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CNAM - MSE101- 2019

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"Business Model - Nouvelle génération" est un livre qui réussi son pari. Grâce à son approche ludique, illustrée, il permet de se positionner en tant que guide, en tant que compagnon d'activité.

La première partie, très bien détaillée, de la Matrice, est un fil rouge du livre. En effet, chaque chapitre suivant s'appuiera sur cette matrice pour développer un nouveau sujet.

Les exemples pris au cours du livre sont modernes, et parlent à toute une génération avide de diagnostiquer, faire le bilan, remettre en question et améliorer le modèle d'affaires.

Il oriente le lecteur progressivement vers un modèle économique de nouvelle génération qui permet de se distinguer en créant de nouvelles valeurs.

Ce livre est un guide. Il devrait trôner dans les bureaux des entreprises voulant renouveler leurs pratiques, appliquer des nouvelles méthodes de management, développer de nouveaux marchés, améliorer leur organisation ou la transformer pour assurer la croissance future, tant son approche décontractée permet au lecteur de le parcourir avec légèreté, et de comprendre les mécanismes et les stratégies
qu'une entreprise se doit de développer lui permettant de rester compétitive, dans un univers toujours plus concurrentiel.

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Ce livre est issu d'une thèse de doctorat sur les modèles économiques innovants. Il origine également d'une méthode qui s'applique via un blogue et d'une demande spécifique lors d'un atelier de formation (Pourquoi la méthode de développement de modèles économiques innovants ne s'accompagne pas d'un livre?).

Alexander et Yves décident qu'ils ne peuvent pas écrire un livre sur l'innovation de modèle économique sans un modèle économique innovant.
Ils laissent tomber les éditeurs et lancent 'The Hub" une plate-forme en ligne ou toute personne intéressée par le sujet peut participer moyennant un droit d'inscription.
Rien que ce mode de financement de production de ce livre constitue en soi, une innovation.
Ce livre très visuel rompt avec le format traditionnel des livres de stratégie et de marketing pour créer plus de valeur pour les lecteurs : de la création collective.

Ce livre a été co-créé avec la participation de 470 professionnels engagés dans la création de modèles économiques innovants de 45 pays, il représente un produit innovateur qui facilite la compréhension des projets futurs innovants.

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 La mise en cohérence des modèles économiques et des systèmes d'information des entreprises

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 La mise en cohérence des modèles économiques et des systèmes d'information des entreprises

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Les auteurs nous dévoilent ici que Peter Weill et Michael Vitale proposent une manière intéressante d'exploiter l'alignement des systèmes d'information:

Ils associent des catégories de services d'infrastructures IT à des modèles économiques.
Ils proposent ainsi de mettre en cohérence le modèle économique et l'infrastructure applicative, la gestion de la communication, la gestion des données, le gestion des systèmes d'informations, la sécurité, l'architecture informatique, la gestion des canaux, la R&D IT, et la formation aux technologies de l'information.

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Il s'agit ici de s'interresser à la transformation d'un modèle en entreprise, ou de le déployer au sein d'une organisation existante.
La matrice et le modèle en étoile de Galbraith (théoricien américain de l'organisation, consultant et professeur à l'International Institute for Management Development, connu pour ses travaux sur la stratégie et la conception d'organisation) identifie 5 domaines qui doivent être mis en cohérence :
- Stratégie
- Structure
- Processus
- Récompenses
- Collaborateurs

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La relation entre les modèles économiques et les business plans

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La relation entre les modèles économiques et les business plans

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Il s'agit ici d'une methode de conception d'un business plan, en l' exposant en 6 grandes parties :
- L'équipe
- Le modèle économique
- l'analyse financière
- l'environnement
- La mise en oeuvre
- L'analyse de risques

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 La conception de modèles économiques assistés par ordinateurs

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 La conception de modèles économiques assistés par ordinateurs

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Les auteurs développent les avantages et les inconvénients de ce système, toujours en prenant soin de le comparer avec un système traditionnel "papier".
Ils expliquent aussi, que les systèmes de conception de modèles économiques assistés par ordinateurs évolueront vraisemblablement avec les progrès des interfaces.

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Les modèles économiques à buts non lucratifs

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Les modèles économiques à buts non lucratifs

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Ils se composent de 2 types de modèles d'entreprise : Les modèles financés par les fonds extérieurs (Produits et services financés par une tierce partie), et les modèles économiques "triple bilan" (Minimiser les impacts sociaux et environnementaux négatifs et maximiser les impacts positifs).

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En guise de conclusion, les auteurs nous proposent d'aborder 5 thèmes, qui mériteraient un développement certain :

- Les modèles économiques à buts non lucratifs
- La conception de modèles économiques assistés par ordinateurs
- La relation entre les modèles économiques et les business plans
- Les difficultés de déployer des modèles économiques dans les nouvelles entreprises et les organisations déjà existantes
- La mise en cohérence des modèles économiques et des systèmes d'information des entreprises.

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Perspectives

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La partie Processus est consacrée à l'ensemble du processus générique qui permet de concevoir des business models innovants.
Dans cette partie, les auteurs amènent à exploiter les concepts, techniques et outils proposés dans l'ensemble du livre, en proposant un processus générique que chacun pourra adapter en fonction des besoins particuliers de son entreprise.

Il est important de remarquer que les auteurs rappellent l'importance d'adopter une approche de designer "Design attitude". Selon eux, cette "Design Attitude" est beaucoup moins linéaire que l'approche décisionnelle traditionnelle qui se concentre sur l'analyse, la décision et l'optimisation.

Ce processus de conception d'un modèle économique innovant comprend en 5 phases:
- Mobiliser (Réunir les conditions pour réussir le projet)
- Comprendre (Réunir et analyser les données nécessaires)
- Concevoir (Adapter et modifier le modèle économique en fonction des réactions du marché)
- Déployer le prototype du modèle économique en conditions réelles
- Gérer l'évolution du projet

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Processus

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4. La gestion de plusieurs modèles économiques

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4. La gestion de plusieurs modèles économiques

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La conception et le déploiement de nouveau modèle économique représentent un défi important pour le management.
Il paraît difficile de savoir comment mettre en place des modèles économiques innovants dans des organisations ayant déjà des modèles établis.

La gestion de plusieurs modèles économiques et la présence de modèles économiques innovants au sein d'une même entreprise font partie du portrait actuel des entreprises. Ils figurent parmi les problématiques et les enjeux des organisations d'aujourd'hui. Faut-il intégrer, séparer ou mixer plusieurs modèles au sein d'une même entreprise? La question divise les chercheurs. Les auteurs offrent des pistes de réflexion intéressantes à ce sujet.
Exemple est pris dans l'ouvrage, de Constantino Markides qui, lui, propose une grille à 2 variables pour décider comment gérer simultanément modèles économiques nouveaux, et traditionnels (la première variable exprime le degré de conflit entre les modèles, et la seconde la similitude stratégique).

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Dans la partie Stratégie Océan bleu, les auteurs offrent un outil performant pour évaluer les modèles existants et aider à en créer des nouveaux. La performance de cet outil vient de la combinaison du concept d'Océan bleu, de la Grille des quatre actions et de la matrice du modèle économique.
Le concept de l'Océan bleu consiste à «créer un espace de marché entièrement nouveau grâce à une différenciation fondamentale.».

La Grille des quatre actions sert surtout à analyser en questionnant ce qu'il faut exclure, atténuer, renforcer et créer  dans un service, un produit, une idée.

Combinée à la Stratégie Océan bleu et à la Grille des quatre actions, la matrice du modèle économique fournit l'image d'ensemble qui permet d'examiner les répercussions d'une modification sur l'ensemble et cela de manière structurée.

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L'évaluation du modèle économique s'effectue par l'analyse des forces présentes depuis l'intérieur de l'entreprise. Il est suggéré de combiner la matrice du modèle économique avec l'analyse SWOT qui considère les forces, les opportunités, les faiblesses et les menaces du modèle économique. On vise alors à conduire un diagnostic en alternant l'examen des éléments individuels de chacun des blocs du modèle et l'intégrité de l'ensemble.

L'évaluation du modèle économique est une activité de management importante, qui permet à une organisation d'évaluer sa position sur la marché, et de s'adapter en conséquence.

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Il s'agit d'examiner essentiellement l'influence des forces extérieures à l'entreprise. Il est suggéré d'appréhender «l'espace de conception» en cartographiant «quatre grandes dimensions de votre environnement : les forces du marché, les forces du secteur, les tendances clés et les forces macroéconomiques.
L'ouvrage recommande de cartographier l'environnement de l'entreprise en questions et de réfléchir aux implications potentielles des tendances observées, car une bonne compréhension de l'environnement permet de mieux évaluer les différentes directions dans lequel le modèle pourrait évoluer.

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"Il n'y a pas un modèle économique unique... Les opportunutés et les options sont innombrables. Elles sont là, elles existent, à nous de les découvrir."

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"Il n'y a pas un modèle économique unique... Les opportunutés et les options sont innombrables. Elles sont là, elles existent, à nous de les découvrir."

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Tim O'Reilly, PDG, O'Reilly

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Dans la section Stratégie, les auteurs encouragent à remettre en question de manière constructive les business models en place ou à examiner les nouveaux en considérant l'environnement dans lequel fonctionne l'organisation.

L' oeuvre propose de le faire en analysant quatre grands domaines stratégiques à savoir: l'environnement du modèle économique, l'évaluation de modèles économiques, la stratégie Océan Bleu et la gestion de plusieurs modèles économiques au sein d'une même entreprise.

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Stratégie

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La technique des scénarios clients stimulent la créativité et aident à se projeter dans le futur.
Imaginer plusieurs scénarios pour un même concept permet de donner de la chair au concept, de mieux adapter le modèle économique à différents segments de clientèles et de répondre à différents critères.
Comme la pensée visuelle, le prototypage et le storytelling, les scénarios rendent les choses concrètes.

L'ouvrage nous présente 2 types de scénarios :
Le premier décrit différents contextes côté client. ce type de scénario repose donc sur la connaissance client.
Le second type de scénario décrit les environnements futurs auxquels un modèle économique pourrait être confronté.

Appliquer ces techniques à la création de modèles économiques oblige à s'interroger sur la façon dont un modèle pourrait devoir évoluer sous certaines conditions.

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Le storytelling est un art sous-estimé et sous-utilisé en entreprise. Cette technique peut pourtant s'avérer très utile pour rendre tangible de nouveaux modèles économiques.
Alors que la matrice aide à représenter, à construire et analyser le modèle économique, le storytelling (histoire) aide à en communiquer efficacement l'essence.
L'usage des histoires rend tangible des futurs potentiels, aide à clarifier le concept, à comprendre le nouveau modèle et à voir ce que cela signifie. Aussi, raconter une histoire qui dit comment le modèle crée de la valeur pour le client ne peut manquer de susciter l'adhésion.
Le storytelling oblige ceux qui le découvre à ouvrir leur esprit à de nouvelles possibilités.
Les techniques utilisées peuvent prendre la forme de clips vidéos, de jeux de rôles, de BDs, ect.

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Les prototypes représentent des modèles économiques potentiels. Ils sont des outils au service de la discussion, du questionnement ou de la validation d'un concept. Ils aident à explorer différentes directions vers lesquelles nous pouvons conduire notre business model.
Ils aident à mieux comprendre ce qui pourrait être.
À cet égard, les auteurs sont convaincus de l'importance de concevoir et de "prototyper" des idées nouvelles de modèles économiques pour détenir un avantage concurrentiel et créer de nouveaux marchés.

Technique issue du design, il s'agit d'une démarche de questionnement qui nécessite de ne plus chercher d'abord à prendre des décisions mais à créer des options parmi lesquels on choisira.
Les multiples questionnements aux différents stades d'élaboration permettent de faire émerger des modèles économiques réellement révolutionnaires.

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La pensée visuelle est présentée comme indispensable pour travailler sur les modèles économiques.
Deux techniques de la pensée visuelle sont recommandées comme outils pour faciliter le processus d'exploration, de définition, de discussion et de changement d'un modèle économique.
Il s'agit de la visualisation avec des Post-it particulièrement recommandée à l'étape d'exploration des idées. Puis de l'utilisation des dessins en association avec la matrice qui permet d'améliorer le processus de définition, discussion, de construction et de changement d'un modèle économique.

Aussi, ces deux techniques visuelles utilisées successivement ou conjointement avec la matrice ont pour avantage d'aider à mieux comprendre l'essentiel, de favoriser la co-création et d'améliorer le dialogue et la communication.

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Le processus "génération d'idées" ou idéation, est un processus créatif permettant de générer un grand nombre d'idées de modèles économiques et de sélectionner les meilleurs. Maîtriser l'idéation est fondamental lorsqu'on veut concevoir de nouveaux modèles économiques viables.
Engager un processus de générations d'idées peut se faire de 2 manières :

- S'appuyer sur les épicentres du modèle de la matrice économique (les ressources, l'offres, les clients, les finances)
- Le pouvoir des questions "Et si...?", permet quand a lui, de surmonter un éventuel problème de statu quo, en remettant en cause les hypothèses dominantes (Les questions "Et si...?" ne sont que des tremplins).

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La technique de connaissance du client consiste essentiellement à se mettre à la place du client. « Se mettre à la place du client est un principe qui préside à l'ensemble du processus de conception du modèle économique.».
Il s'agit entre autre, d'élaborer le profil de la clientèle à l'aide de la Carte d'empathie qui comprend les questions suivantes : Que voit-elle? Qu'entend-elle? Que pense-t-elle réellement? Que dit-elle et que fait-elle? Qu'espère-t-elle?

L'exemple d'Apple en est très significatif. La société a compris que les consommateurs n'étaient pas intéressés par les baladeurs numériques en tant que tels, mais elle leurs a proposé un support d'écoute, de recherche, de téléchargement de musique ou autres contenus numériques.
Grace à cette proposition de valeur, Apple a fini par dominer ce marché.

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"Les acteurs du monde de l'entreprise n'ont pas seulement besoin de mieux comprendre les designers; ils doivent eux-mêmes devenir designers."

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"Les acteurs du monde de l'entreprise n'ont pas seulement besoin de mieux comprendre les designers; ils doivent eux-mêmes devenir designers."

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Roger Martin, Doyen, Rotman School of Management

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La partie «Design» nous initie à six techniques de designer qui a pour but d'aider à la conception des «Business Models».

Cette section décrit des techniques et des outils empruntés à l'univers du design qui aident à concevoir des modèles économiques plus performants et plus innovants.
les acteurs du monde de l'entreprise pratiquent le design tout les jours sans le savoir.

Ces 6 techniques s'identifient ainsi: La connaissance du client, la génération d'idées, la pensée visuelle, le prototypage, le Storytelling, les scénarios.

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Design

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Les entreprises peuvent utiliser les modèles économiques ouverts pour créer et capter de la valeur en collaborant de manière systématique avec des partenaires extérieurs.
Cette collaboration peut s'exercer dans 2 sens :

- Le sens "dehors-dedans", où une entreprise fait rentrer de l'extérieur vers l'intérieur, des idées, de la technologie ou de la propriété intellectuelle.
- Le sens "dedans-dehors", lorsqu'une entreprise apporte a des partenaires extérieurs des idées, des licences, brevets, ou technologies, ou des actifs inutilisés.

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Dans le modèle économique du gratuit, un segment de clients important au moins a la possibilité de bénéficier de manière continue d'une offre gratuite. le segment qui ne paye pas est subventionné par une autre composante du modèle économique ou par un autre segment de clients.`

L'ouvrage nous détaille ici 3 motifs qui font de la gratuité une option de modèle économique :

- La publicité gratuite des plate-formes multifaces, concept basé sur le financement par la publicité (cas du journal Metro qui permet de diffuser gratuitement du contenu, tout en vendant des espaces publicitaires aux annonceurs).
- Le "Freemium", fusion de "free" (gratuit) et de "premium". Ce concept permet d'utiliser gratuitement un service, tout en ayant la possibilité d'accéder a un contenu plus "haut de gamme", plus "premium", payant, si l'utilisateur le souhaite. (Exemple : Deezer, spotify, Flickr...)
- L'appât et L'hameçon, qui consiste à vendre un premier produit à un prix attractif (ou même gratuitement), mais qui permet de "ferrer" le client, en lui proposant ensuite d'acheter d'autres services ou biens, plus rentables pour l'entreprise. (Exemple : Téléphones mobiles gratuits pour le client, mais qui oblige à payer un abonnement, ou encore Bic, qui vend des rasoirs à très bon prix, mais qui se rattrape ensuite sur le coût des lames).

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Les plates-formes multifaces mettent en contact deux groupes au moins de clients distincts mais interdépendants.
La plate-forme crée de la valeur en rendant possible les interactions entre les différents groupes.
C'est le cas de Google, par exemple, qui met a disposition gratuitement, un service de moteur de recherches.
Ce dernier sert de plate-forme permettant l'interaction entre les annonceurs, désirants toucher des clients, et les utilisateurs du moteur de recherche.

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Les ventes d'articles de niche peuvent être aussi lucratives que le modèle traditionnel où un petit nombre de "best-sellers" constitue l'ensemble des revenus. Les modèles économiques dits de "Longue-traîne" visent à maximiser la vente de ces produits de niche.
Ce concept utilisé pour le première fois par Chris Anderson, repose sur 3 facteurs :
- La démocratisation des outils de production
- La démocratisation de la distribution
- La baisse des coûts de recherche pour mettre en relation l'offre et la demande

Ainsi, ce concept a permis aux clients de la marque Lego, de créer leur propres modèles et de les commander en ligne, et permet ensuite aux utilisateurs de diffuser et de vendre leur kits en ligne.

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Le modèle d'entreprise "dégroupée" présente 3 types d'organisations fondamentalement différentes : Les organisations basées sur la relation client, celles fondées sur l'innovation produit et celles dites d'infrastructures.
Les 3 types peuvent cohabiter au sein d'une même entreprise, mais dans l'idéal, ils sont "dégroupés" en entités distinctes afin d'éviter certains possibles conflits.

Les opérateurs de téléphonie mobile se sont engagés dans le dégroupage de leurs activités. Ils ont compris que leur actif clé n'est plus le réseau, mais la marque, et la relation avec le client.

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Introduction
Les auteurs
1. Matrice
2. Typologie
3. Design
4. Stratégie
5. Processus
6. Perspectives
Conclusion personnelle

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La partie «Typologie» offre un panorama de différents types de modèles économiques reconnus également par les plus grands penseurs du management. Osterwalder et Pigneur, mettent l'accent sur cinq principaux types qui se distinguent par leurs motifs économiques respectifs.
Les auteurs définissent les motifs économiques à partir des points communs trouvés dans les différents modèles. Selon eux, il s'agit de retrouver « des caractéristiques, des configurations et des comportements similaires» propres à la logique du modèle économique observé.

Parmi les 5 modèles économiques retenus pour la réflexion, on trouve le modèle dégroupé, le modèle de longue traîne, celui des plates-formes multifaces, le modèle économique du gratuit et les modèles économiques ouverts.

Pour chaque modèle, l'ouvrage contient des informations quant au contexte, au défi, aux solutions, aux principes d'application et des exemples d'entreprises correspondants à chaque type.

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Typologie

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Cette première partie nous a donc présenté la matrice du Business Model Canvas.
L'ouvrage nous conseille par ailleurs  de repésenter ce gabarit obtenu sur une grande feuille, pour que plusieurs groupes de personnes puissent commencer en même temps à représenter et analyser de éléments du modèle économique.

Cet outil a l'avantage d'être concret, favorisant la compréhension, la discussion, la créativité, l'analyse, et donc, le travail en équipe.

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La Structure de Coûts décrit tout les coûts inhérents à un modèle économique. Créer et délivrer de la valeur, entretenir des relations avec des clients et générer des revenus, tout cela implique des coûts. Ceux-ci peuvent être calculés relativement facilement une fois définis les ressources, activités et partenariats clés.

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Ce bloc décrit le réseau de fournisseur auquel le modèle économique fonctionne. Les entreprises créent des alliances pour optimiser leurs business models, réduire le risque ou acquérir des ressources. Ces partenariats peuvent être sous 4 formes :
- Alliances stratégiques entres entreprises non concurrentes
- Coopétition : partenariat stratégiques entre concurrents
- Joint-ventures pour développer de nouvelles activités
- Relations acheteurs-fournisseurs en vue d'assurer des prestations fiables

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Le bloc des Activités clés décrit les choses les plus importantes qu'une entreprise doit faire pour que son modèle économique fonctionne. Elles sont nécessaires pour créer et délivrer de la valeur, et peuvent également varier selon le type de modèle économique.
Les activités clés sont réparties en 3 familles :
Le production, la résolution de problèmes et la plate-forme/réseau.

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Le bloc des Ressources clés décrit les actifs les plus importants requis pour qu'un modèle économique fonctionne. Ces ressources permettent à l'entreprise de créer et de délivrer une proposition de valeur, de toucher des marchés, d'entretenir des relations avec des segments de clients et de générer des revenus. Elle peuvent être de nature physiques, financières, intellectuelles, ou humaines.

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Ce bloc représente la trésorerie que l'entreprise génère auprès de chaque segment de clientèle (Les coûts doivent être retirés des revenus pour créer les bénéfices). Chaque flux de revenus peut reposer sur des mécanismes de prix différents, comme des prix fixes, des négociations, des enchères, de marché, au volume, ou encore de yield management.

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Ce bloc décrit les types de relations qu'une entreprise établit avec des segments de clientèle donnés. La mise en place d'une relation avec le client peut répondre à différents objectifs, comme acquérir des clients, les fidéliser ou encore réaliser des ventes supplémentaires.

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Le bloc des Canaux décrit comment une entreprise communique et entre en contact avec ses segments de clients pour leur apporter une proposition de valeur. Points de contact avec les clients, les canaux déterminent en partie la qualité de leurs interactions avec l'entreprise.

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Le bloc Propositions de valeur décrit la combinaison de produits et de services qui crée de la valeur pour un segment de clientèle donné. Elle apporte une solution à un problème ou satisfait un besoin.
La valeur peut être quantitative (prix, rapidité du service par exemple), ou qualitative (design, expérience du client par exemple).

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Le bloc segment de clientèle définit les différents groupes d'individus ou d'organisation que cible une entreprise.
Pour pouvoir répondre aux besoins des clients, une entreprise peut les

regrouper en différents types de segment de clientèle. (ex : marché de masse, de niche, marché segmenté, diversifiés ou plate-formes multilatérales).

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Dans la partie «Matrice», Osterwalder et Pigneur proposent une matrice ou gabarit qui sert à décrire, représenter et analyser les éléments de bases du nouveau modèle économique. Cette matrice explicative comprend 9 blocs principaux qui se déclinent de la manière suivante : Segments de clientèle, Propositions de valeur, Canaux, Relations avec le client, Flux de revenus, Ressources clés, Activités clés, Partenaires clés, Structure de coûts. Ce qui permet de faire le tour de 4 grandes dimensions d'une entreprise à savoir les clients, l'offre, l'infrastructure et la viabilité financière.

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Yves Pigneur est un informaticien belge et professeur de systèmes d’information de gestion à l’Université de Lausanne depuis 1984, connu pour ses travaux sur le modèle de gestion proposé par Alexander Osterwalder. Il est considéré comme un "cerveau" parmi les stratégies commerciales.

Yves Pigneur donne de nombreuses conférences et anime des ateliers sur la conception de business models en Europe, Amérique et Asie.

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Alex est un entrepreneur, un conférencier et un innovateur du modèle commercial. Il est cofondateur de Strategyzer, un centre d'innovation qui aide les organisations à développer de nouveaux moteurs de croissance, de meilleures propositions de valeur et des modèles économiques puissants via des applications en ligne et des cours en ligne animés.

En 2015, Alex a remporté le prix de la stratégie décerné par Thinkers 50, intitulé «Oscars de la pensée managériale» par le FT, et se classe au septième rang des principaux penseurs du monde des affaires. En 2013, il a remporté le premier Prix Innovation Luminary de l'Union européenne.

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Un modèle économique ou business model décrit les principes selon lesquels une organisation créée, délivre et capture de la valeur.

Aujourd’hui, une entreprise se doit de développer des stratégies lui permettant de rester compétitive, dans un univers toujours plus concurrentiel.

«Business Model - Nouvelle génération » présente un nouveau concept de modèle économique qui permet de mieux se distinguer et créer de la valeur. Alexander Osterwalder et Yves Pigneur proposent d'apprivoiser de nouveaux modèles économiques adaptés au contexte actuel.

Véritable bible pour beaucoup d'entrepreneurs ce manuel tend à démocratiser la matrice Canvas pour élaborer son business model et son business plan.

L'ouvrage comprend cinq sections principales qui portent les titres suivants: Matrice, Typologie, Design, Stratégie et Processus.

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MSE-101 (2019)

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Matrice