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Philosophe & économiste
Dans le texte intitulé "Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations", il est notamment question pour la première fois d'un des concepts économiques les plus connus, à savoir la "Main Invisible". Selon cette expression imagée il existe un processus naturel par lequel la recherche par chacun de son intérêt personnel concourt à l'intérêt général.

Adam Smith considère ainsi que la poursuite de l'intérêt individuel (ou "la tendance de chaque homme à améliorer sans cesse son sort") entraîne pour chacun un comportement qui a pour effet d'aboutir, au niveau de la nation, à la meilleure organisation économique possible.
Pour cet auteur, le mobile "égoïste" qui amène chaque individu à améliorer sa situation économique engendre donc au plan national des effets bénéfiques en réalisant l'intérêt général comme si les individus étaient "conduits" à leur insu par une "main invisible", véritable mécanisme autorégulateur du marché qui permet, grâce à la concurrence, une utilisation optimale des ressources productives. A cet égard, il convient de ne pas faire intervenir l'Etat au niveau économique pour ne pas perturber cet ordre naturel spontané fondé sur l'intérêt personnel de chaque individu.

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Économiste & philosophe
La théorie de la valeur :
Il développe une théorie de la valeur : selon lui, le prix d’échange d’un bien n’est pas déterminé par son utilité. A titre d’exemple, l’eau ne coûte pas cher, pourtant on en a besoin tous les jours. Ce n’est pas la loi de l’offre et la demande mais « c’est le coût de production qui détermine en définitive le prix des marchandises », c’est-à-dire que c’est le travail qui donne la valeur aux choses.

Il pense aussi qu’alors que la population ne cesse de croître, les rendements de la terre sont décroissants, c’est-à-dire que chaque nouvelle terre mise en culture pour faire face aux besoins d’une population croissante est moins fertile que les terres précédemment cultivées.
Il arrive un moment où la terre ne rapportera plus suffisamment pour faire face au développement démographique. On atteint alors ce qu’il appelle "l’état stationnaire".

A long terme ce mécanisme des rendements décroissants est contre balancé par le progrès technique. Pour toute société, l’enjeu est de gérer cet arbitrage entre progrès technique et rendements décroissants.
Le bon moyen pour éviter que les rendements décroissants ne paralysent l’économie est de spécialiser chaque pays dans le domaine d’activité où il est le plus efficace ; c’est la justification du libre échange par ce qu’il appelle "les avantages comparatifs".
Il démontre aussi que tous les pays, sans exception, ont un intérêt à participer au commerce international. Le libre-échange profite à chaque pays puisque c’est un jeu à somme positive. Il n’y a pas de perdants mais que des gagnants.

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Philosophe & économiste
1. La théorie de la valeur-travail :
La valeur d'un bien est fonction de la quantité de travail nécessaire à la production de ce bien et de certains coûts intermédiaires (outils nécessaires à la production). Marx reprend des classiques anglais la détermination de la valeur fondée sur le travail.
2. La théorie de la plus-value :
Elle s'explique par la coexistence, dans tout système capitaliste, de deux classes en présence : les travailleurs qui n'ont que leur force de travail à vendre et les capitalistes qui détiennent la propriété privée des moyens de production. Ces deux classes, ayant des intérêts contradictoires , sont en lutte permanente pour l'appropriation de la plus-value. En effet, les capitalistes ne versent que des salaires de subsistance aux travailleurs ce qui leur permet de dégager une plus-value. Celle-ci est donc la différence entre le salaire versé aux prolétaires et la valeur créée par ces derniers.
3. Tout système capitaliste est confronté à la loi tendancielle de la baisse des profits.
Pour augmenter leurs profits, les capitalistes ne peuvent indéfiniment baisser les salaires. Ils peuvent par contre augmenter leur capital technique. A terme, les capitalistes sont confrontés à la baisse tendancielle de leurs taux de profit car seul le travail des prolétaires crée de la valeur.
4. Concurrence et monopole : les entreprises se font concurrence en réduisant leurs coûts de production et leurs prix de vente. Cette situation conduit à la concentration des moyens de production et à la création de monopoles qui renforcent la domination de la bourgeoisie.

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Économiste
1. L'équilibre partiel :
Marshall introduit dans ses Principes d’économie politique les courbes d’offre et de demande qui constituent aujourd’hui la représentation la plus populaire du marché. Contrairement à l’approche de Léon Walras, qui dans la théorie de l’équilibre général s’intéresse simultanément à l’ensemble des marchés, Marshall raisonne toutes choses égales par ailleurs. Il ne s’intéresse pas aux interactions avec les autres marchés. Le prix est déterminé par les seules variations de l’offre et de la demande du bien considéré. Cette approche, en dépit de sa simplicité est aujourd’hui encore largement utilisée pour représenter les marchés .

2. Le coût et la valeur :

Bien qu’il soit profondément imprégné des idées développées dans les années 1870 par Walras, Menger et Jevons, pour qui l’utilité marginale (la satisfaction que retire un individu de la consommation de la dernière unité d’un bien) est décroissante, Alfred Marshall affine cette idée en y intégrant les coûts de production.

Sur le court terme, c’est essentiellement l’utilité (satisfaction procurée par le bien au consommateur) qui détermine le prix d’un bien : les consommateurs sont prêts à payer davantage pour un bien qui leur apporte une utilité plus grande.

Sur le long terme, les coûts de production deviennent déterminants dans la formation du prix d’un bien. Sur ce point, Marshall renoue en partie avec la tradition classique, selon laquelle la valeur dépend essentiellement de la quantité de travail incorporée dans un bien.

3. Les rendements de la production :

Marshall s’intéresse par ailleurs aux rendements de la production. Avant lui, deux idées s’opposent : pour Smith, les rendements sont essentiellement croissants (en raison de la division du travail), tandis qu’ils sont décroissants dans l’esprit de Ricardo (le capital le plus productif étant utilisé en premier, chaque unité nouvelle est donc moins productive que la précédente).

Face à cette dualité, Marshall développe la loi des rendements non proportionnels. Selon lui, les deux effets se combinent : pour une même production, les rendements croissants commencent par dominer, puis les rendements décroissants prennent le dessus. A l’optimum, un équilibre est trouvé entre ces deux tendances contradictoires.

Marshall regroupe au sein d’une théorie unifiée les concepts d’offre et de demande, de prix, de coût et d’utilité marginale. Cet édifice de logique, qui se veut ancré « dans l’activité ordinaire de la vie », influencera plusieurs générations d’économistes.
4. L'infographie :

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Économiste
La réfutation de la loi de Say et de l’équilibre spontané des marché :

L’ouvrage le plus célèbre de Keynes est sa Théorie générale de l’emploi, de l’intérêt et de la monnaie (1936) qui est à l’origine de la macroéconomie moderne. Keynes y récuse l’idée alors dominante qu’une économie de marché se régule spontanément pour atteindre le plein emploi de ses ressources. Il réfute alors la loi de Say selon laquelle l’offre et la demande seraient toujours en équilibre parfait. Keynes souligne à la fois le rôle des incertitudes dans l’économie (les acteurs ne font pas toujours les bons choix, par exemple en surinvestissant ou en sous-investissant dans un secteur) et le fait que la monnaie puisse être détenue pour elle-même (l’individu thésaurise pour se prémunir contre l’avenir et se rassurer), ce qui infirme son rôle de « voile » neutre, c’est-à-dire sans influence sur le fonctionnement de l’économie, décrit par les économistes classiques. Ces éléments font apparaître le risque d’un chômage involontaire, d’une sous-production et de crises économiques auxquels les pouvoirs publics doivent répondre.

L’intervention des pouvoirs publics :

Contrairement à ce qui est parfois énoncé, Keynes ne préconise pas aux pouvoirs publics de mener une politique économique active en toutes circonstances. Il estime notamment que les comptes budgétaires doivent être équilibrés sur le long terme. En revanche, il soutient l’idée d’une intervention conjoncturelle, pour soutenir la demande et surtout pour stimuler l’investissement (ce qui implique une baisse des taux d’intérêt). Pour lui l’État, par son intervention, « est en mesure de rétablir les équilibres fondamentaux ». Il n’est en revanche pas question de porter atteinte à l’autonomie de l’entreprise privée.

La question de l’emploi et des salaires :

Keynes insiste sur le fait que les salaires ne constituent pas uniquement un coût de production, mais jouent également un rôle important sur la demande. De plus il démontre que les salaires nominaux ne sont pas pleinement flexibles. Les travailleurs refusent le plus souvent une baisse de leur rémunération, qui leur est garantie par contrat. Il n’est par ailleurs pas souhaitable que cette baisse se produise car elle déprimerait la demande et risquerait d’enclencher une spirale déflationniste. La seule façon d’ajuster les salaires trop élevés est donc de jouer sur l’inflation, qui permet d’abaisser les salaires réels. Enfin Keynes, en démontrant qu’une demande trop faible (ou des anticipations trop pessimistes) risque d’entraîner une sous-production, atteste qu’il peut exister un chômage involontaire issu de ce déséquilibre. Il s’oppose encore en cela aux économistes classiques pour qui le chômage était uniquement volontaire et dû au refus des salariés d’offrir leur travail au prix d’équilibre de celui-ci.

Les prolongements de la pensée de Keynes :

Les travaux de Keynes ont influencé la majorité des économistes ultérieurs, qui furent nombreux à se réclamer du keynésianisme. Ainsi apparurent le néo-keynésianisme, la nouvelle économie keynésienne et le post-keynésianisme. Ces courants s’accordent sur la nécessité de l’intervention, ponctuelle ou permanente, de l’Etat dans la vie économique, mais diffèrent néanmoins dans leurs approches.

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Économiste & professeur en science politique
Ce qui l’intéresse par-dessus tout, c’est l’évolution du système capitaliste : « il constitue, de par sa nature, un type ou une méthode de transformation économique, et non seulement il n’est jamais stationnaire mais il ne pourra jamais le devenir » écrit-il en 1942. Le moteur du système, c’est l’innovation et le progrès technique à travers le phénomène de « destruction créatrice ».

Joseph Schumpeter distingue à ce titre 5 formes d’innovations :
1. L'innovation de produits ;
2. L'innovation de procédés ;
3. L'innovation de modes de production ;
4. L'innovation de débouchés ;
5. L'innovation de matières premières.

C’est grâce à un « entrepreneur innovateur » que la dynamique économique se fait sentir à travers des progrès aussi bien quantitatifs (avec l’augmentation du niveau de production) que qualitatifs. L’entrepreneur est donc l’acteur fondamental de la croissance économique. Il aime le risque et est à la recherche du profit maximal. L’innovation lui permettra d’obtenir un monopole temporaire sur le marché. Il sera donc le seul pendant un certain temps à pouvoir produire cet objet qui lui rapportera donc gros.

Aussi, Schumpeter explique que l’économie est gouvernée par un phénomène particulier : la « destruction créatrice ». C’est « la donnée fondamentale du capitalisme et toute entreprise doit, bon gré mal gré, s’y adapter ». La croissance est un processus permanent de création, de destruction et de restructuration des activités économiques. En effet, « le nouveau ne sort pas de l’ancien, mais à côté de l’ancien, lui fait concurrence jusqu’à le nuire ». Ce processus de destruction créatrice est à l’origine des fluctuations économiques sous forme de cycles.

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Psychologue, professeur d'université & sociologue
Ses recherches montrent que  les motivations des êtres humains naissent dans des besoins à satisfaire hiérarchisés en 5 niveaux .

Une hiérarchie qui débute par les besoins physiologiques jusqu'à l'étape ultime, l'accomplissement de soi. Ces besoins créent des tensions générant des motivations.

Il est question de hiérarchie, car les besoins les plus bas dans la pyramide  doivent être satisfaits en priorité  avant ceux positionnés à l'étage supérieur.
La pyramide de Maslow est une pyramide qui hiérarchise les besoins d'un individu.

Besoins physiologiques :   dormir, se nourrir, boire, s'habiller... Bref : les besoins primaires biologiques et physiques

Besoins de sécurité :   éléments de stabilité, de protection

Besoins d’appartenance :  intégration dans un groupe, statut social

Besoins d’estime :   être reconnu, être aimé, être accepté par les autres

Besoins d'accomplissement de soi :   se réaliser, s'épanouir, se développer personnellement (avec la méditation par exemple)

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Psychologue
1. Qu'est-ce qu'un style de direction ?

Le style de direction correspond à la manière d'exercer le pouvoir et la façon pour un dirigeant d'établir les relations avec ses subordonnés.

Le style de direction est contingent car il dépend de nombreux facteurs tels que : la personnalité et les caractéristiques du dirigeant, la taille de l'entreprise, la propriété de l'entreprise, l'environnement de l'entreprise…

2. Quels sont les différents styles de direction dans l'entreprise ?

L’analyse de Rensis Likert  permet de distinguer quatre styles de commandement : autoritaire, paternaliste, consultatif et participatif.

Le style autoritaire : l'autorité du dirigeant est fondée sur la crainte et le respect des ordres reçus. Le dirigeant prend les décisions et les annonce ensuite aux membres de l'entreprise. Il ne laisse aucune initiative à ses subordonnés, utilise les menaces et les sanctions.​

Le style paternaliste : le dirigeant dispose d'une autorité incontestée et entretient des relations de proximité avec ses subordonnés. Il prend autoritairement les décisions. Il utilise un système de récompenses et de sanctions comme moyen de motivation. Le bien-être des salariés est pris en compte.

Le style consultatif : le dirigeant entretient des rapports de confiance avec ses subordonnés qui sont consultés avant la prise de décision finale. Le dirigeant encourage le travail en équipe et utilise les récompenses comme système de motivation.

Le style participatif : il s'agit ici de permettre aux salariés de participer réellement à la gestion de l'entreprise. La prise de certaines décisions est décentralisée. La motivation des salariés est basée sur la participation et sur l'intéressement aux résultats. Le style participatif s'est développé à partir des années 1960 aux États- Unis et en France à partir des années 1980.

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Économiste
Nicholas Kaldor est à l'origine du "carré magique".
Le carré magique est une représentation graphique de la santé économique d'un pays. Ce graphique présente les quatre grands objectifs de la politique économique conjoncturelle d'un pays que sont :

la croissance,

le plein emploi des facteurs de production,

l'équilibre extérieur de la balance commerciale

et la stabilité des prix

Kaldor donnera pour objectif aux politiques conjoncturelles d'élargir au maximum la surface de ce quadrilatère pour atteindre le carré magique, lequel correspond à une situation de plein-emploi, de stabilité des prix, de croissance forte et d'un solde commercial excédentaire.

L'infographie :

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Économiste
Dans son livre sur la croissance de l’entreprise (1959), Edith Penrose explique que si l’entreprise veut croître, elle doit analyser ses ressources, repérer celles qui la contraignent et développer celles qui lui permettent de dégager un avantage concurrentiel (les ressources et compétences distinctives).

L’entreprise dispose de ressources tangibles et intangibles dont il faut faire le diagnostic
L’entreprise est analysée comme un ensemble de ressources tangibles (actifs observables et matériels nécessaires à la réalisation de l’activité de l’entreprise) et intangibles (ressources immatérielles). Ces deux catégories de ressources, conjuguées à des compétences, visent à l’accroissement des profits à long terme.

1. Les ressources tangibles
Le diagnostic des ressources tangibles porte sur les ressources :

physiques (équipements, sites de production…) : il s’agit d’étudier leurs caractéristiques (notamment en termes d’âge, de localisation, d’évolution technique, de flexibilité) car elles ont des conséquences pour l’entreprise en termes de coûts et de qualité et peuvent la placer en position de force ou de faiblesse par rapport à ses concurrents.

financières : il s’agit d’étudier les résultats de l’entreprise, sa rentabilité, son niveau d’endettement, ses sources de financement possibles à court et à long termes, afin d’évaluer sa position financière actuelle par rapport à celle de ses concurrents et de déterminer sa capacité à mobiliser de nouvelles ressources financières.

humaines (dans leur dimension quantitative) : il s’agit par exemple de s’intéresser à l’effectif salarié et à sa pyramide des âges pour déterminer les points forts et les points faibles de l’entreprise.

2. Les ressources intangible

Le diagnostic des ressources intangibles (immatérielles) porte sur les ressources:

humaines (dans leur dimension qualitative) : l’étude porte sur le niveau de connaissances des salariés, sur leur savoir-faire et expériences, ainsi que sur leur adaptabilité, leur motivation ou leur capacité d’innovation, rendus notamment possibles par la politique de GRH de l’entreprise.

technologiques : il s’agit en particulier de s’intéresser aux brevets détenus par l’entreprise et aux efforts menés dans le domaine de la recherche-développement.

mercatiques : elles englobent les marques protégées, la réputation et l’image de marque de l’entreprise, sa notoriété…

organisationnelles et managériales : tenant à la qualité de la structure organisationnelle, à son aptitude à susciter l’innovation, à rendre l’entreprise créative, au contrôle de la qualité, aux procédures..

Intérêt pour l’entreprise du diagnostic de ses ressources tangibles et intangibles
Au cours de l’évaluation de ses ressources, l’entreprise doit identifier celles qui, parmi ses ressources tangibles et/ou intangibles, sont stratégiques pour elle, celles qui constituent pour elle une faiblesse (ou qui sont communes à tous les concurrents) et quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents. Le contexte actuel d’internationalisation et de concurrence accrue contraint l’entreprise à se tourner de plus en plus vers des investissements immatériels.
Cette identification se fait en analysant les ressources par rapport à deux critères:
1. leur valeur pour les clients : c’est leur capacité à créer une différence aux yeux des clients par rapport aux ressources des concurrents.
2. leur exclusivité pour l’organisation : elle est liée à la rareté des ressources, à leur difficulté d’imitation et à leur non-substituabilité avec celles des concurrents.

L’intérêt de cette théorie est d’inverser le rapport à l’environnement de l’entreprise et de proposer une nouvelle approche de la stratégie. L’entreprise doit exploiter ses ressources, ses compétences afin de façonner un contexte concurrentiel qui lui soit favorable. Elle crée son environnement plus qu’elle ne le subit.

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Psychologue, professeur d'université, sociologue & économiste
Présentation de la théorie des 2 facteurs

La théorie de Frederick Herzberg - ou théorie des 2 facteurs de motivation - énonce que toute motivation repose sur une satisfaction optimale induite par 2 types de facteurs :

les facteurs d'hygiène - physiologiques ou externes : propres à tout être humain, ils se réfèrent notamment aux conditions de travail. Ils peuvent influencer l'insatisfaction et le mécontentement. L'absence de ces facteurs - ou leur disparition - ne peut à elle seule engendrer la motivation.

les facteurs moteurs - psychologiques ou internes : propres à chacun, très personnels, ils se réfèrent à l'épanouissement personnel et sont source de motivation si tant est que l'individu n'éprouve aucune insatisfaction en parallèle.

Pour Herzberg, la motivation d'un individu émanerait dès lors que ses besoins physiologiques (hygiène) sont suffisamment comblés pour générer de la satisfaction et que ses besoins psychologiques (moteurs) trouvent également les réponses à leurs attentes.

En d'autres termes, Herzberg estime qu'il ne suffit pas de motiver "matériellement" un individu, mais qu'il est également nécessaire pour l'entreprise de prendre en compte ses besoins psychologiques et ses aspirations pour que ce dernier soit performant. Et que tout ceci soit défini et intégré dans l'organisation et la distribution des différents postes de l'entreprise.

Pour motiver efficacement les individus, Herzberg estime qu'il est nécessaire non seulement de remplir certains de leurs besoins d'hygiène afin d'éviter mécontentement et insatisfactions, mais également de mettre en marche certains moteurs internes.

1. Facteurs d'hygiène - Insatisfaction :

Externes à l'individu, ces facteurs pousseraient les collaborateurs à avancer, mais ne seraient pas source de véritable motivation. Ils comblent certains besoins - qui, non présents, induisent frustration, insatisfaction et mécontentement - sans pour autant engendrer une réelle motivation.

Parmi ces agents, on peut citer :

conditions de travail,

ambiance de l'équipe, du service,

rémunération,

modes de management,

relations avec le supérieur hiérarchique et les collègues,

etc.

2. Facteurs de satisfaction - Motivation :

Ces agents moteurs inciteraient les collaborateurs à faire les efforts nécessaires et se surpasser dans le but de satisfaire leurs besoins internes :

intérêt des diverses tâches et missions confiées,

autonomie et responsabilités,

perspectives d’évolution, promotion,

valorisation du travail accompli,

défis, challenges, etc.

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Économiste & sociologue
1. Qu'est-ce que le processus de décision ?

Le processus de décision est un processus complexe dont l'étude peut être facilitée par la référence à des modèles théoriques. Le modèle de la rationalité limitée ou IMCC, proposé par Herbert Simon, comporte quatre phases : intelligence, modélisation, choix et contrôle.

L’intelligence : le décideur identifie dans son environnement des situations pour lesquelles il va devoir prendre des décisions.

La modélisation : le décideur recense les informations, les structures de façon à disposer de solutions envisageables.

Le choix : à partir de l'évaluation de chaque solution, le décideur choisit la meilleure d'entre elles.

Le contrôle : vient confirmer le choix effectué ou le remettre en question

H. Simon remarque qu'en pratique de nombreux obstacles peuvent survenir lors d'une prise de décision. Ils viennent « limiter » la rationalité de la décision.

2. Quels sont les facteurs qui influencent la prise de décision ?

Plusieurs éléments influencent, dans un contexte donné, la prise de décision:

Les caractéristiques de l'entreprise (taille, propriété, localisation, climat social, culture, histoire…).

L'évolution du marché (croissance, stagnation, déclin).

Les logiques financières.

Le contexte géopolitique…

Cependant, la personnalité et le style de direction du dirigeant est un facteur explicatif et déterminant du processus de décision dans les entreprises.

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Mathématicien, économiste & professeur d'université
Qu'est-ce que la matrice d'Ansoff ?

Il s'agit d'un outil d'aide à la décision conçu par Igor Ansoff. Il permet aux décideurs et stratèges d'analyser les différentes orientations stratégiques possibles pour la mise en oeuvre d'une stratégie de croissance.
La matrice repose sur 2 variables :

Le degré de nouveauté de l'offre

Le degré de connaissance des marchés

La matrice d’Ansoff offre des choix stratégiques pour atteindre des objectifs de croissance. Elle se divise en 4 grandes catégories :

Stratégie de pénétration de marché

Développement de marché

Développement de produit

Diversification.

1. Stratégie de pénétration de marché :

Il s’agit ici des produits existants, vendus à des clients existants. Ceci veut dire que vous cherchez à augmenter vos recettes en faisant la promotion de vos produits ou en repositionnant vos marques par exemple. Attention, dans ce cas, les produits ne subissent aucune modification et vous ne recherchez aucun nouveau client.

2. Développement de marché :

Nous considérons ici une gamme de produits existante sur un nouveau marché. Cela veut dire que les produits restent identiques tout en étant vendus à une nouvelle cible. L’exportation de vos produits ou leur mise en vente dans une nouvelle région, sont des exemples de stratégie de développement de marché.

3. Développement de produit :

Ce sont des nouveaux produits que vous lancez sur un marché existant. Vous innovez et développez de nouveaux produits pour remplacer ceux existants. De tels produits sont ensuite vendus à la clientèle existante. Ceci se produit souvent sur les marchés automobiles où les modèles existants sont mis à jour ou remplacés et sont alors vendus sur le marché actuel.

Lorsque vous développez un nouveau produit, il est intéressant d’en analyser le potentiel de croissance. Nous vous conseillons de l’intégrer dans une matrice BCG pour faciliter vos prises de décisions en terme de ressources à lui allouer.

4. Diversification :

Dans ce cas, vous commercialisez des produits complètement nouveaux à de nouveaux clients. Il y a deux types de diversification : diversification apparentée et non apparentée. La diversification apparentée, signifie que vous restez sur un marché familier : par exemple, un fabricant de potages peut se diversifier dans la cuisine de gâteaux (c.-à-d. l’industrie alimentaire). La diversification non apparentée se fait sur un marché sur lequel vous n’avez aucune expérience et aucune industrie. Par exemple un fabricant de potage investissant dans la construction automobile.

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Professeur, consultant en management, auteur et théoricien
Selon Peter Drucker, « une entreprise ne se définit pas par sa raison sociale, ses statuts ou la législation », elle se définit d’abord par le besoin que le client cherche à satisfaire en acquérant un bien ou un service.

Drucker définit les 4 types de stratégies que peut choisir un entrepreneur pour développer son entreprise. Elles partagent toutes les quatre un point commun : elles sont impérativement orientées client.

"Évaluer la valeur au sens du client : Pour le client, la valeur ce n'est pas le produit en soi mais bien ce que le produit permet de réaliser."

Les quatre stratégies sont :
1. Faire au plus vite avec ce qu’il y a de mieux : innover, trouver la bonne solution et la mettre en oeuvre sans tarder pour couper l'herbe sous les pattes des concurrents potentiels.
2. Frapper là où ils ne sont pas : reprendre l'innovation de ses concurrents pour l'améliorer et mieux la diffuser auprès de créneaux de marché encore vierges
3. Trouver et occuper une niche : Il ne s’agit plus de devenir le leader incontesté du marché. Les entreprises qui choisissent cette stratégie sont généralement plutôt discrètes. Elles mettent en avant des compétences ultra spécialisées qui leur ouvrent des opportunités exceptionnelles et les rendent incontournables. Bâtir une niche, c’est aussi choisir de connaître à la perfection un marché bien spécifique, afin d’apporter une utilité bien spécifique qui se traduit pour le client en une valeur "exceptionnelle" dans le sens original du qualitatif.
4. Changer les caractéristiques économiques d’un produit, d’un marché ou d’une industrie : quelle que soit la stratégie choisie, c’est bien de cela dont il s’agit : s’efforcer à s'adapter aux réalités concrètes de la clientèle, et proposer à la vente ce qui a de la valeur pour le client, en se souvenant qu'il n’achète pas un produit bien déterminé, mais ce que ce produit permet de réaliser. Quitte à changer les règles si besoin est.

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Économiste
1. La théorie quantitative de la monnaie :
Friedman est le père du courant « monétariste » et a notamment réactivé la théorie quantitative de la monnaie. Selon celle ci, c’est l’augmentation de la masse monétaire qui est la cause unique de la hausse des prix : « L’inflation est toujours et partout un phénomène monétaire en ce sens qu’elle est et qu’elle ne peut être générée que par une augmentation de la quantité de monnaie plus rapide que celle de la production », écrit-il en 1970.
Friedman permet d’expliquer le phénomène de « stagflation » (croissance faible et inflation forte) auquel sont confrontés les pays occidentaux dans les années 1970, notamment suite aux chocs pétroliers de 1973 et 1979. Il ne suffit pas d’abaisser les taux d’intérêt (ce qui augmente en retour l’inflation) pour relancer l’investissement et la croissance. Dès lors Friedman recommande en premier lieu de lutter contre l’inflation, phénomène qu’il juge dangereux et sans aucun bienfait à terme pour le fonctionnement de l’économie, en réduisant la masse monétaire et en augmentant les taux d’intérêt.

2. La critique de l'interventionnisme public :
Concernant la consommation, Milton Friedman a formulé l’ « hypothèse du revenu permanent » qui postule que les agents économiques agissent, non pas seulement en fonction de leur revenu disponible, mais en fonction du revenu futur qu’ils anticipent. Celui-ci étant relativement stable, ce phénomène tend à lisser l’évolution de la consommation et à la rendre moins sensible, d’une part aux évolutions de la conjoncture, d’autre part aux politiques de relance préconisées par Keynes. Par ailleurs Friedman dit que toute intervention publique conjoncturelle est vouée à être trop tardive, du fait de la lenteur inhérente aux prises de décisions publiques et du caractère retardé de leurs effets. Dès lors toute politique de relance risque d’alimenter une surchauffe et d’aggraver la crise.

3. Le taux de chômage naturel :
A propos du chômage, Friedman a développé l’idée d’un taux de chômage naturel : l’offre du travail et la demande se rencontrent en un point qui n’est pas toujours atteint car certaines entreprises monopolistiques vont profiter de leur position pour proposer des salaires trop bas, tandis que certains travailleurs exigeront des salaires trop élevés (par choix personnel en fonction de leur salaire de réserve, du fait des exigences syndicales ou encore à cause d’un salaire minimum fixé par l’Etat). Plus ces phénomènes sont marqués, plus le taux de chômage naturel est élevé.

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Économiste
Richard Musgrave définit trois grandes fonctions de l’Etat :

La fonction d’allocation des ressources,

La fonction de distribution,

La fonction de régulation.

1. La fonction d’allocation des ressources :

En produisant des biens et services non marchands, l’Etat participe à l’allocation des ressources. En dehors des services publics tels que la justice, la sécurité intérieure et la Défense nationale, les administrations locales ont mis en place un certain nombre de services publics proposés et offerts aux citoyens.
Ces services sont indispensables à notre vie quotidienne.
Au cours de l’histoire, l’Etat a également crée des entreprises de production de biens et services marchands. L’Etat est encore très présent dans la production de services de transport (SNCF, La Poste), la télécommunication (France Télécom) et l’énergie (EDF et GDF).
Mais actuellement, l’Etat se désengage de plus en plus de ces entreprises car il doit respecter la libre concurrence dans une économie de marché où les monopoles d’Etat sont contraires aux idées fondamentales de l’Union européenne.

2. La fonction de redistribution :

La fonction de redistribution peut être définie comme l’ensemble des mesures prises pour modifier la répartition des revenus. L’idée principale est d’agir sur les inégalités et d’établir une justice sociale. Cela se réalise en prélevant des impôts et des cotisations aux acteurs économiques et en les reversant comme revenus de transfert aux ménages qui en ont besoin.
La redistribution sert non seulement à réduire les inégalités mais aussi à protéger les individus contre un certain nombre de risques sociaux tels que :

Perte d’emploi, en accordant une indemnité de perte d’emploi aux agents économiques ayant perdu leur emploi ;

La maladie, en prenant en charge les dépenses des ménages pour honoraires de médecins, médicaments, traitements et hospitalisation ;

L’exclusion sociale, en versant un revenu minimum d’insertion (RMI) aux allocataires pour leur donner la possibilité de réinsertion dans la société ;

La vieillesse, en versant une retraite aux personnes âgées.

3. La fonction de régulation :

Cette fonction comprend deux volets.

L’Etat met en place des réglementations juridiques qui régissent la vie économique. Comme exemple on peut citer la réglementation du salaire minimum (SMIC), de la durée du travail ou des licenciements économiques.

Le deuxième volet de la régulation concerne les actions de politique économique dont l’objectif est d’assurer une croissance aussi forte que possible de la production et ainsi un bon niveau de vie de la population.

Dans ce contexte, l’Etat intervient par des stratégies de politiques monétaires et budgétaires.

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Sociologue
L’analyse stratégique développée par Michel Crozier met en évidence l’importance des relations de pouvoir et des stratégies des acteurs dans l’organisation.

La théorie de l'acteur stratégique a été élaborée par Michel Crozier et Erhrard Friedberg au cours des années 1970. Il s'agit d'une théorie centrale en sociologie des organisations, développée au sein de l'Analyse stratégique.

1. Elle part du constat suivant : étant donné qu'on ne peut considérer que le jeu des acteurs soit déterminé par la cohérence du système dans lequel ils s'insèrent, ou par les contraintes environnementales, on doit chercher en priorité à comprendre comment se construisent les actions collectives à partir de comportements et d'intérêts individuels parfois contradictoires.

Au lieu de relier la structure organisationnelle à un ensemble de facteurs externes, cette théorie essaie donc de l'appréhender comme une élaboration humaine, un système d'action concret. Elle rejoint donc les démarches qui analysent les causes en partant de l'individu pour aboutir à la structure ('individualisme méthodologique) et non de la structure à l'individu (structuralisme).

2. La résistance au changement :
A. La résistance des dirigeants et salariés
On peut identifier 3 grandes catégories de causes de résistance au changement :

La peur de l’inconnu

La peur de perdre des acquis

La conviction que le changement ne sera pas profitable à l’entreprise

Crozier montre que ces attitudes sont normales.
La culture de l’entreprise peut s’avérer devenir elle aussi un puissant facteur de résistance.

B. Les phases de résistance au changement
On identifie généralement 5 phases de résistance :

Rejet pur et simple

Acceptation formelle mais tentative d’adaptation du changement pour qu’il perturbe le moins possible les habitudes

Déprime quand l’acteur concerné comprend le caractère inéluctable du changement

Acceptation avec regret (c’était mieux avant)

Ceux qui ont déjà intégré le changement entraînent les autres

C. Les solutions
Il existe des techniques pour réduire les résistances :

L’information

La participation

La négociation

La contrainte

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Psychologue
1. UNE THÉORIE POUR EXPLIQUER LA MOTIVATION DES SALARIÉS DE VOTRE ENTREPRISE
Selon cette théorie, chaque salarié au travail a tendance à comparer sa situation (salaire, avantages, charge de travail…) avec celle des autres personnels au sein de l’entreprise ou en dehors de celle-ci.

Cette comparaison peut conduire à un constat de non-équité qui va pousser votre salarié à agir pour rétablir l’équilibre. La recherche de la "justice" est donc un moteur essentiel de la motivation individuelle.

2. LE RATIO D’ÉQUITÉ : UN MOYEN DE COMPARAISON

Chaque salarié établit un ratio d’équité en comparant la rétribution de son travail avec l’effort fourni.

La rétribution englobe le salaire et tous les avantages dont  le salarié bénéficie (reconnaissance, conditions de travail…).

Les efforts fournis rassemblent toutes les contributions que le salarié apporte (temps de travail, expérience, formation…).

Il calcule ce score pour lui-même et pour les autres salariés auxquels il se compare.

Selon Adams, chaque personne calcule les ratios d’équité ainsi :

Ratio d’Équité=Rétribution/Contribution

Ce calcul ne repose pas sur des variables concrètes : le salarié de votre entreprise accorde, selon son jugement personnel, une valeur à chaque élément de rétribution et de contribution.

Le ratio d’équité prend son sens quand il est confronté à ceux des autres salariés. La comparaison conduit à 3 sentiments :

sentiment d’équité si les ratios sont identiques,

sentiment de sous-équité lorsque le ratio personnel est inférieur,

sentiment de sur-équité si ce ratio est supérieur.

Un salarié peut avoir un sentiment de sous-équité au sein de l’entreprise (« Je suis moins bien payé que mes collègues pour des efforts équivalents » par exemple) et de sur-équité au regard de situations à l’extérieur (« Je suis certes moins bien traité que mes collègues, mais ma situation ne serait pas aussi bonne chez un autre employeur »).

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Économiste & universitaire

La dynamique structurelle

1. Qu'est-ce que le changement structurel ?

Le changement structurel correspond à une modification significative de la structure de l’entreprise.

Il est variable selon les entreprises et leur mode de management. Il peut être :

Global s’il concerne l’ensemble de la structure de l’entreprise, partiel s’il ne concerne qu’une partie de la structure de l’entreprise.

Majeur s’il est important et s’inscrit dans une logique de rupture, marginal s’il nécessite seulement des adaptations peu importantes.

Progressif s’il se réalise de manière incrémentale, par étapes successives, rapide s’il se met en place sans transition du jour au lendemain.

Voulu s'il est le résultat d'une volonté de la direction de l'entreprise, subi s'il s'impose du fait des circonstances.

2. Quels sont les principaux déterminants du changement structurel ?

Nombreuses sont les entreprises qui décident de modifier leur structure leur organisation étant devenue obsolète et ne correspondant plus aux contraintes économiques actuelles. Plusieurs facteurs peuvent être à l'origine d'une évolution de la structure : croissance de l'entreprise, élargissement du marché, rôle des technologies de l'information, réorientations stratégiques.

La croissance de l'entreprise : lorsqu'il y a augmentation ou diminution de l'effectif d'une entreprise, la structure de celle-ci est modifiée pour tenir compte de cette évolution. La hausse du chiffre d'affaires impose une nouvelle organisation notamment au niveau de la production.

L'élargissement du marché nécessite de nouveaux moyens (sites de production, de distribution..) et donc une modification de la structure de l'entreprise. L'élargissement du marché implique également la décentralisation de la prise de décision pour permettre la réactivité et l'adaptation aux spécificités locales.

Le développement de TIC (réseaux informatiques, télétravail, Intranet…) oblige le plus souvent les entreprises à revoir leurs structures. Les TIC permettent de diminuer les niveaux hiérarchiques car le volume et la circulation des informations favorisent des contacts plus rapides.

Les réorientations stratégiques : comme l'affirme Alfred Chandler, la structure suit la stratégie pour garantir la performance. Lorsqu'une entreprise opte pour une nouvelle stratégie, la structure de cette entreprise est souvent modifiée. Exemples : lorsqu'une entreprise décide d'externaliser l'une de ses fonctions, la structure est modifiée. Si l'entreprise se diversifie, la structure divisionnelle peut devenir une nécessité. Si l'entreprise se spécialise, une structure fonctionnelle est adoptée.

3. Quelles sont les difficultés liées au changement de structure ?

En théorie, le succès d'un changement structurel suppose que ce processus soit anticipé, planifié et collectif. Or, le plus souvent, le changement se fait dans un contexte de crise, ce qui provoque des résistances au sein des entreprises concernées. Un changement de structure n'est jamais facilement accepté par les différents membres de l'entreprise. Michel Crozier a montré que les résistances au changement sont normales en raison de la divergence d'intérêts des différents groupes au sein de l'entreprise qui freinent le changement pour conserver leur marge de liberté et de pouvoir.

Plusieurs facteurs de résistance au changement ont été mis en évidence :

La nouvelle organisation peut mettre en cause l'activité, les conditions de travail et le devenir de l'emploi des individus concernés : bouleversement des avantages sociaux acquis par la modification de l'organisation, poids du passé et inertie de la culture d’entreprise.

La réussite du changement structurel suppose que les résistances au changement soient vaincues. Les dirigeants doivent donc anticiper ce phénomène en mettant en œuvre des actions de communication et de formation : avant la décision (écoute, négociations…), au moment de la décision (information, communication…), après la décision (formation).

Larry Greiner a montré que toute organisation traverse, au cours de sa croissance, des phases de croissance stables et des périodes qui marquent des changements brutaux. À chaque période de croissance de l’entreprise correspond donc une crise qui lui est propre. Les crises s'accompagnent d'un changement de direction et d'un changement de structure. L. Greiner identifie six phases de croissance et cinq moments de crises :

La phase de créativité : la structure de la jeune entreprise repose essentiellement sur la communication informelle. Lorsque les activités se multiplient le dirigeant est débordé, il doit alors faire face à une crise de leadership.

La phase de direction : le dirigeant définit une structure fonctionnelle qui permet à l'entreprise de continuer à croître. Le caractère très centralisé et formel de cette structure conduit à une crise d’autonomie.

La phase de décentralisation : l’adoption d’une structure divisionnelle permet de sortir de la crise d’autonomie. La décentralisation conduit à une perte de contrôle par la direction. Survient alors la crise de contrôle dont l’entreprise ne peut se sortir que par la coordination.

La phase de coordination : l’entreprise met en place des procédures formelles et renforce la coordination entre les  unités. Cette formalisation poussée va se traduire par des rigidités. Elle doit faire face à une crise de bureaucratie.

La phase de collaboration : pour surmonter la crise de bureaucratie, l’entreprise met en place une structure plus flexible. Des équipes projets sont constituées et les systèmes de contrôle sont allégés. Cette situation génère une crise de saturation psychologique des salariés.

La phase d’externalisation correspond à une phase d’externalisation des activités. La mise en place d’organisation en réseau permet de surmonter la crise de saturation psychologique.

Greiner soutient que les organisations en général et les entreprises en particulier, à l'instar des êtres humains, suivent un cycle de vie qui évolue par phases successives de développement. Les hommes, les structures qui paraissent adaptés lorsque l'entreprise avait une certaine taille ou un certain âge ne le sont plus lorsque l'entreprise mûrit ou grandit. Toute entreprise connaît donc des périodes de relative stabilité et des périodes de crises. La crise puis sa résolution sont le moyen de faire passer une entreprise d'un stade d'organisation à un autre.

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Économiste, professeur d'université, sociologue & écrivain
Selon Mintzberg, toute activité humaine donne naissance à deux besoins fondamentaux et contradictoires :
1. La division du travail entre différentes tâches
2. Et la coordination de ces tâches pour accomplir une activité collective.

La structure d'une organisation est définie par Mintzberg comme la somme totale des moyens mis en oeuvre pour coordonner les activités. A la fin des années 1970, Mintzberg tente un exercice de synthèse de différentes approches de théorie des organisations. Cette synthèse s’appuie notamment sur la construction d’une typologie des mécanismes de coordination que les organisations mettent en œuvre.

Six mécanismes sont décrits :
1. L’ajustement mutuel correspond à un ensemble d’interactions plus ou moins formalisées entre opérateurs. La coordination est alors faite « d’arrangements » ; il s’agit d’une modalité qui convient bien lorsque la complexité de la coordination à assurer est faible et que le nombre d’acteurs l’est également.
2. Lorsque la complexité augmente, le recours à la supervision directe peut s’avérer utile. Elle fait intervenir un acteur dont le rôle est de prendre en charge la coordination entre opérateurs.
3. Les organisations ont également la possibilité de s’appuyer sur la standardisation des procédés. Dans ce cas, des règles formalisent les façons de faire et le suivi des protocoles et procédures garantit la coordination entre tous.
4. Dans certaines organisations, de grande taille notamment, ce sont les résultats qui sont précisés à l’avance et la standardisation des objectifs assure la coordination.
5. Les pré requis de qualifications ou de compétences peuvent également être formalisées de façon à ce que les opérateurs aient une connaissance implicite des façons de s’ajuster et de travailler ensemble. C'est la standardisation des qualifications.
6. Enfin, lorsque ce sont les valeurs et la culture qui jouent le rôle de mécanisme de coordination, Mintzberg parle de standardisation des normes.

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Économiste
Ils montrent que le modèle de concurrence pure et parfaite (modèle standard de la théorie économique), qui suppose notamment que l’information des agents est elle-même parfaite, est une approximation très éloignée de la réalité.

1. Les asymétries d'information :
Akerlof a consacré une large partie de sa recherche sur les imperfections de marché au problème des asymétries d’information. L’asymétrie d’information est chose courante sur les marchés. Elle implique qu’un des participants à l’échange dispose d’une information « privée », qu’il cache à l’autre partie. A titre d’exemple, on peut penser à l’emprunteur qui connaît mieux que son prêteur sa capacité de remboursement ou au titulaire d’une police d’assurance qui connaît mieux que son assureur ses risques potentiels…
2. La théorie du signal :
Une manière pour le vendeur d’échapper au problème de l’asymétrie d’information est de mettre en place un signal sur la qualité de son bien (une garantie dans le cas du marché des lemons, par exemple). L’Etat peut également intervenir en imposant des mécanismes de certifications de bon état du véhicule (contrôles techniques réguliers, par exemple). Les signaux ainsi générés assurent des prix cohérents avec la qualité du produit échangé et restaure l’efficacité à l’équilibre.
3. L'économie comportementale :
Akerlof se distingue également par l’intérêt qu’il porte à l’économie comportementale, qui permet de resituer la science économique par rapport à d’autres sciences sociales (comme la sociologie ou la psychologie). Ce champ récent de la recherche économique produit des travaux à l’interface entre ces différentes disciplines, qui font la part belle à l’étude des comportements (par rapport à l’investissement, à la production, au travail, à la consommation, à l’épargne, etc.).

Ces travaux ont sérieusement questionné l’hypothèse de rationalité des agents dans le modèle standard et ont conduit à l’introduction d’hypothèses beaucoup plus réalistes basées sur l’observation des comportements. Dans son ouvrage Les Esprits animaux, Comment les forces psychologiques mènent la finance et l’économie, paru en 2009, Akerlof propose d’intégrer les apports de l’économie comportementale dans un cadre théorique keynésien afin de mieux appréhender le fonctionnement de l’économie (instabilité des marchés, problème du chômage, crise, etc.).

La théorie des asymétries d’information est l’une des plus importantes du renouvellement de la pensée économique ces dernières décennies. Elle a suscité de nombreux travaux conduisant à la formulation d’une théorie des incitations.

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Sociologue & professeur
La contribution principale d'E. Friedberg à l'analyse des organisations est le développement systématique d'un cadre théorique et d'une démarche méthodologique pour l'analyse de l'action organisée.

il a élaboré un modèle théorique général de l'organisation comprise comme un processus toujours politique de construction et de maintien d'ordres locaux ou partiels, c'est-à-dire comme une structure d'interactions relativement ordonnée entre des acteurs individuels et collectifs liés par de l'interdépendance stratégique. Les organisations formelles ne sont dans cette perspective qu'un sous-ensemble dans un continuum de tels ordres locaux, et le cadre théorique et analytique élaboré pour leur analyse peut donc être transposé à l'étude de contextes d'actions apparemment moins structurés et formalisés comme des mouvements de mobilisations politiques et sociales, des arènes de politiques publiques, des marchés et d'autres formes d'action collective.

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Professeur de Stratégie à l'Université d'Harvard
La démarche stratégique commence par une phase de diagnostic qui revêt une double dimension. Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne qui va permettre à l’entreprise d’identifier ses forces et ses faiblesses en termes de ressources mais aussi de  de repérer celles qui peuvent lui conférer un avantage concurrentiel.

Ce diagnostic permet de déterminer sa capacité à faire face aux défis environnementaux tout en garantissant l’efficience et la pérennité de l’entreprise.
Pour réaliser ce diagnostic stratégique, l’entreprise dispose de l'outil d’analyse du fonctionnement interne de l’entreprise en utilisant la chaîne de valeur décrite par Porter.

L’un des principaux apports théoriques de Porter consiste en une modélisation de l’environnement concurrentiel de l’entreprise sous la forme de cinq facteurs, dits forces de Porter, qui influent sur le partage des profits au sein d’une industrie
1. L’intensité de la rivalité entre les concurrents intrasectorielle
2. Le pouvoir de négociation des clients
3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
4. La menace d’entrants potentiels sur le marché
5. La menace des produits de substitution.

Certains auteurs (notamment en Europe) ajoutent une sixième force : l’influence des pouvoirs publics.

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Michael Martin Hammer (1948-2008) & James A. Champy (né en 1942)

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Michael Martin Hammer (1948-2008) & James A. Champy (né en 1942)

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Ingénieur, économiste & informaticien & Consultant en affaires & théoricien de l'organisation
Pour améliorer la performance d'une organisation, il existe 2 voies : celle consistant à procéder par touches les processus existants, le domaine de l'amélioration continue et celle qui passe par des méthodes plus radicales : le reengineering. L'objectif est l'optimisation de la performance.

L'objectif est de transformer l'organisation pour qu'elle deviennent réactive - avec des collaborateurs impliqués.

Responsabiliser : en rendant les équipes plus autonomes, en favorisant les décisions au plus près des problèmes à traiter.

Simplifier : diminuer les interfaces, aplatir la ligne hiérarchique.

Former :  un élément essentiel pour transmettre les compétences clés à détenir. Ce sont les compétences qui rendent une organisation agile. En effet, les collaborateurs sont à même d'adopter les comportements adéquats lorsqu'il rencontre une nouvelle situation.

Communiquer : favoriser les échanges au sein des équipes (réunions, etc.) sans pour autant ritualiser les rencontres. Ne pas perdre de vue l'importance de la souplesse.

Développer : travail en mode projet pour améliorer sans cesse la nouvelle organisation mise en place.

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Professeur
Le schéma de pilotage définit la manière dont l’entreprise entend se piloter, en termes de culture et de logique globales de pilotage (part faite à la responsabilisation individuelle des managers et à l’apprentissage collectif, aux structures permanentes et aux structures temporaires), de structure de pilotage (niveaux de pilotage hiérarchiques, axes d’analyse et de pilotage, articulation des formes de pilotage transversales avec le pilotage vertical hiérarchique), de politiques d’entreprise (domaines régulés, rôles des équipes fonctionnelles par rapport aux équipes opérationnelles), d’animation de gestion (formats et périodicités de réunions, distribution des rôles, méthodes d’animation), de définition et d’articulation des fonctions spécialisées en matière de pilotage (contrôle de gestion, qualité, planification...).

Une entreprise a presque toujours plusieurs axes de pilotage, c’est-à-dire plusieurs manières de segmenter ses analyses de coûts, ses performances et ses résultats. Les axes de pilotage, ce sont les dimensions du pilotage. On peut ainsi trouver, entre autres axes possibles :
- les produits,
- les marchés,
- les clients,
- les projets ou les affaires,
- les territoires géographiques,
- les technologies,
- les métiers...
Les axes de pilotage peuvent être différents d’un secteur de l’entreprise à l’autre. Par exemple, une entreprise peut décider de piloter par produits et par technologies les performances du bureau d’études et des usines, par produits et par secteurs géographiques celles du réseau commercial. On ne peut faire coexister trop d’axes de pilotage concurremment, des choix s’imposent. Il faut identifier les axes cohérents avec les enjeux stratégiques, ce qui peut conduire à en changer lorsque le contexte stratégique change.

Pour chacun des axes identifiés, en fonction de : • son importance stratégique, • sa pérennité, il faut définir son statut en termes de pilotage : • prise en compte explicite et systématique de cet axe dans les systèmes d’information (système comptable, par exemple) ou retraitements de données « artisanaux », • prise en compte explicite et systématique de cet axe dans la structure organisationnelle ou formule d’animation transversale temporaire, • pilotes dédiés sur cet axe ou pas (ex. chefs de projet, chefs de produits, pilotes de processus, responsables métiers), • mise en place de comités de pilotage, • budgets spécifiques, • tableaux de bord spécifiques, • articulation avec les autres axes (comment le chef de projet doit-il travailler avec les directeurs de métiers, le chef de produit avec les directeurs commerciaux géographiques, le directeur chargé d’une technologie avec le responsable d’un segment de marché...).

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Philosophe & universitaire
Ed Freeman s’inscrit dans cette logique libertarienne de méfiance envers l’Etat. Il croit en la capacité des être humains de se mettre d’accord pour vivre ensemble. En 1990, il va populariser le terme de "stakeholders" qui signifie "parties prenantes", soit "un individu ou un groupe d'individus qui peuvent affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels".
La théorie des parties prenantes de Freeman est créée d’abord pour proposer une autre vision de ce qu’est le but d’une entreprise, sa raison d'exister.

Lorsqu’il écrit, l’idéologie dominante, portée par des personnalités comme Milton Friedman, est de dire que le but de l’entreprise est d’amasser du profit pour le redistribuer ensuite aux actionnaires (skateholders en anglais).
Ed Freeman dit que c’est une erreur. Le profit est une conséquence de l’activité de l’entreprise, pas sa cause première. Pour lui, la logique de Friedman fait que l’entreprise ne se focalise que sur les actionnaires et pas sur les autres personnes impactées par l’activité de l’entreprise, comme par exemple les clients, les employés ou les fournisseurs. Pourtant, sans eux, elle ferait faillite.
Freeman en déduit que le but de l’entreprise est de répondre aux besoins des parties prenantes (stakeholders), c’est à dire toute personnes concernée par les décisions prises par l’entreprise ; ce qui permettra de réaliser ensuite du profit.

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Économiste & professeur d'université
Il est l’un des initiateurs de la « nouvelle théorie du commerce international ».

La nouvelle théorie du commerce international :

Les théories traditionnelles – fondées sur la concurrence pure et parfaite et l’absence d’économies d’échelles (le coût moyen de production ne diminue pas quand la quantité produite augmente) – échouent à expliquer les flux du commerce mondial. A savoir, une part significative du commerce mondial concerne des échanges de biens similaires, entre des pays de même niveau de développement (souvent des pays industrialisés). Autrement-dit, le commerce n’est pas fondé sur la spécialisation.

Krugman explique les flux observés par la concurrence imparfaite. Il a recours notamment à des modèles fondés sur la différenciation des produits (goût du consommateur pour la variété des produits d’une même branche) et l’existence de rendements croissants (économies d’échelle).

Outre sa contribution à la nouvelle théorie du commerce international à la fin des années 1970, Krugman est reconnu pour ses travaux sur la nouvelle économie géographique, dont il devient l’un des leaders à la fin des années 1990. Son analyse suggère que l’implantation des lieux de production et de commercialisation est le fait d’un arbitrage entre les économies d’échelle (favorisant la concentration) et les coûts de transport (favorisant, au contraire, la dispersion).

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Gary Hamel (né en 1954) & Coimbatore Krishnarao Prahalad (1941-2010)

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Gary Hamel (né en 1954) & Coimbatore Krishnarao Prahalad (1941-2010)

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Président/fondateur de Strategos, cabinet international de conseil en management & Économiste
La notion de compétence fondamentale :
G. Hamel et C. K. Prahalad définissent les "compétences fondamentales" comme les aptitudes essentielles, techniques et organisationnelles que l'entreprise doit développer pour obtenir un avantage concurrentiel.

Identification d'une compétence fondamentale :
Selon G. Hamel et C. K. Prahalad, trois critères permettent de repérer une compétence fondamentale :

1. Elle permet d'accéder à une grande variété de marchés ;
2. Elle contribue de manière déterminante à la valeur des produits offerts ;
3. Elle est difficilement copiable ou accessible aux concurrents.

L'apprentissage collectif de l'organisation permet de forger des compétences fondamentales principalement en agissant sur la coordination des compétences de production et sur la prise en compte des nouveaux courants technologiques.
Ce n'est qu'en associant ses ressources et ses compétences que l'entreprise pourra développer une compétence fondamentale capable de lui assurer un avantage concurrentiel.
Cet avantage, elle devra ensuite le conserver en évitant le départ des salariés.

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Professeur
1. Les objectifs de la culture d'entreprise :
La culture d’entreprise donne son style à chaque firme, tout en étant immatérielle.

M. Thévenet définit la culture d’entreprise comme un ensemble de références partagées dans l’entreprise, consciemment ou pas, qui se sont développées et construites tout au long de son histoire.

La culture est un actif stratégique dont l’entreprise peut tirer parti pour l’atteinte de ses objectifs.

2. Les composantes de la culture d'entreprise :
La culture de l’entreprise peut s’étudier au travers de cinq composantes :

– les valeurs : idées et croyances partagées par les différents acteurs de l’entreprise qui apparaîtront dans les discours des dirigeants, les supports de communication écrits ou visuels etc. (le site Internet du groupe Danone définit quatre valeurs : ouverture, enthousiasme, humanisme, proximité) ;

– le métier de l’entreprise : pour Darty, ce sera le service après-vente ;

– les mythes : ils sont issus de son histoire ; ce peut être des personnes (Steve Jobs, Alain Afflelou, Bill Gates…) ou des périodes particulières de la vie de l’entreprise (fusion, nationalisation, privatisation…) ;

– les rituels qui rythment la vie de l’entreprise (fête, départ en retraite, embauche…) ;

– les symboles : logos, mascotte, signalétique, tenue vestimentaire, représentant l’entreprise.

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Économiste, statisticien et théoricien de l'organisation
La théorie comportementale de la firme
La firme et le processus de décision : un résultat des compromis entre les différentes coalitions d’acteurs.
Le comportement de la firme n’est plus focalisé sur la recherche d’un profit maximum (« homo oeconomicus »), mais il est le résultat du comportement global de nombreux acteurs qui participent à la vie de l’entreprise et qui ne partagent pas tous les mêmes objectifs. Une décision collective optimale n’est donc pas possible et de fait les décisions apparaissent comme des compromis pris entre les différentes coalitions d’acteurs.
Comme la décision apparaît comme le résultat d’un principe de satisfaction et non d’optimisation, et comme cette même décision apparaît également comme le résultat d’un compromis, il existe donc des réserves d’efficience ou réserves organisationnelles (« les sclacks »).
Pour Cyert et March, ces réserves organisationnelles sont essentielles car elles font fonction de rôle stabilisateur.