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Frage aus der Schlussrunde: Problematik: Schulen haben nur ganz wenig Zeitressourcen für Entwicklungen zur Verfügung --> sind agile Arbeitsweisen hier genügend effizient und effektiv? 

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Frage aus der Schlussrunde: Problematik: Schulen haben nur ganz wenig Zeitressourcen für Entwicklungen zur Verfügung --> sind agile Arbeitsweisen hier genügend effizient und effektiv? 

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HJ: Hier sind zwei Fragen drin, die nach den Zeitressourcen und die nach der Effizienz/Effektivität agiler Prozesse. Zu den Zeitressourcen: «knapp» oder «ganz wenig» sind relativ, aber ganz klar sind die Ressourcen begrenzt. Hier geht es für mich darum, Prioritäten zu setzen resp. konstant zu überprüfen, was ist mit den vorhandenen Ressourcen realistischerweise umsetzbar/erreichbar. Dazu gehört auch, sich von alten Routinen, Projekten, Veranstaltungen etc. zu verabschieden, wenn sich die Prioritäten/Herausforderungen verschoben haben. Agile Strategien (vgl. auch Antwort auf obere Frage) können hier die Möglichkeit bieten, effizient (nicht alle müssen immer alles mitmachen, Entscheide können niederschweflig gefällt werden etc.) und auch effektiv (in kurzer Zeit können verschiedene Optionen ausprobiert, geprüft, verworfen und nur die vielversprechenden weiterverfolgt werden). Von einem Google-Manager habe ich das Motiv «Launch early, iterate often» mitgenommen, also relativ rasch mit etwas starten und dann laufend die nötigen Anpassungen machen (versus «Perfekt vorbereiten/zögern ohne je zu starten»).

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Frage aus der Schlussrunde: Agile Organisation dürfen klassischerweise auch scheitern, fail forward. Schulen müssen funktionieren und viele Stakeholders zufrieden stellen. Wie  umgehen mit diesem Spannungsfeld?

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Frage aus der Schlussrunde: Agile Organisation dürfen klassischerweise auch scheitern, fail forward. Schulen müssen funktionieren und viele Stakeholders zufrieden stellen. Wie  umgehen mit diesem Spannungsfeld?

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HJ: Es gibt den Begriff der «failing schools», in der Schweiz haben wir aber glücklicherweise keine bzw. sehr, sehr wenige davon. Für Berlin gibt es Forschung von Stefan Huber (PH Zug) dazu. Vergleiche z.B. hier: https://www.bosch-stiftung.de/de/publikation/pilotprojekt-school-turnaround-berliner-schulen-starten-durch
Failing heisst bei öffentlichen Schulen aber im Normalfall nicht, dass die Schulen dann aufhören zu existieren. Gescheiterte Firmen verschwinden im Normalfall. Die Möglichkeit des Scheiterns aber ins (pädagogische) Denken einer Schule, also quasi ins Mindset, zu übernehmen, kann spannende Prozesse auslösen. Ständige Entwicklung zum Besseren ist in diesem Sinne eine Illusion und kommt immer wieder an Grenzen. Agile Logik lässt ein Ausprobieren verschiedener Optionen zu, ermöglicht auch das Experimentieren und das Arbeiten mit Prototypen (z.B. auch in kleinen Gruppen innerhalb der ganzen Schule und nicht alles mit allen). Hier gehört dazu, dass Versuche scheitern, nicht weiterverfolgt werden, ohne dass der damit verbundene Lernprozess sinnlos war, im Gegenteil wurde damit eine Kompetenzerweiterung (von Teilen) der Schule ermöglicht wurden.

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Robert Bosch Stiftung (Hg.)
Zentrale Erkenntnisse und Empfehlungen der wissenschaftlichen Begleitstudie
Schulen in kritischer Lage stehen vor besonderen Herausforderungen. Zehn von ihnen erhielten Unterstützung durch das Projekt "School Turnaround - Berliner Schulen starten durch", getragen von der Robert Bosch Stiftung und der Berliner Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Familie. Das Projekt hatte das Ziel, die Handlungsfähigkeit der Schulen zu stärken und die Grundlagen für eine dauerhafte, positive Schulentwicklung zu legen.

Das Projekt wurde durch Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber und weitere Wissenschaftler des Instituts für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie der Pädagogischen Hochschule Zug wissenschaftlich begleitet. Die vorliegende Publikation fasst die wichtigsten Erkenntnisse und Empfehlungen der wissenschaftlichen Begleitstudie zu "School Turnaround" zusammen und macht die Berliner Erfahrungen so auch für andere deutsche Großstädte zur Verbesserung der Schulqualität in sozialen Brennpunkten nutzbar.

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Pilotprojekt „School Turnaround - Berliner Schulen starten durch"

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Robert Bosch Stiftung (Hg.) Zentrale Erkenntnisse und Empfehlungen der wissenschaftlichen Begleitstudie Schulen in kritischer Lage stehen vor besonderen Herausforderungen. Zehn von ihnen erhielten Unterstützung durch das Projekt "School Turnaround - Berliner Schulen starten durch", getragen von der Robert Bosch Stiftung und der Berliner Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Familie.

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Frage aus der Schlussrunde: Wie wird Personalführung in agilen Organisationen organisiert?

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Frage aus der Schlussrunde: Wie wird Personalführung in agilen Organisationen organisiert?

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HJ: Hier geht es eher um die holo- oder soziokratische Ausrichtung einer Organisation. Hier gibt es sehr radikale Ansätze, wo sich Organisationen/Organisationseinheiten im gleichberechtigten Kreis (statt in der hierarchischen Pyramide) selber leiten und bestimmte Entscheide (Lohnstruktur, Boni/Lohnerhöhung, Ausschreibung neuer Stellen, Anstellungsprozesse) selbständig treffen. Solch umfassende Lösungen sind aufgrund der gesetzlichen Vorgaben in der Schule nicht möglich, d.h. grosse Teile der Personalführung müssen bei der Schulleitung bleiben.

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Frage aus der Schlussrunde: Wo liegt die Entscheidungsgewalt bei entworfenen Prototypen (vgl. Wampfler)?

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Frage aus der Schlussrunde: Wo liegt die Entscheidungsgewalt bei entworfenen Prototypen (vgl. Wampfler)?

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HJ: In meinem Verständnis entscheiden die Beteiligten gemeinsam, welche Prototypen ausprobiert/implementiert werden, im Sinne eines gemeinsam verantworteten Lernprozesses. Ob es einen allgemeinen Konsens, eine einfache oder qualifizierte Mehrheit für einen Entscheid braucht, ist eine Frage der vereinbarten Spielregeln (im Soziokratiemodell ist das beispielsweise klar geregelt). In der Schule müssten Lehrpersonen, Schulleitungen oder auch Behörden allenfalls Prototypen stoppen, die gegen rechtliche Vorschriften verstossen oder ethisch-moralisch nicht vertretbar sind. Der Spielraum ist in meiner Erfahrung aber sehr gross, sobald die Logik von Hierarchie und die Grenzen von Zuständigkeiten etwas aufgeweicht wird bzw. in den Hintergrund rückt.

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Frage aus der Schlussrunde: Wie beurteilst du das Ausmass an Agilität das heute in der "Durchschnittschule" bereits vorhanden ist und worin zeigt sie sich?

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Frage aus der Schlussrunde: Wie beurteilst du das Ausmass an Agilität das heute in der "Durchschnittschule" bereits vorhanden ist und worin zeigt sie sich?

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HJ: Ich kenne zu wenig Schulen, um eine Aussage über die «Durchschnittsschule» zu machen. Aus dem Kontakt mit den SL in der Ausbildung habe ich den Eindruck, dass zwei Muster in den Schulen vorherrschen: Verwaltung (Stichwörter Sicherheit, Strukturen/Abläufe, Routinen, Management, Steuerung über Ressourcen, Bewahrungslogik) und Gestaltung (Sichtwörter Lernen, Experimentieren, Zukunftsprozesse gestalten, Leadership, Gelassenheit im Umgang mit Unsicherheit). Das ist nicht schwarz/weiss gemeint, Schulen können Anteile beider Muster aufweisen. Je nach konkreter Situation und (jüngerer) Geschichte/Erfahrungen einer Schule, steht sie an einem anderen Ort. Ein Faktor dabei ist sicher auch die SL, welche durch Erfahrung und Professionalität (und auch Anteile der Persönlichkeit) eher zum einen oder anderen Modus tendiert. Schulen, die sich explizit auf Agilität beziehen, sind meiner Meinung nach eine kleine Minderheit, die aber in den sozialen Medien sehr präsent und aktiv sind (z.B. auf LinkedIn). Bei Interesse kann ich zwei, drei Profile zum Folgen angeben.

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Zusammenfassende Wörterwolke aus den Posts

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Zusammenfassende Wörterwolke aus den Posts

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aus Sicht der FSB - aus Sicht einer ehem. MA

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Abschied von Suche nach perfekter Lösung

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Aufbau von Feedbackkultur

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·       Es ist personenabhängig, egal welche Struktur im Moment gelebt wird.

·       Es braucht ein Ausbalancieren, denn jedes Modell hat seine Kosten.

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Fachliche Kompetenz zur eigenen Meinung bei MA aufbauen, MA müssen Veränderungsnotwendigkeit und Verbesserungsvorschläge ansprechen

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Diskrepanz als Herausforderung

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Vertrauen in kollektive Intelligenz des Systems

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Vertrauen in kollektive Intelligenz des Systems

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Konzepte/Verschriftlichungen sollten immer wieder angepasst/überprüft werden --> im Wandel der Zeit

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Flexibilität in Struktur, auf Komplexität mit dynamischer Steuerung reagieren

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Flexibilität in Struktur, auf Komplexität mit dynamischer Steuerung reagieren

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Die Schulführung sollte bereit sein/Einstellung haben, Verantwortung abzugeben um agile Prozesse zuzulassen.

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"Sehen heisst nicht glauben: Glauben heisst sehen!
Du siehst die Dinge nicht so, wie sie sind, sondern wie du bist:" ( Eric Butterworth)

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Schulen können mit agilen Strukturen und Methoden auf die sich schnell verändernden gesellschaftlichen Anforderungen reagieren.

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Bei den Mitarbeitenden muss ein entsprechendes Mindset geschaffen werden: Willen und Commitment mitzugestalten, verbindlich Entwicklungen mitzutragen.

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Weitere Gedanken:

Autonome Teams benötigen nicht nur die Freiheit sondern zwingend auch Entscheidungskompetenz.

Es braucht ein Commitement der Schulführung und des Schulteams für Agilität.

Grenzen:

«Funktionieren des Schullebens ist wichtiger als umfassende Dokumentation» -> nur teilweise einverstanden.

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Grundsätzlich ist der Gestaltungsspielraum gross, Agilität ist vom System erwünscht

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Grundsätzlich ist der Gestaltungsspielraum gross, Agilität ist vom System erwünscht

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Konsequenzen für die Schulführung / -entwicklung:

·        Phasen der Unsicherheit oder Unklarheit gehören zum Prozess und müssen ausgehalten werden können (in Bez. auf Herausforderung, Zuständigkeiten)

·        Abgabe von Entscheidungskompetenzen: Führungskraft als Coach mit einem partizipativen Führungsstil. Geteilte Verantwortung in einem Team.

·        Bei der Mitarbeiter Auswahl ist die Sozialkompetenz und die Passung zum bestehenden Team sehr wichtig.

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•	Es gibt immer Leute, die mehr der Agilität oder dem Status Quo zugewandt sind.

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•	Es gibt immer Leute, die mehr der Agilität oder dem Status Quo zugewandt sind.

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Agilität an Schulen wird durch die aktuellen starren Rahmenbedingungen des Überbaus und die Anstellungsbedingungen der Mitarbeitenden erschwert.

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Schulen, die Veränderungen proaktiv begegnen, fördern innovative Entwicklungsprozesse.

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«Veränderung fängt bei einem selbst an.»

«Inputs aus Managmentsystemen können helfen Veränderung anzustossen.»

von Verena + Benedikt

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Schulen können mit agilen Strukturen und Methoden auf die sich schnell verändernden gesellschaftlichen Anforderungen ragieren.

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Die Schulführung muss für angepasste Zusammenarbeitsstrukturen sorgen und die Beziehungskultur im Team fördern.

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Agilität in Schulischen Organisationen:

·        Agilität muss Schritt für Schritt und sorgsam eingeführt werden.

·        Agile Methoden alleine machen aus einer Schule noch keine agile Organisation. Es braucht auch ein agiles Mindset dazu.

·        Es braucht Mitarbeiter mit hohem Grad an Selbstorganisationsfähigkeit.

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•	Ist eine Grundvoraussetzung für die Organisation, auch für Umsetzung der Reformen

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•	Ist eine Grundvoraussetzung für die Organisation, auch für Umsetzung der Reformen

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Schulführung/ -entwicklung (Verena + Benedikt)

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Schulführung/ -entwicklung (Verena + Benedikt)

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«Wie viel Verbindlichkeit ist nötig?»

«Wie befähige ich meine Mitarbeitenden ihre möglichen Entscheidungs- und Handlungsspielraum im Rahmen des schulischen Rahmens zu nutzen.»

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«Die Institution Schule ist Agil / ein lernender Organismus.»

«Unterricht sollte Agil sein, dies ist Lehrperson abhängig.»

«Wie viel Verbindlichkeit ist nötig? Balance zwischen Agil / dynamisch und Struktur / hierarchisch.»

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