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La planeación financiera es la primera etapa del proceso administrativo la cual tiene como propósito integrar un plan sobre los cursos de acción de la organización respecto de su futuro deseado.
Tipos de planeación:

Tradicional: Se plantean objetivos para un periodo determinado, los cuales no requieren análisis riguroso de los entornos internos y externos ni de la definición de criterios para su alcance, este tipo de planeación aborda un escenario en el que los directivos de la organización definen y comunican determinados objetivos y esperan que sean concretados por los colaboradores, en un tiempo establecido.

Estratégica:  Con ella se cumple el proceso sistemático de diseño del futuro de toda organización, que tiene como base el análisis del entorno externo e interno y con ello se plantean estrategias que le permiten a la empresa alcanzar objetivos y diferenciarse entre sus competidores.

Niveles de planeación:
Se establecen de acuerdo a corto, mediano y/o largo plazo, los niveles de planeación son 3: corporativa, funcional, operativa.

Corporativa: los objetivos que se determinan a este nivel son de largo plazo.

Funcional: Corresponde al nivel de mediano plazo.

Operativa: Corresponde al nivel de corto plazo.

Objetivos de la planeación:
Son la base de toda planeación, que permiten establecer los resultados deseados en un horizonte temporal y específico.
Los tipos de objetivos de la planeación son los siguientes:

Jerarquía: Se define como el diseño de objetivos que parten de lo general a lo particular y específico.

Formulación: implica la redacción de los objetivos.

Criterios: los criterios que se debe de considerar son los siguientes;

- Precisar lo que se espera que logren los colaboradores.
- Involucrar a los colaboradores en el logro de los objetivos.
- Definir indicadores.
- Definir el tiempo para lograr el resultado.
- Delimitar los objetivos en términos operativos, estratégicos y evaluables.
- Administrar su dificultad.
- Definir un número determinado de objetivos.
- Indicar prioridades.

Es necesario considerar temas claves de una empresa como los siguientes:

Utilidades

Participación en el mercado

Satisfacción del cliente.

Satisfacción del colaborador

Calidad de los productos.

Eficiencia.

Ventas.

Endeudamiento.

Niveles de inventario

Días de cartera

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El levantamiento de diagnóstico estratégico es una acción que debe ser argumentada. La toma de decisiones es esencial para la Alta Dirección y comprende la definición de problemas, la recolección de información, la generación de alternativas y la elección de un curso de acción. Es importante contar con una metodología que garantice la pertinencia de las decisiones tomadas, ya sean programadas o inesperadas, y hacer frente a los momentos de indecisión en ambientes de certeza, riesgo e incertidumbre.

El proceso de toma de decisiones se desarrollan los siguientes pasos:

Identificación de un problema:  Se refiere a precisar la discrepancia entre aquello que es aspiracional y lo que es real; esta identificación se realiza por medio de métodos cuantitativos.

Requerimientos vs. propuesta En algunos casos una organización no tiene la experiencia o el personal necesario para planear y realizar un proyecto o partes importantes del mismo, lo cual puede definir los requisitos del proyecto; ante estos hechos probables, se debe utilizar un diagnóstico previo para solicitar propuestas potenciales.

Solicitud de propuesta: Una vez la organización ha elaborado la propuesta, el cliente la solicita, y con ello notifica a  los  prospectos  potenciales  que  está  disponible.

Identificación de criterios de decisión: Se distinguen aquellas pautas de decisión vinculadas con el problema. Siguiendo con el ejemplo anterior, si la empresa ha determinado la necesidad de cambiar de proveedor, se hace necesario establecer los criterios a utilizar para esa selección: precio, calidad de la materia prima, facilidades de pago, plazos de entrega, entre otras posibilidades.

Ponderación de criterios de decisión: Se observa cuando se asigna un valor, de acuerdo con la ponderación de cada criterio de decisión que se va a tomar.

Desarrollo de alternativas: En este paso se generan distintas rutas de intervención para dar solución al problema.

Análisis y selección de alternativas: Se emplean métodos cuantitativos que permitan el análisis minucioso de cada alternativa y que ayuden, a su vez, con la identificación de ventajas y desventajas en cada una de opción

Implementación de alternativas: Se define como el momento en que, una vez puesta en práctica la decisión tomada, y en función de los resultados, la toma de decisiones es de menor complejidad.

Evaluación de la eficiencia de la alternativa: En este paso se procede con la medición del impacto; una vez implementada la solución elegida y, con base en los resultados, se pueden presentar dos posibilidades: si tales impactos son favorables, es preciso seguir con la alternativa de intervención, y si son desfavorables, iniciar de nuevo el proceso de toma de decisiones.

Condiciones para la toma de decisiones.

Certeza

Se refiere a situaciones en que las personas toman decisiones, con base en el conocimiento del entorno, y en aquellas alternativas posibles que pueden afectar a la decisión y brindar solución al problema

Riesgo

Es una condición que se presenta cuando el decisor posee sólo cierto conocimiento sobre el entorno y sus posibles alternativas de solución.

Incertidumbre

Es el desconocimiento total del entorno y son pocas las alternativas de solución a la hora de la toma de decisión correspondiente.

Para garantizar una toma de decisiones adecuada, el administrador de la empresa debe conocer e implementar un proceso o metodología sistemática que permita poner en perspectiva los aspectos críticos o problemas (eficacia) y generar planes de acción alineados a los objetivos estratégicos (efectividad), aprovechando al máximo los recursos (eficiencia) y asegurando un impacto positivo en el largo plazo (relevancia).

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El plan estratégico, o de negocios, es el documento en el que se establecen los elementos de cada una de las fases. Para Bernal y Sierra (2017), dicho plan está compuesto por tres fases: filosófica, analítica y operativa.

La filosofía organizacional o corporativa se define como la identidad que caracteriza a las organizaciones. Por eso es importante que todo plan estratégico dé inicio con la declaración de la filosofía propia

La Misión de una empresa, que es su razón de ser y guía sus actividades. Se deben responder preguntas como quiénes somos, a qué nos dedicamos, para qué y por qué existe la empresa, cuál es su propósito, a quién sirve, en qué negocio se está y cuál es su ventaja competitiva para determinar su Misión. Se ofrece un ejemplo de una Misión bien formulada y se establecen características deseables en una declaración de Misión, como ser amplia, motivadora, permanente y congruente. También se menciona que hay declaraciones de Misión en forma de lemas.

La Visión es la declaración del futuro de una empresa que orienta su rumbo. Para determinarla se deben responder preguntas sobre lo que es clave para el futuro, la contribución única que se debe hacer, la oportunidad de crecimiento, los clientes y divisiones de la empresa, y los cambios probables dentro de tres o cinco años. La Visión debe ser breve, fácil de recordar e inspiradora. Se ofrece un ejemplo de una Visión bien formulada.
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la filosofía organizacional es “[…] el conjunto de postulados, valores, creencias y compromisos que rigen la vida de la empresa y sus integrantes”

Los valores son las convicciones que sostiene el estilo de dirigir la organización, su relación con los empleados y demás partícipes, así como su ética”

La Fase Analítica es un proceso en el que se estudia tanto el ambiente interno como externo de una organización para definir objetivos corporativos y ajustes basados en los resultados del estudio. En esta fase, se identifican, evalúan y definen las estrategias más adecuadas para lograr los objetivos institucionales. Se consideran aspectos como los objetivos, estrategias y políticas/reglas.

Los objetivos estratégicos son fines por alcanzar y deben ser congruentes con la Visión de la organización. Deben establecerse con un tiempo específico, ser cuantitativos y estar redactados con un verbo en infinitivo. Es importante aplicar la metodología SMART en su redacción.
Estrategias Son cursos de acción o alternativas que permiten identificar los medios y recursos necesarios para el logro de objetivos organizacionales.

Las políticas son pautas establecidas por las organizaciones para facilitar la toma de decisiones y lograr los objetivos institucionales. Son flexibles y proporcionan un criterio para la toma de decisiones, mientras que las reglas son específicas y rígidas. Las políticas pueden incluir áreas como precios, ventas, formulación de planes estratégicos, contratación de personal, salarios, presupuestos, endeudamiento y financiamiento. Ejemplos de políticas y reglas son "es preferible que los ejecutivos de ventas sean mayores de 25 años" y "las operaciones de ventas se realizarán únicamente al contado".

Los programas o planes de acción son un conjunto de actividades, responsables y tiempos necesarios para llevar a cabo las actividades específicas de cada estrategia. Estos planes se expresan en una gráfica de Gantt, que permite la jerarquización de actividades según su importancia, y establece las fechas de inicio y término de cada actividad. Es necesario ordenar cronológicamente el desarrollo de actividades, interrelacionarlas, asignar la duración y los recursos requeridos para cada una, y designar a los responsables de cada actividad. La elaboración de un plan de acción es esencial para alcanzar los objetivos planteados y asignar los recursos necesarios de manera efectiva.

El presupuesto es esencial para cualquier tipo de planificación, ya que permite determinar los recursos necesarios para cumplir los objetivos de la organización y controlar las actividades en términos financieros. Hay tres tipos de presupuestos: de operación, que incluye los gastos de la organización como compras, ventas, producción y mano de obra; de capital, que abarca inversiones en equipos, maquinaria, infraestructura, mobiliario y mantenimiento; y financiero, que incluye el balance, los estados de resultados y el flujo de caja.

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U3 - Inteligencia competitiva, prospectiva y planeación

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U3 - Inteligencia competitiva, prospectiva y planeación

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La inteligencia competitiva es un proceso de análisis de los entornos interno y externo de una empresa para crear condiciones más competitivas en el futuro. La vigilancia implica observación, verificación y actualización de desarrollos en áreas y temas clave con propósitos específicos, y hay cuatro tipos: tecnológica, competitiva, comercial y del entorno. La inteligencia competitiva implica mayores esfuerzos que la vigilancia y se enfoca en la selección de información favorable para anticipar situaciones futuras y tomar decisiones estratégicas. 🥇

La prospectiva es una herramienta que brinda alternativas futuras a las empresas, con base en una visión holística, sistémica e integrada de estudios cuantitativos y cualitativos, lo que permite gestionar a la organización como una entidad dinámica. Los propósitos de la prospectiva organizacional incluyen ser guía conceptual, brindar información relevante a largo plazo, conocer posibles repercusiones, definir y analizar alternativas futuras, establecer valores y reglas de decisión, impulsar la planeación abierta y preparar a la organización para su evolución. 🧩 Un ejemplo de estrategia prospectiva es la implementada por Ecuador, que busca sustituir la explotación de petróleo por la economía del conocimiento, la medicina o el turismo.

La prospectiva permite anticipar y configurar un futuro deseable y factible a través de diversos escenarios. Para ello, se utilizan diversas técnicas como el método Delphi, la evaluación tecnológica, el método de la matriz de impacto cruzado, el análisis del entorno, el método de análisis morfológico, la matriz de posición competitiva (MPC) y la construcción de escenarios. Estas técnicas permiten a las empresas comprender sucesos alternativos que pueden ocurrir en el futuro y adaptarse con agilidad y rapidez a su entorno. 🏆

El proceso de elaboración de escenarios en prospectiva consiste en identificar variables clave que puedan influir en la actuación futura de una organización, seleccionándolas de manera clara y determinando su probabilidad de ocurrencia. Esto implica la identificación de acontecimientos pertinentes, el cuestionamiento sobre su ocurrencia y su impacto en el plazo determinado, así como la eliminación de variables con baja probabilidad de ocurrencia y bajo potencial de impacto. Además, se busca señales que indiquen cambios significativos en el entorno. Todo esto permite generar visiones alternativas de futuros deseables, identificar peligros y oportunidades en determinadas situaciones futuras y establecer valores y reglas de decisión orientadas a elegir y alcanzar futuros más deseables.🏟️

La metodología para elaboración de escenarios implica asignar valores y probabilidades a variables críticas, identificar los futuros más probables para la empresa y considerar su impacto. Aunque puede haber dificultades para asignar valores a variables no cuantitativas, se pueden utilizar técnicas prospectivas. Un ejemplo de aplicación de esta metodología se encuentra en la plataforma Vlex con el título de "Planeación por escenarios: un caso de estudio en una empresa de consultoría logística en Colombia".💻