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Se conforman por un grupo de personas en una estructura especializada, las que poseen responsabilidades o cargos enfocados a alcanzar objetivos en común.

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La mayor parte de los líderes creen que para mantenerse competitivas sus organizaciones deben aprender y mejorar cada día, pero hasta las empresas reverenciadas por su dedicación al aprendizaje continuo encuentran dificultades para practicar aquello que predican.

Francesca Gino y Bradley Staats, en la edición de noviembre de Harvard Business Review, plantean que las obsesiones tradicionales con respecto al éxito, actuar, encajar y el excesivo apoyo en los expertos, minan la mejora continua.

Los autores analizan cómo estas tendencias, tan arraigadas en nuestro interior, interfieren con el aprendizaje y proponen tácticas para contrarrestarlas.

Los líderes en las organizaciones pueden decir que el aprendizaje proviene de los errores, pero sus acciones muestran una gran preocupación por alcanzar el éxito. Este foco no es sorprendente pero con frecuencia es exagerado e impide el aprendizaje por:

1.- El miedo a cometer errores. El fracaso puede desencadenar una serie de emociones dolorosas, tales como ira o vergüenza, por lo que la mayor parte de las personas tratan de evitar los errores y cuando ocurren tratamos de esconderlos. Esta tendencia natural se potencia en las organizaciones en las que los líderes, con frecuencia de forma inconsciente, institucionalizan el temor al fracaso. Estructuran los proyectos de forma que no se dedican recursos para la experimentación y reconocen y premian a aquellos que se ajustan a lo planificado. Para contrarrestar esta tendencia los directivos deben aprender a tolerar los errores e insistir en que se debatan abiertamente.

2.- Una mentalidad rígida. La psicóloga Carol Dweck ha identificado dos tipos básicos de mentalidades en la forma en que las personas enfocan sus vidas:

a).- Rígida. Marcada por la creencia de que la inteligencia y el talento vienen en gran parte determinados por los genes, y por lo tanto puedes tenerlos o no. Las personas con esta mentalidad intentan parecer inteligentes cueste lo que cueste y contemplan el fracaso como algo a evitar ya que puede hacer que parezcan incompetentes. Tienen limitada su capacidad de aprender ya que se centran en exceso en tener un buen desempeño.

b).- De crecimiento. Las personas que la poseen buscan los retos y las oportunidades de aprender. Creen que independientemente d lo bueno que seas, siempre puedes mejorar a través del esfuerzo y la práctica. No consideran el fracaso como una señal de incompetencia y son felices asumiendo riesgos.

3.- Exceso de confianza en el desempeño pasado. Los líderes al contratar o promocionar a sus colaboradores ponen demasiado énfasis en el desempeño y no en el potencial para aprender. En Egon Zehnder, empresa dedicada a la selección, han identificado 4 elementos que intervienen en el potencial de las personas. Son: curiosidad, percepción, compromiso y determinación. Han encontrado que los candidatos de alto potencial logran mejor desempeño gracias a su actitud abierta hacia la adquisición de nuevas competencias y sus ansias de aprender.

4.- El prejuicio de la atribución. Es común que las personas atribuyan sus éxitos al trabajo duro, a su inteligencia y habilidades más que a la suerte y en cambio culpen de sus fracasos a la mala fortuna. A este fenómeno se le llama el prejuicio de la atribución. De hecho, si las personas no son capaces de reconocer que los fracasos son resultados de sus acciones, no aprenderán de sus errores.

Los autores recomiendan que los líderes utilicen las siguientes tácticas para evitar lo anteriormente expuesto:

a).- Dejar de estigmatizar los errores. Los líderes deben enfatizar constantemente que los fallos son oportunidades de aprendizaje en lugar de causa de vergüenza o castigo y deben actuar de forma que refuercen este mensaje.

b).- Incorporar y estimular una mentalidad de crecimiento. Los líderes deben cuestionar sus propias creencias sobre la capacidad de las personas para aprender. Investigaciones realizadas por Peter Heslin y sus colaboradores encontraron que los directivos que tienen una mentalidad de crecimiento son conscientes de cómo van mejorando sus colaboradores, mientras que los que poseen una mentalidad rígida no lo hacen porque se quedan atrapados en sus impresiones iniciales. Por tanto, los líderes deben transmitir a los profesionales la idea de que pueden expandir sus talentos si se dedican a ello y reconocer públicamente sus esfuerzos de aprendizaje.

c).- Considerar el potencial al contratar o promocionar. De esta forma se fomenta una cultura de búsqueda de nuevas ideas.

d).- Identificar las causas de los éxitos o fracaso utilizando un enfoque apoyado en datos. La mayoría de los líderes son conscientes de la importancia de los datos para analizar las causas de un desempeño de éxito pero no siempre insisten en recoger y estudiar la información necesaria. Ed Catmull, presidente de los estudios de animación Pixar dice:" Los datos nos muestran las cosas de forma neutral lo que puede estimular la discusión y cuestionar las creencias fruto de las impresiones personales". No tenemos que olvidar que recoger los datos es una cosa y aceptarlos es otra. En algunas organizaciones la toma de decisión basada en datos se convierte en una forma de distorsionar estos últimos hasta que se adapten a lo que los directivos quieren. Es obligación de los líderes asegurar que esto no ocurra.

En las organizaciones la mayoría de los directivos cuando se enfrentan a un problema reaccionan actuando. Trabajan más horas y aumentan su nivel de estrés.

Nos sentimos más cómodos haciendo algo aunque sea contraproducente y la mejor opción sea la de no hacer nada.

Los directivos se sienten, normalmente, más productivos ejecutando tareas que planificando. Especialmente ante la presión del tiempo, piensan que es esfuerzo baldío el planificar. Este prejuicio a favor de la acción es perjudicial para la mejora por dos razones:

a).- Agotamiento. Los profesionales si se sienten cansados no tienen ganas de aprender nuevas cosas o de aplicar aquello que ya conocen.

b).- Falta de reflexión. El estar siempre activos dificulta que los profesionales tengan tiempo para reflexionar sobre aquello que hicieron bien y lo que han hecho mal.

Como antídotos contra ese prejuicio los autores proponen:

1.- Hacer pausas en el trabajo. Diversas investigaciones muestran que los efectos beneficiosos son mayores si se sale del ambiente laboral.

2.- Dedicar tiempo a pensar. Reservar diariamente un periodo de tiempo, aunque no sea muy grande, para planificar o a reflexionar sobre cómo ha ido el día.

3.- Fomentar la reflexión tras la acción. El ejército americano es conocido por sus revisiones tras la acción (AARs), dirigidas por un facilitador y no por el líder del proyecto, en las que se analiza lo ocurrido y lo compara con lo que debería o podría haber pasado. Sea la reflexión grupal o individual hay que recordar que el objetivo es el aprendizaje, lo que significa ser honestos con nosotros mismos, que hay que intentar obtener una perspectiva exacta de lo ocurrido, lo que requiere considerar distintos enfoques y utilizar datos y que hay que llegar a la causa raíz, para terminar reflexionando sobre cómo las cosas se pueden mejorar, dedicando tiempo para imaginar podríamos hacer las cosas de forma completamente diferentes si pudiésemos.

Cuando nos incorporamos a una organización es natural que queramos encajar en ella, pero esta tendencia hace que tengamos que enfrentarnos a dos retos a la hora de enfocar el aprendizaje:

a).- La creencia que nos tenemos que adaptar y actuar de acuerdo con todas las reglas y normas sociales y organizacionales. Como consecuencia realizamos un gran esfuerzo para aprender y adherirnos a los códigos escritos y no escritos del comportamiento en el trabajo. El problema surge porque al hacerlo limitamos lo que ofrecemos a la organización.

b).- Dejar de aprovechar todas nuestras fortalezas. Cuando los profesionales se tienen que adaptar a lo que piensan que la organización desea, dejan de ser ellos mismos y de utilizar todas sus fortalezas. Una encuesta de Gallup en la que entrevistaban a miles de profesionales de todo el mundo mostró que una respuesta afirmativa a la pregunta: "¿En tu trabajo tienes la oportunidad diariamente de hacer aquello que haces mejor?" predice con gran exactitud un alto nivel de compromiso y desempeño. Cuando las personas se sienten libres para manifestarse como son, pueden hacer aflorar sus fortalezas tales como curiosidad, amor por el aprendizaje y perseverancia, para identificar posibilidades de mejora y para implantarlas.

Los autores sugieren una serie de métodos para combatir este prejuicio:

1.- Estimular a los profesionales a cultivar sus fortalezas. Con esta finalidad algunas organizaciones les animan a que dediquen parte de su tiempo a realizar un trabajo de su elección. Los directivos deben ayudar a la identificación y desarrollo de las fortalezas individuales de sus colaboradores, no sólo durante la evaluación de desempeño. Para ello deben hacerse las siguientes preguntas: "Conozco cuáles son los talentos y pasiones de mis profesionales?, ¿Comento con ellos lo que hacen bien y cómo pueden mejorar? O ¿Nuestras metas y objetivos incluyen el sacar el máximo aprovechamiento de las fortalezas de nuestros colaboradores?"

2.- Incrementar el conocimiento y comprometer a los profesionales. Si las personas no conocen un tema no pueden preocuparse por él. Un ejemplo son las medidas para garantizar la seguridad de los trabajadores en el entorno laboral.

Desde comienzos del siglo veinte con la organización científica del trabajo se ha consolidado la creencia de que los expertos son la mejor fuente de ideas para mejorar, que puede llevar al prejuicio de que la única opinión válida es la de aquel al que consideramos un experto en un tema. Este prejuicio nos enfrenta a dos situaciones, fundamentalmente:

a).- Una visión muy estrecha de lo que se considera un experto. Las organizaciones tienden a definir a los expertos de una forma muy limitada, apoyándose en indicadores tales como títulos o años de experiencia Pero la experiencia es un constructo multidimensional. Distintos tipos de experiencia incluyen el tiempo empleado trabajando en primera línea o trabajando con determinadas personas pueden contribuir a entender un problema con detalle y a crear una solución.

La experiencia puede incrementar la eficiencia pero puede aumentar la resistencia al cambio y la tentación de rechazarla información que puede entrar en conflicto con las opiniones de los "expertos".

b).- Implicación inadecuada de la primera línea. Los profesionales situados en este nivel con frecuencia son los más adecuados para detectar y solucionar problemas, pero pueden no estar autorizados para ello.

Las tácticas siguientes pueden ayudar a las organizaciones a superar la tendencia de recurrir en exceso a los expertos:

1.- Fomentar a que los profesionales se sientan propietarios de los problemas que les afecten. La persona que se enfrenta al problema es la que debe procurar solucionarlo cuando ocurra. Esto evita que los profesionales dependan en exceso de los expertos y les ayuda a evitar la repetición de los errores.

3.- Facilitar la utilización de la experiencia de los colaboradores. Las organizaciones deben luchar para eliminar barreras que evitan el uso de la experiencia de sus profesionales.

Fuente http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com.ar/2015/11/por-que-las-organizaciones-no-aprenden.html

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La mayor parte de los líderes creen que para mantenerse competitivas sus organizaciones deben aprender y mejorar cada día, pero hasta las empresas reverenciadas por su dedicación al aprendizaje continuo encuentran dificultades para practicar aquello que predican.

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Los tipos de organizaciones se clasifican según su forma , tamaño, sector, entre otras. Donde las organizaciones dependen de los objetivos que motivan a dar lugar a la gran variedad de tipos de organizaciones que existen.

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Así pues, la palabra organización proviene del griego "órganon", y en su traducción, su significado quiere decir "instrumento". Por tanto, hablamos de herramientas que se utilizan con el fin de conseguir un objetivo determinado. Así pues, clasificarlas nos ayuda a entenderlas mejor.

Dicho esto, veamos los tipos de organización más relevantes.

Tipos de organizaciones en función del fin perseguido

En este caso, nos centramos en los objetivos o fines perseguidos por la organización.

Así, podemos hablar de tres tipos:

Organización empresarial: Es una de las más habituales, la empresa. En este caso, el fin último es la obtención de un beneficio económico. Eso sí, este debe ir acompañado de otros relacionados con el entorno en que opera. Es el caso de los objetivos sociales o los medioambientales.

Organización sin ánimo de lucro (ONG): Estamos ante un tipo de organización que no persigue el beneficio económico, sino el social. Realiza una labor que tiene un impacto en la sociedad, en la naturaleza, en los grupos desfavorecidos o en los países.

Por último, tenemos los tipos de organizaciones gubernamentales: Entre ellas, estarían aquellas que ofrecen los servicios públicos. En este sentido, servicios como la sanidad, educación o seguridad.

Tipos de organizaciones en función de su tamaño

En base al tamaño, aunque hay diferencias por países, se suelen clasificar teniendo en cuenta el número de empleados, la facturación o los activos fijos, entre otros factores.

Así pues, la clasificación que se muestra recoge aquellos tipos más relevantes en economías como la española:

Microempresa: Es la de menor tamaño. Habitualmente, con un máximo de diez empleados; aunque puede variar de un país a otro. Por otra parte, la facturación es reducida y, además, estas empresas tienen escasas infraestructuras o activos fijos. En muchos países suponen el mayor porcentaje de todas, con diferencia.

Pequeña empresa: Suelen incluirse aquellas que, teniendo más trabajadores que las anteriores, no llegan a un número elevado, como sí muestran los tipos expuestos a continuación. Habitualmente, suele establecerse un máximo de referencia de cincuenta empleados. No son tan numerosas como las anteriores, pero su porcentaje también es muy alto. Suelen estar algo más capitalizadas y su facturación es mayor.

Mediana empresa: En muchas ocasiones se incluyen junto a las otras, utilizando la expresión "PyME", que quiere decir "pequeña y mediana empresa". Sin embargo, en ocasiones puede ser útil separarlas. Pues, en este caso, los trabajadores pueden llegar a doscientos cincuenta. A la vez que, también, tienen un mayor volumen de activos fijos. Además, su dimensión en el mercado es considerable, al igual que su facturación.

Gran empresa: Aquí se suelen mezclar empresas de tamaños muy dispares. Desde las que tiene algo más de 250 empleados, hasta las que los cuentan por miles. Muchas suelen operar en varios países y, por tanto, son denominadas corporaciones transnacionales o multinacionales. Su volumen de facturación es muy significativo, así como su cuota de mercado, que también es mayor.

Tipos de organizaciones en función del sector al que pertenecen

En función de su actividad y el sector en el que opera, tenemos cuatro clasificaciones de los tipos de organizaciones. Por un lado tenemos tres, que han sido las tradicionales y, por otro lado, la cuarta, considerada como relevante a raíz del desarrollo tecnológico.

En este sentido, la clasificación quedaría de la siguiente forma:

Sector primario: En este se incluyen las empresas relacionadas con la agricultura, la ganadería o la pesca y la piscifactoría. Estaríamos hablando de aquellas empresas que se dedican a la recolección del producto, con un mínimo tratamiento.

Sector secundario: Este engloba a aquellas empresas dedicadas a la fabricación y la manufactura. Aquí se incluirían todas aquellas empresas que transforman una materia prima en un producto diferente.

Terciario: Este incluye los servicios, tanto privados como públicos. En este caso existe una amplia variedad dentro del sector. Desde los servicios públicos que ofrece la administración, hasta el pequeño comercio o la hostelería.

El cuaternario: Tradicionalmente, este sector, relacionado con la tecnología, se ha englobado en el terciario. Esto era así porque su porcentaje, sobre el total, suponía un valor muy residual. Hoy en día, con la revolución tecnológica, se ha considerado más razonable que tenga su propio sector.

Tipos de organización en función de su forma jurídica

Este es, quizá, uno de los más importantes. No hemos incluido a la persona física, llamado autónomo en muchos países. Este último, es el empresario individual que arriesga todo su patrimonio, o, por otro lado, el de un grupo de ellos que conformen una comunidad de bienes.

En relación a la organización empresarial tenemos las sociedades de responsabilidad limitada o las anónimas. En ambas, los socios solo responden por el capital invertido. Una variante es la sociedad unipersonal, en la que solo hay socio. Por otro lado, estarían lassociedades cooperativas y las comanditarias, en las que los socios responden con su todo su patrimonio y pueden ser trabajadores -la primera- o socios y trabajadores -la segunda-.

Respecto a las organizaciones sin ánimo de lucro, o gubernamentales, podemos encontrar asociaciones o fundaciones; siendo necesarios tres miembros en las primeras, y una dotación económica inicial en las segundas. Por otro lado, estarían los partidos políticos, clubes o las organizaciones gubernamentales propiamente dichas.

Veamos, para terminar, algunos ejemplos y cómo los clasificaríamos:

Coca-Cola: Estamos ante una gran empresa con ánimo de lucro, del sector secundario, y con forma jurídica de sociedad anónima o similar.

Policía o ejército: Estamos ante organizaciones de tipo gubernamental, sin ánimo de lucro, de gran tamaño, su sector sería el de servicios -en este caso públicos-.

Un partido político: Sería una organización sin ánimo de lucro, de forma similar a una asociación, y que actúa como órgano de representación ciudadana.

Un almacén de fruta con la forma jurídica de sociedad de responsabilidad limitada y con 15 empleados: Estaríamos ante una pequeña empresa, con ánimo de lucro, que opera en el sector servicios y que cuyos socios responden solo con el patrimonio invertido.

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Así pues, la palabra organización proviene del griego "órganon", y en su traducción, su significado quiere decir "instrumento". Por tanto, hablamos de herramientas que se utilizan con el fin de conseguir un objetivo determinado. Así pues, clasificarlas nos ayuda a entenderlas mejor. Dicho esto, veamos los tipos de organización más relevantes.

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La clasificación de las organizaciones es necesaria para complementar la actividad de estas para darse a conocer en el mercado competitivo.

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Las organizaciones son motivadas para cumplir los objetivos impuestos al ser conformada por una estructura especializada.

Las diferentes clasificaciones desarrollan las responsabilidades de las organizaciones que muestran las actividades que desarrolla la empresa.

Las organizaciones son formalizadas según su clasificación fijando primordialmente la materia prima y el tipo de producto o servicio que desea ofrecer a sus clientes.

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Arias, E. (2020) Tipos de organizaciones. Economipedia.com. Recuperado de: https://economipedia.com/definiciones/tipos-de-organizaciones.html
Torterola, J. (2019). Clasificación de las organizaciones. (video). Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=J_JBgGO_Ck4
Valda, J. (2015). Porque las organizaciones no aprenden?. (Imagen). Recuperado de: https://www.grandespymes.com.ar/2015/12/10/por-que-las-organizaciones-no-aprenden/