientos establecidos por los autores aquí citados y el interés que se ha puesto en evidencia en este escrito, se aborda en adelante la ética como elemento de discusión frente a las prácticas de selección de personal.

3. SELECCIÓN DE PERSONAL Y ÉTICA

Como ya se ha establecido, en este análisis se muestra un paralelo entre la ética y las prácticas de selección de personal; en este sentido se encuentra un autor que ha ahondado en el discurso de la ética en los negocios; se hace alusión aquí a Pena (2004), quien argumenta sobre los tres principios fundamentales de la ética: 1) no hacerme daño yo mismo, 2) no permitir que otros me hagan daño y 3) no hacerle daño a otros. Se puede entonces afirmar que el abuso sobre el otro presente en ocasiones en la selección de personal, es una suerte de ejercicio que va en contra de la ética, toda vez que viola el tercer principio fundamental.

Por otro lado, las pruebas de las que se vale el proceso de selección son, en gran medida, validadoras de algunas características de personalidad, de conocimientos, de capacidades o competencias, como se suelen nombrar en la actualidad; sin embargo, lo que se ha encontrado, a partir de algunos procesos de selección y de la percepción de los mismos candidatos participantes en dichos procesos, no es en efecto esa búsqueda de las capacidades, aptitudes, virtudes, lo que indaga la selección de personal. En la mayoría de los casos es todo lo contrario, se busca la falta, la falla, la mentira, la debilidad del candidato; la relación se establece entonces desde la desconfianza, toda vez que pretende fiscalizar dónde está el error, dónde el otro se equivoca, cuál es la patología que esconde; prueba de ello son las entrevistas, en las cuales de forma repetitiva se realizan preguntas que se repiten, verbalizadas de forma diferente, para detectar dónde el candidato se contradice.

De igual manera, cuando se llevan a cabo las visitas domiciliarias, se analizan, más que las relaciones sociales, las condiciones de lujo, con quién vive, qué consume, cómo ordena la casa, si es soltero o casado, si se puede verificar la información que estableció en todo el proceso de selección; ante todo, que no vaya a ser delincuente y de una vez se definen las inclinaciones o ' aberraciones' sexuales. Lo expuesto ratifica la ausencia de ética en las prácticas de selección de personal.

Es posible, entonces, puntualizar sobre algunas conjeturas que se desprenden del análisis de las prácticas de selección de personal. En este sentido y respecto a la pertinencia de la mirada ética en dichos procesos, anotar la presencia de ejercicio de dominación en términos de poder. Se evidencia en este proceso, según los planteamientos de Foucault (1980), un ejercicio de dominación en tanto el poder es ejercido sobre las personas; de igual forma, la utilización de artefactos o dispositivos de poder, designados por Deleuze (1990).

Si se parte de lo que Deleuze (1990) define como dispositivo, es pertinente virar sobre el caso de los centros de simulación ( assessment center); esta herramienta, bastante utilizada en los procesos de selección de personal en la actualidad, es definida por Díaz (2001) como espacio de observación o de vigilancia. Acude pues a convertirse en un nuevo y sofisticado panóptico; de la misma forma, los test psicotécnicos regulan, controlan, estandarizan y separan; son dispositivos que perpetúan este ejercicio de dominación, de un saber, un conocimiento sobre el otro; la entrevista cumple de igual manera con una función específica de los dispositivos: '' máquina para hacer ver y para hacer hablar'' .

Se puede comprobar en relatos que fueron obtenidos mediante entrevista a personas que han pasado por proceso de selección, evidencia de cómo algunos elementos que hacen parte del proceso de selección, pueden ser utilizados como dispositivos, al respecto el Entrevistado 1 (2007) opina:

[... ] ella siempre mira fijo, como tratándolo de intimidar a uno; -más adelante comenta- y ellas son preguntándote cosas y te ponen cascaritas y te dicen sí, pero, entonces qué es lo más importante. Usted respondió que lo más importante es el volumen de la empresa, entonces volumen mata rentabilidad... o sea, ellas te empiezan o poner cascaritas y entonces es ahí donde la gente se asusta, ahí es donde la gente empieza como a tomárselo personal; dice también: y ellas dos son sentadas al frente mirando uno como se relaciona, quién es el que lleva el liderazgo, quién es la más terca, todo, ahí están mirando todo.

Respecto a un artefacto que, como tal, es también, según Deleuze (1990), un dispositivo, a saber, el polígrafo, se encuentran testimonios como el que relata el Entrevistado 3 (2007):

En el polígrafo sí sentía como que estaban mirándome muy allá, o sea, yo decía: pero por qué me hacen esa clase de preguntas, me preguntan que si yo había robado, que si yo tenía un contacto o nexo con el narcotráfico; son preguntas que comúnmente a uno no le hace nadie, o sea, yo no creo que a vos te hayan preguntado, ¡Ah!, vos sentís... , y uno dice: ve y este por qué me está preguntando eso, y bueno y si yo soy gay o me gustan otras personas, ¿qué? (... ).

El polígrafo, en tanto dispositivo concebido y diseñado para el sometimiento del cuerpo, da cuenta de una práctica o ejercicio de poder, de una relación asimétrica de miradas; al respecto, Foucault (2005) menciona que el control del cuerpo ejercido desde el poder se constituye en una política de coerción, de manipulación, en la que se calculan los gestos, los comportamientos, en este sentido el cuerpo humano se explora, se desarticula y recompone. En palabras de Foucault (2005, p. 141), se ejerce una suerte de ' anatomía política' que es análoga a una ' mecánica del poder' a través de la cual se hace presa el cuerpo de los otros, '' (... ) no simplemente para que ellos hagan lo que se desea, sino para que opere como se quiere, con las técnicas, según la rapidez y al eficacia que se determina'' .

Por otro lado, en referencia a los abusos, que tienen presencia en los procesos de selección de personal, se hacen evidentes algunos relatos de entrevistados, situaciones que pueden verse como sensaciones de intimidación o ridiculización, Respecto a estos abusos se puede citar una verbalización que hace el Entrevistado 1 (2007) que ha participado de un proceso de selección de personal, el cual ha durado un año y medio.

[...] un abuso es esto por ejemplo mío, que es un abuso que lleva un año y medio, eso es un abuso porque es que si a usted le están diciendo... bueno usted lleva un año y medio, que lo llamen, que le expliquen, o sea, ellos tienen que hacer más seguimiento y más control de toda una cantidad de cositas chiquiticas que tienen alrededor, que para ellos es muy normal porque día a día hacen doscientos mil, pero para uno no, porque uno es el implicado uno es el doliente.

De igual manera, como se mencionó en el inicio de este escrito, en los postulados de Cortina (2005) se encuentran posibles orientaciones para propender por una selección de personal más ética, vinculada al deber ser de las organizaciones. Si estas logran, entre otras cosas, realizar procesos más respetuosos con la dignidad de las personas, que se orienten a lo que Cortina (2005) menciona como la necesidad de contribuir a la construcción de empresas más éticas, toda vez que la ética de la empresa da cuenta del carácter de las empresas, de cómo y en qué sentido deben estas forjar un carácter, si las empresas logran esto, afirma Cortina (2005, p. 4) siguiendo a Ortega y Gasset, estarían 'altas de moral' , entendiendo la moral como estar alto de moral o desmoralizado, no desde el par moral-inmoral; para una definición más clara afirma:

Importa estar altos de moral, nadie quiere estar bajo de moral o desmoralizado, porque cuando te encuentras bajo de moral o desmoralizado, no tiene ganas ni siquiera de vivir, de ser proactivo o de tomar decisiones. El alto de moral se anticipa al futuro, es proactivo, lo crea, intenta ganarle la mano, porque tiene la moral alta.

Además del análisis que aquí se ha planteado, respecto a la connotación de abuso, se evidencia en Rodríguez y Cols (2005) sintonía con lo que aquí se ha tratado de expresar, toda vez que reconoce que el abuso es facilitado por la capacidad de poder que la parte que abusa tenga a priori sobre la otra parte.

De igual manera, en este escrito se logra un análisis desde un acercamiento hermenéutico, en tanto como lo plantea Vásquez (2004), la hermenéutica centra su preocupación en la comprensión del conjunto, en ella habita pues una preocupación por explicar fenómenos que en ocasiones escapan a la mirada desprevenida, que permite interrogarse más allá de lo evidente y que cobra sentido a partir de la lectura del investigador.

Según los relatos de algunos entrevistados, se evidenciaron abusos como intimidación mediante la utilización de artefactos como el polígrafo, los centros de simulación ( assessment center), demoras excesivas en el proceso de selección, aspectos que dan cuenta de situaciones desafortunadas que las más de las veces los participantes en estos procesos no denuncian por distintas razones: una de las más importantes es la falta de legislación clara sobre estas prácticas, la ley colombiana está en mora de reglamentar sobre estos procesos; otra podría estar referida al temor (algunas veces imaginario) a las represalias que las organizaciones pueden llegar a tener si sus empleados critican la forma como fueron seleccionados; otra razón que resulta ser muy evidente es el nivel educativo y la desinformación de los candidatos respecto a lo que se puede o no hacer en estos procesos.

Es posible pensar que la selección de personal es un proceso que se hace necesario en las organizaciones, toda vez que la empresa requiere identificar competencias laborales propias del personal que ingresa a la empresa; sin embargo, complicar el proceso con artefactos como el polígrafo, los centros de simulación, entrevistas intimidantes, no resulta ser la solución, máxime cuando este en ocasiones puede llegar a violar principios éticos fundamentales. La reflexión entonces no está orientada a proponer que dichos procesos desaparezcan; más bien se trata de contribuir a lograr que estos sean más respetuosos y acordes con lo que la empresa requiere conocer de quien aspira ingresar a la misma, sin violar la privacidad y autonomía de los candidatos.

Finalmente, el propósito de este escrito no ha sido otro que buscar un acercamiento a los procesos de selección de personal desde una mirada crítica y reflexiva, en un afán por propender por formas más dignas de establecer un primer contacto con las organizaciones mediante los procesos de selección de personal; acudir entonces en este caso, a algunos autores que se han ocupado de la ética en las organizaciones tiene un propósito explícito, y no es otro que plantear la necesidad de promover relaciones de respeto en la dupla seleccionador-seleccionado, en donde no se vulneren los derechos de las personas debido a la condición de poder que ejerce aquel que ofrece el empleo, situación que lo habilita para realizar procesos de selección en ocasiones ambiguos e irrespetuosos, sin tener en cuenta las consecuencias que ello pueda tener en los participantes. Es esta una posibilidad de poner en contexto prácticas que en el medio colombiano en general y de Medellín en particular han sido poco abordadas y las más de las veces aceptadas de forma acrítica.

Cortina, A. (1985). Razón comunicativa y responsabilidad solidaria. Salamanca: Ediciones sígueme, 187p. [ Links ]

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Rodríguez, Á. y Cols. (2005). Un estudio comparativo de las estrategias de abuso psicológico: en pareja, en el lugar de trabajo y en grupos manipulativos. Facultad de Psicología, Universidad de Barcelona, En: Revista: Anuario de Psicología, Vol. 36, No. 3, p. 299-314. [ Links ]

Ting-Ding, J. y Déniz, M. (2007). La selección de personal como un proceso ético y eficiente. El caso de la entrevista de personal. Conocimiento Innovación y emprendedores: camino al futuro, p. 3555-3571. [ Links ]

Vázquez, F. (2004). La cultura como texto: lectura, semiótica y educación. 2 ed., Bogotá: Editorial Javegral, 252p. [ Links ]
Entrevistas
Entrevistado 1 (2007). Entrevista realizada a una persona que participó en un proceso de selección para una empresa caza talentos, Medellín, 17 de agosto.

Entrevistado 3 (2007). Entrevista realizada a una persona que particip ó en un proceso de selección para una empresa aeronáutica, Medellín, 17 de octubre.
ANEXO A. FORMATO GENERAL DE LAS ENTREVISTAS PARA EL TRABAJO DE CAMPO DE LA INVESTIGACIÓN: ''LAS PRÁCTICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL, IMPLICACIONES EN LOS ASPIRANTES''
OBJETIVO: Construir una conversación, en donde los entrevistados y la entrevistadora, logren un diálogo en torno a los procesos de selección en los que han participado, con el fin de identificar posibles abusos que den cuenta del objeto de estudio de la investigación.

* Primer momento: información del actor social

1. Presentación y saludo

2. Encuadre: contextualización del trabajo de grado que se está llevando a cabo para la Msc. Y la pertinencia de la información que los entrevistados puedan suministrar para tal fin. Espacio abierto para posibles preguntas que los entrevistados consideren pertinentes, con el fin de establecer un ambiente de confianza y tranquilidad.

Tiempo de la entrevista: 45 min a una hora aproximadamente,

3. Datos biográficos:

Nombre:

Edad:

Estado civil:

Profesión:

4. Preguntas orientadoras:

He sabido que usted ha participado de algunos procesos de selección, me podría decir ¿cuántos han sido?, ¿podría hablarme de cada uno de ellos? Empezar por el primero y orientar la entrevista de tal forma que hable independientemente de cada uno.

Tener en cuenta durante la entrevista preguntar sobre la caracterización de los abusos:

Demoras en el proceso y jornadas extenuantes: ¿Cuánto tiempo tuvo para cada examen o prueba?, y en síntesis, ¿cuánto tiempo duró todo el proceso?

Intimidación: ¿qué sensaciones o sentimientos despertaron en usted la observación y el control de quienes dirigieron el proceso selección?

Ridiculización: hubo momentos en los cuales tuvo que realizar, dramatizaciones, juegos, exposiciones ¿los describe por favor? ¿Cómo se sintió en ese momento? ¿Qué opinión le merecieron en su momento tales prácticas?

Evocación de situaciones traumáticas: respecto a la entrevista particular o grupal, ¿hubo momentos en los que se le interrogó sobre su vida privada? ¿En las conversaciones que tuvo con quienes la entrevistaron, establecieron resultados de las pruebas con aspectos de su vida familiar o de su vida privada? ¿Recuerda algo que la hubiese incomodado?

Sobre las formas de selección de personal: Preguntar directamente al final de la entrevista, qué opina la entrevistada de los procesos de selección de personal y las nuevas tecnologías que se han ido vinculando al mismo (polígrafo, centros de simulación, entre otros).
* Segundo momento: percepción y sentimientos (pasados y presentes)
Que sentimientos y percepción tuvo y tiene respecto a los procesos de selección en los que ha participado.

¿Podría decirme lo que sintió durante los procesos de selección en los que participó?

¿Qué percepción tuvo de ellos?

¿Qué percepción tiene ahora de ellos? ¿Qué emociones le despiertan?

Hipótesis: la otra cosa que me interesa además de lo que usted me ha contado hasta el momento son los abusos en la selección de personal ¿Eso le dice algo? ¿Quiere decir algo al respecto? o ¿Quiere agregar algo sobre esto, que haya caído en la cuenta en ese momento?
* Tercer momento: cierre
Dar por terminada la entrevista, agradeciendo la oportunidad y comprometiéndome a hacerle llegar la información una vez analizada en el trabajo de grado, con el fin de que conozca cómo fue analizada la información que me brindaron.

* Este artículo surge del interés por conocer los efectos que tiene las prácticas de selección de personal en los candidatos que participan en ellas, es de carácter reflexivo y se desarrolla como parte del trabajo de grado de la Maestría en ciencias de la Administración de la Universidad Eafit. Dicho trabajo se elaboró entre los años 2006-2008. La autora pertenece al grupo de investigación Cultura y Gestión Organizacional (CyGO) de la Universidad de Medellín (Categoría B, Colciencias).

1 En el marco del trabajo de campo se realizaron 2 grupos focales y 6 entrevistas en profundidad, se utilizó el método etnográfico, en particular, el concepto de entrevista planteado por Guber (2001), quien reconoce el carácter reflexivo de la entrevista, en el cual entrevistado y entrevistador logran establecer un espacio de confianza; en este sentido, entonces, se reconoce el diálogo como la posibilidad de construcción de sentido, coherente con el carácter cualitativo-hermenéutico de la investigación. Dichas entrevistas fueron aplicadas a personas que pasaron por procesos de selección; algunas fueron contratadas y otros rechazados en las empresas que realizaron el proceso; la proporción aproximada entre los contratados y los rechazados fue del 50%. La selección de los entrevistados estuvo vinculada a referidos, de igual forma a personas conocidas por la investigadora (aprovechando el rol que ella misma, para aquel entonces ejercía como psicóloga de selección en algunas empresas de Medellín), en ambos casos debían cumplir con la condición de haber pasado por procesos de selección de personal complejos, todos los entrevistados fueron de la ciudad de Medellín, en su mayoría participaron en procesos de selección en empresas privadas, al menos dos de ellos en empresas públicas y uno en un proceso de una organización caza talentos.

2 En el anexo A se presenta la guía utilizada en las entrevistas para el trabajo de campo.

3 Sobre estos antecedentes se amplía en el artículo de Hernández (2009).

4 Expresa Díaz (2001) que los orígenes de los centros de simulación corresponden a fines militares, específicamente en la Alemania de la pre-guerra, en donde seleccionaban oficiales destinados a misiones riesgosas; estos procedimientos se trasladaron también a la Junta Británica de Guerra de Selección Oficial (WOSB ), con los cuales se sustituyen los sistemas de entrevistas cortas por las reuniones de evaluación. La WOSB continuó operando y constituye el lazo histórico directo de otros centros de evaluación del sector público británico.

Según Díaz (2001, p. 263), los centros de simulación tienen un remanente en EE. UU. a donde llegan: '' (... ) en los días de la II Guerra Mundial, cuando la Oficina de Servicios Estratégicos (OSS) del gobierno tenía necesidad de seleccionar individuos capacitados para realizar misiones arriesgadas de inteligencia secreta, poco usuales y contrató a muchos que resultaron ser inadaptados'' . Es así como vinculan la colaboración de la psicología al proceso de selección de soldados, se identifica como creador del procedimiento al psicólogo Douglas Bray, quien elaboró la primera evaluación hacia finales del año 1943''

5 En la obra de Foucault (1980), se encuentra la referencia al panóptico, como dispositivo por excelencia de las sociedades disciplinarias; se trata entonces de una disposición arquitectónica creada por Jeremy Bentram en 1791, desde la cual se puede observar a 360° lo que ocurre en un centro de encierro determinado. Respecto del panóptico, Foucault (1980, p. 17) menciona:

El principio era: en la periferia un edificio circular; en el centro una torre; ésta aparece atravesada por amplias ventanas que se abren sobre la cara interior del círculo. El edificio periférico está dividido en celdas, cada una de las cuales ocupa todo el espesor del edificio. Estas celdas tienen dos ventanas: una abierta hacia el interior que se corresponde con las ventanas de la torre; y otra hacia el exterior que deja pasar la luz de un lado al otro de la celda. Basta pues situar un vigilante en la torre central y encerrar en cada celda un loco, un enfermo, un condenado, un obrero o un alumno. Mediante el efecto de contra- luz se pueden captar desde la torre las siluetas prisioneras en las celdas de la periferia proyectadas y recortadas en la luz. En suma, se invierte el principio de la mazmorra. La plena luz y la mirada de un vigilante captan mejor que la sombra que en último término cumplía una función protectora.
Expresa Foucault que antes de Bentham esta preocupación existía ya. Menciona como un ejemplo de ello la escuela militar de París en 1755 respecto a la disposición de los dormitorios, en donde los alumnos debían disponer de una celda con cristales a través de la cual podían ser vigilados durante la noche de tal manera que no pudiera tener contacto con otros compañeros o con la servidumbre.

6 En el marco de este trabajo se realizaron entrevistas abiertas a profundidad a personas que han pasado por procesos de selección de personal, con el propósito de garantizar obtención de información relevante y de interés. Se garantizó a los entrevistados confidencialidad sobre la información personal; por esta razón no aparecen los datos de los mismos.

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LA SELECCIÓN DE PERSONAL, ALGUNAS CONSIDERACIONES FRENTE A SUS PRÁCTICAS

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LA SELECCIÓN DE PERSONAL, ALGUNAS CONSIDERACIONES FRENTE A SUS PRÁCTICAS* RECRUITMENT AND SOME CONSIDERATIONS FOR ITS PRACTICE A SELEÇÃO DE PESSOAL, ALGUMAS CONSIDERAÇÕES FRENTE A SUAS PRÁTICAS Blanca Yenny Hernández Sánchez** ** Psicóloga, Universidad San Buenaventura, Medellín, Colombia. Especialista en Gestión Humana, Universidad EAFIT, Medellín, Colombia.

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noticias sobre el reclutamiento de personal 

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Noticias sobre selección de personal hoy lunes 24 de abril | GESTIÓN

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Últimas noticias, fotos, y videos de selección de personal las encuentras en Diario Gestión.

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Según una investigación realizada por Microsoft, nueve de cada 10 negocios peruanos han acelerado su proceso de transformación digital con la pandemia. Además, el 37% de pymes realiza una inversión constante en tecnología, mientras que el 46% ya ha destinado un presupuesto para esta área.

Esto ha facilitado los procesos de reclutamiento de personal, logrando que el 51% de pequeñas y medianas empresas cuenten con colaboradores que viven en lugares distintos a la sede de la compañía.

"Los procesos de selección han cambiado. Las nuevas tecnologías están aportando datos e información clave para encontrar los perfiles ideales para un puesto de trabajo. Por eso, desde los reclutadores, se está generando mayor empatía, flexibilidad y comprensión, pues el candidato se lleva una impresión de la empresa desde el primer contacto, que es cuando se muestran los valores de la organización", señala Giancarlo Ameghino, Gerente de Gestión y Desarrollo Humano del Grupo Crosland.

En este sentido, el experto detalla cuatro cambios que están ocurriendo durante la contratación de colaboradores:

1. Selección de personal en remoto. Cada vez es más frecuente que los procesos de selección sean virtuales o híbridos (combinando el aspecto presencial y el digital), ya que supone un ahorro de tiempo para postulantes y reclutadores. "En algunas compañías, se vienen implementando entrevistas por videollamadas para muchas posiciones; sin embargo, para los cargos de mayor nivel, aún se realizan procesos presenciales", afirma Ameghino.

2. Mayor atención en la comunicación no verbal. Entre los candidatos a una vacante laboral, la comunicación no verbal puede jugar un rol decisivo para que ingresen a trabajar en una empresa. Por eso, cada vez es más común grabar a los postulantes que se entrevistan por videoconferencia. Esto permite evaluar sus gestos y tonos de voz.

3. Búsqueda de colaboradores versátiles. La adaptación y resolución de problemas son aptitudes que se están priorizando en los procesos de selección. Estas habilidades, además de propiciar un buen clima laboral, permiten la rotación de puestos entre colaboradores de una misma organización. "Muchas empresas destacan ciertas habilidades de sus empleados y las vinculan con determinados puestos de trabajo. Así, se puede aprovechar la experiencia que les otorga cada área, para tener una perspectiva distinta en el diseño y ejecución de proyectos", comenta el especialista del Grupo Crosland.

4. Diversificación en la selección de personal. Actualmente, las compañías no solo buscan la paridad de género, sino que apuestan por un enfoque multicultural. Ante ello, el teletrabajo ha hecho posible que se contrate personal local y extranjero para sumar enfoques distintos a los proyectos empresariales. Por otro lado, con el uso de tecnologías, se están volviendo más frecuentes las estrategias de blind recruitment ꟷo reclutamiento a ciegasꟷ, para eliminar datos que puedan sesgar a los postulantes, como nombre, género, edad, hobbies, intereses, estudios, entre otros. En lugar de esto, se centran en la trayectoria profesional y las habilidades de cada aplicante.

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Trabajo remoto: ¿qué aspectos tomar en cuenta en los procesos de selección de personal?

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Según una investigación realizada por Microsoft, 9 de cada 10 negocios peruanos han acelerado su proceso de transformación digital con la pandemia. Además, el 37% de pymes realiza una inversión constante en tecnología, mientras que el 46% ya ha destinado un presupuesto para esta área.

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¿Cómo Hacer un Proceso de Selección? ¡Aprende cómo funciona!

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La atracción de talento debe transformarse para poder hacerle frente a retos como las presiones inflacionarias, el estancamiento de los sueldos y los nuevos deseos de la fuerza laboral, entre otros factores, de acuerdo con el informe El futuro de la selección de personal 2023 de LinkedIn.

"El mercado laboral sigue en constante cambio y se espera que durante los próximos cinco años los profesionales sigan teniendo el sartén por el mango. Para ser competitivas, las empresas deberán enfocarse en su marca empleadora y asegurarse que sea atractiva para los candidatos", advierte la red profesional en su reporte.

A nivel global, el 87% de los profesionales de reclutamiento asegura que en el último año su función ha ganado más peso al interior de las empresas. Esto no es de sorprender en un contexto donde se combinan factores como la recuperación de los niveles de contratación, escasez de algunos perfiles y más retos para convencer a los candidatos.

"Los responsables de contratación saben que la competencia por los profesionales no ha cesado, por mucho que las contrataciones se hayan ralentizado", señala LinkedIn en su informe.

En este sentido, los profesionales de selección de personal se encuentran en un momento complejo y a la vez crucial para adaptar los procesos a los intereses del talento y a sus habilidades en beneficio del negocio, de una manera estratégica y flexible.

De acuerdo con los especialistas en reclutamiento entrevistados por la red profesional, éstas son las tendencias que definirán el futuro de la selección de personal:
" 1. Los reclutadores tendrán más influencia en las remuneraciones ofrecidas
En el último año, el salario se posicionó como la prioridad número uno de los candidatos, un elemento que recuperó su relevancia en buena medida por el contexto de alta inflación y estancamiento de las remuneraciones.
" 2. Los deseos de los candidatos definirán la oferta de valor
Esto significa que en la selección de personal, el sueldo ofrecido será un factor determinante para que las personas elijan a una empresa. Frente a este panorama, "la comunicación entre los equipos de selección, finanzas y diversidad acerca de las necesidades de remuneración debe ser más fluida que nunca, sobre todo ahora que la transparencia salarial está en pleno auge. Los responsables de selección de personal pueden ayudar a sus empresas a tomar la delantera si abordan esta cuestión desde hoy".
" 3. Los líderes reconocerán que la movilidad interna es necesaria
La remuneración es el elemento más importante, pero no es el único. En México, las personas que buscan empleo también desean un trabajo que les permita un mejor equilibrio con su vida personal, flexibilidad laboral, seguridad en el empleo y un trabajo con propósito.
" 4. El desarrollo de habilidades tendrá más relevancia para los candidatos
Las empresas deben considerar esto en su oferta de valor, al menos si quieren mantener una marca empleadora fuerte y, por lo tanto, competitiva. "Una marca de empleador es mucho más que un buen sueldo y flexibilidad, y puede que ofrecerlos no te diferencie de la competencia, pero ojo: si no los ofreces, los profesionales no lo pasarán por alto", se advierte en el informe.

A nivel global, el 75% de los profesionales de reclutamiento asegura que la movilidad interna será clave para la selección de personal en los próximos cinco años, esto se debe a la escasez de talento y a las presiones económicas al interior de las empresas.

Pero además de eso, el crecimiento interno es una demanda que ya comienza a determinar tanto la atracción como la retención de talento. En México, el 97% de los trabajadores en empresas con mucha movilidad interna se queda más tiempo en la compañía, esta proporción casi duplica el promedio global.

Si me incorporo a la empresa, ¿me ayudarán a desarrollar nuevas aptitudes? ¿Me ofrecerán oportunidades de desarrollo profesional? ¿Me permitirán avanzar, aunque sólo esté unos años en la empresa? Éstas son preguntas que ya comienzan a ganar más espacio entre los candidatos y que serán cada vez más frecuentes en el futuro.

1. Incertidumbre económica que resulta en menos vacantes

2. Aumento de sueldos por inflación

3. Fuerte énfasis en acuerdos de trabajo híbridos

4. Más inversiones en el bienestar de los empleados

5. Atracción de grupos de candidatos diversos

Los profesionales de selección de personal encuestados por LinkedIn anticipan que en los próximos años las personas no elegirán sólo un empleo, buscarán incorporarse a una empresa que les permita alcanzar objetivos profesionales. En este sentido, crear una cultura de formación será clave para que las estrategias de reclutamiento tengan éxito.

5 focos de presión para el reclutamiento

Por su parte, Page Resourcing identificó al menos cinco focos de presión para los procesos de reclutamiento de personal en el corto plazo, todos relacionados con los cambios que se han producido tanto en el terreno de la economía como en las prioridades de los trabajadores y el mercado laboral.

Éstos son los cinco elementos que más presionan a los reclutadores en la actualidad:

"En línea con esta tendencia, este año está surgiendo una nueva área de enfoque para las empresas que incluye: mejorar su propuesta de valor para los empleados (EVP) y la marca empleadora, reducir el gasto en reclutamiento y optimizar el proceso de contratación. Las organizaciones también están interesadas en encontrar soluciones de contratación ágiles que les permitan escalar o descender en función de las necesidades comerciales", indica la firma en su estudio.

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4 tendencias que cambiarán el reclutamiento de personal (+5 focos de presión)

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Los profesionales de selección de personal consideran que su función ganó mayor relevancia en el último año de la mano de la reactivación de las contrataciones. Ahora visualizan aspectos relacionados con la pelea por sueldos más competitivos, la movilidad interna y la marca empleadora como tendencias que marcarán su gestión.

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proceos de dotacion de personal articulo 

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proceos de dotacion de personal articulo 

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La composicin de la fuerza de trabajo de una empresa cambia con el tiempo. Los gerentes no permanecen en sus puestos para siempre. Los ms destacados suelen recibir ascensos; muchos de los que no son promovidos buscan un mejor puesto en otra parte. Los gerentes que no tienen xito son, en muchas ocasiones, transferidos o sustituidos, lo mismo sucede con el personal no gerencial. De ello se deduce que la organizacin y sus gerentes deben adaptarse a un cambio constante de personal a travs del tiempo.

El proceso de dotacin de personal puede considerarse como un procedimiento constante y gradual, con el cual se pretende que la organizacin tenga siempre a las personas idneas en el puesto adecuado y en el momento oportuno. He aqu los pasos de este proceso:

1. Planeacin de recursos humanos.- La planeacin de recursos humanos tiene por objeto asegurar que las necesidades de personal se satisfagan de manera constante y adecuada. sta planeacin se logra mediante el anlisis de:1)factores internos, como las necesidades actuales y esperadas de destrezas, las vacantes y las ampliaciones y reducciones de departamentos; 2)factores del ambiente externo, como el mercado de la fuerza de trabajo.

2. Reclutamiento.- El reclutamiento intenta reunir un grupo de candidatos que se ajusten al plan de recursos humanos. Los candidatos suelen se encontrados a travs de anuncios en la prensa y en las revistas profesionales, a travs de agencias de empleo, a travs de contactos personales y mediante visitas a los colegios y universidades.

3. Seleccin.- La seleccin consiste en evaluar y escoger entre varios candidatos. Las formas de solicitud, los curriculum vitae, las entrevistas, las pruebas de empleo y destrezas, la comprobacin de referencias son los medios que ms se utilizan en el proceso de seleccin.

4. Induccin y orientacin.- La induccin y orientacin tienen por objeto ayudar a los individuos seleccionados a incorporarse a la organizacin sin problemas. A los nuevos empleados se les presentan sus colegas, se les familiariza con sus tareas y se les dan a conocer las polticas y metas de la empresa.

5. Adiestramiento y desarrollo.- El proceso de adiestramiento y desarrollo se propone mejorar la capacidad de los individuos y grupos para contribuir a la eficacia organizacional. El adiestramiento est diseado para mejorar las destrezas en el trabajo actual. La finalidad de lso programas de desarrollo es educar a los empleados ms all de las necesidades de su puesto actual, a fin de que se preparen para la promocin y sean capaces de ampliar su visin del papel que desempean en la organizacin.

6. Evaluacin del desempeo.- La evaluacin del desempeo compara el desempeo laboral de un individuo contra los estndares u objetivos establecidos para su puesto. si el desempeo es alto, al empleado seguramente se le premiar con un bono por ejemplo, pero si es bajo se tomar alguna medida correctiva (como un adiestramiento adicional) para que el desempeo no se desve de los estndares deseados.

7. Transferencias.- La transferencia es el cambio de una persona de un trabajo, nivel organizacional o un lugar. 2 tipos comunes de transferencia son las promociones (colocarte en un mejor puesto) y los movimientos laterales. El tercer tipo en la transferencia, la degradacin, es un cambio a un puesto inferior de la jerarqua.

8. Separacin.- La separacin puede ser la renuncia, suspensiones, despido o jubilacin. El anlisis del tipo y cantidad de separaciones puede dar una idea de la eficacia gerencial de la organizacin.
Una forma fcil de comprender fcilmente la fuerza de trabajo de una unidad:

Y sta es otra grfica:

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El proceso de dotacin de personal puede considerarse como un procedimiento constante y gradual, con el cual se pretende que la organizacin tenga siempre a las personas idneas en el puesto adecuado y en el momento oportuno.

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La atracción de talento debe transformarse para poder hacerle frente a retos como las presiones inflacionarias, el estancamiento de los sueldos y los nuevos deseos de la fuerza laboral, entre otros factores, de acuerdo con el informe El futuro de la selección de personal 2023 de LinkedIn.

"El mercado laboral sigue en constante cambio y se espera que durante los próximos cinco años los profesionales sigan teniendo el sartén por el mango. Para ser competitivas, las empresas deberán enfocarse en su marca empleadora y asegurarse que sea atractiva para los candidatos", advierte la red profesional en su reporte.

A nivel global, el 87% de los profesionales de reclutamiento asegura que en el último año su función ha ganado más peso al interior de las empresas. Esto no es de sorprender en un contexto donde se combinan factores como la recuperación de los niveles de contratación, escasez de algunos perfiles y más retos para convencer a los candidatos.

"Los responsables de contratación saben que la competencia por los profesionales no ha cesado, por mucho que las contrataciones se hayan ralentizado", señala LinkedIn en su informe.

En este sentido, los profesionales de selección de personal se encuentran en un momento complejo y a la vez crucial para adaptar los procesos a los intereses del talento y a sus habilidades en beneficio del negocio, de una manera estratégica y flexible.

De acuerdo con los especialistas en reclutamiento entrevistados por la red profesional, éstas son las tendencias que definirán el futuro de la selección de personal:
" 1. Los reclutadores tendrán más influencia en las remuneraciones ofrecidas
En el último año, el salario se posicionó como la prioridad número uno de los candidatos, un elemento que recuperó su relevancia en buena medida por el contexto de alta inflación y estancamiento de las remuneraciones.
" 2. Los deseos de los candidatos definirán la oferta de valor
Esto significa que en la selección de personal, el sueldo ofrecido será un factor determinante para que las personas elijan a una empresa. Frente a este panorama, "la comunicación entre los equipos de selección, finanzas y diversidad acerca de las necesidades de remuneración debe ser más fluida que nunca, sobre todo ahora que la transparencia salarial está en pleno auge. Los responsables de selección de personal pueden ayudar a sus empresas a tomar la delantera si abordan esta cuestión desde hoy".
" 3. Los líderes reconocerán que la movilidad interna es necesaria
La remuneración es el elemento más importante, pero no es el único. En México, las personas que buscan empleo también desean un trabajo que les permita un mejor equilibrio con su vida personal, flexibilidad laboral, seguridad en el empleo y un trabajo con propósito.
" 4. El desarrollo de habilidades tendrá más relevancia para los candidatos
Las empresas deben considerar esto en su oferta de valor, al menos si quieren mantener una marca empleadora fuerte y, por lo tanto, competitiva. "Una marca de empleador es mucho más que un buen sueldo y flexibilidad, y puede que ofrecerlos no te diferencie de la competencia, pero ojo: si no los ofreces, los profesionales no lo pasarán por alto", se advierte en el informe.

A nivel global, el 75% de los profesionales de reclutamiento asegura que la movilidad interna será clave para la selección de personal en los próximos cinco años, esto se debe a la escasez de talento y a las presiones económicas al interior de las empresas.

Pero además de eso, el crecimiento interno es una demanda que ya comienza a determinar tanto la atracción como la retención de talento. En México, el 97% de los trabajadores en empresas con mucha movilidad interna se queda más tiempo en la compañía, esta proporción casi duplica el promedio global.

Si me incorporo a la empresa, ¿me ayudarán a desarrollar nuevas aptitudes? ¿Me ofrecerán oportunidades de desarrollo profesional? ¿Me permitirán avanzar, aunque sólo esté unos años en la empresa? Éstas son preguntas que ya comienzan a ganar más espacio entre los candidatos y que serán cada vez más frecuentes en el futuro.

1. Incertidumbre económica que resulta en menos vacantes

2. Aumento de sueldos por inflación

3. Fuerte énfasis en acuerdos de trabajo híbridos

4. Más inversiones en el bienestar de los empleados

5. Atracción de grupos de candidatos diversos

Los profesionales de selección de personal encuestados por LinkedIn anticipan que en los próximos años las personas no elegirán sólo un empleo, buscarán incorporarse a una empresa que les permita alcanzar objetivos profesionales. En este sentido, crear una cultura de formación será clave para que las estrategias de reclutamiento tengan éxito.

5 focos de presión para el reclutamiento

Por su parte, Page Resourcing identificó al menos cinco focos de presión para los procesos de reclutamiento de personal en el corto plazo, todos relacionados con los cambios que se han producido tanto en el terreno de la economía como en las prioridades de los trabajadores y el mercado laboral.

Éstos son los cinco elementos que más presionan a los reclutadores en la actualidad:

"En línea con esta tendencia, este año está surgiendo una nueva área de enfoque para las empresas que incluye: mejorar su propuesta de valor para los empleados (EVP) y la marca empleadora, reducir el gasto en reclutamiento y optimizar el proceso de contratación. Las organizaciones también están interesadas en encontrar soluciones de contratación ágiles que les permitan escalar o descender en función de las necesidades comerciales", indica la firma en su estudio.

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4 tendencias que cambiarán el reclutamiento de personal (+5 focos de presión)

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Los profesionales de selección de personal consideran que su función ganó mayor relevancia en el último año de la mano de la reactivación de las contrataciones. Ahora visualizan aspectos relacionados con la pelea por sueldos más competitivos, la movilidad interna y la marca empleadora como tendencias que marcarán su gestión.

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Dotación de Personal – Plataforma Digital de Economía, Derecho y otras Ciencias Sociales y Humanas

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Nota: Puede interesar el contenido sobre Dotación de Personal en los Despachos Profesionales, y acerca del trabajo y el personal virtual.