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La compañía fue fundada por Fung Pak-liu y su socio Li To-Ming en China.

Realizaba exportaciones al sur de China ( bienes a almacenamiento y manufacturando artesanías).

1943 el hijo de Fung, Fung Hon Chu se hizo cargo, 1945 To-Ming se retiro.

Se re ubico en Hong Kong e incluyo en sus operaciones juguetes, prendas de vestir, electrónica y flores de plástico.

En 1974 paso de ser una empresa familiar a una empresa profesionalmente manejada por los hermanos Victor y William.

1973 Li & Fung se convirtió en la Holding del grupo y comenzó a cotizar en la bolsa de valores de Hong Kong.

Recién el 1992 su actividades de intercambio comercial aparecieron en la lista de la bolsa de valores.

Para el año 2000 la empresa se convirtió en una compañía global de exportaciones con un valor de 2 millones de dólares.

El mayor porcentaje de ventas se realizaba en EE. UU. con porcentaje del 69% de sus ventas totales.

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Crecimiento orgánico:

Desde 1995, el grupo había crecido orgánicamente al recibir más pedidos de clientes que ya tenía y al asegurar nuevos pedidos por parte de sus clientes estratégicos.

En 1996, la compañía adoptó el sistema del “plan a tres años”, el cual permite a la compañía mirar hacia adelante, pero no demasiado.

Primer plan a tres años (1993 al 95) “Rellenando el mosaico”: Li & Fung se concentró en llenar los huecos que había en su red de oficinas, a fin de  atender nuevos mercados para la obtención de insumos.

El segundo plan a tres años (1996-98) “Expansión de los márgenes”: fue lanzado inmediatamente a fin de incrementar su rentabilidad.

El tercer plan a tres años (1999-2001) “Duplicar beneficios”: fijó la meta de duplicar beneficios cada tres años y lograr 3 millones de dólares en ventas al año.

Los resultados complacieron a los inversionistas: en el año 2000, Li & Fung superó el índice “Hang Seng” en más del 75%. Con una capitalización de mercado de 6.6 mil millones de dólares, a mediados de 2000 Li & Fung se había convertido en la decimonovena empresa más contratada en la bolsa de valores de Hong Kong

Adquisiciones:

La estrategia de adquisiciones de Li & Fung consistía en comprar compañías rivales de obtención de suministros, con lo cual captaba nuevas cuentas de clientes, integraba sus operaciones y, a la larga, elevaba a sus propios niveles los márgenes operativos de las unidades adquiridas.

En 1995 adquirió Inchcape Buying Services, su competencia más seria.

La adquisición de Dodwell le dio acceso a los mercados de obtención de suministros ubicados en la península del Indostán y a los mercados europeos de exportación.

En agosto de 2000, Li & Fung era casi cinco veces más grande que William E. Connor y Colby International, sus dos competidores locales más cercanos.

Comercio electrónico:

En 1995, Li & Fung lanzó una intranet para vincular entre sí las oficinas y plantas de manufactura del Grupo en todo el mundo, agilizando y simplificando con ello la comunicación interna. El avance de pedidos y envíos podía rastrearse en tiempo real, y unos sistemas digitales de imágenes permitían inspección y solución de problemas en línea.

En 1997, Li & Fung lanzó varios sitios seguros de extranet. Cada sitio vinculaba la empresa directamente con un cliente de vital importancia y estaba adaptado para satisfacer las necesidades particulares de ese cliente. Por medio de cada sitio de internet, Li & Fung era capaz de efectuar en línea el desarrollo de productos y el rastreo de pedidos, ahorrándose así buena parte de los costos y el tiempo necesario para enviar documentos impresos de ida y vuelta. La extranet proporcionaba la plataforma para que ambos interactuaran, haciendo con ello la comunicación más eficiente a medida que el pedido avanzaba a través de la cadena de suministros. Los clientes podían rastrear un pedido “online”, esta monitorización de la producción daba lugar a una rápida respuesta en manufactura.

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Los hermanos Fung señalaban que decidieron entrar “online” para evitar perder la intermediación, pero al examinar más de cerca los portales B2B y los intercambios en línea que tenían lugar en Hong Kong, se llegó a la conclusión de que la amenaza que representaban los negocios en línea a su negocio fuera de línea, era mucho menor a lo que en un principio habían imaginado.

Sin embargo, en una visita a Estados Unidos en 1999, William descubrió que sus antiguos clientes minoristas de la vieja economía sí se sentían seriamente amenazados por las compañías puramente de internet. Le preguntó a mi amigo de Toys ‘R’ Us: “¿Por qué te preocupan tanto “eToys” (fabricantes de juguetes que venden en red)? Tienen ventas de unos 28 a 30 millones de dólares, mientras que tú vendes 11 mil millones, y sus pérdidas equivalen a su facturación entera. ¿Cómo es posible que te quiten el sueño?” La primera lección que aprendí fue que la amenaza no es el tamaño, sino el hecho de que los inversionistas les daban mucho dinero.

Las compañías de internet podían usar el dinero que les llovía a raudales para perjudicar a los competidores fuera de la red, ya fuera adquiriéndolos a ellos o a su personal clave. “Pueden comprar todo el talento que uno tenga. Su mayor arma es todo el dinero a su disposición. En un momento dado, pudieron haber comprado todos mis directivos”

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Se determinó que Li & Fung necesitaba una estrategia de comercio electrónico para que de este modo cree valor a Li & Fung y si utilizaría un departamento ya existente de tecnología de información o formar un nuevo equipo, de todos modos ellos buscaban que existieran por un largo periodo, teniendo en claro que el negocio seguirá cambiando constantemente.

el equipo directivo de lifung.com, cuyo centro de operaciones se estableció en San Francisco, fue integrado de inmediato con profesionales de Castling, quienes ocuparon las vicepresidencias de desarrollo de negocios y de operaciones, y las direcciones de marketing y de tecnología

Entonces la organización requiere de confianza fundamental, aprovechando la experiencia de un equipo cuyos grupos ya hayan cosas juntos y que conozcan su FODA, actuando con rapidez, La transparencia  y la comunicación constantes son esenciales, porque hay que coordinar muchas destrezas y nexos que están relacionados entre sí para que el lanzamiento sea un éxito.

Para construir lifung.com tenemos que equilibrar las dos mentalidades, la vieja y la nueva; tiene que existir un término medio.

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EL MERCADO-OBJETIVO PYME: “B a b minúscula”

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EL MERCADO-OBJETIVO PYME: “B a b minúscula”

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El análisis o estudio de mercado para respaldar investigación preliminar y lo mas importante, permitió aclarar las necesidades del mercado de PYMES y determino la amplitud de la demanda B2B. Lifung.com planeaba cobrar una comisión de 10% o 15% a las PYMES, por otro lado no exigía un pedido mínimo y por ende esto le creaba valor a Lifung.com pues las PYMES lo preferían ya que reducía los niveles de costo de inventario y utilizar un sistema de compras para abastecerse, beneficiando de forma mas ágil y la tendencia

Las PYME no sólo pagaban más, sino que era mal atendidos, pues se ofrecía a estas pequeñas empresas tan sólo una reducida gama de opciones en cuanto a especificaciones de producto, y frecuentemente los proveedores los pasaban por alto, pues daban preferencia a clientes de mayor tamaño.

Los parámetros B2B

La creación del portal B2B lifung.com, y presentó al equipo directivo de la empresa debutante en Internet. Al día siguiente, a fin de financiar la nueva iniciativa empresarial online

Además del estudio de mercado, la segunda medida atípica en compañías de internet que tomamos, fue la forma en que financiamos la iniciativa online.

Además, según los hermanos Fung, dos de los tres principios por los cuales lifung.com es un “B2B3” eran estándares de la vieja economía: la compañía en red adoptaría un modelo, etc.

Por otro lado, El peor conflicto que temen nuestros clientes es que nuestra empresa trabaje de forma anticuada con sus competidores directos

La ejecución del comercio electrónico

Lifung.com12 ofreció una amplia gama de opciones personalizadas a sus clientes. En las camisetas tipo polo, por ejemplo, el cliente podía seleccionar en la pantalla de su PC una amplia variedad de especificaciones, tales como bolsillos, cuellos y botones, incluyendo también su propio logotipo.

Lifung.com se desarrolló y operó independientemente del departamento de tecnología de la información de Li & Fung, sobre todo porque cada cual tenía su centro de  operaciones en distintos continentes.

El Internet no es magia negra, no hay por qué tenerle miedo. Desde luego que es una tecnología perturbadora, pero ¿y qué? Quiero estar seguro de que  la tecnología se difundirá  por toda la organización, sobre todo porque la vamos a adoptar tarde o temprano, y mientras más temprano lo hagamos, todos seremos más sabios. La perturbación llega del mundo real,  no del ciberespacio.

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Para el 2001 Li & Fung planeaba expandir su penetración B2B online con una nueva plataforma, conocida como “oferta electrónica de existencias”. Tal como lifung.com se proponía acumular los pedidos de los minoristas, la oferta electrónica de existencias (nombre en clave: “eSO”) se concentraría en la otra cara del modelo de la mariposa y trataría de acumular proveedores para anunciar en internet la venta de excedentes de inventarios.

Se pusieron a pensar cuál era el negocio con los proveedores que nunca habían hecho, pero qué deberían hacer, y qué efectivamente beneficiaría sus intereses.

¿Qué puede hacer el internet de forma más eficiente que ellos en ese momento?

En específico, la “eSO” tenía como fin crear un sistema eficiente para llegar hasta la base de proveedores de Li & Fung y anunciar en internet la venta de excedentes de inventarios. A su vez, ello brindaría una plataforma más eficaz y eficiente en costos, desde la cual Li & Fung podría vender a compradores interesados principalmente en adquirir sobrantes. Li & Fung mantenía un estrecho contacto con sus proveedores, inspeccionándolos y certificándolos cada año para asegurar la calidad. Los compradores tenían confianza en la calidad y los precios de Li & Fung y no tardarían en  participar en la plataforma comercial online.

Los compradores no se atreven a comprar  a proveedores anónimos, que no conocen. William indicó que piensan estar en condiciones de poner en contacto unos con otros dentro de la red de Li & Fung; así pueden construir un negocio usando el internet para agrupar las existencias de los proveedores.

Lo único que William quiere hacer es intercalar a Li & Fung y puedan servir de intermediarios en  todo el proceso. Es como reflejar en un espejo lo que están haciendo en lifung.com: utilizar el internet para agrupar a miles de pequeños proveedores de todo el mundo y hacerlos  anunciar las existencias que tengan a su disposición.

Li & Fung se proponía añadir valor a las transacciones del comercio electrónico en base a su red, marca y reputación. Mediante iniciativas online como la oferta electrónica de existencias y lifung.com, el Grupo aspiraba a explotar el comercio electrónico como parte integral de su estrategia de expandir y diversificar su negocio tradicional  fuera de la red.

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Una encuesta de Levi-Strauss reveló que más de la mitad de la fuerza laboral de cuello blanco en Estados Unidos ahora usaba ropa informal en la oficina todos los días. La tendencia hacia el uso de una vestimenta informal en los centros laborales de Estados Unidos brindaba buenas oportunidades a los minoristas de polos y pantalones kaki y, por consiguiente, también a los agentes de suministros como Li & Fung. Las perspectivas seguían siendo prometedoras aun si la economía estadounidense sufría un bajón, pues los minoristas se consolidarían y recurrirían a la subcontratación (outsourcing) para reducir sus costos al mínimo y seguir siendo competitivos.

Un número creciente de clientes importantes de Li & Fung, así como de clientes PYME, ya habían comenzado a subcontratar para minimizar costos, lo  cual, junto con el rápido crecimiento de la marca privada en Estados Unidos y Europa, abría a Li & Fung un rico mercado para la personalización limitada en masa.

En su presentación, Suh había dicho que “beta significa que nunca hay que pedir disculpas”. El lanzamiento “beta moderada” se proponía poner al descubierto los fallos que hubiera en  el  sistema. La compañía estaba a punto de hacer una prueba beta con unos cuantos clientes seleccionados en Estados Unidos, pero si el lanzamiento beta resultaba un fracaso, debilitaría ello la confianza de los inversionistas y las PYME en el modelo.

Finalmente, existía la posibilidad de que, a la larga, las operaciones offline de Li & Fung pasaran online, después de que lifung.com hubiera demostrado ser un modelo fiable y bien establecido Ello podría reducir muchos de los costos offline y aumentar los márgenes operativos.

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LI & FUNG es una compañía con gran éxito y líder mundial en diseño, desarrollo, abastecimiento y logística de bienes de consumo, y atiende a los principales minoristas y marcas debido al buena manejo de William y Victor Fung ya que cuentan con colaboradores especializados en la gestión responsable de las cadenas de suministro de marcas globales, grandes almacenes, hipermercados, prendas especializadas, empresas lideradas por catálogos y plataformas de comercio electrónico; caracterizados por la velocidad en el ciclo de sus productos, innovación y digitalización en cada paso de la cadena de suministro.