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Brene Brown : le pouvoir de la vulnérabilité.

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Brene Brown étudie les relations humaines -- notre capacité à éprouver de l’empathie, un sentiment d’appartenance, de l’amour. Dans un exposé émouvant et drôle donné à TEDxHouston, elle nous fait partager sa profonde réflexion issue de ses recherches, et qui l’a menée dans une quête personnelle vers la connaissance d’elle-même, comme de l’humanité. Une conférence à faire découvrir.

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Carol Dweck: Le pouvoir de croire que vous pouvez vous améliorer

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Carol Dweck recherche " l'état d'esprit en expansion " -- l'idée que nous pouvons développer nos capacités mentales pour apprendre et résoudre les problèmes. Dans cet exposé, elle décrit deux façons différentes de penser à un problème qui est un peu trop difficile à résoudre. Êtes-vous pas assez intelligent pour le résoudre...

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Comment les grands leaders inspirent l'action

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Comment les grands leaders inspirent l'action

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Simon Sinek: Comment les grands leaders inspirent l’action

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Simon Sinek propose un modèle simple et puissant pour le leadership inspirant. Tout commence avec un cercle d’or et la question “Pourquoi ?”. Ses exemples comprennent Apple, Martin Luther King, les frères Wright -- et à l’opposé, Tivo, qui avant une récente victoire judiciaire qui a triplé sa valeur boursière semblait être un échec.

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Simon Sinek - BE AN INFINITE PLAYER - ONE OF BEST SPEECHES EVER | Inspiritory

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Dan Pink sur la surprenante science de la motivation

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Dan Pink, conseiller en carrière, examine les méandres de la motivation en partant d’un fait que les sociologues connaissent mais que la plupart des managers ignorent : les récompenses traditionnelles ne sont pas toujours aussi efficaces que l’on croit. Écoutez ses histoires éclairantes et peut-être en avance sur leur temps.

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Secrets of success in 8 words, 3 minutes | Richard St. John

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Votre langage corporel construit qui vous êtes

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Votre langage corporel construit qui vous êtes

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Your Body Language May Shape Who You Are | Amy Cuddy | TED

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3 rules to spark learning | Ramsey Musallam

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Pourquoi les bons leaders vous donnent un sentiment de sécurité

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Pourquoi les bons leaders vous donnent un sentiment de sécurité

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Why good leaders make you feel safe | Simon Sinek | TED

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Simon Sinek Explains What Almost Every Leader Gets Wrong | Inc.

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Simon Sinek: How to Make Your Life A Success | Inc.

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Developing a Growth Mindset with Carol Dweck

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Pourquoi ceux qui critiquent ne sont pas ceux qui comptent

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Pourquoi ceux qui critiquent ne sont pas ceux qui comptent

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Brené Brown: Why Your Critics Aren't The Ones Who Count

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Developing the Leader Within You - John Maxwell

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Donnez un cap, sachez vous imposer sans imposer, fédérer et être à l'écoute... Ce n'est pas le profil mais les pratiques qui font les vrais leaders. hbrfrance.fr

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Chroniques d'experts

Temps de lecture : 17 minutes

Selon Robert McKeen, spécialiste renommé de l'écriture de scénario, pour les leaders et les managers, savoir raconter une histoire est le meilleur moyen de parvenir à convaincre.

La persuasion est l'élément central de toute activité commerciale. Vous devez convaincre vos clients d'acheter les produits ou services de votre société, votre personnel et vos collègues de suivre un nouveau plan stratégique ou une réorganisation, les investisseurs d'acheter (ou de ne pas vendre) votre titre en Bourse et vos partenaires de signer le prochain contrat. Mais, malgré l'importance fondamentale de la persuasion, la plupart des cadres peinent à bien communiquer, et encore plus à motiver. Ils se contentent trop souvent de la panoplie habituelle du langage d'entreprise : des diapositives PowerPoint, des mémos laconiques et des missives grandiloquentes du service de communication interne. Même les messages élaborés avec soin se heurtent souvent au cynisme et à la lassitude de leurs destinataires, quand ce n'est pas à un rejet pur et simple.

Pourquoi est-il si difficile de persuader vos interlocuteurs et comment réussir à galvaniser leur énergie ? Pour tenter de répondre à ces questions, Bronwyn Fryer, rédactrice principale de " Harvard Business Review ", a rendu visite, chez lui, à Los Angeles, à Robert McKee, enseignant en écriture de scénario à la réputation mondiale inégalée. Scénariste et réalisateur couronné par de nombreux prix, il s'est installé en Californie après avoir obtenu son PhD en arts cinématographiques à l'université du Michigan. Il a enseigné à l'Ecole de cinéma et de télévision de l'université de Californie du Sud avant de monter sa propre société, Two Arts, pour présenter dans le monde entier ses conférences sur l'art du récit à un public d'écrivains, de réalisateurs, de producteurs, d'acteurs et de cadres dirigeants du secteur du divertissement.

Les anciens étudiants de Robert McKee ont écrit, réalisé et produit des centaines de films à succès, dont " Forrest Gump ", " Erin Brockovich ", " La Couleur pourpre ", " Gandhi ", " Monty Python : Sacré Graal ! ", " Nuits blanches à Seattle ", " Toy Story " et " Nixon ". Ils ont à eux tous remporté 18 Academy Awards, 109 Emmy Awards, 19 Writers Guild Awards et 16 Directors Guild of America Awards. Brian Cox, lui aussi récompensé par un Emmy Award, a incarné Robert McKee à l'écran en 2002 dans le film " Adaptation " (sorti en France en 2003, NDLR), qui retrace la vie d'un scénariste essayant d'adapter au cinéma le livre " Le Voleur d'orchidées ". Robert McKee est également consultant auprès de sociétés de production de films et d'émissions télévisées telles que Disney, Pixar et Paramount, ainsi que de grandes entreprises (notamment Microsoft) qui envoient régulièrement toutes leurs équipes de créatifs assister à ses conférences.

Robert McKee estime qu'en mettant de côté leurs diapositives PowerPoint et en apprenant plutôt à raconter de belles histoires, les cadres peuvent arriver à susciter chez leurs interlocuteurs un degré d'implication sans précédent. Dans un ouvrage plébiscité par les lecteurs, " Story : écrire un scénario pour le cinéma et la télévision " (publié chez Armand Colin en 2017), il explique que les récits répondent à un besoin humain profondément ancré de comprendre les vicissitudes de la vie, pas seulement sur un plan intellectuel, mais aussi comme une expérience affective tout à fait personnelle.
Harvard Business Review : Pourquoi les P-DG ou les cadres auraient-ils intérêt à écouter les conseils d'un scénariste ?
Robert McKee : Le rôle d'un ou d'une P-DG consiste en grande partie à motiver différentes personnes à atteindre certains objectifs. Pour ce faire, il ou elle doit susciter chez ses interlocuteurs des émotions, et raconter une histoire est le meilleur moyen d'y parvenir. Il existe deux grandes méthodes de persuasion. La première passe par la rhétorique habituelle, ce à quoi la plupart des cadres sont formés. C'est un procédé intellectuel et, dans le milieu des entreprises, cela consiste généralement en une présentation en PowerPoint dans laquelle vous expliquez : " Voici le principal défi de l'entreprise et voici ce que nous devons faire pour augmenter nos bénéfices. " Et vous développez ensuite votre argumentation à l'aide de statistiques et de faits et de citations qui font figure de référence. Cette approche présente deux problèmes. Premièrement, les gens à qui vous vous adressez ont leurs propres références, leurs propres statistiques et leur propre vécu. Pendant que vous essayez de les convaincre, ils vous opposent, dans leur tête, des arguments contraires. Deuxièmement, quand bien même vous arriverez à les convaincre, vous ne l'aurez fait qu'à un niveau purement intellectuel. Cela ne suffit pas, car la raison seule n'incite pas à agir.

L'autre méthode de persuasion - qui est, en fin de compte, beaucoup plus efficace - consiste à associer une émotion à une idée. Le meilleur moyen d'y parvenir est de raconter une histoire captivante. Vous insérez alors de nombreuses informations dans le récit tout en créant de l'émotion et en mobilisant l'énergie des personnes qui vous écoutent. Mais il est difficile de convaincre en racontant une histoire. Avec un peu d'intelligence, n'importe qui peut faire des listes. Construire un argument au moyen de la rhétorique habituelle exige une certaine rationalité mais peu de créativité. Mais pour présenter une idée porteuse d'une force affective telle qu'elle en devient mémorable, il faut faire preuve de discernement et connaître les techniques de narration. Si vous arrivez à mobiliser votre imagination tout en appliquant les principes d'une histoire bien racontée, votre auditoire se lèvera alors pour vous applaudir au lieu de bâiller en pensant à autre chose.
Qu'est-ce qu'une histoire ?
Sous sa forme la plus simple, une histoire décrit comment et pourquoi la vie change. Elle commence par une situation dans laquelle il existe un relatif équilibre : vous allez travailler tous les jours, toutes les semaines, et tout va bien. Vous pensez que ça va continuer comme ça. Mais quelque chose vient chambouler votre vie - dans le jargon des scénaristes, on parle d'un " incident incitateur " : vous acceptez un nouvel emploi, votre patron meurt d'une crise cardiaque ou encore un client important menace de vous quitter. L'histoire raconte alors comment, en tentant de rétablir l'équilibre, le protagoniste voit ses attentes subjectives se heurter à la réalité objective et hostile. Un conteur talentueux décrit ce que le protagoniste ressent face à ces forces adverses et l'amène à redoubler d'efforts avec peu de moyens, à prendre des décisions difficiles et à découvrir en fin de compte la vérité. Depuis la nuit des temps, tous les grands conteurs - des Grecs de l'Antiquité à Shakespeare et jusqu'à l'époque actuelle - traitent de ce conflit fondamental entre les attentes subjectives et la réalité impitoyable.
Comment les cadres peuvent-il apprendre à raconter une histoire ?
On vous raconté des histoires des milliers de fois depuis que, enfant, vous grimpiez sur les genoux de votre mère. Vous avez lu de bons livres, vu des films, assisté à des pièces de théâtre. De plus, les êtres humains sont naturellement enclins à faire se succéder les différents stades d'un récit. Les psychologues cognitifs expliquent comment notre esprit, en cherchant à comprendre et à se souvenir, réunit divers fragments d'expérience en une histoire, en partant d'un désir personnel, d'un objectif de vie, et en décrivant la difficulté de surmonter les forces auxquelles se heurte ce désir. Nous nous souvenons des histoires ; mais nous avons tendance à oublier les listes et les énumérations.
Les cadres n'ont pas seulement à comprendre le passé de leur entreprise, ils doivent également en anticiper l'avenir. Et comment imaginer cet avenir ? Sous la forme d'une histoire. Vous créez dans votre tête des scénarios de ce qui pourrait se passer dans le futur pour essayer de planifier la vie de votre entreprise ou votre propre vie. Dès qu'un cadre comprend qu'il a naturellement tendance à présenter son expérience sous la forme d'une histoire, la meilleure façon d'émouvoir un auditoire n'est pas de résister à cette tendance, mais d'y céder en racontant une belle histoire.
Quels sont les ingrédients d'une belle histoire ?
Il faut absolument éviter de décrire, du début à la fin, en quoi les résultats ont été conformes aux attentes. Ce serait banal et sans aucun intérêt. Il faut au contraire mettre en évidence la tension qui existe entre les attentes et la réalité dans toute son adversité.
Imaginons par exemple le cas d'une start-up de biotechnologie, que nous appellerons Chemcorp, dont le P-DG doit convaincre des banquiers de Wall Street d'investir. Il pourrait leur expliquer que Chemcorp a découvert un composé chimique qui empêche les crises cardiaques et leur présenter un grand nombre de diapositives sur la taille du marché, le business plan, l'organigramme, etc. Les banquiers hocheraient poliment la tête et réprimeraient leurs bâillements en pensant à toutes les autres entreprises mieux positionnées sur le marché de Chemcorp.

Autre possibilité, le P-DG pourrait présenter ses arguments sous la forme d'une histoire, en commençant par un membre de son entourage - disons, son père - qui a succombé à une crise cardiaque. La nature est alors la première force adverse que le P-DG doit vaincre dans son rôle de protagoniste. Le reste de l'histoire pourrait se dérouler ainsi : dans son chagrin, il comprend que s'il avait existé un indicateur chimique des maladies coronariennes, son père serait encore vivant. Son entreprise découvre une protéine présente dans le sang juste avant une crise cardiaque et met au point un test peu coûteux et facile à administrer.

Mais un nouvel adversaire entre en scène : la FDA (l'administration américaine des denrées alimentaires et des médicaments, NDLR). La procédure d'autorisation de commercialisation est parsemée de risques et d'embûches. La FDA rejette la première demande, mais de nouvelles études montrent que la fiabilité du test dépasse toutes les attentes. La deuxième demande est donc approuvée. Mais Chemcorp est alors à court de liquidités et un partenaire essentiel se retire pour fonder sa propre entreprise. Engagée dans la course au brevet, l'entreprise livre une bataille sans merci.

Cette succession d'adversaires crée un excellent suspense. Le protagoniste a suggéré à ses interlocuteurs que l'histoire pourrait mal se terminer. A ce stade, il les tient en haleine et peut conclure en disant : " Nous avons gagné la course, nous avons obtenu le brevet, nous sommes sur le point d'entrer en Bourse et de sauver un quart de millions de vie par an. " Et les banquiers lui accordent alors tous les financements demandés.
Ne s'agit-il pas surtout d'exagération et de manipulation ?
Non. Bien que le milieu des affaires se méfie souvent des procédés narratifs pour les raisons que vous évoquez, la réalité est que les statistiques peuvent servir à présenter d'énormes mensonges et que les rapports comptables ne sont souvent que du baratin très élégamment présenté, comme en témoignent les scandales financiers d' Enron et de WorldCom.

Lorsque des cadres me demandent de les aider à transformer en récit leur présentation, je commence par leur poser quelques questions. Je fais un début de psychanalyse de leur entreprise et toutes sortes de drames passionnants apparaissent au grand jour. Mais la plupart des entreprises et des cadres font comme s'ils n'avaient pas de linge sale, de difficultés, d'adversaires et de pénibles combats à mener. Ils préfèrent présenter au monde extérieur une vision embellie - et sans intérêt - de la réalité. Mais quand vous racontez une histoire, vous devez placer les problèmes au premier plan et montrer ensuite comment vous les avez surmontés. Quand vous faites le récit des difficultés que vous avez rencontrées face à de véritables adversaires, votre auditoire voit en vous une personne intéressante et dynamique. Et je sais que ces procédés narratifs fonctionnent, car après avoir conseillé des dizaines d'entreprises dont les dirigeants ont présenté des récits passionnants à Wall Street, elles ont toutes obtenu les financements qu'elles voulaient.
Pourquoi ne pas présenter une vision positive de la réalité ?
Cela sonne faux. Vous pouvez envoyer un communiqué de presse sur la progression des ventes et vos brillantes perspectives d'avenir, mais votre public sait que ce n'est jamais aussi facile que ça. Il sait que vous n'êtes pas parfait ; il sait que votre concurrent n'a pas tous les défauts. Il sait que votre message est biaisé de façon à présenter votre entreprise sous le meilleur jour. Les prévisions positives et les communiqués de presse passe-partout se retournent contre vous car ils suscitent la méfiance de ceux-là mêmes que vous essayez de convaincre. Je soupçonne la plupart des P-DG de ne pas croire leurs propres conseillers en communication - s'ils ne croient pas eux-mêmes à toutes ces hyperboles, pourquoi le public devrait-il y croire ?

L'ironie suprême de l'existence est que ce ne sont pas les côtés positifs de la vie qui font son intérêt. Nous préférerions tous être de doux et indolents rêveurs mais la vie ne nous le permet pas. L'énergie de vivre vient des côtés les plus sombres de l'existence. Elle vient de tout ce qui nous fait souffrir. Lutter contre ces forces négatives nous oblige à vivre plus intensément, plus pleinement.
Reconnaître l'existence de ces côtés sombres vous rend-il alors plus convaincant ?
Bien sûr. Parce que vous êtes plus près de la vérité. Pour bien raconter une histoire, il est essentiel est de comprendre que nous vivons tous dans l'appréhension. La peur surgit lorsque l'on ne sait pas ce qui va se passer. L'appréhension existe quand on sait ce qui va se passer et qu'on ne peut rien faire pour y échapper. La mort est la plus grande source d'appréhension ; nous vivons tous en sursis, et entre le moment présent et l'instant fatidique, toutes sortes de choses désagréables peuvent se produire.

La plupart d'entre nous refoulons cette appréhension. Nous l'éliminons en l'infligeant à d'autres personnes par le biais de sarcasmes, de tricheries, d'abus, d'indifférence - de petites et grandes cruautés. Nous nous rendons tous coupables de ces petites méchancetés qui allègent la pression et nous aident à nous sentir mieux. Nous rationalisons alors notre mauvaise conduite et nous nous convainquons que nous sommes des gens bien. Les institutions font la même chose : elles nient l'existence des aspects négatifs tout en faisant payer à d'autres institutions ou à leur personnel le prix de leur appréhension.

Si vous êtes réaliste, vous savez que la nature humaine est ainsi faite ; vous comprenez en fait que ce comportement est au cœur de toute nature. Dans la nature, il faut impérativement suivre la règle d'or de la survie : faites aux autres ce qu'ils vous font. Si vous vous montrez coopératif et que vous obtenez en retour de la coopération, tout va bien. Mais si votre coopération ne suscite que de l'hostilité, alors vous adoptez aussi un comportement hostile - et même très hostile.

Depuis que les êtres humains ont commencé à se réunir autour du feu dans des grottes, nous racontons des histoires pour nous aider à affronter notre appréhension de la vie et notre difficulté à survivre. Toutes les bonnes histoires mettent en lumière le côté sombre des choses. Je ne parle pas de ce que l'on appelle généralement le mal " pur ", car cela n'existe pas. Nous avons tous en nous une part de mal et une part de bien et ces deux côtés sont constamment en guerre l'un contre l'autre. Kenneth Lay (P-DG d'Enron au moment du scandale financier du groupe texan, NDLR) a déclaré qu'il n'avait nullement l'intention de priver des gens d'emploi et de faire disparaître leurs économies de toute une vie. Le tueur en série Hannibal Lecter (dans le " Le Silence des agneaux ", NDLR) est drôle, charmant et brillant, et il mange le foie des gens. Le public apprécie l'authenticité d'un conteur qui n'ignore pas la face sombre des êtres humains et présente sans détour des événements adverses. Le récit fait alors naître chez ceux qui l'écoutent une énergie positive, mais réaliste.
Cela veut-il dire qu'il faut être pessimiste ?
Il ne s'agit pas d'être optimiste ou pessimiste. Il me semble que tout être humain civilisé est sceptique - il ne se fie pas aux apparences. Le scepticisme est un autre principe de la narration. Le sceptique perçoit la différence entre le texte et le sous-texte et cherche toujours à savoir ce qui se passe véritablement. Le sceptique débusque la vérité sous-jacente ; il sait que les pensées et les sentiments véritables des institutions ou des individus sont inconscients et non dits. Le sceptique regarde toujours ce que masquent les apparences. Par exemple, les jeunes qui traînent dans les rues avec leurs tatouages, leurs piercings, leurs chaînes et leurs vêtements de cuir ont l'air redoutable, mais le sceptique sait que ce n'est qu'une façade. Quand on cherche à tout prix à donner l'impression d'être féroce, on est en fait d'un naturel très doux. Les véritables " durs " ne font aucun effort pour le paraître.
Un récit qui accepte les côtés sombres de l'existence suscite donc une énergie positive chez ceux qui l'écoutent ?
Absolument. Nous suivons ceux que nous croyons. Les meilleurs leaders que j'ai connus - parmi les producteurs et réalisateurs - acceptent la sombre réalité telle qu'elle est. Au lieu de se fier à des conseillers en communication qui embelliraient la situation, ils aident leurs acteurs et leurs équipes à faire face à l'hostilité d'un monde dans lequel la probabilité de réussir à faire un film, à le distribuer et à le vendre à des millions de spectateurs est de 1 sur 1 000. Ils apprécient que les membres de leurs équipes adorent le travail qu'ils font et vivent pour les petites victoires qui contribuent à la victoire finale.

Les P-DG doivent aussi présider des réunions ou s'adresser à un public et mener leur entreprise au travers des écueils de la conjoncture économique ou d'une concurrence impitoyable. Si vous regardez votre public droit dans les yeux en exposant les énormes obstacles à surmonter et en annonçant : " Si nous arrivons à nous en tirer, nous aurons une chance incroyable. Mais pour cela, voilà ce que, à mon avis, nous devrions faire ", il vous écoutera.

Pour rallier les troupes à votre cause, vous pouvez raconter une histoire authentique. L'histoire de General Electric est excellente et n'a rien à voir avec le culte de la célébrité qui entourait Jack Welch. Si vous avez une vision d'ensemble de la vie, vous arrivez à la percevoir dans toute sa complexité et à la célébrer dans un récit. Un grand P-DG est quelqu'un qui a accepté sa propre mortalité et en a tiré de la compassion pour autrui. Cette compassion s'exprime dans des histoires.

Considérons par exemple l'amour du travail bien fait. Quand j'étais étudiant en deuxième cycle, j'avais, parallèlement à mes études, un emploi d'enquêteur sur les fraudes à l'assurance. Une demande d'indemnisation avait été présentée par un immigré qui avait été gravement blessé à la tête en travaillant sur la chaîne d'assemblage d'un fabricant automobile. Il avait été l'ouvrier le plus rapide de la chaîne et était très fier de son travail. Quand je l'ai rencontré, il attendait de se faire opérer pour qu'on lui pose une plaque de titanium dans le crâne.

Bien que cet homme ait été grièvement blessé, son employeur pensait qu'il cherchait à frauder. Cela n'avait cependant en rien entamé son dévouement professionnel. Tout ce qu'il voulait, c'était recommencer à travailler. Il avait conscience de la valeur de son travail, aussi répétitif soit-il. Il en était fier et était même fier aussi de l'entreprise qui l'avait accusé à tort. Il aurait été merveilleux que le P-DG de ce fabricant automobile puisse raconter comment ses managers étaient revenus sur leur accusation et avaient ensuite récompensé cet ouvrier pour son dévouement. L'entreprise aurait alors bénéficié, en retour, d'un surcroît d'efforts de la part de tous les employés qui auraient entendu cette histoire.
Comment trouver les histoires qui méritent d'être racontées ?
C'est en posant certaines questions clés que l'on met en évidence une histoire. Premièrement, que souhaite obtenir le protagoniste pour rétablir l'équilibre dans sa vie ? Le désir est ce qui donne vie à l'histoire. Il ne s'agit pas d'une liste de corvées à accomplir, mais d'un besoin fondamental qui, s'il était satisfait, mettrait brusquement fin à l'histoire. Ensuite, qu'est-ce qui empêche le protagoniste de réaliser son désir ? Des forces intérieures ? Le doute ? La peur ? La confusion ? Des conflits interpersonnels avec des amis, la famille, un ou une amante ? Des conflits sociaux présents dans diverses institutions de la société ? Des combats physiques ? Les forces de la nature ? Des maladies mortelles présentes dans l'air ? Le manque de temps ? Cette maudite voiture qui refuse de démarrer ? L'adversité peut venir d'autrui, de la société, du temps, des lieux environnants et de tout objet qui s'y trouve, ou de la conjonction de plusieurs de ces forces. Dans ces conditions, que décide le protagoniste de faire pour réaliser son désir face à ces facteurs adverses ? C'est dans la réponse à cette question que les conteurs font apparaître la vérité de leurs personnages, car la véritable personnalité d'un être humain se révèle dans les choix qu'il fait sous pression. Enfin, le conteur doit prendre un peu de recul par rapport à la succession d'événements qu'il a créée et se demander : " Puis-je y croire ? Est-ce une exagération ou une édulcoration d'une situation difficile ? L'histoire est-elle véridique, qu'elles qu'en soient les conséquences ? "
Savoir raconter une histoire fait-il de vous un bon dirigeant ?
Pas nécessairement, mais si vous comprenez les principes de la narration, vous avez probablement une bonne connaissance de vous-même et de la nature humaine, et cela joue en votre faveur. Je peux enseigner les principes formels de la narration, mais pas à quelqu'un qui n'a pas déjà vraiment vécu. L'art du récit exige une certaine intelligence, mais aussi certaines expériences que j'ai pu observer chez les réalisateurs talentueux : les souffrances de l'enfance. Les traumatismes de l'enfance vous plongent dans une légère forme de schizophrénie qui vous fait voir simultanément la vie sous deux angles : il y a, premièrement, une expérience directe, en temps réel, mais, au même moment, votre cerveau en fait une matière première, à partir de laquelle vous créerez ensuite des activités commerciales, des idées, des projets scientifiques ou des œuvres d'art. Telle une arme à double tranchant, l'esprit créatif va droit à sa propre vérité et à l'humanité des autres.
La connaissance de soi est à l'origine de toutes les grandes histoires. Un conteur crée tous les personnages de son histoire à partir de sa propre expérience en se posant la question : " Si j'étais ce personnage dans ces circonstances, que ferais-je ? " Plus vous comprenez votre propre humanité, plus vous êtes capable d'apprécier celle des autres dans tous leurs tiraillements entre le bien et le mal. Je crois que les grands leaders que Jim Collins (auteur et consultant américain, spécialisé dans la croissance des entreprises, NDLR) décrit sont des individus qui ont acquis une très bonne connaissance d'eux-mêmes. Ils font preuve à leur propre égard de perspicacité et de respect, tout en sachant rester sceptiques. Les grands conteurs - ainsi que, j'imagine, les grands leaders - sont des sceptiques qui comprennent leurs propres façades, ainsi que celles des autres, et à qui cette compréhension confère une certaine humilité. Ils savent percevoir l'humanité chez les autres et les traiter à la fois avec compassion et réalisme. Cette dualité est une incroyable qualité chez un leader.
Propos recueillis par Bronwyn Fryer
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Bronwyn Fryer

Coauteure de divers ouvrages, elle a travaillé comme journaliste à " Harvard Business Review ".

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Le storytelling, ou l'art de susciter l'émotion - HBR

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Chroniques d'experts

Temps de lecture : 4 minutes

La vulnérabilité, une dimension clé du leadership ? Certains y croient, d'autres non. Comme si la vulnérabilité était un trait de leadership que nous pourrions prendre ou laisser, en fonction du style de chacun. Il n'en est rien, voilà pourquoi.

Souvenez-vous du moment décisif de l'envol de votre carrière. Le moment où, d'une certaine manière, tout a commencé. Prenez un instant pour tranquillement l'identifier. Pour le revivre, comme si vous y étiez. Que s'est-il passé ? Vous n'étiez pas seul, n'est-ce pas ? Une personne vous a accordé sa confiance en vous attribuant une mission hors norme par rapport à ce que vous aviez réussi jusqu'alors ? Et elle a assumé cette décision, malgré certaines heures difficiles qui ont suivi, pour elle comme pour vous. Vous y êtes parvenus ensemble.

Pourquoi ce moment d'inflexion a-t-il été si fécond pour vous, pour celui ou celle qui vous a fait confiance, pour la mission en question et pour tous ceux qui, depuis ce jour, ont bénéficié de votre élan ? Pourquoi tant d'énergie déclenchée en un seul instant ? Que s'est-il passé ? Trois questions peuvent vous aider à le comprendre.

- Vous êtes-vous senti(e) accueilli(e) pour ce que vous êtes, sans aucun jugement ?

- Avez-vous eu l'impression de bénéficier du meilleur de l'autre, sans aucune retenue de sa part ?

- Vous êtes-vous senti(e) libre et responsable de prendre la décision que vous souhaitiez face à la proposition qu'il vous faisait ?

Pour chacune de ces questions, comment vous situez-vous ? Quel a été, dans ce contexte, l'apport réel de celui ou de celle qui était à vos côtés ?

- Votre interlocuteur ou votre interlocutrice a choisi de vous accueillir sans vous juger. Ce qui signifie qu'il a renoncé à sa représentation du monde, aux préjugés qu'il aurait pu avoir sur vous. Il a opté pour la surprise, l'étonnement, la rencontre authentique ;

- Votre interlocuteur ou votre interlocutrice a choisi de recevoir ce que vous pouviez apporter et de vous fournir sans calcul ce dont vous aviez strictement besoin, ni plus ni moins. Ce qui signifie qu'à cet instant, il a renoncé, sans savoir ce qui allait advenir, à toutes les occupations alternatives qui devaient presser son agenda et s'est totalement investi dans l'échange avec vous ;

- Votre interlocuteur ou votre interlocutrice a choisi de vous laisser libre et responsable. Ce qui signifie qu'il ou elle a envisagé et accepté la possibilité d'un refus de votre part. Et dans le cas d'une issue positive, qu'il ou elle est prêt à assumer, à vos côtés, les conséquences de votre " oui ".

Voilà pourquoi cet instant a généré tant d'énergie. Et il y a un point commun à chacun des traits suivants : se laisser surprendre ; s'investir pleinement pour un à-venir incertain ; assumer l'augure d'un " tout ça pour rien "... C'est la capacité à vivre paisiblement la fragilité objective d'une situation. Autrement dit, la vulnérabilité comme fragilité assumée. C'est la source de toute énergie de transformation personnelle, puis collégiale, et donc d'une certaine forme de leadership.

Oui si...

Mais à y regarder de plus près, nous faisons l'expérience d'une étonnante asymétrie. Nous nous réjouissons rapidement de la vulnérabilité des autres avec nous : nous apprécions d'être accueillis sans jugement, de recevoir ce qu'il y a de plus ajusté à notre potentiel et à nos besoins, et d'être laissés libres d'agir selon notre discernement. Mais lorsqu'il s'agit de devenir à notre tour vulnérables, nous nous mettons soudainement à contester et à discuter cette belle notion. Pourquoi ? Parce qu'être vulnérable, c'est prendre le risque de l'autre, de sa liberté, de son potentiel. Donc nous avons peur. Et il y a en nous certaines choses - matérielles ou immatérielles - que nous ne sommes pas prêts à mettre en jeu. Alors nous introduisons du conditionnel. Oui si... Accueillir ? Oui si... S'engager à donner le nécessaire ? Oui, si... Laisser l'autre décider ? Oui, si... Et ces " si " sont le début d'une transaction, d'un négoce, d'un rapport de force, voire d'un équilibre de la terreur. Et c'est la fin du leadership. Le contraire du leadership, c'est la peur. C'est dommage, car bien souvent notre peur est auto-réalisatrice. A craindre ceci, nous le faisons advenir.

Pas de grand soir mais un pas à pas

Alors comment développer le courage d'avoir peur ? Occasion après occasion, rencontre après rencontre. Le grand soir de notre vulnérabilité n'aura pas lieu. Il y aura simplement une décision consciente d'aller un peu plus loin dans l'accueil et l'ajustement à l'autre. En puisant - avant chaque rencontre - dans la mémoire d'un moment où nous avons nous-mêmes bénéficié d'un accueil inconditionnel et d'une valeur ajoutée sans esprit de retour, au point d'en être touchés intimement. Voilà comment rendre la vulnérabilité plus accessible. Parce qu'elle permet de voir grand. Parce qu'elle invite le plus grand nombre à se joindre à l'effort. Parce qu'elle sécurise l'aventure en faisant des défis et des risques, des opportunités de croissance pour tous.

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François-Daniel Migeon

Fondateur du cabinet Thomas More Partners (conseil en développement du leadership) et auteur de " Leader Authentique " (éditions Eyrolles, 2017), il a été auparavant en charge de la réforme de l'Etat (DG de la Modernisation de l'Etat, 2007-2012) et associate partner d'un grand cabinet de conseil de direction générale entre 1999 [...]

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Quand vulnérabilité rime avec leadership - HBR

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Chroniques d'experts Temps de lecture : 4 minutes Souvenez-vous du moment décisif de l'envol de votre carrière. Le moment où, d'une certaine manière, tout a commencé. Prenez un instant pour tranquillement l'identifier. Pour le revivre, comme si vous y étiez. Que s'est-il passé ? Vous n'étiez pas seul, n'est-ce pas ?

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Comprendre les biais cognitifs en période de pandémie

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Comprendre les biais cognitifs en période de pandémie

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Comprendre les biais cognitifs en pleine crise du coronavirus avec Olivier Sibony - Conférence

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Comment éviter les biais cognitifs pour prendre la bonne décision

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Comment éviter les biais cognitifs pour prendre la bonne décision

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Olivier Sibony – Comment éviter les biais cognitifs pour prendre la bonne décision ?

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Olivier Sibony - Décisions : l'erreur est humaine - 28 Minutes - Regarder l'émission complète | ARTE

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Pour Olivier Sibony, professeur en stratégie à HEC, le coronavirus a exacerbé nos biais cognitifs face à une situation de crise, notamment ceux des experts.

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Le confinement c'est une immense agression psychique

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Le confinement c'est une immense agression psychique

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Boris Cyrulnik : "le confinement c'est une immense agression psychique"

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Après chaque catastrophe, il y a un changement de culture

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Après chaque catastrophe, il y a un changement de culture

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Boris Cyrulnik : "Après chaque catastrophe, il y a un changement de culture"

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Il consacre sa vie à réparer les blessures des personnes dévastées par les épreuves. Enfant de parents morts en déportation, Boris Cyrulnik a forgé sa propre résilience avant d'en développer les outils qu'il transmet à travers ses conférences et ses ouvrages.

Confiné, il réfléchit donc aux états psychiques des personnes dans cette situation, pour trouver les " facteurs de résilience" qui seront utiles aux autres pour dépasser cette période inédite. Trouver des outils pendant ces longues semaines d'enfermement contraint et d'angoisses exacerbées par la crainte de la contamination.

Contempler, ne serait-ce qu'un instant, le bleu du ciel peut changer une vie, aime raconter Boris Cyrulnik. Il décrit comment, au moment où Germaine Tillion pensait mettre fin à ses jours dans le camp de Ravensbrück, elle a soudain était sauvée par la beauté de cette simple contemplation. Face à la beauté du ciel d'hiver, la grande résistante qui repose désormais au Panthéon renonce à ses idées noires et écrit un opéra ridiculisant les SS pour faire rire ses compagnes de baraquement. Elle décide alors de "fait rire du désespoir"en choisissant la vie.

Le temps de "la résistance"

C'est en ce moment, en plein confinement, qu'il définit comme une " situation d'agression psychologique" que nous forgeons beaucoup de nos propres facteurs de résilience selon Boris Cyrulnik. D'autres facteurs proviennent de la manière dont nous avons, ou non, dépassé les épreuves de nos vies jusqu'au confinement.

L'auteur de La nuit, j'écrirai des soleils s'est tout naturellement plongé dans les livres pour alimenter son isolement contraint, loin des réunions de travail, enchaînements incessants de conférences et très nombreuses contributions professionnelles. " Je lis une dizaine de livres en même temps, mais là je savoure davantage, je prends le temps. [...] Je réalise que le sprint d'avant n'était pas forcément nécessaire" déclare Boris Cyrulnik qui attend de voir si les changements de son rythme de vie s'inscriront ou non dans la durée et pourront, peut-être, inspirer une évolution profonde.

Des inégalités sociales et psychologiques aggravées par le confinement

Au cœur de sa réflexion, il y a l'accroissement du fossé social et culturel déjà présent avant, mais qui serait amplifiée par cette situation d'enferment imposé.

" Les facteurs de protection" psychologique par rapport au trauma sont inégalement répartis selon Boris Cyrulnik, ce qui augmenterait l'ampleur des dégâts psychologiques pour les personnes déjà fragilisées.
"Facteurs de protection" vs "facteurs de vulnérabilité" "Ceux qui avant le confinement avaient acquis des facteurs de protection, (confort matériel, culturel, affectif et familial) vont faire un effort mais ils vont pouvoir profiter du confinement pour écrire, se remettre à la guitare, pour envoyer des messages à des copains qu'ils n'ont pas vu depuis 30 ans. Ils vont surmonter l'épreuve du confinement et ceux-là vont pouvoir déclencher un processus de résilience facile."
Pour Boris Cyrulnik, en revanche :

Ceux qui, avant le trauma avaient acquis des facteurs de vulnérabilité : maltraitance familiale, précarité sociale, mauvaise école, mauvais métier, petit logement, le tout étant associé... Ceux-là vont souffrir actuellement, ils n'auront pas fait ressource interne des autres, ils vont ruminer. [...] Et quand le confinement sera terminé, ils seront plus traumatisés qu'avant. Donc il y a une inégalité sociale qui existait avant le traumatisme et qui sera aggravée.

Les tuteurs de résilience

" En échangeant quelques mots avec quelqu'un, on lui donne le pouvoir de devenir un tuteur de résilience", selon les mots de Boris Cyrulnik ( La nuit, j'écrirai des soleils).

Les conversations échangées avec des proches au téléphone ou par divers messages sont un support indispensable pour préparer la future sortie de cet état "de résistance" pour atteindre la résilience pour laisser le trauma derrière nous.

Ces échanges, cette manière d'écouter et de se raconter, en partageant des moments privilégiés même de loin, permettent de préparer l'après-confinement. Selon Boris Cyrulnik : " Donner un sens à une épreuve tragique c'est mettre dans son âme une étoile du berger qui indique la direction."
"C'est quand on est enfermé qu'on aspire à la liberté."Ce n'est pas tellement le fait qui abîme, c'est la signification qu'on attribue au fait." "
Boris Cyrulnik a étudié avec passion les liens entre trauma, liens affectifs et création littéraire. Selon ses écrits, l'enfermement peut constituer un facteur puissant de créativité. Mais il rappelle que si Jean Genet, Rimbaud, ou Baudelaire se faisaient mettre en prison pour créer en évitant ainsi les distractions de la vie, ce n'était pas le cas de Simone de Beauvoir "qui ne pouvait écrire que dans un café avec la vie autour d'elle [...] Au contraire, je pense qu'elle aurait été très malheureuse en prison et que sa créativité se serait éteinte" souligne Boris Cyrulnik_._

De nouveaux héros : les soignants "pour se sentir moins désespérés"

L'émergence symbolique de ces figures héroïques obéit, selon lui, à un impératif pour la société en crise car " en temps de paix on n'a pas besoin de héros [...] On a besoin de héros pour se sentir moins désespérés."

Le soignant remplit en cette période très difficile, un double rôle essentiel selon lui : tout d'abord " un rôle de soins dans la réalité" mais aussi " de nous donner de nous-mêmes une image un peu plus glorieuse."

Quand le confinement sera terminé et qu'il sera le temps de refaire société, il y aura de grands débats prédit Boris Cyrulnik qui interpelle l'ensemble des gouvernements successifs :

Est-ce qu'on a le droit, est-ce qu'on a bien fait de massacrer l'hôpital pour gagner un peu de sous, pour faire un peu d'économies ? [...] Je pense que ces économies de ces trente dernières années vont nous coûter extrêmement cher dans les trente prochaines années.

Un changement profond après l'épidémie ?

Le conférencier s'appuie sur l'exemple de l'épidémie de peste de 1348 à Marseille. Fléau qui entraîna la mort d'un Européen sur deux en seulement deux ans.

Une des conséquences majeures de la peste, est un changement radical pour ce qui était l'un des fondements de l'économie médiévale. " Il y a eu tellement de morts parmi les serfs qu'on ne pouvait plus cultiver la terre. Pour cultiver la terre il fallait payer ces hommes et le servage a disparu en deux ans."

Un autre changement majeur survient, dans l'intimité de la vie de l'époque. Les gens qui vivaient dans la peur ont alors redécouvert "l'art du foyer". "La peinture montrait du gibier, montrait des fruits, des légumes, de l'eau, du vin sur la table."

Pendant cette période inédite du confinement d'aujourd'hui, chacun va "métaboliser son trauma", selon le neuropsychiatre et il émergera, peut-être, une nouvelle manière de vivre ensemble.

Un nouveau regard sur les réseaux sociaux

Je critiquais les réseaux sociaux en disant que c'était une boîte à ordures qui transportait toutes les fausses nouvelles, les rumeurs les plus moches... Et je dis aujourd'hui heureusement qu'il y a les réseaux sociaux. [...] Il y a des gens qui ont un talent d'humour extraordinaire qui permettent de nous détendre, des musiciens extraordinaires. Dans ce contexte-là je dis heureusement qu'il y a des réseaux sociaux.

Il fait référence notamment à la vidéo d'un homme qui trinquait avec lui-même face à plusieurs miroirs de sa salle de bain. Il sourit aussi en regardant la vidéo de gens qui mimaient de se croiser dans un couloir étroit en se frottant aux murs pour rester à distance_, "on aurait dit Charlie Chaplin !_" s'exclame Boris Cyrulnik.

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La beauté aussi est largement partagée sur la toile dans ces temps confinés. Il évoque un homme qui lisait une poésie pour les soignants, avec une justesse et une pudeur particulièrement touchantes. Avec ravissement, il raconte enfin comme l'orchestre National de France a joué ensemble, chaque musicien depuis chez lui, le Boléro de Ravel. Un orchestre confiné mais faisant résonner ensemble comme une marche sublime vers un espace de liberté.

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Boris Cyrulnik : "On est dans la résistance, pas encore dans la résilience"

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Neuropsychiatre, conférencier, et auteur, notamment de "La nuit, j'écrirai des soleils", il a étudié les processus de création littéraire à travers les épreuves de vie. Boris Cyrulnik s'inquiète d'une exacerbation des inégalités de résistance psychologique aggravées par les inégalités sociales et culturelles.

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1. Patterns of Stress & Resilience: Neurosequential Network Stress & Trauma Series

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Fonctions du stress et impact sur le cerveau

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Fonctions du stress et impact sur le cerveau

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2. State-dependent Brain Functioning:  Neurosequential Network Stress & Trauma Series

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3. Emotional Contagion: Neurosequential Network Stress & Trauma Series

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4. Regulate, Relate, Reason (Sequence of Engagement): Neurosequential Network Stress & Trauma Series

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5. Understanding Regulation: Neurosequential Network Stress & Trauma Series

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6. Dosing & Spacing in Education & Therapeutics: Neurosequential Network Stress & Trauma Series

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Prendre soin de soi et son adaptation au niveau organisationnel

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Prendre soin de soi et son adaptation au niveau organisationnel

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7. Self-care & Organizational Care: Neurosequential Network Stress & Trauma Series

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8. Decision Fatigue: Neurosequential Network Stress & Trauma Series 2020

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9. Managing Transitions: Neurosequential Network Stress & Trauma Series 2020

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Le système de récompense et la régulation inadaptée

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Le système de récompense et la régulation inadaptée

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10. Reward Systems & Maladaptive Regulation: Neurosequential Network Stress & Trauma Series 2020

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11.  Sport in Healing & Resilience-building:  Neurosequential Network Series on Stress and Trauma

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12. Understanding the Power Differential: Neurosequential Network Series on Stress & Trauma

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13.  The Intimacy Barrier: Neurosequential Network Series on Stress & Trauma

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14. Distributed Leadership: Neurosequential Network Series on Stress & Trauma

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Pourquoi on prend de mauvaises décisions

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Pourquoi on prend de mauvaises décisions

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http://www.ted.com Dan Gilbert presents research and data from his exploration of happiness -- sharing some surprising tests and experiments that you can also try on yourself. Watch through to the end for a sparkling Q&A with some familiar TED faces.

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The paradox of choice | Barry Schwartz | TED

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L'impact de votre habillement sur les autres...et vos performances [Olivier Sibony]

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Remplacer ces entretiens d'évaluation si arbitraires [Olivier Sibony]

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Le biais d'ancrage, une arme de négociation [Olivier Sibony]

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Résister au biais de confirmation [Olivier Sibony]

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Savoir résoudre des problèmes complexes : cela s'apprend ! [Olivier Sibony]

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Savoir changer d'avis sans être une girouette [Olivier Sibony]

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Un manager peut-il faire confiance à son intuition ? [Olivier Sibony]

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L'incertitude : parlons-en, mais avec plus de précision ! [Olivier Sibony]

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Savoir provoquer la contradiction pour mieux décider [Olivier Sibony]

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Un problème que tous les dirigeants se posent à un moment ou à un autre, c'est comment échapper au piège de l'unanimisme face à la décision.

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Nos biais cognitifs : comment notre cerveau anticipe les prochaines crises ? Olivier Sibony

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L'intelligence d'est apprendre à résister

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L'intelligence d'est apprendre à résister

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Olivier Houdé: "L'intelligence, c'est apprendre à résister."

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L'art et la science de la prise de décision

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L'art et la science de la prise de décision

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Prof. Daniel Kahneman: Art & Science of Decision Making #OCSummit19

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Thinking Fast and Slow | Daniel Kahneman

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Daniel Kahneman: The Trouble with Confidence