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Missions du service ressources humaines 

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Missions du service ressources humaines 

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On a pu dire des ressources humaines qu'elles étaient une fonction transversale, déconnectée de la réalité du terrain. Cette vision n'est plus de ce monde. Les entreprises ont réalisé l'importance de la motivation du salarié et de la reconnaissance de sa performance. L'humain est devenu un véritable enjeu stratégique dans la bonne marche de l'entreprise.

Mais quelle est aujourd'hui la mission principale d'un service RH ? Quelles sont ses multiples tâches ? Et qui les gèrent ? En d'autres termes, quels sont les métiers des Ressources Humaines en 2014 ?

Quelle est la mission du service RH ?

Aujourd'hui, la mission principale - et délicate - du service RH est d'être un médiateur avisé entre le personnel et la direction générale. Il s'assure de la cohérence entre la stratégie d'entreprise et les compétences en place.

Cette mission première se décline en missions secondaires contribuant à l'atteindre :

* Accroître la motivation des salariés,

* Valoriser leurs compétences,
* Faciliter l'accès à l'information au sein de l'entreprise,
* Faciliter la prise de poste des nouveaux salariés et contribuer à l'évolution interne des salariés plus anciens,
* Répertorier les compétences,
* Favoriser l'appropriation des nouvelles compétences nécessaires à l'entreprise,
* Recenser les compétences déjà existantes et inexploitées,
* Créer des passerelles entre les postes et les services,
* Responsabiliser les salariés à tous les niveaux.

Quelles sont les tâches du service RH ?

Au quotidien, les tâches sont multiples : gérer les contrats de travail et la paie, développer les compétences individuelles et collectives, repérer les talents et les fidéliser, animer les relations sociales et désamorcer les conflits, définir une politique de management performante.

Quelques exemples de tâches gérées par le service Ressources Humaines :
Gérer la paie du personnel et les déclarations sociales
* Collecter et intégrer les éléments variables de paie
* Procéder aux différents calculs du bulletin de salaire cadre ou non cadre (du net au brut
* Établir et contrôler les paies spécifiques
* Appliquer les particularités liées aux conventions collectives
* Calculer les charges sociales et établir les déclarations sociales (mensuelles, trimestrielles et annuelles)
* ...
Gérer administrativement le personnel de l'entreprise
* Tenir à jour les dossiers du personnel et remplir les obligations légales
* Gérer les contrats de travail (établissement, suivi, suspension, rupture)
* Organiser les élections des Instances représentatives du personnel
* Gérer administrativement le départ à la retraite du salarié
* ...
Gérer et développer les ressources humaines
* Mettre en œuvre une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC)
* Recruter et intégrer le personnel
* Produire annuellement un plan de formation correspondant à la fois aux besoins de l'entreprise et aux souhaits d'évolution des collaborateurs
* Proposer des bilans de compétences
* ...
Gérer les problèmes des salariés
* Recevoir tout salarié demandant des explications sur sa situation
* Arbitrer les litiges
* Recevoir les salariés posant problème
* Informer les collaborateurs de tout changement les concernant
* ...

Quels sont les métiers des RH en 2014 ?

Les métiers des RH sont nombreux : Responsable RH, Assistant(e) RH, Responsable paie, Gestionnaire de paie, Chargé(e) de recrutement, Chargé(e) de formation, ...
Focus sur 4 métiers des Ressources Humaines qui ont le vent en poupe actuellement :

1. Responsable RH : il a pour mission de gérer en autonomie des projets RH comme un partenaire stratégique, d'impulser et d'organiser une politique dynamique de gestion des emplois et compétences, de sécuriser sur le plan juridique l'ensemble des actions GRH.

2. Assistant(e) RH : il a pour mission de gérer l'administration du personnel au quotidien en conformité avec la législation, d'établir les bulletins de salaires et de participer à la gestion et au développement des ressources humaines.

3. Responsable paie : il a pour mission de prendre en charge la gestion de la paie (salaires et charges sociales) ainsi que la gestion administrative du personnel au sein d'une entreprise.

4. Gestionnaire de paie : il a pour mission de traiter la paie, assurer la gestion administrative du personnel et gérer les charges et les déclarations sociales en conformité avec la législation.

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Les ressources humaines ont toujours été le domaine privilégié de l'IFOCOP. C'est sans doute la passion pour l'humain de ses fondateurs qui a permis à l'Institut d'être aussi performant dans ce domaine.

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La fonction RH en 2014 : quelle mission et quelles tâches dans l'entreprise ? Quels métiers ? - IFOCOP

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On a pu dire des ressources humaines qu'elles étaient une fonction transversale, déconnectée de la réalité du terrain. Cette vision n'est plus de ce monde. Les entreprises ont réalisé l'importance de la motivation du salarié et de la reconnaissance de sa performance. L'humain est devenu un véritable enjeu stratégique dans la bonne marche de l'entreprise.

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Missions de la direction des ressources humaines 

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Missions de la direction des ressources humaines 

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Parler des ressources humaines, c'est mettre l'accent sur la gestion du potentiel humain d'une organisation. Mais à côté des fonctions de gestion, on ne saurait négliger les tâches d'administration, qui correspondraient plutôt dans le vocabulaire courant au champ des relations sociales ou relations industrielles, et les tâches de communication qui correspondraient plutôt aux domaines des relations humaines. C'est pourquoi la direction des ressources humaines oriente ses actions autour de trois axes : administrer, communiquer, gérer.

Administrer :

* c'est assurer la sécurité des individus au travail et faire respecter les règles de la législation en vigueur concernant l'hygiène et la sécurité,

* c'est respecter la législation sociale et mettre à jour les documents réglementaires,

* c'est définir, afficher, et appliquer le règlement intérieur de l'entreprise,

* c'est aussi éviter les sources de conflits internes et externes.

Communiquer :

* c'est organiser le dialogue entre les pouvoirs dans l'entreprise (syndicats, dirigeants, niveaux hiérarchiques, partenaires),

* c'est faire fonctionner et améliorer les outils et les procédures de communication interne et externe.

* c'est recruter et insérer les individus en fonction de leurs aptitudes et des besoins de l'organisation,

* c'est améliorer l'efficience du personnel par la formation et l'intégration en fonction des postes et des exigences de l'environnement,

* c'est améliorer les conditions de travail et de vie dans l'organisation,

* c'est assurer la rémunération, la promotion des salariés et les plans de carrière,

* c'est concevoir et réaliser l'adaptation et l'évolution des ressources humaines, compte tenu des stratégies de l'unité.

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Les missions de la direction des ressources humaines

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Parler des ressources humaines, c'est mettre l'accent sur la gestion du potentiel humain d'une organisation. Mais à côté des fonctions de gestion, on ne saurait négliger les tâches d'administration, qui correspondraient plutôt dans le vocabulaire courant au champ des relations sociales ou relations industrielles, et les tâches de communication qui correspondraient plutôt aux domaines des relations humaines.

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myrhline.com | Actualité RH et tendances des Ressources Humaines

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La motivation des collaborateurs est un facteur déterminant pour augmenter la productivité du personnel. En effet, c'est un élément clé du succès des entreprises. Cependant, d'une manière générale, les facteurs prédominants dans la motivation au travail dépendent de la personne et de l'orientation de cette dernière. Explications !

La motivation aujourd'hui : où en est-on ?

Au travail, se motiver est souvent difficile ! Le processus de motivation est un phénomène complexe. De nombreuses enquêtes ont démontré que plusieurs facteurs pouvaient en être à l'origine.

La motivation n'a jamais tenu une place aussi importante dans le discours managérial. Pourtant, et paradoxalement, elle n'a jamais autant fait défaut qu'aujourd'hui.

La démotivation peut être rapprochée d'autres concepts comme le mal-être, le stress...Elle est devenue un problème prioritaire devant être réglé rapidement.

La France serait visiblement championne de la démotivation aujourd'hui !

Notez-le : la France est le pays contenant le plus de collaborateurs démotivés (environ 40%). Cette démotivation est liée à de nombreux facteurs comme le manque de reconnaissance, des conditions de travail inappropriées, des objectifs inintéressants ou encore le manque de communication. A la question : votre motivation diminue, augmente ou reste stable ? La plupart des personnes interrogées ont indiqué qu'elle ne faisait que diminuer.

Notez-le : l'entreprise peut évidemment influer sur la motivation des salariés et c'est grâce à elle que cette dernière peut vivre.

Par ailleurs, la place des salariés évolue au sein de l'entreprise. Un salarié motivé au travail présente un comportement et une activité très bénéfique pour l'entreprise.

Cependant, la réussite d'une entreprise ne se résume pas seulement à son résultat financier. Cette dernière doit trouver de nouveaux moyens pour attirer et fidéliser ses collaborateurs.

Notez-le : chaque personne possède un dispositif de motivation qui lui est propre !

Les principales sources de motivation

S'ils souhaitent que l'entreprise reste viable, les dirigeants doivent motiver les collaborateurs. Ces derniers doivent adapter leur langage, modifier si besoin leur mode de management mais également améliorer leur communication. Voici les principaux facteurs de motivation au travail :

Il s'agit d'un levier classique et un facteur de motivation indiscutable. Cependant, il faut qu'elle possède véritablement un impact durable sur la motivation des collaborateurs.

La rémunération n'est pourtant pas la seule chose qui peut motiver un collaborateur. Cela peut aussi bien être un facteur de motivation comme de démotivation. Une chose est sûre : un dispositif de motivation adéquat doit être mis en place.

C'est réellement l'un des éléments qui permettra au collaborateur de s'investir et surtout de durer dans l'entreprise. Etre intéressé par les différents projets permet de se donner à fond !

Jouir par exemple d'une certaine autonomie dans le quotidien est source de motivation pour le collaborateur. De même que pouvoir travailler dans de beaux locaux ou encore avoir des horaires flexibles.

Ces deux éléments sont très importants dans le processus de motivation. En effet, un manager qui communique permet aux collaborateurs d'avoir une vision claire. Motiver par le dialogue social est indéniable ! En effet, la limitation des conflits et la facilitation du dialogue contribuent au bien-être du collaborateur. Ce dernier sera beaucoup plus investi et motivé.

Le développement des compétences professionnelles

L'augmentation des connaissances par exemple par le biais du tutorat ou de la formation permettront au collaborateur d'évoluer au sein de l'entreprise, d'être plus autonome mais aussi plus efficace.

Yasmine Belho

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Les 5 principaux facteurs de motivation au travail - myrhline.com | Actualité RH et tendances des Ressources Humaines

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La motivation des collaborateurs est un facteur déterminant pour augmenter la productivité du personnel. En effet, c'est un élément clé du succès des entreprises. Cependant, d'une manière générale, les facteurs prédominants dans la motivation au travail dépendent de la personne et de l'orientation de cette dernière. Explications !

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TOP 5 DES LEVIERS DE MOTIVATION AU TRAVAIL, APRES LA REMUNERATION

Si la rémunération est souvent le premier élément qui augmente l'implication au travail, elle doit être associée à d'autres facteurs. Voici 5 piliers de la motivation des employés, après l'argent.

Les employés sont motivés lorsqu'ils apprécient ce qu'ils font, qu'ils comprennent les enjeux et qu'ils apprennent davantage chaque jour. Il est aussi important qu'ils puissent développer leurs compétences et exprimer leurs souhaits d'évolution.

L'autonomie accordée aux salariés représente la reconnaissance de leurs responsabilités, de leur importance dans l'entreprise et la possibilité de développer leur créativité. Les collaborateurs qui jouissent d'autonomie pour organiser leur travail comme bon leur semble et dont les horaires flexibles favorisent l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée sont davantage motivés. Par ailleurs, les responsabilités données aux collaborateurs sont une marque de confiance de l'employeur. Les employés qui se sentent valorisés dans l'entreprise ont la volonté de se dépasser quotidiennement.

Il s'agit d'un élément très important dans le processus de motivation. Le manager qui communique avec ses équipes apporte une vision claire de l'entreprise. La communication doit se faire à trois niveaux : au quotidien à travers les échanges opérationnels, à moyen terme (organisation, projets à venir de l'entreprise) et à long terme (stratégie globale de l'entreprise). La communication doit être à la fois descendante (du manager vers les équipes) et montante (des collaborateurs vers leurs supérieurs).

Parmi les facteurs de motivation, la reconnaissance au travail tient une place importante. Les managers ne doivent pas hésiter à féliciter leurs collaborateurs chaque fois que ces derniers obtiennent de bons résultats.

La motivation est étroitement liée aux conditions de travail et à l'environnement dans lequel les employés évoluent. Lorsque ces derniers se sentent bien, ils développent leur sentiment d'appartenance à l'entreprise.

Enfin, les relations entre managers et équipes et entre les collaborateurs eux-mêmes jouent un rôle très important dans la motivation au travail.

Et pour vous, quels sont les principaux leviers de la motivation au travail ?

Pauline Brené, Responsable division Retail en collaboration avec Karen Holcman (Rédactrice)

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Top 5 des leviers de motivation au travail, après la rémunération

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Si la rémunération est souvent le premier élément qui augmente l'implication au travail, elle doit être associée à d'autres facteurs. Voici 5 piliers de la motivation des employés, après l'argent. Les employés sont motivés lorsqu'ils apprécient ce qu'ils font, qu'ils comprennent les enjeux et qu'ils apprennent davantage chaque jour.

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Qu'est-ce qu'un style de direction ? Le style de direction correspond à la manière d'exercer le pouvoir et la façon pour un dirigeant d'établir les relations avec ses subordonnés. Le style de direction est contingent car il dépend de nombreux ... Continuer la lecture →

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La communication interne a deux objectifs: informer et inciter le personnel à adhérer aux valeurs et à la politique organisationnelle véhiculées par l'entreprise, exercer une influence. Elle permet également in fine en soutenant les collaborateurs, de les rendre plus engagés, de favoriser la rétention du personnel et d'attirer les nouveaux talents.

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Les entreprises et les organisations ont compris combien la communication est un atout. Elles ne l'utilisent pas toujours à bon escient mais en tout cas, la communication qui s'adresse à l'extérieur (prospects, clients, fournisseurs, ...) n'est que rarement remise en question. Inversement, la communication interne est souvent mal comprise. Pourquoi communiquer en interne ? Quel message communiquer ? À qui et dans quel but ?

Pourquoi ?

Une entreprise est un rassemblement de personnes uniques, avec des mentalités différentes, des motivations et des valeurs distinctes. Ainsi, l'un des buts de la communication interne va être d'harmoniser tout ça, de dissoudre les individualités dans le collectif. Dans votre communication externe, vous mettez en avant certaines valeurs. Celles-ci, si vous tenez à une communication authentique, doivent se retrouver en interne. En ce sens, la communication interne est l'un des médias de la culture d'entreprise. Et au delà de l'effet interne, votre culture d'entreprise devrait avoir pour but d'attirer les candidats, les meilleurs talents et donner envie d'intégrer l'équipe et ses valeurs.

Pour qui ?

La communication interne, comme son nom l'indique, va de l'entreprise vers son personnel. Elle se destine donc à chacun de ses membres. L'idée n'est pas de formater mais d'éduquer, de transmettre. A long terme, son travail s'en ressentira sur votre communication externe. Une bonne culture d'entreprise, appuyée par une bonne communication interne, doit impacter sur les conditions de travail, sur le bien-être et les convictions de vos employés (oui je sais, je dresse un tableau un peu idyllique, mais on doit toujours éduquer avec les meilleurs exemples possibles non ?)

Les différentes formes de la communication interne

La communication motivationnelle

Tenir ses équipes motivées, à travers le temps et les difficultés que peut rencontrer votre entreprise, est un véritable challenge. Ce type de communication est donc destiné à favoriser l'implication de vos troupes. C'est une communication descendante.

Contrairement à ce que l'on voit trop souvent en entreprise, en tout cas de ce que je tire de ma propre expérience, c'est qu'il faut transmettre de l'information pour impliquer ses équipes. En France, il y a cette fameuse culture du secret. On ne révèle pas grand chose à ses employés et on espère, qu'en retour, ils ne propageront rien de ce qui s'y fait en interne. C'est aussi le fameux devoir de réserve du fonctionnaire par exemple.

Pourtant, si vous voulez booster vos équipes, il faut que vous les teniez au courant de vos projets, du devenir, de ce qui s'annonce, sinon l'implication n'est absolument pas possible.

Je me souviens d'un cadre qui m'avait demandé d'aller à l'encontre de rumeurs que l'on pouvait entendre dans les couloirs de l'entreprise. Il y avait toutes sortes de discussions sur l'avenir de la société, le fait que nous serions revendus, etc. Le moral des équipes était au plus bas, la salle de pause était devenue morose et chacun attendait une annonce dans les jours ou les semaines à venir. Ce cadre me demandait donc de m'opposer à ces rumeurs, sans aucune matière pour rassurer. Je lui avais conseillé à l'époque pour faire taire les rumeurs, plutôt que de cultiver le secret bêtement, qu'il suffisait de s'ouvrir un minimum et de communiquer ce qu'il se passait vraiment en coulisses.

Le leadership francophone caricatural est souvent : " Je suis le Boss, suivez et accomplissez ". Si vous voulez des employés et collaborateurs qui croient en vous, en vos valeurs, si vous voulez que ça transparaisse dans votre relation client, il va falloir revoir ce schéma obsolète et Ô combien méprisant.

La communication opérationnelle

C'est l'ensemble des échanges réalisés en interne afin de dispenser le fonctionnement d'un système, des standards de qualité, des processus de fabrication, des critères de sécurité ou de performances, ... C'est également une communication descendante.

La communication interpersonnelle

Cette communication va dans tous les sens, ascendante, descendante, horizontale, bref, c'est la communication naturelle entre les membres de votre organisation et qui n'est pas maitrisée. Elle apporte une meilleure cohésion sociale entre les salariés et ajoute, si elle est positive, à la performance globale de vos équipes.

La communication interne est au service de la stratégie de l'entreprise

Quand l'entreprise évolue, que sa stratégie interne est amenée à évoluer, la communication interne va avoir un rôle important. En effet, plutôt que d'imposer une nouvelle volonté, la communication interne va tenter d'expliquer, d'imposer par l'explication, de convaincre pour orienter l'action individuelle et collective : " Cette façon de faire est la meilleure car ... " Ainsi, cette communication va passer de la Direction Générale aux cadres dirigeants, puis des cadres dirigeants aux différents services.

Comment communiquer en interne ?

J'ai envie de dire : d'une façon très proche de votre façon de communiquer en externe ! Faites le bilan de votre identité, des valeurs représentées dans votre entreprise. Souvenez-vous, comme nous l'avons vu dans de précédents articles, que la communication doit toujours impacter en premier lieu celui qui la transmet. Ainsi, peut-être aurez vous à faire évoluer certaines choses pour être en adéquation avec l'image que vous voulez transmettre.

Peut-être que votre façon de manager devra évoluer, car il est évident que pour donner du sens aux valeurs et les crédibiliser, il est nécessaire qu'elles soient appliquées à tous les niveaux de la hiérarchie de l'entreprise. Ensuite, tentez de réduire la philosophie et l'identité de votre organisation en une phrase. Ce sera le slogan de vos équipes et peut-être même celui de votre communication externe. Voici quelques exemples :

Think Different : C'est une invitation aux clients mais aussi au personnel de Apple à penser différemment et bousculer les standards. C'est un bon exemple d'exportation de la communication interne. Au travers de ce message, le public reçoit le message que chez Apple, on essaie de produire quelque chose de différent.

Un cap, un équipage sur la route du succès : Il y a une direction donnée, une équipe et cet ensemble mènera droit au succès. Slogan remotivant par excellence, l'objectif est clair : relancer tout le monde dans la même direction et redonner l'envie de gagner.

Travailler pour une vie meilleure, pour un monde meilleur pour tous : quelque soit le secteur d'activités de cette boite, on comprend que les ambitions sont importantes : rendre le monde meilleur.

Ainsi, on peut penser que la communication interne mise tout sur les valeurs visant à contribuer à cela, et donc que les salariés peuvent aussi bénéficier d'une vie meilleure au sein de l'entreprise. Pour diffuser votre message, vous bénéficiez de plusieurs canaux :

- Journal d'entreprise

- Blog et forums d'entreprise (le forum offre l'avantage de permettre aux salariés de s'exprimer. Mieux vaut pour l'entreprise qu'ils le fassent en interne plutôt que sur des plateformes extérieures.)

- Une plaquette

- Le site internet, avec pourquoi pas, une section réservée au personnel

- Newsletter, ...

La culture d'entreprise

Cela mériterait un article à part entière tant le sujet est dense. La communication interne en est le média, comme je le disais plus tôt, mais il y a plusieurs composantes qui vont la façonner. Il est d'ailleurs très difficile, surtout quand l'entreprise a pris de l'importance, de la changer complètement. La culture d'entreprise repose sur :

- les dirigeants de l'entreprise et ses fondateurs : certains marquent l'entreprise au fer rouge, d'une bonne ou mauvaise manière d'ailleurs. Mark Zukerberg, Henry Ford, Steve Jobs, Bill Gates, ... Ces figures charismatiques ont eu un impact évident sur l'entreprise.

- des valeurs et des normes que vous imposez : répondre en 24h par exemple.

- des rites : l'organisation de l'évènement d'annonce d'un nouveau produit, une sortie d'entreprise toujours à la même date, etc.

- l'histoire de l'entreprise : les différentes batailles que la société a traversé, les moments difficiles, certains événements qui se sont déroulés au sein de l'entreprise, etc. L'histoire de HP et d'Apple qui ont commencé dans un garage par exemple.

- des symboles : le logo, évidemment, une mascotte, etc.

- quantité d'autres vecteurs tels que la situation géographique et économique influenceront également la couleur de l'entreprise.

Les enjeux de la communication interne sont donc nombreux : des collaborateurs motivés, impliqués et donc plus performants, une meilleure ambiance interne, de meilleurs profits, ... L'entreprise est l'un des lieux où nous passons le plus de temps, il est donc essentiel que notre vie au travail soit la plus agréable possible et que nous puissions nous y épanouir. Et vous, comment ça se passe chez vous ?

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La communication interne : pourquoi et comment ? - Squid-impact

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Facebook 9 Twitter Google + LinkedIn Les entreprises et les organisations ont compris combien la communication est un atout. Elles ne l'utilisent pas toujours à bon escient mais en tout cas, la communication qui s'adresse à l'extérieur (prospects, clients, fournisseurs, ...) n'est que rarement remise en question.

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Jusqu'alors les organisations se concentraient sur la communication externe, or il s'est avéré qu'une communication interne était tout aussi importante et que c'était un facteur clé de la réussite de l'entreprise, dans le sens où celle-ci s'inscrit dans une dynamique d'échanges informationnels.

Une valeur ajoutée à la gestion des ressources humaines

Au delà d'un rôle purement informatif, une communication interne efficace apporte une valeur ajoutée à la gestion des ressources humaines. En effet, la communication interne permet de :
- Fédérer autour d'un projet
- Valoriser les compétences
- Renforcer le sentiment d'appartenance
- Stimuler l'efficacité et la créativité des salariés
- Améliorer le climat général et les performances de l'entreprise

Comment circule l'information en interne?

Si la finalité de la communication est claire, des questions se posent quant à son cheminement.

En partant de la définition de Laswell proposée en 1948 qui résume la communication en la série de questions suivantes : Qui, dit quoi, par quel moyen, à qui, avec quel effet, nous pouvons déduire qu' elle met à contribution chaque individu de la sphère entrepreneuriale.

Si les services auxquels est rattachée cette fonction jouissent d'un certain monopole de l'information, dans le sens où celle-ci circule verticalement, la communication interne peut aussi se faire d'une façon informelle par le bouche à oreille par exemple. Pour éviter les désagréments de ce genre de communication, comme la propagation de rumeurs qui peuvent mettre en doute la crédibilité de tel ou tel service, un pas vers la structuration est indispensable.

Comment gérer la communication interne ?

Cette structuration se concrétise par la mise en place d' un système propre à la communication interne. Ce système doit être permanent, ouvert et rapide. Il doit suivre un circuit organisé par la direction de l'entreprise et destiné à toucher de larges publics internes. Tous les outils sont les bienvenus du moment que le message reste cohérent avec les valeurs de l'entreprise :
- Papier (newsletter interne, journal interne, affichage, etc.),
- Electronique ( intranet, newsletters en ligne, etc.),
- Echanges ( réunions),
etc.

Cependant on veillera à personnaliser le support selon la cible et le message.

Ainsi, on peut dénombrer 8 supports communicationnels :
- Le journal interne, destiné aux salariés. Présenté sur papier ou au format numérique, il doit présenter les enjeux de l'entreprise.
- Le livret d'accueil est destiné aux nouveaux arrivants, il leur permet d'avoir des repères qui facilitent leur intégration
- Les notes écrites contiennent les directives ou des explications à destination des salariés
- Les tableaux d'affichage : souvent accrochés dans des endroits très fréquentés tel que la cantine, ils servent à vite faire circuler l'information au plus grand nombre
- Les réunions regroupent plusieurs personnes dans un lieu donné à un horaire précis pour un temps défini pour échanger et débattre d'idées ou encore pour prendre des décisions
- Le team building : ou construction d'équipe, permet de fédérer les salariés autour d'un projet et surtout renforce l'esprit d'équipe
- Les conventions et séminaires : ce sont des réunions au cours desquelles l'on s'interroge sur la stratégie de l'entreprise, c'est aussi souvent une occasion de féliciter les salariés. L'ambiance est festive et permet de souder le groupe et de "motiver les troupes".
- L'intranet : outil technologique de pointe, il permet de faciliter l'accès à l'information et de la faire facilement circuler.

La communication interne peut faire partie du service des ressources humaines, de la direction générale ou encore du service communication, cela dépend de la taille de l'entreprise. Au regard des améliorations et des plus qu'elle apporte à l'entreprise, la communication interne peut parfois jouir d'un service dédié.

N'oubliez pas que Petite-Entreprise.net est un portail d'aide dédié aux TPE et PME, qui a vocation à développer des solutions sur mesures pour accompagner les entreprises dans la gestion. Nous disposons d'un réseau de consultants compétents et engagés dans une démarche qualité, qui sont là pour aider les TPE et PME à faire face à l'avenir.

Questions fréquentes autour de la communication interne

Quels sont les moyens de communication interne ?

La communication interne d'une entreprise s'adresse à tous les salariés. Elle peut se faire de plusieurs manières mais toujours sous le contrôle du service concerné et avec l'aval de la direction.
- Le journal interne : destiné à l'ensemble des collaborateurs, ce dernier a pour objectif d'évoquer les enjeux de l'entreprise. Ce journal peut-être édité en papier ou diffusé de manière électronique.
- Le livret d'accueil : destiné aux nouveaux arrivants, il est là pour faciliter leur intégration à l'entreprise
- Les notes écrites : diffusées aux salariés dans un but de les informer sur des points concrets.
- Les tableaux d'affichage : ils sont présents à des endroits stratégiques de l'entreprise pour que circulent les informations essentielles auprès de l'ensemble des employés
- Les réunions : elles regroupent un nombre précis de salariés, dans un endroit défini, à un horaire défini pour discuter d'un sujet décidé en amont.
- Le team building : permet de fédérer une équipe autour d'un projet précis
- Les conventions et séminaires : c'est le lieu où l'on discute de la stratégie de l'entreprise et où l'on félicite les meilleurs éléments de la société. Souvent réalisés dans une ambiance festive, ces conventions et/ou séminaires sont très attendus et appréciés des salariés. Ils permettent de souder les équipes et de les motiver à l'objectif commun de l'entreprise.
- L'intranet : support électronique qui permet de diffuser largement l'information. Il est de plus en plus choisi au détriment du journal interne.

Comment améliorer la communication interne ?

Pour une communication interne efficace, il faut une communication organisée avec un système de procédures qui veillent à choisir le bon support en fonction du message à diffuser et surtout de la cible visée. La diffusion de l'information doit être permanente, ouverte et rapide.
Selon la taille de l'entreprise, la communication interne peut être attachée au service des ressources humaines, de la direction générale ou encore du service de communication.

Quels sont les enjeux de la communication interne ?

La communication interne contribue au succès d'une entreprise puisqu'elle facilite les échanges d'informations de la direction vers les salariés. Elle permet de fédérer les salariés à la stratégie d'entreprise, elle valorise les compétences de chacun, stimule la créativité des salariés, et enfin améliore le climat social d'une entreprise.

Comment élaborer un plan de communication interne ?

Le plan de communication interne doit respecter un processus bien organisé par la direction de l'entreprise de manière à toucher l'ensemble du personnel. Tous les outils sont possibles tant que ces derniers restent en accord avec les valeurs de l'entreprise : supports papiers ou électroniques, échanges verbaux... Le plus important étant de veiller à ce que le support soit en adéquation avec la cible et le message.

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Jusqu'alors les organisations se concentraient sur la communication externe, or il s'est avéré qu'une communication interne était tout aussi importante et que c'était un facteur clé de la réussite de l'entreprise, dans le sens où celle-ci s'inscrit dans une dynamique d'échanges informationnels.

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Lutte contre les discriminations à l'embauche

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Lutte contre les discriminations à l'embauche

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Aujourd'hui en France, à compétence égale, le nom et l'origine peuvent obliger à envoyer 4 fois plus de CV pour décrocher un entretien.
Étude de l'Institut Montaigne, octobre 2015
La discrimination à l'embauche est interdite par la loi et les conventions internationales approuvées par la France.

Mais la lutte contre les discriminations à l'embauche ne se limite pas aux sanctions prévues par la loi. Elle implique une réflexion sur soi et sur son rapport à l'autre, afin de dépasser les stéréotypes à l'embauche en regardant les compétences d'abord.

Des mesures sont mises en place pour lutter contre les discriminations à l'embauche. Découvrez ici les actions.

Vous pensez avoir été discriminé-e à l'embauche ?
Découvrez ici les recours qu'il est possible de faire en cas de discrimination à l'embauche et les interlocuteurs qui peuvent vous conseiller et vous accompagner dans vos démarches.

Vous souhaitez évaluer vos méthodes de recrutement pour assurer une égalité de traitement à tous les candidats ? Votre entreprise promeut la diversité dans vos recrutements et vous souhaitez vous renseigner sur le label diversité ?
Découvrez ici les conseils et les bonnes pratiques à appliquer pour recruter sans discriminer, et obtenir le label diversité.

Lutte contre les discriminations à l'embauche... by MinistereTravailEmploi

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Lutte contre les discriminations à l'embauche

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Étude de l'Institut Montaigne, octobre 2015 La discrimination à l'embauche est interdite par la loi et les conventions internationales approuvées par la France. Mais la lutte contre les discriminations à l'embauche ne se limite pas aux sanctions prévues par la loi.

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Qu'est-ce que la gestion des ressources humaines (GRH) ?

La GRH est un ensemble de politiques et d'actions permettant à une entreprise d'ajuster, quantitativement et qualitativement, les ressources humaines aux besoins de l'entreprise.

La GRH a évolué au fur et à mesure de la complexification des entreprises et de leur environnement. A partir des années 1980, la GRH devient une fonction stratégique et participe à la création de valeur dans l'entreprise.

Les salariés d'une entreprise constituent une ressource stratégique clé, source d'avantages concurrentiels durables. Il convient donc de gérer cette ressource afin qu'elle contribue à la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Comment évaluer les besoins en ressources humaines ?

La réalisation ou les changements de stratégie nécessitent l'évaluation et l'adaptation des ressources humaines afin d'atteindre les objectifs prévus. Les moyens humains doivent être évalués quantitativement et qualitativement.

Cette évaluation se déroule en quatre étapes :

Diagnostic quantitatif : il s'agit d'identifier les effectifs dont dispose l'entreprise pour mettre en œuvre sa stratégie. Le registre unique du personnel qui consigne tous les mouvements de personnels dans l'entreprise permet de réaliser ce diagnostic.

Diagnostic qualitatif : il s'agit d'évaluer les compétences dont dispose l'entreprise. Divers outils permettent ce diagnostic : l'organigramme, la cartographie des métiers, la pyramide des âges, le bilan social, les tableaux de bord sociaux...

Identification des besoins futurs : la GRH doit identifier les besoins en personnel compte tenu de la stratégie poursuivie et de l'évolution de l'environnement.

La comparaison entre les ressources actuelles et les besoins futurs fait apparaître des écarts quantitatifs et qualitatifs. Ces écarts nécessitent des ajustements internes (formation, promotion) ou externes (recrutement, licenciements). C'est le rôle de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

Qu'est-ce que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ?

La GPEC est un dispositif de GRH qui assure l'adéquation entre les ressources et les besoins tant sur le plan quantitatif (les emplois) que qualitatif (les compétences).

La GPEC a été institutionnalisée par la loi du 18 janvier 2005 dite "loi Borloo". Pour l'État, cette loi a pour but d'éviter les restructurations brutales et les plans sociaux. Elle est obligatoire dans les entreprises de 300 salariés et plus.

Pour l'entreprise la GPEC est devenue un support de l'action stratégique. En effet, elle permet d'accompagner la mobilité professionnelle et géographique des salariés, d'anticiper les conséquences engendrées par les réorientations stratégiques sur les ressources humaines. Exemples : une stratégie d'externalisation de la production suppose d'envisager la reconversion, le départ en retraite ou encore le licenciement de certains salariés. A l'inverse, une entreprise qui cherche à se diversifier par une croissance interne peut mettre en place des plans de recrutement, de promotion et de formation.

Quels sont les moyens d'adaptation des ressources humaines aux objectifs stratégiques ?

La GRH offre aux entreprises deux moyens principaux d'adapter les ressources humaines aux objectifs stratégiques : la flexibilité et la formation.

La flexibilité : d'une manière générale, la flexibilité se définit comme la capacité de l'entreprise à s'adapter à l'évolution de son environnement. La flexibilité du travail est un mode de gestion de la main d'œuvre mis en place par les entreprises pour adapter rapidement la production et l'emploi correspondant aux fluctuations du marché. Il existe différentes formes de flexibilité du travail.

La flexibilité quantitative du travail consiste à faire varier les effectifs en fonction de l'intensité de l'activité de l'entreprise. Elle peut être externe : l'entreprise a recours au marché du travail pour augmenter ou diminuer ses effectifs. L'augmentation des effectifs s'effectue par le recrutement en CDD ou intérim. La réduction des effectifs peut prendre la forme de licenciements individuels ou collectifs. La flexibilité est interne lorsque l'entreprise ajuste ses effectifs en faisant varier le nombre d'heures travaillées. L'ajustement s'effectue par le recours au temps partiel, l'utilisation des heures supplémentaires...

La flexibilité qualitative du travail consiste à adapter la main d'œuvre aux besoins de l'entreprise en modifiant l'organisation de la production et/ou en augmentant la polyvalence des salariés.

La flexibilité salariale pour une entreprise, consiste à faire varier la rémunération qu'elle verse à ses salariés en fonction de la conjoncture économique et de l'évolution du résultat. Les rémunérations intègrent de plus en plus une partie variable qui conduit à une individualisation des rémunérations. La flexibilité du travail se justifie par la nécessité d'accompagner les choix stratégiques et contribue à rendre les entreprises plus compétitives. Cependant, l'abus de la flexibilité du travail peut devenir contre productif et risque de démotiver les salariés en rendant leur situation précaire, désorganisée et stressante.

La formation du personnel est devenue en 1971 une obligation légale. Pour l'entreprise, il s'agit de veiller à employer des salariés qualifiés pour maintenir sa compétitivité. La formation constitue un investissement (immatériel) destiné à maintenir la motivation et la compétence du personnel. Pour le salarié, la formation permet l'acquisition d'un niveau de qualification plus élevé et des possibilités d'évolution de carrière ou de promotion.

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L'adaptation des ressources humaines aux objectifs stratégiques -

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Qu'est-ce que la gestion des ressources humaines (GRH) ? La GRH est un ensemble de politiques et d'actions permettant à une entreprise d'ajuster, quantitativement et qualitativement, les ressources humaines aux besoins de l'entreprise. La GRH a évolué au fur et ... Continuer la lecture →

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La gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences (GPEC) (en anglais, strategic workforce planning ) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, en fonction des contraintes de l'environnement et des choix stratégiques de l'entreprise. C'est aussi en France une obligation de négociation triennale qui doit permettre d'éviter les restructurations brutales.

En France, selon la délégation générale à l'emploi et à la formation professionnelle (DGEFP), depuis 2005, plus de 279 accords de GPEC ont été conclus. Ils concernent aujourd'hui près de 700 000 salariés. [réf. nécessaire] En 2020, la GPEC était le thème spécifique de trois accords de branche et plus de 300 accords d'entreprise ; c'était aussi un thème cité dans trois autres accords de branche.

En France, on tend à utiliser le sigle GEPP (Gestion des emplois et des parcours professionnels) dans le même sens,.

Selon la loi du dite " Loi Borloo ", dans l'article L.2245-15 du code du travail, il devient obligatoire pour les entreprises elles-mêmes ou celles qui appartiendraient à un groupe de plus de 300 salariés ou à une organisation à dimension communautaire de plus de 150 salariés, de négocier tous les 3 ans sur les modalités d'information et de consultation des institutions représentatives du personnel mais aussi sur la stratégie de l'entreprise et sur les effets prévisibles sur l'emploi et les salaires, particulièrement des séniors.

En se référant au rapport d'Henri Rouilleault publié le , on peut, à la suite de Thierry et Sauret (voir section Bibliographie), définir la GPEC comme :

une gestion anticipative et préventive des ressources humaines,

visant à détecter et à résoudre en amont des questions relatives à l'évolution des métiers, des emplois et des compétences,

en fonction des contraintes de l'environnement de l'entreprise, ou du groupe, et de ses choix stratégiques,

adaptée aux spécificités de l'entreprise, ou du groupe, aux enjeux de ses acteurs, et proportionnée à ses ressources,

outil de gestion impliquant les responsables opérationnels et l'encadrement de proximité, et outil de dialogue social avec les représentants du personnel,

dispositif comportant un volet collectif sur la prospective des métiers, des emplois et des compétences, et la définition des règles et moyens facilitant l'ajustement des besoins et ressources, et un volet individuel pour aider chaque salarié à être acteur de son parcours professionnel,

mettant en cohérence les différents processus de gestion des ressources humaines (échanges avec les syndicats et les IRP, formation, mobilité, recrutement...), avec des rendez-vous annuels ou à la demande, et des moyens dédiés pour l'ensemble des salariés ou pour certaines catégories d'activités et d'emplois (en développement, fragilisés, avec un enjeu de transmission des compétences...),

démarche permanente d'anticipation des besoins et de prévention des risques, distincte des plans de sauvegarde de l'emploi, qui sont ponctuellement mis en place de façon curative par les directions face à des menaces avérées ou proches, et dont elle ne constitue ni l'antichambre ni l'antidote.

La loi (en France: 2005-32) est en accord avec les mesures concernant la " formation tout au long de la vie " promulguées en 2004 et avec celles, inscrites au code du travail, concernant le plan de sauvegarde de l'emploi (PSE), puisque ces dispositifs ont pour finalité première d'éviter les licenciements économiques ou d'en limiter le nombre. L'entreprise se trouve aujourd'hui confrontée à des changements multiples qu'elle doit anticiper si elle veut poursuivre son développement dans son environnement économique et social en continuelle mutation.

Si l'obligation de faire de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est ancienne (article L.2323-56 du code du travail ou encore article L.1233-4), la loi de cohésion sociale a cherché à faire de la GPEC un objet de dialogue social en créant cette obligation triennale de négociation.

1. Formaliser la démarche stratégique ;

faire un diagnostic sur l'organisation et les compétences - clés ;

définir les orientations ;

2. Construire la démarche de GPEC ;

fixer les objectifs à atteindre ;

identifier les métiers de l'entreprise (faire les référentiels des métiers ou des emplois) ;

décider des règles d'évolution professionnelle et de reconnaissance ;

négocier avec les partenaires sociaux ;

3. Déployer la démarche de GPEC ;

préparer l'encadrement ;

diffuser l'information et faire réagir ;

évaluer et reconnaître les compétences des salariés ;

traiter les écarts (développement, formation, mobilité) ;

4. Mesurer les résultats et ajuster l'obligation d'instauration d'une GPEC pèse en France sur les sociétés ou groupes de sociétés employant au moins 300 salariés et sur les entreprises de dimension communautaire employant au moins 150 salariés en France.

Meilleure anticipation de l'adaptation des compétences aux emplois ;

Meilleur calibrage des postes et des niveaux de rémunération adaptés ;

Meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et économiques ;

Meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiant et développement des compétences des salariés ;

Meilleure gestion des carrières ;

Réduction des risques liés aux déséquilibres ;

Meilleures sélections et programmations des actions d'ajustement nécessaire.

Le gouvernement souhaitant inciter les acteurs économiques à anticiper les restructurations et favoriser la reconversion des emplois menacés, à cette fin, par le projet de Loi de Financement de la Sécurité Sociales crée un cadre fiscal et social plus favorable aux accords de la GPEC, par le biais d'une exonération des indemnités de départ volontaire versées aux salariés ayant retrouvé un emploi stable ou crée ou repris une entreprise dans la limite de 4 fois le plafond de la sécurité sociale. Ce dernier point est modifié par la loi de finance 2011, laquelle prévoit dans son article 199, l'abrogation de l'exonération sociale et fiscale applicable aux indemnités de départ volontaires versées dans le cadre d'un accord de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

De plus, le décret no 2007-101 du relatif au dispositif d'aide au conseil aux entreprises pour l'élaboration de plans de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences précise les dispositifs des aides octroyées aux PME pour mettre en place des actions de GPEC pour les entreprises de moins de 300 salariés. Elles ont la possibilité d'obtenir une aide à l'élaboration du diagnostic d'entreprise. Ce dispositif vise à inciter et à aider les entreprises, particulièrement les PME, à développer et organiser les actions d'anticipation en matière de gestion des ressources humaines.

En outre, la circulaire du précise les dispositifs des aides octroyées aux PME pour mettre en place des actions de GPEC dans les entreprises de moins de 300 salariés. Elles ont la possibilité d'obtenir une aide à l'élaboration du diagnostic d'entreprise, de plan de redressement et plan social, pour les entreprises rencontrant des difficultés économiques pouvant conduire à des licenciements.

Par conséquent, ces dispositifs s'inscrivent dans les objectifs du plan national d'action pour l'emploi de la France et répondent tout particulièrement à deux enjeux actuels majeurs qui guident la politique pour l'emploi en direction des entreprises : l'accompagnement et l'anticipation des mutations économiques et la meilleure gestion des âges.

La GPEC devient donc une obligation juridique permanente mais elle est avant tout un outil de développement indispensable à toutes les entreprises.

Après l'instauration d'une obligation de négociation de GPEC, beaucoup de syndicats ont saisi des tribunaux en arguant que le défaut de GPEC rendait la procédure de licenciement collectif et le PSE caducs.

Les décisions des différents tribunaux divergèrent concernant le lien entre GPEC et PSE, avant que la cour de cassation ne tranche dans un arrêt de sa chambre sociale en date du en posant que la procédure de licenciement collectif n'est pas caduque quand bien même l'employeur n'aurait pas respecté son obligation de négociation d'une GPEC.

CA Paris, : Pour cette dernière, une négociation sur la GPEC doit intervenir avant la mise en œuvre d'une réorganisation et d'une procédure de licenciement collectif. On peut donc en déduire que l'employeur ne saurait établir un plan de sauvegarde de l'emploi sans avoir préalablement engagé cette négociation et sans avoir respecté son obligation annuelle de consulter le comité d'entreprise sur la politique de l'emploi. Le manquement à ses obligations constitue un trouble manifestement illicite justifiant que soit demandée devant le juge de référé la suspension de la procédure d'information consultation du comité d'entreprise.

CA Versailles, : Contrairement à la jurisprudence ci-dessus, cette dernière a porté un jugement tout autre sur l'articulation des deux notions. En effet, cette dernière répond par la négative concernant la question de savoir si la négociation sur la GPEC est un préalable obligatoire ou non à l'engagement de la procédure de licenciement collectif. Dès lors, cette dernière refuse la possibilité aux organisations syndicales d'obtenir la suspension de la procédure de licenciement au motif que le chef d'entreprise n'a pas ouvert la négociation sur la GPEC.

Soc., : " Mais attendu, d'abord, que la cour d'appel a exactement décidé que la régularité de la consultation du comité d'entreprise sur un projet de licenciement économique n'est pas subordonnée au respect préalable par l'employeur de l'obligation de consulter le comité d'entreprise sur l'évolution annuelle des emplois et des qualifications prévue par l'article L. 2323-56 du code du travail ni de celle d'engager tous les trois ans une négociation portant sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences imposée par l'article 2242-15 du même code. "

Mise en œuvre

Il est nécessaire de suivre cette démarche de mise en œuvre :

identification précise du ou des problèmes à résoudre : on ne peut démarrer une GPEC qu'après avoir identifié le ou les problèmes à résoudre (problème de fidélisation des salariés, problèmes de qualification, problème de recrutement, départs à gérer...) ;

définition des objectifs clairs : l'entreprise doit exprimer explicitement ses attentes vis-à-vis de la GPEC et doit fixer des objectifs de résultats clairs, si possible, quantifiables et mesurables (par exemple, diminuer de 5 % le turn over) ;

acceptation de la démarche par les salariés de l'entreprise : la GPEC doit être comprise et portée par les membres de l'entreprise. En d'autres termes, elle doit être expliquée aux salariés afin d'obtenir leur adhésion à la démarche, indispensable au déroulement de l'action. À cet effet, une démarche de communication doit être menée auprès des acteurs clés de l'action. Elle doit avoir lieu avant, pendant et en fin de processus ;

suivi et évaluation : un suivi régulier doit être mis en place tout au long du processus. Le conseiller externe qui réalise la GPEC doit fréquemment faire part de l'avancée des travaux au référent de l'entreprise. Cela permet d'impliquer pleinement l'entreprise et d'effectuer, éventuellement, des réajustements si besoin.

La négociation porte obligatoirement sur :

les modalités d'information et de consultation du comité d'entreprise sur la stratégie de l'entreprise et ses effets prévisibles sur l'emploi et sur les salaires ;

la mise en place d'un dispositif de GPEC ainsi que les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier de formation, de VAE, de bilan de compétences et d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés.

De plus, la négociation peut porter sur la procédure d'information et de consultation du comité d'entreprise en cas de licenciement collectif et sur le plan de sauvegarde de l'emploi qui l'accompagne (voir accord de méthode). L'expression anglaise est manpower planning ou workforce planning .

La mise en place d'une GPEC suppose d'en maîtriser la méthodologie, les outils, mais aussi les enjeux juridiques, sociaux et économiques. Dans cet article, nous allons vous décrire les principaux leviers, outils et étapes de la mise en place d'une GPEC.

Cadrage et mise en place

Comme toute démarche de grande envergure, la mise en place d'une GPEC doit comporter une phase d'avant-projet. Il s'agit avant tout de formaliser le projet de l'entreprise en se mettant d'accord sur le périmètre du projet, ses objectifs, ses priorités et son calendrier de mise en œuvre.

Pour définir les objectifs, il sera également nécessaire d'effectuer une analyse de l'environnement concurrentiel de l'entreprise ainsi que des projections sur l'évolution possible de l'entreprise (diversification, recrutement, nouvelles parts de marchés ou encore nouveau site de production par exemple).

Une fois ce premier cadrage effectué, il sera nécessaire d'établir une cartographie fine des métiers et des compétences disponibles au sein de l'entreprise. Chaque métier sera ainsi défini dans une fiche métier, avant d'être décliné dans des fiches de poste, qui sont cette fois-ci véritablement représentatives des fonctions exercées par les salariés au sein de l'entreprise. Les fiches de poste, beaucoup plus détaillées que les fiches métiers, permettent de recenser l'ensemble des missions et des activités qui doivent être réalisés sur un poste ainsi que les compétences (savoirs, savoir-faire et savoir-être) nécessaires. Les fiches de poste sont généralement nominatives.

Pour suivre l'évolution des compétences de ses salariés, l'entreprise va également mettre en œuvre un référentiel de compétences, à partir des compétences listées dans les fiches de poste. Ce référentiel regroupe toutes les compétences de l'entreprise, organisées par grands domaines. Il permet de définir des niveaux de compétences génériques et des niveaux de compétences spécifiques, et de déterminer les compétences requises pour un emploi en particulier. Ces compétences pourront également permettre de rédiger une fiche passerelle des mobilités. Cette fiche permettra grâce aux compétences, d'indiquer si la mobilité vers un autre poste peut être faite à long ou moyen terme et quelles seraient les compétences à développer pour atteindre un autre métier. C'est un outil très important dans la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences car il permet de connaitre rapidement les mobilités fonctionnelles ou hiérarchiques entre les postes.

Une fois les métiers et les compétences de l'entreprise identifiés et listés, il s'agira de mesurer les écarts entre la situation actuelle de l'entreprise, ce dont elle dispose en matière d'effectifs et de compétences, et la situation souhaitable, c'est-à-dire, les objectifs et les besoins futurs de l'entreprise, tels qu'ils ont été identifiés lors du cadrage et de la mise en place.

Des mesures correctives devront alors être envisagées pour permettre un ajustement de ces écarts. Il s'agira d'identifier les populations prioritaires, définir des parcours d'évolutions, identifier les formations associées et de mettre en œuvre un accompagnement des salariés, à court et à moyen terme.

Différents plans d'action pourront alors être envisagés, avec le recours à des leviers tels que :

le recrutement ;

la formation ;

la mobilité interne ;

le plan de professionnalisation ;

l'organisation du travail.

Enfin, pour une démarche pérenne de la GPEC, il s'agira de mesurer les résultats afin de recadrer périodiquement les objectifs et le périmètre du projet. Il faudra alors prendre en compte les résultats obtenus, mesurer le retour sur investissement, et travailler à la détection des souhaits d'évolutions et des potentiels.

Toutes les actions menées doivent donc disposer d'un suivi et d'une évaluation. La mesure des résultats permettra également de mettre en place une communication sur les actions réalisées, propre à encourager les actions de GPEC et à faire vivre la démarche selon un processus itératif et continu.

Ainsi, la mise en place d'une GPEC repose sur un certain nombre d'étapes et de principes clés : l'identification des objectifs stratégiques de l'entreprise :

l'élaboration de prospectives et de scénarios quant à l'évolution des besoins de l'entreprise en matière d'effectifs et de compétences ;

la mise en place d'outils tels que des référentiels de compétences, fiches de postes, fiches métiers, l'identification des écarts entre les besoins et la situation actuelle de l'entreprise ;

la mise en place de plans d'action visant à résorber ces écarts ;

la mesure des résultats obtenus par toutes ces démarches.

Pour mener à bien toutes ces actions, il sera nécessaire pour la DRH de s'assurer du soutien inconditionnel de la direction, d'effectuer toutes ces démarches en parfaite adéquation avec la politique RH globale de l'entreprise, et de prévoir de fréquents plans d'actions pour s'assurer de la compréhension du dispositif par l'ensemble des collaborateurs.

Patrick Loquet, Sauver l'emploi et développer les compétences : le double enjeu de la gestion prévisionnelle des hommes et des emplois, Paris, L'Harmattan, coll. " Dynamiques d'entreprises ", , 207 p. .

D. Thierry et C. Sauret, La Gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, L'Harmattan, 1994

G. Le Boterf, Construire les compétences individuelles et collectives, Éditions d'Organisation, 2000

Claude Flück, Compétences et performances. Une alliance réussie, Démos, édition, 2001

P. Zarifian, Le Modèle de la compétence, Éditions Liaisons, 2001

A. Mouillac-Delage : Les établissements de santé à l'épreuve de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Thèse 2014

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Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences - Wikipédia

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La gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences (GPEC) (en anglais, strategic workforce planning ) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, en fonction des contraintes de l'environnement et des choix stratégiques de l'entreprise. C'est aussi en France une obligation de négociation triennale qui doit permettre d'éviter les restructurations brutales.

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Descriptif
Ce chapitre traite de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, en particulier dans une PME-PMI. Il s'agit d'identifier en l'occurrence pour la PME-PMI, un ensemble des méthodes et de pratiques destinées à permettre l'adaptation de ses ressources humaines à ses besoins anticipés. C'est ainsi que,tout en replaçant la GPEC dans l'ensemble de la gestion des ressources humaines, les effectifs, les emplois, les compétences feront l'objet d'une vision prospective devant fournir un cadre général dans lequel s'articuleront les politiques de recrutement, de formation, d'organisation du travail, de gestion des carrières, etc.

Mots clés
Besoins en ressources humaines, état actuel des ressources humaines, évolution des ressources, retraites, mutations, promotions, écarts, ajustements, limites organisationnelles, limites sociales de la GPEC.

Temps indicatf : 4 à 5 heures

Exercices

6.2.1. L'évolution du système productif et des activités de l'entreprise.
6.2.2. Les ajustements internes
6.2.3. Les ajustements externes

6.3.1 Limites organisationnelles
6.3.2 Les limites sociales

La gestion de l'emploi dépend des orientations stratégiques de l'entreprise et de diverses contingences (internes et externes).
Sur le plan de la durée elle peut se décliner en CT, MT et LT et, sur celui des priorités, en politiques d'ajustements internes et de maintien de l'emploi, d'une part, et en politiques d'ajustements externes et de modification de l'emploi, d'autre part.
Cependant, quels que soient les choix adoptés à titre principal ou les combinaisons de choix, les entreprises se trouvent confrontées à la définition et à la mise en œuvre de diverses modalités concernant la gestion des évolutions internes et des relations avec l'environnement. Le recrutement, le recours aux emplois précaires ou à la sous-traitance interne et la séparation se trouvent parmi les actions d'ajustements entraînant des modifications de l'emploi en relation avec l'extérieur.

La GPEC est une projection à long et moyen termes qui permet de comparer les besoins et ressources en personnel dans l'objectif de préparer l'entreprise aux évolutions économiques. Lorsqu'un écart est constaté il convient d'envisager des ajustements qui peuvent être quantitatifs ou qualitatifs, internes ou externes.
Une simulation entre les besoins de l'entreprise à terme et le personnel dont elle disposera, fait apparaître des écarts.

Les actions correctives possibles sont nombreuses. Elles mobilisent la flexibilité de l'entreprise et du personnel à différents niveaux.

6.2.1 L'évolution du système productif et des activités de l'entreprise
Les investissements permettent :

d'augmenter la productivité du facteur travail ;

de réaliser des gains de productivités ;

d'établir des plans de développement de l'entreprise ou modifier sa stratégie.

6.2.2 Les ajustements internes
A lire

l'adaptation et l'aménagement des horaires et du temps de travail des salariés (heures supplémentaires, temps partiel, annualisation, chômage partiel) ;

le recrutement interne et la mobilité horizontale (géographique) permettent de réaffecter les ressources actuelles en fonction des besoins ;

la mobilité verticale par la réaffectation des ressources humaines (promotions...) ;

la réorganisation du travail (élargissement des tâches, travail en groupes semi-autonomes et décentralisation des responsabilités permettent d'augmenter l'efficience des ressources) ;

la formation, pour obtenir du personnel une polyvalence des fonctions et donc des compétences.

6.2.3 Les ajustements externes

anticiper les besoins par des embauches ;

rendre les effectifs plus flexibles par le recours aux CDD ou au travail temporaire ;

s'adapter à des changements de la durée légale ou conventionnelle du travail (recherche d'un consensus pour la mise en place des 35 heures...) ;

recourir à la sous-traitance, à l'externalisation ou même à des délocalisations.

www.portailpme.fr )
6.3.1 Limites organisationnelles

L'adaptation des ressources aux besoins nécessite des réorganisations fréquentes et profondes.
Les différents ajustements possibles ont chacun leurs limites : le marché du travail ne peut pas fournir toutes les compétences recherchées et la formation ne peut permettre toutes les évolutions. De plus, pour être performante la GPEC doit s'appuyer sur des prévisions fiables. Les décalages entre les prévisions et la réalité peuvent provoquer des conséquences parfois pires que les difficultés qu'elles sont censées éviter.

Cliquez ici pour visualiser les éléments de corrigé de l'exercice.
6.3.2 Les limites sociales

Le maintien de l'implication du personnel oblige à un consensus social souvent incompatible avec les adaptations nécessaires :
le recours au travail précaire donne à l'entreprise de la flexibilité mais maintient le salarié dans une situation non motivante et crée à l'intérieur de l'organisation des distorsions sociales qui peuvent être facteurs de tension ;
l'évolution des compétences peut contraindre le personnel à des remises en cause déstabilisantes.
Les objectifs des différents acteurs ne sont-ils pas souvent incompatibles ?

La PME, l'entreprise en général, doit être en mesure d'assurer une évolution de carrière raisonnable à l'ensemble de ses collaborateurs. Par exemple, en engageant un jeune diplômé, l'entreprise recrute en même temps, à des termes plus ou moins lointains, le chef de service, le chef de département et peut-être le directeur qu'il deviendra.
Il est important de juger de la cohérence des prévisions de besoins avec les évolutions possibles des personnes présentes dans la firme et de celles que l'on décide d'embaucher. La rentabilité et le climat social de l'entreprise peuvent souffrir de décisions prises à trop courte vue.
Pour les entreprises moyennes, la mise sous forme de modèle, plus ou moins automatisé, de gestion prévisionnelle permet, d'une part, d'étudier les conséquences à long terme de très nombreux choix effectués avant de prendre les décisions. D'autre part, ces modèles permettent de réagir très rapidement dans un monde qui est en évolution constante.

Les Bases de La Gestion des Ressources Humaines (source :
Etude de Cas

Corrigé

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Descriptif Ce chapitre traite de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, en particulier dans une PME-PMI. Il s'agit d'identifier en l'occurrence pour la PME-PMI, un ensemble des méthodes et de pratiques destinées à permettre l'adaptation de ses ressources humaines à ses besoins anticipés.

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L'entreprise se doit de mener une politique de gestion des ressources humaines pour faire face aux aléas de la conjoncture, à l'évolution des technologies et au vieillissement des effectifs salariés.
1 - Les besoins en personnel
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s'opère :

sur le plan quantitatif (gestion des effectifs) et

sur le plan qualitatif (gestion des compétences)

Dans un premier temps : analyse de la situation existante

Analyse des ressources en personnel (pyramide des âges, ancienneté, qualification...)

Définition des perspectives d'évolution,

Evaluation des effets des nouvelles technologies

Incidences de facteurs externes (vieillissement de population active, difficultés de recrutement...)

Dans un deuxième temps : ajustement entre ses ressources humaines actuelles et ses besoins futurs

Réductions d'effectifs en cas de sureffectif (préretraites, mutations, licenciement...)

Recrutement internes ou externes si les effectifs sont insuffisants,

Formation du personnel pour un développement des compétences

2 - Le recrutement
Le recrutement du personnel a un impact sur l'avenir de l'entreprise. Elle doit choisir la solution la mieux adaptée à ses besoins. Il engendre des coûts humains et matériels souvent élevés.

La procédure de recrutement couvre plusieurs étapes :

1. Etude des besoins,

2. Définition du poste à pourvoir et du profil du candidat,

3. Recherche de candidatures internes ou externes

4. Sélection des candidatures,

5. Embauche du salarié.

Le recrutement peut être :

interne (promotion interne, mutation des salariés), l'information passe par bouche à oreille, affichage, sollicitation, journal d'entreprise, intranet,

externe (embauche de nouveaux salariés), l'information passe par des annonces, candidatures spontanées, forums, salons, Pôle Emploi, APEC, internet, cooptation.

3 - La formation et la promotion du personnel
Les entreprises ont obligation de participer au financement de la formation professionnelle.

Le plan de formation de l'entreprise propose au personnel des actions de formation rémunérées relatives à l'adaptation au poste de travail, à l'évolution des emplois et au développement des compétences.

Le droit individuel à la formation (DIF) permet à tout salarié de bénéficier chaque année, à son initiative, de 20 heures de formation

Le congé individuel de formation (CIF) est un droit accordé à tout salarié ayant deux ans d'ancienneté professionnelle, dont un au moins dans l'entreprise, de suivre la formation de son choix.

La formation a des effets bénéfiques pour les salariés et pour l'entreprise :

Adaptation des salariés aux nouvelles technologies,

Préparation du personnel aux évolutions organisationnelles,

Développement de la motivation du personnel et fidélisation,

Amélioration de la productivité de l'entreprise.

Formation et promotion vont souvent de pair !

# data[].attributes.attachment_link.description
L'entreprise se doit de mener une politique de gestion des ressources humaines pour faire face aux aléas de la conjoncture, à l'évolution des technologies et au vieillissement des effectifs salariés.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
L'entreprise se doit de mener une politique de gestion des ressources humaines pour faire face aux aléas de la conjoncture, à l'évolution des technologies et au vieillissement des effectifs salariés.
1 - Les besoins en personnel
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s'opère :

sur le plan quantitatif (gestion des effectifs) et

sur le plan qualitatif (gestion des compétences)

Dans un premier temps : analyse de la situation existante

Analyse des ressources en personnel (pyramide des âges, ancienneté, qualification...)

Définition des perspectives d'évolution,

Evaluation des effets des nouvelles technologies

Incidences de facteurs externes (vieillissement de population active, difficultés de recrutement...)

Dans un deuxième temps : ajustement entre ses ressources humaines actuelles et ses besoins futurs

Réductions d'effectifs en cas de sureffectif (préretraites, mutations, licenciement...)

Recrutement internes ou externes si les effectifs sont insuffisants,

Formation du personnel pour un développement des compétences

2 - Le recrutement
Le recrutement du personnel a un impact sur l'avenir de l'entreprise. Elle doit choisir la solution la mieux adaptée à ses besoins. Il engendre des coûts humains et matériels souvent élevés.

La procédure de recrutement couvre plusieurs étapes :

1. Etude des besoins,

2. Définition du poste à pourvoir et du profil du candidat,

3. Recherche de candidatures internes ou externes

4. Sélection des candidatures,

5. Embauche du salarié.

Le recrutement peut être :

interne (promotion interne, mutation des salariés), l'information passe par bouche à oreille, affichage, sollicitation, journal d'entreprise, intranet,

externe (embauche de nouveaux salariés), l'information passe par des annonces, candidatures spontanées, forums, salons, Pôle Emploi, APEC, internet, cooptation.

3 - La formation et la promotion du personnel
Les entreprises ont obligation de participer au financement de la formation professionnelle.

Le plan de formation de l'entreprise propose au personnel des actions de formation rémunérées relatives à l'adaptation au poste de travail, à l'évolution des emplois et au développement des compétences.

Le droit individuel à la formation (DIF) permet à tout salarié de bénéficier chaque année, à son initiative, de 20 heures de formation

Le congé individuel de formation (CIF) est un droit accordé à tout salarié ayant deux ans d'ancienneté professionnelle, dont un au moins dans l'entreprise, de suivre la formation de son choix.

La formation a des effets bénéfiques pour les salariés et pour l'entreprise :

Adaptation des salariés aux nouvelles technologies,

Préparation du personnel aux évolutions organisationnelles,

Développement de la motivation du personnel et fidélisation,

Amélioration de la productivité de l'entreprise.

Formation et promotion vont souvent de pair !

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L'entreprise se doit de mener une politique de gestion des ressources humaines pour faire face aux aléas de la conjoncture, à l'évolution des technologies et au vieillissement des effectifs salariés.

# data[].attributes.attachment_link.description
Le recrutement externe est employé lorsque l'entreprise désire embaucher des individus qui ne travaillent pas dans l'organisation. Cette méthode apporte plusieurs avantages, tels l'accès à un réseau de candidats plus diversifié que l'on ne trouve pas toujours à l'intérieur de l'entreprise.

# data[].attributes.attachment_link.description
Le recrutement est une procédure gérée par la gestion des ressources humaines. Il existe deux méthodes de recrutements : interne et externe. Le point dans cet article.

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Réussir sa vie : des pistes de réflexion pour construire son projet de vie

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Une soirée de networking de Dogfinance Connect.

Dans le cadre très chic d'un salon parisien du quartier de l'Opéra, les invités échangent un verre de champagne à la main. Rien à voir avec un salon de recrutement classique, et pourtant les convives sont bien des recruteurs du secteur finance et des jeunes diplômés en quête d'un emploi ou d'un stage.

Les candidats ont été présélectionnés par Dogfinance, premier réseau social professionnel spécialisé en banque, assurance, finance et IT finance qui a lancé en 2015 ce concept de soirée intitulé Dogfinance Connect.

L'objectif est de permettre à chacun de "networker" dans un cadre moins formel qu'en entretien classique."C'est une façon novatrice de recruter. Cela permet d'aborder les candidats d'une autre manière, dans un cadre privé et une ambiance conviviale, et cela change le rapport qu'on peut avoir eux", observe Lucille Chaillon, responsable développement RH à la Bred.

Plus de CV ni de lettre de motivation, mais une application mobile

"Cela casse un peu les barrières entre recruteurs et candidats, apprécie Augustin, candidat invité à l'une de ces soirées. Ici, les recruteurs viennent vers nous ! Alors qu'on a plutôt l'habitude d'envoyer les CV et d'attendre les réponses"...

Lors de ces soirées - les prochaines ont lieu le 29 novembre et le 6 décembre 2016 sur des thèmes différents" - les candidats n'ont en effet plus besoin de tendre de CV ou de lettre de motivation. Les recruteurs peuvent récupérer toutes ces informations en ligne grâce à l'application mobile Dogfinance Connect. Certains gardent d'ailleurs leur tablette en main toute la soirée.

"Aujourd'hui, les règles du recrutement changent via l'arrivée des nouvelles technologies", expliquent les organisateurs.

Les startups au secours du recrutement

De fait, les startups du numérique multiplient les lancements d'applications mobiles ou de nouvelles plateformes dédiées au recrutement, comme le soulignait la conférence sur "Les nouveaux modes de recrutement" organisée le 24 novembre à l'IPSA à Paris.

La preuve ? Une association qui veut promouvoir toutes ces innovations, Le lab RH, rassemble désormais 330 startups (avec la bonne idée de les faire coopérer pour le bien commun) ! Parmi elles, une centaine se positionnent sur le marché du recrutement.

"Aujourd'hui, le monde bouge de plus en plus vite, les entreprises doivent s'adapter à un monde de plus en plus mouvant, et c'est la même chose pour les étudiants", explique Juliette Palmer, responsable projets du Lab RH. Moralité : les entreprises ne peuvent plus recruter comme avant et cela tombe bien car les candidats n'ont pas non plus les mêmes attentes.

La vague du recrutement sur mobile

La multiplication des applications mobiles de recrutement est une tendance lourde prenant en compte les nouveaux usages où tout doit être fait depuis un smartphone.

Ainsi, Pierre Hervé a fondé Kudoz, application 100% mobile qui met en relation les étudiants et les jeunes diplômés avec les recruteurs.

Deux autres jeunes ingénieurs, Mathieu Marziou et Franck Lapalus Magnan ont lancé Bonanza, encore une application mobile de matching entre candidats et entreprises. L'idée ? Permettre aux étudiants de postuler en quelques secondes depuis une terrasse. Le CV du candidat est immédiatement disponible via un QR-CODE que le recruteur n'a plus qu'à scanner.

Des cabinets de recrutement 2.0

D'autres jeunes entreprises ont totalement renouvelé le modèle classique du cabinet de recrutement grâce aux outils multimédia et numériques. Ainsi Jobteaser.com, startup de la French Tech créée en 2008 qui connait une expansion spectaculaire.

L'objectif est toujours d'aider les (grandes) entreprises clientes à "chasser" les meilleurs étudiants dès leur sortie de l'école. Pour cela, le site leur propose de développer leur marque employeur avec des vidéos métiers, un espace pour se présenter, la diffusion d'offres d'emplois et de stages, et l'organisation de tchat à destination des étudiants et diplômés. Le tout en ligne sur la plateforme Jobteaser... que des dizaines de grandes écoles ont intégrée dans leur intranet.

C'est là tout l'intérêt du système : les écoles offrent à leurs étudiants "le Career Center by JobTeaser" au titre de la mise en relation avec les entreprises. Près de 160 écoles sont déjà "équipées", dont Polytechnique, l'ESSEC, l'EDHEC, HEC ou Dauphine et 500 (grandes) entreprises ont adopté l'outil pour toucher leurs candidats cibles.

Une impressionnante "machine de guerre" qui a levé 3 millions d'euros en 2015 et prévoit un développement à l'international.

Des recrutements affinitaires basés sur la personnalité

C'est que dans ce monde mouvant, même les grandes entreprises doivent trouver de nouveaux moyens d'approche des candidats. "Elles sont passées de la sélection à la séduction, explique Juliette Palmer du Lab RH. Autrefois tous les jeunes diplômés voulaient rentrer dans les grands groupes pour faire de belles carrières. Aujourd'hui, ils sont en quête de sens et ne vont pas forcément s'orienter vers ces entreprises".

Le recrutement ne peut donc plus s'appuyer uniquement sur les diplômes et les compétences, il doit intégrer la personnalité des candidats qui, eux, se demandent s'ils seront "heureux" dans leur job.

Alors des startups comme Monkey Tie proposent aux candidats des tests de personnalité et les prennent en compte pour les "matcher" avec les entreprises et les jobs qui leur correspondent : voici l'ère du recrutement "affinitaire".

Ce renouveau souffle bien sûr sur le marché du CV. Pour mieux mettre en avant sa personnalité et sortir du lot, les candidats peuvent recourir à des plateformes comme MyCVFActory créée en 2014, qui propose des outils de création de CV originaux et graphiques.

En phase avec l'innovation technologique et le recrutement affinitaire, le CV vidéo fait aussi une belle percée. Des sites comme Easyrecrue, Interview App ou Visio Talent ne proposent pas seulement aux candidats de réaliser leur vidéo de présentation depuis leur webcam : ils les transmettent aussi aux recruteurs qui utilisent ce média pour pré-sélectionner les candidats.

Le Big Data et le recrutement prédictif

Enfin, les modes de recrutement n'échappent pas non plus aux promesses du Big Data. Ainsi la société AssessFirst propose du recrutement prédictif : les entreprises repèrent les profils et les qualités des salariés les plus performants sur leur poste et ces critères de personnalité sont pris en compte pour recruter, grâce à des algorithmes !

En France, le dernier-né des sites de recrutement veut mettre la puissance du Big Data au service des chômeurs : fondé par Paul Duan, 24 ans, diplômé de Science Po et de Berkeley (USA), bob-emploi.fr propose au chercheur d'emploi de répondre à quantité de questions qui permettent de cerner son profil : âge, sexe, diplôme, emploi recherché, formations envisagées, démarches réalisées... Puis il lui soumet des offres d'emploi mais il le guide aussi vers des démarches à réaliser, des sites à visiter, des outils, des rencontres... un peu comme le ferait un coach.

C'est d'ailleurs l'ambition de bob-emploi : devenir le super-assistant personnel du chômeur et le guider jusqu'à l'emploi. Il est soutenu par Pôle-Emploi qui lui a fourni quantité de données et suscite bien des espérances puisqu'il prétend pouvoir faire baisser le taux de chômage en France de 10%. Chiche ?

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Jeunes diplômés : les nouveaux modes de recrutement se multiplient

# data[].attributes.attachment_link.description
Réseaux sociaux, soirées de networking, applications mobiles de matching entre candidats et entreprises, création de CV vidéo... Si vous cherchez un job ou un stage, les nouveaux outils de recrutement se multiplient. Profitez-en ! Dans le cadre très chic d'un salon parisien du quartier d...

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Vérifié le 27 novembre 2020 - Direction de l'information légale et administrative (Premier ministre)

Aucun salarié ou agent public ne peut être discriminé au travail en matière d'embauche, de formation, de salaire.... Il peut s'agir de discrimination raciste, sexiste, homophobe, par l'âge ou selon l'état de santé. Les discriminations pour les opinions politiques ou syndicales sont également interdites.

Secteur privé

Motifs de discrimination

Il y a discrimination lorsque l'employeur traite différemment ses salariés en fonction de :

Origine

Sexe

Situation de famille

Grossesse

Apparence physique

Vulnérabilité particulière liée à la situation économique

Nom

Lieu de résidence

État de santé

Perte d'autonomie

Handicap

Caractéristiques génétiques

Mœurs

Orientation sexuelle

Identité de genre

Âge

Opinions politiques

Activités syndicales

Qualité de lanceur d'alerte

Qualité de facilitateur de lanceur d'alerte ou de personne en lien avec un lanceur d'alerte

Langue parlée (capacité à s'exprimer dans une langue autre que le français)

Ethnie : appartenance ou non-appartenance vraie ou supposée

Nation : appartenance ou non-appartenance vraie ou supposée

Race prétendue : appartenance ou non-appartenance

Religion : croyance ou appartenance ou non-appartenance

Cas concernés

La discrimination au travail peut intervenir à plusieurs étapes :

Embauche d'un nouveau salarié

Licenciement d'un salarié

Renouvellement d'un contrat

Mutation ou promotion à un autre poste en interne

Détermination du salaire et des autres modes de rémunération

Formation

Reclassement

Détermination des tâches confiées au salarié

Les salariés, les stagiaires et apprentis sont protégés contre les discriminations.

À noter

aucun salarié ne peut être sanctionné ou licencié pour avoir relaté des faits de discrimination.

Respect de la vie privée

Répondez aux questions successives et les réponses s'afficheront automatiquement

Candidat à l'embauche

Les informations demandées à un candidat lors d'un recrutement doivent uniquement permettre d'évaluer ses compétences.

L'employeur est en tenu de respecter certaines règles en matière de sélection des candidats. Il ne doit pas poser de questions injustifiées sur la vie privée, notamment si les informations demandées peuvent constituer un motif de discrimination : questions sur les pratiques religieuses, la situation matrimoniale...

Par exemple, une candidate à un emploi n'est pas tenue de révéler son état de grossesse.

Salarié déjà embauché

L'employeur est tenu de respecter la vie privée de son personnel. Il ne peut pas recueillir de renseignements sur les opinions politiques ou syndicales de ses salariés ou sur leurs orientations sexuelles par exemple.

Une salariée doit révéler sa grossesse à son employeur uniquement avant de partir en congé maternité.

Une différence de traitement peut, dans certains cas, justifier le refus d'une embauche ou toute différence de traitement professionnel. Cette différence de traitement doit répondre à une exigence professionnelle essentielle.

Ainsi, les activités suivantes peuvent être expressément réservées à une femme ou un homme :

Artistes devant interpréter un rôle masculin ou féminin

Mannequins chargés de présenter des vêtements et accessoires

Modèles masculins et féminins pour des photographies

Pour des raisons de sécurité et protection de la santé des travailleurs, l'accès à certains emplois peut être interdit à des travailleurs trop jeunes et/ou trop âgés.

D'ailleurs, l'emploi de jeunes en dessous d'un certain âge est interdit par la loi dans certains cas (en cas de travail de nuit, par exemple).

Il est également possible de fixer un âge maximum pour le recrutement. L'âge fixé doit tenir compte de la nécessité de maintenir la personne embauchée à son poste pendant un certain temps avant sa retraite et de la formation requise.

D'autres différences de traitement peuvent être prévues par la loi. Par exemple :

Si votre situation nécessite une intervention urgente des forces de l'ordre, vous pouvez alerter la police ou la gendarmerie.

En cas d'urgence, et uniquement dans cette situation, il est possible d'alerter la police ou la gendarmerie par appel téléphonique, ou par SMS, si vous êtes dans l'incapacité de parler.

Répondez aux questions successives et les réponses s'afficheront automatiquement

Par téléphone

En cas d'urgence, lorsqu'une intervention rapide est nécessaire, vous pouvez appeler la police-secours. Composez le 17.

Vous pouvez également contacter le 112.

Une messagerie instantanée (chat) vous permet de dialoguer avec un fonctionnaire de police ou un militaire de la gendarmerie. À tout moment, l'historique de discussion pourra être effacé de votre ordinateur, téléphone portable ou tablette.
Signaler une discrimination

Si vous êtes victime de discrimination au travail, vous pouvez signaler les faits aux représentants du personnel et au comité social et économique (CSE).

Vous ne pouvez pas être sanctionné pour avoir dénoncé ces faits, sauf si la dénonciation est basée sur des faits imaginaires.

Sur place

Vous pouvez vous adresser à un commissariat de police ou une brigade de gendarmerie de votre choix.

La plainte est transmise au procureur de la République par la police ou la gendarmerie.

Si la police ou la gendarmerie refusent de recueillir votre plainte pour violences conjugales, vous pouvez alerter les autorités de contrôle compétentes.

Par courrier

Vous pouvez porter plainte auprès du procureur de la République.

Pour cela, vous devez envoyer un courrier au tribunal judiciaire du lieu de l'infraction ou du domicile de l'auteur de l'infraction.

Votre courrier doit préciser les éléments suivants :

Votre état civil et vos coordonnées complètes (adresse et numéro de téléphone)

Récit détaillé des faits, date et lieu de l'infraction

Nom de l'auteur supposé si vous le connaissez (sinon, la plainte sera déposée contre X)

Nom et adresse des éventuels témoins de l'infraction

Description et estimation provisoire ou définitive du préjudice

Vos documents de preuve : certificats médicaux, arrêts de travail, factures diverses, constats...

Votre éventuelle volonté de vous constituer partie civile

Vous pouvez utiliser le modèle de courrier suivant :

Vous pouvez envoyer votre plainte en lettre recommandée avec accusé de réception, par lettre simple ou par lettre suivie.

Vous pouvez aussi déposer votre plainte directement à l'accueil du tribunal.

Dans tous les cas, un récépissé vous est remis dès que les services du procureur de la République ont enregistré votre plainte.

La présence d'un avocat n'est pas obligatoire pour le dépôt de plainte et pendant toute la durée de la procédure jusqu'au procès devant le tribunal correctionnel.

Toute discrimination est passible de 3 ans de prison et de 45 000 € d'amende.

Un salarié peut saisir le conseil des prud'hommes pour régler tout conflit sur un cas de discrimination. Par exemple, pour contester un refus de promotion.

Un candidat à un emploi peut aussi saisir les prud'hommes pour contester son refus d'embauche.

Si vous pensez être victime d'une discrimination, vous pouvez saisir le Défenseur des droits :

Répondez aux questions successives et les réponses s'afficheront automatiquement

Secteur public

Un agent public ne doit faire l'objet d'aucune discrimination, notamment de la part de sa hiérarchie, en raison de ses opinions, son sexe, son origine ou son état de santé.

Cette interdiction s'applique aussi bien au recrutement qu'au déroulement de carrière et concerne les fonctionnaires comme les contractuels.

La liberté d'opinion implique qu'aucune discrimination ne peut être faite entre les agents en raison de leurs opinions politiques, syndicales, philosophiques ou religieuses.

Un agent public peut adhérer au syndicat de son choix.

La carrière d'un agent candidat ou élu à un mandat électif (conseiller municipal, par exemple) ne doit pas être affectée par les opinions émises au cours de sa campagne ou de son mandat.

L'administration ne doit jamais mentionner dans le dossier individuel d'un agent ni dans aucun document administratif ses opinions politiques, syndicales ou religieuses. L'agent peut demander à consulter, à tout moment, son dossier individuel.

Tout agent ayant procédé ou ordonné de procéder à des actes discriminatoires est passible d'une sanction disciplinaire.

À savoir

l'agent public est aussi soumis à certaines limites dans l'expression de ses opinions (obligation de réserve).

Un agent public ne peut pas être discriminé en raison de ses origines, de son sexe, de son état de santé ou de son handicap.

Tout agent ayant procédé ou ordonné de procéder à des actes discriminatoires est passible d'une sanction disciplinaire.

Toutefois, le recrutement dans le secteur public est limité :

Dans certains cas précis, des distinctions fondées sur l'âge ou le sexe peuvent être faites par l'administration entre les agents.

Des conditions d'âge peuvent être fixées pour le recrutement d'un agent relevant de la catégorie active (en cas de recrutement dans la police par exemple).

Des conditions d'âge peuvent aussi être fixées pour la carrière d'un fonctionnaire, au nom de certaines exigences professionnelles, justifiées par l'expérience ou l'ancienneté. Il en est ainsi des conditions d'âge fixées pour l'accès à certains corps ou cadres d'emplois par promotion interne.

Des distinctions peuvent également être faites entre femmes et hommes pour respecter la parité.

Il en est ainsi lors de la constitution des jurys de concours ou d'examens ou lors de la désignation des représentants des personnels aux instances représentatives ( CAP: titleContent , comités techniques).

Si votre situation nécessite une intervention urgente des forces de l'ordre, vous pouvez alerter la police ou la gendarmerie.

En cas d'urgence, et uniquement dans cette situation, il est possible d'alerter la police ou la gendarmerie par appel téléphonique, ou par SMS, si vous êtes dans l'incapacité de parler.

Répondez aux questions successives et les réponses s'afficheront automatiquement

Par téléphone

En cas d'urgence, lorsqu'une intervention rapide est nécessaire, vous pouvez appeler la police-secours. Composez le 17.

Vous pouvez également contacter le 112.

Une messagerie instantanée (chat) vous permet de dialoguer avec un fonctionnaire de police ou un militaire de la gendarmerie. À tout moment, l'historique de discussion pourra être effacé de votre ordinateur, téléphone portable ou tablette.
Signaler une discrimination

Vous pouvez utiliser le dispositif de signalement des actes de violence, de discrimination, de harcèlement moral ou sexuel et des agissements sexistes dans la fonction publique. Il prévoit des procédures appropriées pour recueillir des signalement et orienter l'agent qui se déclare victime ou témoin.

Le chef de service doit informer l'agent placé sous son autorité de l'existence du dispositif de signalement, de son mode d'utilisation. et des procédures qu'il prévoit.

Le dispositif doit garantir la stricte confidentialité des informations transmises par la victime ou le témoin lors du traitement du signalement.

Si une personne a fait l'objet d'une discrimination, elle peut porter plainte.

Sur place

Vous pouvez vous adresser à un commissariat de police ou une brigade de gendarmerie de votre choix.

La plainte est transmise au procureur de la République par la police ou la gendarmerie.

Si la police ou la gendarmerie refusent de recueillir votre plainte pour violences conjugales, vous pouvez alerter les autorités de contrôle compétentes.

Par courrier

Vous pouvez porter plainte auprès du procureur de la République.

Pour cela, vous devez envoyer un courrier au tribunal judiciaire du lieu de l'infraction ou du domicile de l'auteur de l'infraction.

Votre courrier doit préciser les éléments suivants :

Votre état civil et vos coordonnées complètes (adresse et numéro de téléphone)

Récit détaillé des faits, date et lieu de l'infraction

Nom de l'auteur supposé si vous le connaissez (sinon, la plainte sera déposée contre X)

Nom et adresse des éventuels témoins de l'infraction

Description et estimation provisoire ou définitive du préjudice

Vos documents de preuve : certificats médicaux, arrêts de travail, factures diverses, constats...

Votre éventuelle volonté de vous constituer partie civile

Vous pouvez utiliser le modèle de courrier suivant :

Vous pouvez envoyer votre plainte en lettre recommandée avec accusé de réception, par lettre simple ou par lettre suivie.

Vous pouvez aussi déposer votre plainte directement à l'accueil du tribunal.

Dans tous les cas, un récépissé vous est remis dès que les services du procureur de la République ont enregistré votre plainte.

La présence d'un avocat n'est pas obligatoire pour le dépôt de plainte et pendant toute la durée de la procédure jusqu'au procès devant le tribunal correctionnel.

Toute discrimination est passible de 3 ans de prison et de 45 000 € d'amende.

L'agent peut aussi saisir le tribunal administratif pour discrimination ou harcèlement :

Un agent s'estimant victime d'une discrimination peut saisir le Défenseur des droits :

Répondez aux questions successives et les réponses s'afficheront automatiquement

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Aucun salarié ou agent public ne peut être discriminé au travail en matière d'embauche, de formation, de salaire.... Il peut s'agir de discrimination raciste, sexiste, homophobe, par l'âge ou selon l'état de santé. Les discriminations pour les opinions politiques ou syndicales sont également interdites.

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À jour en Avril 2018

Écrit par les experts Ooreka

Aucune personne physique ne peut être écartée d'une procédure de recrutement en raison de ses caractéristiques physiques, comportementales, idéologiques ou religieuses. Dans le cas contraire, on parle de discrimination à l'embauche.

Principe : la discrimination à l'embauche est interdite

L'interdiction des discriminations est la conséquence d'un principe d'égalité de traitement. L'égalité, c'est donner à chacun les mêmes chances et les mêmes opportunités. C'est un principe général et absolu, inscrit comme maxime de notre République. Il s'exprime avant tout dans les relations entre l'État et ses citoyens, mais aussi et de plus en plus dans les relations privées dans notre société, notamment au travail.

La discrimination à l'embauche c'est considérer quelqu'un différemment de tous les autres, en se basant sur des critères subjectifs qui n'ont pas de rapport direct avec l'emploi recherché. C'est ne pas lui donner les mêmes chances lors du recrutement, et c'est le faire sur des considérations qui n'auraient pas dû intervenir dans le choix définitif de l'employeur.

Pendant tout le cours de la relation travaillée, c'est-à-dire depuis son début avec l'embauche, jusqu'à la fin du contrat de travail, l'employeur peut librement exercer en principe ses prérogatives classiques de " direction, de contrôle et de sanction ". Toutefois, ces facultés ne sont pas sans limites. L'employeur ne peut pas les exercer dans l'excès ou dans l'abus de droit. Elles doivent nécessairement s'exercer selon les principes généraux du droit. Elles doivent surtout respecter les diverses interdictions organisées par les lois de la République.

À ces égards, l'employeur ne peut pas discriminer un candidat à l'embauche, comme il ne peut pas non plus discriminer l'un de ses salariés pendant l'exécution du contrat de travail.

Et il doit prendre ses décisions sur des critères uniquement professionnels.

Il ne peut pas décider de quoi que ce soit au travail en s'appuyant sur des critères qui seraient extérieurs au travail lui-même. Tenant par exemple au sexe, à la religion, à la nationalité, à l'apparence physique, etc.

Et s'agissant notamment de l'embauche, aucun candidat ne peut être écarté d'une procédure de recrutement en raison de ses caractéristiques physiques, comportementales, idéologiques ou religieuses.

En pratique : l'employeur reste libre dans sa " sélection "

En effet, l'employeur est parfaitement libre de choisir le candidat qui lui paraît répondre au mieux à ses recherches pour recruter un salarié sur un poste particulier dans son entreprise. Il peut notamment traiter différemment divers candidats qui répondent à son offre d'emploi. Et il peut librement organiser ses critères de choix comme il l'entend. Il peut donc écarter certaines candidatures pour n'en retenir qu'une seule, laquelle se verra proposer embauche et signature d'un contrat de travail ( CDI, CDD, temps partiel, etc.).
Mais attention :

Ses choix doivent reposer sur des critères objectifs attachés uniquement au travail lui-même.

Ses critères peuvent être soumis aux juges en cas de discussion, qui vont les apprécier souverainement.

Toute différence qui reposerait sur une discrimination directe ou indirecte en entreprise est interdite. L'employeur qui ne respecte pas cet interdit s'expose à de lourdes sanctions. Il peut être poursuivi civilement et/ou pénalement.

Bon à savoir : dans les entreprises employant au moins 300 salariés, et dans les entreprises spécialisées dans le recrutement, les recruteurs doivent recevoir une formation à la non-discrimination à l'embauche au moins une fois tous les cinq ans.

Les circonstances de discrimination interdites par la loi

L'employeur ne peut pas invoquer l'un des motifs suivants (listés à l' article L. 1132-1 du Code du travail) pour écarter un candidat d'une embauche :

origine ;

sexe ;

mœurs ;

orientation sexuelle ;

identité de genre ;

âge ;

situation de famille ou grossesse ;

caractéristiques génétiques ;

particulière vulnérabilité résultant de sa situation économique, apparente ou connue de son auteur ;

appartenance ou non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une prétendue race ;

opinions politiques ;

activités syndicales ou mutualistes ;

convictions religieuses ;

apparence physique ;

nom de famille ;

lieu de résidence ou domiciliation bancaire ;

état de santé, perte d'autonomie ou handicap ;

capacité à s'exprimer dans une langue autre que le français.

À noter : l'interdiction de la discrimination ne s'arrête pas à l'embauche. Elle est étendue à tout le reste du contrat de travail. Notamment, il est interdit d'écarter un candidat d'un stage ou d'une formation du fait de l'un de ces motifs. L'employeur ne peut pas sanctionner un salarié et il ne peut pas le licencier sur l'un des motifs. Il ne peut pas non plus le traiter différemment pour son avancement de carrière, sa rémunération, sa classification professionnelle, une mutation, un renouvellement du contrat ou la signature de divers avenants.

Discrimination à l'embauche : ce qui est licite

Selon le Code du travail, les dispositions qui interdisent les discriminations n'empêchent pas une différence de traitement lorsque cette différence répond à une exigence professionnelle essentielle et déterminante, et pour autant que l'objectif soit légitime et l'exigence proportionnée.

Les règles qui interdisent les discriminations notamment à l'embauche n'empêchent donc pas que des différences puissent exister entre des personnes placées dans des situations identiques ou analogues. Simplement, ces règles empêchent que ces différences soient fondées sur des critères particuliers qui sont eux énumérés et interdits par la loi.

Une différence de traitement lors du recrutement peut donc être tout à fait fondée et licite. Cette différence doit alors :

Répondre à des exigences professionnelles extérieures à la personne et particulières au poste lui-même.

Être proportionnée à l'objectif poursuivi.

Répondre surtout à une exigence professionnelle essentielle et déterminante.

Exemples de différences de traitement régulières et licites :

Ne pas recruter un salarié en fonction de son âge, si cette considération a pour objet de protéger la santé et la sécurité de l'intéressé ou de favoriser la réinsertion professionnelle.

Interdiction d'accès, travaux dangereux interdits par décret aux moins de 18 ans ou à l'inverse emplois réservés (contrats aidés, formations des jeunes par exemple par l'apprentissage) relevant de conditions minimales ou maximales d'âge.

Age minimum de recrutement pour assurer un minimum d'expérience professionnelle dans le poste ouvert au recrutement.

Inaptitude tenant à un handicap ou à un état de santé constaté par le médecin du travail.

Sexe s'il détermine les conditions mêmes de l'emploi (artiste devant interpréter un rôle masculin, mannequin pour un défilé de vêtements féminins).

Lieu de résidence si la mesure pour objet de favoriser au contraire le recrutement en zone défavorisée (depuis une loi de 2014).

Les différentes formes de discrimination à l'embauche

La loi distingue différentes formes de discrimination à l'embauche.

La discrimination directe

À situation comparable, une personne est traitée différemment du fait de l'un des motifs interdits par la loi.

Ce type de discrimination repose sur un principe simple : celui de la comparaison avec d'autres candidats et/ou de la comparaison avec un groupe de candidats. À la condition toutefois que tout le monde soit dans une même situation. Tous les candidats ont donc en principe la même compétence, la même qualification professionnelle, la même expérience professionnelle, etc.

Les comparaisons peuvent se faire évidemment sur la situation actuelle. Elles peuvent se faire aussi sur une situation passée, voire une situation théorique idéale.

Exemple : ne pas retenir une candidature lors du processus de recrutement pour l'un motif interdits par la loi qui organise la lutte contre les discriminations.

La discrimination indirecte

Elle est parfois plus difficile à mettre en évidence. C'est plutôt une discrimination de situation. Un candidat est la victime d'une pratique ou d'une règle qui par elle-même pourrait apparaître non discriminante, mais qui en réalité, dans sa mise en œuvre pour ce recrutement, relève bien d'une pratique interdite par la loi.

L'employeur devra alors démontrer que la pratique elle-même est licite et proportionnée au but recherché, et que sa mise en œuvre n'a rien de déviant et/ou d'illégitime.

Exemple : offrir une collaboration et/ou une formule d'un contrat de travail moins avantageuse du fait de l'une des situations pourtant interdites par la loi.

Autres

Les agissements déjà décrits et ceux à connotations sexuelles ayant pour effet et/ou pour objet d'atteindre " la dignité individuelle " ou " de créer un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant ".

Le fait d'enjoindre à un tiers d'avoir un comportement discriminant et/ou d'organiser que ce tiers ait lui-même un comportement discriminant.

Principe et critères discriminants de la discrimination à l'embauche

Voici quelles sont les différentes interdictions liées à la discrimination à l'embauche :

Discrimination à l'embauche : des sanctions très lourdes

En cas de discrimination à l'embauche, les juges vont apprécier l'objectivité et la pertinence de la mesure. Si ce contrôle de l'objectivité et de la pertinence peut éventuellement justifier une " disparité ", dans ce cas, les tribunaux peuvent encore exercer un contrôle de la proportionnalité.

Si la discrimination est bien constituée, les juridictions peuvent alors prononcer diverses sanctions. Elles sont civiles et/ou pénales :

Sanctions civiles

Nullité des décisions prises sur la base de critères discriminants interdits. En cas de licenciement, s'il est annulé, il est réputé n'avoir jamais existé. Le salarié peut être purement et simplement réintégré. Il est alors considéré comme n'ayant jamais cessé son activité, avec tout ce qui y est attaché.

Indemnisation financière de la personne lésée.

Exemple : versement de dommages-intérêts à une personne écartée injustement d'une procédure de recrutement parce que jugée trop grosse et pas assez jolie pour tenir un emploi d'hôtesse d'accueil.

Sanction pénales

Amende de 45 000 € et/ou emprisonnement de 3 ans.

Les personnes morales peuvent également être déclarées pénalement responsables dans les conditions qui leur sont habituelles.

Attention : le refus d'embauche n'est pas incriminé pour son propre compte. C'est donc bien la discrimination elle-même qui l'est.

La preuve d'un traitement inégalitaire est le plus souvent une preuve par comparaison. La preuve directe de la discrimination est cependant possible chaque fois qu'une mesure défavorable peut être établie pour son propre compte. Dans ce cas, la discrimination est caractérisée, même si tous les autres candidats ou salariés sont aussi traités de la même façon.

À noter : si le fait discriminant est le fait d'un salarié en entreprise, ce dernier peut également faire l'objet à titre personnel d'une sanction disciplinaire interne, pouvant aller jusqu'à son licenciement.

Discrimination à l'embauche : prud'hommes ou tribunal correctionnel

Voici les différentes procédures à suivre pour saisir la justice en cas de discrimination à l'embauche avérée.

Conseil de prud'hommes

Tribunal correctionnel

Hypothèses où se manifeste la discrimination

Lors d'une procédure de recrutement :

tri des CV ;

questions lors des entretiens/contenu des questionnaires d'embauche, etc.

systématisation des propositions de CDD en fonction de critères ethniques ;

systématisation de l'attribution de coefficients de la classification conventionnelle aux femmes, etc.

Saisine du juge

Dépôt de plainte préalable (avec ou sans constitution de partie civile) ayant abouti à un renvoi devant le tribunal correctionnel.

Citation directe.

Acteurs de la discrimination à l'embauche

Personne victime.

Inspection du travail.

Organisation syndicale.

Associations.

Preuve de la discrimination à l'embauche

Modalités :

Par tous moyens (documents, témoignages, etc.).

Possibilité de " testing " :

simulation d'une candidature et/ou d'une demande d'emploi dans une entreprise prétendument opérée par une personne appartenant à une minorité apparente (c'est-à-dire ethnique) ;

permet de vérifier si, oui ou non, sa candidature et/ou d'une demande d'emploi va faire l'objet d'un traitement inégal par usage de critères discriminatoires prohibés.

Bon à savoir : en matière de discrimination, l'action de groupe est possible lorsque plusieurs personnes, placées dans une situation similaire, ont subi une discrimination directe ou indirecte, fondée sur un même motif, de la part d'une même personne (privée ou publique). Elle peut tendre à la cessation de la discrimination mais également à la réparation des préjudices subis par les victimes (loi de modernisation de la Justice du XXIe siècle du 18 novembre 2016). Les règles de procédures applicables aux actions de groupe ont été précisées par le décret n° 2017-888 du 6 mai 2017.

Fausses accusations de discrimination à l'embauche : également sanctionnées

La discrimination est un délit. La dénoncer est un droit et parfois même un devoir. Pour autant les dénonciations doivent être faites de bonne foi. Il faut donc savoir raison garder.

À ces égards, la dénonciation dirigée contre une personne déterminée d'un fait qui est de nature à entraîner une sanction judiciaire administrative ou disciplinaire, alors que l'on sait cette dénonciation partiellement ou totalement inexact, constitue le délit de dénonciation calomnieuse.

Accuser faussement et en conscience son employeur de discrimination à l'embauche peut donc se retourner contre la personne qui formule une telle accusation. D'autant que pour le Code pénal : " la fausseté du fait dénoncé résulte nécessairement de la décision devenue définitive d'acquittement de relaxe ou de non-lieu déclarant que la réalité du fait n'est pas établie ou que celui-ci n'est pas imputable à la personne dénoncée ".

Le délit de dénonciation calomnieuse est sanctionné pénalement : jusqu'à 45 000 € d'amende et 5 ans de prison. Ces comportements peuvent également exposer l'auteur de la dénonciation à des sanctions disciplinaires pouvant aller jusqu'au licenciement, si elle est salariée de l'entreprise.

Incitation à la diversité : prévention de la discrimination à l'embauche

Certaines entreprises mettent en place de programmes internes en prévention de la discrimination à l'embauche et pour favoriser la diversité.

Des choix RH et managériaux peuvent permettre d'éviter les situations de discrimination à l'embauche par la mise en place d'une politique d'entreprise en faveur de la diversité. Voici les moyens pouvant être utilisés.

Audit de la diversité

Réalisation d'un état des lieux de la diversité dans l'entreprise : mesure quantitative de la présence (proportion/pourcentage) des femmes, seniors, personnes issues de l'immigration, handicapés, etc. au sein de l'effectif.

Plus l'effectif est " homogène " moins il est divers donc plus il risque de dissimuler des discriminations.

Audit à réaliser dans le respect des règles légales et CNIL relatives aux fichiers et mises en données des caractéristiques individuelles (déclaration, autorisation, information des représentants du personnel + salariés).

Correspondant " égalité des chances "

Mise en place d'une personne (et d'un groupe de travail) chargée de proposer des pistes de réflexion et préconisations correctives en faveur de la diversité.

Charte de la diversité

Mise en place d'un catalogue d'engagements de l'entreprise en faveur de la diversité.

La liste de bonnes intentions ne suffit pas pour être crédible : des réalisations effectives doivent être mises en avant pour rendre la politique de l'entreprise crédible.

Accord collectif sur la diversité

Négociation d'un programme d'action et de promotion avec les organisations syndicales.

L'accord collectif étant de portée obligatoire, l'entreprise devra impérativement respecter le programme d'action et les actions à mener qu'il prévoit, faute de quoi elle pourra y être contrainte par voie judiciaire.

Réunion annuelle du " comité élargi "

Dans les entreprises :

dont l'effectif = 300 salariés au moins ;

dotées d'un comité d'entreprise.

Chaque année, le chef d'entreprise présente un bilan chiffré de la diversité à une assemblée de représentants du personnel composée des membres du comité d'entreprise, des délégués du personnel et des délégués syndicaux.

Discriminations à l'embauche et défenseur des droits

Il est possible de saisir le défenseur des droits s'il y a discrimination à l'embauche. Le recours au défenseur des droits ne suspend pas les diverses prescriptions judiciaires. Cette saisine peut permettre :

une médiation ;

une transaction qui devra ensuite être homologuée par le Procureur de la République.

Si le défenseur des droits a connaissance de faits constitutifs d'une infraction ou si l'auteur refuse une transaction qui avait été proposée, le défenseur des droits peut alors saisir lui-même le Procureur de la République.

À noter : il est également possible de saisir le secrétariat permanent de la Commission pour la promotion de l'égalité des chances et de la citoyenneté (COPEC), dont la principale mission est de contribuer aux politiques publiques de lutte contre toutes les formes de discrimination. Les COPEC sont organisées sous la forme de commissions départementales.

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Discrimination à l'embauche : recours - Ooreka

# data[].attributes.attachment_link.description
À jour en Avril 2018 Écrit par les experts Ooreka Aucune personne physique ne peut être écartée d'une procédure de recrutement en raison de ses caractéristiques physiques, comportementales, idéologiques ou religieuses. Dans le cas contraire, on parle de discrimination à l'embauche. L'interdiction des discriminations est la conséquence d'un principe d'égalité de traitement.

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Discriminations à l’embauche : le Gouvernement passe à l’attaque

# data[].attributes.subject
Discriminations à l’embauche : le Gouvernement passe à l’attaque

# data[].attributes.attachment_link.title
Discriminations à l'embauche : le Gouvernement passe à l'attaque

# data[].attributes.attachment_link.description
Manuel Valls l'a rappelé lors du comité interministériel du 6 mars : l'égalité, c'est les mêmes opportunités données à chacun. Le Gouvernement s'est engagé depuis 2012 à lutter contre toutes les discriminations. De nouvelles me...

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Certaines personnes estiment que la confiance est le seul critère pertinent de recrutement, et que l'intuition permet de reconnaître la bonne personne au bon moment.
Mais procéder à un recrutement est un exercice très difficile. Un mauvais choix peut être très préjudiciable pour une jeune entreprise. Quelques conseils sont donc utiles.

La pré-sélection des candidats

L'annonce a été diffusée et les premières réponses ne vont pas tarder. Pour les traiter efficacement, il est conseillé de procéder par étapes :

- effectuer un premier tri des candidatures (lettres de motivation et CV),
- procéder à un examen approfondi des candidatures correspondant au poste à pourvoir,
- organiser l'entretien avec le ou les postulants sélectionnés.

Le code du travail prévoit que dans les entreprises de 50 salariés et plus le CV doit être anonyme. Mais selon un accord national interprofessionnel du 12 octobre 2006, cette mesure ne doit pas être imposée mais seulement expérimentée.

Le tri des candidatures

Pour effectuer ce premier tri, l'offre d'emploi, la définition de fonction, et le profil de poste élaborés précédemment sont indispensables car ils rappellent les critères de recrutement préétablis.
L'objectif de cette première étape de sélection est de confronter les caractéristiques des postulants avec les principales exigences du poste (formation, expérience, niveau de rémunération souhaité, etc.).
Cette étape amène généralement à éliminer 90% des réponses reçues.
Les 10% restant feront l'objet d'un examen plus approfondi.

Examen des candidatures présélectionnées

Cette deuxième étape est l'occasion d'examiner de manière approfondie le CV ainsi que la lettre de motivation en vue de :
- contrôler les éléments contenus dans le CV,
- sélectionner le ou les candidats à rencontrer en priorité.

Contrôle des éléments contenus dans le CV

En cas de doute, plusieurs possibilités peuvent être envisagées :
- téléphoner au candidat pour obtenir des précisions sur son parcours, ou une copie de ses diplômes,
- prendre contact avec ses anciens employeurs, en vue de valider ses références. Ce type de démarche nécessite de recueillir plusieurs avis en vue de mettre en perspective les commentaires formulés, positifs au négatifs.
Pour les postes impliquant d'importantes responsabilités, la production d'un extrait de casier judiciaire vierge peut être recommandée.

Sélection du ou des candidats à rencontrer

Comparer et hiérarchiser les candidatures :
- celles à conserver en vue des entretiens,
- celles à garder pour un autre recrutement,
- celles non retenues.

Informer par écrit les candidats des résultats de la sélection effectuée.

L'entretien

Objectifs

- valider la motivation du candidat,
- obtenir le maximum d'informations sur son parcours et ses aspirations,
- cerner sa personnalité et apprécier son comportement professionnel,
- l'informer sur l'entreprise et les caractéristiques du poste à pourvoir.
Conditions de réussite

Le futur employeur doit élaborer un schéma d'entretien précisant les thèmes et questions à aborder.

Il doit réunir les informations utiles aux candidats sur l'entreprise et le poste, prévoir les questions à leur poser sur leur expérience professionnelle, leur motivation, leur acceptation des conditions du poste.

Les informations demandées au candidat ne peuvent avoir comme finalité que d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi proposé. Ces informations doivent présentées un lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé.

La rencontre doit se dérouler dans de bonnes conditions à la fois matérielles et psychologiques : il est important de veiller à :
- ne pas être dérangé
- adopter une attitude ouverte, intéressée,
- écarter les éventuels préjugés pouvant amoindrir la richesse des échanges et fausser l'appréciation.

Phases de l'entretien

L'entretien de recrutement comporte généralement deux phases :
- accueil du candidat : présentation de l'entrepreneur, de l'entreprise et du poste
- recherche d'informations

Accueil

L'objectif est de créer les conditions d'un échange fructueux avec le candidat et de présenter l'entreprise et le poste à pourvoir.
En effet, l'entretien doit également permettre au candidat de s'assurer que le poste correspond à ses attentes.
Au cours de cette première phase, le futur employeur présente généralement :
- l'entreprise, ainsi que son parcours personnel d'entrepreneur,
- le contexte du recrutement,
- le poste à pourvoir en précisant la mission générale, les tâches associées, les objectifs à atteindre, le périmètre de responsabilités...

Recherche d'informations

Cette seconde phase de l'entretien a pour objectif d'obtenir le maximum d'informations sur le candidat et ses motivations.
Pour cela, il suivra le schéma d'entretien préétabli.

Le futur employeur veillera à avoir recours en priorité à des questions ouvertes favorisant la libre expression du candidat.
A l'issue de cette phase, il est conseillé de se laisser le temps de la réflexion, de réserver son avis et de proposer au candidat de le recontacter dans les jours à venir.
L'entretien peut être complété par une mise en situation professionnelle permettant de valider les compétences professionnelles du candidat.
L'entretien doit être immédiatement suivi par l'élaboration d'une courte synthèse en vue d'y consigner les éléments à retenir (points forts, points faibles, impressions, interrogations...).

Règles relatives à l'entretien

Les informations demandées pendant l'entretien sont licites à condition d'avoir :
- pour finalité d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi proposé.
- un lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé ou avec l'évaluation des aptitudes professionnelles.

Sont donc autorisées les questions sur l'état civil, les diplômes obtenus et justificatifs correspondant,, les emplois occupés précédemment, l'existence d'une clause de non concurrence ou d'exclusivité dans son contrat de travail, la possession d'une carte de séjour pour les étrangers, la possession d'un permis de conduire.

Le candidat est tenu de répondre de bonne foi aux questions ayant un lien direct avec l'emploi proposé. Il commet une faute en donnant de faux renseignements.

Il n'est pas possible de demander au candidat des renseignements portant sur ses opinions politiques, sa vie sexuelle, son logement, ses antécédents judicaires, la profession de ses parents ou de son conjoint, ses loisirs, son état de santé.

Les candidats ne sont pas tenus de révéler leur état de santé ou leur handicap à leur futur employeur

Après l'entretien

Une fois le candidat choisi, il est important :
- de prendre contact rapidement avec lui pour l'informer de la décision prise et pour obtenir son accord,
- de répondre individuellement aux candidats non retenus, en motivant le rejet de leur candidature.

Utilisation de méthodes de sélection

Le recours aux méthodes ou techniques d'aide au recrutement comme les tests (de graphologie par exemple), les questionnaires, et aux autres méthodes variées doivent être réalisés de manière transparente et pertinente.

Le candidat doit être expressément informé préalablement à leur mise en oeuvre et les résultats doivent lui être communiqués à sa demande mais rester confidentiels vis à vis des tiers.

Par ailleurs, l'utilisation de ses techniques doit faire l'objet d'une information préalable du comité d'entreprise.

Pour obtenir une aide dans la sélection des candidats, consulter le conseiller Pôle emploi le plus proche. Il pourra vous proposer des candidats pré-sélectionnés et même procéder à l'évaluation de leurs compétences.

Pôle emploi met à votre disposition un numéro court, le 39 95, pour répondre à toutes les questions que vous vous posez sur le recrutement, les mesures pour l'emploi, les aides financières, etc.
En savoir plus

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quartiers prioritaires de la politique de la ville

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Certaines personnes estiment que la confiance est le seul critère pertinent de recrutement, et que l'intuition permet de reconnaître la bonne personne au bon moment.Mais procéder à un recrutement est un exercice très difficile. Un mauvais choix peut être très préjudiciable pour une jeune entreprise. Quelques conseils sont donc utiles.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Certaines personnes estiment que la confiance est le seul critère pertinent de recrutement, et que l'intuition permet de reconnaître la bonne personne au bon moment.
Mais procéder à un recrutement est un exercice très difficile. Un mauvais choix peut être très préjudiciable pour une jeune entreprise. Quelques conseils sont donc utiles.

La pré-sélection des candidats

L'annonce a été diffusée et les premières réponses ne vont pas tarder. Pour les traiter efficacement, il est conseillé de procéder par étapes :

- effectuer un premier tri des candidatures (lettres de motivation et CV),
- procéder à un examen approfondi des candidatures correspondant au poste à pourvoir,
- organiser l'entretien avec le ou les postulants sélectionnés.

Le code du travail prévoit que dans les entreprises de 50 salariés et plus le CV doit être anonyme. Mais selon un accord national interprofessionnel du 12 octobre 2006, cette mesure ne doit pas être imposée mais seulement expérimentée.

Le tri des candidatures

Pour effectuer ce premier tri, l'offre d'emploi, la définition de fonction, et le profil de poste élaborés précédemment sont indispensables car ils rappellent les critères de recrutement préétablis.
L'objectif de cette première étape de sélection est de confronter les caractéristiques des postulants avec les principales exigences du poste (formation, expérience, niveau de rémunération souhaité, etc.).
Cette étape amène généralement à éliminer 90% des réponses reçues.
Les 10% restant feront l'objet d'un examen plus approfondi.

Examen des candidatures présélectionnées

Cette deuxième étape est l'occasion d'examiner de manière approfondie le CV ainsi que la lettre de motivation en vue de :
- contrôler les éléments contenus dans le CV,
- sélectionner le ou les candidats à rencontrer en priorité.

Contrôle des éléments contenus dans le CV

En cas de doute, plusieurs possibilités peuvent être envisagées :
- téléphoner au candidat pour obtenir des précisions sur son parcours, ou une copie de ses diplômes,
- prendre contact avec ses anciens employeurs, en vue de valider ses références. Ce type de démarche nécessite de recueillir plusieurs avis en vue de mettre en perspective les commentaires formulés, positifs au négatifs.
Pour les postes impliquant d'importantes responsabilités, la production d'un extrait de casier judiciaire vierge peut être recommandée.

Sélection du ou des candidats à rencontrer

Comparer et hiérarchiser les candidatures :
- celles à conserver en vue des entretiens,
- celles à garder pour un autre recrutement,
- celles non retenues.

Informer par écrit les candidats des résultats de la sélection effectuée.

L'entretien

Objectifs

- valider la motivation du candidat,
- obtenir le maximum d'informations sur son parcours et ses aspirations,
- cerner sa personnalité et apprécier son comportement professionnel,
- l'informer sur l'entreprise et les caractéristiques du poste à pourvoir.
Conditions de réussite

Le futur employeur doit élaborer un schéma d'entretien précisant les thèmes et questions à aborder.

Il doit réunir les informations utiles aux candidats sur l'entreprise et le poste, prévoir les questions à leur poser sur leur expérience professionnelle, leur motivation, leur acceptation des conditions du poste.

Les informations demandées au candidat ne peuvent avoir comme finalité que d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi proposé. Ces informations doivent présentées un lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé.

La rencontre doit se dérouler dans de bonnes conditions à la fois matérielles et psychologiques : il est important de veiller à :
- ne pas être dérangé
- adopter une attitude ouverte, intéressée,
- écarter les éventuels préjugés pouvant amoindrir la richesse des échanges et fausser l'appréciation.

Phases de l'entretien

L'entretien de recrutement comporte généralement deux phases :
- accueil du candidat : présentation de l'entrepreneur, de l'entreprise et du poste
- recherche d'informations

Accueil

L'objectif est de créer les conditions d'un échange fructueux avec le candidat et de présenter l'entreprise et le poste à pourvoir.
En effet, l'entretien doit également permettre au candidat de s'assurer que le poste correspond à ses attentes.
Au cours de cette première phase, le futur employeur présente généralement :
- l'entreprise, ainsi que son parcours personnel d'entrepreneur,
- le contexte du recrutement,
- le poste à pourvoir en précisant la mission générale, les tâches associées, les objectifs à atteindre, le périmètre de responsabilités...

Recherche d'informations

Cette seconde phase de l'entretien a pour objectif d'obtenir le maximum d'informations sur le candidat et ses motivations.
Pour cela, il suivra le schéma d'entretien préétabli.

Le futur employeur veillera à avoir recours en priorité à des questions ouvertes favorisant la libre expression du candidat.
A l'issue de cette phase, il est conseillé de se laisser le temps de la réflexion, de réserver son avis et de proposer au candidat de le recontacter dans les jours à venir.
L'entretien peut être complété par une mise en situation professionnelle permettant de valider les compétences professionnelles du candidat.
L'entretien doit être immédiatement suivi par l'élaboration d'une courte synthèse en vue d'y consigner les éléments à retenir (points forts, points faibles, impressions, interrogations...).

Règles relatives à l'entretien

Les informations demandées pendant l'entretien sont licites à condition d'avoir :
- pour finalité d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi proposé.
- un lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé ou avec l'évaluation des aptitudes professionnelles.

Sont donc autorisées les questions sur l'état civil, les diplômes obtenus et justificatifs correspondant,, les emplois occupés précédemment, l'existence d'une clause de non concurrence ou d'exclusivité dans son contrat de travail, la possession d'une carte de séjour pour les étrangers, la possession d'un permis de conduire.

Le candidat est tenu de répondre de bonne foi aux questions ayant un lien direct avec l'emploi proposé. Il commet une faute en donnant de faux renseignements.

Il n'est pas possible de demander au candidat des renseignements portant sur ses opinions politiques, sa vie sexuelle, son logement, ses antécédents judicaires, la profession de ses parents ou de son conjoint, ses loisirs, son état de santé.

Les candidats ne sont pas tenus de révéler leur état de santé ou leur handicap à leur futur employeur

Après l'entretien

Une fois le candidat choisi, il est important :
- de prendre contact rapidement avec lui pour l'informer de la décision prise et pour obtenir son accord,
- de répondre individuellement aux candidats non retenus, en motivant le rejet de leur candidature.

Utilisation de méthodes de sélection

Le recours aux méthodes ou techniques d'aide au recrutement comme les tests (de graphologie par exemple), les questionnaires, et aux autres méthodes variées doivent être réalisés de manière transparente et pertinente.

Le candidat doit être expressément informé préalablement à leur mise en oeuvre et les résultats doivent lui être communiqués à sa demande mais rester confidentiels vis à vis des tiers.

Par ailleurs, l'utilisation de ses techniques doit faire l'objet d'une information préalable du comité d'entreprise.

Pour obtenir une aide dans la sélection des candidats, consulter le conseiller Pôle emploi le plus proche. Il pourra vous proposer des candidats pré-sélectionnés et même procéder à l'évaluation de leurs compétences.

Pôle emploi met à votre disposition un numéro court, le 39 95, pour répondre à toutes les questions que vous vous posez sur le recrutement, les mesures pour l'emploi, les aides financières, etc.
En savoir plus

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
quartiers prioritaires de la politique de la ville

# data[].attributes.attachment_link.description
Certaines personnes estiment que la confiance est le seul critère pertinent de recrutement, et que l'intuition permet de reconnaître la bonne personne au bon moment.Mais procéder à un recrutement est un exercice très difficile. Un mauvais choix peut être très préjudiciable pour une jeune entreprise. Quelques conseils sont donc utiles.

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Formalités à effectuer lors de l'embauche d'un salarié

# data[].attributes.subject
Formalités à effectuer lors de l'embauche d'un salarié

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
La DPAE permet de remplir, en une seule formalité, l'essentiel des obligations incombant à l'employeur lors de l'embauche de salariés.

Cette déclaration est adressée au plus tôt dans les 8 jours précédant la date effective d'embauche.

Attention : le non-respect de cette obligation est passible d'une pénalité d'un montant égal à 300 fois le taux horaire du minimum garanti, soit 1 086 euros (article L. 1221-11 du Code du travail).

La déclaration doit obligatoirement être souscrite par internet sur www.net-entreprises.fr pour les employeurs qui ont effectué plus de 50 DPAE au cours de l'année civile précédente (art. D 1221-18 du Code du travail).

Dans les trois mois de sa création (même si l'entreprise n'a procédé à aucune embauche pendant cette période), l'entreprise doit adhérer à un groupe de protection sociale AGIRC (pour les cadres) et ARRCO (pour les non cadres).

Le point de départ de ce délai de trois mois est fixé à la date de l'inscription de l'entreprise au Registre du Commerce et des Sociétés (RCS).

Dans certains secteurs d'activité, la caisse compétente peut être désignée d'office. Dans les autres cas, la désignation est géographique (département ou arrondissement de Paris).

A l'exception des ressortissants de l'Espace économique européen (Union européenne ainsi que l'Islande, la Norvège et le Liechtenstein) et de la Suisse, l'employeur doit vérifier l'autorisation de travail de l'étranger qu'il souhaite embaucher.

Au moins deux jours ouvrables avant la date d'effet de l'embauche, l'employeur adresse à la préfecture du département du lieu d'embauche (préfecture de police à Paris) une demande de vérification par lettre datée, signée et recommandée avec demande d'avis de réception ou par courrier électronique accompagné d'une copie du titre présenté par l'étranger.
Article R. 5221-41 du Code du travail.

La préfecture notifie sa réponse par courrier, télécopie ou courrier électronique dans un délai de deux jours ouvrables à compter de la réception de la demande. L'absence de réponse de la préfecture dans ce délai vaut accomplissement de l'obligation de vérification par l'employeur.
Article R. 5221-42 du Code du travail.

Cette démarche n'est toutefois pas obligatoire lorsque l'étranger présente à l'employeur un justificatif d'inscription sur la liste des demandeurs d'emploi délivré par Pôle emploi.
Article L. 5221-8 du Code du travail.

Cette déclaration se fait par lettre recommandée avec accusé de réception.

Lors de l'embauche d'un salarié, l'employeur est tenu d'inscrire sur un registre unique du personnel des informations relatives à l'embauche.

Consulter la fiche : Quels sont les registres obligatoires relatifs au personnel ? (cf. lien voir aussi ci-dessous)

Dans le secteur du commerce, de l'industrie, des services et de l'artisanat, l'employeur doit remettre au salarié, en même temps que le contrat de travail, le bordereau individuel d'accès à la formation (BIAF), afin de l'informer de ses droits à congé-formation.

Pour les autres secteurs d'activité le BIAF est remis à la fin du contrat.

Le formulaire est disponible auprès des organismes paritaires collecteurs.

Pour toute information sur le contrat à durée déterminée vous pouvez consulter la fiche : Le recours au CDD (cf. lien voir aussi ci-dessous)

Le décret n°2016-1908 du 27 décembre 2016 relatif à la modernisation de la émdecine du travail prévoit désormais :

soit une première visite d'information et de prévention ;

soit un examen médical d'aptitude à l'embauche si le salarié est exposé à des risques professionnels.

Les coordonnées du service de santé au travail compétent géographiquement sont disponibles auprès de la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi (DIRECCTE).

Il répertorie tous les dangers pour la sécurité et la santé des salariés et analyse les risques. Il doit être tenu à la disposition des salariés, des membres du Comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), des délégués du personnel, du médecin du travail, de l'inspection du travail, des services de prévention des organismes de sécurité sociale, des organismes professionnels de santé, de sécurité et des conditions de travail et, le cas échéant, des inspecteurs de la radioprotection.
Il doit être tenu à jour au minimum tous les ans.

L'employeur est tenu d'afficher certaines informations. Les principales sont les suivantes :

adresse, nom et téléphone de l'inspecteur du travail territorialement compétent ;

adresse et numéro de téléphone du médecin du travail et des services de secours d'urgence ;

avis de l'existence d'une convention collective ;

règlement intérieur s'il en existe un ;

horaire de travail et durée du repos ;

interdiction de fumer dans les locaux de l'entreprise ;

modalités d'accès au document unique d'évaluation des risques ;

dispositions des articles L. 222-33 et L. 222-32-2 du code pénal relatif au harcèlement sexuel et au harcèlement moral.

L'affichage doit être effectué à une place facilement accessible dans les lieux où le travail est effectué. Pour tenir compte des possibilités offertes par les nouvelles technologies, l'obligation d'information peut être remplie "par tout moyen".

Lors de l'embauche du salarié, l'employeur lui fournit une copie de la déclaration préalable à l'embauche (DPAE) ou de l'accusé de réception délivré par l'organisme destinataire de cette déclaration (Urssaf).

Cette obligation de remise est considérée comme satisfaite dès lors que le salarié dispose d'un contrat de travail écrit, accompagné de la mention de l'organisme destinataire.

Le fait de contrevenir à cette disposition est puni de l'amende prévue pour les contraventions de 4ème classe 750 € au plus).

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Formalités à effectuer lors de l'embauche d'un salarié

# data[].attributes.attachment_link.description
La DPAE permet de remplir, en une seule formalité, l'essentiel des obligations incombant à l'employeur lors de l'embauche de salariés. Cette déclaration est adressée au plus tôt dans les 8 jours précédant la date effective d'embauche.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
La déclaration préalable à l'embauche

La déclaration préalable à l'embauche (DPAE) permet de faciliter les démarches administratives des employeurs. Son utilisation est obligatoire sur l'ensemble du territoire (Outre-mer compris), sauf utilisation de dispositifs simplifiant les formalités d'embauche des petites entreprises.

Principe

La DPAE permet d'effectuer en une seule démarche les formalités suivantes :

La DPAE comprend les mentions suivantes :
- la dénomination sociale ou le nom et les prénoms de l'employeur,
- le code APE,
- adresse de l'employeur,
- numéro de Siren,
- le service de santé au travail dont l'employeur dépend s'il relève du régime général de la sécurité sociale,
- les noms, prénoms, adresse, date et lieu de naissance, numéro de sécurité sociale du salarié,
- date et heure d'embauche,
- nature, durée du contrat et de la période d'essai pour les CDI et les CDD supérieurs à 6 mois.

Modalités

La DPAE doit être adressée, au plus tôt, 8 jours AVANT l'embauche, à l'Urssaf ou à la caisse de mutualité sociale agricole (MSA), qui retransmet à son tour les informations à chaque organisme concerné.

Cette déclaration doit être effectuée par voie électronique par tous les employeurs qui ont accomplis plus de 50 déclarations préalables à l'embauche au cours de l'année civile précédente. Si l'employeur n'est pas tenu d'effectuer cette déclaration par voie électronique, la DPAE peut être transmise à l'Urssaf ou à la MSA au moyen du formulaire "Déclaration préalable à l'embauche" ( CERFA 14738*01, disponible auprès des URSSAF, des caisses générales de sécurité sociale ou à imprimer sur les sites www.urssaf.fr. et www.service-public.fr).
Ce formulaire est transmis, soit :
par courrier recommandé avec accusé de réception,
par télécopie.
Précision : en cas de transmission par lettre recommandée, l'employeur doit adresser la DPAE au plus tard le dernier jour ouvrable précédant l'embauche. L'Urssaf adresse un récépissé accusant réception de la déclaration mentionnant les informations enregistrées dans les cinq jours suivant la réception de la DPAE.

Une copie de la DPAE ou de l'accusé de réception doit être remise au salarié. Cette obligation est satisfaite si le salarié dispose d'un contrat de travail écrit mentionnant l'organisme destinataire de la déclaration.

Le non respect de cette obligation constitue une infraction de travail dissimulé passible d'une pénalité de 1 056 euros par salarié concerné.

Autres formalités à effectuer

Le chef d'entreprise reste tenu d'effectuer lui-même les formalités suivantes :

Au niveau de la retraite complémentaire, vous n'aviez aucune démarche à effectuer lors de la création de votre entreprise. Vous devez contacter les caisses de prévoyance si vous devez mettre de régime en place dans votre entreprise. Contater les caisses de prévoyance

Le groupe de protection sociale compétent a été informé de la création de votre entreprise et vous a adressé un certificat d'adhésion qui précise les noms et coordonnées des institutions Arrco (pour tous les salariés) et Agirc (pour les cadres) et les taux de cotisations qui s'appliqueront.
Informer l'inspection du travail

La prévoyance est obligatoire pour les cadres et dans certains secteur. Elle compète la protection du régime obligatoire de la sécuité sociales.

La déclaration doit être effectuée à l'occasion de la première embauche par lettre recommandée avec accusé de réception adressée à l'inspecteur du travail.

Etablir un contrat de travail ou une lettre d'embauche

Toute embauche en contrat de travail à durée indéterminée doit normalement être accompagnée, dans les deux mois, d'un écrit comportant un certain nombre de mentions. Cette obligation est en principe considérée comme respectée par la remise au salarié du talon-récépissé, reçu à l'occasion de la déclaration unique d'embauche ou d'un premier bulletin de paye. Cependant, dans un souci de sécurité juridique, il est conseillé de remettre au salarié une lettre d'embauche ou un contrat de travail.

En cas d'embauche d'un salarié en contrat de travail à durée déterminée, la remise d'un contrat de travail écrit est obligatoire. Il doit être transmis au salarié au plus tard dans les 2 jours suivant son embauche.

Réaliser la visite médicale d'embauche

Elle permet de s'assurer que le salarié est apte à son poste de travail. Elle a été supprimée et remplacée par la visite d'information et de prévention depuis le 1er janvier 2017 qui doit être réalisée dans les 3 mois suivant la prise effective du poste (sauf cas de dispense).

Ouvrir un registre unique du personnel

Tout établissement qui occupe des salariés doit tenir un registre unique du personnel.
L'employeur doit inscrire, lors de l'embauche, sur ce registre :

- les nom, prénom, nationalité, date de naissance et sexe de chaque salarié,
- son emploi, sa qualification, la date de son entrée dans l'établissement,
- pour les travailleurs étrangers : le type et le numéro d'ordre du titre valant autorisation de travail (attention, si le salarié est étranger, d'autres obligations se superposent : se renseigner auprès de l'Office français de l'immigration et de l'intégration, site internet : www.ofii.fr),
- la mention éventuelle "d'apprenti", de "contrat d'insertion professionnelle", de "contrat à durée déterminée", de "travailleur à temps partiel", de "travailleur temporaire" (avec le nom et l'adresse de l'entreprise de travail temporaire) ou encore de "mise à disposition par un groupement d'employeurs", etc.
- la date de sortie de l'établissement.

Ce registre peut être remplacé par un support informatique.

L'absence de registre, le défaut de mise à jour, ou l'oubli de mention obligatoire peuvent entrainer jusqu'à 3 750 euros d'amende par salarié.

Travailleur détaché et fourniture d'une attestation de vigilance

Toute société ayant conclu un contrat portant sur la fourniture d'une prestation de services est tenue de vérifier que son cocontractant s'acquitte de ses obligations de déclaration et de paiement des cotisations dès lors que le contrat porte sur une opération dont le montant global est d'au moins 5 000 euros.

A cet effet, le sous-traitant employeur de fournir à son donneur d'ordre une " attestation de vigilance " délivrée par l'Urssaf.

A noter que cette attestation est valable uniquement pendant 6 mois et doit être renouvelée tous les 6 mois jusqu'à la fin du contrat.

Obligations à remplir

Le chef d'entreprise doit en outre remplir certaines obligations notamment :

Tenir un livre de paie ou garder un double des bulletins de paie

L'employeur a le choix entre tenir un livre de paie ou conserver un double des bulletins de paie pendant 5 ans.
Le livre de paye reproduit les mentions du bulletin de paye. Il peut être tenu :

- soit sur un registre spécial, pouvant être coté et paraphé par le juge du tribunal d'instance ou par un juge du tribunal de commerce ou par le maire,
- soit sur un support informatique.

Conserver les observations et mises en demeure des agents de l'inspection du travail. La tenue d'un registre spécial a été supprimée.

Tenir le document unique d'évaluation des risques

Il répertorie tous les dangers pour la sécurité et la santé des salariés et analyse les risques. Il doit être tenu à la disposition des salariés, des membres du Comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), des délégués du personnel, du médecin du travail, de l'inspection du travail, des services de prévention des organismes de sécurité sociale, des organismes professionnels de santé, de sécurité et des conditions de travail et, le cas échéant, des inspecteurs de la radioprotection.
Il doit être tenu à jour au minimum tous les ans.

Registre des délégués du personnel

Il doit contenir les notes écrites concernant les demandes des délégués et les réponses de l'employeur.
L'absence de registre constitue un délit d'entrave qui peut être sanctionné d'une amende de 7 500 euros.

Afficher certaines informations

L'employeur est tenu d'afficher certaines informations. Les principales sont les suivantes :

L'affichage doit être effectué à une place facilement accessible dans les lieux où le travail est effectué.

Précision : L'ordonnance du 27 juin 2014 adapte les obligations d'affichage pour tenir compte des possibilités offertes par les nouvelles technologies et prévoit que l' obligation d'information peut être remplie " par tout moyen".

Les formalités d'embauche simplifiées dans les petites entreprises

employant ou qui, quel que soit leur effectif, emploient des salariés dont l'activité n'excède pas 100 jours (consécutifs ou non) ou 700 heures par année civile. Le TESE (Titre emploi-service entreprise) permet, par son utilisation, de satisfaire aux obligations sociales liées à l'embauche d'un salarié.
Il peut être utilisé par les entreprises moins de 20 salariés

Pour plus d'informations sur ces dispositifs : se reporter au document sur " les formalités d'embauche simplifiées".

Par ailleurs, a DUCS (déclaration unifiée de cotisations sociales), disponible sur le site internet : www.net-entreprises.fr, permet à l'employeur :
- d'obtenir le calcul des rémunérations et de l'ensemble des cotisations et contributions dues en application des dispositions légales et conventionnelles,
- d'effectuer les déclarations obligatoires relatives aux cotisations et contributions sociales qui doivent être adressées aux Urssaf, aux caisses de retraite et de prévoyance complémentaire, à Pôle emploi et aux caisses de congés payés. l

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quartiers prioritaires de la politique de la ville

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La déclaration préalable à l'embauche (DPAE) permet de faciliter les démarches administratives des employeurs. Son utilisation est obligatoire sur l'ensemble du territoire (Outre-mer compris), sauf utilisation de dispositifs simplifiant les formalités d'embauche des petites entreprises.

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L'embauche d'un nouveau salarié n'est jamais une chose simple pour l'employeur. Ce dernier doit en effet respecter un certain nombre de formalités.

La déclaration préalable à l'embauche (DPAE)

Au moment de l'embauche, l'employeur doit effectuer la déclaration préalable à l'embauche (ou DPAE) auprès de l'Urssaf ou de la Mutualité Sociale Agricole, selon le régime dont il dépend. Cette déclaration doit intervenir dans la semaine précédant l'embauche. Cette DPAE doit contenir un certain nombre d'informations obligatoires comme la dénomination sociale, l'adresse de l'employeur, le code APE et le numéro SIREN de l'entreprise, les informations relatives à l'identité du futur salarié... L'employeur qui ne respecte pas cette obligation de déclaration préalable à l'embauche sera considéré comme coupable de travail dissimulé et s'exposera par conséquent à de lourdes sanctions.

Le registre unique du personnel

Ensuite, l'employeur doit inscrire son salarié nouvellement embauché auprès du registre unique du personnel. Lorsqu'il s'agit d'une première embauche, l'employeur doit également informer l'inspection du travail par lettre recommandée avec accusé de réception.

L'affiliation auprès des organismes de retraite complémentaire

La troisième étape est celle de l'affiliation du salarié par l'employeur auprès de l'organisme de retraite complémentaire. Cet organisme sera soit l' Arcco (pour les salariés), soit l' Agirc (pour les cadres).

La déclaration des mouvements de main-d'oeuvre

Chaque entreprise de 50 salariés et plus doit effectuer chaque mois une déclaration de mouvement de main-d'œuvre (ou DMMO). Lors de cette déclaration, l'employeur doit indiquer les contrats de travail conclus ou rompus au cours du laps de temps écoulé. Cette formalité n'est pas applicable pour les entreprises employant moins de 50 salariés.

La visite médicale d'embauche

Enfin, la dernière modalité indispensable au contrat d'embauche est bien évidemment la visite médicale d'embauche. En principe, cette visite médicale doit être effectuée avant la fin de la période d'essai du salarié. Toutefois, la visite médicale d'embauche doit intervenir avant même la date d'embauche dans certains cas précis. Ces cas sont ceux où le salarié bénéficie d'un suivi médical spécialisé, cela concerne notamment les jeunes âgés de moins de 18 ans, les salariés handicapés, les salariés effectuant un travail de nuit, les travailleurs exposés à des risques pour la santé, les femmes enceintes...

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L'embauche d'un nouveau salarié n'est jamais une chose simple pour l'employeur. Ce dernier doit en effet respecter un certain nombre de formalités. Au moment de l'embauche, l'employeur doit effectuer la déclaration préalable à l'embauche (ou DPAE) auprès de l'Urssaf ou de la Mutualité Sociale Agricole, selon le régime dont il dépend.

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Formalités d’embauche : les étapes clé à ne pas rater

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Formalités d’embauche : les étapes clé à ne pas rater

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L'accueil d'un nouveau salarié dans l'entreprise ne se limite pas à la signature de son contrat de travail.

Plusieurs formalités d'embauche doivent obligatoirement être réalisées, dont certaines avant même que le salarié ne prenne son poste : soyez vigilant !

Et ces formalités ne sont pas qu'administratives : avez-vous pensé par exemple à la formation à la sécurité ?

La déclaration unique d'embauche (DUE) : obligatoire avant la prise de poste

La déclaration unique d'embauche (DUE) facilite vos démarches administratives : en une seule déclaration, vous remplissez sept formalités d'embauche.

La déclaration unique d'embauche (DUE) : sept formalités en une déclaration

La DUE permet de regrouper :

la déclaration préalable à l'embauche (DPAE) ;

le cas échéant, la déclaration de première embauche dans un établissement ;

la demande d'immatriculation du salarié au régime général de la Sécurité sociale (s'il n'est pas déjà immatriculé, c'est-à-dire s'il s'agit de son premier emploi) ;

la demande d'affiliation au régime d'assurance chômage (pour la première embauche) ;

la demande d'adhésion à un service de santé au travail ;

la déclaration d'embauche du salarié auprès du service de santé au travail en vue de la visite médicale obligatoire ;

la liste des salariés embauchés pour le pré-établissement de la déclaration annuelle des données sociales (DADS) sur support papier .

Les délais de transmission de la déclaration unique d'embauche (DUE)
Vous transmettez votre DUE à l'URSSAF dont dépend l'établissement qui embauche le salarié. Si c'est un salarié agricole, elle est adressée à la Mutualité sociale agricole (MSA).

La transmission peut s'effectuer en plusieurs fois, vous avez la possibilité de la compléter si vous n'avez pas toutes les informations.

Certaines des sept formalités de la DUE doivent être remises dans des délais limités. C'est notamment le cas de la DPAE, qui doit être transmise avant l'embauche.

Nous vous conseillons donc de communiquer la DUE dans les mêmes délais que la DPAE, c'est-à-dire au plus tôt dans les 8 jours précédant l'embauche et au plus tard :

par courrier (lettre recommandée avec accusé de réception) : le dernier jour ouvrable précédant la date prévue de l'embauche. Le cachet de la poste fait foi ;

par minitel (3614 embauche + n° du département), fax ou Internet ( ou ), dans les instants qui précédent la prise de fonctions.

Quel que soit le moyen de transmission choisi, l'URSSAF vous adresse un accusé de réception dans les 5 jours. Si vous constatez une erreur, vous disposez d'un délai de 2 jours pour en informer l'URSSAF.
Attention : en l'absence de déclaration unique d'embauche, vous vous exposez à être condamné à des sanctions civiles et pénales pour dissimulation de travail salarié (" travail au noir ") : jusqu'à 45.000 euros d'amende et 3 ans d'emprisonnement, exclusion des marchés publics, etc.

Les autres formalités administratives

Inscription du nouveau salarié sur le registre unique du personnel

Quel que soit le nombre de salariés dans votre entreprise, vous devez tenir à jour un registre unique du personnel (RUP), dans lequel doivent figurer, dans l'ordre d'embauchage et de façon indélébile, tous les salariés occupés par votre établissement.

Ce registre contient des mentions obligatoires qui doivent être conservées pendant 5 ans minimum à compter de la date de départ des salariés.

Dans le RUP, vous inscrivez :

les nom, prénom, nationalité, date de naissance et sexe ;

l'emploi, la qualification, les dates d'entrée et de sortie dans l'établissement ;

pour les travailleurs étrangers, le type et le numéro d'ordre valant autorisation de travail.

Vous devez également y préciser les situations suivantes :

apprentissage ;

contrat à durée déterminée ;

travailleur temporaire ;

travailleur à temps partiel ;

travailleur mis à disposition par un groupement d'employeurs.

Aucune forme particulière n'est imposée pour le registre unique du personnel. Il peut donc être tenu sur un support informatique. Dans ce cas, il peut être dispensé de déclaration préalable auprès de la CNIL à condition de respecter les termes de la délibération n° 2004-097 du 9 décembre 2004 (finalités du traitement, informations traitées, sécurisation des données, etc.).
Si le registre n'existe pas ou s'il comporte des mentions erronées ou incomplètes, vous risquez une amende de 750 euros.

Affiliation à la caisse de retraite complémentaire, mutuelle et prévoyance

Tout salarié embauché doit être affilié :

à l'institution de retraite complémentaire dont relève l'entreprise. L'affiliation est effectuée auprès d'une institution relevant de l'ARCCO (tous les salariés/non-cadres) ou de l'AGIRC (pour les cadres) ;

auprès des organismes de prévoyance et de mutuelle auxquels l'entreprise adhère.

Vos obligations vis-à-vis du nouveau salarié

Visite médicale d'embauche

Votre nouveau salarié doit effectuer une visite médicale d'embauche avant sa prise de fonctions ou, au plus tard, avant la fin de sa période d'essai.

Attention : pour les salariés soumis à une surveillance médicale renforcée (SMR), la visite médicale s'effectue impérativement avant la prise de fonctions.

Sont notamment concernés :

les salariés affectés à certains travaux comportant des risques spéciaux ;

les salariés handicapés ;

les femmes enceintes ;

les jeunes de moins de 18 ans ;

etc.

Nous vous proposons de télécharger gratuitement un modèle de courrier à la médecine du travail pour demander une visite médicale d'embauche .
Notez-le : sauf si le médecin du travail l'estime nécessaire ou si le salarié en fait la demande, la visite médicale d'embauche n'est pas nécessaire si (Code du travail, art. R. 4624-12) :

le salarié est appelé à occuper un emploi identique ;

le médecin du travail est en possession de la fiche d'aptitude du salarié ;

aucune inaptitude n'a été reconnue lors du dernier examen médical intervenu au cours soit des 12 mois précédents si le salarié est ré-embauché par le même employeur, soit des 6 derniers mois lorsque le salarié change d'entreprise.

Documents à remettre
Vous remettez au nouveau salarié :

un document écrit reprenant les informations contenues dans la déclaration préalable d'embauche (DPAE) et mentionnant l'identité de l'URSSAF destinataire de la déclaration ;

le volet détachable de l'accusé de réception adressé par l'URSSAF suite à la déclaration unique d'embauche.

Vous êtes dispensé de ces formalités si le contrat de travail comporte l'identification de l'URSSAF et qu'il rappelle au salarié qu'il dispose d'un droit de consultation et de rectification des données informatisées le concernant.
N'oubliez pas également de l'informer de la convention collective applicable dans l'entreprise, où il peut la consulter, lui remettre la documentation relative à l'épargne salariale (le livret d'épargne salarial), la mutuelle, etc.

Information et formation à la sécurité

Il s'agit d'une obligation parfois omise ou prise à la légère par les employeurs : c'est une grave erreur ! Les contentieux en la matière se multiplient et la responsabilité de l'employeur (en cas d'accident de travail notamment) peut être retenue si cette formation est insuffisante.

Elle doit notamment être pratique et appropriée au poste que le salarié va tenir.

Il ne suffit pas de remettre aux salariés les consignes de sécurité, de leur faire visionner un film, ou de leur remettre le règlement intérieur de l'entreprise.

Le contenu de la formation à la sécurité des nouveaux embauchés inclura 3 grands domaines :

l'exécution du travail (modes opératoires, fonctionnement des dispositifs de sécurité, gestes à privilégier ou à bannir, etc.) ;

les conditions de circulation dans l'entreprise ;

la conduite à tenir en cas d'accident.

Pour vous aider à acquérir les bons réflexes en matière d'embauche, les Editions Tissot vous proposent de suivre leur formation " Droit du travail pour non-juriste : mode d'emploi " .

Article publié le 10 mai 2010

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Formalités d'embauche : les étapes clé à ne pas rater

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Vous avez signé le contrat de travail d'un nouveau salarié, mais les formalités d'embauche ne s'arrêtent pas là : déclaration unique d'embauche (DUE), registre unique du personnel, affiliations, visite médicale, etc. Voici les différentes étapes clé des formalités d'embauche à ne pas rater.

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Le management est une science du spectacle. Le management est l'art de jongler avec des éléments pour en tirer un effet de style et et créer l'illusion de la compétence pour masquer la vacuité congénitale.

Un manager est un homme d'action qui en a et qui en veut, sans toutefois avoir aucune autre qualification que de jouer au golf avec le patron (en perdant exprès). S'il s'agit d'une femme ce n'est pas un manager mais une salope mal baisée qui ferait mieux de torcher le cul à ses mômes plutôt que de nous prendre la grappe.

Il peut être irresponsable, subtilement méchant, stressant, inconvenant. En général et en droit commun, par ses lourdes responsabilités le dépassant complètement, il est d'humeur massacrante, délirant, déprimé et très envieux de ses brillants employés car il mise tout sur son travail au détriment de sa famille, sa femme et ses enfants en particulier.

Son environnement familial le stresse avant d'arriver au travail, c'est en conséquence de cause, qu'il va évacuer son stress et ses pulsions thanatives envers son équipe et ses collègues de même niveau hiérarchique.

De manière générale, un manager est un économiste qui a réussi (ou qui ne s'est pas encore fait prendre).

Le manager se donne des airs mystiques une fois la porte du bureau passé, en utilisant la méthode du cracheur de feu sur ses collaborateurs, il se défoule sur eux de manière méprisante du matin jusqu'au soir, comme s'ils étaient une proie pour lui.

Le manager plane au-dessus de ses subalternes, de temps à autre il leur descend dessus en brassant l'air et en faisant du bruit, avant de repartir comme il est venu.

Il laisse ses subalternes dans le noir, et dès que la tête de l'un d'entre eux dépasse il la lui coupe.

Le manager attend avec impatience l'arrivée de Vendredi.

Il fait systématiquement suivre les dossiers à un collaborateur jusqu'à ce que les problèmes se résolvent d'eux-même.

Top manageur ou manageur de l'année

C'est un titre que confère la presse people, en reconnaissance des efforts quotidiens à faire croire qu'il est utile.

En bonne pratiques du management, on y retrouve :

la capacité à harceler professionnellement ses employés qui partent en maladie pour dépression.

la capacité à convoiter les jeunes femmes, pour les coucher dans son lit à l'hôtel ou dans son studio si c'est les chef suprême.

la capacité à mettre au placard, le personnel qui se montre meilleur, clair-voyant et force de proposition.

la capacité à dénigrer en écoutant, motivant son personnel pour aller jusqu'au bout de la corde, sans jamais l'aider réellement et en l'attaquant publiquement lorsqu'il est absent: la rumeur est dite excellente, " tu sais quoi?, non? bah untel il ou elle est... ah !!"

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Le management est une science du spectacle. Le management est l'art de jongler avec des éléments pour en tirer un effet de style et et créer l'illusion de la compétence pour masquer la vacuité congénitale. Un manager est un homme d'action qui en a et qui en veut, sans toutefois avoir aucune autre qualification que de jouer au golf avec le patron (en perdant exprès).

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La lettre de motivation est un élément essentiel de la recherche d'emploi. Sans la lettre de motivation, le CV reste lettre morte, et une lettre morte quand on fait une lettre de motivation, ça dénote tout de même d'une certaine perversité, m'est avis.

Suite, donc, à la prise de contact frontale avec un employeur, voir un recruteur, parfois lui-même en phase terminale de mondedutravaillite ou DRH, on peut vous demander, avant de passer aux choses sérieuses et/ou sexuelles, de produire une lettre de motivation, afin d'y énumérer vos coefficients de lèche et d'ambition inoffensive, facteurs essentiels pour un employeur ou un recruteur.

Souvent jointe au CV, son orthographe et sa syntaxe sont généralement inversement proportionnels à la funitude et au lolisme de l'entreprise visée. On ne rédige pas la même lettre si on adresse à une agence de publicité ou à la bibliothèque François Mitterrand. Dans le premier cas, on privilégiera l'aspect MSN et smileys dans une rédaction visuelle, tandis que dans le second on aura à cœur de citer Maurice Druon et Jean Lecanuet en privilégiant des taches de larmes lestées du sel littéraire qui...

La lettre de motivation est tout un art.

Cas particuliers et exemple complaisant

Certaines lettres de motivation sont un peu spéciales : toute lettre aux services secrets, au commandement des armées ou à un groupe de mercenaires respecte des règles bien particulières, qui se recoupent, cela dit.

Voici un exemple de lettre de motivation aux services secrets/armée française (ou autre)/mercenaires :

Actuellement à la recherche d'un emploi, je vous contacte afin de vous proposer mes services de mercenaire chevronné. En effet, diplômé de l'École Internationale de Dézingage de Beslan, j'ai déjà nettoyé de leurs rebelles de nombreuses régions, mettant de ma propre initiative en application la méthodologie des forces spéciales russes, célèbres pour leur éradication des minorités ethniques à l'arme de destruction massive.

Je maîtrise l'éventail des outils nécessaires à l'accomplissement de ma tâche, ayant appris la machette au Rwanda comme l'arme nucléaire en Corée du Nord. Cela dit, je suis capable de mesure, la bombe à fragmentation et les mines faisant partie de mes outils favoris, intelligents compromis.

Votre annonce laissait entendre que vos difficultés étaient un véritable défi pour qui sera embauché : je souhaite, à vos côtés, les relever, et faire disparaître les terroristes qui vous ennuient. L'expérience accumulée aussi bien au Nicaragua qu'au Chili en ce domaine (sans parler d'un stage chez les paramilitaires colombiens et d'une formation en alternance à l'Institut Supérieur de la Décolonisation Durable) est mon meilleur argument. Mon kill ratio particulièrement élevé a été salué par de nombreuses récompenses, dont le prix Slobodan Milosevic 1992 de Dissuasion à l'Indépendance.

Cela dit, et bien que ma spécialité soit la destruction d'unités organiques à grande échelle, je possède une solide formation en Tractations occultes et Force de vente avec commissions effectuée auprès de l'Université Charles Pasqua (UFR de la Françafrique), et sanctionnée par une thèse sur les relations discrètes entre la France et le Gabon, sous la direction du docteur Dumas. Actuellement, j'envisage d'entamer un doctorat en réhabilitation de tyran en partenariat avec le National Geographic et le gouvernement français (thème suggéré par le professeur Bernard Kouchner, sous la direction de l'unité d'enseignement du professeur Cécilia Sarkozy: " Kadhafi, itinéraire d'un Bougnoule utile ").

En vous souhaitant bonne réception de ce courrier, et espérant bientôt vous rejoindre à la Maison Blanche, veuillez agréer, madame, monsieur, l'expression de ma considération distinguée.

La lettre de motivation doit montrer la personne telle qu'elle est, ne pas chercher à mentir pour ne pas faire subir de sérieuses désillusions au boss par la suite. Voici un exemple d'une lettre qui se veut sincère :
Autodidacte, je suis autonome et totalement irresponsable. Étant incapable de me réveiller le matin, j'arriverais systématiquement à la bourre, et saurais toujours trouver une excuse débile pour vous énerver encore plus. Je suis une personne sociable, qui aime rire, et prend à la dérision les règles que l'on tente de lui imposer ainsi que tout ce qui semble important au yeux du chef.
Je dispose de grandes capacités d'écoute et de compréhension. Je suis dynamique en fin de journée et à moitié amorphe le matin, ceci dû à la quantité de cannabis que j'ingère au coucher. Je pratiquais régulièrement du sport à une époque et j'aime le travail bien fait, surtout quand ce n'est pas moi qui le fait.

Ma vivacité d'esprit me permet de comprendre et d'apprendre rapidement, je m'adapte très bien aux situations nouvelles et inconnues et ai des gros problèmes avec l'autorité, donc j'espère que vous saurez bien vous tenir sinon ça va chier.

Voilà, j'espère que vous étiez comme moi étant jeune et que nous allons faire du bon boulot ensemble. Je suis disponible à plein temps à compter d'aujourd'hui et reste à votre disposition pour d'éventuelles questions. Dans l'attente de votre réponse, je vous prie d'agréer, Madame, Monsieur, l'expression de mes sentiments distingués. Cordialement

La lettre de motivation nécessite donc toujours de s'adapter au langage de l'employeur (kikoo, bougnoule, connards du syndicat, flexibilité, pas enceinte, bien sûr patron, pot de vin, piston etc...). Sans cette connaissance pointue du milieu du travail, vous risquez de sombrer dans la banalité et de n'offrir qu'une lettre digne d'être lue sur le plateau du Morning Café où l'on en rira bêtement selon la coutume locale.

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modifier] Généralités générales La lettre de motivation est un élément essentiel de la recherche d'emploi. Sans la lettre de motivation, le CV reste lettre morte, et une lettre morte quand on fait une lettre de motivation, ça dénote tout de même d'une certaine perversité, m'est avis. [modifier] Mais comment diable en suis-je arrivé là?

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Le gouvernement va tester la parité des salaires un jour par mois

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Manuel Valls voulait faire de l'égalité hommes-femmes son cheval de bataille. Aujourd'hui il joint les actes à la parole. Ce dernier veut porter un projet de loi qui obligerait les entreprises à payer les hommes et les femmes de la même façon.

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Les styles de direction: délégation et décentralisation du pouvoir

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Les styles de direction: délégation et décentralisation du pouvoir

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SURFECO21 - BTS - Droit / Economie / Management

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Introduction : Professeur de psychologie industrielle à l'Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1980) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. [...] A - Les styles de direction selon Rensis Likert Professeur de psychologie industrielle à l'Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1981) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail.

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DPconseil : Management et gestion de Ressources Humaines

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Système et Style de Management - DPconseil : Management et gestion de Ressources Humaines

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Du Style de Management au professionnalisme du Manager Pourquoi parler de ce thème ? (Synthèse) ...

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La diversité des dirigeants et des styles de direction

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La diversité des dirigeants et des styles de direction

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Réviser le cours - Management des organisations - Terminale STMG

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7 pratiques RH qui favorisent le bien-être et la motivation

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7 pratiques RH qui favorisent le bien-être et la motivation

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7 pratiques RH qui favorisent le bien-être et la motivation - Les Echos

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Métiers associés : Assistant Ressources Humaines (H-F), Assistant SIRH (H-F), Assistant DRH/RRH (H-F), Assistant Gestion des Ressources Humaines (H-F), Chargé de recrutement (H-F), Chargé de recherche (H-F), Chargé d'études Ressources Humaines (H-F), Chargé de mission études RH (H-F), Chargé de mission en Ressources Humaines (H-F), Assistant du personnel (H-F), Assistant paie PME-PMI (H-F), Assistant de recherche/recrutement (H-F).

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Assistant RH - Fiche métier Assistant RH : Formation, qualités, missions | Manpower | Manpower fr

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Métiers associés : Assistant Ressources Humaines (H-F), Assistant SIRH (H-F), Assistant DRH/RRH (H-F), Assistant Gestion des Ressources Humaines (H-F), Chargé de recrutement (H-F), Chargé de recherche (H-F), Chargé d'études Ressources Humaines (H-F), Chargé de mission études RH (H-F), Chargé de mission en Ressources Humaines (H-F), Assistant du personnel (H-F), Assistant paie PME-PMI (H-F), Assistant de recherche/recrutement (H-F).

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Choquée d'avoir trouvé un emploi après seulement une semaine de recherche, elle démissionne

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DIJON - Alors que Lucie Chabanne, 32 ans, venait de commencer sa recherche d'emploi, un employeur l'a appelée pour un poste de vendeuse à temps partiel. La jeune femme, sans diplôme, est toujours traumatisée d'avoir trouvé un emploi en à peine seulement sept jours. Choquée, elle a préféré démissionner. Reportage.

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Vérifié le 27 novembre 2020 - Direction de l'information légale et administrative (Premier ministre)

Aucun salarié ou agent public ne peut être discriminé au travail en matière d'embauche, de formation, de salaire.... Il peut s'agir de discrimination raciste, sexiste, homophobe, par l'âge ou selon l'état de santé. Les discriminations pour les opinions politiques ou syndicales sont également interdites.

Secteur privé

Motifs de discrimination

Il y a discrimination lorsque l'employeur traite différemment ses salariés en fonction de :

Origine

Sexe

Situation de famille

Grossesse

Apparence physique

Vulnérabilité particulière liée à la situation économique

Nom

Lieu de résidence

État de santé

Perte d'autonomie

Handicap

Caractéristiques génétiques

Mœurs

Orientation sexuelle

Identité de genre

Âge

Opinions politiques

Activités syndicales

Qualité de lanceur d'alerte

Qualité de facilitateur de lanceur d'alerte ou de personne en lien avec un lanceur d'alerte

Langue parlée (capacité à s'exprimer dans une langue autre que le français)

Ethnie : appartenance ou non-appartenance vraie ou supposée

Nation : appartenance ou non-appartenance vraie ou supposée

Race prétendue : appartenance ou non-appartenance

Religion : croyance ou appartenance ou non-appartenance

Cas concernés

La discrimination au travail peut intervenir à plusieurs étapes :

Embauche d'un nouveau salarié

Licenciement d'un salarié

Renouvellement d'un contrat

Mutation ou promotion à un autre poste en interne

Détermination du salaire et des autres modes de rémunération

Formation

Reclassement

Détermination des tâches confiées au salarié

Les salariés, les stagiaires et apprentis sont protégés contre les discriminations.

À noter

aucun salarié ne peut être sanctionné ou licencié pour avoir relaté des faits de discrimination.

Respect de la vie privée

Répondez aux questions successives et les réponses s'afficheront automatiquement

Candidat à l'embauche

Les informations demandées à un candidat lors d'un recrutement doivent uniquement permettre d'évaluer ses compétences.

L'employeur est en tenu de respecter certaines règles en matière de sélection des candidats. Il ne doit pas poser de questions injustifiées sur la vie privée, notamment si les informations demandées peuvent constituer un motif de discrimination : questions sur les pratiques religieuses, la situation matrimoniale...

Par exemple, une candidate à un emploi n'est pas tenue de révéler son état de grossesse.

Salarié déjà embauché

L'employeur est tenu de respecter la vie privée de son personnel. Il ne peut pas recueillir de renseignements sur les opinions politiques ou syndicales de ses salariés ou sur leurs orientations sexuelles par exemple.

Une salariée doit révéler sa grossesse à son employeur uniquement avant de partir en congé maternité.

Une différence de traitement peut, dans certains cas, justifier le refus d'une embauche ou toute différence de traitement professionnel. Cette différence de traitement doit répondre à une exigence professionnelle essentielle.

Ainsi, les activités suivantes peuvent être expressément réservées à une femme ou un homme :

Artistes devant interpréter un rôle masculin ou féminin

Mannequins chargés de présenter des vêtements et accessoires

Modèles masculins et féminins pour des photographies

Pour des raisons de sécurité et protection de la santé des travailleurs, l'accès à certains emplois peut être interdit à des travailleurs trop jeunes et/ou trop âgés.

D'ailleurs, l'emploi de jeunes en dessous d'un certain âge est interdit par la loi dans certains cas (en cas de travail de nuit, par exemple).

Il est également possible de fixer un âge maximum pour le recrutement. L'âge fixé doit tenir compte de la nécessité de maintenir la personne embauchée à son poste pendant un certain temps avant sa retraite et de la formation requise.

D'autres différences de traitement peuvent être prévues par la loi. Par exemple :

Si votre situation nécessite une intervention urgente des forces de l'ordre, vous pouvez alerter la police ou la gendarmerie.

En cas d'urgence, et uniquement dans cette situation, il est possible d'alerter la police ou la gendarmerie par appel téléphonique, ou par SMS, si vous êtes dans l'incapacité de parler.

Répondez aux questions successives et les réponses s'afficheront automatiquement

Par téléphone

En cas d'urgence, lorsqu'une intervention rapide est nécessaire, vous pouvez appeler la police-secours. Composez le 17.

Vous pouvez également contacter le 112.

Une messagerie instantanée (chat) vous permet de dialoguer avec un fonctionnaire de police ou un militaire de la gendarmerie. À tout moment, l'historique de discussion pourra être effacé de votre ordinateur, téléphone portable ou tablette.
Signaler une discrimination

Si vous êtes victime de discrimination au travail, vous pouvez signaler les faits aux représentants du personnel et au comité social et économique (CSE).

Vous ne pouvez pas être sanctionné pour avoir dénoncé ces faits, sauf si la dénonciation est basée sur des faits imaginaires.

Sur place

Vous pouvez vous adresser à un commissariat de police ou une brigade de gendarmerie de votre choix.

La plainte est transmise au procureur de la République par la police ou la gendarmerie.

Si la police ou la gendarmerie refusent de recueillir votre plainte pour violences conjugales, vous pouvez alerter les autorités de contrôle compétentes.

Par courrier

Vous pouvez porter plainte auprès du procureur de la République.

Pour cela, vous devez envoyer un courrier au tribunal judiciaire du lieu de l'infraction ou du domicile de l'auteur de l'infraction.

Votre courrier doit préciser les éléments suivants :

Votre état civil et vos coordonnées complètes (adresse et numéro de téléphone)

Récit détaillé des faits, date et lieu de l'infraction

Nom de l'auteur supposé si vous le connaissez (sinon, la plainte sera déposée contre X)

Nom et adresse des éventuels témoins de l'infraction

Description et estimation provisoire ou définitive du préjudice

Vos documents de preuve : certificats médicaux, arrêts de travail, factures diverses, constats...

Votre éventuelle volonté de vous constituer partie civile

Vous pouvez utiliser le modèle de courrier suivant :

Vous pouvez envoyer votre plainte en lettre recommandée avec accusé de réception, par lettre simple ou par lettre suivie.

Vous pouvez aussi déposer votre plainte directement à l'accueil du tribunal.

Dans tous les cas, un récépissé vous est remis dès que les services du procureur de la République ont enregistré votre plainte.

La présence d'un avocat n'est pas obligatoire pour le dépôt de plainte et pendant toute la durée de la procédure jusqu'au procès devant le tribunal correctionnel.

Toute discrimination est passible de 3 ans de prison et de 45 000 € d'amende.

Un salarié peut saisir le conseil des prud'hommes pour régler tout conflit sur un cas de discrimination. Par exemple, pour contester un refus de promotion.

Un candidat à un emploi peut aussi saisir les prud'hommes pour contester son refus d'embauche.

Si vous pensez être victime d'une discrimination, vous pouvez saisir le Défenseur des droits :

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Secteur public

Un agent public ne doit faire l'objet d'aucune discrimination, notamment de la part de sa hiérarchie, en raison de ses opinions, son sexe, son origine ou son état de santé.

Cette interdiction s'applique aussi bien au recrutement qu'au déroulement de carrière et concerne les fonctionnaires comme les contractuels.

La liberté d'opinion implique qu'aucune discrimination ne peut être faite entre les agents en raison de leurs opinions politiques, syndicales, philosophiques ou religieuses.

Un agent public peut adhérer au syndicat de son choix.

La carrière d'un agent candidat ou élu à un mandat électif (conseiller municipal, par exemple) ne doit pas être affectée par les opinions émises au cours de sa campagne ou de son mandat.

L'administration ne doit jamais mentionner dans le dossier individuel d'un agent ni dans aucun document administratif ses opinions politiques, syndicales ou religieuses. L'agent peut demander à consulter, à tout moment, son dossier individuel.

Tout agent ayant procédé ou ordonné de procéder à des actes discriminatoires est passible d'une sanction disciplinaire.

À savoir

l'agent public est aussi soumis à certaines limites dans l'expression de ses opinions (obligation de réserve).

Un agent public ne peut pas être discriminé en raison de ses origines, de son sexe, de son état de santé ou de son handicap.

Tout agent ayant procédé ou ordonné de procéder à des actes discriminatoires est passible d'une sanction disciplinaire.

Toutefois, le recrutement dans le secteur public est limité :

Dans certains cas précis, des distinctions fondées sur l'âge ou le sexe peuvent être faites par l'administration entre les agents.

Des conditions d'âge peuvent être fixées pour le recrutement d'un agent relevant de la catégorie active (en cas de recrutement dans la police par exemple).

Des conditions d'âge peuvent aussi être fixées pour la carrière d'un fonctionnaire, au nom de certaines exigences professionnelles, justifiées par l'expérience ou l'ancienneté. Il en est ainsi des conditions d'âge fixées pour l'accès à certains corps ou cadres d'emplois par promotion interne.

Des distinctions peuvent également être faites entre femmes et hommes pour respecter la parité.

Il en est ainsi lors de la constitution des jurys de concours ou d'examens ou lors de la désignation des représentants des personnels aux instances représentatives ( CAP: titleContent , comités techniques).

Si votre situation nécessite une intervention urgente des forces de l'ordre, vous pouvez alerter la police ou la gendarmerie.

En cas d'urgence, et uniquement dans cette situation, il est possible d'alerter la police ou la gendarmerie par appel téléphonique, ou par SMS, si vous êtes dans l'incapacité de parler.

Répondez aux questions successives et les réponses s'afficheront automatiquement

Par téléphone

En cas d'urgence, lorsqu'une intervention rapide est nécessaire, vous pouvez appeler la police-secours. Composez le 17.

Vous pouvez également contacter le 112.

Une messagerie instantanée (chat) vous permet de dialoguer avec un fonctionnaire de police ou un militaire de la gendarmerie. À tout moment, l'historique de discussion pourra être effacé de votre ordinateur, téléphone portable ou tablette.
Signaler une discrimination

Vous pouvez utiliser le dispositif de signalement des actes de violence, de discrimination, de harcèlement moral ou sexuel et des agissements sexistes dans la fonction publique. Il prévoit des procédures appropriées pour recueillir des signalement et orienter l'agent qui se déclare victime ou témoin.

Le chef de service doit informer l'agent placé sous son autorité de l'existence du dispositif de signalement, de son mode d'utilisation. et des procédures qu'il prévoit.

Le dispositif doit garantir la stricte confidentialité des informations transmises par la victime ou le témoin lors du traitement du signalement.

Si une personne a fait l'objet d'une discrimination, elle peut porter plainte.

Sur place

Vous pouvez vous adresser à un commissariat de police ou une brigade de gendarmerie de votre choix.

La plainte est transmise au procureur de la République par la police ou la gendarmerie.

Si la police ou la gendarmerie refusent de recueillir votre plainte pour violences conjugales, vous pouvez alerter les autorités de contrôle compétentes.

Par courrier

Vous pouvez porter plainte auprès du procureur de la République.

Pour cela, vous devez envoyer un courrier au tribunal judiciaire du lieu de l'infraction ou du domicile de l'auteur de l'infraction.

Votre courrier doit préciser les éléments suivants :

Votre état civil et vos coordonnées complètes (adresse et numéro de téléphone)

Récit détaillé des faits, date et lieu de l'infraction

Nom de l'auteur supposé si vous le connaissez (sinon, la plainte sera déposée contre X)

Nom et adresse des éventuels témoins de l'infraction

Description et estimation provisoire ou définitive du préjudice

Vos documents de preuve : certificats médicaux, arrêts de travail, factures diverses, constats...

Votre éventuelle volonté de vous constituer partie civile

Vous pouvez utiliser le modèle de courrier suivant :

Vous pouvez envoyer votre plainte en lettre recommandée avec accusé de réception, par lettre simple ou par lettre suivie.

Vous pouvez aussi déposer votre plainte directement à l'accueil du tribunal.

Dans tous les cas, un récépissé vous est remis dès que les services du procureur de la République ont enregistré votre plainte.

La présence d'un avocat n'est pas obligatoire pour le dépôt de plainte et pendant toute la durée de la procédure jusqu'au procès devant le tribunal correctionnel.

Toute discrimination est passible de 3 ans de prison et de 45 000 € d'amende.

L'agent peut aussi saisir le tribunal administratif pour discrimination ou harcèlement :

Un agent s'estimant victime d'une discrimination peut saisir le Défenseur des droits :

Répondez aux questions successives et les réponses s'afficheront automatiquement

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Aucun salarié ou agent public ne peut être discriminé au travail en matière d'embauche, de formation, de salaire.... Il peut s'agir de discrimination raciste, sexiste, homophobe, par l'âge ou selon l'état de santé. Les discriminations pour les opinions politiques ou syndicales sont également interdites.

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La communication interne a deux objectifs: informer et inciter le personnel à adhérer aux valeurs et à la politique organisationnelle véhiculées par l'entreprise, exercer une influence. Elle permet également in fine en soutenant les collaborateurs, de les rendre plus engagés, de favoriser la rétention du personnel et d'attirer les nouveaux talents.

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SURFECO21 - BTS - Droit / Economie / Management

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Introduction : Professeur de psychologie industrielle à l'Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1980) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. [...] A - Les styles de direction selon Rensis Likert Professeur de psychologie industrielle à l'Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1981) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail.

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Parler des ressources humaines, c'est mettre l'accent sur la gestion du potentiel humain d'une organisation. Mais à côté des fonctions de gestion, on ne saurait négliger les tâches d'administration, qui correspondraient plutôt dans le vocabulaire courant au champ des relations sociales ou relations industrielles, et les tâches de communication qui correspondraient plutôt aux domaines des relations humaines. C'est pourquoi la direction des ressources humaines oriente ses actions autour de trois axes : administrer, communiquer, gérer.

Administrer :

* c'est assurer la sécurité des individus au travail et faire respecter les règles de la législation en vigueur concernant l'hygiène et la sécurité,

* c'est respecter la législation sociale et mettre à jour les documents réglementaires,

* c'est définir, afficher, et appliquer le règlement intérieur de l'entreprise,

* c'est aussi éviter les sources de conflits internes et externes.

Communiquer :

* c'est organiser le dialogue entre les pouvoirs dans l'entreprise (syndicats, dirigeants, niveaux hiérarchiques, partenaires),

* c'est faire fonctionner et améliorer les outils et les procédures de communication interne et externe.

* c'est recruter et insérer les individus en fonction de leurs aptitudes et des besoins de l'organisation,

* c'est améliorer l'efficience du personnel par la formation et l'intégration en fonction des postes et des exigences de l'environnement,

* c'est améliorer les conditions de travail et de vie dans l'organisation,

* c'est assurer la rémunération, la promotion des salariés et les plans de carrière,

* c'est concevoir et réaliser l'adaptation et l'évolution des ressources humaines, compte tenu des stratégies de l'unité.

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Les missions de la direction des ressources humaines

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Parler des ressources humaines, c'est mettre l'accent sur la gestion du potentiel humain d'une organisation. Mais à côté des fonctions de gestion, on ne saurait négliger les tâches d'administration, qui correspondraient plutôt dans le vocabulaire courant au champ des relations sociales ou relations industrielles, et les tâches de communication qui correspondraient plutôt aux domaines des relations humaines.