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[ Mise à jour : 6 novembre 2019 ] Les politiques RH (Ressources humaines) et RSE (Responsabilité sociétale et environnementale) fondées sur l'engagement conduisent à une impasse, celle du sur-investissement unilatéral. Il faut renverser la logique pour passer à une approche d'" empowerment ", c'est-à-dire de pouvoir d'agir et d'intelligence collective. Pour cela, il faut mettre davantage d'implication et de dialogue là où il n'y en a pas assez : dans la société ET dans l'entreprise. Mais si le gouvernement a lancé le Grand débat national, reconnaissant la valeur de la parole des citoyens, celle des collaborateurs au sein de l'entreprise reste dans l'angle mort. Le débat serait donc bénéfique pour la Société mais pas pour les sociétés ? Malgré la soif d'implication de la part des salariés, malgré les bénéfices bien connus de la démarche, l'intelligence collective peine à se développer dans les entreprises françaises. Il faut donc s'interroger sur le pourquoi de cette situation, sur les facteurs clés de succès à réunir et sur les outils à mobiliser.

Les politiques RH et RSE fondées sur l'engagement conduisent à une impasse

L'engagement est le graal des politiques RH aujourd'hui. L'engagement et la mobilisation sont deux termes à forte consonance militaire. Qu'ils soient ou non réfractaires au changement, les Gaulois se souviennent de cette injonction : " Engagez-vous, rengagez-vous qu'y disaient ! ". Quant à la mobilisation, elle n'a pas besoin d'être générale pour sentir la poudre à canon.

L'engagement est marqué par trois caractéristiques :

1. Il est fondé sur la discipline et l'obéissance ;

2. Il est irrémédiable (si vous vous " engagez " dans une direction, vos possibilités de faire demi-tour s'amenuisent) ;

3. Il est passionnel et nous prive de liberté (on s'engage comme on s'attache, comme on affermit les liens).

Ces trois caractéristiques convergent vers une constatation : le silence dans les rangs. L'engagement abolit en effet la prise de distance critique, le pas de côté, la capacité de discussion. L'engagement étouffe le dialogue et l'initiative.

Il traduit aussi un déséquilibre profond du contrat social, c'est-à-dire des attentes mutuelles, explicites mais souvent implicites entre le salarié et son employeur. Les entreprises voudraient que les salariés soient engagés dans leur travail, alors même qu'elles sont moins enthousiastes à investir dans le travail durable (contrats précaires, travail jetable,...) et souhaitent l'avènement d'un marché du travail fluide et hyper flexible, dans lequel le salarié s'ajuste aux soubresauts économiques. Lorsque l'engagement n'est pas mutuel, le contrat social est pipé.

A l'engagement (ou à la mobilisation), je préfère les démarches de motivation ou d'implication. Pour motiver, pour impliquer, il faut du sens. Il faut donner la parole[1]. Il faut aussi une contrepartie. Cela renvoie à un aspect fondamental : l'autonomie dans le travail et la richesse du contrat social (voir : " Autonomie au travail : la France a tout faux ! ").

De même, certaines politiques de RSE misent essentiellement sur l'engagement individuel (ex : consignes comportementales d'économie d'énergie ; exhortation au respect des consignes de sécurité,...) et par conséquent passent à côté de l'essentiel car la démarche de RSE s'appuie à la fois sur la responsabilité individuelle et sur l'apprentissage collectif. Les engagements auxquels conduit la RSE sont des engagements collectifs, qui passent par la responsabilité et la liberté des acteurs. Comme l'affirme justement un article de mpm, " le couple liberté-responsabilité est au cœur de la notion d'engagement individuel et collectif. Croire qu'il peut y avoir un engagement sans liberté est un leurre. Croire qu'on peut accepter un engagement sans responsabilité est un leurre aussi. Se désintoxiquer de ces deux fausses croyances sera pour le manager de demain une nécessité "[2].

La soif d'implication des salariés constitue un terreau fertile

Les processus de concertation et de débat collectif se sont développés d'une part dans le public (État, grands projets d'équipement, collectivités territoriales) et d'autre part dans le privé en s'ignorant superbement. Pourtant, le travailleur et le citoyen ne sont pas deux facettes déconnectées d'une même personne, mais reflètent des attitudes et des aspirations qui sont à la fois en partie communes et en interaction.

Dans son rapport, publié en 1982, Jean Auroux, ministre du Travail, livrait la logique à l'origine des textes de loi qui portent son nom : " citoyens dans la cité, les travailleurs doivent l'être aussi dans l'entreprise ". Dans une interview qu'il m'a accordée, il mentionnait " les services de ressources humaines, que je préfèrerais appeler 'des Relations Humaines' ", illustrant sa vision de l'homme au travail comme potentiel plutôt que comme ressource instrumentale (voir dans Metis : " L'expression des salariés est un atout pour nos entreprises ").

Riche de sa double expérience d'entrepreneur (fondateur du Groupe Hervé en 1972) et d'homme politique (maire de Parthenay en 1979, puis député des Deux-Sèvres en 1986 et enfin député européen en 1989), Michel Hervé a publié en 2015 un ouvrage intitulé " Une nouvelle ère, sortir de la culture du chef "[3] dans lequel il met en parallèle les évolutions souhaitables de la politique et de l'entreprise. Pour pouvoir pleinement bénéficier des fruits de la nouvelle ère qui s'ouvre, que l'auteur qualifie de " démocratie concertative ", il nous faut " adopter un mode de gouvernance qui garantisse, à chaque échelon de l'exercice du pouvoir, à la fois la participation et la représentation, la liberté et l'égalité, la fraternité et l'a-centralité, le holisme et l'harmonie, à rebours de la monarchie politique et économique ".

Et de fait, la demande d'autonomie des salariés et des équipes de salariés a conduit de nombreuses entreprises, pas toutes " libérées " (!), à mettre en place des formes de dialogue entre salariés, entre salariés et management, entre salariés et direction. Les mots pour désigner ces manières de faire reflètent la variété des solutions trouvées : démarches participatives, responsabilisation des salariés, dialogue collaboratif, management délibératif, dialogue professionnel, intelligence collective, espaces de discussion, réunions d'expression, forums participatifs, innovation collaborative...

Pourtant, la réalité est loin de cet idéal : bien souvent, dans la vie politique comme dans l'entreprise, les décisions sont prises sans que les personnes qu'elles concernent ne se sentent véritablement impliquées. Avec Danielle Kaisergruber et Gilles-Laurent Rayssac, je soutiens l'hypothèse - que nous étayons dans un rapport que vient de publier Terra Nova (voir les références plus bas dans la section " Pour aller plus loin ") - que les difficultés de la concertation au sein de la Nation, des collectivités territoriales et de l'entreprise font système. Les insuffisances de la pratique de la démocratie au quotidien dans l'espace public et le manque de débats et de participation dans les entreprises se renforcent. Les faibles possibilités d'expression et de dialogue là où l'on travaille ajoutent aux frustrations des citoyens là où ils vivent.

C'est donc une culture du dialogue, de la délibération, qu'il faut développer, à la fois pour apaiser les frustrations dans la Cité et améliorer le climat et les conditions de travail dans l'entreprise. Cette ingénierie de la discussion est aussi un atout pour mieux permettre à chacun, citoyens et travailleurs, de se sentir écouté, de prendre des initiatives, de trouver sa place, c'est-à-dire de s'impliquer.

Près de 6 Français sur 10 estiment que les mobilisations démocratiques menées par l'Etat ou les collectivités territoriales doivent avoir un impact sur les attentes à l'égard des entreprises.Les Français sont en phase avec cette idée de congruence entre la délibération dans la Société et celles qui devraient se tenir dans les sociétés. D'après le baromètre de l'intelligence collective, mené par BVA pour Bluenove et publié en décembre 2018, près de 6 Français sur 10 estiment que les mobilisations démocratiques menées par l'Etat ou les collectivités territoriales doivent avoir un impact sur les attentes à l'égard des entreprises (consultation, participation à la prise de décision...). En particulier, 37% des Français considèrent que " comme dans la vie démocratique, les Français devraient être plus consultés par leur entreprise " ; pour 20%, " comme dans un projet de loi citoyen, les Français devraient de plus en plus pouvoir amender ou modifier une décision au sein de leur entreprise ".

A de nombreuses reprises, Laurent Berger, secrétaire Général de la CFDT a indiqué que la première attente issue de la vaste enquête "Parlons travail", réalisée par son syndicat et publiée en mars 2017 à laquelle ont répondu plus de 200.000 salariés, consistait en la volonté d'avoir son mot à dire, dans le travail et dans le fonctionnement de l'entreprise. J'extrais ces quelques chiffres de cette enquête, qui montrent un fort consensus proche ou supérieur à 75% :

79 % des répondants aimeraient que leur entreprise ou administration ait un fonctionnement plus démocratique ;

73 % d'entre eux veulent participer davantage aux décisions importantes qui affectent leur entreprise ou administration ;

74% préfèreraient plus d'autonomie à plus d'encadrement.

L'enquête révélait aussi que les travailleurs qui souffrent le plus au travail sont ceux qui disent ne pas avoir assez d'espace pour s'exprimer ou pour s'organiser.

De leur côté de nombreux dirigeants d'entreprise ont pris au sérieux cette soif d'implication en travaillant sur des modes alternatifs d'organisations du travail en rupture plus ou moins forte avec le taylorisme : entreprise libérée, organisations responsabilisantes, holacratie, management agile, etc. Ces tentatives ont débouché sur des résultats très divers, souvent liés à l'authenticité de la démarche (voir : " 8 nuances de gris sur l'entreprise libérée ").

Il faut renverser la logique pour passer à une approche d'intelligence collective

Les dirigeants et les DRH entrent dans la problématique du lien entre le salarié et l'entreprise par la logique de l'engagement. Cette approche ne considère pas le collaborateur comme le détenteur d'un potentiel humain que l'on va solliciter mais comme une " ressource humaine ", instrumentale, que l'on va chercher à engager, de façon discrétionnaire (voir : " Sommes-nous tous du capital humain ? "). Elle conduit à une impasse, celle du sur-investissement unilatéral, d'un contrat social déséquilibré qui ne peut satisfaire durablement les deux parties.

Les enjeux de notre époque imposent de renverser cette logique au profit d'une approche d'" empowerment ". Au même titre que JF Kennedy demandait à ses compatriotes d'être attentifs à ce que chacun peut faire pour son pays plutôt qu'à ce que son pays peut faire pour lui, dirigeants et DRH doivent solliciter l'intelligence collective plutôt que de chercher à obtenir un engagement unilatéral de leurs salariés[4].

Comme l'écrit Patrick Bouvard, fondateur de RH Info, " le fameux 'engagement' des collaborateurs, au sens d'un investissement maximal de chacun comme exécutant sans états d'âme les ordres de la hiérarchie dans un sacerdoce dédié à leur unique entreprise... est mort. L'engagement, en fait, a changé de sens : il correspond davantage aujourd'hui à l'épanouissement des potentiels de l'individu et des équipes ; il correspond à cette notion d'empowerment, en plein développement dans nombre d'entreprises, dès lors que le management en a compris les bienfaits pour l'entreprise elle-même ".

Le concept anglo-saxon d'empowerment est très riche et contrairement à ce qui est souvent affirmé, est parfaitement traduisible dans le contexte français. Sans forcément faire le détour par nos cousins Canadiens, qui utilisent le terme d'empuissancement, voire d'empouvoirisation, on peut retenir deux expressions issues de l'ergonomie et de la sociologie du travail : " pouvoir d'agir " et " latitude décisionnelle ". Mais ces dernières présentent l'inconvénient d'être attachées à l'individu, alors que l'empowerment plonge ses racines dans des processus collectifs. Patrick Bouvard le définit d'ailleurs ainsi : " l'empowerment consiste en ce que tous les acteurs de l'entreprise - au premier rang desquels les managers - sachent et puissent œuvrer pour que la collaboration, la force du collectif, confère à chacun un pouvoir d'initiative, une capacité d'action et de développement de ses potentiels. Ce pouvoir " individuel " est fondé sur le triptyque confiance - autonomie - responsabilité "[5].

C'est pourquoi je propose de retenir la notion d'intelligence collective. S'agissant d'un concept un peu émergent et très dévoyé, il n'est pas inutile de commencer par une tentative de définition de cette réalité parfois insaisissable qu'est l'intelligence collective. D'après Wikipedia, " l'intelligence collective désigne les capacités cognitives d'une communauté résultant des interactions multiples entre ses membres (ou agents) ". Cette définition n'est pas satisfaisante car elle pourrait tout autant s'appliquer à la connaissance, voire à la compétence, même si elle marque bien le fait (déterminant) selon lequel " en utilisant et en favorisant les interactions au sein du groupe, l'intelligence collective prend le dessus ".

Comme l'écrit le sociologue et philosophe Pierre Lévy, auteur de " L'Intelligence collective ; pour une anthropologie du cyberespace "[6], l'intelligence collective est " une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences ". Elle est la " capacité à maximiser la liberté créatrice et l'efficacité collective ". Beaucoup plus pertinente, cette définition présente le double inconvénient de ne pas mettre l'accent sur les dimensions réflexive et coopérative pourtant essentielles et de ne pas s'ancrer dans le travail (voir : " Travailler ensemble : pour une intelligence de la coopération ").

C'est pourquoi je propose la définition suivante : l'intelligence collective est une ressource stratégique d'une communauté de personnes (ou d'une organisation comme une entreprise) consistant à faire levier sur les interactions entre ses membres au travail pour collaborer dans la recherche d'un résultat commun, mettre en réflexion l'organisation sur son propre fonctionnement, optimiser les processus d'apprentissage permanent, articuler les processus de créativité et d'innovation dans un monde complexe.

Le Grand débat national est sans doute la première tentative de mise en œuvre à grande échelle, celle d'une Nation, de l'intelligence collective.Dans l'entreprise comme dans la société, il faut donc dépasser les limites des processus concertatifs traditionnels. Dans la société, ces derniers ont pris des formes multiples: états généraux, " Grenelles ", concertations publiques avec ou sans garant, débats publics, consultations en ligne, forums citoyens, enquêtes d'utilité publique, démocratie participative... Le Grand débat national est sans doute la première tentative de mise en œuvre à grande échelle, celle d'une Nation, de l'intelligence collective.

L'entreprise est aujourd'hui la dernière roue du carrosse de l'intelligence collective

Nous sommes aujourd'hui à deux-tiers du parcours du Grand débat national, un processus ambitieux et inédit d'intelligence collective, lancé par le président de la République, et qui rencontre un certain succès chez nos concitoyens. Ce Grand débat a été organisé en réponse à la crise sociale - qui est en fait une crise du travail - exprimée par l'irruption des Gilets jaunes. Alors que ces derniers se sont opposés dès l'origine à une approche trop verticale du pouvoir et à tous les symboles de notre système politique, les aspirations sont recueillies dans des " cahiers de doléance ", réceptacles qui étaient concédés par le pouvoir monarchique absolutiste et la plupart des débats ont lieu dans les mairies et les préfectures. Un lieu reste étrangement absent : l'entreprise.

Mais comment croire que l'entreprise pourrait rester à l'écart de la poussée de la parole publique dont nos concitoyens s'emparent avec le succès du Grand débat national qui, à aujourd'hui, semble se confirmer ? L'entreprise elle aussi, doit accueillir positivement cette poussée, l'organiser et l'entremêler avec son fonctionnement usuel, plutôt que de l'ignorer, ce qui reviendrait à la laisser à la merci de l'informel (rumeurs, conflits larvés, souffrance au travail qui couve sous la cendre sans débouché d'expression).

Dans un précédent article publié par Metis (" Innovations managériales : les désirs sont désordre ", 17 Décembre 2018), j'ai montré à quel point la France est un pays dont les structures productives sont encore enserrées dans un " taylorisme qui ne passe pas ", dans un mode de relation très hiérarchique, qui ne valorise pas la prise d'initiative et l'autonomie. En va-t-il différemment de l'intelligence collective ?

Seuls 21% des Français déclarent que c'est dans les entreprises que l'intelligence collective fonctionne de la manière la plus efficace.Le baromètre de l'intelligence collective montre à quel point l'entreprise est perçue comme étant en retard par rapport au reste de la société : seuls 21% des Français déclarent que c'est dans les entreprises que l'intelligence collective fonctionne de la manière la plus efficace, contre 45% qui citent le milieu associatif, 39% les communautés d'intérêt (clubs, groupes de passionnés), 34% le monde de la recherche, 28% les villes et les quartiers et même 23% les écoles et universités.

L'entreprise, qui ferme la marche dans ce classement (avec cependant le monde du sport) aura donc fort à faire pour combler son " déficit démocratique ". Le manque d'écoute dans l'entreprise (" en comparaison avec ce que les pouvoirs publics permettent aux citoyens, les entreprises sont en retard dans l'écoute des opinions de leurs salariés ") est identifié par 51% des salariés et même 40% des chefs d'entreprise.

Alors que les uns comme les autres reconnaissent l'intérêt de l'intelligence collective, le passage à l'acte est problématique et se matérialise dans d'importants écarts de perception : si 71% des chefs d'entreprise se disent satisfaits de l'attention portée à l'opinion des salariés dans leur entreprise, seuls 25% des salariés partagent cet avis. De plus, cette attention n'est pas uniformément distribuée : ce dernier pourcentage s'étage de 35% chez les cadres à 19% seulement chez les employés et ouvriers.

Les regards divergent aussi sur la mise en place des processus : 62% des dirigeants déclarent qu'ils ont déjà consulté l'ensemble des salariés de leur entreprise ou un très grand nombre d'entre eux, mais seuls 42% des salariés indiquent qu'une telle consultation a effectivement été mise en place dans leur entreprise. Enfin, 76% des chefs d'entreprise contre 39% des salariés seulement pensent que le climat managérial interne de leur entreprise est favorable à la mise en place d'actions d'intelligence collective.

Lorsque ces consultations ont lieu, comment se déroulent-elles ? 70% des chefs d'entreprise ont consulté en présentiel, 50% via des outils digitaux... Mais ils sont 94% à avoir utilisé pour ce faire des questionnaires, outils fermés et non-conversationnels. Viennent ensuite les boîtes à idées (55%), les processus de vote sur un sujet d'entreprise (52%), les réseaux sociaux d'entreprise (49%) mais beaucoup plus marginalement des plateformes de co-construction d'idées (24%). La richesse de l'échange n'est donc pas toujours au rendez-vous.

La France et ses entreprises sont confrontées à un paradoxe. La promotion de la modernité y est partout, dans les livres, les colloques et les injonctions des dirigeants, qui promettent un management plus respectueux des individualités, de la créativité, de la capacité d'initiative, de l'implication des collaborateurs. Pourtant, au vu des études internationales, toutes les innovations managériales qui vont dans ce sens y sont très en retard. Tous ces éléments font système au sein de l'entreprise et engendrent des frustrations, des replis et une attitude critique vis-à-vis des élites et des dirigeants.

La démocratie participative est aujourd'hui davantage une injonction qu'une pratique installée.Pour autant, la pulsion délibérative n'est pas plus vigoureuse dans la sphère publique. Dans la vie politique, les Gilets jaunes sont venus confirmer ce que l'on pouvait déduire de l'augmentation sans cesse plus importante de l'abstention. Dans le rapport de Terra Nova mentionné ci-dessus (" Délibérer en politique, participer au travail : répondre à la crise démocratique ") nous passons en revue le bilan de trente ans de démocratie participative et nous montrons que la France est l'un des pays dans lesquels les obligations de concertation et consultation du public sont les plus extensives et formalisées. Mais en nous appuyant sur de nombreux exemples très différents (concertation sur la vaccination en 2016, concertation sur la réforme des retraites à l'initiative du Haut-Commissaire à la réforme des retraites depuis 2017, consultation citoyenne sur l'Europe en 2018,...) nous montrons aussi que ces obligations ne se traduisent que rarement par des changements réels et tangibles des décisions élaborées. La démocratie participative est aujourd'hui davantage une injonction qu'une pratique installée. Toute ressemblance avec le dialogue social à la française, pratiqué dans nos entreprises avec un haut degré de formalisme et un modeste degré de caractère performatif ne serait pas fortuite (voir : " Le dialogue social à la française, chef d'œuvre en péril ").

Les bénéfices de l'intelligence collective pour l'entreprise sont pourtant bien connus

Selon le sociologue Pierre Veltz, " au niveau d'un site productif, la performance repose moins sur la qualité et le coût des diverses ressources que sur l'intelligence de leur combinaison, autrement dit l'efficacité de l'organisation et du tissu relationnel ". Dans " Les 7 clefs de l'intelligence collective ", Barbara Dalibard, à l'époque directrice générale de SNCF Voyages explique : " l'intelligence collective, c'est trouver la meilleure solution, ensemble, c'est-à-dire savoir tirer en permanence partie des ressources où qu'elles soient dans l'entreprise. Cela implique, pour le dirigeant, de savoir sortir d'une autorité prescriptive et de passer à une autorité de compétences et d'influence, plus riche et plus ouverte ". On trouvera dans le dossier que Metis a consacré au Grand débat, deux exemples inspirants avec Renault / Flins et Michelin (Thierry Weil et Marie-Laure Cahier, " Les nouvelles formes du travail : autonomie, responsabilisation, participation ", 28 Janvier 2019).

De ce fait, il existe un certain consensus entre chefs d'entreprises et salariés sur l'importance de la consultation et participation : selon le baromètre de l'intelligence collective, 90% des salariés (et 77% des chefs d'entreprise) estiment même que "les salariés doivent être associés à la construction de la stratégie de l'entreprise". La sensibilité managériale sur le sujet est forte.

Le baromètre montre que l'intelligence collective dispose d'un potentiel significatif. Malgré la relative pauvreté des processus de dialogue mis en place, elle n'a pas la réputation d'être un paravent ou une méthode employée par les dirigeants pour donner l'impression de prendre en compte les souhaits des salariés sans rien changer dans les fonctionnements réels. De fait, 67% des salariés ont une bonne opinion de l'intelligence collective (dont 79% chez les moins de 30 ans et 74% chez les cadres).

Il existe aussi un fort consensus, chez les dirigeants comme chez les salariés, sur la pertinence de l'intelligence collective pour traiter des thématiques absolument cruciales pour le bien être des salariés et la compétitivité des entreprises. A la question " sur quels sujets les démarches d'intelligence collective vous semblent-elles pertinentes ?", la culture de l'entreprise arrive en première place (chefs d'entreprise : 80%, salariés : 72%), suivie par l'organisation de l'entreprise (chefs d'entreprise : 72%, salariés : 70%). Bien que complexe, la stratégie de l'entreprise ressort comme objet de concertation pour la grande majorité des chefs d'entreprise (68%) et des salariés (63%). La dimension d'innovation n'est pas oubliée puisque l'identification de nouveaux produits ou de nouveaux services est aussi mise en avant par 69 % des chefs d'entreprise et 71 %, des salariés.

Les facteurs clés de succès d'une démarche d'intelligence collective ne sont pas hors de portée

Les principaux facteurs de réussite et d'échec identifiés pour mener à bien une démarche d'intelligence collective en entreprise peuvent avec profit s'inspirer des solutions apportées par les processus de concertation publique comme le Grand débat national. Communiquer, engager et susciter la confiance à l'égard de la démarche sont les trois facteurs clés de succès pour les chefs d'entreprise comme pour les salariés, selon le Baromètre de l'intelligence collective. Les salariés sont plus attentifs que leurs dirigeants vis-à-vis de trois facteurs qui nous semblent effectivement déterminants : le suivi de la consultation (cité par 47% des salariés contre 37% des dirigeants), l'établissement d'une charte transparente de fonctionnement de la démarche (42% contre 25%) et la formalisation des enjeux collectifs précis (40% contre 29%). On constate ici l'importance du respect et de l' empowerment (pouvoir d'agir) des communautés ou parties constituantes consultées.

En cohérence, les deux tiers des chefs d'entreprise et des salariés sont soucieux du risque de déception lié à l'émergence d'attentes non satisfaites, identifié comme le risque principal pour une démarche d'intelligence collective (toujours selon le Baromètre de l'intelligence collective). Deux autres facteurs d'échec sont mis en avant par les salariés : ne pas mobiliser suffisamment les salariés (cité par 62% d'entre eux contre 46% des dirigeants) et ne pas réussir à créer suffisamment de confiance (60% contre 35%). D'autres risques souvent envisagés comme la perte de contrôle sur les échanges qui deviendraient imprévisibles ou la construction de conclusions trop consensuelles sont jugés plus minoritaires, par les salariés comme par les dirigeants.

Face à ces facteurs clés de succès fondés sur la confiance et le respect, les obstacles ne sont pas minces et appellent l'ouverture de quatre champs de progrès.

Premièrement, la bataille de l'intelligence collective passe par un travail de fond sur la culture managériale. Une culture de l'autorité fondée sur la hiérarchie et la verticalité est trop souvent préférée à une autorité fondée sur la compétence, la confiance, la coopération et finalement l'adhésion. Le jacobinisme, même amendé, irrigue la vie politique pendant que le paternalisme autoritaire et les organisations bureaucratiques imprègnent l'entreprise (voir : " Conduite du changement : Faut-il être Jupiter pour transformer ? ").

Deuxièmement, le manque d'authenticité des démarches de concertation est aussi au cœur de la défiance : le Baromètre de la concertation et de la décision publique réalisé début 2017 par Harris Interactive pour Res publica et l'Institut de la concertation et de la participation citoyenne montrait que 9 personnes interrogées sur 10 considèrent que la concertation est une bonne chose, mais que 7 sur 10 pensent qu'elle consiste à " augmenter l'adhésion des citoyens aux décisions déjà prises " ou à " faire croire qu'on écoute les citoyens tout en décidant sans eux ". Ce scepticisme trouve un pendant presque parfait dans le monde de l'entreprise, là où une partie conséquente des salariés estiment que le management participatif n'est qu'un paravent et que le dialogue social est la théâtralisation des postures des élus comme de la direction, cette dernière poursuivant réformes, changements et transformations comme si de rien n'était. Il faut donc envoyer des preuves concrètes et pratiquer l'exemplarité : les dirigeants doivent s'impliquer personnellement.

Troisièmement, les besoins en formation sont souvent sous-estimés. Comme le dénote le terme américain d'empowerment, l'intelligence collective ne peut s'épanouir sans un accompagnement des acteurs en termes d'apprentissage. La prise d'initiative est une démarche consciente qui comporte des risques perçus, que chacun doit être en mesure d'apprécier et de surmonter, grâce à un climat de travail propice et aux compétences acquises.

Enfin, pour garantir le succès d'une démarche d'intelligence collective en entreprise et compte tenu de l'importance des enjeux qu'elle adresse, celle-ci doit être outillée ; elle constitue une véritable " ingénierie de l'expression au travail " (voir : " L'expression des salariés au travail : 7 bonnes pratiques pour réussir ").

L'intelligence collective est aussi un outil de RSE

Dans l'entreprise, l'intelligence collective peut reprendre les bonnes pratiques de la RSE en matière de professionnalisation du dialogue avec les parties prenantes, de création d'écosystèmes autours d'enjeux communs. Elle peut aussi reprendre les bonnes pratiques de la concertation publique car les deux approches (privée et publique) se sont développées dans l'ignorance réciproque si bien qu'elles ont beaucoup à apprendre l'une de l'autre. Ainsi par exemple on voit l'usage du référendum se développer en entreprise (depuis les lois Travail d'août 2016 et les ordonnances Travail de septembre 2017) mais malheureusement sans le formalisme qui permettrait de le rendre plus juste et efficace : organisation de la loyauté des débats, informations complètes données aux votants avec respect du contradictoire, etc.

De même, le modèle de la conférence de consensus, développé dans le public, est presque inconnu dans l'entreprise (voir dans Metis : " De la concertation publique aux entreprises ; interview de Gilles-Laurent Rayssac, propos recueillis par Danielle Kaisergruber ", 28 Janvier 2019 ).

La démocratisation du travail passe par des procédures de prise en compte des aspirations de chacun, d'échange contradictoires, de règlement pacifié des désaccords et de construction d'un avenir commun.Il ne s'agit pas de transformer l'entreprise en espace de démocratie, ce qu'elle n'a pas lieu d'être. En revanche, la RSE comme l'intelligence collective et les processus de management délibératif sont des outils pour tendre vers une démocratisation du travail, c'est-à-dire des procédures de prise en compte des aspirations de chacun, d'échange contradictoires, de règlement pacifié des désaccords et de construction d'un avenir commun (voir : " L'entreprise, espace de démocratie ou de bon gouvernement ? ").

C'est la raison pour laquelle l'une des propositions phare que nous formulons dans le rapport Terra Nova consiste à s'appuyer sur les dispositions de la loi PACTE[7] concernant la Raison d'être des entreprises[8] afin que les politiques de formalisation et de déploiement de cette raison d'être ne se limitent pas à un échange entre les organes de gouvernance et les instances de directions mais au contraire, se traduisent par un débat participatif associant les salariés au sein de chaque entreprise.

Au-delà du " management participatif ", qui a fait florès dans les années 1980, l'intelligence collective se caractérise notamment par la capacité du management intermédiaire (ou management " de proximité ") à interpeller et inclure les parties constituantes de l'entreprise, c'est-à-dire les personnes ou les organisations qui, au-delà de simples " parties prenantes ", sont insérées dans le processus de création de valeur de l'entreprise, au premier titre, les salariés qui y travaillent. Leur avis doit être pris en considération pour partager les enjeux et les objectifs, parvenir à des coopérations et co-créer des solutions nouvelles. La fameuse " Génération Y " est particulièrement attentive à ces attitudes managériales (voir : " Génération Y : du plaisir et du sens, SVP ").

Alors que la France est plutôt en retard sur les pratiques d'association des salariés à la définition de la stratégie et à la marche de l'entreprise, certaines organisations ont prouvé qu'il n'y a là rien d'inéluctable. Ainsi Danone, qui s'illustre depuis Antoine Riboud par son " double projet " alliant succès économique et progrès social, a mis en place un modèle inédit de gouvernance et d'engagement des salariés. En 2018, ses 100.000 collaborateurs ont été invités à exprimer leur point de vue sur la stratégie de l'entreprise au niveau local et global, et sur les priorités pour mettre en œuvre les objectifs Danone 2030. Cette consultation mondiale, destinée à devenir un rendez-vous régulier, s'appuie sur une plateforme numérique permettant de traiter les suggestions et les idées remontées. De même, le groupe familial Auchan (avec notamment Decathlon et Leroy Merlin) associe étroitement les salariés depuis les années 1990 à la définition de la stratégie et de l'évolution des métiers. Chez Leroy Merlin, cette approche est intégrée dans une démarche intitulée " Vision ". En 2018, chacun des 22.000 collaborateurs a rencontré au moins une partie prenante - un client, un fournisseur, un architecte, ... - pour échanger sur les enjeux et des débats ont été organisés dans chacun des 138 magasins.

Des organisations moins importantes et moins renommées prouvent également que ces démarches d'association du corps social se prêtent au contexte des PME ou des ETI. Par exemple, le constructeur- carrossier Gruau définit collectivement son projet d'entité et le décline avec les salariés depuis plus d'un siècle (6e projet d'entreprise !), en cinq contributions : entreprise, clients, collaborateurs, partenaires, société.

Les processus d'intelligence collective ne se limitent pas aux frontières organisationnelles de l'entreprise mais se tournent vers son environnement, ses parties prenantes externes. Selon le baromètre de l'intelligence collective, les publics les plus intéressants à consulter selon les chefs d'entreprise sont leurs clients (71%), les pouvoirs publics (27%), le grand public (26%), leurs fournisseurs (25%), leurs concurrents (23%) et les investisseurs (17%). Un premier pas vers la construction d'un dialogue structuré avec ses parties prenantes...

Le dialogue avec les parties prenantes, tel qu'il est pratiqué en entreprise, se situe à des niveaux de maturité très inégaux. Il commence en général par une simple démarche d'information des parties prenantes les plus cruciales pour l'entreprise. Cette démarche peut ensuite évoluer vers un échange plus régulier et plus riche, puis vers une démarche de co-construction : l'entreprise est capable de prendre des engagements concrets face à ses parties prenantes et d'assurer le suivi de ces engagements avec elles. La relation initialement bilatérale peut aussi évoluer vers le multilatéral : on constitue alors ce qui est habituellement dénommé " panel " de parties prenantes ou " comité " de parties prenantes, qui permet un partage plus riche des enjeux et des collaborations. Cette orientation multilatérale est souvent source d'innovation grâce à la diversité des intérêts représentés et des possibilités de déterminer des partenariats complémentaires.

Comme l'écrit Bertrand Desmier, " le dialogue avec les parties prenantes va bien au-delà du seul acte de communication ; c'est un formidable catalyseur d'opportunités pour les entreprises qui prennent le temps d'être à l'écoute de leur écosystème "[9]. Comme le disait Edward Bulwer-Lytton (homme politique et romancier britannique), " le dialogue véritable consiste à s'appuyer sur l'idée de son interlocuteur, non à la démolir "... ce qui matérialise le passage du dialogue à l'intelligence collective. En voici un exemple concret, qui concerne le Comité de parties prenantes d'un grand cimentier et met en scène Philippe Lévêque, directeur général de Care, une importante ONG de développement qui agit dans une soixantaine de pays : " Lors d'une réunion d'un panel [de parties prenantes], les techniciens exposaient les vertus d'un béton auto-nettoyant mais Philippe Lévêque leur a expliqué qu'un béton qui repousserait les moustiques serait un véritable apport dans la lutte contre le paludisme et les chercheurs y réfléchissent "[10].

On estime que 28% des entreprises du CAC 40 ont un comité de parties prenantes externes.Aujourd'hui, comme le montre l'étude réalisée par Des Enjeux et Des Hommes et l'ORSE, on estime que 28% des entreprises du CAC 40 ont un comité de parties prenantes externes[11]. Le quotidien Le Monde a publié le 20 février 2018 une tribune signée par un collectif de 25 professeurs de management appelant le président du Medef à faire évoluer le code de gouvernance Afep-Medef " afin de mieux responsabiliser les grandes entreprises sur les conséquences de leurs activités sur l'environnement et les parties prenantes qui supportent des risques ou des externalités " .

D'un simple dialogue avec les parties prenantes, la mise en œuvre de l'intelligence collective permet de progresser pas à pas vers une discipline plus formalisée, que les anglo-saxons appellent le " stakeholder relationship management " (SRM ; voir : " Les parties prenantes, le biocarburant des nouveaux business models ").

Les outils technologiques utilisés reflètent la verticalité du pouvoir dans les entreprises françaises

L'analyse des outils utilisés confirme la difficulté française à donner une vraie place au dialogue en entreprise. Les outils technologiques d'information (courriers électroniques, intranets,...) se coulent parfaitement dans les structures hiérarchiques héritées du taylorisme mais ils privilégient la transaction et restent un outil de transmission d'information selon un mode vertical.

Ce sont les réseaux sociaux d'entreprise qui permettent de faire un pas décisif et font entrer cette verticalité en turbulence : on passe à une approche de communication (et non d'information) de nature relationnelle (et non transactionnelle) et selon un mode transversal. On sollicite l'intelligence collective en privilégiant l'échange et l'interactivité.

Ce n'est donc pas une surprise de constater, comme le montre l'étude IPSOS sur la perception et l'usage des réseaux sociaux d'entreprise par les salariés, que la diffusion de ces outils accuse en France un profond retard par rapport aux autres pays européens. Les salariés français sont seulement 5 % à évoluer dans des structures ayant mis en place un réseau social d'entreprise, contre 18 % des salariés en Allemagne, 12 % en Suède ou encore 11 % en Espagne[12] (voir dans Metis : " Réseaux sociaux d'entreprise : l'exception managériale française ").

Cette même étude montre que la frilosité des entreprises est identifiée par les collaborateurs qui y travaillent : quelque 64 % de salariés français, une proportion record (par rapport à tous les autres pays étudiés), estiment que leur entreprise n'est pas prête à se lancer sur ce terrain par peur d'assister à la dégradation de la productivité des collaborateurs. Derrière cette inquiétude apparaissent les éléments constitutifs de " l'exception managériale française " : défaut de transversalité, manque de valorisation du travail collaboratif, besoin de contrôler l'activité de la main d'œuvre (qui explique aussi le fort retard du télétravail en France), manque de confiance, crainte de faire chanceler les structures hiérarchiques.

Ici aussi, le monde du travail ne diffère pas de la société qui l'englobe. Les usages des citoyens (et non seulement des salariés) vis-à-vis des outils non professionnels présentent le même retard. Une étude Eurostat sur des données de l'année 2016 montre que c'est en France que l'on trouve le pourcentage des citoyens de 16 à 74 ans ayant utilisé les réseaux sociaux (Facebook, Linkedin, Twitter, etc.) parmi ceux ayant utilisé internet dans les trois derniers mois le plus bas. La France est le dernier pays de l'Union Européenne avec 49% des femmes et 44% des hommes contre respectivement 65% et 61% en moyenne pour l'UE.

Les fortes aspirations à l'expression de la part des citoyens et des travailleurs, qui ne trouvent pas toujours un contexte favorable, sont amplifiées par la technologie: internet et les réseaux sociaux brisent la verticalité et les monopoles de l'information et cela aussi bien dans la société que dans l'entreprise. Ce qu'il est convenu d'appeler le Web 2.0 (pour souligner ses vertus collaboratives) fait monter les attentes en termes d'interactivité et de dialogue. Mais face à ces attentes, internet et les réseaux sociaux présentent aussi des aspects délétères : émulsion des passions, enfermement dans des bulles de convictions renforcées, exacerbation des clivages et de la radicalité, multiplication de l'infox,... Et surtout, ils n'offrent pas un environnement propice à la recherche et à la construction de solutions ou de consensus même partiels.

Plongé dans une culture d'entreprise réfractaire à l'échange, le réseau social d'entreprise ne fait qu'épouser ses travers.Cette exception managériale française va jusqu'à distordre la destination des outils. Un rapport produit par la chaire intelligence RH et RSE de l'IGS, avec le cabinet BDO, coordonné par Jean Pralong, professeur de gestion en Ressources humaines à l'IGS-RH, montre qu'en France, les réseaux sociaux d'entreprise renforcent le cloisonnement entre les services, les fameux " silos " qui sont devenus de puissants obstacles à l'innovation[13]. " Au final, la machine à café reste bien plus efficace pour échanger de manière libre et informelle entre salariés dans une grande entreprise " , conclut-il. Plongé dans une culture d'entreprise réfractaire à l'échange, le réseau social d'entreprise ne fait qu'épouser ses travers.

Loic Blondiaux, directeur de publication de la revue Participations, pointe l'impact de deux phénomènes dans les processus de concertation publique :

la montée en puissance des acteurs économiques transnationaux ou des GAFA, les géants du numérique et de l'internet, dont l'impact sur les débats publics, les opinions et les modes de vie est considérable ;

l'élévation du niveau d'éducation de la population et la diversification des sources d'information, qui ont accru les capacités de critique envers les gouvernants.

" Les institutions et les gouvernements des démocraties représentatives sont donc doublement remis en cause, par le haut, avec l'affirmation d'acteurs économiques qui outrepassent les règles démocratiques et à qui les gouvernements ne peuvent imposer leur volonté, et par le bas, avec des citoyens qui n'acceptent plus de déléguer leur pouvoir et leur parole sans avoir la possibilité de s'exprimer ".

Le même phénomène est à l'œuvre dans l'entreprise, avec par le haut des salariés qui se jouent des règles de préséance, court-circuitent la hiérarchie et menacent le monopole de l'information et de la permission détenu par les managers et par le bas avec des collaborateurs bien formés, avides d'autonomie et de liberté d'expression (voir : " Le management 2.0 sera-t-il socialement responsable ? ").

Conclusion

Les processus de dialogue et de concertation ont du mal à s'exprimer aussi bien dans la sphère publique que dans le monde de l'entreprise. C'est pourtant un enjeu essentiel pour progresser vers une démocratisation du travail, levier de différenciation compétitive et de qualité de vie, au travail comme dans la société. C'est aussi un moyen de donner chair au concept d'Entreprise contributive, une entreprise respectueuse de ses ressources (humaines, naturelles, financières,...), qui sollicite la contribution de chacun des collaborateurs, sa touche personnelle, son apport au collectif de travail, à l'entreprise, au monde[14].

Dans un environnement volatile et incertain, le défi pour les organisations est de passer d'un système de prescription du travail (celui qui a besoin de l'" engagement " pour s'imposer) à un système d'implication (celui qui sollicite l'intelligence collective) ; c'est-à-dire du travail comme contrainte au travail comme ressource. Cette transition nécessite une ingénierie du travail : co-construction du sens du travail (formulation participative et déploiement de la Raison d'être), utilisation accompagnée des technologies pour favoriser les échanges, animation d'espaces de discussion sur le travail, soutien managérial, régulation sociale enrichie.

Il faut donc lever les obstacles et s'atteler à montrer concrètement les bénéfices de ces démarches de management délibératif en travaillant sur tous les leviers de dialogue et d'implication, qui se renforcent mutuellement : dialogue social, dialogue professionnel, innovation participative, intelligence collective. L'enjeu est de développer des organisations du travail intenses en potentiel humain, post-tayloriennes ou, si l'on préfère, adaptées à la société de la connaissance...

C'est en cela que le Grand débat national est une grande et belle nouvelle pour les entreprises : elles sont placées au défi d'accueillir plus favorablement les attentes de citoyens davantage capables et demandeurs de prendre la parole. C'est ainsi que les entreprises peuvent apporter leur pierre à la résolution de la crise démocratique.

Martin R ICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises,

Pour aller plus loin :

Cet article reprend quelques un des constats que nous développons dans un récent rapport de Terra Nova : Gilles-Laurent Rayssac, Danielle Kaisergruber et Martin Richer, " Délibérer en politique, participer au travail : répondre à la crise démocratique ", 26 février 2019

Ma tribune dans " Le Monde " (édition papier du 16 mars 2019), qui synthétise le rapport pour Terra Nova : " La crise de la délibération concerne l'entreprise et le champ politique "

Ma chronique (en 1 page !) dans " Entreprise & Carrières " (" l'hebdomadaire des ressources humaines et du management ") : En finir avec l'engagement - N° 1427, daté du 8 au 14 avril 2019

L'article de Danielle Kaisergruber, rédactrice en chef de Metis Europe, " Participation au travail et délibération en politique " dans Personnel (revue de l'ANDRH), août 2019

" Baromètre de l'intelligence collective : Où en sont les grandes entreprises françaises ? ", Bluenove et BVA, 6 décembre 2018. Cette enquête était destinée à déterminer le degré de maturité des grandes entreprises françaises sur les sujets d'intelligence collective. Des échantillons représentatifs des chefs d'entreprises de 500 salariés et plus (401 interviews), des salariés d'entreprises de 500 salariés et plus (1000 interviews) et du grand public (1090 interviews) ont répondu à cette étude, menée par téléphone et par internet en octobre et novembre 2018. Définition de l'intelligence collective présentée aux répondants : capacité à mobiliser des communautés de grande taille (des centaines, de dizaines de milliers de participants) sur des enjeux clés pour co-créer des solutions nouvelles.

Paule Boffa-Comby, Présidente ReThink & LEAD, " La confiance, un nouveau leadership ? Les 7 clefs de l'intelligence collective ", ReThink & LEAD Editions, 88 pages, 2015

" La démocratie participative : entretien avec Loïc Blondiaux ", ENS Lyon, 15 janvier 2018

Cet article est une version augmentée d'un article précédent que j'avais publié dans Metis : " L'intelligence collective : à quand le Grand débat dans l'entreprise ? ", 11 Février 2019

Crédit image : " La chute de Phaeton " ; huile sur toile de Jan Carel van Eyck (1649-vers 1690) : incapable de maîtriser le char d'Helios, Phaéton est foudroyé par Zeus, et tombe à la renverse dans le fleuve Eridan.
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[1] Pour aller plus loin sur ce point : " Travail et communication, le nouveau visage de la performance sociale " http://management-rse.com/2018/04/11/travail-et-communication-le-nouveau-visage-de-la-performance-sociale/

[2] " Esprit d'entreprise, Engagement et Responsabilité ", Management post-moderne, 18 janvier 2015

[3] Éditions François Bourin

[4] " Ne demandez pas ce que votre pays peut faire pour vous. Demandez ce que vous pouvez faire pour votre pays ". - John Fitzgerald Kennedy, discours d'investiture prononcé le vendredi 20 janvier 1961

[5] Patrick Bouvard, " Transformer le management... Vous y croyez ? ", RH Info, 3 mai 2018

[6] Paris, La Découverte, 1994

[7] Plan d'Action pour la Croissance et la Transformation des Entreprises ; adoptée par l'Assemblée nationale en première lecture le 9 octobre 2018, puis par le Sénat en février 2019

[8] Voir " La raison d'être : un objet managérial disruptif " http://management-rse.com/2018/07/17/la-raison-detre-un-objet-managerial-disruptif/

[9] Bertrand Desmier, " RSE, identifier et dialoguer avec les parties prenantes est une formidable opportunité pour toute entreprise ", GPOmag.fr, 17 décembre 2012

[10] " RSE, la relation ONG-syndicats ", Clés du social, 10 décembre 2010

[11] Analyse Orse des documents de référence publiés en 2018 (sur donnée 2017) des entreprises du CAC 40 hors Technip in " RSE et Gouvernance ; Panorama des acteurs de la transformation ", Etude Des Enjeux et des Hommes et Orse, juin 2018

[12] Etude mondiale d'IPSOS pour Microsoft, réalisée en ligne entre le 25 mars et le 24 avril 2013 auprès de collaborateurs travaillant dans des entreprises d'au moins 100 salariés et qui utilisent un PC, ordinateur portable, tablette ou smartphone dans au moins 75% de leurs tâches. Au total, 9 908 personnes ont été interrogées dans 32 pays, dont 4787 salariés de 16 pays européens (300 en France)

[13] Sylvain Rolland, " Pourquoi les réseaux sociaux d'entreprise ne marchent pas ", La Tribune, 28 novembre 2017

[14] " L'entreprise contributive : 21 propositions pour une gouvernance responsable ", Rapport Terra Nova, 5 mars 2018 http://tnova.fr/rapports/l-entreprise-contributive-21-propositions-pour-une-gouvernance-responsable

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Le grand renversement : de l'engagement à l'intelligence collective - Management & RSE

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Mise à jour : 6 novembre 2019 ] Les politiques RH (Ressources humaines) et RSE (Responsabilité sociétale et environnementale) fondées sur l'engagement conduisent à une impasse, celle du sur-investissement unilatéral. Il faut renverser la logique pour passer à une approche d'" empowerment ", c'est-à-dire de pouvoir d'agir et d'intelligence collective.

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Si le salarié notifie avant le terme d'un contrat de mission, et de façon claire et non équivoque, sa décision de prendre sa retraite, la relation de travail, même requalifiée en CDI, prend fin au jour de la notification. Il ne peut donc pas faire valoir un licenciement sans cause réelle et sérieuse.

Chaque semaine, L'appel expert, service de renseignement juridique par téléphone du groupe Lefebvre Sarrut, répond à une question pratique que se posent les services RH.

La Cour de cassation a décidé, dans un arrêt du 13 septembre 2013, que l'usage des données issues d'un terminal portatif pour relever les compteurs ERDF/GRDF constitue un mode de surveillance de l'activité du salarié exploitant des données personnelles le concernant et aurait dû, à ce titre, être déclaré à la Cnil et porté à la connaissance du salarié. Laure Calice, Lorelei Gannat et Jean-Baptiste Keita, respectivement avocates associées et collaborateur au sein du cabinet FTPA analysent cet arrêt.

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Japon : un exosquelette pour travailler plus longtemps

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Japon : un exosquelette pour travailler plus longtemps

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Durée de la vidéo : 3 min

Japon : un exosquelette pour travailler plus longtemps Japon : un exosquelette pour travailler plus longtemps - (FRANCE 3)

Au Japon, les armatures robotiques appelées exosquelettes, aident les travailleurs et font partie de la vie quotidienne.

Au Japon, l'homme-robot n'est pas de la science fiction. À Osaka, Kenji Takemura s'équipe tous les matins pour débuter son travail de manutentionnaire. L'appareil qu'il porte sur son dos s'appelle un exosquelette. " C'est un peu comme une seconde peau", explique t-il. Grâce à cet équipement l'homme de 59 ans peut continuer à travailler, charger, décharger et porter des cartons jusqu'à 100 tonnes par jour, comme s'il avait encore 20 ans.

10 000 euros pour un exosquelette

Ces appareils électroniques sont une vraie assistance aux tâches pénibles et réduisent d'au moins 15 kg la charge réelle portée par le dos. De nombreuses entreprises japonaises rivalisent d'ingéniosité pour proposer des exosquelettes de plus en plus performants. Kenji Takemura se voit travailler au delà de l'âge légal de la retraite de 60 ans au Japon. Un exosquelette coûte en moyenne 10 000 euros.

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Japon : un exosquelette pour travailler plus longtemps

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Au Japon, les armatures robotiques appelées exosquelettes, aident les travailleurs et font partie de la vie quotidienne.

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L'exosquelette donne un coup de main aux agents de la SNCF

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L'exosquelette donne un coup de main aux agents de la SNCF

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L'exosquelette donne un coup de main aux agents de la SNCF

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Drone et exosquelette : quand la high-tech facilite le travail dans les entrepôts

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Drone et exosquelette : quand la high-tech facilite le travail dans les entrepôts

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Drone et exosquelette : quand la high-tech facilite le travail dans les entrepôts

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High-tech : JT 20H - La logistique s'est lancée dans une course à l'innovation pour optimiser le temps de travail et réduire les accidents.

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Olivier de Fontenay : mettre en place un plan d’épargne

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Olivier de Fontenay : mettre en place un plan d’épargne

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Olivier de Fontenay, fondateur et directeur général de la société de gestion Eres, répond à nos questions sur les atouts de l'épargne salariale, mais également sur les freins à contourner pour les chefs d'entreprises.

En effet, encore trop de petites et moyennes entreprises sont encore peu ou pas équipées. Et la mise en place de la loi Pacte va offrir de nouvelles opportunités pour l'épargne salariale et l'actionnariat salarié, notamment par la suppression du forfait social pour les TPE et PME.

Les interrogations du chef d'entreprise

Pour Olivier de Fontenay, le chef d'entreprise doit se poser plusieurs questions avant de mettre en place un plan d'épargne salariale. Il souligne, au préalable, que c'est un dispositif collectif, qui permet d'associer l'ensemble des salariés aux résultats de l'entreprise. Le dirigeant doit tout d'abord fixer le budget global et sa répartition (uniforme pour l'ensemble des employés ou fonction du salaire). Et, selon le mécanisme mis en place (participation, intéressement, abondement), il existe des moyens pour maitriser assez facilement le budget déterminé. Il doit ensuite réfléchir à ses objectifs : souhaite-t-il aider ses salariés à préparer leur retraite grâce à l'abondement, ou partager le profit, en mettant en place un accord de participation, ou encore associer les salariés à l'amélioration de l'entreprise via notamment l'intéressement. Ce dernier dispositif est très souple, puisqu'il permet de fixer librement les objectifs à atteindre. Par ailleurs, Olivier de Fontenay rappelle que l'épargne salariale ne doit pas se substituer à un élément de rémunération.

Les grands atouts de l'épargne salariale

Olivier de Fontenay rappelle les principaux avantages de cette épargne " presque " comme les autres. L'épargne salariale bénéficie d'un régime fiscal et social très avantageux. D'une part, l'ensemble des primes versées au titre de la participation, de l'intéressement et de la participation sont déductibles pour l'entreprise. D'autre part, ces primes vont être soumises à des charges sociales moins élevées qu'une rémunération classique.

Deuxième avantage : c'est un dispositif collectif. Cela peut paraitre contre intuitif, mais cette démarche permet d'associer la collectivité aux résultats et à la performance. C'est assez rare, notamment dans les petites et moyennes entreprises. Ensuite, c'est un dispositif assez libre qui permet aux salariés, soit de toucher leurs primes d'intéressement et/ou de participation directement, soit d'épargne ces sommes dans un plan d'épargne, en bénéficiant d'un régime fiscal avantageux sur les gains. Enfin, ces plans d'épargne salariale permettent d'avoir accès à plusieurs types de placement, allant du plus sûr au plus risqué.

Les freins à contourner

Plusieurs freins, et souvent des a priori, subsistent en matière d'épargne salariale. De fait assez peu de très petites entreprises utilisent les dispositifs d'épargne salariale (moins de 20 %). Pour Olivier de Fontenay, le premier frein réside dans l'apparente complexité du système : entre la participation, l'intéressement et l'abondement, il est parfois difficile de bien comprendre à quoi servent ces dispositifs Il y a un certain nombre de règles à respecter. C'est pourquoi il est judicieux de se faire accompagner dans la démarche. Ensuite, pour dans les petites entreprises, et sans représentant du personnel, il va falloir faire signer l'ensemble des salariés, et on ressent un certain frein psychologique chez les dirigeants. Vient ensuite la question de la maitrise du budget. Un patron d'entreprise doit savoir combien il va dépenser. Pour l'intéressement et l'abondement, c'est simple de fixer les montants qui seront alloués. Pour la participation, indexée sur le résultat fiscal, c'est plus aléatoire. Toutefois la formule de calcul est connue et il est possible de faire des simulations. Enfin, Olivier de Fontenay rappelle que c'est un dispositif collectif et qu'il est donc impossible d'en exclure certains employés. Il faut donc être prêt à partager avec l'ensemble des salariés.
Sur la question des frais à envisager, ici encore quelques fausses idées subsistent, notamment sur le coût de la mise en place. Il faut savoir que les honoraires, pour se faire accompagner, varient de quelques centaines d'euros à quelques milliers, selon le niveau de complexité du dispositif mis en place. Il faut ensuite prévoir les frais " de tenue de compte ". Ces derniers sont obligatoirement à la charge de l'entreprise, lesquels s'élèvent de 10 € par an et par salarié à 50 € maximum pour une très petite entreprise.

Les avancées de la loi Pacte

Le projet de loi Pacte, présenté en juin 2018, intègre de nombreuses mesures très favorables à l'épargne salariale. Olivier de Fontenay précise que le forfait social, une contribution payée par l'entreprise, et qui s'élève actuellement entre 87 % et 20 %, serait abaissé à 0 % dans certaines situations. Ce sera le cas pour les entreprises de moins de 250 salariés qui mettent en place un accord d'intéressement (ou qui l'ont déjà mis en place), ainsi que pour les entreprises de moins de 50 salariés qui ont mis en place de la participation ou un accord d'abondement.

Olivier de Fontenay rappelle les grands atouts de l'abondement, qu'il qualifie de prime à l'épargne : l'entreprise récompense les salariés qui font l'effort d'épargner. Il est possible de verser un abondement, dans la double limite de 300 % des versements du salarié, plafonné à 8 % du plafond annuel de la Sécurité Sociale (PASS), soit quelque 3 000 € dans le cadre du Plan d'Epargne Entreprise (PEE), et le double soit environ 6 000 € pour le Plan d'Epargne retraite Collectif (PERCO). C'est un formidable outil qui, d'une part, garantit au chef d'entreprise de ne pas dépasser son budget, et d'autre part offre aux salariés de se constituer une épargne avec l'aide de leur employeur.

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Olivier de Fontenay : mettre en place un plan d'épargne salariale - La finance pour tous

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Olivier de Fontenay, fondateur et directeur général de la société de gestion Eres, répond à nos questions sur les atouts de l'épargne salariale, mais également sur les freins à contourner pour les chefs d'entreprises. En effet, encore trop de petites et moyennes entreprises sont encore peu ou pas équipées.

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Video Ergonomie et prévention [Film complet]

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Video Ergonomie et prévention [Film complet]

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Video Je rentre chez Google ! (Visite VIP et Insolite)

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Video Je rentre chez Google ! (Visite VIP et Insolite)

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Je rentre chez Google ! (Visite VIP et Insolite)

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Video La Mission Handicap Dassault Systèmes

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Video La Mission Handicap Dassault Systèmes

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[FR] La Mission Handicap Dassault Systèmes

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Video Performance et meilleures conditions de travail

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Video Performance et meilleures conditions de travail

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Vidéo Enquête : les conditions de travail chez Amazon

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Vidéo Enquête : les conditions de travail chez Amazon

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Enquête : les conditions de travail chez Amazon

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Risques psychosociaux : décelez les signaux en vidéo

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Risques psychosociaux : décelez les signaux en vidéo

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Humanis, spécialiste de la protection sociale, propose six vidéos, disponibles gratuitement sur le Web, pour aider les dirigeants à mieux appréhender les risques psychosociaux.

Identifier et gérer les situations de risques psychosociaux, une démarche parfois difficile pour les chefs d'entreprise. C'est pourquoi Humanis, spécialiste de la protection sociale, a mis en ligne sur le site Travaillersante.fr six vidéos sur le thème de la santé.
Au travers de ces images, Christine Roussel Monfajon, experte en santé au travail dans le domaine social et médico-social (cabinet Afcor Consultants), répond aux questions essentielles que les dirigeants peuvent se poser : qu'est-ce que les risques psychosociaux ? Quelles sont les obligations de l'employeur ? Quels sont les moyens de prévention ? Etc.

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Risques psychosociaux : décelez les signaux en vidéo

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Identifier et gérer les situations de risques psychosociaux, une démarche parfois difficile pour les chefs d'entreprise. C'est pourquoi Humanis, spécialiste de la protection sociale, a mis en ligne sur le site Travaillersante.fr six vidéos sur le thème de la santé.Au travers de ces images, Christine Roussel Monfajon, experte en santé au travail dans le domaine social et médico-social (cabinet Afcor Consultants), répond aux questions essentielles que les dirigeants peuvent se poser : qu'est-ce que les risques psychosociaux ?

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Le chômage des jours fériés ne peut plus entraîner de perte de salaire pour les salariés totalisant au moins 3 mois d'ancienneté dans l'entreprise.
Introduction

Comme chaque année au printemps, les employeurs sont confrontés à des difficultés d'organisation du travail, puisque outre le solde des congés payés à la fin mai, plusieurs jours fériés tombent des jours habituellement travaillés. En effet en 2015, le calendrier du mois de mai est particulièrement propice à la détente : outre le Jeudi de l'Ascension (14 mai), sont fériés le vendredi 1er mai, le vendredi 8 mai et le lundi 25 juin (Pentecôte).

L'employeur peut, en fonction des accords collectifs ou des usages, accorder le repos des jours fériés et/ou faire le pont. Il est important de connaître le régime attaché à ces jours, sachant que le terme férié ne signifie pas obligatoirement chômé. Par ailleurs, les jours accordés pour un pont peuvent être récupérables.

Soulignons que par un arrêt du 9 décembre 2014 (pourvoi n°13-21766) la Cour de cassation a précisé que la journée de solidarité était fixée par la loi au lundi de Pentecôte et que l'employeur n'était tenu d'une obligation de négocier avec les syndicats qu'en cas de fixation d'un autre jour.

La liste des jours fériés légaux

En France, la plupart des salariés bénéficient de jours de repos correspondant aux 11 jours fériés lorsque ces jours tombent un jour habituellement travaillé. Selon les articles L3133-1 et suivant du Code du travail, sont des jours fériés :

Le 1er Janvier ;

Le lundi de Pâques ;

Le 1er Mai ;

Le 8 Mai ;

L'Ascension ;

Le lundi de Pentecôte ;

Le 14 Juillet ;

L'Assomption ;

La Toussaint ;

Le 11 Novembre ;

Le jour de Noël.

Il existe toutefois des particularités régionales (ex : en Moselle - le Vendredi saint avant Pâques est férié) et professionnelles (des conventions collectives) qui prévoient d'autres jours fériés supplémentaires, voire même le chômage de tous les jours fériés du calendrier.

La particularité des jours fériés est qu'ils peuvent être chômés comme travaillés, à l'exception du 1er mai, qui est également chômé pour de très nombreux salariés.

Jour férié signifie t-il journée non travaillée et payée ?

Pas forcément. Le jour férié chômé a les mêmes conséquences financières qu'une période de travail effectif. Cette journée est prise en compte pour déterminer l'assiette, l'ouverture et le calcul des droits à majoration et à bonification pour heures supplémentaires, ceci afin de respecter le principe d'égalité de traitement entre salariés.

Les heures correspondant au jour férié chômé ne sont toutefois pas prises en compte pour déterminer le nombre d'heures supplémentaires imputables sur le contingent ou pour ouvrir droit au repos compensateur.

En principe, les jours fériés ne sont pas travaillés, mais des usages professionnels ou des conventions collectives peuvent prévoir le contraire, sauf concernant le 1er mai qui est le seul jour par principe chômé et payé (s'il est travaillé, les heures sont majorées d'au moins 100%).

L'employeur est libre d'accorder un jour de repos ou de faire travailler le personnel, sauf dispositions particulières concernant le 1er mai (le repos des jours fériés fait souvent l'objet de négociations). Des compensations peuvent être prévues par la convention collective (ex : les heures travaillées seront récupérables sous forme de congé en double, indemnisation financière ou l'employeur doit choisir plusieurs jours fériés dans l'année qui seront chômés et payés).
De nombreuses conventions collectives prévoient un système de majoration du salaire, lorsque l'employeur demande au salarié de travailler un jour férié.
En tout état de cause, l'employeur doit respecter la convention collective applicable, ou les accords collectifs et ses dispositions. Si la convention collective énumère les jours fériés légaux chômés dans l'entreprise, l'employeur ne peut faire travailler les salariés ces jours précis.

si un jour férié chômé tombe un jour de repos habituel dans l'entreprise, il n'a aucune incidence particulière sur le salaire (pas de paiement en supplément) et il n'ouvre pas droit à un repos complémentaire ;

lorsque le 1er mai tombe un jour qui aurait dû être travaillé, le salaire habituel est maintenu quelle que soit l'ancienneté des salariés ;

lorsque le jour férié, autre que le 1er mai, tombe un jour qui aurait dû être travaillé, l'article L3133-3 du Code du travail modifié par la loi Warsmann prévoit que "le chômage des jours fériés ne peut entraîner aucune perte de salaire pour les salariés totalisant au moins 3 mois d'ancienneté dans l'entreprise ou l'établissement".

A propos de la journée de la solidarité

Selon les articles L3133-7 et suivants du Code du travail, les salariés sont redevables d'une journée de solidarité par an - instituée en vue d'assurer le financement des actions en faveur de l'autonomie des personnes âgées ou handicapées - qui prend la forme d'une journée supplémentaire de travail (ou 7 heures) non rémunérée.

Cette journée peut ainsi être fixée :

un jour férié (hors le 1er mai) : dans ce cas, le salarié doit travailler le jour férié ou bien poser une journée de congé-payé ;

ou un jour de RTT ;

ou 7 heures supplémentaires fractionnées dans l'année.

Les modalités d'accomplissement de la journée de solidarité sont fixées par accord d'entreprise ou d'établissement ou, à défaut, par accord de branche. A défaut d'accord collectif, il revient à l'employeur de déterminer les modalités d'accomplissement de cette journée après consultation du comité d'entreprise ou, à défaut, des délégués du personnel s'ils existent.

A propos des ponts

Le pont est la journée comprise entre un jour férié chômé et un jour de repos hebdomadaire ou un autre jour chômé de la semaine. L'employeur n'est pas tenu de donner le pont, même si la majorité du personnel en fait la demande. C'est l'employeur qui décide de dispenser les salariés de travailler ce jour là, à condition au préalable qu'il :

consulte le comité d'entreprise ou les délégués du personnel, sur la modification envisagée ;

notifie l'horaire rectifié à l'inspecteur du travail préalablement à sa mise en application ;

affiche le nouvel horaire sur les lieux de travail.

Concernant plus particulièrement les journées du 14 mai et du 14 juillet 2015, en cas de pont de la journée normalement décidé par l'employeur, l' article L3122-27 du Code du travail prévoit que ce dernier peut exiger que les heures perdues pour la journée du vendredi soient récupérées par les salariés dans l'année. Mais l'employeur peut également imposer la fermeture de l'établissement ce jour-là et déduire une journée des congés payés des salariés.

Si c'est le salarié qui décide de faire le pont le vendredi, il doit poser par principe un jour de congé ou une journée de RTT.

Le salarié peut-il refuser de travailler un jour férié ordinaire ?

En l'absence de disposition prévoyant expressément le droit à être de repos un jour férié, l'entreprise est en droit de demander à ses salariés de venir travailler un jour férié ordinaire (hors 1er mai).

Le salarié qui refuse de venir travailler ce jour-là commet une " absence irrégulière". L'employeur sera en droit de pratiquer une retenue sur salaire, voire même de prendre une sanction disciplinaire.

Si le jour férié chômé tombe un jour habituellement travaillé et pendant les congés-payés, un jour de congé supplémentaire est attribué. Par contre, le jour n'est pas dû si le jour férié est habituellement travaillé dans l'entreprise.

&copy 2015 Net-iris

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Régime social applicable aux jours fériés et ponts en 2015

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Le chômage des jours fériés ne peut plus entraîner de perte de salaire pour les salariés totalisant au moins 3 mois d'ancienneté dans l'entreprise. Comme chaque année au printemps, les employeurs sont confrontés à des difficultés d'organisation du travail, puisque outre le solde des congés payés à la fin mai, plusieurs jours fériés tombent des jours habituellement travaillés.

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Management bienveillant - Bien-être et Entreprise

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Le management bienveillant ! Retrouvez les articles liés au stress au travail et la relation avec le management. Par le docteur Philippe Rodet

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Le travail comme source de santé et de performance

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La session nationale OSI - ANACT - RDS, constituée d'une vingtaine d'acteurs engagés dans des entreprises ou institutions, des fédérations ou confédérations syndicales sur la question des RPS, a permis des échanges nombreux pour rechercher les conditions de leur prévention durable et, au-delà, de l'amélioration des conditions de travail.

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L'émission qui accompagne les entreprises dans leur transition numérique. Mettez-vous à l'heure du digital avec Frédéric Simottel, pour débattre autour de l'actualité numérique : cloud, drones, objets connectés, big data, etc. Le patron du XXIème siècle ne doit plus, ne peut plus ignorer les derniers développements en matière de technologies.

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