# data[].attributes.headline
ทฤษฎี 3 มิติของเรดดิน ( 3 – D  Leadership  Effective  Model )

# data[].attributes.subject
ทฤษฎี 3 มิติของเรดดิน ( 3 – D  Leadership  Effective  Model )

# data[].attributes.body
ทฤษฎี 3 มิติของเรดดิน William J. Reddin     เป็นทฤษฎีที่ศึกษาเกี่ยวกับภาวะผู้นํ าและแบบของผู้นำทางการบริหาร   ทฤษฎีนี้เชื่อว่า มนุษย์ทุกคนล้วนแต่มีลักษณะความเป็นผู้นำและแบบของผู้นำอยู่ด้วยกันทั้งนั้นจะต่างกันก็เพียงแต่ว่าแบบของผู้นำแต่ละคนไม่เหมือนกันและลักษณะความเป็นผู้นำมีมากน้อยต่างกัน  บางคนอาจยึดมั่นแบบผู้นำแบบใดแบบหนึ่งตลอดไป   แต่บางคนอาจจะเปลี่ยนแบบผู้นำไปตามเวลา  สถานการณ์  สิ่งแวดล้อมและตำแหน่งหน้าที่การงานที่รับผิดชอบ
เรดดินได้แบ่งลักษณะภาวะผู้นำทางการบริหารงานออกเป็น  4 ลักษณะ

1. แบบผู้ผสมผสาน (Integrated)   สูงทั้งงานและคนได้อย่างผสมผสาน  เป็นผู้ที่สามารถที่จะอิงอำนาจหน้าที่ของตนไว้กับวัตถุประสงค์ นโยบาย ตลอดจนความมุ่งหมายหรืออุดมคติที่มีอยู่ เป็นผู้ที่พยายามจะรวบรวมผู้ปฏิบัติงานกับองค์การให้เข้ากัน  ต้องการให้ลูกน้องเข้ามาส่วนร่วม ไม่แสดงความแตกต่างในเรื่องอำนาจหน้าที่มากนัก  เป็นผู้ที่ชอบการมีวัตถุประสงค์ร่วมกัน หรือมีการรับผิดชอบร่วมกัน สนใจในเทคนิคการจูงใจลูกน้อง
2. แบบมิตรสัมพันธ์ (Related)   เป็นแบบที่เน้นให้ความสำคัญมากในด้านที่เกี่ยวกับคน

แต่เน้นให้ความสำคัญน้อยในด้านที่เกี่ยวกับงาน  เชื่อว่าคนเป็นเรื่องที่มีความสำคัญที่สุด จะต้องมา

ก่อนเรื่องงาน จะเน้นในเรื่องการพัฒนาบุคคลเป็นสำคัญ  เป็นคนแบบกันเอง เงียบๆ ไม่เป็นที่สังเกต

ของใคร ชอบสนทนาวิสาสะ เห็นอกเห็นใจคน  ยอมรับเห็นด้วยกับผู้ร่วมงาน มีอัธยาศัยเป็นมิตร

ชอบสร้างบรรยากาศของความอบอุ่น ปลอดภัย มั่นคงในหน่วยงาน

3. แบบผู้แยกตัว (Separated)   ผู้นำแบบนี้ไม่เอาทั้งคนและงาน  เป็นแบบผู้ที่มีนิสัยระมัดระวัง  เป็นผู้ชอบเก็บตัว ไม่ชอบเป็นผู้กว้างขวาง จะให้ความสำคัญในด้านตัวคน และตัวงานในระดับต่ำ  นักบริหารที่มีลักษณะเช่นนี้จะได้ผลงานน้อย น้อยครั้งที่จะให้ข้อคิดเห็นหรือข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์ ไม่คิดอ่านแบบสร้างสรรค์ ชอบขัดขวางผู้อื่น ชอบขัดแย้งกับผู้อื่นหรือทำให้งานยากขึ้นโดยไม่เข้าเรื่อง มักจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง  ไม่ค่อยร่วมมือกับใคร

4. แบบผู้เสียสละ (Dedicated)  เน้นด้านงานสูงมาก ส่วนคนให้ความสํ าคัญต่ำ จะมีลักษณะของการมุ่งที่จะเอาอะไรก็จะเอาให้ได้  เป็นคนที่ออกจะกล้าทำ บางครั้งก็ถึงขั้นก้าวร้าวไปบ้าง มีความมั่นใจในตัวเองอยู่มาก ปกติเป็นชอบริเริ่มงาน มักจะกำหนดงานการให้ลูกน้อง  งานจะต้องมาก่อนเรื่องอื่นเสมอ

# data[].attributes.body
ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลง คือ การที่ผู้นําใช้ความรู้และดึงเอาศักยภาพของผู้ตามออกมา เพื่อสร้างแรงจูงใจในการพัฒนาผู้ตาม ทำให้เกิดความสัมพันธ์ระหว่างสองฝ่ายและทำให้เกิดค่านิยมเชิงจริยธรรม โดยผ่านองค์ประกอบพฤติกรรมเฉพาะ 4 ประการหรือที่เรียกว่า “4I’s” (Four I’s) คือ

1. การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์(Idealized Influence หรือ Charisma Leadership: II หรือCL) หมายถึง การที่ผู้นำประพฤติตัวเป็นแบบอย่างหรือเป็นโมเดลสำหรับผู้ตาม

2. การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspiration Motivation: IM) หมายถึง การที่ผู้นำจะประพฤติในทางที่จูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจกับผู้ตาม

3. การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation: IS) หมายถึง การที่ผู้นำมีการกระตุ้นผู้ตามให้ตระหนักถึงปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน ทำให้ผู้ตามมีความต้องการหาแนวทางใหม่ ๆ มาแก้ปัญหาในหน่วยงาน เพื่อหาข้อสรุปใหม่ที่ดีกว่าเดิม เพื่อทำให้เกิดสิ่งใหม่และสร้างสรรค์

4. การคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (Individualized Consideration: IC) ผู้นำจะมีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับบุคคลในฐานะเป็นผู้นำ ให้การดูแลเอาใจใส่ผู้ตามเป็นรายบุคคลและทำให้ผู้ตามรู้สึกมีคุณค่าและมีความสำคัญ ผู้นำจะเป็นโค้ชและเป็นที่ปรึกษาของผู้ตามแต่ละคนเพื่อการพัฒนาผู้ตาม

นางสาวพัชรพร สุขะ รหัสนิสิต: 6525550416

# data[].attributes.headline
ณัฐณิชา มันทะลา การศึกษาภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยไอโอวา Kurt Lewin และคณะได้ศึกษาวิจัยในนามของมหาวิทยาลัยไอโอวา ผลการศึกษาได้กำหนดรูปแบบพฤติกรรมของผู้นำออกเป็น 3 รูปแบบ คือ1.1) ผู้นำแบบเผด็จการ ( autocratic style) เป็นผู้นำที่ชอบใช้อำนาจโดยวิธีการออกคำสั่ง ควบคุมผู้ปฏิบัติงานอย่างเข้มงวด ยึดถือกฎระเบียบข้อบังคับเป็นเครื่องมือควบคุมการทำงาน มักจะตัดสินใจด้วยตนเองแต่ผู้เดียว ไม่ฟังความคิดเห็นของคนรอบข้าง 1.2) ผู้นำแบบประชาธิปไตย (democratic style) เป็นผู้นำที่เปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานมีส่วนร่วมในการบริหารและการตัดสินใจ มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกัน มีการโต้ตอบระหว่างผู้นำและผู้ปฏิบัติงานโดยใช้การป้อนกลับเป็นโอกาสในการชี้แนะ ช่วยเหลือให้ผู้ปฏิบัติงานได้พัฒนาการทำงานให้ดีขึ้น1.3) ผู้นำแบบเสรีนิยม (laissez - faire style) เป็นผู้นำที่ให้อิสระในการทำงานและการตัดสินใจ มีการมอบหมายงานแต่ปล่อยให้ผู้ปฏิบัติงานทำงานตามสบาย ผู้นำจะเป็นเพียงผู้คอยชี้แนะและให้คำแนะนำในบางโอกาส

# data[].attributes.subject
ณัฐณิชา มันทะลา การศึกษาภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยไอโอวา Kurt Lewin และคณะได้ศึกษาวิจัยในนามของมหาวิทยาลัยไอโอวา ผลการศึกษาได้กำหนดรูปแบบพฤติกรรมของผู้นำออกเป็น 3 รูปแบบ คือ1.1) ผู้นำแบบเผด็จการ ( autocratic style) เป็นผู้นำที่ชอบใช้อำนาจโดยวิธีการออกคำสั่ง ควบคุมผู้ปฏิบัติงานอย่างเข้มงวด ยึดถือกฎระเบียบข้อบังคับเป็นเครื่องมือควบคุมการทำงาน มักจะตัดสินใจด้วยตนเองแต่ผู้เดียว ไม่ฟังความคิดเห็นของคนรอบข้าง 1.2) ผู้นำแบบประชาธิปไตย (democratic style) เป็นผู้นำที่เปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานมีส่วนร่วมในการบริหารและการตัดสินใจ มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกัน มีการโต้ตอบระหว่างผู้นำและผู้ปฏิบัติงานโดยใช้การป้อนกลับเป็นโอกาสในการชี้แนะ ช่วยเหลือให้ผู้ปฏิบัติงานได้พัฒนาการทำงานให้ดีขึ้น1.3) ผู้นำแบบเสรีนิยม (laissez - faire style) เป็นผู้นำที่ให้อิสระในการทำงานและการตัดสินใจ มีการมอบหมายงานแต่ปล่อยให้ผู้ปฏิบัติงานทำงานตามสบาย ผู้นำจะเป็นเพียงผู้คอยชี้แนะและให้คำแนะนำในบางโอกาส

# data[].attributes.headline
ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของแบสและอโวลิโอ่

# data[].attributes.subject
ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของแบสและอโวลิโอ่

# data[].attributes.body
ผู้นำจะต้องประพฤติตนเป็นแบบอย่างหรือเป็นโมเดลสำหรับผู้ตาม ผู้นำจะเป็นที่น่ายกย่องนับถือ ศรัทธา ไว้วางใจ และทำให้ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจเมื่อได้ร่วมงานกัน ผู้ตามจะพยายามประพฤติปฏิบัติเหมือนผู้นำและต้องการเลียนแบบผู้นำ โดยสิ่งที่ผู้นำจะต้องประพฤติปฏิบัติคือ ผู้นำจะต้องมีวิสัยทัศน์ และสามารถถ่ายทอดไปยังผู้ตาม ผู้นำจะไม่เอาแต่อารมณ์เป็นที่ตั้ง สามารถควบคุมอารมณ์ได้ในสถานการณ์วิกฤต มีศีลธรรม จริยธรรมสูง รวมถึงผู้นำจะแสดงความเฉลียวฉลาด ความมีสมรรถภาพ ความตั้งใจ ความเชื่อมั่นในตนเอง ความแน่แนวในอุดมการณ์ ความเชื่อและค่านิยม ทำให้ผู้ตามรู้สึกเป็นพวกเดียวกัน มีจุดประสงค์และวิสัยทัศน์เดียวกัน ซึ่งจะส่งผลให้ผู้นำสามารถนำทีมไปสู่ความสำเร็จที่ตั้งไว้

นางสาวชวิศา  สุวรรณสูร  รหัสนิสิต 6525550254

# data[].attributes.headline
นางสาวพัชรพร  เจริญไทย รหัสนิสิต 6525550424

# data[].attributes.subject
นางสาวพัชรพร  เจริญไทย รหัสนิสิต 6525550424

# data[].attributes.body
เบิร์นส์  (Burns) ได้เสนอทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป  (Transformational Leadership Theory) เดิม เบิร์น เชื่อว่า ผู้บริหารควรมีลักษณะความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย (Transactional Leadership) โดยอธิบายว่า เป็นวิธีการที่ผู้บริหารจูงใจผู้ตามให้ปฏิบัติตามที่คาดหวังไว้ ด้วยการระบุข้อกำหนดงานอย่างชัดเจน และให้รางวัล   เพื่อการแลกเปลี่ยนกับความพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายของผู้ตาม   การแลกเปลี่ยนนี้จะช่วยให้สมาชิกพึงพอใจในการทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายของงาน     ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมายจะมีประสิทธิภาพสูงภายใต้สภาพแวดล้อมที่ค่อนข้างคงที่   ผู้บริหารจะใช้ความเป็นผู้นำแบบนี้ดำเนินงานให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพเพียงชั่วระยะเวลาหนึ่งที่ค่อนข้างลั้น  แต่เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว

# data[].attributes.body
Douglas Mc Gregor : ทฤษฎี X และทฤษฎี Y

ทฤษฎี นี้อาจจะเรียกได้ว่าเป็นทฤษฎีการมองต่างมุม ในความเป็นจริงของคนทุกคนไม่มีใครจะร้ายอย่างบริสุทธิ์ คือไม่มีข้อดีเลย คงไม่มี และในทางกลับกัน ก็คงไม่มีใครที่ดีร้อยเปอร์เซ็นต์ ไม่มีข้อด่างพร้อยเลย ก็คงไม่มีอีกเช่นกัน แต่ไม่ใช่ว่าพอเราจะได้ผลประโยชน์จากใครก็มองเขาดีไปหมด ถึงแม้ว่าในความเป็นจริงเขาจะไม่ดีไปเสียทุกอย่าง แต่พอได้ผลประโยชน์ไปแล้วหรือเป็นคนที่ไม่มีผลประโยชน์สำหรับเราแล้ว ทุกอย่างก็ดูจะไม่ดีไปเสียทั้งหมด ถึงแม้ว่าที่จริงแล้วเขาก็ไม่ใช่คนที่เลวร้ายนัก เรามาลองศึกษาความคิดของคุณ Douglas Mc Gregor (1906-1964) ดูซิว่าเป็นอย่างไร

ทฤษฎี X(Theory X) เป็นปรัชญาการบริการจัดการแบบดั้งเดิม โดยมองว่าพนักงานเกียจคร้าน ไม่กระตือรือร้น ไม่ชอบงานและพยายามหลีกเลี่ยงงาน

ทฤษฎี Y(Theory Y) เป็น ปรัชญาการบริการจัดการ โดยมองว่าพนักงานมีความรับผิดชอบ มีความคิดริเริ่มในการแก้ปัญหาในการทำงานและไม่มีความเบื่อหน่ายในการทำงาน

แมคเกรเกอร์ ได้เรียกร้องให้ผู้บริหารเปลี่ยนแปลงมุมมองมนุษย์จากมุมมองตามทฤษฎี X ไปเป็นมุมมองตามทฤษฎี Y

นางสาวจิรวดี  หนูเกื้อ
6525550238

# data[].attributes.headline
นางสาวปาลีญา กรดแก้ว รหัสนิสิต 6525550394

# data[].attributes.subject
นางสาวปาลีญา กรดแก้ว รหัสนิสิต 6525550394

# data[].attributes.body
📍ทฤษฎีภาวะผู้นำ :ทฤษฎี XY ของแมคเกรเกอร์
เกี่ยวข้องกับทฤษฎีแรงจูงใจและความต้องการพื้นฐานของมาสโลว์ ซึ่งลงความเห็นไว้ว่า การทำงานกับคนจะต้องคำนึงถึงธรรมชาติและพฤติกรรมของมนุษย์ โดยตั้งสมมติฐานไว้ 2 ทฤษฎี ได้แก่
1. ทฤษฎี X พื้นฐานคนไม่ชอบทำงาน ดังนั้นคนกลุ่มนี้ต้องควบคุมและวางกฏระเบียบอย่างเคร่งครัด
2.ทฤษฎี Y เป็นกลุ่มคนรับผิดชอบหน้าที่ ต้องเสริมแรงทางบวก

# data[].attributes.headline
รูปแบบภาวะผู้นำแบบหุ้นส่วน (Share holder leadership) ของ บล็อก (Block, 1993)

# data[].attributes.subject
รูปแบบภาวะผู้นำแบบหุ้นส่วน (Share holder leadership) ของ บล็อก (Block, 1993)

# data[].attributes.body
1.การสร้างยุทธศาสตร์ในการสนทนาการแลกเปลี่ยนจุดมุ่งหมาย (Strategic conversation)
2. การให้อิสระทางด้านความคิด (Freedom of choices)
3. การสร้างความน่าเชื่อถือร่วมกัน (Accountability)
4. การมีความบริสุทธิ์ใจต่อกันอย่างสมบูรณ์ (Mutual trust)

นางสาวธนธรณ์ เจนกิจรุ่งเรือง
รหัสนิสิต 6525550319

# data[].attributes.headline
นางสาวกนกพร  สุขวัลลิ รหัส 6525550220 ทฤษฎีเกี่ยวกับพฤติกรรม

# data[].attributes.subject
นางสาวกนกพร  สุขวัลลิ รหัส 6525550220 ทฤษฎีเกี่ยวกับพฤติกรรม

# data[].attributes.body
ทฤษฎีเกี่ยวกับพฤติกรรม (ฺbehavioral leadership)ทฤษฎีเกี่ยวกับพฤติกรรมของการเป็นผู้นำมีพื้นฐานอยู่บนความเชื่อที่ว่าผู้นำที่ยิ่งใหญ่มิใช่เป็นมาโดยกำเนิด แต่สามารถปลูกฝังในพฤติกรรมความเป็นผู้นำได้ ทฤษฎีนี้มุ่งเน้นการกระทำของผู้นำไม่ได้อยู่ในคุณภาพจิตหรือสภาพจิตใจภายใน ตามทฤษฎีนี้ผู้คนสามารถเรียนรู้ที่จะกลายเป็นผู้นำที่ผ่านการเรียนการสอนและการสังเกต

# data[].attributes.headline
ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบวิถีทาง-เป้าหมาย

# data[].attributes.subject
ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบวิถีทาง-เป้าหมาย

# data[].attributes.body
แนวคิดของ เฮ้าส์ และ มิทเชลล์
(House & Mitchell)
เชื่อว่าผู้นำสามารถสร้างแรงจูงใจการทำงานให้แก่ผู้ตามได้ โดยเพิ่มสิ่งตอบแทนเพื่อเป็นกำลังใจในการพัฒนาสู่เป้าหมาย โดยเริ่มจาก
1. กำหนดเป้าหมาย
2. ทำวิถีทางให้ชัดเจน
3. เคลื่อนย้ายอุปสรรค
4. ให้การสนับสนุน

นายนรเศรษฐ์ พลโยธา
รหัสนิสิต 6525550335

# data[].attributes.body
ทฤษฎีของ ash & persall ในองค์กรหนึ่งสามารถมีผู้นำได้หลายคน ผู้นำไม่ได้มีเพียงแต่ผู้บริหารเท่านั้น แต่หน้าที่ของผู้บริหารคือการสร้างโอกาสการเรียนรู้ให้กับคนในองค์กร เพื่อเป็นช่องทางให้คนในองค์กรได้พัฒนาตนเอง พาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ
โดยนำหลักการของภาวะผู้นำ 10 ข้อมาประยุกต์ใช้คือ 1. ผู้นำการเรียนรู้เป็นทีม 2. ผู้นำที่มีทักษะการฟัง พูด อ่าน เขียน 3.การไว้วางใจ 4. การมใช้นวัตกรรมและการใช้เทคโนโลยี 5.การให้ความสำคัญกับคนทุกคนในองค์กร 6. เห็นถึงความสำคัญกับลูกค้า 7. มีการสร้างเครือข่ายแบบสองทอง 8. มีการสร้างมนุษยสัมพันธ์ 9. กระจายอำนาจตัดสินใจ 10. พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง เท่าทันต่อสถานการณ์
อานันท์ ปรีเปรม 6525550483

# data[].attributes.headline
นางสาวสุกัญญา อินทรแปลง 6525550474 ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป ของ Burns

# data[].attributes.subject
นางสาวสุกัญญา อินทรแปลง 6525550474 ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป ของ Burns

# data[].attributes.body
เบิร์นส์  (Burns) ได้เสนอ    ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป  (Transformational Leadership Theory) เดิม เบิร์น เชื่อว่า ผู้บริหารควรมีลักษณะความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย (Transactional Leadership) โดยอธิบายว่า เป็นวิธีการที่ผู้บริหารจูงใจผู้ตามให้ปฏิบัติตามที่คาดหวังไว้ ด้วยการระบุข้อกำหนดงานอย่างชัดเจน และให้รางวัล   เพื่อการแลกเปลี่ยนกับความพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายของผู้ตาม   การแลกเปลี่ยนนี้จะช่วยให้สมาชิกพึงพอใจในการทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายของงาน     ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมายจะมีประสิทธิภาพสูงภายใต้สภาพแวดล้อมที่ค่อนข้างคงที่   ผู้บริหารจะใช้ความเป็นผู้นำแบบนี้ดำเนินงานให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพเพียงชั่วระยะเวลาหนึ่งที่ค่อนข้างลั้น  แต่เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว

ปัจจุบันแต่ละองค์การมีการแข่งขันมากขึ้น  เบิร์นส์ จึงได้เสนอวิธีการของความเป็นผู้นำแบบใหม่ที่สามารถจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้มากกว่าที่คาดหวังไว้  เรียกว่า   ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป  (Transformational  Leadership  Theory) การที่ผู้นำและผู้ตามช่วยเหลือซึ่งกันและกันเพื่อยกระดับขวัญและแรงจูงใจของแต่ละฝ่ายให้สูงขึ้น แนวคิดใหม่ของ  เบิร์นส์ เชื่อว่า ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมายกับความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป เป็นรูปแบบที่แยกจากกันโดยเด็ดขาด  และการแสดงความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพสำหรับสถานการณ์ปัจจุบัน คือ การแสดงพฤติกรรมความเป็นผู้นำในเชิงปฏิรูป

เบิร์นส์ สรุปลักษณะผู้นำเป็น 3 แบบ ได้แก่
1. ผู้นำการแลกเปลี่ยน (Transactional  Leadership)

ผู้นำที่ติดต่อกับผู้ตามโดยการแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน และสิ่งแลกเปลี่ยนนั้นต่อมากลายเป็นประโยชน์ร่วมกัน  ลักษณะนี้พบได้ในองค์กรทั่วไป เช่น ทำงานดีก็ได้เลื่อนขั้น  ทำงานก็จะได้ค่าจ้างแรงงาน และในการเลือกตั้งผู้แทนราษฎรมีข้อแลกเปลี่ยนกับชุมชน เช่น ถ้าตนได้รับการเลือกตั้งจะสร้างถนนให้  เป็นต้น
2.  ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational  Leadership)

ผู้นำที่ตระหนักถึงความต้องการของผู้ตาม พยายามให้ผู้ตามได้รับการตอบสนองสูงกว่าความต้องการของผู้ตาม  เน้นการพัฒนาผู้ตาม  กระตุ้นและยกย่องซึ่งกันและกันจนเปลี่ยนผู้ตามเป็นผู้นำ  และมีการเปลี่ยนต่อๆกันไป เรียกว่า Domino  effect ต่อไปผู้นำการเปลี่ยนแปลงก็จะเปลี่ยนเป็นผู้นำจริยธรรม ตัวอย่างผู้นำลักษณะนี้ ได้แก่  ผู้นำชุมชน

3.ผู้นำจริยธรรม (Moral  Leadership)

ผู้นำที่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกับความต้องการของผู้ตาม  ซึ่งผู้นำจะมีความสัมพันธ์กับผู้ตามในด้านความต้องการ (Needs) ความปรารถนา (Aspirations) ค่านิยม (Values) และควรยึดจริยธรรมสูงสุด คือ ความเป็นธรรมและความยุติธรรมในสังคม  ผู้นำลักษณะนี้มุ่งไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ตอบสนองความต้องการ และความจำเป็นอย่างแท้จริงของผู้ตาม  ตัวอย่างผู้นำจริยธรรมที่สำคัญ คือ พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวภูมิพลอดุลยเดช ท่านทรงเป็นนักวางแผนและมองการณ์ไกล นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลง  เช่น โครงการอีสานเขียว โครงการน้ำพระทัยจากในหลวง  โครงการแก้มลิง เป็นต้น

# data[].attributes.headline
ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของKouzes and Posner

# data[].attributes.subject
ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของKouzes and Posner

# data[].attributes.body
ผู้นำจะต้องแสดงภาวะ5ด้าน
1.กล้าท้าทายกระบวนการ
2.สร้างแรงบันดาลใจต่อวิสัยทัศน์ร่วม
3.เพิ่มศักยภาพการทำงานแก่ผู้อื่น
4.เป็นต้นแบบการนำทาง
5.กระตุ้นหัวใจ ในการสร้างแรงจูงใจ

**แก้ไขอันเก่าลืมใส่ชื่อค่ะ**
—นางสาวปาจารีย์  พวงพยอม—-
รหัสนิสิต 6525550386

# data[].attributes.body
Fiedler’s Contingency Model of Leadership Effectiveness
Fiedler  กล่าวว่า ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพต้องประกอบด้วยปัจจัย 3 ส่วน คือ
1. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม บุคลิกภาพของผู้นำ  มีส่วนสำคัญ ที่จะทำให้กลุ่มยอมรับ
2.  โครงสร้างของงาน งานที่ให้ความสำคัญ เกี่ยวกับโครงสร้างของงานอำนาจของผู้นำจะลดลง  แต่ถ้างานใดต้องใช้ความคิด  การวางแผน   ผู้นำจะมีอำนาจมากขึ้น
3.  อำนาจของผู้นำ  ผู้นำที่ดีที่สุด คือ ผู้ที่เห็นงานสำคัญที่สุด   แต่ถ้าผู้นำที่จะทำเช่นนี้ได้ผู้นำต้องมีอำนาจและอิทธิพลมาก  แต่ถ้าผู้นำมีอิทธิพลหรืออำนาจไม่มากพอจะกลายเป็นผู้นำที่เห็นความสำคัญของสัมพันธภาพระหว่างผู้นำและผู้ตามมากกว่าเห็นความสำคัญของงาน

# data[].attributes.headline
ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของเจมส์ แมคเกรเกอร์ เบิร์นส์  ได้กล่าวว่าภาวะผู้นำเชิงกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ตามและในทางกลับกันผู้ตามก็ส่งอิทธิพลต่อการแก้ไขพฤติกรรมของผู้นำผู้นำ                      มี3 ลักษณะคือ                                1.ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership)             2. ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership)       3. ภาวะผู้นำแบบจริยธรรม (Moral Leadership)                                       นางสาวณิชภานิดา เพ็งนาม รหัสนิสิต 6525550301       

# data[].attributes.subject
ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของเจมส์ แมคเกรเกอร์ เบิร์นส์  ได้กล่าวว่าภาวะผู้นำเชิงกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ตามและในทางกลับกันผู้ตามก็ส่งอิทธิพลต่อการแก้ไขพฤติกรรมของผู้นำผู้นำ                      มี3 ลักษณะคือ                                1.ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership)             2. ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership)       3. ภาวะผู้นำแบบจริยธรรม (Moral Leadership)                                       นางสาวณิชภานิดา เพ็งนาม รหัสนิสิต 6525550301       

# data[].attributes.body
ทฤษฎีตาข่ายการบริหาร (Managerial grid model เป็นผู้นำในลักษณะที่มุ่งเน้นไปในด้านนั้นๆ มากกว่า ซึ่งกราฟแต่ละแกนจะมีความหมาย ดังนี้

1. กราฟแนวตั้ง (แกน Y) หมายถึง ผู้นำแบบมุ่งคน (Concern of People) คือ ความสนใจในด้านคนของผู้นำ

2. กราฟแนวนอน (แกน X) หมายถึง ผู้นำแบบมุ่งงาน (Concern of Production) คือ ความสนใจในผลงาน หรือความสำเร็จของงาน
มีลักษณะ ดังนี้
1. ผู้นำแบบไม่แยแส
2. ผู้นำมิตรภาพ
3. ผู้นำเผด็จการ
4. ผู้นำสายกลาง
5. ผู้นำแบบทีมเวิร์ค
นางสาวจิรัชญา รื่นเริงบุญ 6525550246

# data[].attributes.headline
ทฤษฎีสองปัจจัยของเฮิร์ซเบิร์ก    นายปรัชญา  บัววัจนา  6525550378    

# data[].attributes.subject
ทฤษฎีสองปัจจัยของเฮิร์ซเบิร์ก    นายปรัชญา  บัววัจนา  6525550378    

# data[].attributes.body
1.ปัจจัยอนามัย (hygiene factors)ได้แก่ สภาพแวดล้อมของการทํางาน และวิธีการบังคับบัญชาของหัวหน้างาน ถ้าหากไม่เหมาะสม หรือบกพร่องไป จะทําให้บุคคลรู้สึกไม่พอใจในงาน ซึ่งถ้ามีพร้อมสมบูรณ์ก็ไม่สามารถสร้างความพอใจในงานได้ แต่ยังคงปฏิบัติงานอยู่ เพราะเป็นปัจจัยที่ป้องกันความไม่พอใจในงาน เท่านั้น ไม่ใช่ปัจจัยที่จะส่งเสริมให้คนทํางาน โดยมีประสิทธิภาพ หรือผลผลิตมากขึ้นได้ ตัวอย่างปัจจัยเหล่านี้ ได้แก่ นโยบายของหน่วยงาน สภาพแวดล้อมการทํางาน ความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน แบบการบริหารงาน เงินเดือน สวัสดิการต่างๆ ความมั่นคง ความปลอดภัย เป็นต้น

2.ปัจจัยจูงใจ (motivating factors)ได้แก่ ปัจจักี่ยวเนื่องกับเนื้อหาของงาน และทําให้ผู้ปฏิบัติมีความพอใจในงาน ใช้ความพยายาม และความสามารถทุ่มเทในการทํางานมากขึ้น       เช่น ความสําเร็จ การได้รับการยกย่อง ได้รับผิดชอบในงาน ลักษณะงานที่ท้าทาย เหมาะกับระดับความสามารถ มีโอกาสก้าวหน้าและพัฒนา ตนเองให้สูงขึ้น เป็นต้น

# data[].attributes.headline
ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง “4I’s” (Four I’s) ของ Avolio

# data[].attributes.subject
ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง “4I’s” (Four I’s) ของ Avolio

# data[].attributes.body
1. การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ (Idealized Influence หรือ Charisma Leadership: II หรือ CL) หมายถึง การที่ผู้นําประพฤติตัวเป็นแบบอย่างหรือเป็นโมเดลสําหรับผู้ตาม ผู้นําจะเป็นที่ยกย่อง เคารพ นับถือ ศรัทธา ไว้วางใจและทําให้ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจเมื่อร่วมงานกัน

2. การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspiration Motivation: IM) หมายถึง การที่ผู้นําจะประพฤติในทางที่ จูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจกับผู้ตาม โดยการสร้างแรงจูงใจภายใน การให้ความหมายและท้าทายในเรื่องงานของ ผู้ตาม ผู้นําจะกระตุ้นจิตวิญญาณของทีมให้มีชีวิตชีวา มีการแสดงออกซึ่งความกระตือรือร้นโดยการสร้างเจต คติที่ดีและการคิดในแง่บวก ผู้นําจะทําให้ผู้ตามสัมผัสกับภาพที่งดงามของอนาคต สร้างและสื่อความหวังที่ผู้นํา ต้องการอย่างชัดเจน

3. การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation: IS) หมายถึง การที่ผู้นํามีการกระตุ้นผู้ตามให้ ตระหนักถึงปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน ทําให้ผู้ตามมีความต้องการหาแนวทางใหม่ ๆ มาแก้ปัญหาใน หน่วยงาน เพื่อหาข้อสรุปใหม่ที่ดีกว่าเดิม เพื่อทําให้เกิดสิ่งใหม่และสร้างสรรค์ โดยผู้นํามีการคิดและการ แก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ

4. การคํานึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (Individualized Consideration: IC) ผู้นําจะมีความ สัมพันธ์เกี่ยวข้องกับบุคคลในฐานะเป็นผู้นํา ให้การดูแลเอาใจใส่ผู้ตามเป็นรายบุคคลและทําให้ผู้ตามรู้สึกมี คุณค่าและมีความสําคัญ ผู้นําจะเป็นโค้ชและเป็นที่ปรึกษาของผู้ตามแต่ละคนเพื่อการพัฒนาผู้ตาม

นางสาววีร์สุดา  ชูสุข  รหัสนิสิต 6525550467

# data[].attributes.headline
ภาวะผู้นำแบบเพิ่มพลังอำนาจ (Empowering Leadership) ของ Spreitzer (1995) 

# data[].attributes.subject
ภาวะผู้นำแบบเพิ่มพลังอำนาจ (Empowering Leadership) ของ Spreitzer (1995) 

# data[].attributes.body
แบ่งเป็น 4 องค์ประกอบ ได้แก่
1) การรับรู้ความหมาย (Meaning)
2) ความสามารถในการทำงาน (Competence)
3) การตัดสินใจด้วยตนเอง (Self-Determination) 4) ผลกระทบ (Impact)

นางสาวณัฐกานต์ พละมาตย์
รหัสนิสิต 6525550289

# data[].attributes.headline
ทฤษฎีภาวะผู้นำ

# data[].attributes.subject
ทฤษฎีภาวะผู้นำ

# data[].attributes.body
ทฤษฎี  3 มิติของเรดดิน  William J. Reddin   เป็นทฤษฎีที่ศึกษาเกี่ยวกับภาวะผู้นำและแบบของผู้นำทางการบริหาร  ทฤษฎีนี้เชื่อว่ามนุษย์ทุกคนล้วนแต่มีลักษณะความเป็นผู้นำและแบบของผู้นำอยู่ด้วยกันทั้งนั้น จะต่างกันก็เพียงแต่ว่าแบบของผู้นำแต่ละคนไม่เหมือนกันและลักษณะความเป็นผู้นำมากน้อยต่างกัน  บางคนอาจยึดมั่นแบบผู้นำแบบใดแบบหนึ่งตลอดไป  แต่บางคนอาจจะเปลี่ยนแบบผู้นำไปตามเวลา  สถานการณ์  สิ่งแวดล้อมและตำแหน่งหน้าที่การงานที่รับผิดชอบ

ทฤษฎีของเรดดินได้แบ่งภาวะผู้นำทางการบริหารออกเป็น  4  ลักษณะ พื้นฐาน คือ

1.  แบบผู้ผสมผสานหรือผู้นำแบบประสาน (Intergrated)  ผู้นำประเภทนี้จะให้ความสำคัญทั้งงานและคนมากเป็นพฤติกรรมที่มุ่งอยู่ที่คนและงานมาก

2.  แบบมิตรสัมพันธ์หรือผู้นำแบบสัมพันธ์  (Related)  ผู้นำประเภทนี้จะมีพฤติกรรมทางด้านการบริหารที่ให้ความสำคัญกับคนมากแต่ให้ความสำคัญกับงานน้อย  พฤติกรรมของเขาจะมุ่งอยู่ที่การสร้างความสัมพันธ์กับผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา

3.  แบบผู้แยกตัวหรือผู้นำแบบปลีกตัว (Separated)  ผู้นำประเภทนี้ไม่เอาทั้งคนและงาน  เขาจะปลีกตัวไปจากทั้งคนและงาน

4.  แบบผู้เสียสละหรือผู้นำแบบอุทิศตน  (Dedicated)  ผู้นำแบบนี้จะมีพฤติกรรมทางด้านการบริหารที่ให้ความสำคัญกับงานมากแต่ให้ความสำคัญกับคนน้อย

3 - D  Model  ของเรดดิน (Reddin)  นี้ถือว่าผู้นำนั้นจะมีรูปแบบพื้นฐาน  4  แบบ   และมีรูปแบบความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูง  4  แบบ  กับรูปแบบความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพต่ำ  4 แบบ  แต่บางคนอาจจะเปลี่ยนแบบผู้นำไปตามเวลา  สถานการณ์  สิ่งแวดล้อมและตำแหน่งหน้าที่การงานที่รับผิดชอบ

นายลิขิต นูมะหันต์ 6525550459

# data[].attributes.headline
ทฤษฎีที่นำมาใช้ในเรื่องภาวะผู้นำกับการพัฒนาองค์กร นางสาวเฌอมินทร์นามเสนาะรหัสนิสิต 65255-0505 

# data[].attributes.subject
ทฤษฎีที่นำมาใช้ในเรื่องภาวะผู้นำกับการพัฒนาองค์กร นางสาวเฌอมินทร์นามเสนาะรหัสนิสิต 65255-0505 

# data[].attributes.body
คือทฤษฎีของเฮอร์ซเบิร์ก
1 ปัจจัยจูงใจ
ความสำเร็จในการปฏิบัติงาน
การได้รับการยอมรับนับถือ
ลักษณะของงานที่ทำ
ความรับผิดชอบ
ความก้าวหน้าในตำแหน่งงาน
2 ปัจจัยองค์ประกอบค้ำจุน
เงินเดือน
ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
สถานะของอาชีพ
นโยบายและการบริหารงาน
สภาพการทำงาน
การปกครองบังคับบัญชา
ความมั่นคงในงาน

# data[].attributes.headline
ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงขอKouzes and Posner

# data[].attributes.subject
ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงขอKouzes and Posner

# data[].attributes.body
ผู้นำจะต้องแสดงภาวะ5ด้าน
1.กล้าท้าทายกระบวนการ
2.สร้างแรงบันดาลใจต่อวิสัยทัศน์ร่วม
3.เพิ่มศักยภาพการทำงานแก่ผู้อื่น
4.เป็นต้นแบบการนำทาง
5.กระตุ้นหัวใจ ในการสร้างแรงจูงใจ

# data[].attributes.headline
ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถา

# data[].attributes.body
ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ ของ Hersey and Blanchard
1. สั่งการ
2. ขายความคิดหรือสอน
3. สนับสนุน
4. มอบหมายงาน

นางสาวนิติยา จันทะสี รหัสนิสิต 6525550351

# data[].attributes.headline
ทฤษฎีแรงจูงใจ McGreg

# data[].attributes.body
ทฤษฎีแรงจูงใจ McGregor’s
ทฤษฎีX มุมมองเชิงลบแบบดั้งเดิม
ใช้กฎบังคับการทำงาน
ไม่มีแรงจูงใจ
ขาดความทะเยอะทะยาน
ทฤษฎีY มุมมองเชิงบวกแบบมนุษย์นิยม
มีแรงจูงใจในการทำงาน
มีความคิดสร้าสรรค์
ไม่มีกฎที่รัดกุมและบังคับ

น.ส.เจนจิรา มารุ่งเรือง 6525550491

# data[].attributes.headline
ทฤษฎีที่นำมาประยุกต์ใช้ในการวิจัยภาวะผู้นำ

# data[].attributes.subject
ทฤษฎีที่นำมาประยุกต์ใช้ในการวิจัยภาวะผู้นำ

# data[].attributes.body
เฟรเดอริค เฮอร์ซเบอร์ก (Frederick Herzbert)
1. ปัจจัยจูงใจ (Motivational Factors) เป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับงานโดยตรงเพื่อจูงใจ ให้คนชอบและรักงานที่ปฏิบัติเป็นตัวกระตุ้นทําให้เกิดความพึงพอใจให้แก่บุคคลในองค์การให้ปฏิบัติงาน ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

2. ปัจจัยค้ําจุนหรือปัจจัยสุขศาสตร์ (Maintenance or hygiene factors) หมายถึง ปัจจัยที่จะค้ําจุนให้แรงจูงใจ ในการทํางานของบุคคลมีอยู่ตลอดเวลา ถ้าไม่มีหรือมีในลักษณะที่ไม่ สอดคล้องกับบุคคลในองค์การบุคคลในองค์การจะเกิดความไม่ชอบงานขึ้น และเป็นปัจจัยที่มาจาก ภายนอกตัวบุคคล
(นายปฏิภาณ ขุนไกรวงษ์ 6525550360)

# data[].attributes.headline
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง

# data[].attributes.subject
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง

# data[].attributes.body
ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของคูซส์และพอสเนอร์ จะต้องแสดงแสดงภาวะผู้นำของตนใน 5 ด้าน ดังนี้
1.กล้าท้าทายต่อกระบวนการ
2.สร้างแรงบันดาลใจต่อวิสัยทัศน์ร่วม
3.เพิ่มศักยภาพในการปฏิบัติงานให้ผู้อื่น
4.เป็นต้นแบบนำทาง
5.กระตุ้นหัวใจ

นางสาวรัตมณี โพธิ์จันทร์
รหัสนิสิต 6525550441

# data[].attributes.body
ทฤษฎีเเรงจูงใจของมาสโลว์
1. Physiological Needs ความต้องการพื้นฐาน เช่น อาหาร น้ำ เครื่องนุ่งห่ม และที่อยู่อาศัย
2. Safety Needs ความต้องการด้านความปลอดภัย
3. Love and belonging Needs ความต้องการเป็นที่รักและเป็นส่วนหนึ่ง
4. Esteem Needs ความต้องการมีคุณค่า
5. Self-Actualization Needs ความปรารถนาเติมเต็มให้ตนเองสมบูรณ์

นางสาวนฤมล มหาดไทย
รหัสนิสิต 6525550343

# data[].attributes.headline
ทฤษฎีคุณลักษณะของผู้

# data[].attributes.body
ทฤษฎีคุณลักษณะของผู้นำ
ซึ่งมีคุณลักษณะอยู่ 6 ประการ
- มีพลัง ทะเยอทะยาน
- ความปราถนาที่จะนำผู้อื่น
- ซื่อสัตย์มีจริยธรรม
-เชื่อมั่นในตนเอง
-เฉลี่ยวฉลาด
-มีความรอบรู้

นายชัชวาล พูลสวัสดิ์
6525550262