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CEP (não é o código de endereçamento postal)

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CEP (não é o código de endereçamento postal)

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Infográfico 6 profissões em alta ilustrado verde e azul

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THAISE,LARISSE,ANA MARLY

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Amarelo Verde e Azul Futurista Processo de Organização Linha do Tempo Infográfico

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Artigo complementar - Controle Estatístico de Processo

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Artigo complementar - Controle Estatístico de Processo

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Como fazer o Controle Estatístico de Processo (CEP)?

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Aprenda como aplicar o Controle Estatístico de Processo (CEP) e veja como prevenir e detectar problemas nos processos da sua empresa para impulsionar ganhos.

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Artigo 1 - Controle Estatístico de Processo

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Artigo 1 - Controle Estatístico de Processo

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Controle Estatístico de Processo CEP: melhorias na produtividade

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Controle estatístico do processo CEP: entenda o que é, benefícios e como implantar corretamente dentro da empresa.

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Matriz GUT: guia completo (+ planilha excel)

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Matriz GUT é uma ferramenta de priorização baseada em três critérios: gravidade, urgência e tendência. Aprenda agora como usar a ferramenta!

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A Matriz GUT tem como princípio a priorização das demandas, de modo a proporcionar tomadas de decisões mais assertivas e estratégicas. Por isso, é uma das metodologias mais utilizadas por empresas que buscam organizar e otimizar suas rotinas.

Ao longo deste artigo vamos descrever detalhadamente o método. Continue a leitura e confira:

O que é Matriz GUT?

Como funciona a ferramenta GUT?

Entenda o sistema de pontuação

Exemplo de Matriz GUT

Dicas de como aplicar a Matriz GUT na sua empresa

Conte com um software de planejamento para sua Matriz GUT

O que é Matriz GUT?

A Matriz GUT, também conhecida como matriz de priorização, é uma técnica utilizada em gerenciamento de projetos como modo de identificar e priorizar tarefas e/ou problemas.

A classificação de prioridade é realizada de acordo com a Gravidade, Urgência e Tendência (GUT) da situação em questão.

A metodologia foi criada por Charles Kepner e Benjamin Tregoe, em meados dos anos 80. Na época, era utilizada como forma de resolver problemas complexos nas indústrias americanas e japonesas. Havia necessidade de direcionar de forma mais estratégica os recursos organizacionais, uma vez que esses estavam limitados.

- Leia também: Diagrama de Ishikawa: o que é, quando usar e como incorporar a ferramenta na sua gestão

Como funciona a ferramenta GUT?

A metodologia faz uso de uma classificação para definir as prioridades nos projetos. Elas servem como critérios para determinar questões como impacto no projeto, prazo, orçamento e direcionamento de recursos.

Explicamos cada uma delas abaixo. Veja!

1. Gravidade (G)

A primeira classificação da Matriz GUT corresponde à gravidade da situação, ou seja, está relacionado à forma como essa tarefa/problema pode afetar a organização em curto e longo prazo.
Nesse caso, portanto, deve-se analisar todas as consequências da não realização dessa atividade.
2. Urgência (U)

Quando falamos sobre a urgência estamos nos referindo ao prazo disponível para execução dessa demanda. Logo, estamos falando de tempo.

O mais provável é que quanto menos tempo tiver disponível, maior será a urgência dessa tarefa.

Portanto, o importante aqui é avaliar quanto tempo esse problema pode aguardar para ser resolvido e quais serão as consequências do atraso para que ela seja colocada em prática.

3. Tendência (T)

Essa classificação está relacionada com o potencial que o problema tem para evoluir ao longo do tempo. Logo, ela vai ajudar na previsão da probabilidade dela se tornar algo ainda mais grave no curto a longo prazo.

Entenda o sistema de pontuação

Agora que você já conhece as classificações da Matriz GUT, vamos entender como funciona o sistema de pontuação do conceito.

É levado em conta a classificação citada acima e eles recebem uma pontuação de 1 a 5, de acordo com o seguinte esquema:

Gravidade

Urgência

1. Pode esperar;

2. Pouco urgente;

3. Urgente, merece atenção no curto prazo;

4. Muito urgente;

5. Necessidade de ação imediata.

Tendência

1. Não irá mudar;

2. Irá piorar a longo prazo;

3. Irá piorar a médio prazo;

4. Irá piorar a curto prazo;

5. Irá piorar rapidamente.

Exemplo de Matriz GUT

Ainda está na dúvida de como aplicar a matriz de GUT? Para te ajudar a compreender com mais clareza o método, listamos a seguir um exemplo de priorização.

Aqui vamos supor que seu time de vendas esteja passando por alguns problemas e precisa de ajuda para priorizá-los. Sendo assim, a classificação pode ser feita da seguinte forma:

Logo, de acordo com o que foi apresentado no exemplo de Matriz GUT citado, o problema que merece maior atenção é o baixo índice de conversão de leads em vendas. Sendo assim, a equipe deverá focar nessa questão em primeiro lugar, buscando estratégias para resolvê-la o quanto antes.

Dicas de como aplicar a Matriz GUT na sua empresa

1. Identifique os objetivos da empresa: Antes de começar a priorizar tarefas, é importante entender os objetivos gerais da empresa e como cada tarefa contribui para esses objetivos;

2. Defina os critérios de priorização: Determine os critérios que serão usados para classificar as tarefas. Por exemplo, prazo, impacto, urgência, recursos disponíveis, etc;

3. Envolva todas as partes interessadas: Certifique-se de que todas as partes interessadas, incluindo gerentes, funcionários e stakeholders, tenham a oportunidade de contribuir com ideias e opiniões sobre a priorização das tarefas;

4. Crie a Matriz de Priorização: Use a tabela ou gráfico para representar visualmente a priorização das tarefas. Certifique-se de que todos compreendam a Matriz e como ela será usada;

5. Atualize regularmente a Matriz: A situação pode mudar rapidamente, então é importante revisar e atualizar a Matriz de Priorização regularmente para garantir que a equipe esteja sempre trabalhando nas tarefas mais importantes;

6. Comunique a priorização a todos: Certifique-se de que todos na empresa compreendam as prioridades e como elas afetam seu trabalho. Isso pode ajudar a garantir que a equipe esteja alinhada e trabalhando de forma eficiente.

- Leia também: Matriz de Eisenhower: saiba o que é e como funciona essa ferramenta
Conte com um software de planejamento para sua Matriz GUT

Com o Scopi é possível fazer a análise de cenários usando a ferramenta GUT, além disso, você pode definir e monitorar as metas da sua equipa e acompanhar a execução das ações que são planejadas para alcançar metas.

Enfim, há vários recursos que permitem acompanhar todo o fluxo da sua estratégia. Para saber mais, agende uma demonstração gratuita do nosso software de gestão estratégica e veja, na prática, como ele pode te ajudar!
- Leia também: Planejamento estratégico: o que é e como fazer [Guia Completo]

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Matriz GUT: o que é e como funciona essa ferramenta?

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A Matriz GUT tem como princípio a priorização das demandas, de modo a proporcionar tomadas de decisões mais assertivas e estratégicas. Por isso, é uma das metodologias mais utilizadas por empresas que buscam organizar e otimizar suas rotinas. Ao longo deste artigo vamos descrever detalhadamente o método.

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Artigo complementar - Diagrama de Pareto

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Artigo complementar - Diagrama de Pareto

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Gestão da Inovação e Estratégia - Blog AEVO

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O diagrama de pareto é uma ferramenta que ajuda a compreender quais são as atividades chaves que geram uma porcentagem maior nos lucros, ele também nos permite identificar os problemas que existem dentro de uma organização e como manejá-los.

Sua criação é atribuída ao sociólogo e economista italiano Vilfredo Pareto, que identificou uma relação na qual 80% da riqueza em diversos países pertencia a 20% da população. Essa é a base para o "princípio 80/20" no qual, em um dado sistema, 20% das causas tendem a ser responsáveis por 80% dos efeitos.

Diagrama de Pareto e Lei de Pareto

A Lei de Pareto, ou regra de 80/20, foi a teoria formulada originalmente pelo economista. Com estudos sobre esse princípio ao longo dos anos, profissionais de outros campos notaram que ele não se aplicava apenas nos estudos econômicos.

Um desses campos é a produção industrial, e trabalhando com a Lei de Pareto é possível notar que, em várias organizações, um pequeno conjunto de falhas é responsável pela maioria dos produtos defeituosos no final da fabricação.

Como um exemplo simples, vamos pensar numa padaria. É muito mais provável o padeiro errar na quantidade de um ingrediente, do que deixar a fornada passar do ponto.

Com isso em mente, podemos concluir que encontrar uma forma de evitar os erros na medição é uma atitude mais importante , e pode ser implementada primeiro, aumentando consideravelmente o lucro da padaria.

Onde utilizar o diagrama de pareto

O diagrama de pareto pode ser utilizado em basicamente todas as áreas de uma organização, ou da sua vida pessoal. Ele nem sempre terá a proporção de 80/20, mas o importante é que - para além dos números - você perceba a relação entre causas e efeitos. Alguns exemplos de informações que ele permite encontrar são:

10% dos clientes geram 60% da receita numa empresa;

25% dos colaboradores são responsáveis por 90% dos projetos inovadores;

15% dos consumidores estão envolvidos em 50% das reclamações;

40% das suas horas trabalhadas garantem 70% da sua produtividade.

De forma geral, podemos dizer que onde há um processo onde é possível relacionar causas e consequências, também é possível aplicar o Diagrama de Pareto.

O principal benefício do diagrama é mostrar quais são as prioridades numa situação qualquer, estruturando com dados reais a tomada de decisão por parte de gestores que precisam alocar recursos limitados onde eles possam gerar o máximo de retorno.

Isso também vale para indivíduos que estejam utilizando o Diagrama de Pareto na gestão de questões pessoais, e a partir dele terão condições melhores para direcionar seu tempo às tarefas mais relevantes.

É muito importante considerar que, a depender dos dados utilizados para construir o diagrama, vocẽ pode obter visões muito diferentes de uma mesma situação. Nesse sentido, é importante analisar perspectivas diversas para ter uma compreensão mais profunda sobre o que está acontecendo.

Digamos que você deseja conhecer os seus melhores clientes, formulando dois gráficos - um com base no número de itens adquiridos e outro com base na receita obtida.

O primeiro diagrama será encabeçado por pessoas que compram muitos itens, mas elas não necessariamente serão os clientes mais rentáveis da empresa - o segundo gráfico traria uma visão mais adequada a esse objetivo.

Essa é uma regra que deve ser levada em conta ao utilizar qualquer ferramenta de mensuração: selecione a metodologia e os dados com cuidado para ter a resposta que você precisa.

Como fazer um Diagrama de Pareto para a sua empresa

Para aplicar o diagrama de pareto na sua organização, antes de mais nada é preciso ter clareza sobre o que você pretende descobrir, e onde estão os dados relevantes para essa análise.

Vamos usar as falhas na produção como exemplo, trabalhando com o objetivo de reduzir o número de produtos defeituosos. Nesse caso, o primeiro passo é identificar todos os problema ocorridos e a a frequẽncia de cada um.

Com esses dados, você irá construir um gráfico de barras decrescente - o erro mais comum na primeira posição, e o mais raro na última.

Acima da primeira coluna neste gráfico, relate a porcentagem do respectivo problema, em relação ao total de defeitos ocorridos. Na próxima coluna, você deverá apontar a porcentagem acumulada entre o primeiro e o segundo erros. Se foram 40% no primeiro e 25% no segundo, então a porcentagem acumulada será de 65%.

Repita o mesmo processo para as colunas restantes, até a última, onde a porcentagem acumulada deve ser de 100% - se esse número não for atingido, então existem outras causas que ainda precisam ser identificadas.

O Diagrama de Pareto já estará pronto, mas construí-lo não é o objetivo final, pois as informações coletadas devem nos guiar para algum tipo de mudança.

A partir daqui entra em jogo uma decisão estratégica: a pessoa responsável pela organização (ou pelo projeto) deve analisar o gráfico e escolher até onde os problemas serão combatidos, pesando a sua frequẽncia frente aos recursos disponíveis para realizar mudanças.

Supondo que três situações causem 80% das falhas na produção, e a empresa tenha condições para lidar com elas, é válido concentrar esforços aqui e lidar com os outros problemas no futuro, pois esse foco em eliminar os principais "vilões" vai gerar um resultado muito mais notável.

Conforme as mudanças forem implementadas, um novo Diagrama de Pareto pode ser construído para mostrar quais são as próximas prioridades, criando assim um ciclo de melhoria constante para levar suas iniciativas à excelência.

Conclusão

A condução de projetos pessoais ou empresariais tem muito a ganhar com uma ferramenta como o Diagrama de Pareto, desde que ele esteja alinhado a dois fatores. O primeiro é uma cultura aberta, onde as pessoas possam compartilhar informações sem medo, e o segundo é a assertividade para tomar decisões com base nos dados obtidos.

Com uma plataforma para realizar a gestão completa desses projetos, é possível ter o máximo de eficiência tanto nas entradas, coletando informações reais com os colaboradores de áreas diversas, quanto nas saídas, transformando o mapeamento da situação num conjunto de decisões estratégicas e garantindo a sua execução.

O AEVO Innovate é a ferramenta certa para cuidar de todo o processo, permitindo que você combine os princípios básicos da administração e as metodologias de inovação mais atuais para ter um negócio que não para de crescer. Solicite uma demonstração para ver como ele se encaixa na realidade única da sua empresa!

Lillian Donato

Formada em Publicidade e Propaganda pela UFES e pós-graduada em BI, Marketing Digital e Data Driven pela PUCRS, Lillian trabalha com marketing há 8 anos, tendo passado por agências de marketing, veículos de comunicação, trabalhando com rádio e televisão, além do setor de tecnologia e software. Ao longo de sua experiência profissional, já trabalhou com design, redação, SEO, mídias pagas, CRO e diversas outras áreas no marketing, tendo como especialidade marketing b2b. Atualmente é coordenadora de marketing na AEVO.

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Diagrama de Pareto: o que é, como e quando utilizá-lo

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O diagrama de pareto é uma ferramenta que ajuda a compreender quais são as atividades-chave que geram uma porcentagem maior nos lucros.

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Diagrama de Pareto: o que é e quando você deve usá-lo?

O Diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas. Uma ferramenta útil sempre que classificações gerais de problemas, erros, defeitos, feedback de clientes etc, puderem ser classificados para estudo e ações posteriores. Seu propósito, no entanto, não é o de identificar causas.

Este esquema foi criado por um economista e sociólogo italiano, Vilfredo Pareto, que nasceu em Paris, e morreu em 1923, em Genebra. Veja a seguir o que é Diagrama de Pareto e para que serve.

O que é Diagrama de Pareto?

O Diagrama Pareto tem o objetivo de compreender a relação ação - benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado.

O diagrama é composto por um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências em ordem decrescente, e permite a localização de problemas vitais e a eliminação de futuras perdas.

O Diagrama de Pareto faz parte das sete ferramentas da qualidade e permite uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços para saná-los.

Assim como o Diagrama de Pareto auxilia no controle de qualidade, outro gráfico, o Gráfico de Gantt auxilia no Gerenciamento de Projetos.

O diagrama baseia-se no princípio de que a maioria das perdas tem poucas causas, ou que poucas causas são vitais, sendo a maioria trivial.

Muitas vezes, no Diagrama de Pareto - ferramentas da qualidade são incluídos valores em porcentagem e o valor acumulado das ocorrências. A partir desta forma é possível avaliar o efeito acumulado dos itens pesquisados.

O Diagrama de Pareto é uma ferramenta muito importante porque através dele é possível identificar pequenos problemas que são críticos e causam grandes perdas.

Para o Diagrama de Pareto no conceito a ser aplicado, é importante seguir seis passos básicos:

- Determinar o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda será investigada;

- Definir o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados serão classificados;

- Em uma tabela, ou folha de verificação, organizar os dados com as categorias do aspecto definido;

- Fazer os cálculos de frequência e agrupar as categorias que ocorrem com baixa frequência sob a denominação "outros";

- Calcular também o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado;

- Traçar o diagrama.

Diagrama de Pareto - 80/20

O conceito de Diagrama de Pareto está intrinsecamente relacionado com a Lei de Pareto, também conhecida como princípio 80-20, ou lei 20/80 - Diagrama de Pareto 80-20.

De acordo com esta lei, 80% das consequências decorrem de 20% das causas. Esta lei foi proposta por Joseph M. Juran, famoso consultor de negócios, que deu esse nome como homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto.

Durante as suas pesquisas, Pareto descobriu que 80% da riqueza estava nas mãos de apenas 20% da população.

Através desta lei é possível afirmar que:

- 20% dos clientes são responsáveis por mais de 80% dos lucros de uma determinada empresa;

- Mais de 80% das descobertas no mundo científico resultam de 20% dos cientistas.

Como aplicar o Gráfico de Pareto?

Um dos objetivos centrais de um programa de qualidade é reduzir perdas provocadas por itens defeituosos que não atendem às especificações. Existem muitos tipos de defeitos que fazem com que um produto não atenda às especificações. Concentrar esforços no sentido de eliminar todos os tipos de defeitos não é uma política eficaz.

Devemos focar nos tipos de defeitos que são responsáveis pela maioria das rejeições, sendo mais eficaz atacar as causas desses poucos defeitos mais importantes, daí a necessidade de utilizarmos o gráfico de Pareto.

Poucos vitais: representam poucos problemas que resultam em grandes perdas;

Muitos triviais: representam muitos problemas que resultam em poucas perdas.

A utilização do Diagrama de Pareto, exemplo prático, para classificar problemas:

- Uma peça que falha em um teste devido a um componente defeituoso.

- Lotes de produtos químicos podem estar abaixo do padrão para muitas especificações diferentes.

- Cobranças podem estar incompletas devido à falta de muitos tipos de informação.

- Há vários tipos de problemas que os hóspedes experimentam em um hotel.

Com frequência algumas poucas classificações dominam (os "poucos vitais"), enquanto que todo o resto (os "muitos triviais") contribuem apenas com uma pequena proporção. A fim de melhorar um processo, é importante encontrar quais são as poucas áreas vitais de problemas.

Como fazer diagrama de Pareto e colocá-lo em prática?

Pois bem, agora que você já sabe o que é diagrama de Pareto, fica mais simples de ser colocado em prática. Para dar início, é necessário começar a pensar em alguns pontos:

- Qual o problema que você quer investigar?

- Qual o aspecto do interesse do problema que você irá investigar?

Separe em categorias dos aspectos a serem investigados.

Não tem como construir Diagrama de Pareto, sem considerar essas questões.

Siga o diagrama de Pareto passo a passo:

1- Comece coletando os dados:

Anote todas as informações

Faça uma organização das categorias (forma decrescente, frequência)

2- Organize os dados coletados e comece fazendo uma tabela:

Faça o cálculo da frequência desses problemas, além de calcular as acumuladas.

Faça o cálculo da porcentagem das ocorrências (para calcular a porcentagem é necessário dividir a frequência com os casos acumulados).

Diagrama de Pareto exemplo:

Uma loja online de roupas está recebendo muitas reclamações e devoluções. Ao aplicar o diagrama de Pareto, percebe-se que a maioria dos erros acontece no momento de separação de roupas, atraso na entrega, pedido errado, preço errado e roupas com dano.

Quando a empresa começa a perceber os erros, é possível entendê-los e solucioná-los.

Aprenda como fazer o diagrama de Pareto no Excel, separando em cada coluna um tipo de informação:

Na primeira, a razão dos problemas, na segunda, a frequência que ocorrem e assim consecutivamente. No próprio Excel é possível fazer o gráfico para análise do diagrama. Veja aqui como criar um gráfico.

Benefícios do Diagrama de Pareto?

Como você já percebeu a utilização do Diagrama de Pareto pode gerar diversos benefícios para um negócio, como:

- Ajuda a selecionar os principais pontos críticos de uma organização para que ela possa focar seus esforços na resolução dos problemas que realmente importam;

- Facilita a organização dos dados, fornecendo uma apresentação deles conforme uma prioridade ou importância que foi definida;

- Auxilia na tomada de decisão, mostrando dados que sejam realmente reais;

- Resolve problemas, de forma eficiente e organizada, fazendo um levantamento das principais causas das falhas que ocorrem, levando em consideração a importância de cada uma delas;

- Permite que os recursos sejam melhor utilizados, principalmente quando são limitados.

E, muitos outros benefícios, mas só com esses já é possível entender o impacto que a utilização desta ferramenta, relativamente simples, pode auxiliar muito na resolução de grandes problemas, principalmente para o PMO.

Ainda tem dúvidas sobre como utilizar o Diagrama de Pareto? Manda aqui pra gente!

E agora aproveite para ver um vídeo sobre como descobrir a solução certeira para o problema de uma empresa:

Sobre o autor:

Robson Camargo, PMP, MBA, GWCPM, ASF é professor nos cursos de MBA das Principais Escolas de Negócio do País: FGV, Fundação Dom Cabral e FIA/USP com Certificação PMP - Project Management Professional emitida pelo PMI, MBA em Administração de Projetos pela FEA/USP e Master Certificate pela George Washington. Robson Camargo é autor do livro PM VISUAL e criador do Método PM VISUAL. Sua equipe realiza treinamentos e consultorias em empresas do Brasil e exterior. Robson Camargo está à frente da RC Robson Camargo - Projetos e Negócios, há mais de 11 anos.
As marcas PMP, PMI, PMBOK e a logomarca "REP" RegisteredEducationProvaider são marcas registradas do Project Management Institute, Inc.

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O Diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas. Uma ferramenta útil sempre que classificações gerais de problemas, erros, defeitos, feedback de clientes. Mas tem mais que isso, saiba aqui.

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Artigo emplementar - Espinha de peixe (Ishikawa)

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Artigo emplementar - Espinha de peixe (Ishikawa)

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Artigo para serviços

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Os diagramas de Ishikawa se tornaram populares nos anos 60 graças a Kaoru Ishikawa, que foi um pioneiro em processos de gestão de qualidade nos estaleiros Kawasaki. Ele se converteu em uns dos pais fundadores da administração moderna.

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Fluxograma Império joias e bijuterias e acessórios 

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Fluxograma Império joias e bijuterias e acessórios 

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Aluna: Carina

Alicia

Matheus

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Alunos: Jessica, Thayson, Soraia e Thaíse

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Eliane

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Casa dos Caldos

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Um aplicativo para todas as suas necessidades de Word, Excel, PowerPoint e PDF. Obter o aplicativo Microsoft 365: https://aka.ms/GetM365

Alunas: Mikelly, Ana Marly, Larisse e Ana Kerollyn

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PLAN = Irei precisar de uma bancada de ferro (da qual eu mesmo estou produzindo. Cortando, soldando, enfim...)

Garrafas e esterilizadas com sucos e xaropes artesanais também produzidos por mim.

Apoio para as garrafas.

Quantidade ainda será definido, conforme a produção.

DO = Treinamento será no método S.O.D.Q (Seja o que Deus quiser) no dia. Pois tudo que aprendi sobre, foi fazendo para amigos estranhos e em festas esquisitas.

CHECK = Perceber os erros e acertos. Erros, excluir. Acertos, tentar manter e melhorar!

ACT = Tornar padrão os acertos percebidos no “CHECK” e mantê-los.

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Aluna: Mikelly

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ELIANE

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RELATÓRIO DA AULA -PROF SABRINA PEREIRA - 16-06-24

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Aluno: Matheus Thiago Mannes

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Janaina

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PONTOS MAIS IMPORTANTES DE UM PROCESSO GERENCIAL

Planejamento: Definir objetivos, metas e estratégias para alcançar os resultados desejados. Envolve a análise do ambiente interno e externo, previsões, e a elaboração de planos de ação.

Organização: Estruturar os recursos da empresa de forma eficiente. Isso inclui definir responsabilidades, alocar recursos, estabelecer hierarquias e coordenar atividades.

Liderança: Guiar e motivar a equipe para atingir os objetivos estabelecidos. Envolve comunicação, desenvolvimento de habilidades, incentivo ao trabalho em equipe (por mais que eu deteste!) e imparcialidade na resolução de conflitos.

Controle: Monitorar e avaliar o desempenho da equipe em relação aos objetivos estabelecidos. Tem a ver também com a implementação de sistemas de controle, medição de desempenho.

Comunicação: É indispensável uma comunicação clara e objetiva para que as informações fluam de maneira eficaz dentro e fora da operação.

Avaliação e Feedback: Coletar feedbacks, “sem ter um lado específico”. Utilizar as informações do feedback para fazer ajustes e melhorias contínuas.

Inovação e Melhoria Contínua: Buscar constantemente novas formas de melhorar os processos. Envolve a adaptação a mudanças no mercado e até a “rendição” a novas tecnologias e metodologias.

PROCESSO DE SUPORTE

Recursos Humanos (RH): Envolve recrutamento, treinamento, gestão de desempenho e benefícios dos funcionários.

Finanças e Contabilidade: Controle financeiro, planejamento do orçamento, contabilidade e auditoria.

Tecnologia da Informação (TI): Galera que recebem chamado pra resolver coisas bestas como: “O MONITOR NÃO LIGA, A IMPRESSORA NÃO IMPRIME”, quando na verdade só estão fora da tomada. Além do suporte técnico, manutenção de sistemas e infraestrutura tecnológica.

Relações Públicas: Gestão da imagem e comunicação externa da empresa.

Atendimento ao Cliente: Suporte pós-venda, serviços e formas de atendimento. Isso gera eficiência e qualidade.

OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS

AUTOMAÇÃO: Usar tecnologia para sanar processos manuais e aumentar a eficiência.

PADRONIZAÇÃO: Melhorar as práticas e padrões em toda a empresa.

ANÁLISE DE DADOS: Pegar “processos-chave” para encontrar melhorias.

CICLO PDCA = (PLAN – DO – CHECK - ACT)

P = Identificar o problema

D = Promover treinamentos e fazer um plano de ação.

C = Verificar o que foi feito.

A = Padronizar tudo o que foi feito e fazer correções.

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Aluna: Soraia Bento

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Aluna: Jessica F. Bento

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Janaina e Eliane

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PRÊMIO EUROPEU DA QUALIDADE.

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POR: Jéssica, Soraia,Thaise,Thayson

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Ana Marly, Anna Kerolyn, Larisse, Mikelly

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Apresentação de Negócios Plano de Projeto Riscos e Rabiscos Rosa Preto_20240610_195104_0000

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Larisse

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Alunos: Matheus, Alicia e Carina

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Apresentação portfólio UGC creator elegante bege e marrom

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Check out this Presentation designed by ALICIA OLIVER.

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Alunas: Soraia e Jéssica Bento

Era da Inspeção 1900-1930

Foi a primeira fase formal na evolução da gestão da qualidade.

Essa era foi caracterizada por:

Foco na Detecção: A qualidade era vista como a identificação e correção de produtos defeituosos no final do processo de produção.

Inspeção Manual: A inspeção era realizada por seres humanos

Controle Reagente: A ação era tomada apenas após a detecção de problemas, não havendo medidas preventivas.

Alta Taxa de Desperdício: Devido à correção no final do processo, o retrabalho e o refugo eram altos.

Era do Controle Estatístico da Qualidade: 1930-1950

Principais características:

Inspeção por Amostragem:

Análise estatística de amostras para representar o todo da produção.

Redução de custos e tempo de inspeção.

Controle de Processos:

Foco na prevenção de defeitos através da análise de dados de produção.

Uso de ferramentas estatísticas como gráficos de controle.

Abordagem Quantitativa:

Mensuração da qualidade através de dados e métodos estatísticos.

Tomada de decisões baseada em informações objetivas.

Início da Gestão da Qualidade:

Consolidação das funções de inspeção e controle de qualidade.

Era da Garantia da Qualidade 1950-1980

Características:

Foco na inspeção e testes: A qualidade era vista como um problema de produção, e o foco era identificar e corrigir defeitos nos produtos finais.

Controle estatístico da qualidade: Ferramentas estatísticas eram usadas para monitorar e controlar os processos de produção.

Departamento de qualidade: A responsabilidade pela qualidade era centralizada em um departamento específico, separado das outras áreas da empresa.

Ação no ambiente empresarial:

Implementação de sistemas de inspeção e testes: As empresas criaram sistemas para inspecionar e testar seus produtos antes de serem enviados aos clientes.

Adolescência do conceito de qualidade: A qualidade ainda era vista como um custo adicional, e não como um investimento estratégico.

Foco no produto final: A qualidade era vista como algo que era agregado ao produto no final do processo de produção, e não como algo que deveria ser incorporado desde o início.

Era da Gestão da Qualidade Total TQM 1980-até a atualidade

Marco fundamental na história da busca pela excelência empresarial. Se caracterizou pela transformação na cultura e práticas organizacionais, com princípios inovadores.

Principais características:

Foco no cliente: A satisfação do cliente a prioridade, para a empresa a entender e atender às suas necessidades e expectativas.

Envolvimento total: Todos os colaboradores, em todos os níveis, em busca pela qualidade, desde a concepção do produto ou serviço até a entrega final ao cliente.

Melhoria contínua: A busca por aprimorar processos, produtos e serviços se torna um processo permanente, com inovação e a superação constante.

Tomada de decisão baseada em dados: A análise de dados e informações precisas para decisões estratégicas e direcionar ações eficazes.

Comunicação aberta e transparente: A comunicação clara e fluida entre todos os níveis da organização é fundamental para o alinhamento e a colaboração na busca pela qualidade.

Empoderamento dos colaboradores: Os colaboradores são valorizados e capacitados para tomar decisões e resolver problemas, assumindo um papel ativo na conquista da excelência.

Liderança inspiradora: Líderes engajados e comprometidos com a qualidade inspiram e motivam suas equipes, criando um ambiente propício para o sucesso.

Visão de longo prazo: A empresa define metas e objetivos de longo prazo, focando na sustentabilidade e no crescimento a longo prazo.

Aumento da competitividade: As empresas que adotam a TQM se tornam mais competitivas no mercado, conquistando a confiança e a fidelização dos clientes.

Redução de custos: A otimização dos processos e a eliminação de desperdícios geram economia de recursos e redução de custos operacionais.

Melhoria da produtividade: O foco na eficiência e na qualidade dos processos impulsiona o aumento da produtividade e da rentabilidade da empresa.

Maior satisfação dos colaboradores: O ambiente de trabalho positivo e a valorização dos colaboradores contribuem para o aumento da satisfação e do engajamento da equipe.

Melhor imagem da empresa: A cultura da qualidade e a entrega de produtos e serviços de alta qualidade fortalecem a imagem e a reputação da empresa no mercado.

Quinta Era da Qualidade

Caracterizada por:

Inteligência Artificial (IA) e Automação de processos, análises em tempo real.

Conectividade entre dispositivos e coleta de dados em larga escala.

Robotização, impressão 3D e sistemas cyber físico.

Qualidade como Diferencial se tornará mais crucial para o sucesso das empresas.

A análise de dados será fundamental para a tomada de decisões e a melhoria contínua.

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Larisse e Ana Marly

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Era da Inspeção

A era da inspeção, também conhecida como era da detecção, marcou o início da jornada da qualidade como o principal foco era a identificação e correção de defeitos nos produtos finais, através de inspeções visuais e manuais geralmente realizadas no final da linha de produção.

Características marcantes da era da inspeção

Inspeção final

Foco em produtos

Abordagem reativa

Alta taxa de retrabalho e desperdício

Falta de cultura de qualidade

Era do controle estatístico de qualidade

Impulsionada pela necessidade de garantir a qualidade em massa durante a segunda guerra mundial e a crescente complexidade dos processos industriais. Nessa fase, o foco migrou da mera detecção de falhas para a prevenção de efeitos, através da aplicação de métodos estatísticos para monitorar e controlar a variabilidade nos processos produtivos.

Características marcantes

Uso de ferramentas estatísticas

Prevenção de defeitos

Amostragem

Abordagem proativa

Cultura de qualidade incipiente.

A era da garantia da qualidade

Marcou um salto significativo na jornada da qualidade, expandindo o foco da prevenção de defeitos para a garantia da qualidade.

Nessa era, a qualidade passou a ser vista como uma responsabilidade de toda a organização não apenas da área de produção.

Características marcantes

Sistema de gestão de qualidade

Envolvimento de todos os departamentos

Ênfase na prevenção

Abordagem sistêmica

Fico no cliente

A era da gestão da qualidade total

Marcando um novo patamar na busca pela excelência. Nessa era, a qualidade transcendeu os limites da produção e da garantia da qualidade, tornando-se um pilar estratégico para o sucesso das empresas.

Características

Foco no cliente

Envolvimento de todos

Melhoria Contínua

Empoderamento dos colaboradores

Cultura da qualidade.

Nossa Era

A era holograma

Com avanços tecnológicos acelerados, os hologramas estão deixando de ser meros conceitos e se tornando cada vez mais presentes em nosso dia a dia.

Realidade aumentada aprimorada: Imagine um mundo onde objetos virtuais se integram perfeitamente ao ambiente real, permitindo interações mais imersivas e realistas. Essa é a promessa da era dos hologramas, que vai além da simples projeção de imagens 3D. Através de sensores e inteligência artificial, os hologramas responderão aos nossos movimentos, toques e até mesmo à nossa voz, criando experiências inimagináveis até então.

Comunicação transcendente: As barreiras da distância e do tempo serão derrubadas com a comunicação holográfica.Imagine ter uma conversa com um amigo ou familiar que está do outro lado do mundo, como se estivessem no mesmo ambiente. Através de hologramas 3D realistas e em tempo real, a comunicação se tornará mais natural, envolvente e humana.

Alunas: Alicia Silva , Carina Couto.

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Prêmio Europeu da Qualidade - PNQ (Prêmio) e FNQ (Fundação)

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Prêmio Europeu da Qualidade - PNQ (Prêmio) e FNQ (Fundação)

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Este texto foi escrito em 2003, como o referencial teórico da minha Dissertação em Eng de Produção da UFF: Uma Avaliação dos Critérios Liderança e Estratégias e Planos do prêmio nacional da qualidade

Você pode assessar o documento em word em:

Inicialmente, faremos uma revisão sobre os prêmios nacionais, a saber: Deming, Malcolm Baldrige, Europeu da Qualidade e da Qualidade (Brasileiro), os mesmos serão comparados nos aspectos de desenvolvimento, fundamentos e critérios. Focaremos o estudo nos critérios Liderança e Estratégias e Planos e apresentaremos os temas através da ótica do PNQ e posteriormente desenvolveremos uma análise histórica dos mesmos.

Segundo Nakhal (1994, p. 18), o primeiro Prêmio Nacional estabelecido foi o Prêmio Deming (PD) em 1951 pela Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE); o Prêmio Malcolm Baldrige (PMB) foi criado em 1987 por uma lei do Congresso Americano; em 1988 foi criada por 14 membros a The European Foundation for Quality Management (EFQM) com a missão de ser a força direcionadora da excelência na Europa, o primeiro ciclo de premiação do Prêmio Europeu da Qualidade (PEQ) aconteceu em 1991; o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) foi criado em 1991 pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade e teve o primeiro ciclo de premiação em 1992.

Figura 1 - O Premio Brasileiro, o Premio Nacional da Qualidade

De acordo com Chang (1994, p. 165), o Prêmio Deming reconhece conquistas importantes na estratégia, na gestão e na prática da qualidade. Distintas categorias do Prêmio Deming são conferidas a indivíduos e corporações (empresas pequenas, divisões de grandes empresas e empresas estrangeiras).

O Prêmio Deming avalia as operações de uma organização em relação a dez critérios e introduziu características de avaliação tais como equipes visitantes e métodos de pontuação, a cerimônia de premiação e a obrigação dos ganhadores no sentido de divulgar as técnicas de qualidade por eles desenvolvidas. Esses detalhes inspiraram características similares no Prêmio Malcolm Baldrige e no PEQ. Sua estrutura é centrada na implementação de um conjunto de princípios e técnicas, tais como análise de processos, métodos estatísticos e círculos da qualidade e o propósito deste prêmio é premiar aquelas empresas reconhecidas por terem aplicado com sucesso o controle de qualidade no âmbito de suas organizações, com base no controle estatístico da Qualidade, e que apresentem probabilidade de sustentar o desenvolvimento contínuo de suas respectivas técnicas de controle da qualidade no futuro. Por conseguinte, a maior parte dos critérios do Prêmio Deming se restringe à aplicação de técnicas estatísticas. Mesmo critérios como política e planos futuros, que são considerados em um contexto mais amplo no Prêmio Baldrige e no PEQ, dizem respeito principalmente a atividades de garantia da Qualidade e resultados da Qualidade, especialmente a eliminação de defeitos. (Nakhal, 1994, p.18)

Além do Prêmio Deming, existe uma condecoração chamada Japan Quality Control Medal ( Medalha do Controle de Qualidade Japonesa), que premia a companhia vencedora do Prêmio Deming e que após 5 anos decorridos desta premiação ainda mantém as práticas da busca contínua da qualidade. O método de avaliação é o mesmo do Prêmio Deming. (Bush, 1989, p.28)

Figura 2 - Gurus da Qualidade

O Prêmio Malcolm Baldrige

O Prêmio Malcolm Baldrige (PMB) foi instituído em 1987 para promover a consciência da Qualidade, entender os requisitos para a excelência em Qualidade, difundir informações sobre as estratégias bem-sucedidas para a Qualidade, e os benefícios advindos da implementação dessas estratégias. (Nakhal, 1994, p.18)

Conforme DeCarlo (1990, p. 25), o desenvolvimento das normas para o ciclo de premiação de 1998 foi comandado por Curt Reimann da NIST, diretor do programa de premiação. Reimann reviu as normas propostas para o Prêmio Nacional da Qualidade dos Estados Unidos (desenvolvido em 1985 - 1986 por um comitê com a participação da ASQC, APQC, NASA, Ford Motor Co., McDonnell Douglas Corp., Florida Power & Light e outras organizações ), como também o Prêmio Deming e o Prêmio da Nasa, a estrutura final das normas representaram uma mudança conceitual dos prêmios anteriormente citados. Reimann também consultou 75 especialistas em qualidade nos Estados Unidos para extrair as idéias principais para as categorias de avaliação. O resultado foi uma estrutura básica de sete categorias de avaliação (ver tabela 2.3)

Três prêmios podem ser dados anualmente para cada uma das categorias: manufatura, prestação de serviço, pequenas empresas, e, a partir de 1999, organizações educacionais e de saúde pública. (Baldrige, 2003)

O Prêmio Europeu da Qualidade

De acordo com Nakhal ( 1994, p. 21 ), a European Foundation for Quality Mangement (EFQM), foi formada em 1988, por um grupo de 14 grandes empresas multinacionais européias para promover os princípios de GQT em países da Europa e responder ao rápido sucesso do Prêmio Baldrige. Em 1991, a EFQM com o apoio da Organização Européia para a Qualidade, e a comissão Européia promoveram o primeiro ciclo de avaliação. Além de critérios similares àqueles do prêmio Baldrige, o Prêmio Europeu, em 1992, inovou através dos destaques de três critérios de avaliação - satisfação das pessoas, impacto na sociedade e resultados do negócio.

Existem 3 níveis de avaliação feitos pela EFQM:

- O Prêmio Europeu da Qualidade: pontuação mínima de 450 pontos em um total de 1000 - é uma rigorosa avaliação feita com base no modelo de avaliação de excelência da EFQM, para organizações ou unidades organizacionais com 5 anos de história de melhoria contínua. Após o processo de avaliação da organização, a mesma passando por todas as etapas da avaliação, poderá ser agraciada das seguintes premiações: finalista, vencedora do prêmio e status de vencedora do prêmio de qualidade;

- Reconhecimento pela excelência: é um nível de avaliação desenvolvido para organizações ou unidades organizacionais com experiência em auto-avaliação. É utilizado o modelo completo de avaliação da EFQM, com um formato de relatório de avaliação simplificado. Será agraciado com a premiação a organização avaliada com 400 ou mais pontos após o término do processo de avaliação.

- Compromisso com a excelência: é um nível de avaliação desenvolvido para organizações ou unidades organizacionais no início de sua jornada para a Excelência. Tem como ênfase ajudar organizações entender seus níveis atuais de desempenho e estabelecer prioridades de melhoria.

Existem quatro categorias de premiação: Unidades de Negócio e Grandes Empresas, Unidades Operacionais das Companhias, Organizações de Setor Público, Pequenas e Médias Empresas (independentes e subsidiárias - com menos de 250 empregados). (EUROPEAN, Foundation for Quality Management, 2003)

O Prêmio Nacional da Qualidade

O Prêmio Nacional da Qualidade é um reconhecimento, na forma de um troféu, à excelência na gestão de organizações sediadas no Brasil. O prêmio busca promover: amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto a melhoria da qualidade; ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias. (FPNQ, 2003, p.7)

O primeiro ciclo do PNQ aconteceu em 1992, quando foram adotados integralmente os critérios do Malcolm Baldrige National Quality Award, dos Estados Unidos, edição 1991. A escolha do modelo Baldrige decorreu de amplo estudo dos prêmios existentes no Brasil e no mundo, sendo os critérios do prêmio americano escolhidos devido ao fato do mesmo não prescrever metodologias e ferramentas de gestão e a disponibilidade de uma vasta bibliografia sobre a premiação, cujo primeiro ciclo ocorrera em 1988. (FPNQ, 2003, p.5)

Nos ciclos seguintes do PNQ, houve uma aproximação com outros órgãos, destacando-se: Swedish Institute for Quality - SIQ, administradora do prêmio sueco, Mouvement Français pour la Qualité - MFQ, que administra o prêmio francês, European Foundation for Quality Management - EFQM, que administra o prêmio europeu, National Quality Institute - NQI, que administra o prêmio canadense. (FPNQ, 2003, p.5)

Podem se candidatar ao PNQ, os seguintes setores/ramos de atividade: grandes empresas ( mais de 500 pessoas ou receita bruta superior a R$ 50 milhões ); médias empresa ( entre 51 e 500 pessoas ou receita operacional bruta entre 10 milhões e 50 milhões); pequenas e micro-empresas ( menos de 50 pessoas ou receita operacional bruta inferior a 10 milhões ); órgãos da administração pública federal (poderes executivo, legislativo e judiciário) e organizações de direito privado sem fins lucrativos. Serão premiadas as candidatas consideradas pela Banca Examinadora como exemplares, detentoras de um sistema de gestão de classe mundial e com resultados comparáveis aos referenciais de excelência. (FPNQ, 2003, p.9)

Análise Comparativa dos Prêmios Nacionais

Desenvolvimento dos Prêmios

Segundo Nakhal (1994, p.21), para melhor entender os prêmios devemos analisar as organizações que desenvolveram os prêmios. O Prêmio Deming, que focaliza a aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade, teve origem na JUSE, uma sociedade profissional de engenheiros responsável pelas atividades de controle da qualidade de empresas manufatureiras. O propósito primordial da JUSE é melhorar e disseminar entre colegas técnicas de garantia de qualidade, vigentes e revolucionárias. O impacto de algumas idéias sólidas combinadas com aplicação e melhoria persistente mudou o enfoque gerencial japonês. O Prêmio Baldrige foi promovido pelo Departamento do Comércio dos EUA sob um clima de intensa competição industrial. Com a cooperação da ASQC e do National Institute of Standards and Tecnology (NIST), o Prêmio Baldrige tornou-se um instrumento de política industrial, adquirindo status público e formal. Este prêmio tem crescido, adquirindo substancial prestígio nacional e internacional, diversas organizações que estão procurando um modelo de Gestão da Qualidade Total para guiá-las, tem utilizado-o em sua busca de maior competitividade. O Prêmio Europeu foi desenvolvido por um grupo de empresas multinacionais européias. Desde sua criação este prêmio tem mantido a política de apoio à evolução do Mercado Comum Europeu e ao desenvolvimento de uma nova identidade gerencial européia. Parâmetros como o entendimento de empresa pela comunidade e a satisfação dos empregados estão incluídos no modelo europeu de Gestão da Qualidade Total como medida de desempenho da qualidade.

Como uma ação do governo federal, para apoiar o esforço de modernização da indústria brasileira, foi lançado, no início da década de 90, o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), visando a melhoria dos níveis de produtividade, confiabilidade e qualidade de bens e serviços nacionais. O Prêmio Brasileiro, PNQ, foi desenvolvido como parte do então Subprograma I do PBQP - Comitê Nacional da Qualidade e Produtividade. Para administrá-lo, foi instituída em 1991, a Fundação para o PNQ, entidade privada, sem fins lucrativos, criada a partir da contribuição dos Membros Instituidores, 39 organizações públicas e privadas. (BANAS QUALIDADE, setembro 200, p.80)

Fundamentos dos Prêmios

Os modelos dos Prêmio Baldrige, Prêmio Europeu e o PNQ constituem-se em estruturas não prescritivas quanto às ferramentas e práticas, reconhecendo que existem muitos enfoques para a busca da excelência. Todos são decorrência de conceitos fundamentais, que se constituem no vínculo comum da gestão de organizações de classe mundial. (URAS, 2000, P.27)

Os fundamentos que deram origem aos modelos estão apresentados a seguir, em forma ordenada como são apresentados nos manuais de orientação.

FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA DO PNQ

Os fundamentos de excelência (FPNQ 2003, p.13) tiveram como origem um estudo, na qual um grupo de especialistas analisou uma série de organizações bem sucedidas, em busca de bases diferenciadoras (fundamentos de excelência) que as diferenciassem das demais, esses fundamentos de excelência deram origem a estrutura do Prêmio Malcolm Baldrige, o PNQ desde a sua origem em 1991, foi alicerçado neste conjunto de fundamentos.

Várias terminologias foram utilizadas pela FPNQ para descrever essas bases diferenciadoras: conceitos-chave dos critérios de avaliação para o Prêmio (1992 e 1993), valores e conceitos-chave dos critérios de avaliação (1994), fundamentos dos critérios de avaliação (1995), principais valores e conceitos (1996), fundamentos dos critérios - principais valores e conceitos (1997 e 1998), fundamentos (1999), fundamentos do modelo sistêmico (2000) e fundamentos da excelência ( 2001, 2002 e 2003).

Por meio de um processo de aprendizado sistemático, à medida que novos valores de gestão de organizações excelentes são desenvolvidos e identificados, a FPNQ atualiza os fundamentos de excelência. (FPNQ, 2003, p.13)

Em 2002, desenvolveu-se na FPNQ uma análise crítica dos fundamentos de diversos Premios Nacionais, estudos da ASQ, normas ISO séries 9000 e 14000, além de bibliografias diversas, os fundamentos atuais, que servem de referencial para os Critérios de Excelência do PNQ, seguem relacionados abaixo:

Liderança e constância de propósitos;

Foco no cliente e no mercado;

Responsabilidade social e ética;

Decisões baseadas em fatos;

Aprendizado organizacional;

Visão Sistêmica. (FPNQ, 2003, p.13)

A seguir serão analisados os atuais fundamentos da excelência e sua evolução histórica.

Liderança e Constância de Propósitos

Este fundamento é originário do PNQ 1992 e evoluiu de um conceito voltado para a qualidade para um conceito de liderança voltada para a gestão de negócios da organização, abaixo seguem as principais modificações ocorridas neste fundamento:

O fundamento em 1992 tinha como foco: a criação pela alta direção de valores claros para a qualidade, metas específicas e sistemas e métodos bem definidos para atingir estas metas; o reforço dos valores e encorajamento da liderança em todos os níveis de gestão através do envolvimento pessoal da alta direção (FPNQ, 1992, p.2). Em 1993 apresentou como evolução a inclusão de áreas de responsabilidade pública e espírito comunitário nos valores básicos e engajamento da alta direção, incluiu-se também a responsabilidade de se empenhar em promover o crescimento e desenvolvimento de toda a força de trabalho, estimulando a participação e a criatividade de todos os funcionários (FPNQ, 1993, p.3). No ano de 1995 apresentou a necessidade da alta direção no estabelecimento e compartilhamento da visão e missão da empresa, fixação de diretrizes, criação da centralização no cliente, valores claros e visíveis e elevadas expectativas e todos os membros da alta direção precisam tomar parte no processo decisório da empresa (FPNQ, 1995, p.9). Em 1997 incluiu que os valores, os rumos e as expectativas devem em levar em conta todas as partes interessadas como clientes, funcionários, acionistas / proprietários, fornecedores, parceiros, a comunidade e a sociedade (FPNQ, 1997, p.12). Em 1998 reforçou a idéia da liderança ser a força propulsora para engajamento de todos (FPNQ, 1998, p.5). O fundamento em 1999 passou-se a chamar de Comprometimento da Alta Direção, e sofreu substanciais modificações, passou a apresentar a necessidade da alta direção desenvolver um sistema de gestão eficaz, evolui o conceito de levar em conta a necessidade das partes interessadas para o equilíbrio no atendimento das necessidades de todas as partes interessadas de forma harmônica, sustentada e perene, a participação nos mecanismos de busca de oportunidades, definição de rumos e diretrizes, o estabelecimento de alianças estratégicas com outras organizações para agregar competências complementares e o desenvolvimento de atitudes e comportamentos exemplares (FPNQ, 1999, p.7). Em 2000 apresentou a necessidade da alta direção em participar pessoalmente no desenvolvimento da identidade organizacional com visão de longo prazo (FPNQ, 2000, p.13). O fundamento, em 2003, passou-se a chamar Liderança e Constância de Propósitos sofrendo uma inclusão de que com a ação da liderança há um claro senso de direção quanto aos rumos dos negócios da organização, promovendo o engajamento e o comprometimento das pessoas. (FPNQ, 2003, p.13)

Este fundamento originário do PNQ de 1993 evoluiu de um conceito de que o planejamento deve antecipar as mudanças em todas as áreas pertinentes para um conceito de forte orientação para o futuro, disposição de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas, antecipação as novas tendências de mercado, aos novos cenários, às novas necessidades dos clientes, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos concorrentes e aos anseios da sociedade são essenciais para o sucesso da organização, abaixo seguem as principais modificações ocorridas neste fundamento:

O fundamento teve origem no ano de 1993. A sua primeira descrição era Perspectiva de Longo Prazo que tinha como essência uma orientação voltada para o futuro e a disposição de assumir compromissos de longo prazo com as partes interessadas para conquistar a liderança no mercado e em relação à qualidade. Informava que o planejamento deve antecipar as mudanças em todas as áreas pertinentes, sendo necessário que os esforços da organização reflitam esses compromissos e mudanças. Finalizava que parte relevante desse compromisso refere-se ao desenvolvimento de funcionários e fornecedores, ao cumprimento de responsabilidades sociais (FPNQ, 1993, p.5). No ano de 1995 mudou a terminologia para Percepção de longo prazo (FPNQ, 1995,p.11), e em 1997 para a terminologia Visão de futuro de longo alcance, mas não ocorreu nenhuma mudança essencial no fundamento (FPNQ, 1997, p.13). O fundamento em 1999 sofreu sua primeira revisão, incluiu-se os desdobramentos que abrangem: a atenção e o envolvimento da alta direção nos processos de identificação de oportunidades futuras para a organização e na geração de planos estratégicos; processos de capacitação de pessoas para as ações de longo prazo, tais como a necessidade de novos perfis profissionais e a demanda de novos líderes, em diversos níveis; a capacitação para projetar metas desafiadoras com base em referenciais externos, de forma a orientar e desafiar as pessoas que compõe a forma de trabalho e a introdução de mecanismos, legítimos, de influência em decisões externas que contribuam para o desenvolvimento harmônico da organização (FPNQ, 1999, p.8). Voltando a definição do fundamento através de conceitos gerais, não determinando desdobramentos como em 1999, em 2000, o fundamento, com uma nova roupagem, retornou ao conceito original de que a busca da excelência do desempenho requer uma forte orientação para o futuro e a disposição de assumir compromissos de longo prazo com as partes interessadas, outro conceito importante é de que a organização deve ter agilidade e flexibilidade para responder rapidamente às mudanças de cenários e às necessidades das partes interessadas, as quais devem ser monitoradas permanentemente, a organização deve planejar, pensar e aprender estrategicamente (FPNQ, 2000, p.14). Em 2001 incluiu-se que a organização e as partes interessadas são interdependentes e um relacionamento transparente, sadio e mutuamente proveitoso cria valor e contribui para um crescimento sustentável. Reforçou a necessidade da antecipação às novas tendências de mercado e demais mudanças ser essencial para o sucesso de uma organização no longo prazo (FPNQ, 2001, p.13). Em 2002 e 2003 não ocorreram mudanças significativas no conteúdo do critério, somente em 2003 a terminologia mudou para Visão de futuro.

Foco no Cliente e no Mercado

Este fundamento que embasa toda a essência do Movimento pela Qualidade Total originou-se do PNQ 1992 e evoluiu de um conceito da qualidade ser julgada pelo cliente e esta qualidade ser um norte estratégico para um conceito da qualidade ser intrínseca ao produto porém, o cliente é quem julga a partir de suas próprias percepções, o conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes é essencial na busca da excelência do desempenho da organização e que o foco no mercado mantém a organização atenta às mudanças que estão ocorrendo, abaixo seguem as principais modificações ocorridas neste fundamento:

Fundamento também originário do PNQ de 1992, inicialmente denominou-se Qualidade Centrada no Cliente, tem como principais destaques: da qualidade ser julgada pelo cliente e que os atributos importantes para o cliente devem ser abordados de forma apropriada nos sistemas da qualidade. A fidelidade e a preferência estão relacionadas na confiança e crédito na relação entre a empresa e o cliente.,Qualidade centrada no cliente é um conceito estratégico, redução dos erros e defeitos e eliminação de causas de insatisfação contribuem significativamente para a visão da qualidade pelo cliente e são, deste modo, partes importantes da qualidade centrada no cliente (FPNQ, 1992, p.2). O fundamento em 1994 informou que a focalização no cliente precisa abranger todas as partes interessadas e que sempre que não for especificado "cliente" se refere a cliente externo (FPNQ, 1994, p.10). No ano de 1995 evolui-se do conceito da qualidade ser julgada pelo cliente e ser abordada no sistema da qualidade para se constituir no foco-chave do sistema de gestão da empresa (FPNQ, 1995, p.9). Em. 1997 incluiu-se que a qualidade é inerente ao produto, mas julgada pelo cliente, desta forma a qualidade deve levar em conta todas as características necessárias que adicionam valor para o cliente, elevam sua satisfação e determinam sua preferência e retenção (FPNQ, 1997, p.12). Algumas mudanças, aprofundando os conceitos já apresentados aconteceram em 1999. Solicitaram desdobramentos que abrangiam o contínuo mapeamento do mercado com os clientes atuais e potenciais, e de suas necessidades atuais e futuras, a promoção do conhecimento do cliente sobre a organização, seus produtos e marcas e o conhecimento sobre a concorrência ou as soluções concorrentes ou alternativas (FPNQ, 1999, p.7). Em 2000 o fundamento voltou a ser descrito de forma genérica não se determinando desdobramentos, informou-se que a qualidade é julgada pelo cliente a partir da sua própria percepção, esta mudança e outras ocorridas neste ano não mudaram o conteúdo do fundamento. A terminologia do fundamento mudou para gestão centrada nos clientes, (FPNQ, 2000, p.13) no ano de 2001, sem ocorrência de mudança conceitual no fundamento.Em 2003 ocorreu uma mudança terminológica passando-se a chamar foco no cliente e no mercado e o fundamento passou a solicitar com relação aos concorrentes e a movimentação dos clientes em relação a novas demandas e solicitações, a necessidade da organização estar atenta às mudanças que estão ocorrendo a sua volta através do foco no mercado, sendo estas preocupações fundamentais para o aumento da competitividade da organização. (FPNQ, 2003, p.13)

Responsabilidade Social e Ética

Este fundamento é originário do PNQ 1993 e evoluiu de um conceito de que os objetivos do sistema da qualidade de uma empresa devem considerar a responsabilidade e o espírito cívico que lhe competem para um conceito de que o sucesso e os interesses de longo prazo da organização depende de uma conduta ética em seus negócios e do atendimento e superação dos requisitos legais e regulamentares associados aos seus produtos, processos e instalações. Abaixo seguem as principais modificações ocorridas neste fundamento:

Este fundamento inicialmente, em 1993, denominou-se Responsabilidade e Espírito Cívico da Empresa e alicerçaram-se nos conceitos de que os objetivos do sistema da qualidade de uma empresa devem considerar a responsabilidade e o espírito cívico que lhe competem. A responsabilidade empresarial refere-se às expectativas básicas da empresa: ética nos negócios, segurança e saúde pública, e proteção ambiental. O planejamento deve prever contingências adversas que poderiam surgir no gerenciamento, e incluir meios de prevenção de problemas. A inclusão de aspectos de responsabilidade comunitária implica não somente a observância de todas as exigências legais e regulamentares, como também o tratamento de tais exigências e outros requisitos semelhantes como áreas para melhoria contínua além da mera conformidade (FPNQ, 1993, p.6). Em 1994 a terminologia mudou para responsabilidade pública e espírito comunitário da empresa sem ocorrência de mudança de conteúdo do fundamento (FPNQ, 1994, p.13). O fundamento, no ano de 1995, incluiu que a gestão da empresa deve dar relevância à responsabilidade pública e ao espírito comunitário, para uma eficiente gestão do desempenho é necessário que medidas e indicadores adequados sejam utilizados e que a liderança quanto.ao espírito comunitário implica em influenciar outras organizações a se tornarem parceiras no atendimento dos propósitos descritos (FPNQ, 1995, p.13). Em 1997 o fundamento mudou a sua descrição para responsabilidade pública e cidadania sem ocorrência de mudança nos conceitos anteriormente descritos (FPNQ, 1997, p.13). O fundamento, no ano de 1999, mudou a descrição para responsabilidade social e orientou-se tal como nos outros fundamentos, neste mesmo ano, para ações específicas, tais como: adoção de métodos de obtenção de matérias-primas que não agridam ao meio ambiente, a preservação da geração de resíduos durante o processamento, a produção de produtos ou a utilização de embalagens recicláveis ou não-poluentes. Essas ações podem ser transferidas através de um processo educativo para a sociedade. Desdobramentos abrangem o estabelecimento de políticas para relacionamento com a comunidade e o desenvolvimento de ações para sua promoção, a definição clara de parâmetros éticos para condução de suas atividades junto às partes interessadas, a definição e o exercício de políticas de pessoal que estimulem o engajamento da força de trabalho nas questões de responsabilidade social (FPNQ, 1999, p.8). A terminologia, no ano de 2003 mudou para responsabilidade social e ética e apresentou as inovações: de que o sucesso e os interesses de longo prazo da organização dependem de uma conduta ética no negócio e a superação dos requisitos legais solicitados pelo negócio, o comportamento ético está diretamente relacionado com o respeito e a confiança mútuos, esse princípio se aplica a todos os aspectos de negociação e relacionamento das partes interessadas, a responsabilidade social e ética potencializa a credibilidade e o reconhecimento público, aumentando o valor da organização. (FPNQ, 2003, p.14)

Decisões Baseadas em Fatos

Este fundamento originário do PNQ 1993 evoluiu de um conceito de que a realização das metas de melhoria da qualidade e do desempenho de uma empresa requer que a gestão de processos seja baseada em dados, informações e análises confiáveis para um conceito de que a base para a tomada de decisão, em todos os níveis da organização, é a análise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos e que o conhecimento adquirido por meio das informações é retido pela organização para que possa funcionar de maneira mais ágil e independente, abaixo seguem as principais modificações ocorridas neste fundamento:

O fundamento teve origem no ano de 1993, a sua primeira descrição era gestão baseada em fatos que tinha como principais destaques: a realização das metas de melhoria da qualidade e do desempenho de uma empresa requer que a gestão de processos seja baseada em dados, informações e análises confiáveis. A análise pode exigir o uso de dados para revelar informações, tais como tendências, projeções, causa e efeito. A criação e o uso dos indicadores de desempenho é importante para a melhoria de desempenho, os indicadores de desempenho são características mensuráveis de produtos, serviços, processos e operações utilizadas pela empresa para avaliar e melhorar o desempenho e acompanhar o progresso. Um sistema de indicadores vinculados aos requisitos dos clientes e/ou de desempenho da empresa representa uma base clara para alinhar todas as atividades da empresa em direção a metas comuns (FPNQ, 1993, p.5). Inclui-se no ano de 1995 que as medições devem advir da estratégia da empresa e abarcar todos os processos-chave, bem como os dados de saída e os resultados dos processos (FPNQ, 1995, p.12). Em 1999 a terminologia mudou para gestão baseada em fatos e em processos. Abordou-se que quando as decisões são tomadas em função de medições e análises estruturadas de dados, a organização é capaz de introduzir melhorias de forma mais eficiente e em ordem de prioridade. A gestão baseada em processos multifuncionais, tal como ocorre nas organizações classe mundial, é mais eficaz, cada processo possui um único dono, as pessoas entendem melhor o funcionamento da organização e contribuem para a prevenção dos problemas (FPNQ, 1999, p.9). O conceito da visão sistêmica foi abordado neste fundamento em 2000, através da descrição de que a constante análise do sistema de gestão, dos processos e da interdependência entre eles ajuda a desenvolver o pensamento sistêmico na organização. Abordou-se também que o conhecimento adquirido deve ser retido na organização para que esta possa funcionar sem dependência de especialistas e profissionais mais experientes. Quando a organização dispõe de sistemas estruturados de análise, torna-se capaz de introduzir melhorias de forma mais rápida e tomar decisões mais eficazes. Em 2001 o fundamento mudou a sua descrição para gestão baseada em processos e informações, mas sem mudança conceitual (FPNQ, 2000, p.15). Para o ano de 2003, o fundamento mudou a sua terminologia para decisões baseadas em fatos que se focou no processo decisório do gestor com base na análise dos fatos e dados gerados em cada um dos seus processos, tema este abordado nos anos anteriores deste fundamento e ocorreu o desdobramento de um conceito chave a abordagem por processos em um novo fundamento, que será apresentado no item 2.3.7. (FPNQ, 2003, p.14)

Valorização das Pessoas

Este fundamento, originário do PNQ 1993, evoluiu de um conceito de que o êxito alcançado por uma empresa está relacionado diretamente a qualidade e o envolvimento da força de trabalho para um conceito de que o sucesso de uma organização depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades, abaixo seguem as principais modificações ocorridas neste fundamento:

Este fundamento, também originário de 1993, inicialmente denominou-se Participação e Desenvolvimento das Pessoas e tinha como destaques: o êxito alcançado por uma empresa está relacionado diretamente a qualidade e o envolvimento da força de trabalho. As empresas necessitam investir no desenvolvimento da força de trabalho e buscar novos caminhos para envolver os funcionários na solução de problemas e no processo decisório. É necessário ajustar progressivamente o treinamento e a participação a uma força de trabalho mais diversificada e a organizações mais flexíveis. Os aspectos de participação nos resultados e de segurança no emprego devem merecer atenção (FPNQ, 1993, p.4). Em 1994 incluiu-se a importância dos funcionários nos processos de planejamento estratégico, normalização, definição de necessidades de treinamento e melhoria contínua (FPNQ, 1994, p.11). No ano de 1995 inseriu-se que o sucesso dos funcionários é cada vez mais dependente da existência de oportunidades significativas para aprender e praticar novas habilidades e utilizar a criatividade. O crescimento dos funcionários pode ser executado através de salas de aula e na execução de atividades, rodízio de funções e pagamento conforme habilidades e criatividade. O treinamento estruturado na execução da atividade oferece uma forma eficaz de reduzir o custo de treinamento e de melhorar a união do treinamento com os processos de trabalho (FPNQ, 1995, p.10). Em 1996 listaram-se os maiores desafios na área de desenvolvimento de profissionais em: 1 - a integração da gestão de recursos humanos - seleção, desempenho, reconhecimento, treinamento e promoção e 2 - o alinhamento da gestão de recursos humanos com os planos de negócio e com os processos estratégicos da mudança. A abordagem desses desafios requer a coleta e a utilização de informações relativas a habilidades, criatividade, satisfação, motivação, segurança contra acidentes de trabalho e bem-estar dos funcionários. Esses dados devem estar amarrados a indicadores que reflitam a satisfação e manutenção de clientes e a produtividade (FPNQ, 1996, p.10). O fundamento mudou de terminologia em 1999, sua descrição foi valorização das pessoas e destacava que grande parte da capacidade de produzir bens ou serviços que satisfaçam o cliente está relacionada à excelência e ao moral dos profissionais da organização. Dos desdobramentos do fundamento relacionados destaca-se o desenvolvimento de novas competências, por meio da educação e do treinamento, expandindo a capacidade de contribuição do indivíduo e o seu crescimento, a criação de condições propícias para florescimento de idéias e sugestões, promovendo a criatividade e a inovação, o estímulo à formação de grupos de trabalho multidisciplinares e harmônicos e de estruturas de trabalho ágeis e a identificação e preparo de novas lideranças para a organização do futuro (FPNQ, 1999, p.7). Em 2000 um conceito se destaca: pessoas com habilidades e competências distintas formam equipes de alto desempenho quando lhes é dada autonomia para alcançar objetivos bem definidos. (FPNQ, 2000, p.14)

Abordagem por Processos

Este fundamento foi criado no ano de 2003, mas tem como origem o fundamento gestão baseada em processos e informações. Conceitualmente desdobrou-se o fundamento gestão baseada em processo e informações em dois: decisões baseadas em fatos, apresentado no item 2.3.5, e abordagem por processos que está sendo apresentado.

A abordagem por processos, para o ano de 2003, focou-se na necessidade de que a excelência do desempenho e o sucesso do negócio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas, segundo uma visão de processos, sendo necessário que sejam conhecidos os clientes dos processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona valor. A análise do processo leva ao melhor entendimento do funcionamento da organização, e permite a definição adequada de responsabilidades, a utilização eficiente dos recursos, a prevenção e solução de problemas, a eliminação de atividades redundantes e a identificação clara dos clientes e fornecedores. (FPNQ, 2003, p.15)

Este fundamento é originário do PNQ 1995 e evoluiu de um conceito de que um sistema de desempenho empresarial precisa estar focalizado em resultados e que a estratégia da empresa aborde explicitamente os requisitos de todas as partes interessadas, para um conceito de que para atender de forma harmônica as necessidades das partes interessadas e para tornar real a visão de futuro são formuladas estratégias, estabelecidos planos de ação e metas, que devem ser eficazmente comunicados e implementados, a fim de que a organização possa atuar com foco nos resultados almejados. Abaixo seguem as principais modificações ocorridas neste fundamento:

O fundamento inicialmente denominou-se Orientação para Resultados e foi lançado no ano de 1995, devido as críticas de que os Prêmios não garantiam o sucesso empresarial das empresas, teve como base de que um sistema de desempenho empresarial precisa estar focalizado em resultados, e os resultados tem que estar orientados pelos interesses de todas as partes interessadas e trabalhados de forma harmônica, é necessário que a estratégia da empresa aborde explicitamente os requisitos de todas as partes interessadas (FPNQ, 1995, p.13). Em 1997 a denominação do fundamento mudou para foco nos resultados e ressaltou que a utilização de um conjunto balanceado de indicadores de desempenho oferece um meio eficaz para comunicar as prioridades de curto e longo prazo (FPNQ, 1997, p.12). No ano de 1999 incluiu-se que a organização estará atingindo seus objetivos quando os seus resultados estiverem satisfazendo as partes interessadas de forma balanceada, harmônica e sustentada. É fundamental que sejam delineadas metas, de forma que as pessoas envolvidas, possam entender os objetivos da organização. Os principais desdobramentos são: o estabelecimento de um conjunto de indicadores de desempenho da organização, de sua gestão e de seus produtos, o estabelecimento de metas desafiadoras para os resultados e a análise crítica dos resultados para o estabelecimento de planos de ação (FPNQ, 1999, p.9). Em 2003 o fundamento solicitou que para o atendimento das partes interessadas e para tornar real a visão de futuro são formuladas estratégias, estabelecidos planos de ação e metas, que devem ser eficazmente comunicadas e implementadas, a fim de que a organização possa atuar com foco nos resultados almejados. (FPNQ, 2003, p.15)

Este fundamento foi lançado originalmente no PNQ de 1997, com a terminologia inovação e criatividade, as suas bases fundamentais eram que a inovação e a criatividade devem estar presentes na capacidade de reação aos estímulos externos e internos de modo a gerar resultados positivos, por estarmos em um mundo em constante mutação, as organizações não podem engessar, elas precisam gerar idéias que se incorporem continuamente aos seus processos, sendo de vital importância o engajamento dos colaboradores neste desafio, a inovação e a criatividade estão presentes em soluções simples ou complexas (FPNQ, 1997, p.11). Para o ano de 1998 não ocorreu nenhuma mudança conceitual no fundamento, em 1999 o fundamento foi suprimido, ocorrendo o seu retorno no ano de 2003 com a denominação inovação e apresentou como novidade a orientação de que a inovação não deve estar restrita somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos processos e do negócio. (FPNQ, 2003, p.15)

Este fundamento originário do PNQ 1993 evoluiu de um conceito de que os sistemas de qualidade devem dar maior ênfase à qualidade no projeto, à prevenção de problemas e desperdício, para um conceito de que o sucesso em um ambiente competitivo requer que a organização seja ágil, com um enfoque pró-ativo em suas práticas e resposta rápida no atendimento às necessidades emergentes. Abaixo seguem as principais modificações ocorridas neste fundamento:

Este fundamento tem como origem o PNQ de 1993 e a sua terminologia inicial era qualidade projetada e prevenção de problemas, tendo como premissas: que os sistemas de qualidade devem dar maior ênfase à qualidade no projeto, à prevenção de problemas e desperdício. Em geral os custos da prevenção dos problemas no estágio de projeto são muito mais baixos do que os custos ligados à correção de problemas que ocorrem no estágio final de produção e entrega. É de vital importância levar em conta a necessidade, devido a demanda de mercados cuja evolução se processa em ritmo cada vez mais acelerado, de atentar ao tempo decorrido entre a concepção e a introdução de produtos e serviços. As empresas necessitam promover a coordenação das diversas funções e atividades, desde a pesquisa básica até a comercialização (FPNQ, 1993, p.5). Em 1996 o fundamento mudou para qualidade incorporada no projeto e prevenção de problemas e inseriu-se que a qualidade incorporada no projeto inclui a criação de processos e produtos robustos em termos de capacidade de resistir a falhas e que a crescente pressão dos clientes e da comunidade a favor de um ambiente mais limpo e com menor desperdício significa que as organizações precisarão desenvolver estratégias de projeto que levem em consideração fatores ambientais. Com uma nova terminologia de enfoque preventivo e qualidade no projeto (FPNQ, 1996, p.10). Em 1997, inseriu-se que a qualidade incorporada ao projeto é dependente da capacidade da organização em utilizar informações coletadas de diversas fontes e bases de dado, que combinem fatores de preferência do cliente, ofertas da concorrência, mudanças no mercado e descobertas oriundas de pesquisas externas à organização (FPNQ, 1997, p.9). Mudanças significativas aconteceram em 1999, o fundamento mudou a sua terminologia para enfoque pró-ativo e resposta rápida e inseriu os conceitos: que o enfoque na pró-atividade, na prevenção de problemas e na resposta rápida, às demandas do cliente e do mercado, fundamentam as principais estratégias de agregação de valor aos produtos da organização por meio da melhoria do desempenho nos processos e nos produtos intermediários. A pró-atividade possibilita a antecipação de demandas de clientes e é um dos principais elementos de alavancagem da satisfação, pela capacidade de surpreendê-los favoravelmente ao responder às suas necessidades emergentes, o foco na resposta rápida adiciona valor ao produto de várias formas, ele induz a organização ser mais ágil, reduzindo o tempo entre o projeto e introdução de produtos nos mercados, utilizando os recursos de maneira mais eficaz e incorporando menos custos indiretos, este foco promove também a busca de processos mais eficazes, reduzindo os custos diretos da produção. Este conceito pode ser estendido aos processos organizacionais como um todo. O planejamento da resposta rápida às reclamações dos clientes também pode agregar valor à medida que promove a sua fidelidade (FPNQ, 1999, p.10). Em 2003 o fundamento mudou a sua terminologia para agilidade e inserindo as necessidades: de que o sucesso em mercados competitivos e com demandas rigorosas de tempo requer sempre ciclos cada vez menores de introdução de produtos novos, ou melhorados, no mercado. A rápida alteração nas estratégias, decorrentes de cenários em mudança, implicando em sistemas de trabalho ágeis, flexíveis e em processos simplificados são fundamentais. A organização ágil e flexível responde rapidamente às mudanças de cenários e às necessidades das partes interessadas, analisando periodicamente sua visão de futuro e suas estratégias. (FPNQ, 2003, p.15)

Aprendizado Organizacional

Fundamento originário do PNQ 1992 evoluiu de um conceito de que para atingir os mais altos níveis de qualidade e competitividade requer um enfoque bem definido para a melhoria contínua de todas as operações de uma empresa, para um conceito de que a contínua melhoria dos enfoques existentes, bem como a busca de grandes melhorias e a introdução de inovações leva aos estágios superiores de excelência. As melhorias implementadas abrangem ações corretivas, preventivas e inovadoras, que dependem das necessidades específicas da organização e que o aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades. Abaixo seguem as principais modificações ocorridas neste fundamento:

Este fundamento é originário do PNQ 1992, inicialmente denominou-se Melhoria Contínua, um dos fundamentos da Gestão pela Qualidade Total. Tinha como premissas: que para atingir os mais altos níveis de qualidade e competitividade requer um enfoque bem definido para a melhoria contínua de todas as operações de uma empresa. As melhorias podem ser várias: aumento de valor para os clientes; redução de erros e defeitos; melhoria da rapidez da resposta; melhoria da eficácia e eficiência no uso de todos os recursos, processo de melhoria contínua deve incluir ciclos regulares de planejamento, execução e avaliação e ser acompanhado, preferencialmente, de uma base quantitativa (FPNQ, 1992, p.2). Em 1993 inseriu-se que a expressão melhoria contínua refere-se tanto a melhorias incrementais quanto a melhorias revolucionárias (FPNQ, 1993, p.4). Outra contribuição ocorreu no ano de 1995 quando informou-se que o processo de melhoria busca eliminar os problemas nas suas origens e que a melhoria é motivada pelas oportunidades reais, bem como pelos problemas que precisam ser corrigidos. As oportunidades reais incluem: idéias dos funcionários; pesquisa e desenvolvimento; dados e informações dos clientes; e comparação com referenciais de excelência ou outras comparações de desempenho (FPNQ, 1995, p.10). Em 1998 o fundamento mudou a terminologia para aprendizado contínuo e inseriu-se os conceitos de que o aprendizado refere-se a adaptação às mudanças, resultando novos enfoques e/ou metas e que o aprendizado é direcionado não somente para a busca por melhores produtos, mas também pela necessidade de ser mais ágil, flexível e eficiente nas respostas, conferindo à organização vantagens adicionais de desempenho e de mercado (FPNQ, 1998, p.5). Em 1999 alguns exemplos de ações foram elencadas: incentivar a formação de equipes de trabalho temporárias ou permanentes, responsáveis pelo aprendizado sobre os processos organizacionais; o estímulo ao entendimento e atendimento das necessidades das partes interessadas e a busca de referenciação externa para avaliação de processos produtivos, processos de gestão e de produtos (FPNQ, 1999, p.9). Em 2000 inseriram-se outras contribuições: a incorporação contínua de melhorias leva aos estágios superiores de excelência, que pode ser demonstrado por meio de produtos e processos inovadores e refinados; as melhorias contínuas implementadas abrangem ações corretivas, preventivas ou inovadoras, que dependerá das necessidades específicas da organização; o aprendizado precisa ser internalizado e tornar-se um traço cultural da organização, pode-se verificar o atingimento deste objetivo através da motivação das pessoas de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possível (FPNQ, 2000, p.16). Em 2001 ocorreu outra contribuição ao informar que uma organização que executa continuamente a auto-avaliação do seu sistema de gestão, tomando como base comparativa os modelos referenciais de excelência, e implementa as melhorias ou inovações em suas práticas gerenciais, tem mais condições de atingir e manter o nível de excelência do desempenho. (FPNQ, 2001, p.14)

Este fundamento é originário do PNQ 2003 tendo como destaques: que as organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujos desempenhos podem afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto. A tomada de decisão, o gerenciamento dos processos e a análise do desempenho da organização devem considerar o conjunto de subsistemas e suas inter-relações, a visão sistêmica pressupõe que as pessoas da organização entendam o seu papel no todo. A visão sistêmica direciona o uso de indicadores para correlacionar as estratégias com os principais processos para melhoria do desempenho, visando o atendimento de todas as partes interessadas e o conjunto dos oito critérios de excelência se constitui na estrutura básica para a visão sistêmica da organização. (FPNQ, 2003, p.16)

As diversas abordagens das teorias sobre liderança serão apresentadas nesta seção, passaremos pela abordagem dos traços, comportamental e contingencial, por fim chegaremos aos estudos mais recentes como da liderança transformacional. Para isto usaremos três obras: Bergamini (1994 e 2002), Stoner (1999) e Vergara (2000).

A abordagem baseada nos traços, segundo seus pesquisadores propunham como ponto de partida que os líderes deveriam possuir certas características de personalidades:

- Físicas tais como altura, peso, físico, aparência e idade;

- Habilidades características, tais como inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento;

- Gama de aspectos de personalidade, tais como moderação, introversão, extroversão, dominância, ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade interpessoal e controle emocional.

A maioria dos estudos sobre as características dos líderes fracassou na revelação de quaisquer traços que distinguissem clara e consistentemente os líderes dos seguidores, levando os pesquisadores a tentar determinar o que os líderes eficazes faziam. Assim surgiu a teoria comportamental.

Na abordagem comportamental, diferentemente ao enfoque dos traços na qual a suposição básica era de que os líderes já nascem como tal, nesta abordagem uma vez conhecido o comportamento responsável pela liderança eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para exibir tal comportamento conseguindo assim se transformar em melhores líderes, esses pesquisadores concentraram-se nas funções e nos estilos de liderança.

As funções de liderança são atividades de manutenção do grupo e relacionadas às tarefas, que devem ser realizadas pelo líder ou por outra pessoa. Para que o grupo tenha um desempenho eficaz, estudos concluíram que os grupos eficazes têm alguma forma de liderança compartilhada, uma pessoa (geralmente o gerente ou o líder formal) executa as tarefas da função enquanto outro membro cuida da função social.

Os estilos de liderança são vários padrões de comportamento preferidos pelos líderes durante o processo de dirigir e influenciar os trabalhadores. As duas funções de liderança, a relacionada à tarefa e a manutenção, tendem a ser expressas em dois estilos de liderança. Administradores que têm um estilo orientado para a tarefa supervisionam de perto os empregados para garantir que a tarefa seja executada satisfatoriamente. Para eles, fazer com que o trabalho seja realizado é mais importante do que o crescimento ou a satisfação pessoal dos empregados. Administradores com um estilo orientado para os empregados tentam motivar, em vez de controlar os subordinados, buscam relações amigáveis, confiantes e respeitosas com os empregados, que freqüentemente têm permissão para participar das decisões que os afetam. Pesquisadores afirmam que a escolha do estilo de liderança deve ser influenciada por várias forças que existem no administrador, nos subordinados e na situação de trabalho.

Apesar dos esforços descritos nos estudos das abordagens anteriores, nenhum traço era comum a todos os líderes eficazes, nenhum estilo era eficaz em todas as situações, portanto os pesquisadores começaram a tentar identificar em cada situação os fatores que afetaram a eficácia de um determinado estilo de liderança: As principais variáveis situacionais que eles identificaram são a personalidade e a experiência passada do líder; as expectativas e o comportamento dos superiores; as características, expectativas e o comportamento dos subordinados; as exigências das tarefas; a cultura e as políticas da organização; e as expectativas e o comportamento dos pares. A abordagem contingencial à liderança tenta identificar quais desses fatores situacionais é mais importante, e prever que estilo de liderança será mais eficaz em uma determinada situação.

As abordagens mais recentes relacionam o líder transformacional, que através de sua visão pessoal e de sua energia, inspiram os seguidores e lideram a empresa durante uma grande transformação.

Bergamini (2002, pag. 145) discorre sobre o exercício da liderança transformacional destacando que os líderes transformacionais apresentam diversos aspectos abaixo listados:

- aspecto de influência idealizada, no qual o líder desperta nos seguidores fortes sentimentos dos que se identificam com a pessoa dele e com a missão que ele representa, sendo merecedores de confiança e fé daqueles que os seguem;

- aspecto de motivação inspiradora, no qual o líder utilizando a sua sensibilidade interpessoal busca diagnosticar as expectativas interiores existentes nos seus seguidores. A partir daí, oferece situações que façam sentido para o seguidor, bem como representem um desafio dentro das atividades de trabalho;

- aspecto de estimulação pessoal no tocante a idéias e valores dos seguidores. Esta atitude leva aos seguidores sentirem-se estimulados, mobilizando esforços e adotando atitudes inovadoras e criativas. Esta atitude pode se desdobrar na criação de métodos e formas criativas de resolução de desafios que facilitem explorar outros recursos, para que se torne possível atingir os objetivos estabelecidos;

- aspecto de consideração individualizada, no qual o líder procura harmonizar as necessidades e expectativas individuais de cada um dos seguidores. O líder desempenha seu papel de conselheiro e orientador.

CRITÉRIO LIDERANÇA NO PNQ

Será apresentado o critério liderança, conforme a FPNQ (2003, p.23), através dos sub-itens, Sistema de Liderança e Cultura de Excelência. No Sistema de Liderança solicita-se como está estruturado o sistema de liderança da organização através: do exercício da liderança na organização visando atender as necessidades e a criação de valor para todas as partes interessadas, destacando como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas; de como a alta direção interage com todas as partes interessadas e atua na criação e no desenvolvimento de um ambiente propício para a busca da excelência das práticas de gestão e resultados da organização; de como as competências de liderança são identificadas, apresentando as competências de liderança definidas; de como os líderes atuais são avaliados com relação as competências identificadas e como são desenvolvidos, destacando como as pessoas com potencial de liderança são identificados. Na Cultura de Excelência solicita-se: apresentar os valores e as diretrizes organizacionais, necessários à promoção da cultura da excelência, ao atendimento das necessidades e a criação de valor para todas as partes interessadas, e como os mesmos foram estabelecidos, mantidos atualizados e disseminados na organização; como é incentivado o comprometimento de todos com a excelência, como são estabelecidos os principais padrões de trabalho; como são avaliados, de forma global, as práticas de gestão e os padrões de trabalho utilizados na organização, demonstrando o contínuo aprendizado organizacional.

Análise da Evolução Histórica do Critério Liderança no PNQ

Este critério, originário do PNQ 1992, tinha como base a criação e manutenção de valores claros e visíveis quanto à qualidade e a busca da excelência, evoluiu para o conceito da criação de um ambiente propício para a busca da excelência das práticas de gestão e dos resultados da organização. Abaixo segue a evolução histórica do critério.

De acordo com a FPNQ (1992, p.6) o critério liderança tinha como premissas: liderança da alta direção; valores da empresa quanto à qualidade, gestão para a qualidade e responsabilidade comunitária - e examinava como a alta direção cria e mantém valores claros e visíveis quanto à qualidade, ao lado de um sistema de gestão para todas as atividades da empresa em busca da excelência, quanto a qualidade da alta direção e da empresa na comunidade, e como a empresa integra suas responsabilidades com seus valores e práticas, em 1995 a liderança da alta direção solicitou para descrever o envolvimento pessoal dos membros da alta direção na fixação de diretrizes e no desenvolvimento e manutenção de um sistema de liderança objetivando a excelência do desempenho (FPNQ, 1995, p.36). No ano de 1997 foi enfatizado o papel da Alta Direção no processo de aprendizado, esta ênfase está expressa no critério através da inclusão "como a organização aprende e melhora continuamente" e nos esclarecimentos sobre os critérios através da inclusão "um sistema eficaz de liderança está focalizado no aprendizado contínuo para a melhoria do desempenho" (FPNQ, 1997, p.18). Para o ano de 1998 no sub-critério Sistema de Liderança incluiu-se "como a alta direção participa da análise crítica do desempenho global e utiliza-se dessa análise para reforçar os valores e revalidar as estratégias da organização" (FPNQ, 1998, p.19). Em 1999, incorporou uma novidade apresentada no Relatório de Gestão Siemens Telecomunicações 1998 - "destacar o sistema de liderança e seus respectivos líderes". Outra novidade foi que para o aprendizado solicitaram-se os indicadores utilizados, destacando as principais melhorias implementadas (FPNQ, 1999, p.15). No ano de 2000 ocorreu que para o aprendizado solicitam-se os responsáveis pela execução, freqüência de avaliação e informações qualitativas. Para o sub-item Sistema de Liderança incluiu-se como os líderes buscam o comprometimento de todas as pessoas, solicitou-se como as habilidades de liderança são identificadas e os líderes são desenvolvidos (FPNQ, 2000, p.22). Para o ano de 2001 no sub-item Sistema de Liderança incluiu-se como a organização estabelece os principais padrões de trabalho, apresentando os principais padrões de trabalho estabelecidos, como pode ser evidenciado o grau de aplicação das principais práticas de gestão, reforçar a descrição com a apresentação de exemplos. No sub-item Cultura de Excelência solicitou-se como os valores e diretrizes são mantidos atualizados e como é promovido o comportamento ético, interno e externamente à organização (FPNQ, 2001, p.20). Em 2002 no sub-item Cultura de Excelência solicitou-se como é incentivado o comprometimento de todos com a excelência, destacando as principais ações empreendedoras para promover a excelência na organização, (FPNQ, 2002, p.22). No ano de 2003 no sub-item Sistema de Liderança passou a solicitar como a alta direção atua na criação e no desenvolvimento de um ambiente propício para a busca da excelência das práticas de gestão e dos resultados da organização, no sub-item Cultura de Excelência passou a solicitar como a organização realiza o controle e o aprendizado de forma global. (FPNQ, 2003, p.23)

TEORIAS SOBRE ESTRATÉGIAS E PLANOS

Nesta parte da dissertação desenvolveremos uma análise do tema estratégia e planos, através da abordagem de três obras Aaker (2001), Ghemawat (2001) e Mintzberg (2000).

Em Administração estratégica de mercado Aaker apresenta que o processo de desenvolver e implementar estratégias têm sido descritos ao longo dos anos por diversos termos. Em sua análise pode-se desenvolver uma análise histórica em quatro etapas. A primeira é o planejamento orçamentário que a grosso modo é associado aos primórdios de 1900, nesta abordagem estabelece-se um orçamento anual para vários departamentos, tem-se como premissa básica que o passado se repete. A segunda é o planejamento a longo prazo cujo desenvolvimento foi associado aos anos 50 por Igor Ansoff, nesta abordagem a ênfase da administração está em antecipar o crescimento e administração da complexidade. Mantêm-se como premissa básica que o passado se repete. Este processo de planejamento envolve em projetar dados com base em informações passadas. A tarefa do planejamento é desenvolver recursos humanos e as instalações para acomodar o crescimento ou a retração previstos. A terceira é o planejamento estratégico que tem o surgimento datado aos anos 60 e 70, neste método a administração foca-se na mudança nas investidas estratégicas e capacitação, evolui-se da abordagem anterior prevendo-se que as inferências feitas no passado são inadequadas, enfatiza-se as projeções periódicas, de preferência anual, (tal qual o planejamento a longo prazo) e a necessidade do entendimento do ambiente de mercado, destacando-se os concorrentes e clientes. A quarta é a administração estratégica de mercado que data a partir dos anos 80, destacando-se nesta abordagem que a premissa de que o ciclo de planejamento é inadequado para lidar com a alta taxa de mudança que pode ocorrer no ambiente externo da empresa. Enfatiza-se a necessidade de sistemas informatizados contínuos e em tempo real. Tem-se como premissa que a administração estratégica do mercado é pró-ativa, orientada para o futuro e que pode promover uma mudança ambiental efetiva. Conclui Aaker que com estratégias ativas e criativas, as políticas governamentais, as necessidades dos clientes e o desenvolvimento tecnológico podem ser influenciados.

Ghemawat aborda o tema desdobrando o mesmo em 5 capítulos. No primeiro - as origens da estratégia, destacam-se inicialmente que o autor discorre que tentativas ao longo de décadas de se explicar o termo estratégia, muitas definições surgiram e surgirão, mas que o exame das idéias e práticas estratégicas são mais eficazes e menos arbitrárias, discutindo as origens da estratégia. O termo estratégia foi criado pelos antigos gregos e durante ao longo dos dois milênios seguintes esta terminologia tinha como foco interpretações militares. Durante a Segunda Revolução Industrial, segunda metade do século XIX, viu-se a emergência da estratégia como forma de moldar as forças de mercado e afetar o ambiente competitivo. No final do século XIX começou a emergir um novo tipo de empresa nos Estados Unidos, a grande empresa verticalmente integrada. A necessidade do pensamento estratégico de forma explícita foi articulada pela primeira vez por gerentes de alto nível dessas empresas, o autor destaca que Alfred Sloan, executivo principal da General Motors de 1923 a 1946, criou uma estratégia bem sucedida baseada nas forças e fraquezas identificadas da maior concorrente da sua empresa, a Ford. Tem-se como fundamentos acadêmicos, os ensaios de economistas a respeito da estratégia, nos anos 60 as discussões em classe nas escolas de administração começaram a focalizar a combinação das forças e fraquezas de uma empresa com as oportunidades e ameaças que ela enfrentava no mercado, essa estrutura veio a ser conhecida pela sigla SWOT, representava um importante passo adiante ao fazer o pensamento explicitamente competitivo tratar de questões de estratégia. Firmas de consultoria ascenderam, durante os anos 60 e o início dos 70, ajudando a disseminar critérios acadêmicos e desenvolveram um conjunto de instrumentos (curva de experiência, matriz de crescimento) para ajudar os administradores a administrar as estratégias das unidades de negócios. Esta abordagem criou desilusões com os instrumentos específicos, mas este trabalho ditou a agenda para pesquisas futuras e para o desenvolvimento da estratégia. No segundo capítulo - mapeando o cenário dos negócios, o cenário ajuda a visualizar o fato de que a lucratividade dos concorrentes na mesma linha de negócios ou setor tende a ser variável. A análise oferta e demanda focaliza a atenção em produtos e mercados, a estrutura das cinco forças evolui a relação anterior, fornecedores e compradores, para a análise de três estágios, fornecedor - concorrente - comprador, destacando a possibilidade de substituição. A rede de valor inclui que relações complementares no qual um participante que é concorrente em uma abordagem pode ser complementar em outro. O mapeamento da análise deve ser dinâmico devido as mudanças temporais das relações entre os diversos atuantes. No terceiro capítulo - criando vantagem competitiva ajuda a sistematizar o paradigma SWOT, pois forças e fraquezas algumas vezes variam. Em conseqüência disso as diferenças em desempenho dentro do mesmo setor tendem a ser significativas e as empresas que necessitam ser bem-sucedidas, precisam se posicionar para criar vantagens competitivas. Para obter uma vantagem competitiva ou um valor agregado superior aos dos rivais, uma empresa precisa desenvolver estratégias/produtos diferentes das demais. Para verificar estas diferenças utiliza-se análise em custos e a disposição relativa de pagar, além de decompor a empresa em atividades, deve-se desenvolver uma visão de um todo integrado. Destaca-se também a necessidade de enfatizar as discussões sobre posicionamento, é melhor traçar um caminho para o aperfeiçoamento contínuo do que discutir o estabelecimento de uma posição de forma definitiva. O autor levanta outra problemática de que embora conseguir custos mais baixos ou entregar benefícios maiores que os concorrentes, possa conduzir à vantagem competitiva. Pode-se esperar que essas diferenças persistam com o tempo. No quarto capítulo - antecipando dinâmicas competitivas e cooperativas, fornece uma visão dinâmica mediante a discussão de maneiras de prever como as interações de participantes interdependentes se desenvolvem ao longo do tempo. Em situações em que há um pequeno número de participantes, a teoria dos jogos pode ajudar a prever as ações dos participantes com base em seus incentivos econômicos e a teoria comportamental com base em suas predisposições organizacionais. Uma segunda abordagem, na qual os participantes são mais numerosos ou não-identificáveis, quatro dinâmicas evolucionárias devem ser analisadas: imitação e substituição ameaçam o valor agregado das empresas e violação e negligência ameaçam a capacidade dos proprietários para apropriar o valor agregado para si mesmo. No quinto capítulo - construindo e sustentando o sucesso, debate-se a respeito de atividades versus recursos em uma visão dinâmica, e para esta necessidade, dois modos de pensar a respeito: assumir compromissos e desenvolver capacidades são complementares para a construção e sustentação de desempenho superior. As capacidades de uma organização ditam os tipos de oportunidades de compromisso que ela pode explorar de forma realista. O desenvolvimento de capacidades de uma organização envolve um certo grau de irreversibilidade.

Em Safári de Estratégia, Mintzberg propõe dez escolas de pensamento sobre formulação de estratégia, as Escolas de Design, Planejamento, do Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do Poder, Cultural, Ambiental e de Configuração.

Estas dez escolas foram divididas em três grupamentos: as três primeiras são de natureza prescritiva - mais preocupadas em como as estratégias são formuladas do que em como elas são formuladas. As seis escolas seguintes consideram aspectos específicos do processo de formulação estratégicas. O grupamento final contém somente uma escola, a escola de configuração que combina as outras.

A Escola de Design: a formação de estratégia como um processo de concepção, o modelo básico dá mais ênfase às avaliações das situações externa e interna, a primeira revelando ameaças e oportunidades no ambiente, a última revelando forças e fraquezas da organização. Sete premissas básicas sustentam a escola de design: a formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente, a responsabilidade por esse controle e essa percepção deve ser do executivo principal, o modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e informal, as estratégicas devem ser únicas - as melhores resultam de um processo de design individual. O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva, essas estratégias devem ser explícitas - assim precisam ser mantidas simples, somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas. A escola de design foi criticada através de vários questionamentos: a avaliação de pontos e fortes e fracos passa ao largo do processo do aprendizado, a estrutura segue a estratégia, ao tornar a estratégia explícita a organização promove a inflexibilidade, ocorre a separação entre a formulação e implementação. Quatro condições que encorajam uma organização a tender para o modelo de design: um pensador pode lidar com todas as informações relevantes para a formação de estratégia, esse pensador é capaz de ter conhecimento pleno, detalhado e íntimo da situação em questão. O conhecimento relevante deve ser estabelecido antes que uma nova estratégia pretendida tenha de ser implementada, a organização em questão precisa estar preparada para lidar com uma estratégia centralmente articulada. O autor conclui que o modelo da escola de design parece se aplicar melhor com a junção de uma grande mudança para a organização que está passando de um estágio de mutação para a estabilidade.

A Escola de Planejamento: A Formação de Estratégia como um Processo Formal, nesta escola a estratégia devia ser guiada por um quadro de planejadores altamente educados e uma parte de um departamento especializado de planejamento estratégico com acesso direto ao executivo principal. No modelo básico de planejamento estratégico as principais etapas são: fixação de objetivos (quantificação das metas da organização), auditoria externa, auditoria interna, avaliação da estratégia, operacionalização da estratégia. Tem-se como um resumo das premissas desta escola: as estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas, a responsabilidade por todo o processo está com o executivo principal, mas na prática a responsabilidade pela execução está com os planejadores, as estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.

A Escola de Posicionamento: A Formação da Estratégia como um Processo Analítico, A Escola de Posicionamento afirmou, ao contrário das Escolas de Design e de planejamento que não impõe limites sobre as estratégias que eram possíveis, que poucas estratégias-chave - como posições de mercado - são desejáveis, nesta nova escola tem-se como premissas: estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado, o mercado é econômico e competitivo, o processo de formação estratégica é de seleção dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos, os analistas desempenham papel importante neste processo, passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas.

A Escola Empreendedora: A Formação de Estratégia como um Processo Visionário, nesta escola partiu-se da prescrição para a descrição, a qual procura entender o processo de formação da estratégia à medida em que se desdobra. Nesta escola focou-se o processo de formação da estratégia exclusivamente no líder único, mas também enfatizou o mais inato dos estados e processos - intuição, julgamento, sabedoria, experiência, critério. O conceito mais central desta escola é a visão: uma representação mental de estratégia, criada na cabeça do líder, essa visão serve como inspiração e também como um senso do que é preciso desenvolver.

A Escola Cognitiva: A Formação de Estratégia como Processo Mental, o trabalho desta escola é sondar a mente do estrategista através da esfera da cognição humana, utilizando em especial o campo da psicologia humana. As premissas desta escola são: a formação da estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista, as estratégias emergem como perspectivas - na forma de mapas, esquemas e molduras - que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente, o mundo visto pode ser modelado, pode ser emoldurado e podem ser construídas, as estratégias são difíceis de realizar, quando são realizadas ficam abaixo do ponto ótimo e são difíceis de mudar quando não mais são viáveis.

A Escola de Aprendizado: Formação de Estratégia como um Processo Emergente, conforme essa escola, as estratégias emergem quando as pessoas, algumas vezes atuando individualmente, mas na maioria das vezes coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da sua organização de lidar com ela. Os pesquisadores simpatizantes desta abordagem descobriram que quando ocorria um redimensionamento estratégico importante, este raramente se originava de um esforço formal de planejamento, e muitas vezes nem mesmo das salas da alta administração. As estratégias se deviam a uma variedade de pequenas ações e decisões tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes, tomadas em conjunto ao longo do tempo, essas pequenas mudanças produziam grandes mudanças de direção. Destaca-se nas premissas desta escola: a natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede o controle deliberado, as iniciativas estratégicas são tomadas por quem quer que tenha capacidade e recursos para poder aprender, isto significa que as estratégias podem surgir em todos os tipos de lugares estranhos e de maneira incomum, o papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem surgir.

A Escola do Poder: A Formação de Estratégia como um Processo de Negociação, nesta escola caracteriza-se a formação da estratégia como um processo aberto de influência, enfatizando o uso de poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses. As relações podem ser vistas focalizando internamente a organização ou a organização agindo em seu próprio interesse em conflito, ou cooperação, com outras organizações.

A Escola Cultural: A Formação de Estratégia como um Processo Coletivo, a preocupação com a influência da cultura no desenvolvimento ou resistência das mudanças estratégicas tem como base a discussão desta escola. Esta escola tem como premissas: a formação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros da organização, um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou socialização, os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam na sua cultura, a estratégia assume a forma de uma perspectiva enraizada em intenções coletivas, a cultura e a ideologia não encorajam tanto as mudanças estratégicas quanto a perpetuação da estratégia existente.

A Escola Ambiental: A Formação de Estratégia como um Processo Reativo, nesta escola o ambiente é o ator principal, sendo a organização vista como passiva, reagindo a um ambiente que estabelece as direções, esta visão ajuda a colocar em equilíbrio a visão geral de formação de estratégia, posicionando o ambiente como uma das três forças centrais do processo, ao lado de liderança e organização.

A Escola de Configuração: A Formação de Estratégia como um Processo de Transformação, as premissas da escola de configuração abrangem as outras escolas, o caráter abrangente desta escola é a que a distingue. Tem como premissas: uma organização, na maior parte das vezes, pode ser descrita em termos de algum tipo de configuração estável, que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que dão origem a um determinado conjunto de estratégias, essa estabilidade pode ser interrompido e a organização passa para outra configuração, ciclos de vida de organizações podem ser ordenados ao longo de um tempo, a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou mudanças estratégicas adaptáveis capazes de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organização, o processo de geração da estratégia pode ser desenvolvido de maneira livre dependendo as configurações das organizações.

CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS NO PNQ

Será apresentado o critério estratégias e planos, conforme a FPNQ (2003, p.26), através dos sub-itens, formulação das estratégias, desdobramentos das estratégias e planejamento da medição do desempenho. Na Formulação das Estratégias solicita-se: como a organização formula suas estratégias, incluindo as principais etapas, como os fatores relativos aos cenários interno e externo são considerados, como é assegurada a integridade e a atualização das informações utilizadas, como é assegurada a coerência entre as estratégias formuladas e as necessidades das partes interessadas, como as estratégias são comunicadas às partes interessadas. No desdobramento das estratégias solicita-se: como as estratégias são desdobradas em planos de ação para os diversos setores da organização, como os recursos são alocados para assegurar a implementação de todos os planos de ação estabelecidos, como estes planos são comunicados para a força de trabalho e como é feito o acompanhamento da implementação dos planos de ação. No planejamento da medição de desempenho solicita-se: como é definido o sistema de medição do desempenho da organização, como os principais indicadores de desempenho são classificados, integrados e correlacionados, como são feitas as projeções sobre o desempenho dos concorrentes e dos demais referenciais, como são estabelecidas as metas de curto e longo prazo e como os indicadores e as metas são comunicados às partes interessadas.

Análise da Evolução Histórica do Critério Estratégia e Planos no PNQ

Este critério, originário do PNQ 1992, evoluiu de um conceito de um processo de planejamento da empresa para atingir a liderança em qualidade e satisfação do cliente para um conceito de formulação das estratégias de forma a determinar o posicionamento da organização no mercado, direcionar as suas ações e maximizar o seu desempenho. Abaixo segue a evolução histórica do critério.

Desde sua primeira edição, do PNQ, o critério Estratégia e Planos vem sendo desenvolvido. Em 1992 denominava-se planejamento estratégico para a qualidade e tinha como suas bases a descrição do processo de planejamento da empresa para atingir ou manter a liderança em qualidade e satisfação do cliente a curto (um ou dois anos) e longo prazo (três anos ou mais), solicitava: como a empresa integra o planejamento da melhoria da qualidade no planejamento global do negócio, o resumo das metas e estratégias da empresa e a descrição dos principais planos para a qualidade de curto e longo prazo (FPNQ, 1992, p.8). Em 1995 evoluiu para Planejamento Estratégico com o intuito de ser mais abrangente, colocou-se maior ênfase na estratégia do negócio, objetivando ser mais adequado no contexto da percepção do futuro, ressaltou-se que a excelência do desempenho é conseguido através do foco no cliente e na operação, no desenvolvimento da estratégia é abordado como a empresa desenvolve sua percepção do futuro, levando em consideração os fatores-chave dos ambiente competitivo, social e tecnológico. No desdobramento da estratégia aborda-se como os impulsionadores-chave do negócio são desdobrados, considera-se importante o estabelecimento de medidas e indicadores que permitam o alinhamento dos requisitos para toda a empresa (FPNQ, 1995, p.42). Para o ano de 1996 incluíram-se os fatores críticos de sucesso. Os mesmos referem-se às áreas cujo desempenho afeta mais criticamente o sucesso, a finalidade dos fatores críticos de sucesso é assegurar que o processo de planejamento conduza a uma base pragmática de desdobramento, o desenvolvimento dos fatores críticos representa uma etapa importante do planejamento, é nessa ocasião que as estratégias e as metas se tornam específicas para que seja possível entender a organização e que as ações possam ser mantidas em contínuo andamento, o desdobramento dos fatores críticos requer análise das necessidades e poderá exigir treinamento especializado (FPNQ, 1996, p.41). No ano de 1997 apresentou-se como inovação a necessidade: de destacar como processo considera os referenciais de excelência; de apresentar os principais planos de gestão de pessoas, decorrentes da estratégia global da organização. inclui-se (FPNQ, 1997, p.20). No ano de 1998, o desdobramento em planos de ação a necessidade de destacar: o desempenho projetado dos concorrentes e dos referenciais comparativos e/ou de excelência (FPNQ, 1998, p.21). No ano de 1999 passaram a solicitar formalmente como as pessoas são envolvidas e participam dos processos de formulação e operacionalização das estratégias (FPNQ, 1999, p.17). Para o ano de 2000 no item de desenvolvimento das estratégias incluiu-se como esse processo considera o ambiente competitivo e suas possíveis mudanças, inclusive os riscos associados à entrada de novos concorrentes e/ou de produtos substitutos e no item coerência e comunicação das estratégias solicitou-se como a organização garante a coerência entre as estratégias e as necessidades das partes interessadas (FPNQ, 2000, p.25). No ano de 2001 no item formulação das estratégias solicitou-se como o processo considera: as necessidades das comunidades, as leis e regulamentações aplicáveis e os ecossistemas, as necessidades de capacitação e de movimentação de pessoas da força de trabalho, as capacidades e necessidades operacionais; no item planejamento da medição do desempenho solicita-se como a organização desenvolve o seu sistema de medição do desempenho global de forma a aprender por meio das relações de causa e efeito entre os indicadores (FPNQ, 2001, p.24). Nos anos de 2002 e 2003 não foi verificado nenhuma alteração.

Este capítulo tratou dos Prêmios Nacionais e comparou-os. Os fundamentos atuais do Prêmio Nacional da Qualidade foram analisados e os temas Liderança e Estratégias e Planos foram apresentados e desenvolvidos, verifica-se que os fundamentos do Prêmio Nacional da Qualidade aumentaram de complexidade de um enfoque da qualidade para a excelência da gestão e a melhoria de desempenho e que há uma grande distância entre a realidade das empresas nacionais e o que é apresentado através das propostas dos Prêmios Nacionais. O próximo capítulo tratará da metodologia científica.

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HISTÓRIA DOS PREMIOS NACIONAIS DE QUALIDADE, FUNDAMENTOS E CRITÉRIOS GERAIS, CRITÉRIOS LIDERANÇA E ESTRATÉGIAS E PLANOS

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Washington Ramos Barbosa Este texto foi escrito em 2003, como o referencial teórico da minha Dissertação em Eng de Produção da UFF: Uma Avaliação dos Critérios Liderança e Estratégias e Planos do prêmio nacional da qualidade Você pode assessar o documento em word em: https://lnkd.in/gDwPUsNC Inicial

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EPR Consultoria em Engenharia de Produção

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Seis Sigma é um conjunto de princípios e práticas. Assim, tendo como principal objetivo a melhoria sistemática e contínua de processos, em virtude da eliminação de defeitos. Sendo assim. o Seis sigma (ou no inglês ) pode estar presente em todos os ambientes e setores de uma empresa. Desde macro até micro negócio, buscando identificar e eliminar a variabilidade de processos. Neste artigo, você vai descobrir o que é a metodologia Seis Sigma e quais são os benefícios de utilizá-la em qualquer segmento de mercado. Além disso, também vai conhecer ferramentas que contribuem para a implementação desse conceito, como o Diagrama de Pareto e Poka Yokes. Boa leitura!

O que é Seis Sigma?

O Seis Sigma visa obter o menor nível de variabilidade possível através de uma série de ferramentas e princípios. Tudo isso, sempre baseado em metas bem estabelecidas e projetos internos para gerar melhorias aos processos de uma empresa. Com esse modelo, analisa-se o número de defeitos que não agregam ao processo, produto ou serviços. Assim, o resultado idealizado é atingir uma taxa de no máximo 3,4 erros em um intervalo de 1 milhão de amostras.

A origem da filosofia Seis Sigma aconteceu na Motorola no início da década de 1980. Com o objetivo de enfrentar os seus concorrentes, precisavam fabricar produtos com maior qualidade e preços menores. Em 10 anos, a Motorola teve ganhos financeiros de 2,2 bilhões de dólares. Para isso, o foco direcionou-se para a real satisfação do cliente. Sendo assim, através da redução de defeitos e aumento de conformidade de processos e resultados, atingiram seus objetivos.

Nesse sentido, o Seis Sigma utiliza de inúmeros conceitos matemáticos aplicados ao dia a dia para criar seus princípios e ferramentas. Essa estratégia de gerenciamento e planejamento visa a obter resultados de alta performance e ganhos financeiros. Dessa forma, busca eliminar custos e qualidade total, a médio e longo prazo.

Para entender de que formas a EPR Consultoria pode otimizar recursos dentro da sua empresa, confira o conteúdo sobre otimização de recursos .

O que é sigma?

Por convenção, a letra grega Sigma ( ? ) representa variabilidade, ou seja, o desvio padrão, no mundo da matemática e estatística. Dessa forma, quando falamos de , há uma adaptação deste nome estatístico, que serve para obter a taxa de desperdício ou desvio de operação.

Assim, os engenheiros utilizam esse método para medir o coeficiente de desempenho dos processos. Portanto, analisa-se a eficiência dos processamentos através de Sigmas divididos em faixas de defeitos por milhão. Então, o Seis Sigma é a faixa de análise que garante uma taxa confiável acima de 99,9966%.

Onde utilizar a metodologia Seis Sigma?

Por mais que seu uso inicial venha do setor industrial de larga escala, a metodologia Seis Sigma possui uma ampla área de atuação. Com isso, podemos fazer uma análise voltada para a produção de produtos, execução de serviços ou até mesmo gestão e planejamento corporativo.

Além disso, as ferramentas do Seis Sigma podem aparecer tanto em ramos diferentes quanto em setores distintos de uma mesma empresa. Isso é muito comum quando se trabalha com o CEP (Controle Estatístico de Processo). Dessa forma as famosas Cartas CEP podem ser adaptadas visando a gestão de qualidade da empresa.

Com os objetivos e metas bem estabelecidos, com base na otimização de processos e redução de custos, a metodologia Seis Sigma tem uma adaptação muito grande em diversos ramos. Para isso, é importante entender os principais problemas de um determinado setor ou segmento e, a partir disso, buscar resolvê-los.

Quais são as ferramentas do Seis Sigma?

Por se tratar de uma metodologia inovadora, o Seis Sigma utiliza uma série de ferramentas para facilitar sua implementação e garantir o máximo de resultados. Portanto, além de facilitar resultados, as ferramentas do método auxiliam na medida e definição das metas.

Conheça as mais tradicionais abaixo:

1. Os 5 Porquês: Permite a identificação das causas ou a causa raiz dos problemas dentro do ambiente implementado, seja ele qual for.

2. 5S: A ferramenta 5S buscam otimizar recursos através da organização do espaço de trabalho, eliminando perdas e desperdícios vinculados ao espaço. Os 5S na sequência são: senso de utilização, senso de organização, senso de limpeza, senso de higiene e senso de disciplina.

3. Diagrama de Pareto: O permite a identificação dos problemas junto com seu grau de intensidade. A ideia-chave da utilização do gráfico é auxiliar na visualização que 20% das causas fontes, geram 80% dos problemas dos processos.

4. Kaizen: Através dessa ferramenta é possível identificar pontos de eliminação de desperdícios, tendo como base a aplicação de melhorias de estratégias ligadas ao . Baseado nisso, idealiza-se o momento de preparação do Kaizen . Logo em seguida ocorre a implementação das mudanças estabelecidas e, por fim, há o controle e acompanhamento das mudanças propostas.

5. Poka-Yoke: Os são as idealizações à prova de erro. Ou seja, o processo de análises para prevenção e correção de possíveis erros humanos em algum processo. Sendo assim, a presença de Poka-Yokes é muito comum em equipamentos de grande porte ou perigo, justamente para garantir a segurança do operador.

A combinação e a utilização de tais ferramentas, portanto, acelera o processo de eliminação de erros e desperdícios dentro da empresa. Com isso, existem muitos benefícios que surgem após a aplicação, como aumento de eficácia dos processos internos, eliminação de gargalos e defeitos, melhoria nos produtos ou serviços oferecidos e, por fim, aumento da satisfação do cliente.

Quais são os níveis da metodologia Seis Sigma?

Para quantificar melhor os níveis de atuação e complexidade da metodologia Seis Sigma, divide-se em cinco pilares, que são denominados de "Belts" de Seis Sigma. Bem semelhante às tradicionais artes marciais, os Belts possuem cores diferentes de acordo com sua graduação.

"Belts" de Seis Sigma

1. : O nível mais básico no processo de implementação Seis Sigma. Em uma equipe designada para tal tarefa, os White Belts buscam auxiliar as equipes na execução dos projetos.

2. Yellow Belt : São normalmente encarregados da construção dos mapas de processos e auxiliar na coleta de dados no início de projeto.

3. : Focam na identificação e implementação de melhorias na empresa, auxiliando na criação dos mapas e dados para construção de uma solução que agregue ao produto ou serviço.

4. : São os profissionais que detém a técnica de melhorias de processos e análise estatística. Por serem essa referência de conhecimento, esses colaboradores lideram a equipe composta pelos demais Belts.

5. Master Black Belt ou : São os responsáveis por traduzir as metas estabelecidas do alto nível estratégico do programa Seis Sigma. Além disso, cuidam da manutenção dos programas e garantem a qualidade dos projetos estabelecidos.

Para garantir a excelência dos projetos de melhoria, as equipes devem conter todos os níveis de graduação com dedicação constante. Com isso, os resultados alcançados são muito animadores e promissores para a empresa como um todo.

Como aplicar a metodologia Seis Sigma nas empresas?

Com o entendimento da metodologia, princípios, ferramentas e classificação do Seis Sigma, é interessante pensar na aplicação do programa.

Muito baseado no ciclo de (Plan-Do-Check-Act), a implementação dos projetos de Seis Sigma preza pela eliminação de erros. Isso acontece em conjunto da medida do desempenho das mudanças propostas e da qualidade de processos e colaboradores através dos conhecimentos desenvolvidos ao longo da execução.

Para tanto, o processo de implementar pode ser dividido em duas frentes. A primeira, DMAIC, volta-se para projetos focados em melhorar processos já existentes na empresa. Já a frente que atua com projetos não existentes, ou seja, focados em novos desenhos de produtos, serviços e processos chama-se DMADV.

Saiba mais sobre cada uma delas na sequência:

O anagrama DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar) diz respeito a um roteiro pré-estabelecido para auxiliar na aplicação dos projetos de Seis Sigma. Com as etapas bem definidas, o objetivo central é criar uma solução de problemas de forma estruturada e com foco na melhoria contínua.

1 - Definir

O primeiro passo para o projeto é identificar o problema que necessita de melhoria. A partir disso, avaliar o histórico do problema e, ao mesmo tempo, mapear os processos envolvidos.

Portanto, definindo as metas do projeto de melhoria de forma clara, a equipe saberá por onde deve começar a próxima etapa. Assim, mapeados os processos envolvidos e identificados desperdícios, a próxima etapa será medir a eficiência e entrega de resultados dos mesmos.

2 - Mensurar

Nesta etapa, é importante medir o sistema existente. Ou seja, antes de buscar melhorias se deve entender cada etapa dos processos internos de forma geral. A partir dessa análise, deve estabelecer metas viáveis e confiáveis para monitorar o progresso rumo aos objetivos definidos no passo anterior.

3 - Analisar

O objetivo chave da análise é identificar alternativas para eliminar o espaço entre os números atuais e as metas definidas anteriormente. Para tanto, deve-se utilizar dados históricos e sólidos com base em princípios estatísticos.

Assim, para a comprovação de tais análises, muitas empresas realizam benchmarking. Ou seja, trocam informações quanto ao rendimento e qualidade do setor, produto ou serviço analisado pela equipe do projeto Seis Sigma. Dessa forma, com regras idealizados pode-se comprovar que enquanto um concorrente entrega tal resultado, a empresa em questão também pode atingi-lo, implementando as alternativas de melhoria propostas.

4 - Incrementar

Após a análise de dados, realiza-se a melhoria do processo sem realizar mudanças estruturais. Nessa etapa, a capacidade criativa para encontrar novas soluções e melhorar os processos é um diferencial importante. Então, toda ideia deve ser considerada, pensada e se for a ideal, feita.

Nesse sentido, a da empresa pode dificultar o processo de desenvolvimento e execução de uma ideia para melhorar os processos. Isso acontece porque a vontade de e melhorar vem de baixo para cima. Portanto, é preciso que os gestores da empresa sempre promovam um ambiente aberto à criatividade e desenvolvimento de ideias. Além disso, investir na diversidade da equipe também é uma boa prática aqui.

5 - Controle

Por último, o controle é muito importante para o novo sistema desenvolvido. O objetivo dessa etapa é garantir que as metas alcançadas serão mantidas a longo prazo.

Dessa maneira, o desenvolvimento de indicadores durante o projeto são essenciais para controlar o desempenho . A partir disso, a maior estabilidade nos processos, um dos pilares da metodologia Seis Sigma, será obtida com maior efetividade.

O DMADV (definir, medir, analisar, desenhar e verificar o desenho) diz respeito a um roteiro pensado para auxiliar na criação de novos processos, produtos ou serviços através de projetos de Seis Sigma. Portanto, para a execução de ideias, o ciclo DMADV promove o desenvolvimento dessa inovação. Logo, a visualização das novas entradas e saídas e a quem esse projeto novo atingirá direciona a implementação da novidade.

1 - Definir

Igualmente ao DMAIC, o primeiro passo para o projeto é definir metas que sejam bem claras para os processos e as melhorias que se quer alcançar. Essas metas serão os novos objetivos estratégicos da sua empresa.

Nesta etapa, é importante estudar os processos que serão envolvidos na novidade. Ao mesmo tempo que se deve dar espaço para todas ideias, é fundamental levantar todas os pontos para implementação do projeto, sejam elas positivas ou negativas. Dessa forma, as metas serão melhor definidas e o novo projeto melhor direcionado.

2 - Mensurar

Com metas bem definidas, a equipe irá medir a efetividade do sistema atual. Antes de propor melhorias, portanto, é essencial medir o desempenho dos processos internos atuais.

A partir disso, serão definidas as métricas viáveis e confiáveis para a acompanhar o progresso rumo às metas definidas no passo anterior. Para esse acompanhamento, dados deverão ser coletados a partir dos indicadores estabelecidos para que as próximas etapas tenham uma fonte sólida de informações para acontecerem da melhor forma.

3 - Analisar

A etapa de análise é a última das etapas onde DMAIC e DMADV são semelhantes. Portanto, analisa-se o sistema atual com os dados coletados na etapa anterior, buscando identificar, avaliar e definir o que é mais importante entre as novas possibilidades.

4 - Desenhar

A etapa de desenho consiste em desenhar detalhes, melhorar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes. Inicialmente, as melhorias serão feitas em pequena escala e, se indicarem resultados positivos, serão testadas em larga escala.

5 - Verificar

Por último, nesta etapa verifica-se o desempenho final do projeto. Após estabelecido um período de acompanhamento do projeto, apresentam-se todos os da inovação proposta. indicadores de desempenho o estado atual de um novo processo, produto ou serviço. Logo, é importante não somente olhar os números apresentados, mas entender porque eles melhoraram ou não.

O uso de ferramentas da metodologia Seis Sigma citadas aqui, inclusive, contribuem para o entendimento real do estado passado

Com a validação do novo projeto por meio do ciclo DMADV, o entendimento dos motivos para sua implementação efetiva pode propiciar replicação do mesmo em outros setores da empresa ou de um outro segmento.

Saiba mais: o que é a metodologia Lean Seis Sigma?

Para a atingir os resultados, foi idealizada a união de dois princípios produtivos, o Lean Manufacturing e o . Por terem seus objetivos semelhantes, tal combinação é proposta com harmonia aos projetos internos.

O Lean Manufacturing , ou também produção enxuta, é o termo dado às práticas que tornaram a Toyota - uma empresa japonesa em crise no período pós Segunda Guerra Mundial - em uma potência global. Hoje a metodologia se vê em cenário mundial e, mais simples do que parece, a produção enxuta consiste em otimizar sua produção, fazendo com .

Portanto, o Lean Manufacturing com enfoque no máximo de redução de desperdícios e melhor performance dos processos, e o Seis Sigma direcionado para redução da variação e maior estabilidade dos processos, promovem uma união ainda mais eficaz para melhores resultados. Apesar de terem objetivos em comum, os conceitos e ferramentas somados podem gerar um efeito positivo muito grande para qualquer empresa.

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Seis sigma: entenda o que é, benefícios e como aplicar

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Otimize seus processos com o Seis Sigma. Um conjunto de princípios e práticas que visa a melhoria sistemática e contínua. Veja no artigo!

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Vamos explorar a vida e as contribuições notáveis de William Edwards Deming, um personagem influente na gestão da . Como um grande matemático e engenheiro nascido em 1900, Deming deixou um legado incontestável tanto nos Estados Unidos quanto no Japão. É impossível falar sobre gestão da qualidade sem mencionar a quem foi William Edwards Deming e suas realizações impressionantes.

Ele introduziu o conceito revolucionário do ciclo PDCA (Planejar-Fazer-Verificar-Agir), que até hoje desempenha um papel crucial nas práticas de gestão da qualidade em empresas em todo o mundo. Este artigo irá mergulhar profundamente na vida deste grande pensador, suas crenças fundamentais, seus "pecados" organizacionais e o impacto duradouro de seus ensinamentos. Vamos começar.

Quem foi William Edwards Deming?

William Edwards Deming, nascido em 1900, foi um influente líder na gestão da qualidade. Ele possuía uma sólida formação em engenharia e matemática.

Suas contribuições para a qualidade nos Estados Unidos e Japão são inestimáveis. Destaca-se, especialmente, a introdução do ciclo PDCA (Planejar-Fazer-Verificar-Agir), uma inovação revolucionária na gestão da qualidade.

O "P" de Planejar (Plan): Estabelecer os objetivos e processos necessários para entregar resultados de acordo com a saída esperada.

O "D" de Fazer (Do): Implementar o plano, executar o processo, fazer e coletar dados.

O "C" de Verificar (Check): Estudar os resultados reais e comparar com os resultados esperados.

O "A" de Agir (Act): Pedir ações corretivas nos processos se a saída não for conforme o esperado.

Através deste ciclo, Deming permitiu um salto significativo na qualidade das indústrias onde foi implementado.

Princípios de Deming para a Gestão da Qualidade

William Edwards Deming, um respeitado líder na gestão da qualidade, acreditava firmemente em três princípios fundamentais para a qualidade - constância de propósito, melhoria contínua e conhecimento profundo.

1. Constância de propósito: Para Deming, a gestão de qualidade começa com uma visão clara e constante. A liderança deve definir um objetivo principal e aderir a ele com consistência.

2. Melhoria contínua: Deming enfatizava que a busca pela qualidade não é um destino, mas sim uma jornada contínua. É necessário um compromisso com a melhoria constante para atingir a excelência.

3. Conhecimento profundo: Deming defendia que um entendimento aprofundado dos processos é fundamental para a gestão da qualidade. A eficácia da gestão de qualidade reside em conhecer bem todos os aspectos do negócio.

Esses princípios orientaram diversas empresas no caminho para a excelência na gestão da qualidade, demonstrando a relevância duradoura das contribuições de Deming para a área.

Os Sete Pecados Organizacionais de Deming

William Edwards Deming foi incisivo ao identificar os sete "pecados" ou doenças organizacionais que prejudicam a gestão da qualidade. São eles:

1. Falta de constância de propósito

2. Ênfase em lucros de curto prazo

3. Retaliação pessoal

4. Mobilidade de gerenciamento

5. Usar apenas dados visíveis

6. Excesso de custos médicos

7. Excesso de custos de garantia

Esses "pecados" representam práticas empresariais que Deming acreditava serem prejudiciais à qualidade. As empresas devem estar atentas e esforçar-se para evitar esses erros a fim de promover uma cultura de qualidade contínua.

O Impacto de Deming na Indústria Japonesa

William Edwards Deming teve um impacto significativo na indústria japonesa. Sua visão e métodos proporcionaram mudanças profundas na qualidade de produção do país.

Deming foi convidado para lecionar no Japão após a Segunda Guerra Mundial. Seus ensinamentos e a implementação do ciclo PDCA foram vitais para a recuperação econômica do Japão e para a ascensão do país como uma potência industrial global.

Como reconhecimento a suas contribuições, foi criado o Prêmio Deming. Este prêmio é concedido anualmente às empresas que se destacam em gestão de qualidade. É uma honra altamente cobiçada no mundo corporativo japonês.

A influência de Deming permanece forte na indústria japonesa moderna. Seus princípios de qualidade contínua e melhoria constante ainda são considerados fundamentais para o sucesso.

Legado de Deming e sua Relevância Atual

O legado de William Edwards Deming continua sendo de importância vital na gestão da qualidade. Seus ensinamentos não somente delinearam a gestão da qualidade como conhecemos, mas também se estendem a outros campos da gestão empresarial. Em muitos aspectos, o legado de Deming é mais relevante agora do que nunca.

Com o avanço da tecnologia e a crescente pressão por inovação, a necessidade de um compromisso com a melhoria contínua e a obtenção de um conhecimento profundo nunca foram tão cruciais. Seja na indústria da manufatura, no setor de serviços ou na tecnologia da informação, os princípios de Deming seguem sendo aplicados com sucesso.

Isso evidencia a relevância duradoura do trabalho de Deming e ressalta a importância de manter vivos seus ensinamentos na gestão da qualidade atual.

Conclusão

Com a exploração da vida e obra de William Edwards Deming, ficou claro o quão valiosas foram suas contribuições para a gestão da qualidade. Seu trabalho estabeleceu um novo padrão de excelência, influenciando indústrias em todo o mundo, especialmente no Japão.

Os princípios que Deming defendeu - constância de propósito, melhoria contínua e conhecimento profundo - são tão relevantes hoje quanto eram na época. Seus ensinamentos ainda são aplicáveis no contexto empresarial atual, e seu legado continua a inspirar as modernas práticas de gestão.

Além disso, a conscientização sobre os "sete pecados" que Deming identificou na gestão da qualidade continua sendo indispensável para as empresas que aspiram a excelência. Claramente, o trabalho de Deming é mais do que apenas um estudo histórico - é uma referência para a qualidade que devemos continuar a explorar e valorizar.

William Edwards Deming deixou uma marca indelével no campo da gestão da qualidade. Sua influência estendeu-se muito além das fronteiras dos Estados Unidos, marcando profundamente a indústria japonesa e contribuindo para a criação do Prêmio Deming, reconhecimento japonês para empresas que se destacam na gestão da qualidade.

Encorajamos todos a aprofundar o conhecimento sobre a vida e o trabalho de Deming, um verdadeiro pioneiro em seu campo, cujo impacto na gestão da qualidade é inegável.

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William Edwards Deming: Um Líder da Gestão da Qualidade - Cirius Quality

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Vamos explorar a vida e as contribuições notáveis de William Edwards Deming, um personagem influente na gestão da qualidade. Como um grande matemático e

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Era da Inspeção (Início do Século XX)

- Foco: Detectar e corrigir defeitos no produto final através de inspeção física e sensorial.

- Abordagem: Reativa, com foco na qualidade após a produção.

- Limitações: Alta dependência de inspetores, baixa eficiência e pouca prevenção de falhas.

Era do Controle Estatístico da Qualidade (Década de 1930):

- Advento: Introdução de métodos estatísticos para monitorar e controlar a variabilidade do processo.

Pioneiros: Walter Shewhart e Joseph Juran.

- Enfatiza: Prevenção de defeitos através de análise de dados e controle de processos.

- Avanços: Gráficos de controle, amostragem estatística e ferramentas para identificar causas de falhas.

Era da Garantia da Qualidade (Década de 1950):

- Evolução: Expansão do foco para além da produção, incluindo projeto, desenvolvimento e fornecedores.

- Conceito: Abordagem sistêmica para garantir a qualidade em todas as etapas do ciclo de vida do produto.

- Normas: ISO 9000 surge como referência para sistemas de gestão da qualidade.

- Ênfase: Planejamento, documentação, controle de processos e auditorias internas.

Era da Gestão da Qualidade Total (Década de 1980):

- Paradigma: Qualidade como responsabilidade de todos, não apenas da área de qualidade.

- Filosofia: Foco no cliente, na melhoria contínua e na participação de todos os colaboradores.

- Ferramentas: Benchmarking, 5S, Kaizen, Círculos de Qualidade.

- Resultados: Aumento da produtividade, da satisfação do cliente e da competitividade das empresas.

Felipe C.

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Aluno: Matheus Thiago

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Era da Inspeção:

Na Era da Inspeção, a única finalidade era descobrir se o produto estava sendo entregue de acordo com o planejado. Os métodos utilizados pela qualidade eram a inspeção física (manual) do produto em conjunto com a utilização de instrumentos de metrologia. Nessa era, 100% da produção era inspecionada o processo de inspeção da qualidade é baseado num padrão de referência, utilizado desde a época dos artesãos, onde estes eram responsáveis pelos aspectos de qualidade do produto final. Produziam-se pequenas quantidades de cada produto e as peças eram ajustadas umas às outras manualmente. Após os produtos prontos, era realizada uma inspeção informal nestes, o que seguiu sendo feito até a Era da Inspeção da Qualidade.

Era do controle estatístico de qualidade:

A Era do Controle Estatístico da Qualidade, que se estendeu de 1930 a 1950, foi marcada por um foco na inspeção e no controle para garantir a qualidade dos produtos. Essa era surgiu em um contexto de crescimento da produção em massa e da Segunda Guerra Mundial, onde a necessidade de produzir grandes quantidades de bens rapidamente tornava impraticável a inspeção individual de cada item.

Era da garantia da qualidade:

Na década de 1960, surgiu a era da garantia da qualidade, que tinha como objetivo garantir que o produto final estivesse de acordo com as especificações. A garantia da qualidade envolvia a implementação de processos e procedimentos para garantir que a qualidade fosse mantida em todas as etapas do processo de produção. No contexto do final da Segunda Guerra Mundial, o controle da qualidade passou a ser necessário no ambiente organizacional. Foram criadas normas como: abordar a qualidade desde a fase de desenvolvimento do projeto, envolver todos os funcionários e os clientes nos processos de melhoria de qualidade e manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existente. A partir dessa era, os problemas de qualidade eram encarados como um problema da empresa como um todo e não apenas responsabilidade da produção ou da manutenção. As empresas começaram a dar mais ênfase à prevenção, não só a correção dos defeitos em si.

A Era da Gestão da Qualidade Total:

Se estendeu de 1980 a 2000, representou uma grande mudança na forma como as empresas pensavam e gerenciavam a qualidade. Ao invés de se concentrar apenas na inspeção e no controle do produto final, a GQT adotou uma abordagem holística que envolvia todos os níveis da organização e todas as etapas do processo produtivo.

As principais características dessa era incluem:

Foco no cliente: A satisfação do cliente era vista como o objetivo final da gestão da qualidade, e as empresas se esforçavam para entender e atender às necessidades e expectativas dos seus clientes.

Envolvimento de todos os funcionários: A responsabilidade pela qualidade era compartilhada por todos os colaboradores da empresa, desde os operadores de linha até a alta gerência.

Melhoria contínua: A busca pela qualidade era vista como um processo constante e sem fim, com foco na identificação e eliminação de desperdícios e na otimização dos processos.

Abordagem preventiva: A GQT incentivava a prevenção de defeitos em vez da correção após a sua ocorrência, utilizando ferramentas como análise de causa raiz e planejamento da qualidade.

Cultura de qualidade: A empresa como um todo era comprometida com a qualidade, e a qualidade era vista como um valor fundamental da organização.

A próxima era e suas características:

Era da Qualidade Transformadora: Promove mudanças profundas e duradouras na forma como as organizações operam.

-Abrange todos os aspectos da organização, desde a cultura e os valores até os processos e produtos.

-Reconhece as interconexões entre os diferentes departamentos e funções da organização.

-Considera o impacto da organização no meio ambiente e na sociedade.

-Foco na inovação e na criatividade:

-Incentiva a busca por novas soluções e a experimentação de novas ideias.

-Cria um ambiente propício para a colaboração e o aprendizado.

-Valoriza a diversidade de pensamento e a criatividade individual.

Eliane e Janaina

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Era da Inspeção: caracterizava pela ênfase na detecção e correção de defeitos no produto final. Inspetores experientes examinavam cada item manualmente, buscando falhas e imperfeições. Essa abordagem, embora intuitiva, apresentava limitações significativas. A alta dependência do trabalho humano tornava o processo lento, custoso e suscetível a erros.

Era do Controle Estatístico da Qualidade: Impulsionada pela necessidade de produção em massa de alta qualidade. Nesse contexto, surgem as técnicas de controle estatístico da qualidade, com o pioneirismo de Walter Shewhart. Através da coleta e análise de dados, era possível identificar padrões de variação e prever falhas antes que ocorressem. A inspeção por amostragem e o uso de gráficos de controle se tornaram ferramentas essenciais para monitorar a qualidade durante o processo produtivo.

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As Eras da Qualidade: Uma Jornada Através da Evolução da Excelência

A busca pela qualidade permeia a história da humanidade, desde os primórdios da produção artesanal até os dias complexos da manufatura moderna. Essa jornada de aperfeiçoamento é marcada por distintas eras, cada qual com seus métodos, filosofias e desafios, moldando a forma como pensamos e implementamos a excelência em nossos processos.

Era da Inspeção (1900-1930):

A era da inspeção se caracterizava pela ênfase na detecção e correção de defeitos no produto final. Inspetores experientes examinavam cada item manualmente, buscando falhas e imperfeições. Essa abordagem, embora intuitiva, apresentava limitações significativas. A alta dependência do trabalho humano tornava o processo lento, custoso e suscetível a erros.

Era do Controle Estatístico da Qualidade (1930-1950):

A Segunda Guerra Mundial impulsionou a necessidade de produção em massa de alta qualidade. Nesse contexto, surgem as técnicas de controle estatístico da qualidade, com o pioneirismo de Walter Shewhart. Através da coleta e análise de dados, era possível identificar padrões de variação e prever falhas antes que ocorressem. A inspeção por amostragem e o uso de gráficos de controle se tornaram ferramentas essenciais para monitorar a qualidade durante o processo produtivo.

Era da Garantia da Qualidade (1950-1980):

O foco se desloca da inspeção para a prevenção de defeitos. A ênfase recai sobre o estabelecimento de sistemas e procedimentos que garantem a qualidade em todas as etapas da produção, desde o projeto até a entrega final. O papel do departamento de qualidade se expande, passando a atuar em conjunto com as demais áreas da empresa para garantir a conformidade com os padrões predefinidos.

Era da Gestão da Qualidade Total (1980-presente):

A Gestão da Qualidade Total (TQM) emerge como uma filosofia abrangente que envolve toda a organização na busca pela excelência. A responsabilidade pela qualidade não se limita mais ao departamento especializado, mas se torna um compromisso compartilhado por todos os colaboradores. A TQM enfatiza a cultura da qualidade, o trabalho em equipe, a melhoria contínua e a satisfação do cliente.

Era da Gestão Estratégica da Qualidad: A Gestão Estratégica da Qualidade (GQM) reconhece a qualidade como um fator estratégico para o sucesso da organização. A qualidade se integra à visão, missão e valores da empresa, influenciando diretamente as decisões estratégicas e os investimentos. A GQM busca a excelência em todos os aspectos da organização, desde os produtos e serviços até os processos internos e a gestão de pessoas.

Conclusão:

As eras da qualidade representam um marco na história da busca pela excelência. Cada fase contribuiu para o desenvolvimento de ferramentas, métodos e filosofias que nos permitem alcançar níveis cada vez mais altos de qualidade. A jornada continua, e o futuro reserva novos desafios e oportunidades para aperfeiçoarmos a forma como concebemos, produzimos e entregamos valor aos nossos clientes. Nessa era, não será avaliado apenas a qualidade do que for entregado. Mas também, a qualidade de quem for entregar e do ambiente no geral

THAYSON, THAISE

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A gestão da qualidade é um conjunto de processos, técnicas e estratégias que visam assegurar que produtos e serviços atendam às expectativas dos clientes e às normas de qualidade estabelecidas.

Em suma, consiste em foco no cliente, abordagem por processos, melhoria constante, engajamento de pessoas e tomadas de decisões baseada em dados.

Felipe C.

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O que é gestão de qualidade? São estrategias que a empresa adota para melhoria nos processos, é necessário identificar de modo claro onde ocorre falhas e aplicar ações e treinamentos com acompanhamentos e controle. 

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O que é gestão de qualidade? São estrategias que a empresa adota para melhoria nos processos, é necessário identificar de modo claro onde ocorre falhas e aplicar ações e treinamentos com acompanhamentos e controle. 

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ELIANE E JANAINA

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Qualidade é a excelência de um produto ou serviço, medido pela satisfação do cliente e conformidade com padrões. Envolve confiabilidade e durabilidade, e é gerida por práticas de controle e sistemas como ISO 9001 para garantir melhorias contínuas

Aluno: Matheus Thiago

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A gestão da qualidade visa garantir que tudo que a organização faz seja feito com qualidade, desde o desenvolvimento de produtos e serviços até o atendimento ao cliente.

Sempre buscando a melhoria contínua dos processos aos padrões de qualidade

Aumento da satisfação do cliente

Redução de custos

Melhoria da produtividade

Aumento da competitividade

Melhoria da imagem na organização.

Ela é o ato e processos de supervisionar a qualidade dentro de uma empresa e garantir a satisfação do cliente.

Alunas: Carina Couto, Alicia Silva.

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Alunos: Thayson André e Thaise

Gestão da Qualidade

1. Garanta produtos/serviços que atendam às expectativas dos clientes.

2. Previna falhas e busque a melhoria contínua.

3. Aumente a satisfação dos clientes, reduza custos e melhore a imagem da empresa.

4. Implemente uma cultura de qualidade em toda a organização.

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É uma organização que controla a qualidade dos produtos e serviços oferecidos, para que atendam as necessidades e expectativas dos clientes.

Ana Marly / Larisse

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Gestão de Qualidade, é um investimento que se traduz em resultados concretos.

A gestão da qualidade é a busca contínua para oferecer produtos e serviços que superam as expectativas, satisfação dos clientes e também a qualidade dos produtos e serviços prestados.

Alunas: Soraia e Jéssica Bento.

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Em duplas vamos pesquisar e escrever um conceito de gestão da qualidade.

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Era da Inspeção

Era do Controle Estatístico de Qualidade

Era da garantia da qualidade

Era da Gestão da Qualidade Total

Em sua imaginação, como será a próxima “Era”.

Nome e características importantes.

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A 5ª Era da Qualidade e o papel do profissional da qualidade

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O trabalho do Profissional da Qualidade vai mudar muito com a chegada da 5ª Era da Qualidade, entenda esse movimento e prepare-se. Leia agora!

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Anna kerolyn

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https://www.canva.com/design/DAF0Ly3QSAE/AEIIt0XPaihs9562OVrh4Q/edit?utm_content=DAF0Ly3QSAE&utm_campaign=designshare&utm_medium=link2&utm_source=sharebutton

Douglas
Trabalho de recuperação

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Aluna:Maria luiza

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Alunos: Matheus e Felipe

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Pink Bold Retro Aesthetic Makeup Artist Circle Logo

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Pink Bold Retro Aesthetic Makeup Artist Circle Logo

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Alunos : Alice , José e Thayson

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Apresentação de Negócios Plano de Negócios Geométrico Corporativo Verde Preto e Branco

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Equipe:Larisse, Maria Eliane, Mikelly

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Equipe: Alicia, Ana Marly, Carina, Walassan

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Apresentação de proposta comercial delicada marrom

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Boutique dos Doces

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Apresentação de proposta comercial delicada marrom

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Check out this Presentation designed by Jessica F.B.

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Por: Carina, Felipe e Alicia

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Conexão vende. E a @eumirellasantos com a @huggiesbrasil tem muito o que te ensinar sobre fazer tudo por seus clientes, a ponto deles falarem de você ou da sua empresa gratuitamente. Me conta o que achou do vídeo. #mirelasantos #linhasdamirella #huggies #fraldahuggies #marketingdigital #vendasonl…

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Alunos : Alice e josé

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Thayson e Thaise

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Branco Azul Verde e Amarelo Montagem de Fotos Moderno Recursos para Novos Contratados Apresentação Empresarial

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Anna Kerolyn, Marcos V e Maria Luiza

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Alunas: Soraia Bento
Jessica F. Bento

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Eliane, Janaina, Douglas e Bruna

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Aluno: Walassan Cesar

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Grupo: Eliane, Felipe e Bruna

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Anna kerolyn, Alicia, Fabricia.

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Equipe: Matheus e Mikelly

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GRUPO: ALICE, JANAINA E SORAIA

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Apresentação de Negócios Projeto Módulos Abstratos Preto Violeta

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Grupo 3:Jéssica, Carlos e Ana Marly

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Grupo: Douglas, José e Maria

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Thayson, Thaíse e Carina
https://youtu.be/l2QS5Ef68FU?si=WaXL_QtjU4PC2j8a

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 maria luiza:  meu sonho é ir pro ramo de psicologia, estou buscando outros conhecimentos até chegar a graduação pra ver também se é isso que eu realmente quero. psicologa

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 maria luiza:  meu sonho é ir pro ramo de psicologia, estou buscando outros conhecimentos até chegar a graduação pra ver também se é isso que eu realmente quero. psicologa

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O meu sonho é ser analista de processos.
Estou buscando o conhecimento, saindo do comodismo e estagnação.
Ser bem sucedida,compreender os processos e saber trabalhar com diferentes profissionais, buscando sempre uma carreira de sucesso e qualificação profissional.
Aluna carina Marcelino

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Meu sonho
Especialista em cabelos naturais
Onde estou?
Buscando conhecimentos e habilidades
Onde quero chegar?
Devolver autoestima para mulheres e homens se sentirem livres de padrões

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-Ser poliglota.
-Trabalhando, vivendo cada dia no seu tempo, mas já calculando cada passo que será preciso para chegar ao mesmo.
-Dominar muitos idiomas, sabendo ler, escrever, falar e compreender todos eles. Adquirir conhecimento por meio de obras ou em culturas diferentes. Assim terei mais conhecimento, destaque profissional e facilidade para viajar, aproveitando ao máximo a experiência em outros países.

Jéssica F. Bento

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Meu sonho é empreender meu próprio negócio na área da engenharia,E ainda estou no processo de aprendizagem e adquirindo conhecimentos para que no futuro eu espero ter ótimos resultados, E pretendo abrir minha própria empresa de engenharia.              (Carlos)

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Meu sonho é empreender meu próprio negócio na área da engenharia,E ainda estou no processo de aprendizagem e adquirindo conhecimentos para que no futuro eu espero ter ótimos resultados, E pretendo abrir minha própria empresa de engenharia.              (Carlos)

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É ter uma loja de roupas femininas.
Estou estudando para administrar minha própria empresa.
Quero ser reconhecida no mercado..
Anna Kerolyn

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Ser bem sucedido onde eu trabalho

Trabalhando e me dedicando para isso

Conquistar a estabilidade financeira para meu bem e da minha família

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Qual seu sonho?

Primeiramente casa própria, depois disso uma loja de assistência técnica especializada em T.I.

Onde Você está?

Estou no processo de estabilidade financeira para poder investir no primeiro passo, após isso começará o planejamento do empreendimento da assistência.

Onde Você quer chegar?

No sucesso absoluto do meu empreendimento

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Qual meu sonho?
Entrar na área da saúde (enfermagem) e ser bem sucedida.
Onde estou?
Buscando conhecimento
Onde quero chegar ?
Ajudar a salvar vidas e praticar minha profissão com amor.
Aluna: Mikelly

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Acho que o meu sonho, seria se tornar um ótimo arquiteto.

Estou fazendo um curso de administração, quando terminar, irei iniciar um curso de arquitetura e urbanismo.

Quero chegar onde que eu seja reconhecido pelas minhas criações.

Aluno: Matheus

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Meu sonho: Ser preparador físico de um grande time de futebol, ter um ct para atletas de alta performance e criar/atuar em um projeto beneficente para jovens que sonham em se tornar futuros atletas.

Aonde estou: Estudando ADM para aprender gerir o meu negócio e saber como lidar com os problemas.
Trabalhando de forma CLT: Tenho que ter o dinheiro para investir um pouco a cada mês.
Sem retornos exorbitantes: Os retornos financeiros não foram grandes, mas, eu obtive conhecimento e corrigi alguns erros.

Aonde quero chegar:
Quero me aposentar, curtir minha velhice, ter um jaguar, 3 netos e saber que eu fiz tudo que meu corpo/intelecto me permitiu.