# data[].attributes.headline
Лидерлік қасиеттердің қалыптасуына әсер ететін факторлар

# data[].attributes.subject
Лидерлік қасиеттердің қалыптасуына әсер ететін факторлар

# data[].attributes.headline
Негізгі фактор-отбасы институты

# data[].attributes.subject
Негізгі фактор-отбасы институты

# data[].attributes.attachment_link.title
негізгі фактор

# data[].attributes.headline
Лидерге тән мінез-құлықтардың қалыптасуына әлеуметтік ортаның әсері (Анализ)

# data[].attributes.subject
Лидерге тән мінез-құлықтардың қалыптасуына әлеуметтік ортаның әсері (Анализ)

# data[].attributes.body
Қоғамда әрдайым, өзінің жан жағына адам жинайтын жарқын харизматикалық қасиеттері бар лидерлер болады. Ол лидердің артынан адамдар ергенді дұрыс санайды және керек деп ойлайды . Оның себебі неде ? Себебі , лидерлер өздерінің ойларын ашық әрі әдемі жеткізеді, басқалармен оңай тіл табыса алады, қол ұштарын созуға әрдайым дайын, тыңдай біледі және қолдай біледі. Әрбір қоғам топтары үшін , міндетті түрде өздернің лидерлері болуы керек. Бұндай жарқын адамдар қоғам дамуында ерекше рөлдерді ойнайды .

Жеке адамдардың лидерлік мінез-құлықтары қалай қалыптасады ?

Лидерлік қасиеттер , бала кезден бастап қалыптасады . Адамның жеке тұлға ретінде қалыптасуынан басқа , нақты бір мінез-құлықтың қалыптасуына отбасы үлкен әсер етеді . Бұл қалай? Ата-анасы баласының өз ойын айтуына кедергі келтірмесе, жаңа қызығушылықтар мен бастамаларына қолдау білдерген, баланың басқа балалармен қарым-қатынасын шектемеген жағдайларда бала өзін қоғамда еркін ұстай алады. Мысалды өмірден алсақ:Ата-ана әрдайым шаршап, қарбалыста жүреді. Ал, бала бұл уақытын ойнап, жаңа нәрселермен танысумен өткізеді. кішкентай бала өзінің көріп білгенмен әрдайым бөліскісі келеді. Бірақ, күндікпен шаршаған үлкендер , тек тыныштықты қалап, оларды мазаламауын сұрайды . Осындай қарапайым іс-әрекеттер баланы жалпы тілмен айтқанда , басып тастайды. Бала өзінің ойының ешкімге керек емес екенін білген сәтте, өз ойын айтуға қорқа бастайды. Ал егер, балаға өз ойын айтуға мұрша беріп, ата-анасы тыңдаса, болашақ лидер өзінің ойын оңай жеткізе алатын болады. Кішкентайынан үлкен ортада өскендіктен , кіммен қалай сөйлесіп , қолдау көрсету керек екенін біледі . Бұл лидердің қалыптасуының бірінші әрі негізгі факторы . Білім ұйымдарындағы мұғалімдер де, баланың бойындағы дарынын ашу барысында ерекше орында алады. Ұстаздар түрлі іс-шаралар, ойындар ұйымдастыру арқылы балаға бағыт бағдар береді. Сонымен қатар лидерлер лидерлерден үлгі алады . Бірақ, бұның не қатысы болуы мүмкін? Бала кезден бастап көп адамдар жандарында көп адамның болғанын ұнатады , көп достары бар адамдарға қызығады және сондай болғысы келеді . Тіпті әлеуметтік желілер немесе мультфильмдерден түрлі батыл іс-әрекет жасайтын лидер кейіпкерлерді  көреді. Бала міндетті түрде , сол қасиеттерді өз бойында қалыптастырғысы келеді және оған әрекет етеді. Біз бұны өзіміздің тәжірибемізден өткіздік . Түрлі топтық жұмыстар ойындар болған уақытта лидер өзінің жанындағылардың әл-күйін байқап әрекет жасайды. Топтың мүшелері лидерлікке ұмтылмаса, барлығы да ауыр жағдайға тап болатынын білетін адам, лидерлік қасиеттерін көрсетіп, жауапкершілікті өз мойынына алады. Жақын құрбы-құрдастарың, қоршаған орта да жақындарының бойынан көшбасшылық қасиеттерді байқаса оның ашылып, қоғамда өз орынын алуына барынша көмектеседі.

Лидерлік қасиеттерді адам бойында тек әлеуметтік топтар ғана қалыптастырмайды . Әлеуметтік орта ең бастысы емес пе? Ия, бірақ тағы бір фактор ол-уақыт . Уақыттың өзгеруі, заманның қарқынды дамуы бәсекелестік қабілеттерді арттыра түсуде. Түрлі қазіргі заманғы , күнделікті өмірден мысал келтірсек : Мектеп қабырғасында да , жоғарғы білім беру мекемесіне түскен уақытта да, өзіңнің көшбасшы екеніңді көрсеткен жағдайда ғана жақсы баға алып, жастық шақты қызықты өткізесің. Қазіргі заманда, адамдар өздерін табу, жетілдіру жолында лидер болу керектігін біледі . Неліктен лидер болу қажет ? Лидер болу, қоршаған ортаңның сыйластығына ие болу мақсаты-адамда әрдайым бар қажеттілік. Яғни, біздің ойымызша бұл біріншіден өз қажеттілігіңнің орнын толтыру үшін қажет . Екіншіден, лидерлердің жалпақ тілмен айтқанда таныс адамдары көп болады . Ал ол адамдар , әрдайым өз көмектерін беруге даяр болады көшбасшыға. Үшіншіден , лидер болу ол-алдыға ұмтылу . Түрлі көптеген адамдармен кездесу, түрлі сұрақтарды шешу көшбасшыға тұлға ретінде дамуына үлкен септігін тигізеді . Төртіншіден, лидер болу ол жақсылық жасау, үлгі болу және қоршаған ортаңа қамқорлықпен қарауды үйретеді. Жаныңдағы түрлі адамдар өмірлік көзқарасыңның жақсы жаққа өзгеруіне көмектерін тигізеді . Лидер әрдайым лидер болады ма? Ия , әрине . Себебі , лидер ол-әрдайым іс жүзінде өзінің жақсы имиджін сақтағысы келеді және әлеуметтік топтың өмірінде лидер өзінің маңызын біледі. Сондықтан да, басқалар үшін де , өзі үшін де көшбасшылық қабілеттірін әрадайым дамытып отырады .

Лидер-қоғам өмірі үшін міндетті түрде әрдайым өмір сүретін әлеуметтік роль. Қорытындылай келе, лидерліктің қалыптасуы бастысы , әлеуметтік институттар мен уақыттың ықпалы негізінде орындалады және солай әлеуметтік нормалық процесстер орындалады.

# data[].attributes.headline
Команда құрамы:

# data[].attributes.subject
Команда құрамы:

# data[].attributes.body
1) Арғынбай Әлия
2)Баянова Жанель
3)Асанбек Жансая
4)Нұржан Динар

# data[].attributes.headline
Проекті тақырыбы:Лидерге тән мінез-құлықтардың қалыптасуына әлеуметтік ортаның әсері

# data[].attributes.subject
Проекті тақырыбы:Лидерге тән мінез-құлықтардың қалыптасуына әлеуметтік ортаның әсері

# data[].attributes.headline
1)Мақала, кітап атауы:

# data[].attributes.subject
1)Мақала, кітап атауы:

# data[].attributes.body
Саймон Синек. «Начни с "Почему?" Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать»-2017ж-Бомбора;Top Business Awards;

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
MyBook - электронная библиотека

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Саймон Синек
Начни с "Почему?". Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать

Для Виктории, которая находит отличные идеи и превращает их в великие.

Существуют лидеры и те, кто ведет. Лидеры удерживают позиции силой или влиянием. А те, кто ведет, вдохновляют нас. Неважно, кто они - отдельные личности или организации, мы следуем за теми, кто ведет, не потому, что нам приходится так делать, а потому, что мы сами этого хотим. Мы следуем за теми, кто ведет, не ради них, а ради нас самих.

Эта книга для тех, кто хочет вдохновлять людей, и для тех, кто хочет найти того, кто бы вдохновлял их.

© Бежанова Ю. Перевод на русский язык 2015

© Simon Sinek, 2009. All rights reserved

© ООО "Издательство "Эксмо", 2015

Вступление
Почему нужно начать с вопроса "Почему?"

Эта книга рассказывает о модели поведения, образе мыслей, действиях и коммуникациях, которые позволяют некоторым лидерам вдохновлять окружающих. Хотя так называемые "прирожденные лидеры", возможно, и пришли в этот мир с предрасположенностью вдохновлять, этой способностью могут обладать не только они. Все мы можем научиться такой модели поведения. С помощью небольшой практики любой лидер или компания смогут вдохновлять других людей как внутри этой компании, так и за ее пределами, чтобы помочь им продвигать их идеи и взгляды. Все мы способны научиться этому.

Целью данной книги является не просто попытка восстановить нефункционирующие навыки. Наоборот, я написал ее, чтобы помочь читателям сконцентрироваться и развивать навыки, которые работают. Я не стремлюсь противоречить решениям, предложенным другими людьми. Большинство ответов, основанных на точных сведениях, являются совершенно верными. Тем не менее, если мы начинаем с неправильных вопросов, если мы не понимаем смысл, то даже правильные ответы никогда не смогут нам помочь. Как вы понимаете, правда всегда становится явной.

Все последующие истории повествуют о тех личностях или компаниях, которые по-настоящему владеют этой моделью поведения. Они - те, кто начинает с вопроса "почему?".

1

Цель была амбициозной. Уровень общественного интереса был высоким. Эксперты страстно желали сделать свой вклад. Не было никаких проблем с деньгами.

В начале 1900-х годов Сэмюэл Пирпонт Лэнгли, вооруженный всеми составляющими успеха, должен был стать первым человеком, совершившим полет на аэроплане. Он, глубокоуважаемый профессор математики, был старшим сотрудником в Смитсоновском институте, а также работал в Гарварде. В числе его друзей были самые могущественные политики и бизнесмены, такие, как Эндрю Карнеги и Александр Грехам Белл. На осуществление своего проекта Лэнгли получил грант от военного министерства в размере $50000, что являлось невероятной суммой в то время. Он объединил лучшие головы того времени и создал настоящую команду мечты, состоящую из талантливых и опытных людей. Лэнгли и его команда использовали самые лучшие материалы, и его постоянно сопровождала пресса. Внимание всех жителей страны было приковано к этой истории, все ждали новостей о достижении поставленной перед Лэнгли цели. Благодаря такой команде и многочисленным ресурсам успех ему был гарантирован.

Или нет?

На расстоянии нескольких сотен миль Уилбур и Орвил Райты работали над собственным летательным аппаратом. Их желание летать было настолько сильным, что оно придало энтузиазм и надежду членам группы, преданным этому делу, в их родном городе Дейтоне, Огайо. У них не было ни спонсоров, ни правительственных грантов, ни связей на высоком уровне. Ни у одного члена этой команды не было докторской степени или хотя бы диплома об окончании колледжа, даже у Уилбура и Орвила. Эта команда трудилась в скромном магазине велосипедов и воплотила свою мечту в реальность. 17 декабря 1903 года впервые в истории несколько людей стали свидетелями полета человека.

Как же смогли братья Райт добиться успеха, в то время как это не удалось команде с более хорошим оборудованием, финансированием и образованием?

Удача здесь ни при чем. И братья Райт, и Лэнгли имели огромное стремление. Обе команды много работали. Члены обеих команд имели острое научное мышление. Они преследовали абсолютно одинаковую цель, но только братья Райт смогли вдохновить свое окружение и действительно побудить свою команду к развитию технологии, которая изменит мир. Только братья Райт начали с вопроса "почему?".

2

В 1965 году студенты в кампусе Университета Калифорнии, Беркли, сожгли свои призывные повестки в качестве протеста против участия Америки в войне во Вьетнаме. Северная Калифорния являлась очагом антиправительственных и антиобщественных настроений; отснятый материал о столкновениях и бунтах в Беркли и Окленде распространялся по всему миру, разжигая ответные движения в Соединенных Штатах и Европе. Но в 1976 году, спустя примерно три года после военного вмешательства Америки во Вьетнамский конфликт, началась другая революция.

Ее участники пытались оказать влияние, очень сильное влияние, можно даже сказать, бросить вызов тому, как люди воспринимают устройство мира. Но эти молодые революционеры не кидали камни и не применяли оружие в борьбе с авторитарным режимом. Вместо этого они решили бороться с существовавшей системой по ее же правилам. Для Стива Возняка и Стива Джобса, основателей компании Apple Computers, полем сражения являлся бизнес, а выбранным оружием стал персональный компьютер.

Революция персональных компьютеров начала назревать, когда Возняк создал Apple I. Сначала технология в основном рассматривалась как инструмент для бизнеса. Компьютеры были слишком сложными, и их стоимость была доступна не каждому. Но Возняк, которого не интересовали деньги, преследовал более благородную цель. Он относился к персональному компьютеру как к возможности в одиночку бросить вызов целой корпорации. Он понимал, что, если он сможет найти способ сделать компьютер доступным для каждого, это позволит практически любому человеку выполнять большинство функций, осуществляемых целой хорошо подготовленной компанией. Персональный компьютер может стать игровым полем и изменить устройство всего мира. Воз создал Apple I, затем усовершенствовал технологию в Apple II, сделав комьютер доступным и простым в пользовании.

Какими бы уникальными или блистательными ни были великая идея или великий продукт, они не имеют большого значения, если никто не покупает это. Лучший в то время друг Возняка, 20-летний Стив Джобс, точно знал, что нужно делать. Хотя у него был опыт только в продаже избытков электронных запчастей, Джобс оказался не просто хорошим продавцом. Ему хотелось сделать что-то значительное в мире, и для этого он планировал создать свою компанию. Apple стала тем инструментом, который он использовал, чтобы спровоцировать революцию.

За первый год работы, продавая всего один продукт, компания Apple получила доход в размере одного миллиона долларов. За второй год они заработали на продажах 10 миллионов долларов. За четвертый год работы они продали компьютеров общей стоимостью в 100 миллионов долларов. И всего за шесть лет компания Apple стала миллиардером, имеющим в своем штате более 3000 сотрудников.

Но Джобс и Воз не просто приняли участие в революции персональных компьютеров. Они были не просто смышлеными бизнесменами; хотя на самом деле они вообще не сильно разбирались в бизнесе. Apple стала особенной компанией благодаря тому, что ее создатели смогли повторить свою модель поведения снова, и снова, и снова. В отличие от своих конкурентов компания Apple успешно бросила вызов традиционному мышлению в компьютерной, музыкальной, игровой индустрии, а также индустрии мелкой электроники и мобильных телефонов. И причина проста. Apple вдохновляет. Apple начинает с вопроса "почему?".

3

Он не был идеальным. У него были некоторые сложности. Он был не единственным пострадавшим в борьбе за гражданские права в Америке, и существовало огромное число других харизматичных спикеров. Но у Мартина Лютера Кинга-младшего был дар. Он знал, как вдохновлять людей.

Доктор Кинг понимал, что для того, чтобы движение за гражданские права имело успех и произошли настоящие перемены, необходимо гораздо больше, чем просто его участие и участие его самых близких союзников. Нужно больше, чем воодушевляющие слова и красноречивые лозунги. Для осуществления его идей потребуются люди, десятки тысяч обычных граждан, объединенных единственной мечтой изменить страну. 28 августа 1963 года в 11 часов утра они отправят сообщение в Вашингтон о том, что для Америки настало время вступить на новый путь.

Организаторы движения за гражданские права не рассылали тысячи приглашений, и не существовало никакого веб-сайта, уточняющего дату. Но люди пришли. И они все продолжали приходить. В общей сложности четверть миллиона человек вовремя проследовали в столицу, чтобы услышать слова, которые были увековечены в истории. Эти слова произнес человек, который был лидером движения, навсегда изменившего Америку: "У меня есть мечта".

Способность привлечь так много людей со всей страны, всех цветов кожи и рас, чтобы собраться в нужный день, в нужное время, требует какого-то особенного дара. Хотя и другие знали о том, что нужно изменить в Америке для наделения всех жителей гражданскими правами, именно Мартин Лютер Кинг смог воодушевить всю страну измениться не просто ради меньшинства, но ради каждого. Мартин Лютер Кинг начал с вопроса "ПОЧЕМУ?".

* * *

Существуют лидеры и те, кто ведет за собой. Имея долю всего 6 % на рынке США и около 3 % в мире, Apple не является ведущим производителем домашних компьютеров. Но тем не менее компания идет впереди всей компьютерной индустрии, а также в настоящее время является лидером в других отраслях промышленности. Опыт Мартина Лютера Кинга не был уникальным, но именно он вдохновил страну на перемены. Братья Райт не являлись самыми сильными соперниками в гонке за совершение первого пилотируемого полета, но они привели нас в новую эпоху авиации, и в процессе полностью изменили мир, в котором мы живем.

Их цели не отличались от целей других людей, и их системы и процессы можно было с легкостью повторить. Но тем не менее братья Райт, Apple и Мартин Лютер Кинг стали выдающимися среди остальных. Они отдалились от норм, и их достижения не так просто повторить. Они являются членами избранной группы лидеров, которые делают что-то очень-очень особенное. Они вдохновляют нас.

Практически любому человеку и организации бывает необходимо мотивировать других на какие-либо действия. Одни хотят мотивировать совершить покупку. Другим необходима поддержка или голос на выборах. А третьи стремятся стимулировать окружающих работать усерднее и энергичнее или просто следовать правилам. По своей сути способность мотивировать людей не является сложной. Обычно она взаимосвязана с каким-то внешним фактором. Вдохновляя стимулами или угрожая наказанием, мы сможем добиться нужного поведения. Например, компания General Motors так успешно мотивировала людей купить их продукцию, что за почти 80 лет они продали больше автомобилей, чем любые другие автопроизводители в мире. Но, несмотря на то что они являлись лидерами в своей индустрии, они не вели за собой.

Великие лидеры, наоборот, способны вдохновлять людей на действия. Те, кто может вдохновлять, дают людям ощущение цели и причастности, и это имеет мало общего с получением внешнего стимула или выгоды. Те, кто действительно ведет за собой, способны создать группу людей - сторонников, избирателей, покупателей, работников, - которые действуют на благо, не потому что им приходится так делать, а потому что они сами этого хотят.

Хотя организаций и лидеров с подлинными способностями, умеющих вдохновлять нас, относительно немного, они существуют во всех возможных направлениях. Их можно встретить и в общественных, и в частных секторах. Они существуют во всех индустриях - продажах потребителям или в "бизнесе для бизнеса". Независимо от того, где они действуют, все они обладают огромнейшим влиянием в своих нишах. Они имеют самых верных покупателей и самых преданных сотрудников. Они, как правило, получают большие доходы, чем другие компании в их индустрии. Они более склонны к нововведениям, и, что самое важное, они способны поддерживать все это в течение долгого периода времени. Многие из них изменили свои индустрии. А некоторые даже изменили мир.

Братья Райт, Apple и Доктор Кинг - это всего лишь три примера. Harley-Davidson, Disney и Southwest Airlines - вот еще три примера. Джон Ф. Кеннеди и Рональд Рейган также имели способность вдохновлять. Неважно, откуда они появились, все они имеют что-то общее. Все вдохновляющие лидеры и компании, независимо от их размера и индустрии, думают, действуют и общаются совершенно одинаково.

И в этом они являются полной противоположностью всем остальным.

# data[].attributes.attachment_link.title
Читать книгу "Начни с "Почему?". Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать" онлайн полностью📖 - Саймона Синека - MyBook.

# data[].attributes.attachment_link.description
Читать онлайн книгу "Начни с "Почему?". Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать" автора Саймона Синека 📚. Простая регистрация на сайте ✔. Успешная компания начинается не с миллионных инвестиций, она начинается с вопроса "ПОЧЕМУ?" - уверен автор бестселлера "Start with why" Саймон Синек.Есть лидеры и компании, которые пользуются популярностью и имеют определенный успех.

# data[].attributes.headline
2)Мақала, кітаптың аты:

# data[].attributes.subject
2)Мақала, кітаптың аты:

# data[].attributes.body
Джокко Виллинг. «Лидерами не рождаются. 12 правил эффективного руководства»-2022ж-Эксмо,Бомбора;

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
Литмир - электронная библиотека

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
© Фёдорова Е. В., перевод на русский язык, 2022

© Оформление. ООО "Издательство "Эксмо", 2022
Эта книга посвящается мужчинам из отряда спецназа "Три" Оперативного подразделения Bruiser, которые научили меня руководству. Особая благодарность: Марку Ли, который научил меня ценить жизнь; Майклу Мансуру, который научил меня жертвенности; Райана Джобу, который научил меня настоящему упорству; Крису Кайлу, который научил меня преданности делу; и Сету Стоуну, моему брату, который научил верности и дружбе и никогда не подводил меня. Никогда.

Введение

Истоки обучения лидерству

Когда я попал в отряд спецназа "Один" после завершения базовой подготовки по подводной взрывной работе, там не было никакого курса по руководству. И никто из "морских котиков"[1] не выпускал книг по этой теме. От нас ожидали, что мы научимся руководить в процессе.

У такого подхода есть свои преимущества. Хорошо, когда вас обучает или наставляет серьезный руководитель. Он тренирует посредством испытаний, которые возникают в процессе работы. В отрядах "морских котиков" командующий точно говорит, что делать в тех или иных ситуациях. Если ваш начальник окажется хорошим руководителем, готовым инвестировать в вас, и если вы достаточно умны, чтобы внимательно слушать и учиться, то в конце концов вы кое-что узнаете о лидерстве. Однако в этом методе есть ряд серьезных недостатков. Один из них - не все начальники достаточно квалифицированные.

В 1991 году я попал в отряд спецназа. Тогда только закончилась первая война в Персидском заливе, которая продлилась всего 72 часа.

Мы провели небольшое количество операций. И то они были довольно простыми. Почти все случаи развертывания на протяжении двадцати лет проводились в мирное время. Основная задача ССО заключалась в подготовке военнослужащих других стран. На самом деле участие в бою казалось мне и большинству солдат призрачной мечтой. Реальность такова, что "морские котики" - и остальная часть армии США - находились в мирном состоянии со времен войны во Вьетнаме. Это говорит о том, что с тех пор руководители не проходили никаких тестирований. Хороший руководитель получал те же испытания и продвигался вперед так же быстро, как и плохой.

Не было никакой гарантии того, что командир взвода, который должен был быть наставником для молодых бойцов, стал бы примером для подражания. Кроме того, не все начальники хотят направлять своих подчиненных. К тому же даже лучшие руководители могут посвятить свое время и знания лишь небольшому количеству людей. Даже в мирное время необходимо проделать тонну административной работы, и есть большая вероятность того, что на инструктаж и наставничество по вопросам руководства не хватит времени в плотном рабочем графике.

Младшие "морские котики" должны были быть очень внимательными, потому что существовало множество отвлекающих факторов. Иногда юным членам команды было сложно понять, что они не всегда будут новичками. Придет момент, когда они станут командирами взвода ССО, поэтому им нужно знать все необходимое, чтобы быть готовым к любой ситуации.

Мне повезло. У меня были действительно великие руководители, которые многое в меня вложили. Они нашли время, чтобы меня обучать, объясняли стратегии и тактики. Некоторые вьетнамские спецназовцы рассказывали истории, которые послужили важными уроками тактического руководства. Я все внимательно слушал. Эти истории и уроки оставили большой след в моей жизни. В конце концов я смог подвергнуть теории руководства, о которых узнал, высшей проверке - проверке боем. Позже я систематизировал все уроки и передал их молодым новобранцам спецназа. Я пытался научить их руководить.

Цель руководства кажется простой: заставить людей делать то, что они должны делать, чтобы поддерживать миссию и команду. Но есть нюансы, которые каждый должен раскрыть для себя. Все руководители разные. Их последователи разные. Коллеги разные. У каждого свои индивидуальные особенности, характеры и взгляды. Я часто говорю руководителям, что самое трудное в управлении - это иметь дело с людьми. А люди безумны. И самый безумный человек, с которым руководителю приходится иметь дело, - это он сам. Говорят, что даже у сумасшедшего есть свои закономерности. Закономерности в поведении человека. Если у вас получится распознать эти шаблоны, то вы сможете предсказать развитие событий и повлиять на них.

Когда я ушел в отставку, я начал учить гражданских начальников тем же принципам руководства, о которых узнал в армии. В конце концов я стал партнером своего бывшего товарища по отряду Лейфа Бабина и основал консалтинговую фирму под названием Echelon Front.

Правила на поле боя применимы к любой ситуации, где необходимо руководство. В своих книгах мы описали принципы, усвоенные в бою, а также наш опыт руководства, который легко применяется и в бизнесе, и в жизни. Книги "Экстремальная ответственность" и "Дихотомия лидерства" просто объясняют и иллюстрируют законы руководства через истории из сферы бизнеса и военного дела. И когда лидеры со всего мира начали применять их, мы получили огромное количество положительных отзывов.

Но применять эти методы иногда куда сложнее, чем может показаться на первый взгляд. И хотя понять их довольно легко, они требуют больших усилий в реализации. Руководитель должен понимать стратегии и тактику, необходимые для осуществления этих принципов. Начальнику нужно вникать в стратегические основы, на которых строятся эти методы, и главные постулаты, которые эти методы включают. Руководитель также должен владеть тактическими навыками, стратегическими маневрами и техниками коммуникаций, которые используются для применения принципов руководства. Вот о чем эта книга.

Как и в других моих книгах, я описываю свой опыт на основе своих неточных воспоминаний. Цитаты не дословные, но передают смысл всех важных идей, которые я упоминаю. А вот некоторые детали были специально изменены для защиты личности упомянутых людей или просто являются частью конфиденциальной информации. Эту книгу не нужно читать последовательно от корки до корки. Она составлена таким образом, что ее можно использовать в качестве справочника. Следовательно, любой руководитель может быстро понять и применить тактики и стратегии, имеющие отношение к ситуации, с которой он сталкивается.

Стратегии и тактики руководства - это "боевые товарищи", помогающие начальникам делать то, что они и должны делать: руководить.

Кто я такой, чтобы учить лидерству? Где я сам учился руководству? Большая часть моего обучения - это удача. Я так считаю, потому что в моей жизни были хорошие учителя, большие возможности для развития и несколько счастливых совпадений, которые подарили мне правильное мышление.

Одна из причин, которая заставила меня сосредоточиться на руководстве, заключалась в том, что я не был талантлив в чем-то конкретном. В детстве я не был самым быстрым, самым сильным или самым умным. Я никогда не мог закинуть мяч в корзину в баскетболе, правильно пнуть его или что-то в этом роде. Я не выиграл ни одной гонки. У меня не было полки со спортивными трофеями. Мой табель успеваемости не был отличным. Я мог бы хорошо учиться, если бы мне это было интересно, поэтому мои оценки и отражали реальную заинтересованность. Я был средним по всем предметам.

Тем не менее я хотел преуспеть. Я хотел производить на людей впечатление. Я хотел оставить след, но мои спортивные и когнитивные навыки не всегда мне это позволяли. Так что даже с юного возраста мне нужно было руководить людьми с большими навыками и талантом. Конечно, я не думал об этом как о лидерстве. Я просто считал, что помогаю людям работать вместе, поддерживать друг друга, пока мы выполняем общую миссию. А эта миссия могла заключаться и в постройке форта в лесу, и в "военном нападении" на друзей с водяными пистолетами. Какой бы ни была задача, я отдавал приказы людям, которые были сильнее, быстрее или лучше, чем я. Похоже, что именно в этом я был максимально компетентен и полезен.

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
лидерами не рождаются. 12 правил эффективного руководства

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
виллинк джоко

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
читать онлайн

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
скачать бесплатно

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
без регистрации

# data[].attributes.attachment_link.description
© Фёдорова Е. В., перевод на русский язык, 2022 © Оформление. ООО "Издательство "Эксмо", 2022 Эта книга посвящается мужчинам из отряда спецназа "Три" Оперативного подразделения Bruiser, которые научили меня руководству.

# data[].attributes.headline
3)Мақала, кітап атауы:

# data[].attributes.subject
3)Мақала, кітап атауы:

# data[].attributes.body
Чалдини Р, Кенрик Д, Нейберг С. «Социальная психология. Пойми других, чтобы понять себя! »- Агрессия - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
booksshare.net -> Добавить материал -> Психология -> Чалдини Р. -> "Социальная психология. Пойми других, чтобы понять себя! - Агрессия" -> 13

Чалдини Р., Кенрик Д., Нейберг С. Социальная психология. Пойми других, чтобы понять себя! - Агрессия - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. - 256 c.
ISBN 5-93878-077-2
Скачать (прямая ссылка): poimi1-agression.rar

Разумеется, всегда рискованно обобщать, основываясь только на одном случае. В данном примере мы знаем, что Сугихара - не единственный спаситель, кто в детстве общался с разными людьми. Сэмюэль и Перл Олинер (Oliner, 1988) обнаружили большие отличия в этом отношении между европейцами - неевреями, теми, кто прятал евреев от нацистов, и теми, кто этого не делал: спасители сообщали о близких связях в детстве с людьми различных социальных классов и религиозных убеждений. Более того, взрослея, они ощутили чувство сходства с более широкой и разнообразной группой людей, чем те, кто не спасал гонимых. С решением помочь людям, отличающимся от них самих, во время войны было связано не только расширенное чувство "мы". Когда у этих спасителей брали

интервью полвека спустя, оказалось, что они помогали гораздо большему числу людей и по самым разным причинам (Midlarsky & Nemeroff, 1995; Oliner & Oliner, 1988). На основании всего этого можно дать совет родителям, которые хотят, чтобы их дети были добрыми и занимались благотворительностью: пусть дома дети общаются с людьми самых разных слоев.

Сходство и близость

Не только воспитание, но и определенная ситуация может повлиять на чувство "мы" человека. Например, люди испытывают ощущение единства с теми, кому они недавно дали о себе личную информацию (Aron, Melinat, Aron, Vallone & Bator, 1997). Если следовать эволюционному толкованию мотивации помощи, то ситуационные факторы, ассоциирующиеся с особенно важной категорией "мы" - категорией родственников, должны привести к тому, что помощь станет более интенсивной. Данные о двух таких факторах, сходстве и родстве, вписываются в эволюционную теорию.

Сходство

Двое людей могут попытаться оценить степень своего родства, основываясь в первую очередь на внешнем сходстве (Rushton, Russell & Wells, 1984); представляется, что это верно не только из-за физических характеристик, но и из-за некоторых личностных черт и установок (Martin et al., 1986; Waller et al., 1990). Если про-социальное действие мотивировано (несомненно, бессознательным) желанием способствовать своему собственному генетическому выживанию, тогда люди должны помогать другим, кто похож на них внешне, личностно, и людям со схожими установками. Например, участники экспериментов сообщали, что они в первую очередь предоставили бы срочную медицинскую помощь тем, кто обладает такими же, как и они сами, политическими взглядами (Furnham, 1996). В целом Довидио (Dovidio, 1984) проанализировал все тесты взаимосвязи сходства и помощи, которые он мог найти, и обнаружил, что в 29 из 34 случаев похожие люди значительно чаще получали необходимую помощь, чем непохожие. Такая тенденция приносить пользу другим возникает даже внутри семей, где больше друг другу помогают те члены семьи, кто похож между собой (Leek & Smith, 1989, 1991). В соответствии с этими результатами, когда при прочих равных мы хотим решить, к кому обратиться за помощью, то луч-

"Решая, к кому обратиться за помощью, мы выбираем тех, кто больше всего похож на нас как внешне, так и по характеру".

ше всего выбрать того, кто будет больше всего похож на вас как внешне, так и по характеру.

Странно, все же, что одно из очевидных проявлений генетического сходства - расовая принадлежность, не является особенно веским основанием для того, чтобы человек помогал другому. Когда Фэй Кросби, Стефани Бромли и Леонард Сакс (Crosby, Bromley & Saxe, 1980) изучили научную литературу, они обнаружили, что менее половины всех исследований говорили о том, что человек склонен помогать другому человеку той же расы. Как мы объясним такие противоречивые паттерны? Изящная серия экспериментов Сэмюэля Гарт-нера и Джона Довидио (Gaertner & Dovidio, 1977, 1986), кажется, дает нам ответ на этот вопрос: когда люди думают, что их могут счесть расистами за то, что они не помогали представителю противоположного пола, они помогают этому человеку так же, как и члену своей собственной расы. Тем не менее, если считают, что не смогут помочь и при этом не покажутся расистами, то снова возникает обычный паттерн, и они, как правило, помогают человеку той же расы, что и они сами. Эти результаты показывают, что хотя генетические факторы могут играть значительную роль в принятии решений о помощи, социальные факторы не менее важны (Sommers & Ellsworth, 2000).

Если правда, что люди помогают тем, кто похож на них самих, то тогда можно убедить других помочь нам, если нам удастся внушить им, что мы такие же. И действительно, есть данные о том, что такой подход спас множество жизней. В начале этой главы, после того как мы рассказали о непонятной благожелательности Семпо Сугиха-ры по отношению к тысячам европейских евреев, мы упомянули и другой, не менее таинственный факт - решение японского правительства укрывать и защищать евреев на своей территории во время войны вопреки воле нацистских союзников. События, сопровождавшие это решение, как пишут многие ученые (Kranzler, 1976;

Ross, 1994; Tokayer & Swartz, 1979), интересным образом подтверждают взаимосвязь помощи и сходства и указывают, как жертвы могут с большой личной выгодой создать чувство "мы" у человека, способного им помочь,

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
booksshare net добавить материал психология чалдини социальная психология пойми других чтобы понять себя агрессия разумеется всегда рискованно обобщать основываясь только одном случае данном примере знаем что сугихара единственный спаситель кто детстве общался разными людьми сэмюэль перл олинер oliner 1988 обнаружили большие отличия этом отношении

# data[].attributes.attachment_link.title
Социальная психология. Пойми других, чтобы понять себя! - Агрессия - Чалдини Р.

# data[].attributes.attachment_link.description
Разумеется, всегда рискованно обобщать, основываясь только на одном случае . В данном примере мы знаем, что Сугихара - не единственный спаситель, кто в детстве общался с разными людьми .

# data[].attributes.headline
4)Мақала, кітап атауы:

# data[].attributes.subject
4)Мақала, кітап атауы:

# data[].attributes.body
Уилк X., Книппенберг Э. «Групповое действие .Перспективы социальной психологии»-Эксмо-Пресс, 2001.

# data[].attributes.headline
5)Мақала, кітап атауы:

# data[].attributes.subject
5)Мақала, кітап атауы:

# data[].attributes.body
В.Г. Асеев. «Мотивация поведения и формирования личности» -М.Мысль, 1976 ж.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Предлагаем вашему вниманию отрывок из книги " Мотивация поведения и формирование личности" В.Г. Асеев -М.: Мысль, 1976 г.

У ребенка формируется довольно рано целый комплекс потребностей функционального плана (в общении, в деятельности манипулятивного и игрового типа, в том числе потребность во впечатлениях и т. д.), которые в процессе развития становятся структурно оформленными и самостоятельными, - это потребности в физической, интеллектуальной, эмоциональной, социальной, творческой деятельности.

Удовлетворение биологических потребностей объективно абсолютно необходимо человеку для поддержания его физического существования как живого существа. Однако удовлетворение ряда специфических функциональных потребностей ребенка, составляющих основу духовных, и в частности социальных, потребностей, столь же абсолютно необходимо для формирования ребенка именно как человеческого существа.

И духовные и биологические потребности имеют как минимальный, жизненно необходимый для человека уровень удовлетворения, так и более высокие, жизненно не необходимые, например "эстетические", уровни. Последние являются, так сказать, роскошью для человека, они возникают только при наиболее благоприятных обстоятельствах жизни.

Ребенок и в деятельности, и в самой мотивации является еще рабом непосредственного ситуационного поля, в частности зрительного: висящий плод вызывает у ребенка желание съесть его, вид улицы, сада или леса - желание погулять и т. д. Эмоции ребенка непосредственно переходят в действия, так что избирательность сначала означает лишь некоторое многообразие мотивов, между которыми в силу этого иногда возникает борьба

Ребенок еще не способен длительно удерживать мотивационную установку: она быстра "истощается". В случае небольшой актуальности побуждения ребенок отвлекается от него, забываем о нем. В случае значительной актуальности у ребенка, наблюдается настоятельная установка на быструю иногда немедленную реализацию побуждения, а в случае неудовлетворения наступает аффективная реакций которая является своеобразной эмоциональной формой "разрядки" напряженного побуждения. Ребенок не может длительное время поддерживать какую-либо направленную деятельность, управлять этой деятельностью, сохранять достаточно высокий функционально-энергетический уровень мотивации.

Только с развитием, совершенствованием структуры самой деятельности развивается и структура мотивов. Л. И. Божович отмечает, что простое подчинение поведения принятому намерению складывается окончательно лишь к концу дошкольного возраста и является начальным этапом формирования произвольности поведения.

" Ребенок живет в основном настоящим. Его цели - это непосредственные цели; когда он отвлекается, он быстро "забывает". По мере того как индивид становится старше, его будущее и его прошлое все более и более влияют на его состояние и действия.

Мотивационная стратегия низшего типа, характерная для детского возраста, но проявляющаяся иногда и у взрослых, отличается тем. что наибольшую значимость имеют здесь события настоящего момента. При переключении на прошлое или будущее значимость резко убывает и на некотором временном удалении становится равной нулю. Между тем реальное мотивирующее влияние всякого события на текущее поведение определяется именно значимостью настоящего.

Психологически обоснованный процесс воспитания неизбежно включает в себя момент управления функционированием. поскольку воспитание - это не внушение, а целенаправленно построенная деятельность, входе которой осуществляется перестройка мотивации воспитуемого. Эта деятельность содержит не только момент воспитания, изменения, динамики, но и момент реализации сложившихся побуждений, их "разрядки". Нельзя исходить только из сохранения данных субъективных и объективных обстоятельств, способствуя статичности, стабильности их. Абсолютизация такого принципа при максимальном использовании сложившихся мотивационных образований для повышения эффективности управления не учитывает тенденции движения, изменения, т. е. будущее развитие мотивации.

P.S.

По данной тематике рекомендуем ознакомиться с материалами:

- Программы развития эмоционально-волевой и коммуникативной сферы дошкольников

- Развитие волевого действия в дошкольном возрасте

- Мотивационная, волевая готовность к школе

- Развитие личности в обучении

- Формирование мотивационной сферы дошкольника в процессе идентификации себя со сверстниками (www.school2100.ru) Журнал "Начальная школа плюс До и После" 2011, № 10

Т.В. Семеновских

Дошкольное детство - один из самых важных этапов жизни человека. В старшем дошкольном возрасте ребёнок познаёт окружающий мир, накапливает новый опыт и учится строить отношения в процессе идентификации себя со сверстниками.

Развитие личности дошкольника предполагает осознание им себя, целей и мотивов своих действий и действий сверстников; понимание причин сложившейся ситуации; осмысление условий, в которых будут протекать действия; определение на основе опыта возможных способов разрешения конфликтных ситуаций и их вероятных исходов. Этому способствует создание положительных мотивационных установок для на хождения эффективных способов раз решения конфликтных ситуаций, что помогает впоследствии сформировать основы конструктивного поведения в процессе идентификации, которая позволяет выстроить личностный об раз ребёнка, познающего и распознающего не только мир, но и самого себя, своё окружение.

Коррекционно-развивающая программа "Давайте дружить!" представляет собой целостный и завершён ный методический продукт, в котором обобщён собственный опыт автора. Она состоит из четырёх блоков, включающих 30 комбинированных занятий, в которые входят беседы, игры, упражнения с элементами анималотерапии, арттерапии, игротерапии, библиотерапии, сказкотерапии, музыкотерапии, психогимнастики, релаксационные упражнения, этюды, театры-экспромты. Коррекционно-развивающие занятия проводятся с оптимальной периодичностью в 4-5 дней продолжительностью 30-35 ми нут. Состав участников - дети 5-7 лет, имеющие высокий, выше средне го и средний уровень конфликтности (количество детей в группе зависит от результатов диагностической работы и варьируется от 6 до 10 участников).

Цель программы - создание положительных установок, направляющих старших дошкольников на нахождение конструктивных способов выхода из конфликтных ситуаций, влияющих на формирование мотивов конструктивного поведения и снижение конфликтности в процессе идентификации себя с другими.

Задачи программы:

1) снижение конфликтности за счёт установления дружеских отношений между до школьниками;

2) осознание детьми собственных мотивов поведения;

3) определение результативных способов решения конфликтных ситуаций;

4) коррекция внутрисемейных отношений с помощью метода арттерапии.

Коррекционно-развивающая про грамма представляет собой цикл последовательных блоков, предназначенных для работы со старшими дошкольниками: "Детская дружба - трудное чувство" (эмоциональный блок); "Чего я больше всего хочу?" (когнитивный блок); "Реши конфликтную ситуацию" (поведенческий блок); четвёртый блок предполагает совместную работу детей с их родителями: "Мама, папа и я - счастливая семья".

Поскольку дошкольники легко заражаются чужими эмоциями, их необходимо прежде всего увлечь, заинтересовать занятиями, которые не должны утомлять.

Количество занятий с первого по третий блок определено ориентацией на возраст детей, темпы и глубину освоения ими нового материала. Каждый блок - это несколько занятий, объединённых одной тематикой. Главное условие эффективности занятий - участие детей, которых не следует оценивать, добиваясь единствен но правильного ответа.

Четвёртый блок "сквозной", пред полагающий проведение занятий внутри первых трёх блоков, которые планировались по мере согласия одного из родителей участвовать в совместной работе с детьми (при желании могут участвовать оба родителя).

Каждое занятие состоит из ввод ной, основной и заключительной частей.

Вводная часть для всех занятий является единой, направленной на создание положительного отношения дошкольника к работе, ведущему, сверстникам. Особое внимание уделяется эмоциональному фону, обеспечивающему позитивное межличностное взаимодействие. Здесь применяется механизм эмоционального заражения, позволяющий устанавливать до верительные отношения, в которых педагог становится образцом для эмоциональной идентификации, благо даря чему корректируется эмоциональное состояние ребёнка. Продолжительность этой части 3-5 минут.

Основная часть соответствует главной цели занятия и включает в себя "мысленные картинки", развивающие игры, в которых возникает новая психологическая форма мотивов: гипотетически можно представить себе, что именно в игре происходит переход от мотивов, имеющих форму аффективно окрашенных непосредственных желаний, к мотивам, имеющим форму обобщённых намерений. Дошкольники учат ся анализировать предложенные им конфликтные ситуации, интерпретировать их, осознавать иррациональность своего поведения, применять действенное блокирование неадекватного поведения. Осознание ребёнком собственных мотивов поведения происходит благодаря механизмам проекции, сличения. Продолжительность основной части занятия - 25 минут.

Заключительная часть предполагает снятие психоэмоционального напряжения, внушение желательно го настроения, закрепление положительного эффекта, стимулирующего и упорядочивающего психическую и физическую активность детей, приведение в равновесие их эмоционального состояния, улучшение самочувствия и настроения: проигрывание этюдов, релаксация, упражнения на расслабление, подведение итогов. Продолжительность этой части - 5 минут.

Исключение по времени проведения составляют занятия четвёртого блока, поскольку совместная работа родителей с детьми требует большего внимания со стороны педагога-психолога, а также длительного обсуждения полученных в ходе занятий продуктов деятельности (рисунков, коллажей). Продолжительность занятий четвёртого блока составляет 50-60 минут (вводная часть 10-15 минут, основная - 35-40 минут, заключи тельная - 5-10 минут).

Приведем пример занятия из третьего блока программы " Как на учиться управлять своим поведением? ". Данное занятие помогает определить, изучить и закрепить приёмы конструктивного разрешения конфликтных ситуаций и обосновать результативные способы для их устранения. Закрепление приемлемых для ребёнка стереотипов поведения и эффективных способов разрешения конфликтов происходит в процессе самоидентификации, когда дошкольник ставит себя на место сверстника.

Цель занятия - устранять и конструктивно разрешать конфликтные ситуации в процессе идентификации.
Ход занятия. Вводная часть.
Упражнение "Общий круг" позволяет сплотить детей, настроить их на занятие.

Ведущий (педагог) собирает детей вокруг себя:

- Давайте сядем на пол, но так, чтобы каждый из вас видел всех других ребят, меня и чтобы я могла видеть каждого из вас.

Единственно правильным решением здесь является создание круга. Когда дети рассаживаются в круг, взрослый говорит:

- А теперь, чтобы убедиться, что никто не спрятался и я вижу всех и все видят меня, пусть каждый из вас поздоровается глазами со всеми по кругу. Я начну первая. Когда я по здороваюсь со всеми - начнёт здороваться мой сосед.

Ведущий заглядывает в глаза каждому ребёнку по кругу и слегка кивает головой. "Поздоровавшись" со все ми детьми, он дотрагивается до плеча соседа, предлагая ему поздороваться с ребятами.
Основная часть.
Работа с текстом, создание конфликтных ситуаций, которые до школьники разрешают, находя конструктивные способы.

Дети садятся на ковёр. Ведущий читает следующий рассказ:

Жил-был мальчик Толик. Он был умный и сообразительный. Както раз во время игры он вдруг догадался, что в послед ней драке упал изза того, что Вовка подставил ему подножку. Толик встал, подошёл к Вовке и ударил его по голове. Воспитательница наказала его. "Но по чему?! - удивился Толик. - Я ведь его справедливо ударил"...

Вопросы для обсуждения. Что сделал Толик и почему его наказала воспитательница? Что чувствовал Толик перед тем, как чтото сделать, и что потом, когда его наказали? Был ли Толик хозяином своих чувств, умел ли владеть ими?

Как лучше поступить на месте Толика?

Далее ведущий продолжает:

- У каждого дома есть хозяин или хозяйка. Если хозяин хороший, то в доме прибрано, вещи разложены по местам. Такой дом хорошо служит своему хозяину. Если же хозяин плохой, то в доме беспорядок, вещи разбросаны где попало. Хозяин то и дело ищет какуюто вещь и не может найти, а ненужные вещи, наоборот, лезут в руки. Такой дом не может служить своему хозяину. Так же и с чувства ми. Один человек может быть хозяином своих чувств, управлять и распоряжаться ими, другой не может, поэтому чувства управляют и распоряжаются таким человеком, что доставляет ему много хлопот. Дети задумываются и обсуждают, кто хозяин в их "доме". Ведущий показывает способы владения своими эмоциями, рассказывает сказку и даёт три сказочных совета, которые помогли Ивану:

- Перво-наперво, когда приходит сильное чувство, встань обеими нога ми на землю. Встань и пяткой, и все ми пальцами, чтобы земля силу дала. Второе - когда землю почувствовал, осмотрись вокруг и, пока чтонибудь маленькое не найдёшь - муравья, комара, муху или цветочек, - чувство наружу не выпускай. Третье - вдохни глубокоглубоко полной грудью и тихонечко выдохни так, чтобы сам свое го выдоха не услышал. Когда три совета выполнишь, то сразу поймёшь, что надо делать - смеяться или плакать, кулаками махать или вести спокойный разговор.

Вопросы для обсуждения. Что хочется делать после выполнения этих советов, которые помогли Ивану? Почему?

Упражнение "Хочу" направлено на формирование у дошкольников умения контролировать своё поведение, сдерживать негативные эмоциональные порывы. Ведущий кончи ком карандаша медленно рисует в воздухе какуюлибо геометрическую фигуру. Дети должны угадать её, а угадав - не прокричать тут же правильный ответ, а преодолеть своё "хочу выкрикнуть", дождаться команды и прошептать ответ.
Заключительная часть.
Релаксация "Загораем" направлена на расслабление, снятие у детей психологического напряжения.

- Представьте себе, что ваши ноги загорают на солнышке (вытянуть ноги вперед, сидя на стуле).

Поднимаем ноги, держим: ноги напряжены. Можно предложить ребёнку самому потрогать, какими стали его мышцы.

- Опустили ноги - они устали, а теперь отдыхают, расслабляются. Как хорошо, приятно стало. Вдох - выдох!

Мы прекрасно загораем!

Выше ноги поднимаем!

Держим... держим... напрягаем...

Загораем! Опускаем.

(Ноги резко опустить на пол.)
Подведение итогов.
- О чём мы говорили на занятии?

- Какие три совета нужно помнить, чтобы владеть своими чувствами?

- Что понравилось на занятии?

Итак, главное место в процессе внедрения предлагаемой программы занимает решение старшими до школьниками "трудных" ситуаций, которые составлены с соблюдением двух условий:

1) ситуации являются значимыми для детей (это необходимо для того, чтобы соответствующим образом мотивировать и целенаправленно активизировать до школьников);

2) содержание ситуаций и характер поставленных в них проблем адекватен реальной действительности (это позволяет педагогу-психологу дать положительную установку детям на нахождение эффективных способов выхода из конфликта в процессе идентификации себя с другими).
Литература
1. Кальмова, С.Е. Сенсорная комната - волшебный мир здоровья : учеб.метод. пос./ С.Е. Кальмова, Л.Ф. Орлова, Л.Ф. Яворов ская. - СПб. : НОУ "Союз", 2006.

2. Семеновских, Т.В. Коррекционно-развивающая психолого-педагогическая программа "Давайте дружить!" : сб. программ / Т.В. Семеновских. - М. : Центр практической психологии образования, 2010.

(Источник: www.school2100.ru)

- КОНЦЕПЦИЯ ФОРМИРОВАНИЯ МОТИВАЦИОННОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ СТАРШЕГО ДОШКОЛЬНИКА НА УСВОЕНИЕ ЭТИЧЕСКИХ ПОНЯТИЙ - Севостьянова Е.О. (http://sisp.nkras.ru) электронный научный журнал "Современные исследования социальных проблем"

# data[].attributes.attachment_link.title
Мотивация поведения и формирование личности - Центр развития для детей и взрослых ФЬЮЖН

# data[].attributes.attachment_link.description
Предлагаем вашему вниманию отрывок из книги " Мотивация поведения и формирование личности" В.Г. Асеев -М.: Мысль, 1976 г. У ребенка формируется довольно рано целый комплекс потребностей функционального плана (в общении, в деятельности манипулятивного и игрового типа, в том числе потребность во впечатлениях и т.

# data[].attributes.headline
Анализ концепт карта 

# data[].attributes.subject
Анализ концепт карта 

# data[].attributes.attachment_link.title
концепт карта(анализ)

# data[].attributes.headline
2)Тақырып бойынша проблема

# data[].attributes.subject
2)Тақырып бойынша проблема

# data[].attributes.attachment_link.title
проблема лидера

# data[].attributes.headline
Жалпы факторлар-әлеуметтік орта

# data[].attributes.subject
Жалпы факторлар-әлеуметтік орта

# data[].attributes.attachment_link.title
жалпы факторлар

# data[].attributes.headline
Қосалқы факторлар-білім беру институттары, жақын достар

# data[].attributes.subject
Қосалқы факторлар-білім беру институттары, жақын достар

# data[].attributes.headline
Лидерлік жайлы:

# data[].attributes.subject
Лидерлік жайлы:

# data[].attributes.body
«Задача лидера состоит в том, чтобы вдохновлять и мотивировать людей, помогая им реализовать свой потенциал полностью».

Дениз Моррисон (Deniz Morrison), генеральный директор компании «Campbell Soup»

# data[].attributes.attachment_link.title
лидер аргументация

# data[].attributes.headline
Пайдаланылған материалдар:

# data[].attributes.subject
Пайдаланылған материалдар:

# data[].attributes.body
Форбс редакциясы, "20 Великих цитат о-лидерстве", 24 мамыр 2013 жыл

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Рузвельт, Робеспьер, Ландау и Леонардо да Винчи говорят о лидерах

Люди спрашивают, какая разница между лидером и боссом. Лидер работает в открытую, босс - взакрытую. Лидер ведет, босс погоняет".

- Теодор Рузвельт, 26-й президент США, 1901-1909 годы

Когда однажды Гитлер заехал к Штрассеру и увидел под своим громадным портретом худенького веснушчатого молодого человека, он сказал: "Стоит ли одного из лидеров партии так высоко поднимать над остальными национал-социалистами?" Гиммлер ответил: "Я состою в рядах партии, у которой не лидер, а вождь!" Гитлер запомнил это.

Лидер, который без колебаний ввергает свой народ в битву, не годится на роль лидера.

- Голда Меир, 5-й премьер-министр Израиля, 1969-1974 годы

Муж и вождь не упускает счастливого случая и подчиняет его своим замыслам.

- Тит Ливий, древнеримский историк

У лидера есть две важные черты; во-первых, он сам куда-то идет, во-вторых, он может повести за собой людей.

- Максимилиан Робеспьер, один из лидеров Великой Французской революции

Задача лидера в том, чтобы было больше лидеров, а не в том, чтобы было больше тех, кто следует за лидером.

- Ралф Нейдер, американский юрист

Мы живем в эпоху осмотрительности: теперь уже вожди следуют за народом.

- Бенджамин Дизраэли, 40-й премьер-министр Великобритании, февраль-декабрь 1868 года

В наше время индустрии нужны не боссы, а лидеры.

Чем больше заслуг у вождя, тем большей обузой становится он после победы.

- Кароль Бунш, польский писатель

Секрет лидерства в том, чтобы говорить нет, а не да. Так легко сказать да.

- Тони Блэр, 73-й премьер-министр Великобритании 1997-2007 годы

Управляющие действуют по правилам, лидер действует правильно.

- Уоррен Беннис, гуру лидерства

Лидер подобен дельцу, ожидающему прибыли.

Вожди, которые пугают свой народ кровью, тяжким трудом, слезами и потом, пользуются большим доверием, чем политики, сулящие благополучие и процветание.

- Джордж Оруэлл, английский писатель и публицист

В любую эпоху самых злостных представителей рода человеческого следует искать среди народных вождей.

- Томас Маколей, английский историк и государственный деятель

В эпохи народного подъема пророки бывают вождями; в эпохи упадка вожди становятся пророками.

- Григорий Ландау, российский журналист и политический деятель

Вести народ легче, чем сдвинуть его с места.

- Дэвид Финк, американский психиатр

Никто не лидер, если нет последователей.

- Малкольм Форбс, издатель журнала Forbes

Я придумал собственный метод отбора персонала: искал людей, которые еще в колледже были капитанами студенческих команд. Такие люди - прирожденные лидеры.

- Джек Стэк, основатель SRC Holdings

Куры под одной крышей живут в мире и согласии, а два петуха никогда не могут ужиться в одном курятнике - уж такова их природа.

Если слепой ведет слепого, то оба упадут в яму. <...> Горе вам, вожди слепые...

-- Из Библии Мф. 15: 14; 23: 16

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
Редакция Forbes Редакция Forbes

# data[].attributes.attachment_link.title
20 великих цитат о лидерстве

# data[].attributes.attachment_link.description
Рузвельт, Робеспьер, Ландау и Леонардо да Винчи говорят о лидерах Люди спрашивают, какая разница между лидером и боссом. Лидер работает в открытую, босс - взакрытую. Лидер ведет, босс погоняет". - Теодор Рузвельт, 26-й президент США, 1901-1909 годы Когда однажды Гитлер заехал к Штрассеру и увидел под своим громадным портретом худенького веснушчатого молодого человека, он сказал: "Стоит ли одного из лидеров партии так высоко поднимать над остальными национал-социалистами?"

# data[].attributes.headline
Айқын емес факторлар

# data[].attributes.subject
Айқын емес факторлар

# data[].attributes.attachment_link.title
айкын емес факторлар

# data[].attributes.headline
Айқын емес факторлар (аргументтер)

# data[].attributes.subject
Айқын емес факторлар (аргументтер)

# data[].attributes.attachment_link.title
аргумент айкын емес фактор

# data[].attributes.headline
Мысал Эва Перон

# data[].attributes.subject
Мысал Эва Перон

# data[].attributes.body
Эваның лидерлік қасиеттерінің пайда болуына қандай жағдай әсер етті?
Туған биологиялық әкесінің отбасын түксіз қалдырып кетуі . Эва және оның бауырлары заңсыз некеде туылған , алайда балалық шағында әкесі балаларын барынша баққан болатын . Кейін әкесі жол апаты салдарынан қайтыс боладыц . Өсиетте ол өзінің заңсыз туылған балаларын да , сүйгенін де еске алмайды . Сөйтіп Эваның анасын да, бауырларына ешнарсе қалдырмай кетеді. Бұл жағдай қызды сенім мен үмітін жоғалтуға мәжбүр етті.Анасы жағдай бөтен болған елді мекенде ауыр және аз жалақы алатын жұмысқа орналасты.

Анасының қорланған, ауыр жағдайына қарап, Эва болашақта мұндай тағдырды қайталамау үшін бәрін жасаймын деп шешті. 1920 жылдардың ортасында бастауыш мектепті бітіргеннен кейін ол қоғаммен қызу күреске кірісті.

Ауқатты ерлі-зайыптыларды таба алған әпкелерден айырмашылығы, қыз еш көмексіз ересек әлемге аяқ басады. Аргентина тумасы танымал бола алатын кинематографиялық өнерді эталон ретінде таңдады.

Нашар отбасын тастап, Эва Буэнос-Айреске кетіп, қалаларды аралап жүрген актерлік компанияға жұмысқа орналасты. Кішкентай комедия театрының сахнасындағы кішігірім рөл қызға ақылды, жоғарғы мәдениет ортасына қосылуға  көмектесті.[1]https://24smi.org/celebrity/116889-eva-peron.html?ysclid=lb15olbnkh157182006