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La rotación de personal (o turnover) es el resultado de la

salida de algunos empleados y la entrada de otros pa-

ra sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones sufren

un proceso continuo y dinámico de entropía negativa

para mantener su integridad y sobrevivir. Esto signifi ca

que siempre pierden energía y recursos y que se deben

alimentar de más energía y recursos para garantizar su

equilibrio. La rotación se refi ere al fl ujo de entradas y

salidas de personas en una organización, las entradas

que compensan las salidas de las personas de las organi-

zaciones.

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Tener empleados no siempre signifi ca que trabajan du-

rante todos los momentos de la jornada laboral. Las

ausencias de los empleados al trabajo provocan ciertas

distorsiones cuando se trata del volumen y la disponi-

bilidad de la fuerza de trabajo. Las ausencias son fal-

tas o retrasos para llegar al trabajo. El ausentismo es su

principal consecuencia. Lo opuesto del ausentismo es

la presencia. Ésta se refi ere al tiempo durante el cual el

trabajador está disponible para trabajar.

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Además de los elementos que toman en cuenta los dis-

tintos modelos de planifi cación de RH, existen muchos

otros factores, como el ausentismo, la rotación y el cam-

bio de los requisitos de la fuerza de trabajo. Estos fac-

tores provocan fuertes alteraciones en la planifi cación

de RH.

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Cada empleado se clasifica con tres opciones para promoción:

a) Empleado listo para la promoción inmediata

b) Empleado que requiere mayor experiencia en el

puesto actual

c) Empleado con un reemplazo ya preparado

Además de lo anterior, el desempeño de cada empleado se evalúa de la manera siguiente:

1. Desempeño excepcional

2. Desempeño satisfactorio

3. Desempeño regular

4. Desempeño defi ciente

Cada rectángulo del organigrama de sustitución

contiene el nombre y la edad del empleado que sigue

al superior y, en el siguiente, el nombre de los posibles

sustitutos, con sus nombres y edades, antecedidos por

la clasificación de su posibilidad de promoción y evaluación del desempeño.

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operativa integral Es un modelo más amplio e incluyente en comparación con los anteriores. Desde el punto de vista del suministro de insumos humanos, la planificación operativa integral toma en cuenta cuatro factores o variables, a saber:

a) El volumen de producción planificado por la organización.

b) Los cambios tecnológicos dentro de la organización que alteran la productividad del personal. c) Las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el comportamiento de la clientela.

d) La planificación de carreras dentro de la organización.

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Es un modelo que hace un mapa del flujo de las personasen el interior, a través y hacia fuera de la organización. El análisis histórico del movimiento de entradas, salidas, promociones y transferencias internas de colaboradores permite predecir al corto plazo el personal que necesitará la organización, si no hubiera cambios en el contexto. Se trata de un modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable y cuantitativa, propio de organizaciones estables y sin planes de expansión, en las cuales la preocupación es dar continuidad al quehacer diario

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Es un modelo que recibe el nombre de mapas de sustitu-

ción u organigramas de carreras (llamado también gráfi -

ca de reemplazo) para la planifi cación de empleados.

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a) Escoger un factor estratégico (como el nivel de ventas, el volumen de producción, el plan de expansión)cuyas variaciones afectan proporcionalmente al personal que se necesitará.

b) Establecer los niveles históricos (pasado) y futuro para cada factor estratégico.

c) Determinar los niveles históricos de la fuerza de trabajo para cada unidad.

d) Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo para cada unidad, por medio de la correlación con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente.

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También se restringe al nivel operativo de la organización. Es el modelo de planificación de personal operativo que utilizan empresas de gran tamaño, como Standard Oil. El modelo consiste en:

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de empleados y producción de producto/servicio de

pende de la influencia de variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad interna y externa

de recursos financieros y la disponibilidad de personas

en la organización.

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estimada del producto o servicio

Parte de que el personal necesario es una variable que

depende de la producción estimada del producto (si es una industria) o del servicio (si es una organización no

industrial). La relación entre las dos variables

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Casi siempre las organizaciones utilizan los modelos

operativos para planificar la ARH. Se trata de modelos cuantitativos y simples, con base en experiencias

anteriores, fundados en datos estadísticos o en hechos

pasados.

# data[].attributes.body
Aspectos como el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo y otros aspectos conductuales son fundamentales para la planificación táctica de RH.

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Además de aprender esas prácticas cómo seleccionar a las personas, entrevistarlas, capacitarlas y tomar decisiones al respecto también es necesario que los gerentes cambien su estilo de administración; deben dejar de ser comandantes que dan órdenes, para convertirse en líderes de su equipo de colaboradores.

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Se pueden ubicar en el nivel intermedio (gerencial) de

la organización involucrando a todos los gerentes

como administradores de recursos humanos o ser específicos para cada departamento o unidad de la organización, lo que facilita la consecución de las metas y los objetivos tácticos.

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Son los modelos más globales de la actuación de la ARH que se conectan con necesidades organizacionales más amplias, como una estructura organizacional más dinámica y holística, una cultura organizacional más participativa e incluyente, una construcción y continua actualización de las competencias de la organización y el apoyo en los negocios de la empresa.

# data[].attributes.body
Los niveles de actuación de la Administración de Recursos Humanos (ARH) se refieren a las diferentes formas en que esta función puede operar dentro de una organización, cada una con roles y responsabilidades distintas:

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Entre los aspectos más importantes están:

a) El compromiso de las personas con los objetivos de la organización.

b) La administración del conocimiento, poco aplicada y considerada sumamente compleja.

c) La creatividad y la innovación continuas en el trabajo.

d) El modelo de administración múltiple, que implica distintos vínculos de trabajo (personal de base, personal temporal, personal subcontratado).

e) El autodesarrollo de las personas.

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Entre los aspectos que se consideran de enorme relevancia aparecen dos directrices:

a) Administrar los RH de modo que contribuyan con el negocio de la empresa. Es un esfuerzo que ya se aplica en muchas organizaciones y que se evalúa de mediana complejidad.

b) Administración por competencias. Es otro esfuerzo para el cual las organizaciones están menos adaptadas, no obstante que se considera de mediana complejidad.

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Estos aspectos intangibles incluyen competencias, compromiso, creatividad, innovación y desarrollo personal dentro de la organización.

# data[].attributes.body
cuantitativos, como costos y eficiencia operativa, sino que también pongan énfasis en aspectos cualitativos e intangibles del capital humano.

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se refiere a un enfoque estratégico que las organizaciones adoptan para gestionar de manera efectiva el capital humano. Este enfoque destaca la importancia de integrar modelos de administración de RH que no solo se centren en aspectos como lo son :

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¿Que es la estrategia en la organizacion_ (1)

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Se proyecta hacia el futuro, alineándose con la misión y visión de la organización y enfocándose en metas a largo plazo.

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La estrategia se define a nivel institucional con la participación amplia de todos los niveles de la organización, negociando intereses y objetivos para establecer una dirección común.

# data[].attributes.body
La estrategia de la organización se refiere al comportamiento global de la empresa en cuanto a su entorno.

# data[].attributes.body
3. Objetivos de innovación. Son los que incorporan o agregan algo totalmente nuevo a la organización.

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2. Objetivos de perfeccionamiento. Son los que sirven para

mejorar y respaldar los resultados actuales de la organización, con el objeto de perfeccionar e incrementar lo que ya existe.

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1. Objetivos de rutina. Son los del quehacer diario y que sirven como normas del desempeño del día a día.

# data[].attributes.body
los de rutina, los de perfeccionamiento y los de innovación.

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3. Ser específicos, estar circunscritos y bien definidos.

4. Ser mensurables, cuantitativos y objetivos.

5. Referirse a un periodo determinado, como día, semana,

mes y número de años.

6. Ser alcanzables, deben ser enteramente posibles.

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1. Enfocarse en el resultado que se debe alcanzar y no en

una actividad.

2. Ser consistentes, deben tener ligas congruentes con

otros objetivos y las demás metas de la organización.

# data[].attributes.body
son resultados específicos y deseados que una organización se propone alcanzar en un periodo determinado. Estos objetivos se derivan de la visión de la organización y están diseñados para guiar y dirigir sus esfuerzos estratégicos hacia un futuro deseado y sus seis criterios son:

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La visión, por lo tanto, es esencial para que una organización defina su identidad futura, inspire a sus miembros y se oriente estratégicamente hacia el éxito deseado.

# data[].attributes.body
Actúa como un elemento unificador que alinea a todos los miembros de la organización hacia un objetivo común, basado en valores compartidos y una dirección clara.

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La visión es una imagen futura de la organización, aspiracional y orientada hacia lo que la empresa desea ser.

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Además, debe contemplar cómo alcanzar objetivos, identificar desafíos y aprovechar oportunidades dentro del contexto operativo de la organización.

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La visión debe capturar los recursos disponibles, las relaciones con clientes y mercados, y las metas para satisfacer continuamente las necesidades y preferencias de los clientes.

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un desempeño excelente y el cumplimiento de las expectativas de los clientes y la sociedad en general.

# data[].attributes.body
Es crucial para alinear los esfuerzos de los empleados hacia metas comunes, facilitando así:

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Esta declaración guía las actividades de la organización, comunica sus objetivos esenciales, valores básicos y estrategia organizacional.

# data[].attributes.body
¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos? y ¿Por qué lo hacemos?

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La misión de una organización es su razón de ser, definida a través de una declaración formal que responde a tres preguntas clave:

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Factores que intervienen en la planificación

# data[].attributes.subject
Factores que intervienen en la planificación

# data[].attributes.headline
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

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La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante, dinámico y competitivo. La misión de la organización, su visión del futuro y sus principales objetivos condicionan su estrategia organizacional.