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🔑 Gestion du changement et partage du leadership 🔑

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🔑 Gestion du changement et partage du leadership 🔑

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Gestion du changement et partage du leadership - Édusource

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visuel: [Gestion du changement et partage du leadership] visuel: [Johanne Gaudreault, Directrice de l’école secondaire catholique Béatrice Desloges, CECCE] Johanne Gaudreault: Dans la gestion d’un changement, il y a plusieurs embûches. Clairement, il y a la résistance du personnel parce qu’autant on travaille en collaboration puis on tient à faire un changement. Souvent on se demande: “Pourquoi les élèves ne le font pas?”. Mais si on veut avoir un changement de comportement chez les élèves, il faut que l’enseignant comprenne que ça prend un changement de comportement chez l’enseignant. L’engagement de tous est essentiel. Et puis d’avoir à travailler avec des enseignants qui sont résistants, c’est toujours un défi. La première chose qu’il faut faire, c’est toujours de travailler sur les croyances. Les croyances des gens sont clés dans la gestion du changement. Alors moi je passais beaucoup de temps à discuter puis à travailler sur le mindset des enseignants, le fait qu’on peut toujours s’améliorer. Puis que si on change nos comportements, on risque d’avoir des résultats qui sont différents. Il faut les écouter. Il faut savoir pourquoi ces gens-là résistent. Puis il faut aussi avoir confiance. Moi j’ai toujours eu confiance dans le personnel parce que je n’ai jamais rencontré d’enseignant qui ne voulait pas que leurs élèves ne réussissent pas. À partir du moment où je leur dis ça puis je leur dis : “J’ai confiance en vous”. On a tous le même objectif, travailler ensemble. Je pense que ça démystifie un petit peu. Puis il faut prendre l’enseignent où est-ce qu’il est. Le cheminement de chacun c’est personnel et puis il faut valoriser les petits succès à l’intérieur de ça. Le partage de leadership est clé surtout dans une grosse école. Je travaille avec une énorme équipe. Et puis les gens que j’accompagne ou qui m’accompagnent ont les mêmes objectifs que moi. Ces enseignants-là qui ont un rôle clé, qui sont des leaders, c’est des gens que je rencontre régulièrement. C’est des gens avec qui je travaille et avec qui je collabore. Puis de prime abord, quand on travaille ensemble, je leur dis toujours: “Ce n’est pas parce que je suis d’une direction d’école que mon opinion est plus importante que la vôtre”. Il y a un très grand respect du travail d’équipe et de leurs opinions. Puis je leur fais confiance, je les écoute. Puis s’ils me proposent quelque chose, j’essaie toujours de le creuser. Je dis tout le temps que ma job moi c’est d’éliminer les barrières et puis de les écouter. Quand on travaille en équipe, quand on a amené un changement, c’est clair que quand ça vient d’un collègue, d’un enseignant qui est collègue ça passe toujours mieux qu’une direction d’école qui a un rôle de supervision. Alors, je les nourrissais beaucoup par rapport au fait que s’il y avait des formations, j’essayais de les encourager à y être. Si on me demandait une ressource, je leur proposais la ressource, je la rendais disponible. J’étais très à l’écoute puis j’étais aussi très consciente du défi qui était représenté par le travail qu’on leur demandait. Ces leaders-là ou ce partage-là, les gens avec qui je partageais, ce leadership-là, c’était des gens qui avaient une dotation de lead dans mon conseil scolaire. Ce n’est pas toujours facile d’accompagner des collègues. Alors je ne minimisais jamais le rôle qu’ils avaient et ni le défi que ça pouvait représenter. Puis je leur disais que c’était difficile. Je n’essayais pas de banaliser le tout, au contraire. Mais je les valorisais beaucoup par le fait qu’ils faisaient du bon travail, les discussions étaient riches et puis à mes yeux c’étaient des gens qui étaient très importants. Les pratiques que j’ai utilisées pour diriger l’amélioration en Mathématiques. La première chose que je veux vous dire puis qui me vient en tête c’est de faire équipe. Faire équipe avec tous les enseignants de l’école et puis de leur dire après que la vision a été conçue puis construite en collaboration, c’est de leur dire: “C’est là où est-ce qu’on s’en va ?” mais je n’ai pas de réponse ou je n’ai pas de solution magique. On va le faire ensemble, on va le travailler ensemble. C’est de ne pas penser qu’on a la solution. Que même si on est à la direction, on a la solution. Cela fait que la stratégie que j’ai utilisée, c’est de les accompagner au fur et mesure puis d’être à l’écoute puis de les encourager puis de travailler avec eux que ce soit au niveau des rencontres, des comités, de participer aux discussions, d’être en salles de classe. C’est d’être présente. Une autre chose qu’il faut comprendre, c’est que quand on veut faire un changement en mathématiques, il faut que l’enseignant croit que ce soit possible d’enclencher ce changement-là. En fait la confiance puis le discours qu’on a et puis de dire : “On veut voir ce changement-là. Il est possible. Il est réaliste.” C’est de croire que l’équipe peut le réaliser. Il faut quand même que ce gens-là se perçoivent comme étant des apprenants et puis que tout le monde se mette dans la peau de quelqu’un qui sont en cheminement. On est tous ensemble à apprendre quelque chose. En mathématiques, depuis quelque temps, on parle beaucoup de l’état d’esprit de croissance. Je pense que ça c’est clé. Il faut que l’enseignant soit capable de modeler ce qu’on veut reproduire en salle de classe et puis comprenne que- et qu’il croit que l’élève peut apprendre. S’il croit ça de ses élèves, il faut qu’il le croit aussi pour lui-même. Le fait que l’enseignant est un modèle pour l’apprenant, que l’élève en bout de ligne est clé dans l’amélioration du rendement en mathématiques, surtout dans un domaine qui est tellement mal aimé par l’ensemble de la société.
Un des défis que j’ai rencontrés l’an passé dans le cadre de tout notre plan d’amélioration à l’école en mathématiques, ça a été la résistance des élèves face au changement. On l’avait vu, on l’avait prévu, et puis ça nous a quand même surpris un peu. Il faut s’entendre qu’à partir du moment ou on change de pratique en salle de classe, les élèves peuvent être un peu déstabilisés puis résister à ce changement-là eux aussi. Alors, je pense qu’un conseil que je donne puis que je donnerais, c’est que quand on veut mettre un changement en place, de ne pas négliger les différents groupes qui sont interpellés dans le changement. Nos élèves l’an passé ont résisté parce qu’on leur demandait de travailler en collaboration, de justifier et d’argumenter alors qu’ils étaient peut-être plus habitués d’être passifs en salle de classe. Alors pour contrer ce défi-là, ce qu’on a fait c’est qu’on a animé des ateliers sur la mindset, sur la mentalité de croissance avec nos élèves où on leur parlait de la place à l’erreur, de la place du travail de collaboration puis à quel point l’engagement intellectuel est important dans leur cheminement. Puis on a valorisé l’effort. Puis on a essayé de faire en sorte que l’enseignant était plus neutre en salle de classe pour s’assurer que c’est le sens qui dominait dans les réponses des élèves et non leur enseignant qui dit : “Oui tu as la bonne réponse ou non”. Alors ça a été un défi qui nous a marqué au niveau de l’équipe qui était encore présent sur lequel on va travailler. Il faut aussi ne pas négliger les parents. Les parents sont des partenaires importants puis ils doivent faire partie de ce changement-là. Alors quand on parle de l’amélioration du rendement en mathématiques, les parents sont un groupe avec lequel on doit travailler pour que ceux-ci puissent comprendre le changement qu’on va proposer puis pourquoi on propose ce changement-là. visuel: [Témoignages de direction d’école sur l’amélioration du rendement des élèves, Johanne Gaudreault, Gestion du changement et partage du leadership, Réalisation de la Division du rendement des élèves. Unité de la littératie et de la numératie. Direction des politiques et programmes d’éducation en langue française-Diriger la réussite (DRÉ) 2016, accompagner chaque enfant, appuyer chaque élève, Ontario]

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👀 Le leadership et son impact sur les élèves 👀

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👀 Le leadership et son impact sur les élèves 👀

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Titre: [Le Leadership pédagogique, Maîtres chercheurs en éducation - John Hattie, Vol 1, n2, 2012 - Cette ressource a été réalisée par l'Unité de la littératie et de la numératie.] Conférencier: Une grande partie du travail que Ken Leithwood a fait ici, Viviane Robinson l'a aussi fait ...

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Composer avec le temps dans la fonction de cadre

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Composer avec le temps dans la fonction de cadre

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Pensée comme un outil concret, cette ressource vise à aider les cadres à mieux composer avec l’urgence, la complexité et la multiplicité des sollicitations du quotidien.

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Paroles de cheffes et de chefs autour des pratiques de direction et de leadership scolaire

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Paroles de vos collègues cadres sur le leadership (épisode 2)

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Paroles de vos collègues cadres sur le leadership (épisode 2)

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Paroles de chef (2) autour des pratiques de direction et de leadership scolaire

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Comment puis-je vous aider ou l'exercice du leadership ?

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Comment puis-je vous aider ou l'exercice du leadership ?

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Le leitmotiv de Max Goodwin, directeur médical dans la série New Amsterdam, est la question suivante : « Comment puis-je vous aider ? ». Pour ce cadre, être leader ne signifie pas tout savoir ou tout décider, mais plutôt être celui qui écoute, soutient et permet aux autres de réussir.

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New Amsterdam: How Can I Help? - MAX GOODWIN

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Mener un entretien professionnel sensible

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Mener un entretien professionnel sensible

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Ce guide propose des repères pratiques pour accompagner les cadres scolaires dans la conduite d’entretiens délicats.

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Cadres_Mener un entretien prof. sensible

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L'authenticité est devenue une qualité recherchée chez les leaders. Mais un excès de transparence peut-il conduire à une perte de crédibilité? Voici les limites à respecter.
Depuis quelques années, l'authenticité a gagné du galon chez les gestionnaires. Qu'est-ce qui caractérise ce leader? "Il a une conscience claire et impartiale de lui-même, il est transparent tout en sachant faire preuve de retenue. Il agit également en cohérence avec ses valeurs", explique Estelle Morin, psychologue et professeure titulaire au Département de management de HEC Montréal.

Garder une certaine retenue

Les retombées de ce style de leadership sont non seulement positives pour le gestionnaire lui-même - car l'authenticité constitue un ingrédient important de son bien-être psychologique et de sa résilience -, mais aussi pour la motivation de ses équipes. "Parce qu'il inspire confiance, les gens ont tendance à le suivre", fait valoir Estelle Morin. D'ailleurs, le leader authentique n'aura pas besoin d'avoir recours à l'autorité, car il réussit à influencer les autres plutôt qu'avoir à leur imposer sa volonté.

Catherine Privé, CRHA et associée au sein de la firme Alia Conseil, abonde dans le même sens. "Un leader authentique est sur son ''X'', il agit en cohérence avec ses valeurs et a un impact positif. Par conséquent, les employés auront tendance à s'engager davantage auprès de lui", précise-t-elle.

Si la transparence est l'une des composantes de l'authenticité, il n'en reste pas moins que toute vérité n'est pas bonne à dire. "On peut s'exprimer de façon très ouverte sans pour autant manquer de discernement. On doit savoir contrôler ses impulsions, garder ses opinions pour soi-même, filtrer et configurer adéquatement le message que l'on transmet à ses équipes", recommande Estelle Morin.

En ce sens, il sera parfois préférable de ne pas tout révéler. "Si la haute direction nous a transmis des informations préoccupantes sur l'état des affaires de l'entreprise par exemple, cela pourrait démobiliser les employés. Il est préférable d'adapter le propos, de retravailler le message pour qu'il soit constructif et non pas inquiétant", illustre Catherine Privé.

Vulnérable, mais pas trop

Si la transparence est essentielle, elle doit toutefois être mesurée. En effet, faire preuve d'authenticité ne veut pas dire se comporter en ami. "Il faut établir des nuances et ne pas trop exposer ses émotions devant ses employés. Il y a un risque à trop se dévoiler, une certaine distance est de mise pour conserver sa crédibilité", ajoute Catherine Privé.

François-Daniel Migeon, fondateur et président du cabinet Thomas More Partners et auteur de l'ouvrage Leader authentique, soutient pour sa part qu'une transparence excessive peut générer des conséquences négatives. "Lorsqu'un leader recherche un soutien affectif auprès des autres, alors il cesse d'être un appui pour l'organisation. En revanche, il pourrait afficher une certaine vulnérabilité, par exemple en osant partager ses limites et ses angles morts, et malgré tout générer un solide engagement de la part de ses équipes", mentionne-t-il.

Une bonne pratique consiste à mettre en place un trio d'ancrage constitué de trois gestionnaires, incluant par exemple le directeur des ressources humaines, afin de créer un espace dans lequel le leader exposera et exprimera ses doutes librement. "Il pourra sortir de sa zone de confort, faire part de ses limites et de ses angles morts. De son côté, le trio d'ancrage demeurera attentif pour éviter que le leader ne fasse preuve d'aveuglement par rapport à ses propres biais ou faiblesses", illustre François-Daniel Migeon. Bien connaître ses forces, mais aussi ses points de fragilité est toutefois essentiel pour que cet exercice porte fruit.

Une autre technique efficace pour aider le leader à demeurer ancré dans l'authenticité est d'instaurer une routine de retour sur les événements. "Il s'agit de revenir sur les rencontres de la journée, de se demander comment on les a vécues, et de quelle façon la meilleure version de nous-mêmes aurait géré la situation", explique François-Daniel Migeon, qui précise que c'est aussi une façon de prendre soin de soi.

Le leadership en temps de crise

Si l'organisation traverse des turbulences, alors il faudra revoir son approche. "Lorsque l'entreprise connaît une période de crise, pour réussir à maintenir le cap, elle aura besoin d'un leader transformationnel", observe Catherine Privé. Elle cite en exemple son entreprise, Alia Conseil, qui adopte habituellement une forme de leadership partagé. Lors de la pandémie, les événements l'ont incitée à adopter une posture différente. "Compte tenu des conditions dans lesquelles nous évoluions, j'ai jugé qu'il était préférable d'avoir les deux mains sur le volant. Dans ce type de situation, le leader doit aussi éviter de trop se dévoiler : si la situation l'inquiète, il faut garder ses peurs et ses émotions pour soi afin de ne pas démobiliser les membres de l'équipe", conseille-t-elle.

Mais cela ne veut pas dire pour autant que l'on cesse d'être authentique. Car, même s'il faut se montrer plus directif, il est possible de demeurer fidèle et aligné sur ses valeurs.

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L'authenticité est devenue une qualité jugée essentielle pour tout gestionnaire. Mais jusqu'où aller dans la sincérité affichée et la transparence?

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Le pilotage de la communication : un enjeu stratégique

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La communication regroupe l’ensemble des actions réalisées dans le but de partager une information, d’interagir et de transmettre. La communication est aujourd’hui essentielle dans l’exercice du métier de chef d’établissement car elle contribue à asseoir son leadership, à conduire le changement dans un climat serein et de confiance. Qu’elle soit interne ou externe, la communication dans un EPLE doit être adaptée à son ou ses destinataires. Entre communication institutionnelle publique et autonomie de l’établissement, la communication tient compte des différents modes de transmission et de circulation de l’information, notamment via les réseaux sociaux. Elle sert au rayonnement de l’établissement et à la construction de son image dans et hors les murs. Elle doit par ailleurs être maîtrisée dans sa forme et correctement sourcée. Une communication mal maîtrisée ou défaillante pourrait la rendre inopérante. Responsable de la communication et de la publication, le chef d’établissement joue un rôle central dans ce domaine.

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Paroles de vos collègues cadres sur le leadership (épisode 1)

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Paroles de vos collègues cadres sur le leadership (épisode 1)

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Conduire et animer une réunion de travail

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Conduire et animer une réunion de travail

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🎯 Comment traduire automatiquement une vidéo YouTube quand le français n’est pas proposé directement

Même si la vidéo ne propose pas de sous-titres en français, vous pouvez quand même activer une traduction automatique vers le français (ou une autre langue). Cela fonctionne uniquement si la vidéo a déjà des sous-titres dans une autre langue (même générés automatiquement par YouTube).

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Andy Hargreaves - Leadership from the Middle: The Beating Heart of Educational Transformation

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Des équipes de travail efficaces : ce qu'il faut faire et ne pas faire

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Des équipes de travail efficaces : ce qu'il faut faire et ne pas faire

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Les équipes de travail sont très populaires dans les organisations, et ce, quel que soit le secteur d'activité (Van Hootegem et al., 2005). Une équipe de travail correspond à un groupe formel composé d'au moins deux individus responsables collectivement de l'accomplissement d'une ou de plusieurs tâches définies par l'organisation (Rousseau et al., 2006a).
La mission attribuée à une équipe peut concerner la production d'un bien ou d'un service (équipe de production ou de service), la réalisation d'un projet particulier (équipe de projet) ou la gestion de certaines unités organisationnelles (équipe de gestion). Évidemment, la croyance selon laquelle les équipes de travail peuvent s'avérer très efficaces ne relève pas du mythe. Des résultats de recherches réalisées en milieu organisationnel confirment que cette forme d'aménagement du travail peut effectivement être très profitable pour les entreprises.

Les effets bénéfiques susceptibles de découler des équipes de travail ont trait notamment à la capacité des équipes d'augmenter la performance financière, d'améliorer la productivité, de réduire les coûts et d'accroître l'innovation au sein des organisations ¹. L'efficacité des équipes n'est toutefois pas automatique (Allen et Hecht, 2004). Qui d'entre nous n'a jamais travaillé, ou craint de travailler, avec un collègue qui n'assumait pas sa part de responsabilités, qui présentait une attitude négative ou qui tout simplement bâclait son travail ?
LIRE AUSSI : " Votre équipe est-elle dotée d'une forte intelligence émotionnelle ? "
Les expériences personnelles de tout un chacun révèlent que si certaines expériences de travail en équipe sont fort enrichissantes, d'autres frôlent le cauchemar.

Ce constat soulève une question importante : comment expliquer que certaines équipes atteignent une performance exceptionnelle et qu'il soit agréable d'y travailler, alors que d'autres équipes essuient une série d'échecs et génèrent de la frustration chez leurs membres ? Plusieurs études ont tenté de cerner les facteurs de succès des équipes de travail (voir les recensions de Kozlowski et Ilgen, 2006, et de Mathieu et al., 2008).

Ces recherches montrent que, pour connaître du succès, les membres d'une équipe doivent savoir travailler ensemble efficacement et doivent également pouvoir compter sur un encadrement approprié de la part du responsable de leur équipe (Pearce et Sims, 2002; Tepper, 2007). Il ressort aussi de ces études que le fait d'appartenir à une équipe ou d'en être le responsable comporte de nombreux défis.

Dans cette optique, cet article vise à faire le point sur le rôle des membres de l'équipe et de leur supérieur immédiat au regard du fonctionnement et de l'efficacité de l'équipe de travail. Le postulat à la base de cet article est que les membres peuvent manifester certains comportements qui vont favoriser l'efficacité de leur équipe (c'est-à-dire des comportements productifs) et d'autres comportements qui vont avoir un effet néfaste sur leur équipe (c'est-à-dire des comportements contre-productifs).

Dans le même ordre d'idées, certaines pratiques de gestion du responsable de l'équipe faciliteraient le travail en équipe en favorisant l'adoption de comportements productifs par les membres et en décourageant l'adoption de comportements contre-productifs, alors que d'autres pratiques de gestion auraient tendance à nuire au fonctionnement des équipes (voir le schéma 1). Ainsi, le présent article permet à la fois d'opérationnaliser les comportements des membres et les pratiques de gestion du responsable de l'équipe qui se révèlent productifs ou qui peuvent au contraire faire obstacle à ce mode d'organisation du travail.

En plus de clarifier les enjeux du travail en équipe dans les entreprises, cet article permet d'outiller, sur le plan pratique, les membres des équipes et leur supérieur immédiat afin qu'ils puissent reconnaître des conduites problématiques dans leur équipe, ce qui les aidera à cibler des interventions appropriées pour accroître l'efficacité de leur équipe.

Cet article se divise en trois parties. La première partie consiste à expliquer le concept d'efficacité d'une équipe de travail. La deuxième partie, quant à elle, concerne le fonctionnement interne de l'équipe et, plus particulièrement, les comportements productifs et contre-productifs pouvant être adoptés par les membres. Enfin, la troisième partie est consacrée aux pratiques de gestion productives et contre-productives ainsi qu'à leur impact sur le fonctionnement interne de l'équipe.

Qu'est-ce qu'une équipe efficace ?

L'évaluation de l'efficacité d'une équipe de travail implique de porter un jugement sur les résultats produits en tenant compte des résultats attendus (Rousseau et al., 2007). En d'autres termes, plus les résultats générés sont conformes aux attentes, plus les équipes sont jugées efficaces. Dans le cas des équipes de travail, l'efficacité est généralement envisagée selon trois types de critères, à savoir la performance de l'équipe, la qualité de l'expérience de groupe et la viabilité de l'équipe (Hackman et Wageman, 2005).

Tout d'abord, la performance de l'équipe consiste à évaluer dans quelle mesure les biens ou les services produits par l'équipe satisfont aux normes établies par l'organisation et/ou par les utilisateurs de ces produits ou services (Rousseau et al., 2007). Il existe une grande diversité d'indicateurs pour juger la performance d'une équipe, comme la quantité de travail, la qualité du travail, le délai de production et les coûts de production.

Quant à la qualité de l'expérience de groupe, ce critère d'efficacité indique dans quelle mesure le climat social au sein de l'équipe est positif (Aubé et Rousseau, 2005). Ainsi, une équipe peut être jugée efficace lorsque l'expérience de groupe comble globalement les besoins personnels des membres de l'équipe et ne suscite pas de frustration chez ces derniers (Hackman et Wageman, 2005). La qualité de l'expérience de groupe peut s'évaluer en fonction de plusieurs indicateurs, dont la satisfaction des membres envers l'équipe, le développement professionnel au sein de l'équipe, le niveau d'absentéisme dans l'équipe et le roulement volontaire (Rousseau et al., 2007).

Finalement, la viabilité de l'équipe est un critère d'efficacité qui révèle dans quelle mesure les membres se montrent capables de continuer à travailler ensemble (Hackman et Wageman, 2005). Ce critère comporte deux facettes, à savoir la capacité d'adaptation de l'équipe et l'intention des membres de rester dans l'équipe.

La capacité d'adaptation de l'équipe désigne l'aptitude à faire face à des changements internes (par exemple, l'intégration de nouveaux membres) et externes (par exemple, l'introduction d'une nouvelle technologie) de manière à permettre aux membres de continuer à travailler ensemble dans l'avenir (Aubé et Rousseau, 2005). L'intention des membres de rester dans l'équipe traduit la volonté de préserver l'équipe en tant que système social (Kozlowski et Bell, 2003). Mentionnons que la viabilité de l'équipe s'avère un critère d'efficacité très important pour les équipes dont le coût de remplacement des membres est élevé.

La performance de l'équipe, la qualité de l'expérience de groupe et la viabilité de l'équipe sont des critères d'efficacité complémentaires les uns par rapport aux autres. Sachant que les équipes sont mises en place pour produire des biens ou des services, la performance de l'équipe est souvent considérée comme le critère d'efficacité prépondérant.

Cela dit, un niveau de performance élevé pourra difficilement être maintenu si la qualité de l'expérience de groupe ou la viabilité de l'équipe est faible. De même, un niveau élevé de qualité de l'expérience de groupe ou de viabilité de l'équipe est insuffisant lorsque la performance de l'équipe est déficiente. En conséquence, une équipe de travail est globalement jugée efficace lorsqu'elle satisfait à des critères de performance, de qualité de l'expérience de groupe et de viabilité de l'équipe.

Les comportements productifs et contre-productifs au regard de l'efficacité des équipes de travail

La plupart du temps, une image quasi idyllique du travail en équipe est présentée dans la documentation, ce qui peut donner l'impression qu'il suffit de demander à des individus de travailler ensemble pour qu'instantanément ils connaissent du succès. L'argument le plus fréquent en faveur du travail en équipe renvoie à l'effet de synergie, selon lequel ce mode d'organisation du travail permet d'atteindre des résultats supérieurs à la somme des contributions individuelles.

Cependant, la réalité n'est pas toujours aussi rose. Pour profiter des avantages du travail en équipe, il importe que les individus sachent comment travailler ensemble efficacement et qu'ils en aient la volonté (Rousseau et al., 2006a).

Le fonctionnement interne des équipes de travail se caractérise par la présence de comportements productifs et de comportements contre-productifs. Alors que les comportements productifs favorisent l'efficacité de l'équipe, les comportements contre-productifs y nuisent. Naturellement, ces comportements ne sont pas mutuellement exclusifs à l'intérieur d'une équipe.

Ainsi, la présence de comportements productifs n'exclut pas la présence de comportements contre-productifs, et vice versa. Par ailleurs, il appert que la présence de comportements contre-productifs risque de décourager la manifestation de comportements productifs et que ces derniers peuvent contribuer à prévenir l'adoption de comportements contre-productifs.

Quels sont les comportements productifs ?

Les recherches de Rousseau et al. (2006b) ont permis de déterminer les comportements des membres qui contribuent le plus à l'efficacité des équipes de travail. La typologie proposée concerne uniquement les comportements axés sur le travail en équipe, ce qui ne comprend pas les comportements techniques permettant l'accomplissement de tâches spécifiques.

Plus explicitement, la typologie de Rousseau et ses collaborateurs compte sept types de comportements qui se regroupent ultimement en deux catégories plus générales, à savoir la gestion du travail de l'équipe et le soutien interpersonnel (voir le tableau 1). La gestion du travail de l'équipe correspond à la structuration de la réalisation du travail par les équipiers. Cette dimension inclut les comportements suivants : la planification et l'organisation du travail, le suivi du travail et le soutien à l'innovation.

La planification et l'organisation du travail renvoient au fait que les équipiers se dotent d'un plan de travail collectif décrivant la distribution de leurs activités et les méthodes envisagées pour coordonner et compléter leur tâche d'équipe dans les délais prescrits. En s'engageant dans la préparation de leur travail, les membres peuvent s'assurer qu'ils ont une représentation semblable de la façon dont ils vont réaliser leurs tâches, ce qui favorise une meilleure coordination des actions de chacun. Le suivi du travail concerne pour sa part l'évaluation de la progression du travail des membres de l'équipe. Ces comportements de suivi permettent aux membres de tirer profit des ressources à leur disposition et de s'assurer du respect du plan de travail. Aussi, en effectuant un suivi des progrès réalisés, les membres peuvent réagir plus promptement lorsque la progression du travail est déficiente.

Enfin, le soutien à l'innovation correspond au fait que les équipiers s'approprient des moyens pour faciliter l'intégration de nouvelles pratiques dans l'équipe. Les comportements de soutien à l'innovation s'avèrent particulièrement utiles lorsque les membres font face à des situations inhabituelles, telles que le départ d'un des membres, la perte d'un client important ou le bris d'un équipement.

La deuxième catégorie de comportements productifs a trait au volet social de l'équipe, c'est-à-dire le soutien interpersonnel. Cette catégorie de comportements renvoie aux actions des membres qui optimisent la qualité de leurs interactions en manifestant leur respect mutuel, en partageant des informations ou des idées liées au travail, en conciliant leurs divergences et en s'aidant au besoin (Rousseau et al., 2006b).

Le soutien interpersonnel regroupe les comportements de coopération, de communication, de soutien psychologique et de gestion des conflits. Rousseau et al. (2006b) définissent la coopération comme étant l'entraide que les équipiers sont portés à se manifester en cas de besoin pendant l'exécution de leur travail. Cette entraide entre les membres leur permet de compléter leurs activités de travail respectives dans des situations où autrement ils auraient de la difficulté à le faire.

La communication fait référence, quant à elle, à l'échange au moment opportun des renseignements ou des idées utiles concernant la tâche de l'équipe. La libre circulation de l'information au sein de l'équipe aide les membres à faire adéquatement leur travail. Le soutien psychologique correspond, pour sa part, aux comportements de travail en équipe qui permettent aux individus de manifester leur respect mutuel ainsi que leur préoccupation pour le bien-être de chacun.

En s'offrant mutuellement du soutien psychologique, les membres peuvent faire face à des périodes plus difficiles sur le plan émotionnel, accroître leur motivation à l'égard du travail à accomplir et renforcer leur sentiment d'appartenance à l'équipe. Enfin, la gestion des conflits renvoie aux comportements des membres permettant de concilier de façon constructive les divergences réelles ou potentielles au regard de leurs préférences, de leurs valeurs ou de leurs intérêts. Les membres ont avantage à gérer leurs mésententes de manière constructive, puisqu'ils évitent ainsi que la situation conflictuelle dégénère en suscitant de l'hostilité entre eux.

Quels sont les comportements contre-productifs ?

Les recherches sur le fonctionnement des équipes de travail ont tendance à se restreindre à l'étude des comportements qui favorisent le travail en équipe. De la sorte, l'efficacité des équipes est généralement expliquée par la présence (ou l'absence) de ces comportements. Or, d'autres conduites peuvent également être adoptées par les membres d'une équipe et nuire à l'efficacité de celle-ci. Il s'agit des comportements contre-productifs du travail en équipe.

Aubé et al. (2008) ont élaboré une typologie des comportements qualifiés de contre-productifs du fait que leur manifestation fait obstacle au travail en équipe. Cette typologie compte cinq types de comportements, soit le parasitisme, l'agression interpersonnelle, la survalorisation personnelle, l'individualisme et l'utilisation déficiente des ressources (voir le tableau 2).

Tout d'abord, les comportements de parasitisme consistent à s'en remettre aux autres pour faire son propre travail. Ainsi, les membres qui adoptent ce type de conduites ont tendance à ne pas assumer entièrement leurs responsabilités, en tenant pour acquis que les autres s'en chargeront à leur place. À la longue, les comportements de parasitisme peuvent générer de la frustration chez les membres qui contribuent le plus au travail collectif et les inciter à réduire progressivement leur participation afin de rétablir l'équité des contributions au sein de l'équipe.

Les comportements de parasitisme constituent des manifestations du phénomène de groupe connu sous le nom de flânerie sociale ( social loafing), selon lequel certains équipiers tendent à fournir moins d'efforts lorsqu'ils travaillent en groupe plutôt qu'individuellement (Latané et al., 1979).

Tableau 1 : Types de comportements productifs au regard de l'efficacité du travail en équipe

Comportements productifs

Exemple

Gestion du travail de l'équipe

Planification et organisation du travail

Soutien interpersonnel

Le deuxième type de comportements contre-productifs correspond à l'agression interpersonnelle, c'est-à-dire les conduites qui portent atteinte à l'intégrité physique ou psychologique d'un ou de plusieurs coéquipiers (Aubé et al., 2008). Les comportements d'agression interpersonnelle indiquent souvent la présence de conflits au sein de l'équipe. En soi, la présence de conflits dans une équipe n'est pas nécessairement néfaste, puisqu'elle peut être source de créativité et d'innovation.

Cependant, lorsqu'ils sont mal gérés, les conflits peuvent créer un climat de suspicion et nuire à l'esprit d'équipe. Les comportements d'agression interpersonnelle s'avèrent particulièrement néfastes dans une équipe du fait que les membres sont amenés à interagir régulièrement entre eux pour réaliser leur travail et que, par conséquent, ils ne peuvent éviter la présence de leurs collègues qui adoptent ce type de conduites.

En ce qui concerne les comportements de survalorisation personnelle, ils consistent à accorder une importance disproportionnée à sa propre contribution par rapport à celle de ses collègues. Évidemment, ce type de comportements représente une source de tensions au sein de l'équipe. Au fil du temps, les comportements de survalorisation personnelle peuvent aussi réduire la cohésion du groupe, étant donné qu'ils risquent d'être interprétés comme un manque de reconnaissance envers le travail des collègues.

Le quatrième type de comportements contre-productifs est l'individualisme. Un individu peut être qualifié d'individualiste lorsqu'il ne se préoccupe pas des autres membres de l'équipe, car pour lui c'est "chacun pour soi". Les équipiers individualistes ont tendance à ne pas se soucier des intérêts de l'équipe lorsque ceux-ci compromettent l'atteinte de leurs objectifs personnels. Les comportements d'individualisme nuisent au travail en équipe, car les membres qui les adoptent s'engagent peu dans le travail collectif.

Enfin, l'utilisation déficiente des ressources constitue le cinquième type de comportements contre-productifs liés au travail en équipe. Il s'agit de l'utilisation inappropriée que font certains individus du matériel et de l'équipement mis à la disposition de leur équipe. Ce type de comportements entrave le travail en équipe en privant les équipiers des ressources nécessaires à la réalisation de leurs tâches communes.

Les pratiques de gestion d'une équipe : quoi privilégier et quoi éviter ?

Nous verrons maintenant comment les gestionnaires peuvent optimiser le fonctionnement des équipes dont ils sont responsables en amenant les membres à adopter davantage de comportements productifs et à diminuer l'apparition des comportements contre-productifs, mais aussi comment ils peuvent parfois, sans nécessairement en être conscients, nuire au fonctionnement de leur équipe.

Les pratiques de gestion à privilégier

Les recherches montrent que le supérieur immédiat joue un rôle clé au regard de l'efficacité des équipes de travail (Pearce et Sims, 2002; Zaccaro et al., 2001). En adoptant des pratiques de gestion appropriées, ce dernier favorise le fonctionnement optimal de son équipe (Burke et al., 2006; Katzenbach et Smith, 2005). Cependant, le contraire est également vrai. Plusieurs auteurs sont d'avis qu'une des principales causes de difficultés dans les équipes est le fait qu'il arrive souvent que les pratiques de gestion ne soient pas adaptées aux particularités du travail en équipe (Einarsen et al., 2007).

Ce constat donne à penser que les pratiques de gestion à privilégier dans un contexte d'équipes diffèrent, en partie du moins, des pratiques qui se révèlent efficaces dans un contexte de travail traditionnel où les employés travaillent davantage sur une base individuelle.

À partir d'une analyse de la documentation scientifique sur la supervision des équipes de travail, il est possible de relever trois grands types de pratiques de gestion que les responsables d'équipes gagnent à adopter pour améliorer le fonctionnement interne des équipes, soit la régulation du travail collectif, la valorisation du travail en équipe et l'établissement de l'autogestion (voir le tableau 3).

La régulation du travail collectif regroupe des interventions qui orientent les membres à l'égard du travail à réaliser de manière que l'équipe se conforme aux attentes de l'organisation (Aubé et al., 2006). Il s'agit essentiellement de la fixation d'objectifs communs, de la transmission d'une rétroaction collective et de l'octroi de récompenses de groupe. Concrètement, la fixation d'objectifs communs consiste à spécifier les résultats que doit atteindre l'ensemble des membres de l'équipe en fonction d'une échéance donnée.

Tableau 2 : Types de comportements contre-productifs au regard de l'efficacité du travail en équipe

Comportements contre-productifs

Exemple

La transmission d'une rétroaction collective revient, pour sa part, à fournir de l'information concernant les résultats du travail et/ou la façon dont le travail est réalisé par l'équipe en tant que système. L'octroi de récompenses de groupe correspond à l'attribution d'une conséquence positive à tous les membres. Ces trois pratiques de régulation du travail collectif ont des effets complémentaires sur le fonctionnement de l'équipe.

En effet, les objectifs permettent d'établir clairement les attentes quant aux résultats, ce qui stimule et oriente les efforts des membres. De plus, en donnant une rétroaction périodiquement, le responsable de l'équipe tient informés les membres sur la progression du travail au regard des résultats attendus dans la perspective de mettre en évidence les aspects du fonctionnement de l'équipe à conserver et ceux à modifier pour s'assurer de l'atteinte des objectifs communs. Enfin, le responsable de l'équipe a avantage à récompenser les succès de l'équipe afin de motiver les membres à poursuivre leurs efforts dans la bonne direction.

Le deuxième type de pratiques de gestion consiste dans la valorisation du travail en équipe. Ces pratiques de gestion correspondent au fait que le supérieur immédiat incite les membres de l'équipe à travailler ensemble pour mener à terme leur travail collectif (Burke et al., 2006). Pour y arriver, il peut notamment préciser aux membres les comportements du travail en équipe qui sont attendus et qui seront évalués (par exemple, la coopération, le soutien psychologique ou la gestion des conflits), prendre le temps d'expliquer les avantages du travail en équipe et donner l'exemple en adoptant lui-même les comportements en question.

Ces pratiques de valorisation du travail en équipe aident à bâtir un climat de confiance et de collaboration dans l'équipe, et permettent de réduire les manifestations de la survalorisation personnelle et de l'individualisme dans l'équipe.

Le dernier type de pratiques de gestion à privilégier dans un contexte d'équipe concerne l'établissement de l'autogestion. Suivant ces pratiques, le supérieur immédiat encourage les membres de l'équipe à prendre en charge le fonctionnement de celle-ci (Urch Druskat et Wheeler, 2004). Les pratiques de gestion associées à l'établissement de l'autogestion dépassent la simple participation à la prise de décision.

Les responsabilités de gestion les plus fréquemment déléguées aux équipiers ont trait à la détermination de l'horaire de travail et des vacances, à la planification des tâches, au suivi des activités de travail ainsi qu'aux relations avec les fournisseurs et les clients. En faisant appel à des pratiques d'établissement de l'autogestion, le responsable de l'équipe contribue notamment à enrichir le travail des membres en leur déléguant des fonctions de gestion et à susciter chez eux un sentiment de responsabilité envers l'efficacité de l'équipe.

Comme nous l'avons mentionné précédemment, cet article met l'accent sur les pratiques de gestion qui se révèlent particulièrement importantes dans un contexte d'équipes de travail et qui relèvent directement du responsable de l'équipe.

Naturellement, les pratiques de gestion qui favorisent l'efficacité individuelle, dont la transmission de l'information, le coaching et la reconnaissance du travail de chaque employé, ne doivent pas être jetées aux oubliettes lorsque le travail est réalisé en équipe (Aubé et Rousseau, 2008). Dans la mesure où ces pratiques ne nuisent pas à la collaboration, elles demeurent très pertinentes en vue d'augmenter l'efficacité individuelle et l'efficacité de l'équipe.

Les pratiques de gestion à éviter

Il arrive que les responsables d'équipes adoptent certaines interventions pouvant être qualifiées de contre-productives du fait qu'elles nuisent au travail en équipe (Einarsen et al., 2007). Évidemment, l'adoption de pratiques de gestion contre-productives constitue rarement un choix délibéré de la part des gestionnaires. La plupart du temps, ceux qui recourent à ces pratiques de gestion sont plus ou moins conscients des enjeux propres à la supervision d'équipes de travail ou, à tout le moins, ne savent pas exactement comment adapter leurs interventions à un contexte d'équipe.

Il existe plusieurs pratiques de gestion susceptibles de restreindre l'efficacité des employés, mais cet article est axé sur les pratiques qui s'avèrent particulièrement nuisibles lorsque les individus travaillent en équipe. Comparativement à un milieu de travail traditionnel, où les individus accomplissent l'essentiel de leurs tâches sur une base individuelle, les membres d'une équipe de travail sont interdépendants dans la réalisation de leur travail et, dans bien des cas, ils doivent collectivement assumer certaines responsabilités de gestion. De ce fait, les pratiques de gestion qui compromettent la collaboration ou l'autonomie collective sont généralement moins adéquates dans un contexte d'équipes.

Tableau 3 : Pratiques de gestion à privilégier par les responsables de l'équipe

Pratiques de gestion à privilégier

Exemples

Les pratiques contre-productives peuvent être regroupées en trois types, à savoir la survalorisation de la contribution individuelle, le favoritisme et l'autocratie (voir le tableau 4). La survalorisation de la contribution individuelle fait référence aux interventions qui incitent les membres à se comparer entre eux et à vouloir être meilleurs que leurs collègues (Aubé et al., 2008). De telles réactions peuvent notamment être provoquées en fixant des objectifs individuels difficilement compatibles avec les objectifs de l'équipe (par exemple, un membre dont l'objectif personnel est d'attirer le plus de participants possible à un événement, alors que l'un des objectifs de son équipe consiste à respecter un budget de marketing limité) ou encore en octroyant les récompenses uniquement au "meilleur" membre de l'équipe.

Ce type de pratiques s'appuie sur l'efficacité individuelle au détriment de l'efficacité collective, ce qui risque d'entraîner une compétition intraéquipe. Dans un contexte où les individus travaillent essentiellement sur une base individuelle, un climat de compétition favorise la performance de chacun. Cependant, dans un contexte d'équipe, un climat de compétition nuit à la collaboration du fait que les membres cherchent à se démarquer de leurs coéquipiers.

Un deuxième type de pratiques de gestion contre-productives consiste dans le favoritisme (Einarsen et al., 2007). Dans une équipe, les interventions discriminatoires qui favorisent certains membres au détriment de leurs coéquipiers ont tendance à générer un sentiment d'iniquité et de frustration, ce qui, tôt au tard, risque d'affaiblir la cohésion de l'équipe. Ainsi, les gestionnaires doivent être soucieux de ne pas toujours attribuer les privilèges aux mêmes membres (par exemple, les responsabilités intéressantes, les occasions) et de ne pas concentrer toute leur attention sur les mêmes individus.

Le troisième type de pratiques de gestion contre-productives correspond à l'autocratie (Pearce et Sims, 2002). Les pratiques de gestion autocratiques, dont le fait de donner des ordres ou d'imposer son point de vue, entravent l'autonomie collective.

Le fait de restreindre l'autonomie de l'équipe contrevient d'ailleurs à l'un des principes de base du travail en équipe qui est de promouvoir la prise en charge par les membres de certaines responsabilités de gestion. De plus, en réduisant leur marge de manœuvre, les pratiques de gestion autocratiques génèrent du stress chez les membres de l'équipe, ce qui peut se traduire par des comportements d'agression.

Conclusion

Bien que le travail en équipe puisse avoir plusieurs effets bénéfiques sur les organisations et les individus, on ne peut passer sous silence les défis et les enjeux inhérents à cette façon de travailler. Dans cette optique, cet article présente un modèle intégré des pratiques de gestion et du fonctionnement interne des équipes de travail en milieu organisationnel.

Plus particulièrement, ce modèle repose non seulement sur une opérationnalisation des comportements des membres et des pratiques de gestion des responsables d'équipes qui favorisent l'efficacité de celles-ci, mais aussi sur les comportements et les pratiques susceptibles de faire obstacle à ce mode d'organisation du travail. Ce travail d'opérationnalisation comporte évidemment une visée pratique et utile, dans le sens où il débouche sur des façons concrètes d'accroître l'efficacité des équipes, que l'on en soit membre ou supérieur immédiat.

Afin d'amener les membres de l'équipe et leur supérieur immédiat à faire des actions profitables pour leur équipe, il convient notamment de développer des compétences personnelles (par exemple, la gestion de soi, la gestion du stress), interpersonnelles (par exemple, le leadership, la communication) et de gestion (par exemple, la prise de décision, l'organisation).

Tableau 4 : Pratiques de gestion à éviter par les responsables de l'équipe

Pratiques de gestion à éviter

Exemple

Les membres peuvent développer ces compétences, entre autres, dans le cadre de programmes de formation ou de consolidation d'équipe. Quant au responsable de l'équipe, il peut lui aussi développer de telles compétences dans des formations, mais il peut également solliciter des interventions de coaching de gestion et de mentorat dans lesquelles il bénéficie d'un accompagnement personnalisé qui est réalisé par un consultant externe ou un gestionnaire plus expérimenté.

Par ailleurs, cet article met l'accent sur le rôle des membres de l'équipe et de leur supérieur immédiat compte tenu du fait que ce sont eux qui composent les équipes de travail et qui sont les plus directement concernés par les défis que soulève le travail en équipe dans les entreprises. Néanmoins, d'autres acteurs organisationnels, dont les dirigeants, les responsables des ressources humaines et les conseillers en gestion, peuvent jouer un rôle très important afin de favoriser le succès des équipes.
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Dans le cas des dirigeants, ceux-ci doivent notamment s'assurer que les valeurs propres au travail en équipe sont véhiculées dans toute l'organisation en expliquant la pertinence de ce mode d'organisation du travail et en donnant l'exemple (Gratton et Erickson, 2007). Quant aux responsables des ressources humaines et aux conseillers en gestion, leur rôle consiste essentiellement à adapter les stratégies de l'entreprise ainsi que les programmes de sélection du personnel, de développement du potentiel (par exemple, la formation, le coaching), de qualité de vie au travail (par exemple, la consolidation d'équipe) et d'évaluation du rendement aux réalités des équipes (Rousseau et al., 2007). De cette manière, les membres de l'équipe et leur supérieur immédiat peuvent développer et parfaire leurs compétences, tout en prenant conscience du fait que le travail en équipe constitue une pratique réellement valorisée dans l'organisation et non une mode passagère.
Caroline Aubé et Vincent Rousseau² Notes
¹Voir, par exemple, Banker et al. (1996), Devaro (2006), Glassop (2002).

² Les recherches théoriques et empiriques qui ont permis l'élaboration des typologies de comportements de travail en équipe et de pratiques de gestion présentées dans cet article ont été réalisées conjointement par les coauteurs et financées par le Fonds de recherche sur la société et la culture (FRSC), le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada (CRSH), le Centre de recherche et d'intervention pour le travail, l'efficacité organisationnelle et la santé (CRITEOS) ainsi que par HEC Montréal.
Références
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Zaccaro, S.J., Rittman, A.L., Marks, M.A. (2001), "Team leadership", The Leadership Quarterly, vol. 12, p. 451-483.

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Des équipes de travail efficaces : ce qu'il faut faire et ne pas faire

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Qui d’entre nous n’a jamais travaillé, ou craint de travailler, avec un collègue qui n’assumait pas sa part de responsabilités, qui présentait une attitude négative ou qui tout simplement bâclait son travail ?

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Des conseils pertinents pour devenir leader

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Leadership créatif, Ken Robinson

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Qu'est-ce qu'une équipe - ce qui aide pour du collectif ?

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Qu'est-ce qu'une équipe - ce qui aide pour du collectif ?

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Définition du mot direction --> à la Minute 33:46

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Définition du mot direction --> à la Minute 33:46

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Intervention sur la définition du mot direction (à la fin de l'épisode --> Minute 33:46).

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IFÉ QUOI ? : #55 LÉA-IFÉ CAPture : Accrocher les élèves de CAP en enseignant l’anglais autrement.

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Caroline Hache et Frédéric Michel nous présentent le LÉA-IFÉ réseau CAPture qui croise les apports de la recherche et du terrain autour de l’ accrochage des élèves de CAP via un enseignement de l’anglais repensé. Claire Giordanengo évoque Paschal Grousset, grand défenseur de la cause de l’éducation physique et sportive et Eva Rouressol soumet les définitions de mot direction à Laëtitia Progin.

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Une grille pour comprendre et analyser les conditions de la transformation d'un collectif de professionnels pour orienter leur travail

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par Jim Spillane, professeur à la Northwestern University, Chicago, Etats-Unis La direction scolaire et le leadership distribuéLa notion de leadership distribué s’inspire des développements du cognitivisme et plus particulièrement des travaux du chercheur américain Edwin Hutchins (Edwin, 1995). Dans son livre Cognition in the Wild, il a observé le travail de l’équipage d’un navire de guerre américain. Hutchins s’intéresse au pilotage, et la manière de ramener le vaisseau à bon port. A tra

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Au coeur du métier de chef d'établissement scolaire

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En théorie, la ou le chef d'établissement est le chef de la vie scolaire, le garant des enseignements et le responsable de l'établissement. Une définition de poste aux allures de patron aux pleins pouvoirs. La réalité dessine un modèle plus complexe et atypique.

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Pour une demande d'accompagnement personnalisé, de formation sur mesure, écrivez-nous à l'adresse formation-cadres@hepl.ch ou vous pouvez remplir le formulaire suivant : https://formulaire.hepl.ch/250092840671859

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Centre d'accompagnement des directions et responsables d'établissement scolaire (Cadres)

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Entretien portant sur les enjeux actuels de la collaboration à partir des recherches menées par Anne Barrère

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Le document souhaité n’est pas accessible librement. Cependant, vous pouvez adresser une demande de tiré à part à son(ses) auteur(s) au moyen du formulaire ci-dessous. Si votre demande est acceptée, vous recevrez le document par e-mail.
La HEP Vaud attire expressément votre attention sur le fait que la copie électronique ne pourra pas être transmise à des personnes tierces, qu’elle ne pourra être utilisée qu’à des fins strictes d’illustration de l’enseignement ou de recherche scientifique pourvu qu’aucun but lucratif ne soit poursuivi et que la source, y compris le nom du(des) auteur(s), soit indiquée.

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Les directrices et directeurs d’école occupent une position cruciale dans le système éducatif, et la crise sanitaire que nous traversons est bien là pour nous rappeler leur rôle essentiel, toujours en “première ligne”, pour assurer le bon fonctionnement des écoles au quotidien. Ils se trouvent ainsi en tension permanente, à être disponible tout le temps pour tout le monde, à gérer les “micro-conflits” du quotidien, à assurer la médiation, à négocier avec l’équipe pédagogique et leur propre hiérarchie, mais aussi avec les élus et les agents de la collectivité locale, avec les intervenants des temps périscolaires, avec les parents d’élèves, etc.

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Collectiviser ensemble les épreuves des professionnel·les de l’établissement scolaire : un enjeu de recherche et de formation

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Lætitia Progin est docteure en sciences de l’éducation, professeure associée en leadership et direction d’établissement à la Haute école pédagogique du canton de Vaud en Suisse et membre du Laboratoire Innovation Formation Education(LIFE). Professeure invitée en novembre 2023 à l’IFÉ, l’équipe du Centre d’Interface pour les Métiers de l’Encadrement en éducation a eu l’occasion d’échanger avec elle autour … Continuer la lecture de « Collectiviser ensemble les épreuves des professionnel·les de l’établissement scolaire : un enjeu de recherche et de formation »

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Partager les rôles et les responsabilités

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https://youtu.be/q2jqjMQQjAY?si=Jasr8CZky-w3IEzb

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Le travail émotionnel des directions adjointes d’école secondaire : un outil stratégique pour mobiliser les équipes éducatives – Nouveaux cahiers de la recherche en éducation

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Un article de la revue Nouveaux cahiers de la recherche en éducation, diffusée par la plateforme Érudit.

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Les doyennes et doyens : au cœur d’une école à visée inclusive

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Les doyennes et doyens : au cœur d’une école à visée inclusive

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A la page 35 de ce texte figure une partie inédite sur le travail des doyennes et des doyens.

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Le cerveau au coeur de la pédagogie ? Des apports pour l'exercice d'un leadership pédagogique 

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Le cerveau au coeur de la pédagogie ? Des apports pour l'exercice d'un leadership pédagogique 

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Quelques apports qui peuvent être utile pour l'exercice de son leadership pédagogique

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Quelques apports qui peuvent être utile pour l'exercice de son leadership pédagogique

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Nos méthodes d'enseignement sont-elles adaptées à nos cerveaux? Interview de Grégoire Borst et Philippe Meirieu

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