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Estudo sobre Segurança Psicológica nas empresas

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Estudo sobre Segurança Psicológica nas empresas

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GoHuman lança estudo sobre Segurança Psicológica nas empresas em parceria com A Economia B

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Baixe gratuitamente o Estudo B #4 e entenda como promover Segurança Psicológica nas empresas e impulsionar o bem-estar dos profissionais

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Liderança autêntica e empática: Líderes que demonstram confiança, respeito e abertura ao diálogo criam um ambiente mais seguro.

Comunicação clara e aberta: Incentivar a comunicação aberta e transparente entre todos os membros da equipe.

Reconhecimento e valorização: Reconhecer e valorizar as contribuições individuais e as conquistas da equipe.

Tolerância ao erro e aprendizado: Criar uma cultura que valoriza o aprendizado com os erros e incentiva a experimentação.

Feedback construtivo: Oferecer feedback construtivo e oportuno para ajudar os colaboradores a se desenvolverem.

Resolução de conflitos de forma justa e eficaz: Implementar mecanismos eficazes para resolver conflitos de forma justa e respeitosa.

Promoção da diversidade e da inclusão: Criar um ambiente onde todos se sintam acolhidos e respeitados, independentemente de suas diferenças.

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Em um dos mais importantes estudos a respeito de equipes já conduzido, o Google analisou profundamente 180 de suas equipes para identificar seus padrões de sucesso. E a conclusão foi absoluta: Dos cinco padrões encontrados, o fator Segurança Psicológica foi considerado de longe o mais importante deles. É o fundamento de toda equipe de sucesso, ou seja, é impossível ter uma equipe de alto desempenho sem este fator.

Mas afinal, o que é Segurança Psicológica? Bom, alguma vez você esteve em uma reunião e ficou com alguma dúvida a respeito do que foi dito, então você olhou para os lados e notou que ninguém pareceu ter este questionamento, e aí você pensou "acho que eu deveria saber disso. Eu dou um jeito de entender depois" ? Pois é, este é um caso de falta de segurança psicológica.

Segurança psicológica é um senso de que a equipe não irá envergonhar, rejeitar ou punir alguém por se pronunciar. Este termo foi cunhado pela Dra. Amy Edmondson, professora de Harvard, e de acordo com ela "é uma crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que a equipe é segura para a tomada de riscos interpessoais".

Um ambiente de segurança psicológica é caracterizado pela segurança que os membros da equipe têm em expressar suas opiniões, darem ideias, fazerem perguntas, e principalmente, caso alguém tenha cometido um erro, em saber que a equipe estará lá para ajuda-lo, e não para culpa-lo, tornando o erro uma experiência de aprendizado.

"Segurança psicológica é uma crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que a equipe é segura para a tomada de riscos interpessoais"
- Dra. Amy Edmondson

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Relações diretas entre Segurança Psicológica e demais índices

A Segurança Psicológica é o principal alicerce das equipes de alto desempenho. Diversos estudos mostram uma relação direta entre Segurança Psicológica e maiores índices de engajamento e , a maior criatividade e retenção de talentos, o que resulta em uma organização com maior desempenho.

Só para você ter ideia da importância deste fundamento, há uma relação direta com resultados financeiros também. Dentre as equipes de vendas analisadas pelo estudo do Google, as psicologicamente inseguras não atingiam sua meta de vendas em -19%, já as equipes com segurança psicológica excediam a meta em +17%.

Mas o que caracteriza um ambiente psicologicamente seguro ou inseguro? Bom, naturalmente ninguém quer parecer ignorante, intrusivo ou incompetente. E esta autoproteção leva as pessoas a não fazerem perguntas, não oferecerem ideias e não admitirem seus erros. Se você não for proativo em promover um ambiente psicologicamente seguro, naturalmente as pessoas tenderão a se proteger. O ambiente acaba por pressionar as pessoas a se preocuparem com suas imagens, e com isso elas não contribuem com a organização e os projetos.

Já em um ambiente que provê segurança psicológica as pessoas sentem-se confiantes em expressarem suas opiniões e ações.

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Os Quatro Aspectos da Segurança Psicológica

A Segurança Psicológica se apresenta através de seus quatro aspectos no dia-a-dia de uma organização. É fundamental saber quais são eles, pois é através deles que agimos para medir e aumentar a Segurança Psicológica de uma equipe .

Os quatro aspectos são estes:

1) Segurança em SE EXPRESSAR:

É seguro para os membros da equipe se pronunciarem, exporem problemas, trazerem ideias e questionarem o Status-Quo.

2) Segurança em INTERAGIR:

É seguro para os membros da equipe pedirem ajuda, engajarem em conversas difíceis, dar e receber feedback, engajarem com seus colegas e iniciarem e manterem um diálogo.

3) Segurança em APRENDER:

É seguro para os membros da equipe fazerem perguntas, inovarem, arriscarem e aprenderem com os erros.

4) Segurança em PERTENCER:

Os membros da equipe sentem-se apoiados e valorizados, e que ninguém irá prejudicá-los ou rejeitá-los deliberadamente.

Se você quer promover uma maior segurança psicológica em sua organização, você precisa começar identificando estes quatro aspectos na sua equipe.

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Como Medir a Segurança Psicológica

Uma ótima forma de medir a segurança psicológica em sua equipe é através de uma pesquisa de campo. Sugiro que você peça aos membros da sua equipe que respondam às 10 perguntas abaixo, e ressalte e garanta que as respostas serão tratadas de forma anônima.

Estas 10 perguntas foram cuidadosamente elaboradas e levam em consideração os 4 aspectos da segurança psicológica, e leva menos de 4 minutos para respondê-las.

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1. De uma maneira geral, eu me sinto confortável em trazer novas ideias, ou em fazer perguntas que possam ser consideradas "bobas" perante a equipe?

2. Eu me sinto confortável em expressar a minha opinião, mesmo que divergente, sempre que eu entendo ser necessário?

3. É seguro assumir riscos perante a equipe?

4. Se eu cometer um erro nesta equipe, certamente isso será usado contra mim?

5. Eu me sinto confortável em pedir ajuda aos membros desta equipe?

6. Eu percebo que a equipe rejeita outros por serem diferentes?

7. Eu percebo que alguém da equipe poderia atuar intencionalmente para me sabotar ou minar meus esforços?

8. Os membros desta equipe se tratam com respeito e cordialidade?

9. A equipe disponibiliza de um canal eficiente para que eu possa trazer à tona questões relacionadas às minhas atividades?

10. A equipe precisa tratar de problemas relacionados a "ismos" (racismo, sexismo, etc) e outras ideias preconcebidas a respeito das pessoas?

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Com os resultados, sugiro que você elabore uma métrica que te dê um percentual de como está a Segurança Psicológica da sua equipe. E que tal utilizar estes resultados para reunir a equipe e discutir a respeito deste assunto, e o que pode ser feito para melhorar? Espero que sua equipe tenha Segurança Psicológica pra se expressar neste momento 😉

E neste outro artigo você encontra outros dois modelos para medir o engajamento de sua equipe: Conheça 2 Modelos para Medir o Engajamento da sua Equipe

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Práticas que geram Segurança Psicológica

Você precisa ser intencional em criar um ambiente de segurança psicológica, ela não é criada naturalmente. Para isso, você precisa dispor de práticas e modelar comportamentos em sua equipe. E neste momento quero focar nas práticas que você pode implantar na sua organização que irão promover e sustentar a segurança psicológica.

São diversas práticas que você pode implementar na sua organização, e eu quero trazer aqui uma prática para cada aspecto:
1. Reuniões Estruturadas
Deixa claro os momentos em que perguntas e reações são bem vindas em uma reunião, dando segurança em se . Neste artigo eu sugiro quatro tipos de reuniões que irão aprimorar este aspecto;
2. Protocolos de Feedback
Dá segurança tanto para quem dá como para quem recebe feedback, gerando segurança nas interações;
3. Reunião de Pre-Mortem
É possível antecipar diversas situações que possam fazer o projeto fracassar, gerando um diálogo proativo e favorecendo o aprendizado;
4. Leitor de Temperatura
Gera um espaço seguro e incentiva a cada um que possa dizer como está se sentindo, antes de uma reunião.

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Comportamentos que geram Segurança Psicológica

A Segurança Psicológica é um bem coletivo, mas boa parte dela está nas mãos do Líder. O comportamento e as ações do líder são fundamentais. Não seria exagero afirmar que tudo o que o líder faz diante da equipe ou promove ou atrapalha a Segurança Psicológica. São diversos os comportamentos que um líder precisa modelar, e cito três que trazem um grande impacto:

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1. Seja inclusivo nas tomadas de decisões
Peça por opiniões e feedback , e explique a razão por trás das decisões tomadas;
2. Seja inclusivo em questões interpessoais
Esteja disponível e converse com seus colegas, expresse gratidão por contribuições da equipe, não permita que fofocas e comentários depreciativos cresçam;
3. Demonstre escuta ativa
Mostre entendimento, espelhe, reafirme, sumarize, esteja presente e focado na conversa;

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Das três que eu mencionei acima, a escuta ativa é uma competência fundamental para a liderança, que pode e deve ser desenvolvida. A escuta ativa pode trazer impactos surpreendentes na sua equipe.

Por último mas não menos importante, nada como beber a água direto da fonte. Deixo abaixo um vídeo da Dra. Amy Edmonson em que ela explica, em uma palestra para o TEDx, de forma leve e brilhante a importância da Segurança Psicológica e como ela chegou nesta conclusão:

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Aprofunde-se

Neste artigo eu te mostrei o que é Segurança Psicológica e a importância dela. Também te mostrei como medir em sua equipe e também te apresentei práticas e comportamentos que ajudam a nutrir um ambiente de Segurança Psicológica.

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2️⃣ Neste outro artigo eu te mostro 5 mitos sobre Segurança Psicológica e como neutralizá-los: 5 Mitos sobre Segurança Psicológica

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Segurança Psicológica - O Fator Mais Importante das Equipes de Sucesso

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Em um dos mais importantes estudos a respeito de equipes já conduzido, o Google analisou profundamente 180 de suas equipes para identificar seus padrões de sucesso. E a conclusão foi absoluta: Dos cinco padrões encontrados, o fator Segurança Psicológica foi considerado de longe o mais importante deles.

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1. De uma maneira geral, eu me sinto confortável em trazer novas ideias, ou em fazer perguntas que possam ser consideradas “bobas” perante a equipe?

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1. De uma maneira geral, eu me sinto confortável em trazer novas ideias, ou em fazer perguntas que possam ser consideradas “bobas” perante a equipe?

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Vamos começar com uma história.

No final dos anos 90, a pesquisadora Amy Edmondson decidiu tentar entender a relação entre falhas médicas e times de trabalho em um hospital americano. Sua hipótese inicial era que quanto melhor o time, menos erros são cometidos. Entretanto, o que ela encontrou foi que os times mais coesos, ou seja, os times mais alinhados internamente, eram os que cometiam o maior número de erros.

Analisando esse resultado de forma mais profunda, Amy chegou a conclusão que os times mais coesos não cometem mais erros, mas sim estão mais dispostos a falar sobre esses erros. Esse achado se transformou em um artigo científico publicado em 1999, que introduziu o termo "segurança psicológica" no mundo do trabalho ( psychological safety em inglês).

Desde então, esse conceito foi explorado por diversos estudiosos e sua influência no sucesso das organizações, principalmente quando falamos de inovação, está sendo cada vez mais clara. Além da sua relação com produtividade, a segurança psicológica também está intimamente ligada a relações interpessoais e confiança dentro das organizações.

Afinal, o que é e o que não é segurança psicológica?

Primeiramente, vamos entender o que não é segurança psicológica. Não é um senso de conforto, não representa a ideia de que tudo vai ser ótimo e não é sobre ser legal com todos.

Bom, mas do que trata então segurança psicológica? É a criação e desenvolvimento de um ambiente de trabalho pautado pela sinceridade e honestidade. É um ambiente no qual não tem problema errar, ou pedir ajuda quando necessário, tornando o processo de encarar riscos e enfrentar desafios mais atrativos para todos os colaboradores. Ademais, é um ambiente onde todos podem ser quem são, sem receio de julgamentos.

Por onde podemos começar a desenvolver um ambiente psicologicamente seguro?

Essa estratégia deve contemplar dois âmbitos principais: estrutural e comportamental. O âmbito estrutural diz respeito à organização de momentos formais para análise de projetos e conversas entre os times, sessões que são planejadas para o compartilhamento de feedbacks. Enquanto isso, o comportamental traz a importância da liderança estar à frente desse movimento, compartilhando seus próprios erros e suas vulnerabilidades.

Segundo Amy Edmondson e Mark Mortensen, com a pandemia, e agora com o aumento do trabalho híbrido, os limites entre vida pessoal e profissional estão menos claros e as estratégias também devem ser adaptadas a esse novo contexto.

Tópicos como cuidado com a família, desafios enfrentados nas vidas pessoais estão cada vez mais comuns no âmbito profissional e influenciam diretamente a estrutura e cronograma de uma forma de trabalho híbrida. Assim, existem 5 passos fundamentais para a criação desse ambiente seguro psicologicamente tanto para o acompanhamento e sucesso da estratégia como para o sucesso da organização como um todo.

Passo 1: Prepare o terreno

O primeiro passo é representado por um momento de conversa, um dos pilares da segurança psicológica. O objetivo é reconhecer os desafios tanto do grupo quanto dos indivíduos, assim a construção do ambiente se dá através do engajamento de todos e não apenas da imposição da liderança.

Trazer os benefícios de errar e de analisar o processo que levou a esse erro é essencial nesse momento.

De forma conjunta, como time, podem ser definidas diretrizes para uma boa convivência, sempre pautadas na abertura e transparência de todos. Trabalhando de forma colaborativa. A responsabilidade do sucesso é de todos.

Passo 2: Lidere o caminho

Apesar da construção conjunta do passo 1, as lideranças são os exemplos seguidos pelos colaboradores. Uma liderança que não pratica a honestidade ou não demonstra que também comete erros, influencia negativamente a forma como as pessoas lideradas se comportarão.

A exposição da própria vulnerabilidade, por exemplo, serve como uma forma de permissão para os liderados. Nos dias de hoje, considerando os desafios do trabalho híbrido, uma boa forma de demonstrar essa abertura é trazer para as discussões de 1-1 ou do time os desafios que se está lidando com essas mudanças na organização da vida pessoal e profissional. Para recebermos sinceridade, precisamos estar dispostos a sermos sinceros também.

Passo 3: Celebre os pequenos avanços

Não é do dia para a noite que todos vão se sentir confortáveis e seguros de exporem seus desafios, erros e vulnerabilidades. A confiança, assim como em qualquer relacionamento, é construída de pouco em pouco. O acolhimento de qualquer forma de compartilhamento é essencial para a construção dessa confiança.

Assim como os colaboradores estão passando por esse momento de mudança, é importante as lideranças não desanimarem caso leve um tempo para todos demonstrarem sua própria vulnerabilidade. Dessa forma, celebrar as pequenas vitórias e, acima de tudo, as valorizar como grandes pequenos passos em busca de uma cultura mais segura psicologicamente é fundamental.

Passo 4: Compartilhe exemplos positivos

Como esses esforços estão impactando a equipe? Lideranças podem perceber esse impacto e, inclusive, relacionar diretamente soluções ao compartilhamento de erros e vulnerabilidades, entretanto, tanto quanto celebrar as pequenas vitórias individualmente, a exposição desses resultados também influencia o engajamento e abertura de todos no time.

Não estamos falando de compartilhar informações individuais, mas sim de abordar como essa nova forma de lidar com erros e desafios impulsionou a criação de soluções colaborativas. Nesse momento, a liderança exerce o papel de promotor da estratégia, trazendo à tona todos os impactos positivos já obtidos.

Passo 5: Promoção contínua de segurança psicológica

A manutenção de um ambiente seguro psicologicamente é tão importante quanto a construção do mesmo. Quando falamos de criar confiança em relações pessoais, sabemos o quão difícil é, e também sabemos o quão fácil é perder essa confiança, tão arduamente conquistada.

Tratando-se de segurança psicológica, temos essa mesma situação. Dessa forma, sua constante promoção, e revisitação dos passos acima descritos, é tão essencial quanto o investimento no seu desenvolvimento inicial.

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5 passos para criar um ambiente de segurança psicológica no trabalho

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No final dos anos 90, a pesquisadora Amy Edmondson decidiu tentar entender a relação entre falhas médicas e times de trabalho...

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As recomendações estão separadas por categorias, de acordo com as duas dimensões da pesquisa, baseadas nos estudos de Edmondson (2019) e Edmondson & Wooley (2000 apud EDMONDSON, 2003). São elas:

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As recomendações estão separadas por categorias, de acordo com as duas dimensões da pesquisa, baseadas nos estudos de Edmondson (2019) e Edmondson & Wooley (2000 apud EDMONDSON, 2003). São elas:

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É a criação e desenvolvimento de um ambiente de trabalho pautado pela sinceridade e honestidade.

É um ambiente no qual não tem problema errar, ou pedir ajuda quando necessário, tornando o processo de encarar riscos e enfrentar desafios mais atrativos para todos os colaboradores. Ademais, é um ambiente onde todos podem ser quem são, sem receio de julgamentos.

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DICAS para melhorar as minhas habilidades sociais

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DICAS para melhorar as minhas habilidades sociais

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Que tal realizar o seu radar de habilidades sociais?

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Que tal realizar o seu radar de habilidades sociais?

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Pode utilizar este radar com a sua equipe. Esta é uma excelente ferramenta para ter mais consciência sobre o como somos em relação as nossas habilidades sociais.

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Reserve um tempo para a troca de ideias, marque um café, converse... A soma das competências traz soluções mais robustas. Você pode promover isso na sua área ou entre áreas. Incentive que sua equipe faça o mesmo.

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Escolha 3 a 4 pessoas do seu relacionamento profissional ou social, que você acredita que irão trazer contribuições valiosas para o seu desenvolvimento e envie esta mensagem pelo Whatsapp abaixo: Olá! Estou no curso de Liderança realizando um exercício bem importante que gostaria da sua opinião: como é a minha escuta? Me dá exemplos? Grato por me apoiar a ter maior clareza da minha escuta.

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Para comunicar-se com os membros da equipe ou entre pares, esforce-se para entender as pessoas sem julgá-las. Você não tem que concordar: somente tem que se mostrar curioso genuinamente pelo o que o outro está lhe trazendo. Ao ter uma equipe, é muito importante que você conheça sobre sua educação, a forma que gosta de aprender, como constrói relações e o tempo empregado na resolução de problemas. Lembre-se de que o objetivo é que digam "nós fizemos isso ", estimulando e incentivando a cooperação.

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Marque um café com alguém de outra área.

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Marque um café com alguém de outra área.

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Compartilhe com colegas de outras áreas seus desafios e objetivos. A maior parte das pessoas gosta de poder conhecer seus progressos e compartilhar objetivos, isso fortalece relacionamentos, constrói pontes e gera novas conexões que apoiam o encontro para soluções de problemas. Que tal programar na sua agenda um encontro de 1 hora por semana para esta atividade de forma intencional? Topam?

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Estamos deixando abaixo um plano de ação, onde convidamos você a olhar atentamente e refletir sobre os seus comportamentos diante das atividades do dia a dia e nas suas tomadas de decisão:
-O que eu me comprometo a "PARAR" de fazer que atrapalha as relações produtivas
- O que eu me comprometo a "COMEÇAR"  a fazer que que alavanca e reforça as relações produtivas
- O que eu me comprometo a "MANTER" que favorece as relações produtivas

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Outras Práticas a serem experimentadas! Encare-as como desafios! 

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Outras Práticas a serem experimentadas! Encare-as como desafios! 

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Reúna as pessoas para comemorar e reconhecer as pequenas e grandes vitórias. E que tal conversar com elas sobre a melhor forma de fazer isso? Aproveite todas as oportunidades para dialogar e co-criar.

Amplie sua rede de network dentro e fora da empresa.

Entenda que o conflito faz parte da busca da solução.

Procure ouvir de maneira empática e ativa, estando sempre aberto ao diálogo.

Procure conversar com pessoas que não concordem com você e façam alguns combinados: ambos podem se expressar livremente, o conflito é bem-vindo, desde que estejam abertos a pensar e aceitar a opinião. Escolham alguns temas e pontos de vista divergentes para iniciar.

Coloque na sua agenda um lembrete para praticar a empatia e a comunicação não violenta.

Tome decisões em equipe. Converse antes de decidir ou agir.

Crie rituais com sua equipe onde é possível que todos se escutem, se coloquem, experimentem, escorreguem, sejam apoiados e conquistem novos degraus.

Pratique o brainwriting onde cada um escreve suas contribuições no papel ao invés de criticarem uns aos outros. Depois agrupem as ideias e ordenem a partir da facilidade de implantação e impacto positivo na solução.

Buscar material nesta cesta de consumo que te apoiem no entendimento de realizar uma comunicação não Violenta, que te apoie no  Feedback mais Estruturado e de valência positiva para quem recebe.

Praticar feedback de forma constante, com o apoio inicial de um membro do RH, visando construir/adaptar o seu estilo de dar feedback.

Identificar com RH um líder interno que seja referência no assunto para buscar orientação e espelhamento.

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Certamente você conhece na empresa, ou mesmo alguém de fora, que seja uma referência no comportamento que você quer desenvolver na competência Relações Produtivas. Convide-o a apoiá-lo nesse desenvolvimento. Em sua maioria absoluta, as pessoas gostam de ajudar e ser reconhecida como referências.

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2. Eu me sinto confortável em expressar a minha opinião, mesmo que divergente, sempre que eu entendo ser necessário?

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2. Eu me sinto confortável em expressar a minha opinião, mesmo que divergente, sempre que eu entendo ser necessário?

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No final dos anos 90, a pesquisadora Amy Edmondson decidiu tentar entender a relação entre falhas médicas e times de trabalho em um hospital americano. Sua hipótese inicial era que quanto melhor o time, menos erros são cometidos. Entretanto, o que ela encontrou foi que os times mais coesos, ou seja, os times mais alinhados internamente, eram os que cometiam o maior número de erros.

Analisando esse resultado de forma mais profunda, Amy chegou a conclusão que os times mais coesos não cometem mais erros, mas sim estão mais dispostos a falar sobre esses erros. Esse achado se transformou em um artigo científico publicado em 1999, que introduziu o termo “segurança psicológica” no mundo do trabalho (psychological safety em inglês).

Desde então, esse conceito foi explorado por diversos estudiosos e sua influência no sucesso das organizações, principalmente quando falamos de inovação, está sendo cada vez mais clara. Além da sua relação com produtividade, a segurança psicológica também está intimamente ligada a relações interpessoais e confiança dentro das organizações.

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3. É seguro assumir riscos perante a equipe?

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3. É seguro assumir riscos perante a equipe?

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4. Se eu cometer um erro nesta equipe, certamente isso não será usado contra mim?

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4. Se eu cometer um erro nesta equipe, certamente isso não será usado contra mim?

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5. Eu me sinto confortável em pedir ajuda aos membros desta equipe?

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5. Eu me sinto confortável em pedir ajuda aos membros desta equipe?

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6. Eu percebo que a equipe não rejeita outros por serem diferentes?

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6. Eu percebo que a equipe não rejeita outros por serem diferentes?

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7.  Não percebo que alguém da equipe poderia atuar intencionalmente para me sabotar ou minar meus esforços?

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7.  Não percebo que alguém da equipe poderia atuar intencionalmente para me sabotar ou minar meus esforços?

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8. Os membros desta equipe se tratam com respeito e cordialidade de forma genuína.

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8. Os membros desta equipe se tratam com respeito e cordialidade de forma genuína.

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9. A equipe disponibiliza um canal eficiente para que eu possa trazer à tona questões relacionadas às minhas atividades?

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9. A equipe disponibiliza um canal eficiente para que eu possa trazer à tona questões relacionadas às minhas atividades?

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Aumento da produtividade e da eficiência: Colaboradores engajados e motivados são mais produtivos e eficientes.

Melhora na qualidade do trabalho: A livre expressão de ideias leva a soluções mais criativas e inovadoras.

Maior retenção de talentos: Colaboradores que se sentem valorizados e respeitados tendem a permanecer na organização por mais tempo.

Redução do estresse e da ansiedade: Um ambiente seguro diminui o medo de cometer erros e aumenta o bem-estar dos colaboradores.

Maior adaptabilidade às mudanças: Equipes com alta segurança psicológica se adaptam mais facilmente a novas situações e desafios.

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Incentive o diálogo, a troca de experiência e a expressão de opiniões com sinceridade

Promova um ambiente acolhedor a cada reunião com os seus liderados, de modo que eles se sintam à vontade para expor suas opiniões com sinceridade. Utilize perguntas como: “Que pontos não foram falados que vocês consideram serem importantes para o andamento das atividades?”; “O que fazemos que podemos olhar com maior atenção?”.

Colocar em prática as ideias discutidas por meio da demonstração mensal de metas compartilhadas é uma ótima maneira para demonstrar isso!

Questione aos seus liderados quais boas práticas eles consideram ideais para aumentar a confiança entre a equipe. Faça pelo menos uma roda de conversa mensal, de aproximadamente 30 minutos, assumindo ações de acordo com o que foi combinado. Reforce e cobre também o cumprimento das boas práticas acordada

Incentive, por meio de reuniões em conjunto, a troca de experiências entre os seus liderados. Para isso, é possível definir um tema destaque para cada mês e realizar um “café mensal’’ para que todos possam compartilhar suas vivências, promovendo insights no trabalho.

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Reconheça e reforce sempre quando um colaborador apresentar uma ideia inovadora, uma crítica construtiva ou uma opinião na frente da equipe. Expor ideias perante todos é uma das maneiras de demonstrar que há confiança no ambiente e quanto maior a confiança, maior será a segurança psicológica da sua equipe. Considere ainda que se sentir à vontade para expor uma ideia não necessariamente obriga o outro sempre concordar ou elogiar o conteúdo que é dito.

Reconheça a caminhada para alcançar as metas e objetivos organizacionais e os momentos de esforço. Diga aos liderados o que eles fazem de bom que contribui para o sucesso do trabalho e da equipe. Esses feedbacks devem ocorrer com frequência, a cada semana ou quinzenalmente.

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Mostre-se verdadeiramente disponível nas rotinas diárias e ofereça suporte aos seus liderados quando eles apresentarem dúvidas.

Caso o liderado não te procure, busque estar atento e verifique se ele está com alguma dificuldade ou precisa de algum suporte seu ou de outro colega de trabalho.

Esteja sempre disposto a esclarecer dúvidas e receber sugestões da equipe, mesmo que não possa responder imediatamente. No caso de dificuldade de atenção e resposta imediata, marque uma conversa para você e o liderado tratarem especificamente do assunto.

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Solicite, pelo menos uma vez ao mês, feedbacks após reuniões com a equipe sobre a sua atuação e escute atentamente as respostas ou perguntas com atenção e sem julgamento.

Responda os feedbacks recebidos, individualmente ou coletivamente, demonstrando que a opinião do colaborador é importante e poderá impactar positivamente na sua performance enquanto líder;

Incentive a troca de feedbacks entre o time, destinando alguns minutos ao final de uma reunião para que os colaboradores compartilhem seus feedbacks entre si.

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Permita-se ser alguém que erra e é vulnerável em alguns contextos. Caso cometa algum erro ou esteja passando por alguma situação de vulnerabilidade, reconheça tais situações como importantes para o seu aprendizado e crescimento pessoal e profissional.

Em alguns momentos de dificuldade, tente compartilhar com a equipe certas limitações e buscar sugestões dos liderados. Isso poderá contribuir exponencialmente para o crescimento em conjunto.

Nas situações de fracasso, tanto com você mesmo ou com os liderados, reconheça que, muitas vezes, não é possível e nem necessário “acertar sempre” ou “de primeira”. O modo como você reagirá ao fracasso fará com que eles se sintam mais ou menos à vontade de expô-los a você.

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Fique atento ao excesso de piadas e brincadeiras entre os liderados. Permitir que isso ocorra demasiadamente pode ser uma forma de restringir a confiança entre eles.

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Nos momentos em que imprevistos ocorrerem, estimule a equipe a se reunir para pensar em estratégias e modos de agir diante da situação, garantindo a qualidade e resolutividade no trabalho.

Questione pelo menos uma vez ao mês a percepção dos colaboradores sobre os processos e operações instituídos na empresa e identifique se tais ações promovem a coesão e colaboração entre os liderados.

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Promova uma comunicação efetiva.

Certifique-se de que as informações passadas à equipe sejam as mesmas das outras áreas.

Seja um comunicador claro, objetivo e disposto a esclarecer dúvidas.

Questione os seus liderados sobre a percepção deles quanto às informações que recebem. A partir das respostas, comprometa-se a realizar mudanças se necessário. Uma maneira de demonstrar essa mudança é estipular um único canal de comunicação para divulgar as informações a todos.

Caso tenha conhecimento acerca de desentendimentos entre áreas, tente solucionar ou amenizar a situação por meio de conversas com os envolvidos.

Implemente um grupo de estudos mensal a fim de discutir assuntos inovadores e relevantes que agreguem valor à área.

Promova sessões mensais de brainstorming e estimule a participação de todos. Reforce que não existe “certo” e “errado”; acolha as ideias, reconheça a participação e decida com a equipe o melhor caminho a ser seguido. A partir desses encontros, tente promover melhorias nos processos internos de produção. Isso contribuirá para as inovações e engajamento do time.

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EDMONDSON, Amy C. The Underpinning. In: EDMONDSON, Amy C. The fearless organization: creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2019. p. 03-24.

EDMONDSON, Amy C. Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: a Group-level Lens. 2003 In: Edmondson & Wooley (2000).

EDMONDSON, Amy C. Psychological safety, trust, and learning in organizations: a group-level lens. 2003. Disponível em: <https://www.researchgate.net/ publication/268328210_Psychological_Safety_Trust_and_Learning_in_

Organizations_A_Group-level_Lens/citation/download>. Acesso em 05 nov. 2020.

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EDMONDSON, Amy C. The Underpinning. In: EDMONDSON, Amy C. The fearless organization: creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2019. p. 03-24.

EDMONDSON, Amy C. Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: a Group-level Lens. 2003 In: Edmondson & Wooley (2000).

EDMONDSON, Amy C. Psychological safety, trust, and learning in organizations: a group-level lens. 2003. Disponível em: <https://www.researchgate.net/ publication/268328210_Psychological_Safety_Trust_and_Learning_in_

Organizations_A_Group-level_Lens/citation/download>. Acesso em 05 nov. 2020.

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Antes de falar sobre cultura de equipes, eu preciso dar um contexto sobre o meu trabalho. A ThoughtWorks é uma empresa global de consultoria em tecnologia, presente em 43 cidades distribuídas em 14 países. Trabalhamos com grandes clientes! Parte do nosso trabalho em consultoria é entender suas ambições e necessidades para melhor posicionamento estratégico no mercado - com isso, transformamos ambições em soluções. Encaramos seus desafios, fazemos parte de seus cenários críticos, e enfrentamos incertezas tendo como ferramenta principal nosso poder de inovação e criatividade, para que nossa missão seja bem sucedida e nossos usuários estejam satisfeitos.

Na ThoughtWorks trabalhamos com hierarquia horizontal, pois confiamos na transparência, autonomia e responsabilidade de cada indivíduo. Este artigo do Gabriel Notari é excelente para entender melhor o nosso modelo hierárquico.

Nos bastidores de cada projeto de consultoria, existe um time. Existem pessoas, com diferentes habilidades, interesses, contextos sócio-históricos trabalhando sob altas expectativas. Um sistema complexo, o pensamento sistêmico com suas disciplinas e leis em favor da interdisciplinaridade.

Atualmente eu atuo no papel de gerente de projetos. No meu último projeto, no qual eu trabalhei por dois anos, eu fui líder de duas equipes distribuídas entre Porto Alegre e Santiago do Chile.

Durante os dois anos com estas equipes, vivenciei diversos desafios referentes à mudanças de pessoas, na organização e escopo dos projetos. E de fato, a única constante em um projeto de consultoria é a mudança. A cada ocasião, se reinicia o trabalho de (re)construção de pontos cruciais para a saúde do time e manutenção da cultura que acreditamos.

Quando você começa a estudar, se embasar em literatura, você encontra nomes para muitas abordagens já conhecidas. E eu encontrei um para o que eu acreditava ser a justificativa do meu papel como gerente de projetos, quando se refere à gestão de pessoas: A garantia da segurança psicológica.

A Emy Edmonson explica segurança psicológica nesta TED Talk aqui. Durante sua apresentação, ela esclarece o conceito e a necessidade de um ambiente seguro em relação às altas expectativas por resultados que encontramos em contextos críticos, propensos a mudança.

A Emy utiliza os quadrantes abaixo durante sua apresentação, e traz alguns dos perigos e falácias da segurança psicológica que são encontradas em algumas das zonas:

Enquanto estudava, me recordei de inúmeras situações no trabalho em que vivenciei a zona do Conforto e da Ansiedade. Elas são extremamente fáceis de serem criadas.

A Apatia existe quando não existe pressão por resultados e tampouco um ambiente seguro. Eu não consigo trazer muita vivência sobre esta área. Certamente não é a realidade no meu trabalho atual. :)

A Zona Conforto é gerada na tentativa de promover um ambiente seguro, e falhamos no conjunto correto de expectativas e no reforço sobre a importância do feedback. Algumas vezes nos preocupamos tanto em criar um ambiente seguro para as pessoas, que as subestimamos e não colocamos expectativas em um nível aceitável de desafio. O que já vi acontecer, nesse cenário, é que sem expectativas não existe a necessidade do amadurecimento e crescimento profissional. A Zona de Conforto, depois de ler um pouco sobre o assunto, pode levar a falta de profissionalismo. Por passar segurança exacerbada sem expectativas às pessoas, ele leva à confusão do senso de urgência, do profissionalismo e promove fofocas, falta de feedback, ausência da transparência e conversas sem contexto.

Por outro lado, quando existe alta pressão por resultados e a ausência de um ambiente seguro que permita falhas e aprendizagem, estamos em uma Zona de Ansiedade. Na minha experiência, momentos críticos de projeto são oportunidades para validar se nos encontramos nesta zona. Equipes em forming tendem a evitar conflitos (e passam a falsa sensação de estar tudo bem) por falta de confiança.

Momentos críticos elevam o nível de stress, e se a confiança não tiver sido construída ainda, criam um ambiente hostil com baixa segurança psicológica.

Nesse sentido, um dos meus objetivos é a construção de uma equipe na Zona de Aprendizagem. Abaixo eu gostaria de descrever algumas abordagens e mecanismos que funcionaram na minha experiência para a construção de equipes de alta performance e com um ambiente seguro capaz de promover a aprendizagem.
1. Construa uma visão que seja compartilhada. Crie um propósito
Como escrevi anteriormente, a única constante que existe é a mudança. O que mantém as pessoas engajadas durante momentos de mudança é o propósito construído. Portanto, é necessário garantir que exista uma visão para a equipe, e um propósito para cada indivíduo parte da mesma.

Existem diversas dinâmicas para visão de equipes que ajudam na construção coletiva do propósito. As que eu mais gosto são a do Discurso de Elevador e todas as variações da Definição de Nirvana. O site funretrospectives é uma excelente fonte para buscar por mais dinâmicas.
2. Demonstre vulnerabilidade
Todas as vezes que precisamos nos posicionar em uma tomada de decisão, em favor/contra algum fato, é necessário vulnerabilidade. Pois é necessário se expor, assumir o risco, o possível erro e suas consequências - desculpar-se, contornar a situação, receber feedback construtivo.

Portanto, a vulnerabilidade não é sinônimo de fraqueza. Vulnerabilidade é sinônimo de coragem.

A Brené Brown é minha inspiração para este assunto. Na sua talk The Power of Vulnerability e Listening to Shame, ela fala muito sobre como a cultura do medo é criada quando negligenciamos a vulnerabilidade e como a mesma conecta indivíduos capazes de abraçar a incerteza e corajosos para serem imperfeitos.

Eu defino vulnerabilidade como incerteza, risco e exposição emocional. Ser humano é estar vulnerável.
3. Não alimente fofocas, feedback indiretos
Não existe nada mais nocivo que fofoca ou feedback sem o devido contexto. Essa geralmente é a consequência da zona de conforto. Por várias vezes mensagens duras ou reclamações de conflitos entre pessoas do time chegavam como reclamação para mim. A posição como liderança de projetos e pessoas é garantir que os conflitos são resolvidos - não necessariamente por mim.

Se eu me posicionar para resolver o conflito de cada indivíduo, eu estarei de certa forma impedindo amadurecimento, e atuando como mensageira de feedback. E certamente não serei justa com o feedback porque eu não tenho o contexto.

Nesse contexto, alguns mecanismos interessantes para a criação do hábito de feedback são as Sessões de Speedback* e as Sessões de Team Building. Durante as sessões de Team Building é possível utilizar técnicas para que as pessoas se sintam mais confortáveis em trabalhar com a gestão dos seus próprios conflitos. Além destes mecanismos, abuse das expectativas sobre comunicação e necessidade do feedback. Delegue. Converse. Dê feedback. E lidere por exemplo.

*não achei nenhuma referência sobre speedback. Talvez seja o termo usado - vou procurar mais a respeito e atualizo o artigo depois.
4. Erre, mas aprenda com os erros
Equipes de alta performance não são aquelas que não erram, mas sim aquelas que acreditam que errar faz parte do processo e buscam melhoria contínua através do aprendizado gerado na falha.

Mecanismos excelentes para a reflexão dos erros são os Blameless Post Mortem e as Retrospectivas. Nessas sessões, a diretiva primária ajuda na criação de um ambiente livre de apontar de dedos e contribui para a geração da segurança:

Independentemente do que descobrimos, nós entendemos e realmente acreditamos que todos fizeram o melhor trabalho que poderiam, dado o que era conhecido na época, suas habilidades e competências, os recursos disponíveis, bem como a situação em questão.

5. Estimule accountability
Em resumo, ser accountable quer dizer ser responsável por algo - é valorizar o que precisa ser feito e realizar cobrança/dar feedback quando necessário. Isso nem sempre é fácil. Poderia citar inúmeras situações do meu tempo como líder de projetos onde falhamos com accountability. Percebo que momentos de incerteza e mudanças geram uma instabilidade na motivação das pessoas, e são nesses momentos que se pesa muito o ser accountable por algo.

Uma pessoa só consegue ser accountable quando ela entende sobre as expectativas que foram setadas, quando existe senso de pertencimento e motivação. Cumprir com a pontualidade das cerimônias só é importante quando eu entendo o porquê das cerimônias. E eu só posso cobrar accountability quando eu me asseguro que as expectativas sobre a participação da pessoa nas cerimônias foram compartilhadas e estão claras.

Existem vários livros sobre o assunto. A minha recomendação é o Crucial Accountability.
6. Aprenda a lidar com a ambiguidade
E esse conforto em desestruturar-se com cada mudança já é tão presente no trabalho com consultoria, que já é expectativa que as pessoas aprendam a desenhar seus propósitos em cima da incerteza.

O que cria o senso de pertencimento e engajamento com algo é o propósito. O "como", certamente irá mudar - garanta que as pessoas entendem o porquê, e crie senso de pertencimento. Adicione ambiguidade em conversas sobre expectativas.
7. Seja empático, embrace diversity.
Pessoas são sistemas pensantes, com contextos sócio-históricos, batalhas pessoais que nem sempre são explícitas, imposições feitas pela sociedade. É necessário respeitar. É necessário abraçar diversidade.

Existe um ponto importante relacionado à expectativas, quando falamos sobre diversidade e empatia. Ser empático e abraçar diversidade não é estabelecer objetivos menos ambiciosos ou expectativas menores para cada indivíduo dependendo do seu contexto sócio-histórico e levá-las para a zona de conforto. É necessário gerenciá-las e tratá-las com cuidado. É necessário segurança.

Todas as pessoas que conhecemos possuem uma luta sobre a qual não sabemos nada a respeito. Seja gentil. Sempre.
8. Incentive o aprendizado, a inovação
O livro Drive: The Surprising Truth about What Motivate Us, do Daniel Pink explica os três fatores que influenciam na nossa motivação. Em tarefas que exigem menos trabalho manual e mais habilidades cognitivas, somos guiados pela Maestria Pessoal, Autonomia e Propósito. Melhor performance não está necessariamente condicionada à motivação intrínseca (ex: dinheiro). Para quem quer uma prévia bastante didática sobre o livro, essa animação é uma excelente referência.

There is no innovation and creativity without failure - Brené Brown.

Portanto, se estamos falando em alcançar uma zona de aprendizagem, é necessário a criação de espaços que estimulem os três fatores mencionados acima, e possam compartilhar suas aprendizagens, experiências e desafios.

Dentre todas as abordagens, acredito que as mais prioritárias seriam garantir a existência do Feedback transparente e genuíno, e o espaço para se discutir falhas apontar culpados. Como líder servil, me sinto accountable pela garantia de que estamos trabalhando em um espaço em que aprendemos e compartilhamos um propósito comum. Porém, a jornada é longa e infelizmente não é algo que podemos aprender em livros. Minha expectativa é que o time seja igualmente accountable para que seja uma construção coletiva.

obs. 1: Agradecimento às queridas colegas Marina Moschetta, Naiara Serpa e Tereza Freitas pela revisão do conteúdo.

obs. 2: Muitas (se não todas) das referências estão em inglês. Entendo que nem todas as pessoas se sentem confortáveis com o idioma, porém optei pelas referências que eu conheço para garantir a qualidade.

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Sobre Cultura de Equipes e a Segurança Psicológica

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Antes de falar sobre cultura de equipes, eu preciso dar um contexto sobre o meu trabalho. A ThoughtWorks é uma empresa global de consultoria em tecnologia, presente em 43 cidades distribuídas em 14...