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Estructura

Definición: Distribución y orden de las partes importantes de un edificio, de un cuerpo, de una máquina, o de una organización; manera en que están unidas y relacionadas las partes de un todo.

Fuente: Diccionario de la lengua española. (s.f.). Estructura. Recuperado de https://dle.rae.es/estructura

Análisis: En una empresa, la estructura organizacional define quién reporta a quién y cómo se dividen las tareas. Si la estructura es demasiado rígida, puede asfixiar la innovación; si es inexistente, genera caos operativo.

Directiva

Definición: Conjunto de instrucciones o normas que se dan para el buen funcionamiento de una institución, una empresa o una actividad, o para alcanzar un fin determinado.

Fuente: Diccionario del español de México. (s.f.). Directiva. Recuperado de https://dem.colmex.mx/ver/directiva

Análisis: Una directiva de ciberseguridad obliga a todos los empleados a cambiar sus contraseñas mensualmente. No es una sugerencia, sino una instrucción clara que alinea el comportamiento individual con la protección de los activos de la compañía.

Estrategia

Definición: Arte, traza para dirigir un asunto. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.

Fuente: Diccionario de la lengua española. (s.f.). Estrategia. Recuperado de https://dle.rae.es/estrategia

Análisis: Mientras que un plan dice qué hacer, la estrategia determina el cómo ganaremos ventaja competitiva. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos implica optimizar cada centavo para ofrecer el precio más bajo del mercado.

Buenas Practicas

Definición: Conjunto de acciones que, habiendo rendido un resultado excelente o eficaz en un contexto determinado, se espera que, en contextos similares, rindan resultados similares.

Fuente: Real Academia de Ingeniería. (s.f.). Buena práctica. Recuperado de http://diccionario.raing.es/

Análisis: Implementar buenas prácticas en el desarrollo de software, como la documentación del código, evita reinventar la rueda y reduce drásticamente el tiempo de mantenimiento técnico a largo plazo.

Rutina

Definición: Costumbre o hábito adquirido de hacer las cosas por mera práctica y de manera más o menos automática, sin reflexionar sobre ellas.

Fuente: Diccionario del español de México. (s.f.). Rutina. Recuperado de https://dem.colmex.mx/ver/rutina

Análisis: La rutina de revisar el inventario cada mañana antes de abrir la tienda asegura que nunca falte stock. Aunque es una tarea mecánica, su consistencia es la base que permite que el resto de las operaciones complejas fluyan sin interrupciones.

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Relevancia - Eliana Molina - Unidad IV

Definición:
La relevancia es el grado en que la información o los indicadores satisfacen las necesidades de los usuarios para la toma de decisiones. En monitoreo y control estratégico, implica que los datos reportados por el tablero estén directamente vinculados con los objetivos y preguntas de gestión que se desean responder.

Fuente:
Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). (2008). OECD Glossary of Statistical Terms. https://www.oecd.org/en/publications/oecd-glossary-of-statistical-terms_9789264055087-en.html

Análisis:
En RR. HH y TA, “mostrar todo” no ayuda; mostrar lo relevante sí. Un tablero con pocos KPIs —alineación de dotación, tiempo de cobertura crítico, calidad de contratación— aporta foco, evita ruido y acelera decisiones.

Oportunidad - Eliana Molina - Unidad IV

Definición:
La oportunidad expresa el tiempo transcurrido entre el periodo de referencia del dato y su disponibilidad para decidir. En gestión por tableros, la oportunidad se traduce en latencia baja, actualización frecuente y ventanas de reporte que permitan detectar desviaciones y corregir a tiempo.

Fuente:
OECD. (2008). OECD Glossary of Statistical Terms. Publishing (entrada “Timeliness”). https://www.oecd.org/en/publications/oecd-glossary-of-statistical-terms_9789264055087-en.html PDF: https://learning-cleanairasia.org/lms/library/ga2/36-Glossary-of-Statistical-Terms.pdf

Análisis:
Para TA, oportunidad significa tener vacantes, shortlists y aprobaciones sin rezagos. Si el indicador de time-to-fill se actualiza semanalmente, se pueden anticipar procesos y coordinar con líderes antes de que el hueco afecte la productividad de planta o ventas.

Confiabilidad - Eliana Molina - Unidad IV

Definición:
La confiabilidad (credibility/reliability) de los datos es el grado en que la información es digna de confianza por su consistencia de origen, veracidad y método de producción, de modo que los usuarios puedan basar decisiones sin cuestionar su integridad técnica.

Fuente:
ISO/IEC. (2008). ISO/IEC 25012:2008 — Data quality model (característica Credibility). https://cdn.standards.iteh.ai/samples/35736/3791c8ca8fd64a7fa4c7b629ec8f8524/ISO-IEC-25012-2008.pdf

Análisis:
Un tablero confiable en RR. HH documenta sus fuentes, define reglas de cálculo y versiona sus métricas. Esto reduce discusiones y agiliza el comité: dedicamos tiempo a decidir y no a “discutir el número”.

Integridad - Eliana Molina - Unidad IV

Definición:
La integridad de datos es el grado en que la información no ha sido alterada de forma no autorizada y mantiene su coherencia a lo largo de su ciclo de vida. Asegura que los indicadores no se vean afectados por errores de carga, duplicidades o modificaciones que distorsionen el control.

Fuente:
ISO/IEC. (2008). ISO/IEC 25012:2008 — Data quality model (característica Integrity). https://cdn.standards.iteh.ai/samples/35736/3791c8ca8fd64a7fa4c7b629ec8f8524/ISO-IEC-25012-2008.pdf

Análisis:
En TA, la integridad se cuida con controles de validación conciliaciones entre nómina, y perfiles de acceso. Así evitamos, por ejemplo, que un cambio manual en el estatus de una vacante altere inadvertidamente el pipeline o los tiempos.

Trazabilidad - Eliana Molina - Unidad IV

Definición:
La trazabilidad (data lineage/traceability) es la capacidad de seguir el rastro de un dato a través de sus orígenes, transformaciones y destinos, permitiendo auditar cómo se construye un indicador y explicar hallazgos o desviaciones en el tablero.

Fuente:
ISO/IEC. (2008). ISO/IEC 25012:2008 — Data quality model (característica Traceability). https://cdn.standards.iteh.ai/samples/35736/3791c8ca8fd64a7fa4c7b629ec8f8524/ISO-IEC-25012-2008.pdf

Análisis:

La trazabilidad en proceso de TA me permite detectar en caso de haber algún retraso en los procesos de las vacantes, evidenciar de manera clara en donde o en qué punto se originó (chequeos, oferta, entrevista) y poder corregir o tratar el error a tiempo.

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Interrelación – Eliana Molina – Unidad III

Definición:
En teoría general de sistemas, la interrelación alude a las conexiones y dependencias recíprocas entre los componentes de un sistema, cuya interacción configura un “todo” con propiedades emergentes superiores a la mera suma de las partes. En organizaciones, comprender dichas interrelaciones permite explicar cómo los subsistemas (p. ej., captación, compensación, formación y administración) se influyen mutuamente y condicionan el desempeño global.

Fuente:
Bertalanffy, L. von. (1968). General system theory: Foundations, development, applications.https://monoskop.org/images/7/77/Von_Bertalanffy_Ludwig_General_System_Theory_1968.pdf

Análisis:
Desde Talent Acquisition, ver la organización como un sistema interrelacionado es clave para los procesos. Un ajuste en perfiles, tiempos de cobertura o experiencia candidato afecta rotación, costes de inducción y curva de productividad. Mapear interrelaciones nos permite alinear TA con compensación, desarrollo y nómina para acelerar el valor de cada contratación.

Eficiencia – Eliana Molina – Unidad III

Definición
La eficiencia es la relación entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados, orientada a lograr los objetivos con el menor consumo posible de tiempo, costos y esfuerzo. En gestión de calidad y procesos de RR. HH., implica diseñar y operar subsistemas que minimicen desperdicios sin sacrificar el resultado.

Fuente
International Organization for Standardization. (2015). El Enfoque de PROCESOS en ISO 9001:2015 (versión en español). https://auto-q-consulting.com.mx/Enfoque.Procesos.en.ISO%209001.pdf

Análisis:
En PepsiCo Alimentos, la eficiencia de TA no es solo “bajar costo por contratación”: también es reducir variabilidad en tiempos de cobertura, automatizar tareas repetitivas y enfocar al recruiter en actividades de mayor impacto (assessment de calidad y experiencia candidato).

Entradas – Eliana Molina – Unidad III

Definición
En el enfoque de procesos de ISO, las entradas (insumos) son los elementos —tangibles o intangibles— que el proceso utiliza para transformarlos en resultados. Pueden ser materiales, información o conocimiento, y condicionan la calidad de las salidas y el desempeño del proceso.

Fuente
International Organization for Standardization. (2015). El Enfoque de PROCESOS en ISO 9001:2015 (versión en español). https://auto-q-consulting.com.mx/Enfoque.Procesos.en.ISO%209001.pdf

Análisis:
En TA, tratar a la requisición, perfil/competencias, presupuesto y terna de elegibles como entradas medibles permite estandarizar la calidad del pipeline. Si las entradas son pobres (perfil difuso, no competitivo), el proceso genera ineficiencias. Formalizar criterios de entrada eleva la tasa del primer shortlist aceptado por el hiring manager.

Salidas – Eliana Molina – Unidad III

Definición
Las salidas (resultados) son los productos de un proceso tras la transformación de sus entradas; pueden ser tangibles (p. ej., un contrato firmado) o intangibles (p. ej., información de evaluación). En gestión por procesos, la salida de un proceso suele convertirse en entrada del siguiente, articulando la cadena de valor.

Fuente
International Organization for Standardization. (2015). ISO 9001:2015 – The process approach in ISO 9001:2015 (tech paper). https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/archive/pdf/en/iso9001-2015-process-appr.pdf

Análisis:
En TA, considero salidas críticas: shortlist validado, oferta extendida, contrato/alta y feedback del hiring manager. Si definimos explícitamente estas salidas y sus estándares (p. ej., SLA de 48 h para feedback), logramos flujo continuo con compensación, formación e ingreso, evitando retrabajos y tiempos muertos.

Controles – Eliana Molina – Unidad III

Definición
En gestión de procesos, los controles son los mecanismos (políticas, verificaciones, indicadores y actividades de seguimiento) que aseguran que el proceso cumpla requisitos y opere dentro de límites aceptables. En gobierno corporativo, el control interno se define como un proceso, efectuado por el consejo, la dirección y el personal, diseñado para proporcionar seguridad razonable sobre la eficacia operativa, la fiabilidad del reporte y el cumplimiento.

Fuente
COSO. (2013). Internal Control—Integrated Framework (Executive Summary). https://www.como.gov/wp-content/uploads/2021/12/COSO-2013.pdf

Análisis:
Para RR. HH., traduzco “controles” en prácticas concretas: criterios de elegibilidad, chequeos de cumplimiento (laboral y de datos personales), y KPIs (time‑to‑fill, costo por contratación, calidad de contratación). Un sistema de controles claro permite escalar TA con consistencia y mitigar riesgos de reputación y cumplimiento.

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Control directivo - Nathaly Flores - Unidad IV

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Control directivo - Nathaly Flores - Unidad IV

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Definición: El control directivo es la fase final del proceso administrativo que se encarga de medir y evaluar el desempeño de la organización, comparándolo con los estándares o metas previamente establecidos. Su propósito es asegurar que las actividades se realicen de acuerdo con lo planeado, identificar desviaciones y aplicar acciones correctivas para garantizar el logro de los objetivos estratégicos.

Fuente: Scribd. (s. f.). Control directivo y sus implicaciones. Recuperado de https://es.scribd.com/presentation/630440138/Control-Directivo-y-Sus-Implicaciones

Análisis: En mi opinión, el control directivo es fundamental porque actúa como un mecanismo de aprendizaje para la organización. No solo se trata de castigar errores, sino de entender por qué ocurrieron las desviaciones. Un sistema de control eficaz permite a los líderes tomar decisiones informadas, reajustar estrategias y mejorar continuamente los procesos internos, asegurando que la empresa se mantenga en el camino de la eficiencia y la efectividad.

Dirigir - Nathaly Flores - Unidad IV

Definición: Dirigir, dentro del proceso administrativo, es la función que implica guiar, motivar, comunicar y supervisar al personal de una organización para que sus esfuerzos se orienten a la consecución de los objetivos comunes. Esta función se centra en la ejecución de los planes e involucra el liderazgo y la toma de decisiones para crear un ambiente de trabajo positivo y productivo.

Fuente: Viana, N. (2014). Apuntes de Administración: La teoría y la práctica. Editorial Universitaria de la Universidad Nacional de Misiones. https://editorial.unam.edu.ar/images/documentos_digitales/Apuntes%20de%20Administracion_Viana.pdf

Análisis: Considero que dirigir va más allá de dar órdenes; se trata de ejercer liderazgo. Un buen director no solo gestiona tareas, sino que también inspira y desarrolla a su equipo. La clave de la dirección efectiva reside en la habilidad para delegar, comunicar una visión clara y utilizar la motivación como herramienta principal para alinear el desempeño individual con la estrategia organizacional.

Evidencia - Nathaly Flores - Unidad IV

Definición: En el contexto de gestión y control, la evidencia se refiere a la información verificable (documentos, registros, datos, observaciones) que demuestra que una actividad se ha realizado según lo planificado, que un proceso es eficaz, o que se ha cumplido con un estándar o requisito. La evidencia es crucial para sustentar las decisiones de control y auditoría.

Fuente: Organización Internacional de Normalización. (2015). Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario (ISO 9000:2015). https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9000:ed-4:v1:es

Análisis: Para mí, la evidencia es el pilar de la gestión basada en hechos. Sin evidencia sólida y medible, cualquier decisión de control o corrección se basa en suposiciones, lo que aumenta el riesgo de error. En la administración moderna, contar con datos como evidencia es indispensable para la mejora continua y para demostrar la transparencia y eficacia de los procesos.

Operar - Nathaly Flores - Unidad IV

Definición: Operar se refiere a la ejecución de las actividades y procesos diarios, recurrentes y esenciales que generan los productos o servicios de la empresa. La función de operar transforma los insumos (recursos, materiales) en resultados, siguiendo los procedimientos establecidos para asegurar la eficiencia y la calidad en la entrega de valor al cliente.

Fuente: CEUPE. (s. f.). ¿Qué es la administración de operaciones? Recuperado de https://www.ceupe.com/blog/que-es-la-administracion-de-operaciones.html

Análisis: Creo que las operaciones son el corazón productivo de la empresa. No importa que tan brillante sea una estrategia, si el área de operaciones no puede ejecutarla de manera eficiente, la empresa fallará. La excelencia operativa (hacer bien y rápido lo que el cliente espera) es la principal fuente de ventaja competitiva y, por lo tanto, la función de operar debe estar constantemente optimizada y alineada con los objetivos de calidad.

Proveedores - Nathaly Flores - Unidad IV

Definición: Los proveedores son personas o empresas que suministran los recursos, bienes, materias primas, componentes o servicios necesarios para que la organización pueda llevar a cabo su función de operación y crear su producto o servicio final. La gestión de proveedores es un componente vital de la cadena de suministro.

Fuente: Economipedia. (s. f.). Proveedor: Qué es, qué hace y ejemplos. Recuperado de https://economipedia.com/definiciones/proveedor.html

Análisis: En mi opinión, los proveedores no son sólo vendedores, sino socios estratégicos. La calidad del producto final de una empresa está directamente ligada a la calidad y confiabilidad de sus proveedores.

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1. Arquitectura estratégica – Eliana Molina – Unidad II

Definición:
La arquitectura estratégica se refiere al diseño estructural que adopta una organización para responder de manera coherente a su entorno, considerando niveles variables de estabilidad, transformación e incertidumbre. Esta arquitectura establece los lineamientos principales que determinan cómo deben organizarse los equipos, distribuirse los recursos y orientarse las decisiones estratégicas de acuerdo con el campo de acción en el que la empresa se desenvuelve. En esencia, es el marco que soporta la visión, define prioridades y facilita la alineación organizacional hacia objetivos comunes.

Fuente:
Ventocilla, E. (2003). Gerencia del conocimiento y formación del capital. Revista de Recursos Humanos.

Análisis:

Considero que la arquitectura estratégica es esencial porque funciona como el “andamiaje” que permite que una organización responda de manera ordenada y flexible a los cambios. En áreas como Recursos Humanos —especialmente en empresas dinámicas como PepsiCo Alimentos— entender esta arquitectura facilita estructurar planes, roles y equipos alineados con la estrategia corporativa, evitando esfuerzos aislados o contradictorios.

2. Planes estratégicos – Eliana Molina– Unidad II

Definición:
Los planes estratégicos son los lineamientos de largo alcance que definen hacia dónde se dirige la organización y qué metas quiere alcanzar en el futuro. Estos planes integran la visión, los objetivos generales y las decisiones clave que orientan el comportamiento global de la organización.

Fuente:
Goncalves, M. J. (s.f.). Organización del portafolio de proyectos e iniciativas. UCAB.

Análisis:
Me parecen esenciales porque permiten establecer un norte claro para todas las áreas, evitando esfuerzos dispersos. Además, desde Talento Humano facilitan traducir la estrategia en necesidades de personal, competencias requeridas y programas de desarrollo alineados al futuro de la organización.

3. Planes operativos o funcionales – Eliana Molina  – Unidad II

Definición:
Los planes operativos o funcionales detallan las acciones concretas necesarias para ejecutar la estrategia en el día a día. Se enfocan en los procesos internos y describen cómo se llevarán a cabo las tareas, quiénes son los responsables y qué recursos se requieren para cumplir los objetivos.

Fuente:
Goncalves, M. J. (s.f.). Organización del portafolio de proyectos e iniciativas. UCAB.

Análisis:
Estos planes son muy relevantes porque convierten la estrategia en trabajo real y medible. En Talento Humano son la base para organizar actividades como reclutamiento, inducción, formación o evaluación de desempeño de manera ordenada y alineada con las metas estratégicas.

4. Indicadores de productividad – Eliana Molina – Unidad II

Definición:
Los indicadores de productividad son medidas que permiten evaluar el rendimiento de los procesos organizacionales. Analizan aspectos como eficiencia, calidad, tiempos de producción, uso de recursos y resultados obtenidos, proporcionando información clave para la toma de decisiones.

Fuente:
Goncalves, M. J. (s.f.). La organización de equipos de trabajo para la ejecución de la planificación. UCAB.

Análisis:

Desde mi perspectiva, estos indicadores son fundamentales para identificar mejoras en los procesos y optimizar recursos. En Talento Humano ayudan a relacionar el desempeño del equipo con resultados concretos, permitiendo tomar decisiones más precisas sobre formación, motivación o gestión del capital humano.

5. Factores externos – Eliana Molina – Unidad II

Definición:
Los factores externos son las condiciones del entorno que influyen en la planificación estratégica de una organización, como cambios sociales, población trabajadora, legislación, tecnología, economía o valores culturales. Estos elementos pueden facilitar o dificultar el logro de los objetivos.

Fuente:
Goncalves, M. J. (s.f.). La organización de equipos de trabajo para la ejecución de la planificación. UCAB.

Análisis:
Creo que estos factores son claves porque ninguna organización funciona aislada. En Talento Humano, comprender aspectos externos permite anticipar tendencias del mercado laboral, adaptar políticas internas y construir estrategias de talento más realistas y competitivas.

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Criterio Costo Beneficio - Santiago Rivero - Unidad IV

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Criterio Costo Beneficio - Santiago Rivero - Unidad IV

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Definición: es un criterio de decisión que compara, de forma sistemática, los costos y los beneficios de alternativas (por ejemplo, una herramienta, un software o un cambio de proceso) para elegir la opción que aporta mayor valor neto o la mejor relación beneficio/costo, considerando el objetivo que se quiere lograr.

Fuente: Organisation for Economic Co-operation and Development. (2018). Cost-benefit analysis and the environment: Further developments and policy use. OECD Publishing.

Análisis: En mi opinión, este criterio es vital para que el control no se vuelva burocrático: medir y controlar debe ser rentable y proporcional a lo que la organización necesita.

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Reuniones por niveles de responsabilidad en cascada - Santiago Rivero - Unidad IV

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Reuniones por niveles de responsabilidad en cascada - Santiago Rivero - Unidad IV

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Definición: son reuniones organizadas de arriba hacia abajo (y con espacio para dudas) para transmitir decisiones, objetivos o cambios de forma consistente a través de los distintos niveles de la organización, asegurando que el mensaje llegue alineado y con el nivel de detalle adecuado para cada grupo.

Fuente: Kambil, A. (2015, December 11). Executive transitions: Elevate your leadership communication strategies. Deloitte Insights.

Análisis: Me gusta este término porque conecta control con comunicación: el mejor tablero no sirve si la información no baja bien y no se convierte en acciones coordinadas en cada nivel.

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Documento inicial - Santiago Rivero - Unidad IV

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Documento inicial - Santiago Rivero - Unidad IV

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Definición: Es el documento base que formaliza el arranque de un proyecto o implementación: define propósito, alcance general, roles/autoridades y orienta el trabajo desde el inicio para evitar ambigüedades y retrabajos.

Fuente: Project Management Institute. (2026). PMI Lexicon of Project Management Terms (Version 5.0; last updated January 2026)

Análisis: este documento evita muchísimos malentendidos desde el día uno: cuando no hay un documento inicial, cada quien interpreta objetivos, prioridades y criterios a su manera

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Acciones correctoras - Santiago Rivero - Unidad IV

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Acciones correctoras - Santiago Rivero - Unidad IV

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Definición: Son acciones orientadas a eliminar la causa de una no conformidad o problema para evitar que se repita. No se quedan en “apagar el incendio”, sino que buscan prevenir la recurrencia.

Fuente: International Organization for Standardization (ISO), ISO/TC 176/SC 1. (2022, September 29). Terms in TC 176 Standards: Alphabetical listing

Análisis: Me parece un concepto muy útil porque conecta el control con la mejora. Además, ayuda a que la organización aprenda y no repita los mismos errores.

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Interrelación sistemática - Santiago Rivero - Unidad IV

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Interrelación sistemática - Santiago Rivero - Unidad IV

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Definición: es la relación ordenada y coherente entre los elementos de una organización (procesos, personas, recursos e información) que permite que el “todo” funcione como un sistema y no como partes aisladas. En la práctica, implica entender cómo una decisión o ajuste en un área impacta otras áreas y resultados.

Fuente: International Organization for Standardization (ISO), ISO/TC 176/SC 1. (2022, September 29). Terms in TC 176 Standards: Alphabetical listing

Análisis: este término es clave porque obliga a dejar de ver indicadores sueltos y empezar a ver patrones. Muchas fallas de control no son por falta de datos, sino por no conectar causas y efectos entre áreas.

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Liderazgo - Isabella Pereira - Unidad IV

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Liderazgo - Isabella Pereira - Unidad IV

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Definición: Es una capacidad de la gerencia estratégica de Recursos Humanos utilizada para integrar todos los elementos del sistema organizacional.

Fuente: Ceupe, A. (2023, 7 septiembre). Ceupe. Ceupe. https://www.ceupe.com/blog/liderazgo-en-recursos-humanos.html

Análisis: El liderazgo es el motor que impulsa la efectividad directiva. No basta con tener indicadores y tecnología; el liderazgo es necesario para gestionar y comunicar los resultados de manera que estén alineados con la visión de la empresa. Es el elemento humano que asegura que el grupo de implantación y los responsables ejecuten el plan con compromiso

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Presupuesto - Isabella Pereira - Unidad IV

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Presupuesto - Isabella Pereira - Unidad IV

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Definición: Es un indicador financiero fundamental que permite medir el rendimiento económico y el costo del plan estratégico.

Fuente: De Personas, K. H. |. P. |. E. E. G. (2024, 13 noviembre). Paso a paso para hacer un presupuesto de recursos humanos. rankmi. https://www.rankmi.com/blog/paso-a-paso-para-hacer-un-presupuesto-de-recursos-humanos

Análisis: El presupuesto es una herramienta de control operativo muy importante dentro de las empresas. Se puede monitorear mediante el cálculo del porcentaje de cumplimiento (Real vs. Presupuesto). Este análisis permite identificar desviaciones financieras de forma temprana para tomar medidas correctivas antes de que la viabilidad del plan se vea comprometida.

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Definición: Son los fines específicos establecidos en el plan que cuantifican el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Fuente: Ruiz Mitjana, L. (2024, 10 septiembre). La teoría de fijación de metas de Edwin Locke. Psicología y Mente. https://psicologiaymente.com/psicologia/teoria-fijacion-metas-locke

Análisis: Las metas sirven como el punto de referencia crítico para los indicadores de eficacia, los cuales miden qué tan cerca está la organización de cumplirlas. La implementación de un tablero de control tiene como propósito final asegurar que la planificación estratégica sea efectiva y que estas metas se alcancen según lo previsto.

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Accionistas - Isabella Pereira - Unidad IV

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Accionistas - Isabella Pereira - Unidad IV

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Definición: Son la alta dirección o los propietarios de la organización para quienes se desarrollan las actividades gerenciales de dirigir, organizar y operar, con el fin de obtener los resultados que ellos desean.

Fuente: Accionista (shareholder): definición, derechos y tipos. (2024, 10 abril). GR Morgan Formation. https://www.incorporation.es/accionista-shareholder-definicion-derechos-tipos/

Análisis: Dentro del sistema de monitoreo, los accionistas representan el nivel superior de exigencia de resultados. Sus indicadores de gestión específicos se centran en la tríada de efectividad-productividad-rentabilidad. En el Balanced Scorecard, la perspectiva financiera se diseña respondiendo a la pregunta: "¿Qué objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?"

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Definición: Se refiere a la fuente de información, tanto externa como interna, necesaria para que la dirección pueda establecer cómo se lograrán los objetivos y determinar los controles operativos.

Fuente: Lopez, J. (2024, 17 abril). Entorno laboral, tipologías y factores determinantes. Grupo IOE. https://grupoioe.es/entorno-laboral/

Análisis: El entorno actúa como un factor dinámico que obliga a la organización a mantener una actitud de mejora continua. Las herramientas de monitoreo son fundamentales aquí, ya que permiten realizar ajustes en tiempo real para adaptar el plan estratégico a los cambios y condiciones cambiantes del mercado laboral y los proveedores

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Error humano - David Morales - Unidad IV

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Error humano - David Morales - Unidad IV

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Definición: Factor de riesgo en el manejo manual de datos que se busca reducir drásticamente mediante la implementación de sistemas automatizados (software) para el monitoreo del desempeño y los indicadores.

Fuente: Goncalves, M. J. (s.f.). Monitoreo y control. UCAB.

Análisis: Es la justificación principal para pasar de hojas de cálculo manuales a sistemas de gestión (Dashboards automatizados). Reconoce que la fatiga, la subjetividad o la equivocación en la carga de datos pueden distorsionar la realidad de la empresa, haciendo que la tecnología sea un aliado indispensable para la fiabilidad de la información.

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Definición: Característica de los sistemas automatizados de monitoreo que permite la obtención y análisis de datos en el instante preciso en que ocurren los eventos, facilitando la coordinación y sincronización inmediata de los procesos.

Fuente: Goncalves, M. J. (s.f.). Monitoreo y control. UCAB.

Análisis: En el contexto moderno, el monitoreo mensual es insuficiente. Este concepto resalta la importancia de la inmediatez; la capacidad de tomar decisiones con datos vivos permite una agilidad que los reportes estáticos tradicionales no pueden ofrecer.

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Medidas preventivas - David Morales - Unidad IV

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Medidas preventivas - David Morales - Unidad IV

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Definición: Acciones proactivas que se toman en la fase de revisión y ajuste de la planificación para anticipar tendencias o desviaciones antes de que se conviertan en problemas críticos o incumplimientos.

Fuente: Goncalves, M. J. (s.f.). Monitoreo y control. UCAB.

Análisis: Se diferencia de la simple "corrección" o "ajuste" (mencionados por Elías) porque actúa sobre el futuro, no sobre el pasado. Es la capacidad del sistema de monitoreo para predecir un riesgo y mitigarlo antes de que afecte los resultados, en lugar de arreglar el daño una vez hecho.

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Perspectiva financiera - David Morales - Unidad IV

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Perspectiva financiera - David Morales - Unidad IV

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Definición: Dimensión del Cuadro de Mando Integral que describe los resultados tangibles de la estrategia en términos económicos, enfocándose en la creación de valor para los accionistas a través de indicadores como rentabilidad, crecimiento de ingresos y reducción de costos.

Fuente: Goncalves, M. J. (s.f.). Monitoreo y control. UCAB.

Análisis: Aunque Winter mencionó "Perspectivas" de forma general y Sofía Eugenia habló de "Ingresos/Costos", esta definición se refiere al enfoque estratégico específico. Nos recuerda que, en organizaciones con fines de lucro, todas las mejoras operativas y de talento deben traducirse, en última instancia, en salud económica sostenible.

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Mapa estratégico - David Morales - Unidad IV

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Mapa estratégico - David Morales - Unidad IV

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Definición: Representación visual que describe la estrategia de la organización a través de relaciones de causa y efecto entre los objetivos seleccionados en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.

Fuente: Goncalves, M. J. (s.f.). Monitoreo y control. UCAB. (Basado en Kaplan y Norton).

Análisis: Mientras que otros compañeros han hablado de "Perspectivas" o "Alineación", el mapa es la herramienta gráfica específica que conecta todo. Es el puente que permite ver cómo un activo intangible (como la capacitación) termina impactando en un resultado tangible (financiero), narrando la historia de la estrategia en una sola página.

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Retención del personal - David Morales - Unidad III

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Retención del personal - David Morales - Unidad III

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Definición: Resultado buscado mediante la interacción de los subprocesos de remuneración, motivación, clasificación de cargos y evaluación de desempeño, orientado a conservar el talento humano requerido por los procesos de negocio.

Fuente: Goncalves, M. J. (s.f.). Caracterización de los subsistemas del sistema de gestión de Recursos Humanos. UCAB.

Análisis: Se plantea no como una acción aislada, sino como una consecuencia sistémica. Si pagas bien pero tratas mal (motivación), o si evalúas pero no recompensas (remuneración), la retención falla. El texto sugiere que la lealtad del talento es el producto final de una "ecuación" donde múltiples subsistemas deben funcionar correctamente en conjunto.

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Detección de Necesidades de Adiestramiento (DNA) - David Morales - Unidad III

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Detección de Necesidades de Adiestramiento (DNA) - David Morales - Unidad III

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Definición: Programa o proceso que se ejecuta para identificar las carencias formativas del personal, permitiendo emitir reportes y elaborar el Plan Anual de Adiestramiento.

Fuente: Goncalves, M. J. (s.f.). Caracterización de los subsistemas del sistema de gestión de Recursos Humanos. UCAB.

Análisis: Es la fase diagnóstica crítica que diferencia un "curso" de una "estrategia de formación". Mientras que el adiestramiento es la acción, la detección de necesidades es la inteligencia previa que asegura que la inversión en capacitación resuelva problemas reales del negocio y no sea simplemente un gasto educativo sin retorno.

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Definición: Registro documental que se activa con la incorporación de nuevos trabajadores, conteniendo documentos de ingreso, resultados de evaluaciones y solicitud de contratación para legalizar el inicio de la relación laboral.

Fuente: Goncalves, M. J. (s.f.). Caracterización de los subsistemas del sistema de gestión de Recursos Humanos. UCAB.

Análisis: Aunque parece un término puramente administrativo, en el contexto de los subsistemas es la "evidencia fundacional" de la relación laboral. Es el punto donde el proceso de Selección se cierra y el de Administración de Personal comienza; sin un expediente correctamente conformado, la relación laboral carece del sustento formal y legal necesario para operar.

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Partes interesadas - David Morales - Unidad III

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Partes interesadas - David Morales - Unidad III

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Definición: Grupo equivalente a los clientes internos que reciben los servicios de la gestión estratégica y cuyas expectativas deben ser satisfechas para que Recursos Humanos funcione como una unidad de negocio alineada con la misión.

Fuente: Goncalves, M. J. (s.f.). Integración de la planificación estratégica de los subsistemas de gestión del talento humano. UCAB.

Análisis: El término (a menudo conocido como stakeholders) amplía la responsabilidad del área. No solo se responde al jefe o al empleado, sino a una red más amplia de actores que tienen interés en el desempeño de la empresa. Reconocerlos obliga a la planificación estratégica a diseñar valor no solo monetario, sino de servicio y satisfacción para cada grupo.

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Definición: Mecanismo o ente que articula los procesos entre sí para la normalización de sus actividades y para lograr los objetivos con eficacia y eficiencia en la atención de las necesidades organizacionales.

Fuente: Goncalves, M. J. (s.f.). Integración de la planificación estratégica de los subsistemas de gestión del talento humano. UCAB.

Análisis: Este concepto rompe con la visión de Recursos Humanos como departamentos aislados. El comité representa la instancia de gobierno integradora que asegura que lo que hace "Selección" converse con "Compensación" y "Formación", evitando esfuerzos desconectados y garantizando que todos remen hacia la misma estrategia corporativa.

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Micro-entorno - David Morales - Unidad II

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Micro-entorno - David Morales - Unidad II

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Definición: También llamado entorno competitivo, comprende los factores y actores específicos (proveedores, clientes, competidores) que influyen directamente en un tipo de negocio o industria determinada.

Fuente: Porter, M. (1980). Estrategia Competitiva. Grupo editorial Patria. (Citado en Goncalves, M. J., La organización de equipos de trabajo para la ejecución de la planificación).

Análisis: Se refiere al campo de batalla inmediato de la empresa. A diferencia de factores lejanos (como la economía global), el micro-entorno son las fuerzas con las que la empresa interactúa a diario. Su análisis es vital para definir la ventaja competitiva y entender contra quién se compite realmente y a quién se sirve.

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Modelo de negocio - David Morales - Unidad II

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Modelo de negocio - David Morales - Unidad II

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Definición: Configuración de la empresa que puede requerir transformación o reinvención cuando los cambios en el contexto rompen la estabilidad y generan incertidumbre.

Fuente: Goncalves, M. J. (s.f.). La organización de equipos de trabajo para la ejecución de la planificación. UCAB. (En referencia al contexto de incertidumbre descrito por Ventocilla, 2003).

Análisis: Este término subraya la necesidad de flexibilidad. Reconoce que la forma en que una empresa crea valor no es estática; ante un entorno volátil, aferrarse a una estructura obsoleta es peligroso. La estrategia debe contemplar la posibilidad de rediseñar la operación misma de la organización para sobrevivir.

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Relación causa y efecto - David Morales - Unidad II

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Relación causa y efecto - David Morales - Unidad II

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Definición: Vínculo lógico en la planificación donde se establece la hipótesis de que la ejecución de determinadas acciones (medios) conducirá al logro de ciertos resultados esperados (fines).

Fuente: Goncalves, M. J. (s.f.). Organización del portafolio de proyectos e iniciativas. UCAB.

Análisis: Es el núcleo de la alineación estratégica. Implica que cada tarea operativa o proyecto no es un fin en sí mismo, sino un paso calculado para alcanzar la visión organizacional. Si esta relación no es clara, el trabajo diario pierde su propósito estratégico y se convierte en esfuerzo aislado.

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Señales de alerta temprana - David Morales - Unidad II

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Señales de alerta temprana - David Morales - Unidad II

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Definición: Indicadores que se identifican mediante el análisis de escenarios y que permiten a la organización anticipar cambios y evaluar los riesgos de cada acción a partir de las incertidumbres detectadas.

Fuente: Goncalves, M. J. (s.f.). La organización de equipos de trabajo para la ejecución de la planificación. UCAB.

Análisis: Representa la función proactiva de la estrategia. En lugar de reaccionar ante una crisis cuando ya ha ocurrido, el análisis de escenarios busca estos "avisos" previos en el entorno para diseñar iniciativas preventivas o de aprovechamiento, reduciendo la sorpresa y aumentando la capacidad de respuesta.

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Valores sociales - David Morales - Unidad II

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Valores sociales - David Morales - Unidad II

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Definición: Cambios externos que ocurren debido a la institucionalización de principios que facilitan la convivencia y regulan el comportamiento ciudadano en función de lo que se considera correcto.

Fuente: Goncalves, M. J. (s.f.). La organización de equipos de trabajo para la ejecución de la planificación. UCAB.

Análisis: Este concepto resalta que las organizaciones no operan en el vacío; son permeables a la sociedad. Significa que la planificación de Recursos Humanos debe considerar no solo las leyes formales, sino también las normas morales y éticas cambiantes de la comunidad, ya que estas terminan definiendo las nuevas bases de las relaciones laborales internas.

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Responsabilidad Social - Eliana Molina - Unidad I

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Responsabilidad Social - Eliana Molina - Unidad I

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Definición:
Compromiso voluntario que adquieren las organizaciones para actuar de forma ética y sostenible, poniendo en equilibrio las dimensiones económica, social y ambiental, con el fin de contribuir al bienestar de diversas partes interesadas, más allá del cumplimiento estrictamente legal.

Fuente:
McGrath, A., & Jonker, A. (2025). Responsabilidad social empresarial: integración voluntaria de preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones comerciales y relación con stakeholders. IBM Think. Recuperado de https://www.ibm.com/es‑es/think/topics/corporate‑social‑responsibility

Opinión personal:
Considero que la responsabilidad social fortalece la reputación y confianza organizacional, lo que facilita atraer y retener talento comprometido. En gestión del talento, promueve una cultura de valores compartidos y sentido de propósito, elementos clave para mantener equipos motivados y alineados con la estrategia.

Tendencias – Eliana Molina – Unidad I

Definición:
Patrones o direcciones de cambio emergentes en los ámbitos organizacional y laboral, que influyen en la transformación de modelos de trabajo, las competencias requeridas y las dinámicas de la relación entre capital humano y estrategia.

Fuente:
Naranjo‑Gaibor, J. N. (2024). Gestión del talento humano: tendencias y desafíos. PolodelConocimiento, 10(5), 2509–2521. https://doi.org/10.23857/pc.v9i5.10099

Opinión personal:
Para la planificación estratégica del talento, anticipar tendencias como la digitalización, liderazgo transformacional y bienestar laboral permite diseñar programas de desarrollo efectivos, mejorar la retención, y adaptar la empresa a un entorno competitivo y en constante evolución.

Monitoreo– Eliana Molina – Unidad I

Definición:
Proceso sistemático de seguimiento y evaluación constante de los indicadores clave y objetivos estratégicos, que permite medir avances, identificar desviaciones y tomar acciones correctivas oportunas.

Fuente:
Doconsultores. (2024). Planeación estratégica para la gestión del talento humano. Recuperado de https://www.doconsultores.com/planeacion-estrategica-para-la-gestion-del-talento‑humano/

Opinión personal:
El monitoreo es un pilar esencial en la gestión estratégica del talento: si no se mide el desempeño de los KPIs, no se pueden hacer ajustes efectivos. Facilita una cultura de mejora continua y refuerza la eficacia de las intervenciones de capacitación y desempeño.

Escenario– Eliana Molina – Unidad I

Definición:
Herramienta de planificación estratégica que consiste en construir narrativas plausibles acerca de posibles futuros, a partir de variables clave e incertidumbres, para anticipar riesgos y oportunidades y orientar decisiones flexibles.

Fuente:
Rosales C., M. I. (2025). Construcción de escenarios para la planificación estratégica. WebyEmpresas. Recuperado de https://www.webyempresas.com/construccion-de-escenarios-para-la-planificacion-estrategica/

Opinión personal:
El uso de escenarios en gestión del talento permite diseñar estrategias preventivas frente a cambios internos o externos, como escasez de perfiles críticos o cambios normativos. Aporta resiliencia organizacional y permite preparar planes de sucesión y desarrollo adaptativos.

Metas-Eliana Molina – Unidad I

Definición:
Objetivos definidos con claridad que indican resultados específicos por alcanzar en un periodo determinado, alineados con los grandes objetivos de la organización y formulados bajo los criterios: específico, medible, alcanzable, relevante y acotado en el tiempo (SMART).

Fuente:
Martins, J. (2024). Qué son los objetivos SMART con ejemplos y plantilla. Asana. Recuperado de https://asana.com/es/resources/smart-goals

Opinión personal:
Las metas SMART son fundamentales en la gestión del talento para traducir la estrategia organizacional en objetivos concretos para los colaboradores. Fomentan claridad, motivación y alineación, facilitando la evaluación del desempeño y el reconocimiento oportuno dentro del modelo estratégico.

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Brecha de Desempeño (Gap) - Génesis Herrera - Unidad IV

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Brecha de Desempeño (Gap) - Génesis Herrera - Unidad IV

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Definición: La Brecha de Desempeño (o Gap Analysis) es la diferencia cuantitativa o cualitativa existente entre el estado actual de los resultados (desempeño real) y el estado deseado definido en la planificación (estándar u objetivo). Identificar estas brechas es el propósito central del control estratégico. El material de apoyo sugiere que el monitoreo constante busca precisamente detectar estas desviaciones para aplicar "ajustes" que permitan cerrar la distancia entre lo que la organización es y lo que aspira ser.

Fuente: Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business Press. / Goncalves, M. J. (s.f.). Monitoreo y Control. UCAB.

Análisis: La brecha de desempeño es el "llamado a la acción" para el gerente. En la gestión del talento, estas brechas pueden ser de competencias (el personal no posee el conocimiento que la estrategia requiere) o de resultados (no se están logrando las metas de productividad). Mi visión es que la planificación estratégica es, en esencia, un mapa para cerrar brechas. El monitoreo nos dice qué tan rápido estamos reduciendo ese espacio y si los recursos asignados al talento están siendo efectivos.

Semaforización - Génesis Herrera - Unidad IV

Definición: La Semaforización es una herramienta de visualización de control que utiliza colores (típicamente verde, amarillo y rojo) para indicar el estado de cumplimiento de un indicador respecto a sus metas y rangos de tolerancia. El color verde indica cumplimiento, el amarillo una desviación leve que requiere atención (alerta), y el rojo una desviación crítica. Esta metodología es fundamental en los Tableros de Comando mencionados en el material para facilitar la comunicación rápida de resultados estratégicos.

Fuente: Vogel, M. (2005). Curso de programación del tablero de comando. / Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Mapas Estratégicos. Gestión 2000.

Análisis: La semaforización es la herramienta que democratiza la información estratégica. Permite que cualquier nivel de la organización comprenda el estado del plan de un vistazo. Como vimos en el material sobre monitoreo, los sistemas automatizados facilitan esta visualización. Para mí, el "amarillo" es el color más importante de la gestión, pues es allí donde el control preventivo actúa para evitar que un problema menor se convierta en una desviación crítica (roja) que comprometa la ejecución del plan.

Sistemas Automatizados - Génesis Herrera - Unidad IV

Definición: Los Sistemas Automatizados en el ámbito de RR. HH. son soluciones tecnológicas diseñadas para recolectar, procesar y sincronizar datos de los subsistemas de talento de forma autónoma. Según el material de la unidad, estos sistemas permiten el monitoreo del desempeño mediante el Tablero de Comando (BSC), facilitando la obtención de datos en tiempo real, la reducción del error humano y la identificación temprana de desviaciones críticas para la toma de decisiones oportunas.

Fuente: Goncalves, M. J. (s.f.). Monitoreo y Control. UCAB. / Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2016). Sistemas de información gerencial. Pearson Educación.

Análisis: En mi opinión, la automatización es el motor que hace viable el control estratégico en organizaciones complejas. Sin sistemas automatizados, el monitoreo se vuelve lento y burocrático. Como señala el material de apoyo, la automatización permite que el equipo de gestión se enfoque en el análisis y la "visión sistémica" en lugar de perder tiempo en la carga manual de datos, transformando el departamento de talento en una unidad ágil y orientada a resultados.

Tendencia - Génesis Herrera - Unidad IV

Definición: Una Tendencia es un patrón de comportamiento o dirección de una variable a lo largo de un período de tiempo determinado. En el monitoreo estratégico, el análisis de tendencias permite prever si el desempeño de un indicador está mejorando, empeorando o manteniéndose estable. Los sistemas automatizados del Tablero de Comando facilitan la "identificación temprana de tendencias", lo que permite a los responsables anticipar problemas antes de que se conviertan en crisis.

Fuente: Goncalves, M. J. (s.f.). Monitoreo y Control. UCAB. / David, F. R. (2013). Conceptos de administración estratégica. Pearson.

Análisis: Para la gestión del talento, los datos aislados dicen poco; lo que realmente importa es la tendencia. Por ejemplo, una rotación del 4% puede parecer baja, pero si la tendencia muestra que ha subido un 1% cada mes, estamos ante un problema emergente. Como indica el material de la unidad, la capacidad de leer tendencias es lo que dota a la gerencia de una actitud proactiva, permitiendo ajustar los planes antes de que las desviaciones sean irreversibles.

Visión Sistémica - Génesis Herrera - Unidad IV

Definición: La Visión Sistémica es la capacidad de percibir la organización como un conjunto de subsistemas interrelacionados e interdependientes, donde el cambio en uno de ellos afecta inevitablemente al resto. En la planificación de RR. HH., implica entender que la captación, remuneración, desarrollo y administración operan como un todo integrado para alcanzar las metas trazadas. El material de estudio enfatiza que las herramientas tecnológicas y los indicadores deben facilitar esta visión para lograr mejoras innovadoras.

Fuente: Senge, P. M. (1990). La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Granica. / Goncalves, M. J. (s.f.). Monitoreo y Control. UCAB.

Análisis: Considero que la Visión Sistémica es lo que diferencia a un "administrador de personal" de un "estratega de talento". Si RR. HH. no comprende cómo un ajuste en el subsistema de remuneración impacta en la retención y, a su vez, en la productividad final, la planificación fracasará. La tecnología, según nuestra lectura, es el lente que nos permite ver estas conexiones y asegurar que todas las piezas de la organización se muevan en la misma dirección estratégica.

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Satisfacción al cliente – Yngrid Rodriguez – Unidad IV

Definición: La satisfacción al cliente es el grado en que los productos o servicios entregados cumplen o superan las expectativas de los clientes internos y externos. Se mide mediante indicadores de gestión que reflejan la percepción de calidad, atención y valor recibido.

Fuentes:

Goncalves, M. J. (UCAB). Monitoreo y control de la implementación de planes.

Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos.

Análisis: En el tablero de comando, la satisfacción del cliente es un indicador crítico que permite evaluar la efectividad de los procesos y la alineación con la misión organizacional. La satisfacción del cliente interno fortalece la motivación y el compromiso, y mejora la eficacia de los planes estratégicos.

Rendimiento – Yngrid Rodriguez – Unidad IV

Definición: El rendimiento organizacional se refiere al nivel de resultados obtenidos en relación con los recursos utilizados y los objetivos planteados. Se mide a través de indicadores de eficacia, eficiencia, productividad y rentabilidad.

Fuentes:

García, N., Martín, F. y Sánchez, G. (2017). Dirección estratégica de recursos humanos.

Análisis: El rendimiento es un reflejo del impacto de la planificación estratégica. Puede vincularse con la alineación de actividades gerenciales, así como a la creación de valor dentro de la organización.

Proveedores – Yngrid Rodriguez – Unidad IV

Definición: Los proveedores son actores externos que suministran insumos, bienes o servicios necesarios para la operación de la organización. Su desempeño impacta directamente en la eficiencia y calidad de los procesos internos.

Fuentes:

Goncalves, M. J. (UCAB). Monitoreo y control de la implementación de planes.

Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos.

Análisis: Los proveedores forman parte del sistema de insumos que alimenta la operación organizacional. La gestión estratégica debe evaluar su desempeño mediante indicadores de calidad, costos y cumplimiento. Chiavenato subraya que la relación con proveedores es parte de la interdependencia organizacional que asegura la sostenibilidad.

Responsables – Yngrid Rodriguez – Unidad IV

Definición: Los responsables son las personas o equipos designados para ejecutar, monitorear y controlar las acciones estratégicas. Su rol implica asumir autoridad, rendir cuentas y garantizar el cumplimiento de metas.

Fuentes:

Vogel, M. (2005). Curso de programación del tablero de comando.

Análisis: En un tablero de comando se requiere definir responsables en cada fase. La claridad en la asignación de responsabilidades asegura la efectividad del control.

Sistematizar – Yngrid Rodriguez – Unidad IV

Definición: Sistematizar es el proceso de organizar, integrar y normalizar la información y los procedimientos para facilitar el monitoreo, control y mejora continua de los planes estratégicos.

Fuentes:

Goncalves, M. J. (UCAB). Monitoreo y control de la implementación de planes.

Vogel, M. (2005). Curso de programación del tablero de comando.

García, N., Martín, F. y Sánchez, G. (2017). Dirección estratégica de recursos humanos.

Análisis: El tablero de comando es la herramienta que sistematiza la visión y la estrategia mediante indicadores. Sistematizar procesos de RR.HH. es clave para transformar la gestión operativa en estratégica, ya que permite la retroalimentación y el aprendizaje organizacional.

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Plan — Winter Proaño — Unidad IV

Definición: Proyecto o idea, generalmente orientados a conseguir un propósito.

Fuente: Real Academia Española. (2024). Plan. En Diccionario del estudiante.

Análisis: En mi opinión, tiendo a ver un plan como una asignación óptima de recursos bajo restricciones (presupuesto, tiempo, riesgos), casi como un “modelo” de decisión.

Perspectivas — Winter Proaño — Unidad IV

Definición: En plural, suele significar “situación futura probable o previsible” (por ejemplo: “las perspectivas son favorables”).

Fuente: Real Academia Española. (s. f.). Perspectiva. En Diccionario panhispánico de dudas (2.ª ed., versión provisional).

Análisis: En economía, “perspectivas” suele asociarse a expectativas y pronósticos (crecimiento, inflación, empleo) y a cómo esos supuestos afectan decisiones presentes.

Alarma — Winter Proaño — Unidad IV

Definición: Aviso o señal de cualquier tipo que advierte de la proximidad de un peligro.

Fuente: Real Academia Española. (2024). Alarma. En Diccionario de la lengua española.

Análisis: Desde economía, una “alarma” se parece a un indicador de alerta temprana: un umbral que activa intervención (por ejemplo, riesgo de liquidez, desviación inflacionaria, ruptura de metas).

Medición — Winter Proaño — Unidad IV

Definición: Proceso que consiste en obtener experimentalmente uno o varios valores que pueden atribuirse razonablemente a una magnitud.

Fuente: Centro Español de Metrología. (2012). Vocabulario Internacional de Metrología (VIM): Conceptos fundamentales y generales y términos asociados (3.ª ed.) (Trad.).

Análisis: En mi opinión, medir es convertir fenómenos complejos en variables comparables (productividad, inflación, pobreza, desempeño), aceptando error, sesgo y limitaciones del indicador.

Procesos internos — Winter Proaño — Unidad IV

Definición: En el enfoque del Cuadro de Mando Integral, la perspectiva de procesos internos se centra en identificar los procesos más críticos para alcanzar objetivos de clientes y accionistas, y definir metas/indicadores para gestionarlos.

Fuente: Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance. Harvard Business Review.

Análisis: Como economista, entiendo los procesos internos como la “función de producción” de la organización: transforman insumos en resultados, con eficiencia, costos y cuellos de botella.

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Humanista - Isabella Pereira - Unidad III

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Humanista - Isabella Pereira - Unidad III

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Definición: Filosofía que, según el texto, debe mantenerse en la planificación estratégica para equilibrar los objetivos de negocio con el bienestar y respeto a la persona.

Fuente: Aguilera, C. I. (2002). Recursos Humanos: Una perspectiva humanista. Dialnet. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=5006375

Análisis: Es el recordatorio de que, aunque existan nóminas, costos y procesos técnicos, el recurso más importante es el ser humano. Significa que la estrategia de la empresa no debe tratar a los empleados como simples máquinas, sino como individuos capaces de crecer.

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Retroalimentación - Isabella Pereira - Unidad III

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Retroalimentación - Isabella Pereira - Unidad III

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Definición: Es la información obtenida de las estadísticas y resultados de la gestión (como la evaluación de desempeño) que sirve para ajustar y mejorar los procesos de RR. HH.

Fuente: De Nicolás V. y Vásquez González, P. (2021). El Feedback en la gestión de Recursos Humanos: Una perspectiva y categorización del concepto a partir de una revisión sistemática de la literatura. https://repositorio.comillas.edu/xmlui/handle/11531/68328

Análisis: Es el "termómetro" de la gestión. Significa que RR. HH. no trabaja a ciegas; utiliza los datos del pasado para corregir errores y decidir, por ejemplo, si hace falta más capacitación o si los salarios están siendo efectivos para retener al personal.

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Elegibilidad - Isabella Pereira - Unidad III

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Elegibilidad - Isabella Pereira - Unidad III

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Definición: Se refiere al registro o base de datos de candidatos que han pasado por el proceso de reclutamiento y selección, y que están listos para ser incorporados.

Fuente: Romero, Y. (2025, July 31). La selección, la elección y ubicación del talento: el enigma de RRHH. ORH | Observatorio De Recursos Humanos. https://www.observatoriorh.com/flexibilidad-y-productividad/la-eleccion-y-ubicacion-del-talento-el-enigma-de-rrhh.html

Análisis: Representa el "inventario de talento" disponible. No es solo contratar a alguien hoy, sino tener una reserva de personas calificadas que ya conocen la empresa, lo que ahorra tiempo y dinero cuando surge una vacante urgente.

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Sucesión - Isabella Pereira - Unidad III

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Sucesión - Isabella Pereira - Unidad III

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Definición: Proceso dentro del subsistema de desarrollo que consiste en controlar y planificar el relevo de cargos críticos para asegurar la continuidad operativa.

Fuente: INTERIM GROUP. (2024, September 30). Plan de sucesión: impleméntalo en tu organización. https://interimgrouphr.com/blog/plan-sucesion/

Análisis: Es la estrategia de "preparar el relevo". Implica identificar quiénes son los empleados con potencial para ocupar puestos de liderazgo o alta especialidad en el futuro, evitando que la empresa quede paralizada si alguien clave se retira.

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Adhocrática - Isabella Pereira - Unidad III

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Adhocrática - Isabella Pereira - Unidad III

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Definición: Un tipo de estructura organizacional mencionada en el texto que se caracteriza por ser flexible, poco jerarquizada y orientada a proyectos o tareas específicas.

Fuente: Administrator, & Administrator. (2025, August 1). ¿qué es la adhocracia y cómo funciona este modelo organizativo? Randstad. https://www.randstad.es/contenidos360/cultura-empresarial/adhocracia-la-organizacion-sin-jefes/

Análisis: Significa que la empresa no trabaja bajo un mando rígido o piramidal, sino que se organiza de forma orgánica para adaptarse rápidamente a los cambios del entorno, permitiendo que el talento humano fluya según la necesidad del momento.

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Planes de Carrera - Santiago Rivero - Unidad III

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Planes de Carrera - Santiago Rivero - Unidad III

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Definición: son una herramienta para definir rutas de crecimiento profesional, describen posibles movimientos (verticales, laterales o por proyectos), requisitos de competencias y pasos para que la persona avance dentro (o a través) de la organización, alineando desarrollo individual con necesidades del negocio.

Fuente: Gartner. (s. f.). Definition of career pathing (Gartner Human Resources Glossary).

Análisis: son de las herramientas más potentes para retener talento, cuando la gente ve un camino realista y acompañado (formación + oportunidades), mejora motivación y permanencia en la empresa; si es solo un documento sin relevancia, genera frustración.

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Dirección Personalista - Santiago Rivero - Unidad III

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Dirección Personalista - Santiago Rivero - Unidad III

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Definición: es un estilo de conducción donde el control y las decisiones se concentran principalmente en una persona (por ejemplo, fundador/gerente), con fuerte dependencia de su criterio, relaciones y presencia. Tiende a operar con menor institucionalización (menos procedimientos formales) y puede dificultar la evolución hacia una gestión más profesional si la organización crece.

Fuente: Antuñano Maruri, I. (s. f.). Valores, actitudes y control de riesgos en la Economía Social (Unidad didáctica 25). CIRIEC-España.

Análisis: puede funcionar en etapas iniciales (rapidez y coherencia), pero se vuelve riesgosa si todo depende de una sola persona: limita la delegación, la continuidad y el desarrollo de liderazgo en el equipo.

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Cargas Sociales - Santiago Rivero - Unidad III

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Cargas Sociales - Santiago Rivero - Unidad III

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Definición: son las contribuciones obligatorias asociadas al empleo que asume la empresa (especialmente las cuotas a la seguridad social) para cubrir prestaciones como vejez, invalidez, enfermedad, maternidad, accidentes de trabajo, desempleo, entre otras.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística. (s. f.). Cargas sociales (Glosario de conceptos). INE. (Basado en normativa estadística de la UE).

Análisis: En mi opinión, entenderlas es vital en gestión del talento porque impactan directamente el costo laboral total y por lo tanto, decisiones como contratación, estructura de compensación y planificación de nómina.

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Enfoque de Procesos - Santiago Rivero - Unidad III

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Enfoque de Procesos - Santiago Rivero - Unidad III

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Definición: consiste en gestionar la organización entendiendo el trabajo como un conjunto de procesos interrelacionados (actividades conectadas) que transforman entradas en resultados. Su objetivo es que el sistema funcione de forma integrada, con controles y mejora continua (por ejemplo, usando ciclos como PDCA).

Fuente: International Organization for Standardization. (s. f.). The process approach in ISO 9001:2015. ISO.

Análisis: Considero que ayuda muchísimo a ordenar la gestión del talento y Recursos Humanos porque obliga a definir responsables, métricas y flujo de trabajo; lo difícil es que no se vuelva burocracia: tiene que simplificar, no complicar.

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Flexibilidad Funcional - Santiago Rivero - Unidad III

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Flexibilidad Funcional - Santiago Rivero - Unidad III

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Definición: es un tipo de flexibilidad laboral en la que las personas pueden ser reasignadas rápida y fluidamente entre distintas actividades y tareas, según lo requiera la organización. Suele implicar polivalencia (múltiples habilidades), descripciones de cargo más amplias y capacidad de adaptación operativa.

Fuente: Sak, G., & Taymaz, E. (s. f.). How flexible are small firms? An analysis on the determinants of flexibility (Working Paper 0416). Economic Research Forum.

Análisis: En mi opinión, es clave para organizaciones que cambian rápido (demanda, proyectos, tecnología), pero debe gestionarse con cuidado para que no termine siendo un hacer de todo sin formación, reconocimiento ni límites claros.

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Definición: Acción integral de planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos humanos para alinear el desempeño individual y colectivo con los objetivos estratégicos de la organización.

Fuente: Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones (9ª ed.). McGraw-Hill.

Análisis: Este concepto lo puedo interpretar no como una tarea operativa, sino como la competencia central de mi futura profesión. Gestionar implica pasar de un rol pasivo a uno activo. Mi lectura es que "gestionar" requiere una visión sistémica: cada decisión que tome (contratación, despido, incentivo) afecta el clima y la rentabilidad. Entiendo que el éxito de mi gestión se medirá por la capacidad de transformar el potencial humano en resultados tangibles para la empresa.

Capacidades Internas

Definición: Conjunto de conocimientos, habilidades y competencias técnicas o conductuales que posee actualmente la plantilla de la organización, disponibles para ejecutar estrategias sin recurrir a contratación externa.

Fuente: Alles, M. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias. Granica.

Análisis: Analizo este término como la auditoría del capital intelectual disponible. Antes de proponer planes de expansión o reclutamiento, debo saber qué tenemos en casa. Para mí, esto resalta la importancia del inventario de talentos. Si ignoro las capacidades internas, incurro en costos innecesarios y desmotivo al personal que busca crecimiento. Lo importante que es identificar estas capacidades es la base para diseñar planes de carrera y sucesión efectivos.

Tablero de Comando

Definición: Sistema de gestión estratégica que traduce la misión y estrategia de la organización en un conjunto coherente de indicadores de desempeño (KPIs) de RR.HH., permitiendo monitorear la gestión y su impacto en el negocio.

Fuente: Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2009). El cuadro de mando integral: The balanced scorecard. Gestión 2000.

Análisis: Lo interpreto como la herramienta que otorga objetividad y credibilidad al área de RR.HH. Históricamente, se criticaba a Recursos Humanos por ser demasiado subjetivo; el tablero de comando soluciona eso. Como estudiante, veo vital aprender esto para poder sentarme a negociar con la gerencia general usando el mismo lenguaje: datos, métricas y retorno de inversión, demostrando con números cómo esta área aporta valor real.

Grupo de Implantación

Definición: Equipo de trabajo (multidisciplinario) responsable de ejecutar la puesta en marcha de nuevos sistemas, políticas o modelos de gestión, asegurando la transición técnica y la adopción cultural por parte de los empleados.

Fuente: Dolan, S., Valle, R., & Jackson, S. (2007). La gestión de los recursos humanos. McGraw-Hill.

Analisis: Veo este concepto como el nexo entre la teoría (planificación) y la práctica (realidad). Como futuro profesional, entiendo que diseñar una política en papel es sencillo, pero implantarla en la cultura de la gente es lo difícil. Este grupo representa la gestión del cambio. Mi análisis es que el éxito de cualquier proyecto de RR.HH. no depende solo de la calidad técnica de la propuesta, sino de la capacidad política y operativa de este grupo para vencer la resistencia al cambio dentro de la empresa.

Designación

Definición: Acto formal y administrativo mediante el cual se oficializa el nombramiento de una persona en un cargo específico, confiriéndole la legitimidad, autoridad y responsabilidades asociadas al puesto.

Fuente: Werther, W. B., & Davis, K. (2008). Administración de recursos humanos y personal. McGraw-Hill.

Análisis: Interpreto la designación como el marco legal y estructural de la relación laboral. Más allá de la selección del candidato, la designación es el acto de empoderamiento formal. Como estudiante, aprendo que sin una designación clara, las líneas de autoridad se desdibujan. Es fundamental para mantener el orden jerárquico y para que el empleado tenga claridad absoluta sobre su rol y ante quién responde, protegiendo a la organización de ambigüedades operativas.

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Alerta de cambios – Gianfranco Tricerri – Unidad IV

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Alerta de cambios – Gianfranco Tricerri – Unidad IV

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Definición: La alerta de cambios es un mecanismo organizacional que permite identificar de forma temprana variaciones relevantes en el entorno interno o externo, con el fin de anticipar impactos sobre la estrategia y facilitar respuestas oportunas que aseguren la continuidad y adaptación de la organización.

Fuente: SweetProcess. (s. f.). Organizational change management. Recuperado de https://www.sweetprocess.com/organizational-change-management/

Análisis: Considero que la alerta de cambios es clave para mantener la competitividad y la capacidad de adaptación. En la gestión del talento, permite preparar a las personas ante transformaciones, fortalecer competencias críticas y fomentar una cultura abierta al cambio, reduciendo la resistencia organizacional.

Nivel directivo – Gianfranco Tricerri – Unidad IV

Definición: El nivel directivo corresponde al nivel organizacional encargado de coordinar recursos, supervisar equipos y traducir los lineamientos estratégicos en planes y acciones concretas que orienten el desempeño de la organización.

Fuente: Adecco España. (s. f.). ¿Qué es un perfil directivo y cómo puede ayudar a mi empresa? Recuperado de https://www.adecco.com/es-es/empresas/insights/seleccion-reclutamiento/que-es-un-perfil-directivo-y-como-puede-ayudar-a-mi-empresa

Análisis: Veo que en la estrategia organizacional, el nivel directivo cumple una función esencial como enlace entre la alta dirección y el nivel operativo.

Nivel operativo – Gianfranco Tricerri – Unidad IV

Definición: El nivel operativo es el nivel de la organización responsable de ejecutar las actividades diarias y los procesos definidos, garantizando que las tareas se realicen conforme a los planes y contribuyan al logro de los objetivos organizacionales.

Fuente: We Are Drew. (s. f.). Nivel operativo: cómo se compone. Recuperado de https://blog.wearedrew.co/concepts/direccion/nivel-operativo-como-se-compone#:~:text=El%20nivel%20operativo%20de%20una%20empresa%20es,Operarios%20u%20obreros%20en%20industrias%20de%20manufactura

Análisis: Pienso que el nivel operativo es donde las decisiones se convierten en resultados tangibles. En la gestión del talento, este nivel exige claridad de funciones, capacitación continua y compromiso del personal para un funcionamiento adecuado de la empresa.

Nivel estratégico – Gianfranco Tricerri– Unidad IV

Definición: El nivel estratégico es el más alto de la organización, responsable de definir la dirección, los objetivos de largo plazo y las decisiones fundamentales que orientan el futuro de la empresa.

Fuente: Corporate Finance Institute. (s.f.). Strategic management. Recuperado de
https://corporatefinanceinstitute.com/resources/management/strategic-management/

Análisis: Entiendo que este nivel establece la visión y las prioridades competitivas, ya que al tener claros los roles, los procesos se desarrollarán de mejor manera.

Iniciativas estratégicas – Gianfranco Tricerri – Unidad IV

Definición: Las iniciativas estratégicas son acciones planificadas que permiten ejecutar la estrategia organizacional mediante proyectos o programas específicos orientados al cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Fuente: Pensemos Gestión. (s. f.). ¿Qué son las iniciativas estratégicas en el BSC y cómo seleccionarlas? Recuperado de https://gestion.pensemos.com/que-son-las-iniciativas-estrategicas-en-el-bsc-como-seleccionarlas#:~:text=En%20el%20Balanced%20Scorecard%20(Cuadro,con%20indicadores%20espec%C3%ADficos%20de%20seguimiento

Análisis: En mi opinión, desde la perspectiva estratégica, las iniciativas estratégicas conectan la planificación con la acción. Además, según mi entendimiento en la gestión del talento, requieren la participación activa de las personas, el desarrollo de competencias clave y el compromiso del capital humano para asegurar una ejecución sostenible.

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Coordinación organizacional – Jaivelis Henríquez – Unidad IV

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Coordinación organizacional – Jaivelis Henríquez – Unidad IV

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Definición: La coordinación organizacional es el proceso mediante el cual se integran y sincronizan las actividades de las distintas áreas y niveles de una organización para alcanzar objetivos comunes. Permite asegurar que los esfuerzos individuales se complementen de manera eficiente y ordenada.

Fuente: Mintzberg, H. (2009). Diseño de organizaciones eficientes. Pearson.

Análisis: Considero que una adecuada coordinación organizacional reduce conflictos y mejora el desempeño colectivo. Cuando las actividades están bien coordinadas, se optimizan los recursos y se fortalecen las relaciones laborales.

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Gestión por procesos – Jaivelis Henríquez – Unidad IV

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Gestión por procesos – Jaivelis Henríquez – Unidad IV

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Definición: La gestión por procesos es un enfoque administrativo que organiza el trabajo a partir de actividades interrelacionadas que transforman insumos en resultados. En recursos humanos, permite optimizar los procedimientos, mejorar la eficiencia y asegurar la coherencia entre los distintos subsistemas organizacionales.

Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones (8.ª ed.). McGraw-Hill.

Análisis: La gestión por procesos permite una visión más clara y ordenada del funcionamiento organizacional. Este enfoque ayuda a identificar fallas, reducir duplicidades y mejorar la calidad de los servicios internos.

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Alineación estratégica – Jaivelis Henríquez – Unidad IV

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Alineación estratégica – Jaivelis Henríquez – Unidad IV

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Definición: La alineación estratégica se refiere al grado de coherencia entre los objetivos organizacionales y las acciones, procesos y políticas implementadas por las distintas áreas, especialmente recursos humanos. Garantiza que los esfuerzos individuales y colectivos estén orientados hacia la misma dirección estratégica.

Fuente: García, N., Martín, F., & Sánchez, G. (2017). Dirección estratégica de recursos humanos. Ediciones Pirámide.

Análisis: Considero que la alineación estratégica es esencial para evitar esfuerzos aislados o contradictorios. Cuando todos los niveles de la organización trabajan bajo una misma orientación, se incrementa la eficiencia y el impacto de las decisiones.

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Aprendizaje organizacional – Jaivelis Henríquez – Unidad IV

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Aprendizaje organizacional – Jaivelis Henríquez – Unidad IV

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Definición: El aprendizaje organizacional es la capacidad que tiene una organización para adquirir, interpretar y aplicar conocimientos derivados de la experiencia y del entorno, con el fin de mejorar su comportamiento y resultados. Este proceso permite la adaptación al cambio y el desarrollo continuo del talento humano.

Fuente: Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2019). Comportamiento organizacional (18.ª ed.). Pearson.

Análisis: El aprendizaje organizacional permite que las empresas evolucionen y se mantengan vigentes. Una organización que aprende continuamente está mejor preparada para enfrentar cambios y resolver problemas de manera efectiva.

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Gestión del conocimiento – Jaivelis Henríquez – Unidad IV

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Gestión del conocimiento – Jaivelis Henríquez – Unidad IV

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Definición: La gestión del conocimiento es el conjunto de procesos mediante los cuales una organización identifica, crea, organiza, comparte y utiliza el conocimiento para mejorar su desempeño y competitividad. En recursos humanos, implica aprovechar el saber individual y colectivo para generar valor y apoyar la toma de decisiones estratégicas.

Fuente: Chiavenato, I. (2017). Gestión del talento humano (6.ª ed.). McGraw-Hill.

Análisis: Considero que la gestión del conocimiento es clave para evitar la pérdida de información valiosa y fomentar la innovación. Cuando el conocimiento se comparte y se gestiona adecuadamente, se fortalece el aprendizaje continuo y se mejora el rendimiento organizacional.

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Definición: El impacto se entiende como el efecto o consecuencia de una acción, proyecto o política, que puede ser social, ambiental o económico, y que refleja cambios positivos o negativos en el entorno.

Fuente: FasterCapital. (2025). Gestión del impacto: El papel de la gestión del impacto para impulsar el éxito empresarial. Recuperado de https://fastercapital.com/es/contenido/Gestion-del-impacto-El-papel-de-la-gestion-del-impacto-para-impulsar-el-exito-empresarial.html

Análisis: El impacto es la huella que dejan nuestras decisiones. Considero que medirlo y gestionarlo es esencial para garantizar que las acciones empresariales y sociales generen beneficios sostenibles y no solo ganancias inmediatas.

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Definición: La gestión de resultados es un proceso sistemático que involucra definir objetivos, medir el progreso, evaluar el desempeño y aplicar mejoras continuas para alcanzar las metas deseadas.

Fuente: Villar, B. (2025). Gestión de resultados. Espacio de Liderazgo. Recuperado de https://liderazgo.space/gestion-de-resultados/

Análisis: Los resultados son la evidencia tangible de los esfuerzos organizacionales. Creo que medirlos con claridad permite aprender de los errores y consolidar las fortalezas, siendo clave para la sostenibilidad.

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Definición: La innovación es el proceso de generar y aplicar nuevas ideas, métodos, productos o servicios que aporten valor y mejoren la eficiencia o la calidad de vida.

Fuente: IdeaScale. (2023). ¿Qué es la innovación? Definición, tipos, ejemplos y proceso. Recuperado de https://ideascale.com/es/blogs/que-es-la-innovacion/

Análisis: La innovación es la chispa que impulsa el progreso. En mi opinión, no se trata solo de tecnología, sino de creatividad aplicada a cualquier ámbito, desde la educación hasta la gestión empresarial.

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Decisiones operativas - Salomé Alburjas - U IV 

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Decisiones operativas - Salomé Alburjas - U IV 

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Definición: Las decisiones operativas son elecciones rutinarias y de corto plazo que permiten gestionar las actividades diarias de una organización, como inventarios, programación de personal o control de calidad.

Fuente: Creately. (2025). Decisiones operativas: La clave para el éxito empresarial. Recuperado de https://creately.com/es/guides/decisiones-operativas/

Análisis: Las decisiones operativas son el motor silencioso de las empresas. Aunque parecen menores, pienso que su correcta ejecución marca la diferencia entre una organización eficiente y una que pierde competitividad.

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Mercado laboral - Salomé Alburjas - U IV

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Mercado laboral - Salomé Alburjas - U IV

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Definición: El mercado laboral es el espacio donde se encuentran la oferta de trabajo (personas que buscan empleo) y la demanda de trabajo (empresas que necesitan contratar), regulado por factores económicos, sociales y legales.

Fuente: Economipedia. (2025). ¿Qué es el mercado laboral? Características, importancia y tipos. Recuperado de https://economipedia.com/definiciones/mercado-laboral.html

Análisis: El mercado laboral refleja mucho más que la simple relación entre empleadores y trabajadores; es un espejo de la salud económica y social de un país. Considero que su dinamismo exige políticas públicas que equilibren la protección del trabajador con la flexibilidad empresarial.

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Definición: El cliente es la persona, empresa u organización que adquiere o utiliza los productos o servicios ofrecidos por una compañía. Representa la razón de ser de la actividad empresarial y su satisfacción es el objetivo primordial de las estrategias de valor y de crecimiento de cualquier organización.

Fuente: Economipedia. (2022, 11 de marzo). Cliente. Economipedia. https://economipedia.com/definiciones/cliente.html

Análisis: En mi opinión, el cliente es el activo más valioso de una empresa. Entender sus necesidades, expectativas y comportamiento es crucial para la planificación estratégica y para el diseño de productos. Una gestión enfocada en el cliente favorece la lealtad, genera ventaja competitiva y garantiza la sostenibilidad a largo plazo de la organización.

Competencia - Nathaly Flores – Unidad III

Definición: La competencia se refiere a las empresas u organizaciones que ofrecen productos o servicios similares o sustitutos a los de la propia empresa y que buscan captar la atención del mismo mercado o segmento de clientes. El análisis de la competencia es un componente clave de la estrategia empresarial para identificar amenazas y oportunidades.

Fuente: Estevez, A. (2020, marzo). Significado de competencia. Significado.com. https://significado.com/competencia/

Análisis: La competencia, lejos de ser solo una amenaza, actúa como un motor de innovación y eficiencia. Obliga a las organizaciones a perfeccionar su propuesta de valor, optimizar procesos y buscar formas de diferenciarse. Por ello, un buen análisis competitivo resulta esencial para orientar decisiones estratégicas y definir precios adecuados.

Integración - Nathaly Flores – Unidad III

Definición: La integración se refiere al proceso de coordinar y fusionar las diferentes áreas, departamentos, recursos y procesos de una empresa para que trabajen como un sistema unificado hacia la consecución de los objetivos estratégicos. Implica alinear las acciones y la cultura organizacional.

Fuente: Serrano, V. (2023, 8 de agosto). Integración: Qué es, ejemplos 2025. Guía del Empresario. https://guiadelempresario.com/administracion/recursos-humanos/integracion/

Análisis: En mi opinión, la integración es esencial en la gestión. No se trata solo de contar con recursos, sino de que trabajen en conjunto. Cuando todo está alineado, los conflictos disminuyen, la comunicación mejora y la estrategia se lleva a cabo de manera uniforme en la organización.

Motivación - Nathaly Flores – Unidad III

Definición: La motivación es el conjunto de factores internos y externos que impulsan a una persona a actuar y persistir en una conducta dirigida hacia un objetivo. En el ámbito empresarial, es la clave para incrementar el desempeño, el compromiso y la satisfacción laboral del equipo, influyendo directamente en la productividad.

Fuente: De Azkue, I. (2017, 9 de marzo). Motivación laboral: qué es, sus características y tipos. Enciclopedia Humanidades. https://humanidades.com/motivacion-laboral/

Análisis: La motivación es clave para dirigir y liderar. Un equipo motivado no solo hace lo que le toca, también aporta ideas y ganas de mejorar. Para mí, una buena dirección debería centrarse en crear un ambiente de trabajo donde la gente se sienta valorada, se reconozca su esfuerzo y se les dé espacio para crecer profesionalmente.

Organizaciones - Nathaly Flores – Unidad III

Definición: Una organización es un sistema social compuesto por personas, recursos y actividades interrelacionadas, estructurado de forma deliberada para alcanzar metas y objetivos comunes específicos. Las organizaciones se caracterizan por una división del trabajo, una jerarquía de autoridad y una coordinación intencional.

Fuente: Castro Porto, M. (2023, 4 de noviembre). Conociendo más sobre las organizaciones. Blog Escuela de Negocios, UTB. https://www.utb.edu.co/blog/blog-escuela-de-negocios/conociendo-mas-sobre-las-organizaciones/

Análisis: Para mí, las organizaciones son las que mueven la economía y la sociedad. Su éxito depende de cómo manejan todo lo que pasa dentro, la dirección es importante porque ayuda a que lo que quiere cada persona se conecte con los objetivos de la organización, logrando que todo funcione en conjunto y de manera efectiva.

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Agilización-Winter Proaño-Unidad III

Definición: Proceso mediante el cual se vuelven más rápidos, eficientes y fluidos los procedimientos, actividades o flujos de trabajo dentro de una organización.

Fuente: Real Academia Española. (2024). Agilizar. En Diccionario de la lengua española.

Análisis: Como estudiante, creía que agilizar implicaba eliminar fricciones, reducir costos y optimizar procesos. Pero en comportamiento organizacional el foco cambia: la agilización depende de la coordinación humana, la comunicación, la confianza y la toma de decisiones compartida.

Presupuestales-Winter Proaño-Unidad III

Definición: Relacionado con la elaboración, gestión y control de presupuestos dentro de una entidad pública o privada.

Fuente: Banco de México. (2024). Glosario de términos económicos: Presupuestal. Banco de México.

Análisis: Un economista suele ver “presupuestal” como una categoría técnica vinculada a restricciones y optimización. En CO, la perspectiva cambia porque las decisiones presupuestales modifican incentivos, comportamientos, cooperación y clima organizacional.

Normalización-Winter Proaño-Unidad III

Definición: Proceso mediante el cual se establecen estándares y normas que regulan operaciones, calidad y comportamiento dentro de una organización.

Fuente: International Organization for Standardization. (2024). Standardization. ISO.

Análisis: Interpretaba a la normalización como una reducción de puntos muy dramáticos o altos en series de datos, pero en el ámbito organizacional, el énfasis es distinto, aquí se habla de normas que organizan procesos, comportamientos y roles.

Dinamismo-Winter Proaño-Unidad III

Definición: Capacidad de una organización o persona para adaptarse, responder y actuar activamente ante cambios.

Fuente: Real Academia Española. (2024). Dinámico. En Diccionario de la lengua española.

Análisis: Asociaba al dinamismo a la flexibilidad del mercado, aumento de productividad o innovación. En CO, se valora como una cualidad humana y cultural: apertura al cambio, creatividad, aprendizaje continuo y resiliencia del equipo.

Especialistas-Winter Proaño-Unidad III

Definición: Profesionales con conocimientos y habilidades avanzadas en un área particular.

Fuente: Cambridge University Press. (2024). Specialist. En Cambridge Dictionary.

Análisis: Para mi un especialista es un input técnico dentro del proceso productivo. En CO, el rol cambia: los especialistas son actores sociales, influyentes en la toma de decisiones, la comunicación interna, el poder y la coordinación.

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Servicio al cliente – Yngrid Rodriguez – Unidad III

Definición: En la gestión estratégica de talento humano, el servicio al cliente se refiere a la atención brindada al cliente interno, para satisfacer sus necesidades de manera eficaz y eficiente. Implica proveer soluciones integradas desde los subsistemas de RR.HH., asegurando que los procesos de captación, remuneración, adiestramiento y administración estén alineados con los objetivos organizacionales.

Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. McGraw-Hill.

Análisis: El servicio al cliente interno fortalece la percepción de RR.HH. como socio estratégico del negocio. Según Chiavenato, la reciprocidad entre el individuo y la organización es clave para la motivación. Al centralizar y agilizar la atención, se incrementa la satisfacción de las partes interesadas y se contribuye directamente al logro de las metas organizacionales.

Unidad de negocio – Yngrid Rodriguez – Unidad III

Definición: La unidad de negocio es el área o departamento de la organización que recibe apoyo de los subsistemas de gestión de talento humano para alcanzar sus objetivos específicos. Se concibe como un cliente interno que demanda servicios de captación, motivación, formación y administración.

Fuente: García, N., Martín, F. y Sánchez, G. (2017). Dirección estratégica de recursos humanos. Ediciones Pirámide.

Análisis: Considerar a cada unidad de negocio permite que la gestión de RR.HH. se alinee con la misión y visión organizacional. Esta perspectiva facilita la integración de procesos, la personalización de servicios y la creación de valor agregado en la ejecución de los planes estratégicos.

Expectativas – Yngrid Rodriguez – Unidad III

Definición: Las expectativas en la planificación estratégica de RR.HH. son las necesidades y demandas que los clientes internos y externos esperan satisfacer mediante los procesos de gestión del talento. Incluyen aspectos como calidad del servicio, cumplimiento de plazos, desarrollo profesional y bienestar laboral.

Fuentes: Carrillo, R. (2002). Los 17 atributos del gerente de la gente.

Análisis: La identificación y gestión de expectativas es clave para diseñar planes estratégicos realistas y efectivos. Carrillo enfatiza la necesidad de comprenderlas para generar compromiso. Esto permite anticipar necesidades, establecer indicadores de satisfacción y garantizar coherencia con los objetivos organizacionales.

Valor agregado – Yngrid Rodriguez – Unidad III

Definición: El valor agregado en la gestión de RR.HH. se refiere al aporte adicional que los subsistemas generan más allá de las funciones operativas tradicionales. Implica transformar la administración del personal en un proceso estratégico que contribuye al crecimiento sustentable y a la competitividad de la organización.

Fuente: García, N., Martín, F. y Sánchez, G. (2017). Dirección estratégica de recursos humanos.

Análisis: El valor agregado se evidencia en la transición de una gestión meramente administrativa hacia una gestión estratégica. García y Martín destacan que la creación de valor es el eje de la competitividad. Al integrar procesos y alinear la función de RR.HH. con los objetivos del negocio, se logra mayor eficiencia, innovación y capacidad de respuesta.

Gestión de la información – Yngrid Rodriguez – Unidad III

Definición: La gestión de la información en los subsistemas de RR.HH. consiste en la recopilación, procesamiento, almacenamiento y análisis de datos relacionados con el talento humano. Su objetivo es optimizar la toma de decisiones estratégicas y facilitar la automatización de procesos.

Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos.

Análisis: Una gestión de la información eficiente permite reducir costos, simplificar la actualización de subsistemas y agilizar los procedimientos de mejora continua. Además, asegura que los planes estratégicos se fundamenten en datos confiables, fortaleciendo la capacidad de pronóstico y adaptación.

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Eficacia - Leonor Farias - Unidad IV

Definición: La eficacia en RRHH es la capacidad de lograr los objetivos organizacionales relacionados con la gestión de personas, asegurando que las acciones conduzcan al cumplimiento de las metas propuestas.

Fuente: Chiavenato, I. (2009). Administración de recursos humanos. México. McGraw-Hill.

Análisis: La eficacia es esencial porque garantiza que las políticas de talento humano realmente impacten en los resultados esperados. Sin embargo, si no se acompaña de eficiencia, puede convertirse en logros aislados y poco sostenibles.

Eficiencia:

Definición: La eficiencia en RRHH se refiere al uso óptimo de los recursos humanos y materiales para alcanzar los objetivos, logrando resultados con el menor costo y esfuerzo posible.

Fuente: Werther, W. B., & Davis, K. (2008). Administración de recursos humanos. México. McGraw-Hill.

Análisis: La eficiencia es clave porque asegura sostenibilidad y competitividad. No basta con cumplir metas; es necesario hacerlo de manera racional, evitando desperdicio de tiempo, talento y dinero.

Productividad:

Definición: La productividad en RRHH mide la relación entre el rendimiento de los colaboradores y los recursos invertidos en su gestión, reflejando cuánto valor generan las personas en la organización.

Fuente: Dessler, G. (2015). Administración de recursos humanos. México. Pearson Educación.

Análisis: La productividad es un indicador estratégico que permite evaluar cómo las políticas de talento (motivación, capacitación, liderazgo) impactan directamente en los resultados de la empresa. Es vital para medir progreso y competitividad.

Rendimiento:

Definición: El rendimiento en RRHH se entiende como el nivel de desempeño alcanzado por los trabajadores en sus funciones, medido en términos de calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos.

Fuente: Chiavenato, I. (2007). Gestión del talento humano. México. McGraw-Hill.

Análisis: El rendimiento es más amplio que la productividad, porque incluye factores cualitativos como compromiso, innovación y satisfacción laboral. Es un reflejo del esfuerzo y la capacidad de adaptación de los empleados.

Implementación:

Definición: La implementación en RRHH es el proceso de poner en práctica políticas, programas y estrategias de gestión de personas, asegurando que se traduzcan en acciones concretas.

Fuente: Dessler, G. (2015). Administración de recursos humanos. México. Pearson Educación.

Análisis: La implementación es la fase crítica en RRHH: sin ella, los planes de capacitación, evaluación o motivación quedan en teoría. Es el puente entre la planificación y la acción, y su éxito depende de liderazgo, comunicación y compromiso.

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Entidades Financieras - Sofía Cedeño - Unidad III

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Entidades Financieras - Sofía Cedeño - Unidad III

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Definición: Las entidades financieras representan instituciones que proveen recursos económicos y servicios financieros necesarios para sostener la gestión del talento y la inversión en capital humano. Su papel es clave en la asignación de presupuestos para capacitación, contratación y desarrollo organizacional.

Fuente: IMF Formación. (s.f.). 5 claves financieras en gestión de recursos humanos. Recursos Humanos Hoy. https://blogs.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/formacion/5-claves-financieras-recursos-humanos/

Análisis: Las entidades financieras no solo son bancos o instituciones de crédito, sino también aliados estratégicos que permiten a las empresas invertir en su personal. Sin financiamiento adecuado, los proyectos de capacitación o expansión de talento serían inviables.

Ejecución

Definición: La ejecución estratégica es el proceso de convertir los planes en acciones concretas, asegurando que los recursos humanos y materiales se utilicen de manera efectiva para alcanzar los objetivos organizacionales.

Fuente: Businessmap. (s.f.). Los 7 pilares de una ejecución estratégica exitosa. https://businessmap.io/es/ejecucion-estrategica

Análisis: La ejecución me parece la parte más desafiante de la planificación. En teoría todo puede sonar perfecto, pero llevarlo a la práctica requiere disciplina, liderazgo y coordinación. Es el momento en que se demuestra si la estrategia realmente funciona.

Evaluación de desempeño

Definición: La evaluación de desempeño es un proceso sistemático dentro de recursos humanos que mide el rendimiento laboral de los empleados, identificando fortalezas, áreas de mejora y alineando sus objetivos con los de la organización.

Fuente: Kenjo. (s.f.). Guía de evaluación del desempeño laboral para RRHH. https://www.kenjo.io/es/guia-evaluacion-desempeno-para-recursos-humanos

Análisis: Considero que la evaluación de desempeño es vital porque permite retroalimentación. Como estudiante, me recuerda a las evaluaciones académicas: no solo sirven para medir, sino para mejorar y orientar el aprendizaje hacia los objetivos.

Ingreso

Definición: El ingreso se entiende como la incorporación de nuevos empleados a la organización, así como el flujo económico que permite sostener la gestión del personal.

Fuente: Economipedia. (2025). Ingreso: Qué es y qué tipos hay. https://economipedia.com/definiciones/ingreso.html

Análisis: El ingreso es doblemente importante: por un lado, el ingreso económico que sostiene la empresa, y por otro, el ingreso de personas al equipo. Ambos son fundamentales para el crecimiento organizacional.

Pasantes

Definición: Los pasantes en recursos humanos son estudiantes o recién graduados que realizan prácticas profesionales en una organización, apoyando tareas de reclutamiento, capacitación y administración mientras adquieren experiencia laboral.

Fuente: Descripción Puestos Trabajo. (s.f.). Descripción del puesto de pasante de recursos humanos. https://descripcionpuestostrabajo.com/recursos-humanos/descripcion-del-puesto-de-pasante-de-recursos-humanos/

Análisis: Los pasantes representan una oportunidad de aprendizaje y también un recurso valioso para las empresas. Como estudiante, veo la pasantía como un puente entre la teoría y la práctica, donde realmente se entiende cómo funcionan los procesos de recursos humanos.

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Monitoreo - Carlos Ruscio - Unidad IV

Definición: proceso sistemático y continuo de recopilación, análisis y uso de información (datos) para verificar el progreso de un proyecto, programa o desempeño hacia el logro de sus objetivos. Implica un seguimiento en tiempo real o periódico de las actividades y los resultados planificados.

Fuente: The World Bank. (2011). Monitoring and evaluation: Some tools, methods and approaches. The World Bank.

Análisis: Es fundamental para la gestión proactiva. Permite identificar desviaciones o problemas en una etapa temprana, posibilitando la toma de acciones correctivas oportunas antes de que los inconvenientes se conviertan en fallas mayores.

Cumplimiento - Carlos Ruscio - Unidad IV

Definición: conjunto de políticas, procedimientos y controles internos adoptados por una organización para asegurar que sus actividades se ajusten a las leyes, regulaciones, códigos de conducta y normas internas aplicables a su sector. Su objetivo es prevenir, detectar y gestionar los riesgos legales y reputacionales.

Fuente: International Organization for Standardization. (2021). ISO 37301:2021 Sistemas de gestión de compliance - Requisitos con orientación para su uso. ISO.

Análisis: es crucial para la sostenibilidad y la ética empresarial. Hoy en día, va más allá de evitar multas y sanciones; se trata de construir una cultura de integridad. Un sistema de cumplimiento robusto mejora la reputación de la empresa, genera confianza entre stakeholders y reduce la exposición al riesgo operativo y legal.

Optimización - Carlos Ruscio - Unidad IV

Definición: proceso de encontrar la mejor solución o el mejor conjunto de valores para un problema o sistema, sujeto a un conjunto de restricciones específicas.

Fuente: Hillier, F. S., & Lieberman, G. J. (2021). Introducción a la investigación de operaciones (11a ed.). McGraw-Hill Interamericana.

Análisis: es el motor de la mejora continua. Se basa en el uso de modelos matemáticos y analíticos para tomar decisiones. su valor radica en permitir que las organizaciones operen en su punto de máxima eficiencia, aumentando así su competitividad y rentabilidad.

Indicadores - Carlos Ruscio - Unidad IV

Definición: son métricas cuantitativas que se utilizan para medir el desempeño y el progreso de una organización, proyecto, proceso o actividad hacia el logro de sus objetivos estratégicos.

Fuente: Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business School Press.

Análisis: Permiten transformar los objetivos abstractos en datos concretos y accionables. Al enfocarse en los aspectos clave (la "K" de KPI), ayudan a la organización a priorizar recursos y esfuerzos.

Calidad - Carlos Ruscio - Unidad IV

Definición: es el grado en que un conjunto de características inherentes de un producto, servicio o proceso cumple con los requisitos (necesidades o expectativas) del cliente y otros stakeholders.

Fuente: International Organization for Standardization. (2015). ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario. ISO.

Análisis: es un pilar estratégico fundamental. Ha evolucionado de la simple inspección de productos a un enfoque de Gestión de la Calidad Total (TQM), donde la responsabilidad recae en toda la organización.

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Producto -Sofía Longart - Unidad IV

Definición: Para Philip Kotler y Kevin Lane Keller, un producto es todo aquello que se ofrece en el mercado para satisfacer un deseo o una necesidad. Desde una perspectiva más técnica, es un conjunto de atributos tangibles e intangibles (como características, funciones, empaque, precio, calidad y marca) que le otorgan la capacidad de ser intercambiado o usado.

Fuente: Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Dirección de marketing (15.ª ed.). Pearson Educación.

Análisis: El producto es el vehículo principal para la creación de valor en el marketing. Su definición va más allá de un bien físico (como un automóvil) para incluir también servicios, ideas, experiencias, personas o lugares. La clave para su éxito radica en cómo sus atributos combinados son percibidos por el cliente como la mejor solución para su necesidad.

Servicios - Sofía Longart - Unidad IV

Definición: Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, la cual es fundamentalmente inasible y no resulta en la propiedad de nada. Sus características distintivas incluyen ser intangibles (no se pueden almacenar), inseparables (se producen y se consumen simultáneamente) y heterogéneos (su calidad varía dependiendo de quién, cuándo y dónde los presta).

Fuente: Kotler, P., & Armstrong, G. (2012). Marketing (14.ª ed.). Pearson Educación.

Análisis: La naturaleza intangible de los servicios implica que la calidad no se puede evaluar antes de la compra, lo que aumenta la incertidumbre del cliente. Por ello, la gestión se centra en la calidad del proceso (la interacción con el personal) y la calidad del resultado (la eficiencia del servicio), siendo la experiencia del cliente la principal diferenciación competitiva.

Satisfacción - Sofía Longart - Unidad IV

Definición: La satisfacción del cliente se define como la sensación de placer o decepción de una persona que resulta de comparar el rendimiento o resultado percibido de un producto o servicio frente a sus expectativas.

Fuente: Kotler, P., & Armstrong, G. (2012). Marketing (14.ª ed.). Pearson Educación.

Análisis: La satisfacción es un estado psicológico post-compra. Si el rendimiento es inferior a las expectativas, el cliente estará insatisfecho (decepción); si es igual, estará satisfecho; y si lo supera, estará complacido (placer). Lograr la satisfacción es el paso previo a la lealtad y es crucial, ya que un cliente satisfecho tiende a comprar de nuevo y a realizar una difusión gratuita positiva (boca a boca).

Costos - Sofía Longart - Unidad IV

Definición: En contabilidad y finanzas, un costo es la inversión de dinero (o el valor sacrificado) que realiza una empresa en los elementos necesarios para la producción de un bien o la prestación de un servicio. Incluye la materia prima, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.

Fuente: Siigo. (2021, 16 de agosto). ¿Qué es un Costo en Contabilidad? Definición, tipos y ejemplos.

Análisis: El concepto de costo es fundamental para la viabilidad financiera. Un costo es un activo capitalizable que se convierte en gasto solo cuando el producto se vende. Es vital diferenciarlo del gasto (el desembolso en áreas operacionales como administración o ventas). El análisis de costos (fijos y variables) es esencial para la fijación de precios y la evaluación de la rentabilidad de cada unidad.

Ingresos - Sofía Longart - Unidad IV

Definición: Los ingresos son el monto total de dinero que una empresa obtiene de sus operaciones habituales, principalmente la venta de productos o la prestación de servicios, lo que resulta en un incremento del activo o patrimonio de la empresa.

Fuente: PNC. (s. f.). Definición de los ingresos: conceptos clave, cálculos y ejemplos. ecuperado de https://www.pnc.com/insights/es/small-business/manage-business-finances/defining-revenue-key-concepts-calculations-examples.html

Análisis: Los ingresos, a menudo llamados la "línea superior" (top line), reflejan la capacidad de la empresa para generar ventas y la aceptación de su oferta en el mercado. Es crucial distinguirlos de las ganancias (beneficios o utilidades), ya que estas últimas son el resultado de restar los costos y gastos totales a los ingresos. Una empresa puede tener altos ingresos, pero bajas ganancias si su estructura de costos es ineficiente.

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Desarollo Organizacional - Sofía Longart - Unidad III

Definición: proceso planificado, sistemático y de largo alcance que busca mejorar la eficacia y la salud de una organización a través de intervenciones estructurales y, sobre todo, humanas.

Fuente: French, W. L., & Bell, C. H. (1995). Desarrollo organizacional: Evolución, valores y tecnología. Prentice Hall Hispanoamericana.

Análisis: surge de la aplicación de las Ciencias del Comportamiento a los problemas organizacionales. Su esencia radica en una perspectiva sistémica, lo que significa que no se enfoca en problemas aislados, sino en cómo todas las partes de la organización (personas, estructura, procesos, cultura) interactúan y se influyen mutuamente.

Resultado - Sofía Longart - Unidad III

Definición: En el contexto de la gestión y la administración pública, un resultado se define como el cambio o efecto específico, medible y tangible que se genera en un grupo social o en la población beneficiaria, como consecuencia de una intervención, política o programa. Se diferencia de los "productos" (bienes o servicios entregados) por su enfoque en el impacto y la mejora del desempeño.

Fuente: United Nations Office on Drugs and Crime. (2018). Gestión Basada en Resultados (RBM) y la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible: MANUAL.

Análisis: El concepto de resultado es fundamental en la Gestión Basada en Resultados (GBR), la cual orienta a las organizaciones a poner mayor énfasis en los impactos que se generan en lugar de solo en las actividades o insumos consumidos. Un resultado bien definido debe ser medible y permitir la comparación entre lo observado y lo esperado, facilitando la rendición de cuentas y la mejora continua del desempeño institucional.

Inducción - Sofía Longart - Unidad III

Definición: La inducción de personal es un proceso formal y estratégico orientado a la integración exitosa del nuevo empleado a la organización. Consiste en una serie de actividades diseñadas para proporcionar al recién llegado los conocimientos esenciales, tanto generales (misión, visión, cultura) como específicos (puesto de trabajo, compañeros), para que pueda desempeñar sus funciones de manera satisfactoria y reducir su ansiedad inicial.

Fuente: Personio. (2024). Inducción de personal: guía completa.

Análisis: Una inducción efectiva es crucial para la retención de talento y la aceleración de la productividad. Más allá de un simple trámite administrativo, un programa bien estructurado fomenta la cultura empresarial, aclara las expectativas de rol y responsabilidad, y promueve un sentido de pertenencia desde el primer día, lo que impacta directamente en la satisfacción y el compromiso del nuevo trabajador.

Legalizar - Sofía Longart - Unidad III

Definición: Desde la perspectiva del derecho y la administración, legalizar significa dar estado legal a algo, es decir, hacer que un acto, documento o situación cumpla con los requisitos establecidos por la ley y la normativa vigente. Una acepción común es la de comprobar y certificar la autenticidad de un documento o de una firma.

Fuente: Real Academia Española (RAE) y Asociación de Academias de la Lengua Española (ASALE). (s. f.). Legalizar. En Diccionario de la lengua española.

Análisis: El acto de legalizar es vital para la seguridad jurídica y la validez de los acuerdos, transacciones y documentos dentro de un marco legal. En el contexto empresarial y de recursos humanos, es esencial al formalizar contratos, títulos académicos o certificaciones, asegurando que estos tengan pleno efecto y reconocimiento ante terceros, autoridades o tribunales.

Remuneración - Sofía Longart - Unidad III

Definición: La remuneración es un concepto amplio que abarca toda forma de compensación (en dinero o en especies avaluables en dinero) que recibe un trabajador por parte del empleador, como contraprestación a su trabajo y en virtud de un contrato laboral. Incluye el salario base, las prestaciones sociales, bonificaciones e incentivos.

Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos: El capital humano de las organizaciones (8.ª ed.). McGraw-Hill.

Análisis: La remuneración es un elemento esencial de la relación laboral y representa un doble valor para la empresa: es un costo operativo y, a la vez, una inversión que debe ser competitiva en el mercado laboral. Un sistema de remuneración justo y equitativo es crucial para la motivación, la retención de talento y el compromiso del empleado, influyendo directamente en la productividad general de la organización.

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Diseño Organizacional - Génesis Herrera - Unidad III

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Diseño Organizacional - Génesis Herrera - Unidad III

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Definición: El Diseño Organizacional es el proceso estructurado mediante el cual se definen y alinean los elementos esenciales de la empresa para cumplir sus metas. Según la literatura revisada en la unidad, este proceso opera fundamentalmente sobre cuatro elementos: la estructura de la organización (que puede ser piramidal, adhocrática o profesionalizada), los sistemas de trabajo imperantes, las personas y la cultura organizativa vigente. Es la arquitectura que permite que la estrategia fluya a través de la organización.

Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. McGraw-Hill.

Análisis: A menudo confundimos el diseño con el simple organigrama, pero es mucho más. Es la forma en que "engranamos" las piezas. Si la estrategia cambia (por ejemplo, hacia la innovación), el diseño organizacional debe cambiar (quizás hacia una estructura más plana). Un mal diseño organizacional crea silos y burocracia que asfixian al talento, independientemente de lo buenos que sean los planes de RR. HH.

Estructura Adhocrática - Génesis Herrera - Unidad III

Definición: La Estructura Adhocrática es un tipo de configuración organizacional caracterizada por su flexibilidad, adaptabilidad y falta de jerarquía formal rígida. Se menciona en nuestros recursos como uno de los modelos estructurales clave junto a la estructura piramidal. Es el opuesto a la burocracia: el poder de decisión se desplaza a los expertos y equipos multidisciplinarios que se forman ad hoc (para un fin específico) para resolver problemas complejos o innovar.

Fuente: Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Prentice Hall.

Análisis: Para la gestión del talento, la adhocracia es un reto fascinante. En este modelo, no "encajamos" a la gente en puestos estáticos; buscamos talento que sepa trabajar por proyectos, que tolere la ambigüedad y que colabore sin necesidad de una supervisión estricta. Es la estructura ideal para agencias creativas, consultoras o empresas tecnológicas en fase de start-up.

Universidad Corporativa - Génesis Herrera - Unidad III

Definición: La Universidad Corporativa es una evolución estratégica de la función de adiestramiento que surge, entre otros factores, debido al auge de la educación a distancia y la necesidad de gestionar el conocimiento interno. A diferencia de un departamento de capacitación tradicional (que ofrece cursos aislados), la Universidad Corporativa se enfoca en el aprendizaje alineado estrictamente con las competencias básicas y la cadena de valor de la empresa, funcionando como un socio estratégico para el desarrollo del capital humano.

Fuente: Meister, J. C. (1998). Corporate Universities: Lessons in Building a World-Class Workfforce. McGraw-Hill.

Análisis: Este concepto transforma el "gasto en cursos" en "inversión estratégica". Una Universidad Corporativa no solo entrena habilidades técnicas, sino que inculca la cultura y los valores de la organización. En la era del conocimiento, es la herramienta más potente para asegurar que el aprendizaje organizacional ocurra a la velocidad que el mercado demanda.

Registro de Elegibles - Génesis Herrera - Unidad III

Definición: El Registro de Elegibles es una base de datos dinámica y organizada que contiene información sobre candidatos (internos y externos) que han sido evaluados y considerados aptos para ocupar posiciones en la organización. Su mantenimiento y actualización es una actividad clave del subsistema de captación para garantizar la disponibilidad inmediata de talento. Permite gestionar las relaciones con fuentes potenciales antes de que surja la vacante definitiva.

Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. McGraw-Hill.

Análisis: Tener un Registro de Elegibles actualizado es pasar de ser "reactivo" (salir a buscar cuando alguien renuncia) a ser "proactivo". En términos de eficiencia, reduce drásticamente el tiempo de contratación (Time-to-Fill) y el costo operativo. Es, en esencia, un inventario de talento disponible que asegura la continuidad del negocio.

Retorno de la Inversión (ROI) en Talento - Génesis Herrera - Unidad III

Definición: El Dr. Jack Phillips desarrolló la metodología para aplicar el ROI (Return on Investment) a los Recursos Humanos. Se define como un indicador financiero que mide el beneficio monetario obtenido de un programa o intervención de RR. HH. (como capacitación o selección) en comparación con su costo. La fórmula básica es: ROI (%) = (Beneficios Netos del Programa / Costos del Programa) x 100. Va más allá de la satisfacción o el aprendizaje, buscando el impacto económico tangible en el negocio.

Fuente: Phillips, J. J. (1997). Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs. Gulf Publishing.

Análisis: En la lectura de "Integración de la planificación estratégica", se hace énfasis en los indicadores de costos. Sin embargo, el ROI de Phillips eleva la conversación. Permite a la unidad de Talento Humano hablar el lenguaje financiero de la Alta Dirección. No se trata solo de controlar el "Costo total de adiestramiento" (un indicador de eficiencia mencionado en la guía), sino de demostrar la rentabilidad de ese adiestramiento (eficacia e impacto). Es la herramienta definitiva para justificar el presupuesto como una inversión y no como un gasto.

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Indicadores de gestión– Carolina Montilla - Unidad IV

Definición: Conocidos como KPIs, son puntos de referencia, métricas o expresiones cuantitativas que se utilizan para medir y evaluar el desempeño de una organización, un proceso, un proyecto o incluso el rendimiento de una persona, en relación con sus objetivos estratégicos previamente definidos.

Fuente: Kaplan, R y Norton, D (1992). Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral.

Análisis: Proporcionar información objetiva y basada en datos para que los líderes puedan actuar y ajustar estrategias.

Monitoreo – Carolina Montilla - Unidad IV

Definición: Proceso continuo y sistemático de recolectar, registrar y analizar información, sobre el progreso de un plan de trabajo, proyecto o actividad, en relación con lo que fue planeado.

Fuente: Ulrich, D. (1997). Recursos Humanos, campeones: Cómo puede Recursos Humanos ofrecer el máximo valor y conseguir los mejores resultados.

Análisis: Su principal objetivo es verificar si las actividades se están ejecutando de manera eficiente, si se están utilizando los recursos según lo previsto y si se están logrando los resultados definidos.

Sistematizar y mejorar operaciones– Carolina Montilla - Unidad IV

Definición: Es el proceso de transformar actividades y flujos de trabajo en un conjunto organizado, coherente y repetible de procedimientos.

Fuente: Mintzberg, H. (1984). La estructuración de las organizaciones.

Análisis: Su objetivo es reducir la dependencia de individuos específicos y asegurar que la ejecución de una tarea siempre siga el mismo estándar de calidad.

Programa de capacitación– Carolina Montilla - Unidad IV

Definición: Es un proceso sistemático y estructurado, diseñado para transferir conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes en los empleados de una organización, con el fin de mejorar su desempeño actual y futuro.

Fuente: Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos.

Análisis: Este proceso sistemático debe estar alineado con la estrategia de la empresa a fines de que todos dentro de la organización apunten a tener mayor efectividad con relación a los objetivos planteados.

Iniciativas en el BSC– Carolina Montilla - Unidad IV

Definición: Es un proyecto o programa de acción específico, con recursos asignados y un plazo definido, diseñado para cerrar la brecha entre el desempeño actual de la organización y los objetivos ambiciosos definidos en su mapa estratégico.

Fuente: Ulrich, D. (1997). Recursos Humanos, campeones: Cómo puede Recursos Humanos ofrecer el máximo valor y conseguir los mejores resultados.

Análisis: No es solo una idea, sino un conjunto estructurado de tareas o proyectos. Tiene una fecha de inicio y una fecha de finalización. Requiere una asignación de recursos, tiempo y presupuesto específicos. Cada iniciativa debe estar vinculada directamente a uno o más Objetivos Estratégicos.

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Controles – Gianfranco Tricerri – Unidad III

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Controles – Gianfranco Tricerri – Unidad III

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Definición: Los controles son mecanismos administrativos utilizados para supervisar, medir y corregir el desempeño de los procesos organizacionales. Su función es asegurar que las actividades se realicen conforme a los estándares, políticas y objetivos establecidos, permitiendo ubicar desviaciones y correcciones para mejorar la eficacia y la calidad.

Fuente: Universidad Autónoma del Perú. (s. f.). ¿Qué es el control en la administración de empresas y por qué es importante? https://www.autonoma.pe/blog/control-administracion-empresas/

Análisis: A mi parecer, los controles son cruciales puesto que permiten saber qué está funcionando, qué no y dónde ajustar.

Procedimientos – Gianfranco Tricerri – Unidad III

Definición: Los procedimientos son instrucciones establecidas que detallan cómo deben realizarse las actividades dentro de un proceso. Permiten estandarizar tareas, reducir errores y asegurar eficiencia en la ejecución de funciones.

Fuente: Gestiopolis. (2020). Control e indicadores de gestión para el desarrollo empresarial. https://www.gestiopolis.com/control-e-indicadores-de-gestion-para-el-desarrollo-empresarial

Análisis: Entiendo los procedimientos como la guía operativa que evita improvisaciones y mantiene el orden en la organización. Del mismo modo, brindan claridad de forma que la productividad sea mejor.

Especificaciones – Gianfranco Tricerri – Unidad III

Definición: Las especificaciones son los requisitos, criterios o características que un proceso, producto o actividad debe cumplir para considerarse adecuado.

Fuente: Instituto Tecnológico de Costa Rica. (2018). Guía para documentar procesos, subprocesos y procedimientos. https://www.tec.ac.cr/sites/default/files/media/doc/1-guia-para-documentar-procesos-subprocesos-procedimientos.pdf

Análisis: En mi opinión, las especificaciones representan la claridad técnica detrás de cada proceso. Definen cómo debe ser un resultado, evitando confusiones o interpretaciones personales.

Indicadores de eficacia – Gianfranco Tricerri – Unidad III

Definición: Los indicadores de eficacia son métricas que permiten evaluar en qué medida los resultados obtenidos de un proceso coinciden con los objetivos planteados.

Fuente (APA 7): Ortiz, A. (2020). Indicadores de gestión. ResearchGate. https://www.researchgate.net/publication/346502326_Indicadores_de_Gestion-OA2-1

Análisis: Veo los indicadores de eficacia como una brújula que muestra si la organización está logrando lo que se propuso o si va por un rumbo que no es el deseado.

Subprocesos de nómina – Gianfranco Tricerri – Unidad III

Definición: Los subprocesos de nómina corresponden a las actividades específicas relacionadas con la gestión de pagos al personal, incluyendo cálculo de salarios, retenciones, beneficios, gestión de incidencias y elaboración de reportes administrativos.

Fuente: Sánchez, R. (2020). Procesos de gestión de recursos humanos. LP Derecho. https://img.lpderecho.pe/wp-content/uploads/2020/09/EXPO.-ABOGADOS-1.pdf

Análisis: Considero los subprocesos de nómina como un punto vital puesto que cualquier error puede afectar directamente al trabajador. Un trabajador infeliz naturalmente será menos eficiente.

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Planes tácticos – Gianfranco Tricerri – Unidad II

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Planes tácticos – Gianfranco Tricerri – Unidad II

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Definición: Los planes tácticos son instrumentos de planificación que detallan cómo cada unidad o área de la organización ejecutará la estrategia general. Traducen los lineamientos del plan estratégico en acciones específicas, orientadas a coordinar recursos, procesos y responsables dentro de cada departamento.

Fuente: Gestiopolis. (s.f.). Planes tácticos y operativos: características y diferencias. https://www.gestiopolis.com/planes-tacticos-y-operativos/

Análisis: Los planes tácticos me parecen el punto intermedio donde la estrategia deja de ser una idea general y empieza a volverse operativa. Son cruciales porque vinculan la visión de la empresa con acciones concretas y permiten que cada área avance en la misma dirección.

Planes operativos – Gianfranco Tricerri – Unidad II

Definición: Los planes operativos son esquemas detallados que describen las actividades diarias necesarias para cumplir con los objetivos tácticos. Definen tareas específicas, tiempos, responsables y recursos, generando que las operaciones cotidianas se lleven a cabo de forma ordenada y eficiente.

Fuente: Enciclopedia Económica. (2022). Plan operativo: concepto y características. https://enciclopediaeconomica.com/plan-operativo/

Análisis: Entiendo los planes operativos como la capa más concreta de la planificación. Son los que permiten que el trabajo fluya y que la estrategia se sostenga en acciones que se pueden observar. Sin ellos, la organización tendría rumbo, pero no pasos.

Dimensión interna – Gianfranco Tricerri – Unidad II

Definición: La dimensión interna agrupa todos los elementos propios de la organización que influyen en la formulación y ejecución de sus planes. Esta dimensión determina qué puede hacer realmente la empresa y cómo lo puede hacer.

Fuente: Mindomo. (s.f.). La dimensión interna y externa de la empresa. https://www.mindomo.com/es/mind-maps/la-dimension-interna-y-externa-de-la-empresa-en-1da15fe1fa7ccace5edc7cd155a719eb

Análisis: Personalmente veo la dimensión interna como un espejo que la organización debe mirar antes de actuar. Saca a flote fortalezas y limitaciones reales y permite ajustar los planes con mayor precisión.

Dimensión externa – Gianfranco Tricerri – Unidad II

Definición: La dimensión externa abarca todos los factores del entorno que afectan a la organización pero que están fuera de su control: mercado, competencia, leyes, economía, tendencias sociales y tecnológicas. Entender esta dimensión es clave para anticipar riesgos y aprovechar oportunidades.

Fuente: Martínez, L. (2025, octubre 13). Conoce los factores externos que impactan a las empresas. Tickelia. Recuperado de https://tickelia.com/co/blog/gestion-empresarial/factores-externos/

Análisis: De esta definición concluyo que cambios en el entorno pueden transformar completamente los resultados, por lo que observarlos es tan importante como planificar.

Direccionalidad estratégica – Gianfranco Tricerri – Unidad II

Definición: La direccionalidad estratégica es el rumbo que adopta una organización para orientar sus decisiones, acciones y recursos hacia el cumplimiento de su visión, misión y objetivos. Actúa como una guía que articula los esfuerzos de todas las áreas, asegurando coherencia en la ejecución y alineación con la estrategia general.

Fuente: Santander Open Academy. (2022, 25 de julio). Dirección estratégica: qué es y cuáles son sus principios. https://www.santanderopenacademy.com/es/blog/direccion-estrategica.html

Análisis:
Considero la direccionalidad estratégica como la brújula que mantiene a la organización enfocada. Sin ella, cada área podría avanzar en direcciones distintas o incluso que se puedan contradecir.

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Impacto de la globalización– Carolina Montilla - Unidad III

Definición: Es la creciente interdependencia económica, política, social y cultural entre países, lo que fomenta el comercio internacional, la circulación de capitales y la difusión de ideas, tecnología e información.

Fuente: Giddens, A. (2000). Un mundo desbocado: Los efectos de la globalización en nuestras vidas. Madrid.

Análisis: La globalización al área de recursos humanos, le invita a moverse de manera sincronizada con el mundo. La formación y actualización de las nuevas formas de trabajar resultan vitales.

Flexibilidad funcional – Carolina Montilla - Unidad III

Definición: También llamada polivalencia, es la capacidad de una empresa para asignar a sus trabajadores diferentes tareas, funciones o puestos según las necesidades cambiantes del negocio, en lugar de mantenerlos atados a una única descripción de trabajo rígida.

Fuente: Atkinson, J. (1984). Manpower strategies for flexible organizations.

Análisis: La flexibilidad funcional permite que el individuo aprenda de otras tareas. Aprenda y se convierta un experto en el negocio y no solo de su área de desarrollo.

Subsistema captación y contratación – Carolina Montilla - Unidad III

Definición: Es el conjunto de políticas y acciones diseñadas para atraer candidatos competentes al mercado laboral, clasificarlos según su idoneidad y formalizar legalmente su ingreso a la empresa. Su objetivo no es solo llenar una vacante, sino alinear el talento nuevo con la estrategia del negocio.

Fuente: Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos.

Análisis: La captación y selección no como una tarea administrativa, sino como la base del desempeño gerencial. Si este subsistema falla, sobrecarga a los demás. Un mal proceso de selección obliga al área de Capacitación a gastar más para nivelar al empleado, o al área de Relaciones Laborales a gestionar conflictos disciplinarios. Es el "control de calidad" de la materia prima (talento) que entra a la empresa.

Organigrama– Carolina Montilla - Unidad III

Definición: Es la representación gráfica y esquemática de la estructura formal de una organización. Esencialmente, es el mapa que muestra cómo está estructurada la empresa y cómo se relacionan entre sí sus diferentes partes.

Fuente: Mintzberg, H. (1984). La estructuración de las organizaciones. Barcelona.

Análisis: Las organizaciones en estructuras básicas y define el organigrama como la herramienta que muestra cómo la empresa ha elegido coordinar sus actividades y distribuir la autoridad.

Planificación estratégica– Carolina Montilla - Unidad III

Definición: Proceso sistemático y deliberado mediante el cual la alta dirección de una organización define su rumbo a largo plazo. Consiste en determinar a dónde quiere llegar la empresa (Visión) y decidir qué acciones y recursos (dinero, personas, tecnología) son necesarios para alcanzar ese futuro, considerando el entorno competitivo

Fuente: Ulrich, D. (1997). Recursos Humanos, campeones: Cómo puede Recursos Humanos ofrecer el máximo valor y conseguir los mejores resultados.

Análisis: El trabajo de RRHH no es gestionar personas, sino gestionar la organización a través de las personas, alineando el talento con la estrategia global.

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1. Adaptación

Definición: La adaptación organizacional es la capacidad de una empresa para ajustarse a cambios internos y externos (tecnológicos, sociales, económicos) y mantener su competitividad.

Fuente: Pineda-Escolar & Cortés Ortiz (2018), Cambio y adaptación organizacional. Una revisión de la literatura, Revista Espacios.

Análisis estratégico: La adaptación es clave para la resiliencia organizacional. Una empresa que se adapta rápidamente puede anticipar crisis y aprovechar oportunidades, alineando su estrategia con el entorno dinámico.

2. Planificación

Definición: La planificación estratégica es el proceso de definir objetivos, metas y acciones para orientar a la organización hacia el futuro.

Fuente: Chiavenato, I. (2017), Planeación estratégica: fundamentos y aplicaciones.

Análisis estratégico: La planificación permite alinear recursos y capacidades con la misión y visión. Es el eje de la estrategia organizacional porque traduce la visión en planes concretos y medibles.

3. Nómina

Definición: La nómina es el documento oficial que registra los pagos y beneficios que recibe cada trabajador, además de reflejar la plantilla de empleados.

Fuente: CEUPE (2022), ¿Qué es la nómina? Significado, tipos y características.

Análisis estratégico: La nómina es más que un registro contable: es un instrumento de control y transparencia en la gestión de RRHH. Una nómina bien gestionada fortalece la confianza y la satisfacción laboral, impactando directamente en la estrategia de retención.

4. Optimización

Definición: La optimización organizacional es el proceso de mejorar la eficiencia de los recursos y procesos para alcanzar objetivos con menor costo y mayor impacto.

Fuente: Hidalgo-Pozzi, R. H. (2022), Optimización de procesos en la estructura organizacional de los modelos de negocio, Universidad Nacional de San Martín.

Análisis estratégico: La optimización es esencial para la ventaja competitiva. Permite reducir desperdicios, mejorar la productividad y alinear procesos con la estrategia global de la organización.

5. Satisfacción

Definición: La satisfacción laboral es el grado en que los empleados perciben positivamente su trabajo, incluyendo condiciones, remuneración y ambiente.

Fuente: Pujol-Cols, L. & Dabos, G. (2018), Satisfacción laboral: una revisión de la literatura acerca de sus principales determinantes, Estudios Gerenciales.

Análisis estratégico: La satisfacción es un indicador crítico de la estrategia de talento humano. Altos niveles de satisfacción se traducen en mayor compromiso, menor rotación y mejor desempeño, lo que fortalece la ejecución de la estrategia organizacional.

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1. Planes de trabajo individuales:

Definición: Documento que organiza las actividades, metas y responsabilidades de cada trabajador, alineadas con los objetivos de la organización.

Fuente: Chiavenato, I. (2017). Administración de Recursos Humanos. McGraw-Hill.

Análisis estratégico: Los planes individuales permiten alinear el desempeño personal con la estrategia global, fomentando la autogestión y la claridad de roles. Son clave para medir resultados y fortalecer la cultura de responsabilidad.

2. Indicadores de productividad:

Definición: Medidas cuantitativas que reflejan la eficiencia y eficacia del uso de recursos en la producción de bienes o servicios.

Fuente: Kaplan, R. & Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press.

Análisis estratégico: Los indicadores permiten evaluar si la organización está logrando sus objetivos con el mejor uso de recursos. Son esenciales para la toma de decisiones estratégicas y para identificar áreas de mejora.

3. Análisis DOFA:

Definición: Herramienta de diagnóstico estratégico que evalúa factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas).

Fuente: Weihrich, H. (1982). The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis. Long Range Planning.

Análisis estratégico: El DOFA permite diseñar estrategias que aprovechen fortalezas y oportunidades, mientras mitigan debilidades y amenazas. Es la base para la formulación estratégica adaptativa.

4. Perspectiva:

Definición: En estrategia organizacional, la perspectiva es la visión o enfoque desde el cual se interpretan los objetivos y acciones de la empresa.

Fuente: Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press.

Análisis estratégico: La perspectiva define cómo la organización entiende su entorno y su misión. Una perspectiva clara orienta las decisiones y asegura coherencia entre visión, valores y acciones.

5. Ventaja competitiva:

Definición: Condición que permite a una organización diferenciarse y superar a sus competidores, ya sea por costos, innovación, calidad o servicio.

Fuente: Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.

Análisis estratégico: La ventaja competitiva es el núcleo de la estrategia organizacional. Permite sostener el éxito en el mercado y debe ser continuamente renovada mediante innovación, eficiencia y diferenciación.

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Contingencia - Nathaly Flores – Unidad II

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Contingencia - Nathaly Flores – Unidad II

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Definición: La contingencia hace referencia a situaciones que, aunque pueden ser inciertas, hay una probabilidad de que puedan suceder y es por eso que cuando se hace un plan de contingencia es para estar preparados a cualquier eventualidad. Este enfoque permite una toma de decisiones rápida y eficaz, facilitando la recuperación organizacional y el restablecimiento de la normalidad.

Fuente: Sevilla, P. (2024, 10 de abril). ¿Qué es el plan de contingencia de una empresa? Nalanda Global. https://www.nalandaglobal.com/blog/que-es-el-plan-de-contingencia-de-una-empresa/

Análisis: Tener un plan de contingencia en una planificación estratégica es esencial para fortalecer la organización, ya que se puede presentar cualquier crisis y hay que estar preparados. Un plan de contingencia permite anticipar riesgos como enfermedades masivas, escasez de talento o conflictos laborales, y establecer medidas concretas para garantizar la continuidad operativa.

Dirección - Nathaly Flores – Unidad II

Definición: La dirección representa el liderazgo operativo que se encarga de coordinar y monitorear las acciones en cualquier área estratégica. su propósito es organizar las capacidades, el compromiso y los valores del equipo, para optimizar el tiempo de la mejor manera y tratar de lograr los objetivos.

Fuente: Álvarez Pérez, D., & Castro Casal, C. (2001). Dirección de los recursos humanos estratégicos. Revista Galega de Economía, 10(1), 1–18. https://www.redalyc.org/pdf/391/39110102.pdf

Análisis: En mi opinión, la dirección en el ámbito laboral es sumamente importante. Esta etapa implica liderar el cambio, comunicar, movilizar los recursos y ejecutar acciones para lograr los objetivos. Además, facilita la toma de decisiones y promueve el desarrollo de competencias para asegurar que el equipo trabaje de manera eficiente.

Flexibilidad - Nathaly Flores – Unidad II

Definición: La flexibilidad se refiere a la capacidad organizacional de ajustarse a las estructuras y políticas, cambiando el entorno de ser necesario sin perder la alineación con los objetivos estratégicos. Representa la habilidad de poder organizarse de manera rápida y eficiente en los planes y recursos.

Fuente: Tamayo Torres, I., & Gutiérrez Gutiérrez, L. J. (2005). La flexibilidad estratégica como opción de cambio estratégico. En Cities in competition: XV Spanish-Portuguese Meeting of Scientific Management (pp. 555–569). Universidad de Sevilla. https://idus.us.es/items/0090cf0c-d4c2-4dbc-b0eb-cad0e5741548

Análisis: En mi opinión, la flexibilidad es esencial para poder organizarse de forma rápida redistribuyendo las tareas y ajustándose a nuevas condiciones. implica liderazgo para actuar con agilidad, transformando esos cambios a nuevas oportunidades de innovación y crecimiento.

Gerencia - Nathaly Flores – Unidad II

Definición: La gerencias es un proceso que implica planificación, organización, dirección y control de los recursos de una organización para lograr los objetivos y metas de manera eficiente. En términos de jerarquía, se refiere a la persona que tiene la responsabilidad de dirigir y gestionar la empresa.

Fuente: Economipedia. (2024, 23 de julio). ¿Qué es la gerencia? Definición, funciones y características. Economipedia. https://economipedia.com/definiciones/gerencia.html

Análisis: En mi opinión, la gerencia es un proceso estructurado, que coordina eficazmente los recursos disponibles y trata de alcanzar la metas con eficiencia y efectividad, una buena gerencia asegura la sostenibilidad y el éxito de la organización.

Plan estratégico - Nathaly Flores – Unidad II

Definición: El plan estratégico es un instrumento de gestión que establece una dirección a largo plazo para la organización, definiendo los objetivos, recursos y acciones para alcanzar la misión y visión. Está orientado a la toma de decisiones y asignación de recursos para obtener los resultados esperados.

Fuente: HubSpot. (2024, 18 de febrero). Qué es el plan estratégico de una empresa, cómo crearlo y ejemplos. HubSpot. https://blog.hubspot.es/sales/que-es-plan-estrategico-empresa

Análisis: Un plan estratégico es esencial para orientar el rumbo de la organización, obteniendo del equipo un enfoque colaborativo, donde el diálogo y el compromiso es primordial para poder alcanzar las metas.

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Reducción de costos – Jaivelis Henríquez – Unidad III

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Reducción de costos – Jaivelis Henríquez – Unidad III

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Definición: Consiste en aplicar estrategias que permiten disminuir gastos operativos y administrativos mediante la optimización de procesos, la eliminación de actividades innecesarias y el uso eficiente del talento humano y los recursos. En RR. HH., implica mejorar procesos sin comprometer la calidad del servicio interno.

Fuente: Werther, W. B., & Davis, K. (2014). Administración de personal y recursos humanos (7.ª ed.). McGraw-Hill.

Análisis: Reducir costos de forma inteligente beneficia a la organización porque libera recursos que pueden reinvertirse en capacitación, tecnología o mejoras internas. Es un proceso que debe hacerse con equilibrio para no afectar al personal.

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Crecimiento sustentable – Jaivelis Henríquez – Unidad III

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Crecimiento sustentable – Jaivelis Henríquez – Unidad III

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Definición: El crecimiento sustentable se refiere al desarrollo continuo y equilibrado de una organización, asegurando que su expansión y mejora se produzcan respetando los recursos humanos, económicos y ambientales disponibles. En RR. HH., implica establecer políticas que promuevan la estabilidad, productividad y bienestar laboral a largo plazo.

Fuente: Dessler, G. (2020). Administración de recursos humanos (16.ª ed.). Pearson.

Análisis: El crecimiento sustentable es clave porque permite que una organización avance sin perder estabilidad. Se basa en una planificación responsable y en prácticas que beneficien tanto a la institución como a sus miembros.

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Plan estratégico – Jaivelis Henríquez – Unidad III

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Plan estratégico – Jaivelis Henríquez – Unidad III

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Definición: El plan estratégico es un proceso formal que establece los objetivos de una organización y define las estrategias, recursos y acciones necesarias para lograrlos. En el ámbito de recursos humanos, implica alinear los subsistemas y políticas de talento humano con los propósitos globales de la institución.

Fuente: García, N., Martín, F., & Sánchez, G. (2017). Dirección estratégica de recursos humanos. Ediciones Pirámide.

Análisis: Un plan estratégico bien desarrollado es fundamental para garantizar la coherencia entre lo que la organización quiere lograr y las acciones que ejecuta. En RR. HH. sirve como guía para orientar programas, procesos y decisiones.

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Necesidades de mercados – Jaivelis Henríquez – Unidad III

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Necesidades de mercados – Jaivelis Henríquez – Unidad III

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Definición: Las necesidades de mercados son las demandas, tendencias y expectativas provenientes del entorno externo que condicionan la planificación organizacional. Estas necesidades incluyen factores económicos, tecnológicos, sociales y competitivos que influyen en la toma de decisiones estratégicas, especialmente en la gestión del talento humano.

Fuente: Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2019). Comportamiento organizacional (18.ª ed.). Pearson.

Análisis: Analizar las necesidades del mercado es indispensable porque permite anticipar cambios y orientar los procesos de gestión humana hacia la innovación, la adaptación y la mejora continua.

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Fuerza de trabajo – Jaivelis Henríquez – Unidad III

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Fuerza de trabajo – Jaivelis Henríquez – Unidad III

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Definición: La fuerza de trabajo se refiere al conjunto de personas que participan activamente en las actividades productivas de una organización, aportando su tiempo, habilidades y competencias. Es uno de los principales recursos estratégicos, ya que su desempeño determina la capacidad operativa y competitiva de la organización.

Fuente: Chiavenato, I. (2017). Gestión del talento humano (6.ª ed.). McGraw-Hill.

Análisis: Considero que la fuerza de trabajo es el activo más importante de cualquier institución. Sin un equipo capacitado y motivado, resulta difícil alcanzar objetivos organizacionales o enfrentar los cambios del entorno.

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Previsión de la fuerza laboral - Santiago Rivero - Unidad II

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Previsión de la fuerza laboral - Santiago Rivero - Unidad II

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Definición: La previsión de la fuerza laboral (workforce planning) es el proceso mediante el cual una organización anticipa sus necesidades de personal a corto, mediano y largo plazo, analizando cuántas personas y con qué competencias requerirá para cumplir sus objetivos estratégicos. Implica proyectar la oferta interna y externa de talento, identificar brechas y definir acciones como reclutamiento, capacitación o reubicación.

Fuente: Dessler, G. (2020). Human resource management (16th ed.). Pearson.

Análisis: Considero este término es muy relevante porque conecta directamente la estrategia con la realidad del talento disponible. En contextos cambiantes, planificar la fuerza laboral ayuda a anticipar jubilaciones, rotaciones y nuevas demandas de perfiles profesionales. Sin una buena previsión de la fuerza laboral, los planes estratégicos se quedan en el papel, ya que la institución descubre demasiado tarde que no tiene las personas ni las competencias necesarias.

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Efectividad - Santiago Rivero - Unidad II

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Efectividad - Santiago Rivero - Unidad II

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Definición: La efectividad es el grado en que una organización logra los resultados o impactos que se ha propuesto en sus objetivos, más allá de la cantidad de actividades realizadas o de los recursos utilizados. Una gestión es efectiva cuando consigue el efecto buscado: cambia una realidad concreta, mejora indicadores clave o resuelve el problema que motivó la acción.

Fuente: Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business School Press.

Análisis: Personalmente, considero que la efectividad es un término central porque nos obliga a preguntarnos si lo que hacemos realmente está produciendo el cambio que queremos ver. A veces, en las organizaciones y en la educación, nos quedamos en “hacer muchas cosas”, pero sin comprobar si esas acciones generan impacto.

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Mapas estratégicos - Santiago Rivero - Unidad II

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Mapas estratégicos - Santiago Rivero - Unidad II

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Definición: Los mapas estratégicos son diagramas que representan visualmente la estrategia de una organización, mostrando cómo se relacionan entre sí los objetivos en distintas perspectivas (por ejemplo, financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento). A través de flechas y conexiones, ilustran la cadena causa–efecto que explica cómo las acciones y capacidades internas generan resultados e impactos deseados.

Fuente: Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Harvard Business School Press.

Análisis: Los mapas estratégicos “cuentan la historia” de la estrategia en una sola página. Para mí, este tipo de representación facilita que directivos, docentes y personal administrativo entiendan hacia dónde va la institución y cómo se conectan sus tareas cotidianas con la visión. También me parecen muy útiles para detectar incoherencias: si un objetivo no encaja en el mapa, probablemente no esté tan alineado con la estrategia como creemos.

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Plan de Sucesión - Santiago Rivero - Unidad II

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Plan de Sucesión - Santiago Rivero - Unidad II

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Definición: Un plan de sucesión es un proceso estructurado para identificar puestos clave dentro de la organización y determinar qué personas, internas o potenciales, podrían asumirlos en el futuro, así como las acciones de desarrollo necesarias para prepararlas. Su propósito es asegurar la continuidad operativa y estratégica, evitando que la organización dependa de manera riesgosa de unas pocas figuras.

Fuente: Dessler, G. (2020). Human resource management (16th ed.). Pearson.

Análisis: El plan de sucesión es clave porque muestra qué tan seria es una organización respecto a su futuro. Considero que no tenerlo es vivir “al día”, reaccionando solo cuando alguien se va. En cambio, cuando la sucesión está pensada con tiempo, se transmite seguridad al equipo, se aprovecha mejor el potencial de las personas y se evita que el proyecto institucional se frene por cambios de personal.

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Administración por Objetivos (APO) - Santiago Rivero - Unidad II

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Administración por Objetivos (APO) - Santiago Rivero - Unidad II

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Definición: La administración por objetivos es un sistema de gestión en el que directivos y colaboradores acuerdan metas claras, medibles y con plazo definido, para después evaluar conjuntamente los resultados obtenidos. No se centra solo en cumplir tareas, sino en alcanzar resultados previamente establecidos, vinculando el desempeño individual con los objetivos globales de la organización. Este enfoque fue desarrollado y difundido por Peter Drucker, quien lo presenta como una forma de orientar la gestión hacia resultados y responsabilidades compartidas, más que hacia el mero control jerárquico de las actividades (Drucker, 2007).

Fuente: Drucker, P. (2007). The practice of management. Routledge.

Análisis: En mi opinión, la administración por objetivos es un término muy relevante porque obliga a que cada persona sepa exactamente qué se espera de ella y cómo su trabajo aporta a la estrategia institucional. Me parece especialmente útil en contextos educativos y de gestión del talento, donde a veces se pierde de vista el resultado y se prioriza solo la rutina diaria. Bien aplicada, la APO ayuda a alinear a las personas, mejorar la comunicación y hacer más transparente la evaluación del desempeño.

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Interrelacion

Definición: Relación mutua o correspondencia recíproca entre dos o más elementos, ideas, personas o sistemas. Implica que la acción o el estado de uno de ellos afecta y es afectado por el otro o los otros.

Fuente: Diccionario del español de México. (s.f.). Interrelación. Recuperado de https://dem.colmex.mx/ver/interrelaci%C3%B3n

Análisis: Una modificación en el proceso de producción (A) inevitablemente tiene una interrelación con el departamento de compras (B) y el de inventarios (C). Reconocer estas conexiones permite una toma de decisiones holística y una gestión del cambio más efectiva.

Impacto

Definición: La consecuencia o el efecto producido por un acontecimiento, una acción, una decisión o un proceso. Se refiere a la magnitud de la influencia, ya sea positiva o negativa, que se genera en un sistema o entorno determinado.

Fuente: Real Academia Española. (s.f.). Impacto. En Diccionario de la lengua española (Edición del Tricentenario). Recuperado de https://dle.rae.es/impacto

Análisis: En la planificación y la evaluación de proyectos, medir el impacto es clave para justificar la inversión y asegurar la sostenibilidad. Las organizaciones deben ir más allá de la mera medición de resultados inmediatos y enfocarse en el impacto a largo plazo.

Entorno

Definición: Conjunto de circunstancias o factores sociales, culturales, económicos, tecnológicos, políticos y naturales que rodean a una organización o individuo en un momento determinado e influyen en su estado y desarrollo.

Fuente: Chiavenato, I. (2017). Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones (4ta ed.). McGraw-Hill Education.

Analisis: El entorno representa el contexto en el que opera una empresa y, por lo tanto, es la principal fuente de oportunidades y amenazas. Una empresa exitosa no solo reacciona a los cambios del entorno, sino que se anticipa a ellos, modificando sus operaciones para mantener su competitividad.

Control Integral

Definición: Método de supervisión y gestión que abarca la totalidad de los procesos, recursos y áreas de una organización, asegurando que todos los componentes trabajen de manera alineada para el logro de los objetivos estratégicos. Va más allá de la simple supervisión financiera, incluyendo controles de calidad, riesgo, desempeño y cumplimiento normativo.

Fuente: Mantilla, S. A. (2013). Control interno: Informe COSO (4ta ed.). Ecoe Ediciones.

Analisis: Esencial para garantizar la confiabilidad de la información, la eficiencia de las operaciones y la prevención de fraudes y errores. Su fortaleza reside en ser un proceso continuo y no un evento aislado, integrando la gestión de riesgos en todos los niveles y promoviendo una cultura de rendición de cuentas y cumplimiento en toda la organización.

Oportuna

Definición: Cualidad de ser algo que se hace, se dice o se presenta en el momento conveniente, adecuado y preciso para lograr el máximo efecto o beneficio. Lo oportuno está íntimamente relacionado con la variable tiempo.

Fuente: Real Academia Española. (s.f.). Oportuno. En Diccionario de la lengua española (Edición del Tricentenario). Recuperado de https://dle.rae.es/oportuno

Analisis: La información oportuna es un pilar de la gestión moderna. Un dato puede ser exacto y relevante, pero si llega demasiado tarde, su valor es nulo para la toma de decisiones. En la logística, la comunicación y la gestión de crisis, la oportunidad es tan crítica como la calidad.

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Certidumbre

Definición: Cualidad de lo que es cierto, seguro o indudable. Es un estado de conocimiento que no admite dudas o incertidumbres

Fuente: Diccionario del español de México. (s.f.). Certidumbre. Recuperado de https://dem.colmex.mx/ver/certidumbre\

Analisis: En el ámbito empresarial y de toma de decisiones, la certidumbre es un estado ideal, pero a menudo inalcanzable. Se debe buscar siempre la mayor certidumbre posible mediante la recopilación de datos y el análisis riguroso, ya que, aunque la incertidumbre es una constante, actuar con la mayor convicción basada en evidencia reduce el riesgo y permite una planificación más sólida.

Reflexión

Definición: Acción y efecto de reflexionar; es decir, la meditación o consideración profunda y atenta sobre algo con el fin de examinarlo o comprenderlo mejor.

Fuente: Real Academia Española. (s.f.). Reflexión. En Diccionario de la lengua española (Edición del Tricentenario). Recuperado de https://dle.rae.es/reflexi%C3%B3n

Análisis: La reflexión es un componente fundamental para el aprendizaje y el desarrollo profesional. No es solo "pensar", sino un proceso intencionado de volver sobre las propias acciones, decisiones y experiencias. En una organización, fomenta la autocrítica constructiva, el desarrollo de nuevas perspectivas y es esencial para la mejora continua de procesos y el liderazgo ético

SIRH

Definición: Es una solución digital diseñado para automatizar y gestionar diversos procesos de recursos humanos, como la administración de datos de empleados, nóminas, reclutamiento, formación y gestión del desempeño

Fuente: Docusign. (s.f.). ¿Qué es un sistema de información de recursos humanos?. Recuperado de https://www.docusign.com/es-mx/blog/sistema-de-informacion-recursos-humanos

Análisis: El SIRH es crucial para la transformación digital del área de RR. HH. Permite la centralización de la información, aumenta la eficiencia al automatizar tareas administrativas y garantiza la precisión de los datos.

Compensaciones

Definición: Conjunto de retribuciones que los empleados reciben a cambio de su trabajo. Abarca tanto los elementos financieros directos (salario, bonos, comisiones) como los beneficios no financieros (seguros, desarrollo profesional, ambiente laboral).

Fuente: García Cano, O. L. (2006). La compensación financiera: una medida del valor del trabajador. Pensamiento & Gestión, (21), 182-233. https://www.redalyc.org/pdf/646/64602107.pdf

Análisis: El diseño de un sistema de compensaciones no solo es una obligación legal, sino una herramienta estratégica clave para la atracción, retención y motivación del talento. Debe estar alineado con la estrategia organizacional y con las expectativas del mercado. Una compensación total bien estructurada asegura la equidad interna (pago justo por el puesto) y la competitividad externa (salarios que compiten en el mercado).

Factores Críticos

Definición: Son un número limitado de áreas en las que los resultados, si son satisfactorios, garantizarán un rendimiento competitivo exitoso para una organización o proyecto. Son las áreas principales donde las cosas deben ir bien para que el negocio prospere.

Fuente: Rockart, J. F. (1981). The chief executive officer’s critical success factors. En M. R. Leidecker, & A. Bruno (1984). Factores críticos de éxito: Una estrategia de competitividad. Revista Pensamiento & Gestión, (41), 182-205.

Análisis: Identificar los FCE es esencial en la gestión estratégica. Obliga a la organización a centrarse y priorizar los recursos en lo que verdaderamente impulsa los resultados, en lugar de dispersarse en tareas secundarias.

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Definición: el cambio consiste en pasar de un estado actual a un estado futuro previsto o deseado (PMI, s.f.)

Fuente: PMI.(s.f.). Managing change in organizations. Recuperado de: https://www.pmi.org/learning/library/managing-change-organizations-5872

Análisis: el cambio es una variable constante en el funcionamiento y en el ciclo de vida de organización y estos pueden: predecir, o bien, pueden surgir de forma inesperada; y las empresas si se quieren mantenerse competitivas en el mercado deben aprender a gestionarlos y sobretodo: adaptarse a ellos. El cambio o los cambios se presentan cuando, por ejemplo: se hace seguimiento a los procesos, a través de los indicadores, y se observa que es necesario hacer ajustes en las acciones que se están llevando a cabo para poder lograr los objetivos que se han planteado. El cambio, en estos casos, es importante y necesario; y toda decisión que se tome en relación a estos debe estar basada en datos que son aportados por los indicadores de gestión.

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Definición: es la capacidad de tiene una organización de cambiarse a sí mismas con el objetivo de hacer frente a los cambios del ambiente o contexto en el cual se desenvuelven, sean estos pronosticados o no.

Fuente: Instituto de Ingeniería del conocimiento. (s.f.). La capacidad de adaptación de las organizaciones. Recuperado de: https://www.iic.uam.es/rr-hh/capacidad-adaptacion-organizaciones/

Análisis: Al ser las organizaciones sistemas abiertos continuamente se encuentran influenciadas por los cambios que ocurren en el entorno. Por esta razón, deben continuamente tomar decisiones que les permitan adaptarse a esos cambios para mantenerse competitivas en el mercado. Y es justamente a través del proceso de monitoreo y control que las organizaciones pueden tomar decisiones acertadas y alineadas con los objetivos estratégicos del período en curso. En este sentido, el seguimiento continuo de los indicadores de gestión en una organización es clave para que esta pueda hacer los cambios que requiere hacer en un momento determinado y la capacidad de adaptación que ésta tenga determinará el nivel de cumplimiento de sus objetivos.

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Definición: describe el por qué la empresa u organización existe. Es una declaración de la razón de ser de la organización que, además de indicar el por qué de la organización, indica lo que esta hacer.

Fuente: Goncalves, M. (2025). Metodología para la planificación. Caracas, Venezuela: UCAB Instructor.

Análisis: la misión marca el punto partida de partida de la planificación, en conjunto con la visión determinan el destino de la misma o su dirección. Todos los objetivos, planes y metas se deben trazar en función de ella de manera tal que la organización verdaderamente alcance lo que pretende alcanzar siempre alineado con su razón de ser.

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Definición: corresponde a los datos que se obtienen del proceso de monitoreo o seguimiento.

Fuente: Goncalves, M. (2025). Monitoreo y Control. Caracas, Venezuela: UCAB Instructor.

Análisis: Cuando una organización establece objetivos estratégicos para un período dado, el proceso se seguimiento cumple un papel importante, puesto que, permite recolectar información acerca del “progreso en tiempo real del plan y tomar medidas correctivas en caso que se observe algún desvío en el desempeño” (Goncalves, 2025). Esta información  es importante para “realizar ajustes y mejoras continuas del plan para adaptarlo a los cambios en las condiciones del entorno” (Goncalves, 2025).

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Definición: también conocido como tablero de comando “es un sistema de información cuya características básica es organizar y presentar los datos a los directivos de una organización para el control de gestión y toma de decisiones” (Gonclaves, 2025). los dashboard permiten “gestionar y analizar la información que monitoriza, mostrando de manera visual los indicadores clave” (Goncalves, 2025).

Fuente: Goncalves, M. (2025). Monitoreo y Control. Caracas, Venezuela: UCAB Instructor.

Análisis: los dashboard son muy importantes en las organizaciones porque “proveen la información que se necesita para entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas de finanzas, compras, ventas, precios, producción, logística, etc” (Goncalves, 2025). Miden “el estado actual de una serie de indicadores y evaluarlos frente a unos objetivos” (Goncalves, 2025). Son la base para tomar decisiones alineadas a los objetivos estratégicos porque brindan información precisa acerca de un proceso determinado, lo que reduce la probabilidad de error; o bien, el menor impacto de los errores sobre algún proceso. Además, permiten a las organizaciones adaptarse a los cambios sin dejar de estar alineados a la misión de la organización.

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Coyuntura – Winter Proaño – Unidad II

Definición: La coyuntura se refiere al conjunto de circunstancias o condiciones que caracterizan una situación específica en un momento determinado, especialmente aquellas que influyen en la toma de decisiones económicas o políticas. En el ámbito organizacional, implica los factores externos temporales que pueden modificar la ejecución de los planes o estrategias.

Fuente: Samuelson, P. A., & Nordhaus, W. D. (2010). Economía (19.ª ed.). McGraw-Hill.

Análisis: Antes de conocer esta definición, entendía “coyuntura” solo como una situación pasajera o una condición económica del momento. Sin embargo, ahora comprendo que, en el ámbito organizacional, el término tiene un sentido más estratégico: representa un conjunto de circunstancias que exige adaptabilidad y respuesta inmediata, pero sin desviar el enfoque del objetivo principal de la organización.

Visión Organizacional – Winter Proaño – Unidad II

Definición: La visión organizacional expresa la aspiración futura de una empresa, describiendo el estado deseado al que pretende llegar. Sirve como guía estratégica que orienta las decisiones y motiva al personal hacia un propósito compartido.

Fuente: Koontz, H., & Weihrich, H. (2012). Administración: Una perspectiva global y empresarial (14.ª ed.). McGraw-Hill Interamericana.

Análisis: Siempre había pensado en la visión como una frase decorativa que las empresas colocan en sus reportes, pero ahora la percibo como un instrumento estratégico central. Entiendo que no es solo una meta idealista, sino un compromiso que conecta las acciones diarias con un propósito mayor, impulsando el sentido de dirección y pertenencia en todos los miembros de la organización.

Iniciativas – Winter Proaño – Unidad II

Definición: En el contexto empresarial, las iniciativas son acciones o proyectos específicos diseñados para implementar la estrategia y lograr los objetivos definidos en el plan organizacional.

Fuente: Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Mapas estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Gestión 2000.

Análisis: Antes veía las iniciativas como simples ideas o propuestas. Ahora entiendo que en la planificación estratégica tienen un peso operativo real: son los vehículos de acción que permiten ejecutar los planes y alcanzar las metas. Son, en esencia, la conexión entre la estrategia y la práctica, donde las decisiones se vuelven resultados tangibles.

Direccionalidad – Winter Proaño – Unidad II

Definición: La direccionalidad se refiere a la coherencia y alineación de los esfuerzos organizacionales hacia un mismo objetivo estratégico, garantizando que todos los niveles trabajen con un propósito común.

Fuente: Chiavenato, I. (2017). Introducción a la teoría general de la administración (8.ª ed.). McGraw-Hill Interamericana.

Análisis: Solía pensar que la direccionalidad solo tenía que ver con “mantener un rumbo”, pero ahora comprendo que implica coherencia organizacional: que todas las áreas trabajen bajo un mismo propósito. Es lo que evita que los esfuerzos se dispersen, asegurando que cada acción, por pequeña que sea, contribuya a un objetivo estratégico común.

Factibilidad – Winter Proaño – Unidad II

Definición: La factibilidad es la evaluación de la posibilidad real de ejecutar un proyecto o plan, considerando los aspectos técnicos, económicos, legales y operativos.

Fuente: Sapag Chain, N., & Sapag Chain, R. (2014). Preparación y evaluación de proyectos (7.ª ed.). McGraw-Hill Interamericana.

Análisis: Antes entendía la factibilidad como una simple cuestión de “si se puede o no hacer algo”. Ahora reconozco que es un proceso analítico que determina la sostenibilidad real de un plan. Comprender su importancia me hace ver que, en la planificación organizacional, no basta con tener una buena idea: hay que asegurar que sea viable en términos económicos, técnicos y humanos.

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Automatización – Leonor Farias – Unidad III

Definición: La automatización es el uso de tecnologías para ejecutar tareas o procesos con mínima intervención humana, con el objetivo de mejorar la eficiencia, reducir errores y optimizar recursos.

Fuente: González, J. A. (2021). Automatización de procesos en la gestión empresarial: Retos y oportunidades. Revista de Innovación y Tecnología.

Análisis: Como estudiante de Gestión de Talento, reconozco que la automatización no solo transforma procesos operativos, sino también redefine el papel del capital humano. Si bien puede generar temores sobre la sustitución de puestos, también abre oportunidades para el desarrollo de nuevas competencias. Me parece fundamental que el área de talento humano acompañe estos procesos con estrategias de formación y comunicación que minimicen la resistencia y potencien el valor del colaborador.

Rotación de personal :

Definición: Es el índice que mide la frecuencia con la que los empleados abandonan una organización y son reemplazados por nuevos ingresos, ya sea por decisión voluntaria o involuntaria.

Fuente: Rubio Cano, L. P. (2023). Rotación de personal. Generación de contenidos impresos N.° 19. Ediciones Universidad Cooperativa de Colombia. http://dx.doi.org/10.16925/gcnc.55

Análisis: Desde mi perspectiva, la rotación es un indicador clave que revela el clima organizacional, la efectividad de las políticas de retención y el nivel de compromiso de los colaboradores. Considero que una rotación elevada no debe abordarse solo desde lo numérico, sino desde lo humano: ¿qué está fallando en la experiencia del empleado?, ¿cómo podemos construir vínculos más sostenibles? Estas preguntas son esenciales para una gestión estratégica del talento.

Costos:

Definición: Los costos son los recursos económicos que una organización debe invertir para producir bienes o servicios. Incluyen costos fijos, variables, directos e indirectos, y su análisis permite tomar decisiones financieras y operativas.

Fuente: Horngren, C. T., Datar, S. M., & Rajan, M. V. (2012). Contabilidad de costos: Un enfoque gerencial (14.ª ed.). Pearson Educación.

Análisis: En Gestión de Talento, los costos no se limitan a cifras contables; también reflejan decisiones humanas. El costo de contratar, capacitar o perder a un colaborador tiene implicaciones profundas en la cultura organizacional. Me parece relevante que el área de talento humano participe activamente en el análisis de costos, no solo para justificar presupuestos, sino para demostrar el valor estratégico de invertir en las personas.

Cliente Interno:

Definición: El cliente interno es cualquier miembro de la organización que recibe servicios o productos de otro departamento o área. Su satisfacción impacta directamente en la calidad del servicio ofrecido al cliente externo.

Fuente: Conceptos.es. . (s.f.). Cliente interno y externo: Definición y ejemplos. https://conceptos.es/cliente-interno-y-externo

Análisis: El cliente interno es el primer eslabón en la cadena de valor. Si los colaboradores no reciben apoyo, reconocimiento o condiciones adecuadas, difícilmente podrán brindar un servicio de calidad. Por eso, creo que el área de talento debe actuar como un proveedor estratégico que escucha, responde y mejora continuamente la experiencia del cliente interno.

Cliente Externo:

Definición: El cliente externo es la persona o entidad que adquiere los productos o servicios de una organización. Su satisfacción determina la reputación, sostenibilidad y crecimiento del negocio.

Fuente: Aicad. (s.f.). ¿Qué es un cliente externo?. https://www.aicad.es/que-es-un-cliente-externo

Análisis: Aunque el cliente externo suele ser el foco principal de las estrategias comerciales, considero que su experiencia está directamente influenciada por lo que ocurre dentro de la organización. Si el talento humano está motivado, bien capacitado y alineado con los valores de la empresa, el cliente externo lo percibe. En este sentido, la gestión de talento tiene un impacto indirecto pero poderoso en la fidelización y satisfacción del cliente externo.

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Largo Plazo - Santiago Rivero - Unidad 1

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Largo Plazo - Santiago Rivero - Unidad 1

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Definición: Horizonte temporal que excede los ciclos operativos y presupuestarios, usualmente más allá de 3–5 años, donde predominan decisiones de inversión en activos y capacidades con efectos compuestos (capital, tecnología, marca, talento y cultura). En finanzas se asocia a decisiones de capital budgeting.

Fuente: Brealey, R. A., Myers, S. C., & Allen, F. (2020). Principles of corporate finance (13th ed.). McGraw-Hill.

Análisis: El largo plazo es el rumbo de la empresa. En planificación, marca a dónde queremos llegar en 3–5 años y qué pasos dar hoy. Sirve para no vivir apagando fuegos: fija metas intermedias, protege proyectos clave y guía el presupuesto y las alianzas. Con ese norte claro, la organización mantiene foco y resiste mejor los vaivenes del mercado.

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Variables Tecnológicas - Santiago Rivero - Unidad 1

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Variables Tecnológicas - Santiago Rivero - Unidad 1

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Definición: Factores del entorno tecnológico que afectan a la organización: ritmo de innovación, digitalización, automatización, I+D, plataformas, estándares, propiedad intelectual y obsolescencia. Enmarcadas en PESTEL, condicionan modelos de negocio, capacidades y diseño del trabajo.

Fuente: Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D., & Regnér, P. (2017). Exploring strategy (11th ed.). Pearson

Análisis: En el entorno global, la tecnología cambia las reglas del juego de afuera hacia adentro. Si una nueva solución se vuelve estándar en la industria o reduce claramente los costos, me preparo para adoptarla; si trae riesgos o nueva regulación (datos, ciberseguridad), ajusto procesos o busco alianzas. Vigilar estas señales externas me permite decidir con simpleza: entrar, acelerar o frenar proyectos

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Variables Macroeconómicas - Santiago Rivero - Unidad 1

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Variables Macroeconómicas - Santiago Rivero - Unidad 1

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Definición: Magnitudes agregadas que describen el desempeño de una economía y su entorno: producto interno bruto, inflación, desempleo, tipos de interés, tipo de cambio, balanza comercial, entre otras. Sirven para analizar ciclos, formular políticas y estimar impactos sobre empresas y hogares.

Fuente: Blanchard, O., & Johnson, D. R. (2021). Macroeconomics (8th ed.). Pearson.

Análisis: En el análisis externo, las variables macroeconómicas son el “clima” del negocio: no las controlo, pero me afectan. Para planear, nos fijamos en las variables basicas y aramamos escenarios simples. Ej: si suben las tasas, retraso inversiones; si cae la demanda, ajusto inventarios y precios. Así, la macro deja de ser ruido y se vuelve una guía práctica para decidir.

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Filosofía Institucional - Santiago Rivero - Unidad 1

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Filosofía Institucional - Santiago Rivero - Unidad 1

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Definición: Marco de identitario que integra misión (razón de ser), visión (aspiración futura), valores y principios que guían la toma de decisiones y la forma de relacionarse con sus públicos. Define el “para qué” y el “cómo” de la institución, ofreciendo continuidad y criterios para priorizar.

Fuente: Bryson, J. M. (2018). Strategic planning for public and nonprofit organizations (5th ed.). John Wiley & Sons

Análisis: La filosofía institucional solo vale si se ve en el día a día: en cómo contratamos, damos feedback, reconocemos y promovemos. Si no se convierte en reglas y hábitos concretos, queda como frases bonitas en un documento y no cambia la conducta.

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Principios corporativos - Santiago Rivero - Unidad 1 

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Principios corporativos - Santiago Rivero - Unidad 1 

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Definición: Conjunto de creencias y reglas rectoras (valores, propósito y estándares de conducta) que orientan las decisiones, los comportamientos y las prioridades estratégicas de la organización. Funcionan como “límites” y criterios de elección: especifican qué se hace y qué no se hace, garantizando coherencia a lo largo del tiempo.

Fuente: Collins, J. C., & Porras, J. I. (1996). Building your company’s vision. Harvard Business Review, 74(5), 65–77

Análisis: Creo que los principios corporativos valen tanto como su costo de oportunidad, si no te obligan a renunciar a algo cuando chocas con ellos (ingresos, etc), si no se traducen a reglas operativas no tienen aplicabilidad. Además, deberían probarse con dilemas reales en capacitación y reflejarse en incentivos.

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Definición: La auditoría es un examen sistemático e independiente que se realiza sobre las operaciones y los procesos de la organización para determinar si las actividades y los resultados cumplen con las normas, los parámetros establecidos y las políticas de la gerencia. En la planificación de RR. HH., se utiliza para validar la integración y la coherencia de los subsistemas de gestión del talento.

​Fuente: Arens, A. A., Elder, R. J., & Beasley, M. S. (2014). Auditoría: Un Enfoque Integral (15ta ed.). Pearson Educación.

​Análisis: Considero la auditoría como la herramienta de control con mayor preeminencia. Su independencia garantiza que la evaluación sea objetiva y transparente. Una auditoría estratégica no solo busca el cumplimiento de la normativa, sino que evalúa la eficacia de todo el sistema de gestión de recursos humanos. Es decir, confirma si los recursos humanos están actuando efectivamente como socio de negocio para la dirección estratégica.

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Definición: El ajuste es la acción correctiva o la modificación planificada que se realiza sobre un proceso, un plan táctico, una asignación de recursos o incluso un objetivo estratégico, como resultado del análisis de la desviación detectada en la fase de monitoreo. El ajuste garantiza la adaptabilidad y coherencia de la organización frente a los cambios en el entorno o en el rendimiento interno.

​Fuente: Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. The Free Press.

​Análisis: La capacidad de hacer ajustes rápidos es lo que separa a una planificación rígida de una estrategia viva. El ajuste puede ser menor (una reorganización de tareas) o mayor (una revisión de los objetivos originales). En el subsistema de portafolio de proyectos, el ajuste es constante: se reasignan recursos y talento según la prioridad y el desempeño de cada iniciativa para asegurar la rentabilidad y la eficacia global.

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Retroalimentación - Elías Pérez - Unidad IV

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Retroalimentación - Elías Pérez - Unidad IV

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Definición: La retroalimentación (o feedback) es el mecanismo por el cual los resultados y la información obtenida durante el monitoreo y control son comunicados y devueltos a los colaboradores o a los dueños de proceso pertinentes para que puedan tomar acciones correctivas. Es un componente esencial del proceso cíclico de planificación que facilita el aprendizaje organizacional y la mejora continua.

​Fuente: Senge, P. M. (2006). La Quinta Disciplina: El Arte y la Práctica de la Organización Abierta al Aprendizaje. Ediciones Granica.

​Análisis: La retroalimentación transforma el control de un mero acto de vigilancia en una poderosa herramienta de desarrollo organizacional. Una organización que gestiona bien la retroalimentación es una que aprende de sus desviaciones. Es vital que la retroalimentación sea oportuna y específica, permitiendo que los equipos de trabajo ajusten su actuación antes de que la desviación comprometa seriamente el horizonte y la factibilidad del plan estratégico.

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Definición: Un parámetro es una magnitud o valor de referencia preestablecido que sirve como base para medir, comparar y evaluar el desempeño o el rendimiento de una organización, un equipo de trabajo o un proceso. En la planificación estratégica, los parámetros son esenciales para cuantificar los objetivos y servir como umbral para determinar si existe una desviación.

​Fuente: Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Mapas Estratégicos: Convirtiendo los Activos Intangibles en Resultados Tangibles. Editorial Gestión 2000.

​Análisis: Sin un parámetro claro, el control es subjetivo. El parámetro convierte la visión y la estrategia en algo medible y tangible. Por ejemplo, en la gestión del talento humano, un parámetro para el rendimiento del subsistema de captación podría ser el tiempo promedio que tarda en cubrir una vacante. Este parámetro debe ser realista y estar alineado con los objetivos de preeminencia de la organización.