# data[].attributes.headline
המלצה - מאגר סרטונים להדרכות

# data[].attributes.subject
המלצה - מאגר סרטונים להדרכות

# data[].attributes.body
71 סרטונים, מחולקים לתחומים שונים, שיכולים לתבל כל הדרכה

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
בס"ד

*המדריך לקוח מתוך 'עולם קטן'

השנה היא 1995 וכל החבר'ה בתיכון מדברים על אחד, מל גיבסון, שמביא את משחק חייו בסרט שנקרא 'לב אמיץ'. הסרט קטף בהליכה את האוסקר לסרט הטוב ביותר, לבמאי (מל גיבסון שגם מופיע כגיבור הסרט) ולצילום הטוב ביותר. הסרט מגולל את סיפורו של ויליאם וולאס, אחד מגיבוריה הלאומיים של סקוטלנד. מלכתחילה - כולנו הערצנו את הסקוטים, בעיקר במונדיאל: למרות שרמת הכישרון שלהם בכדורגל הייתה זהה לזו של גרביל שיכור, הם לא ראו בעיניים ונלחמו עד הרגע האחרון. אהבנו את הסקוטים בגלל שהם הוכיחו לכל העולם שיש דבר שהוא חשוב יותר מכישרון, כסף ויופי והוא: כוח הרצון שלך. היכולת ללכת עד הסוף ולא להקשיב לאף אחד אחר.

אני זוכר שיצאתי מהסרט נרעש כולי. שובר את הראש איך אוכל להעביר כל הרגשות והמחשבות שהגיעו אלי מהמסך הרגע, אל החניכים שלי. הסצנה שנחרטה לי באותם רגעים בבשר החי, הייתה של ויליאם וולאס מנסה לשכנע את אחיו הלוחמים שהם יוכלו להילחם באנגלים. שגם אם האנגלים ייקחו את חייהם, ישנו דבר אחד שהם בחיים לא יוכלו לקחת מהם: את החירות שלהם. עברו הרבה שנים מאז אותו סרט עד שהצלחתי להכניס את ווילאם וולאס לכיתה, בכדי שינאם בפני התלמידים שלי את הנאום שנצרב לי בזיכרון, אבל מה, לפי התגובות שלהם, היה שווה לחכות.

סרטון המוקרן בכיתה הוא כלי רב עוצמה, שבשימוש נבון ומושכל, יכול להעיף את השיעור בכיתה לפסגות חדשות, וזאת לאחר שהוא 'צבע' את השיעור במעט מאבקת הקסמים בעלת ריח הוליוודי. ברור שאין די רק בהבאת הסרטונים, אלא נדרשת הכנת השיעור מראש, כמו גם עיבוד המידע הרלוונטי שאפשר להפיק מהסרטון. אולם, אין ספק שבעזרת שימוש נבון ומושכל במתודה זו, תוכלו לקבל כלי חינוכי ואפקטיבי שיעזור לכם להדביק לשיעור שלכם כנפיים.

אם נתקעתם בכיתה בלי פעילות ובא לכם להעביר את הזמן בכיף, דלגו למאמר הבא. אבל אם בא לכם להתחיל שיעור ממקום גבוה יותר או להביא את הסרטונים כהפסקה מתודית או כפאנץ' מנצח שמציף נקודות לדיון, אני מקווה שתוכלו למצוא כאן את מבוקשכם.

שימו לב: כל הסרטונים דורשים צפייה מוקדמת, תיווך ועיבוד מידע מקדים על מנת לדייק אותם.

רגע לפני שמתחילים, קבלו את הסרטון הראשון שלי: נאום החופש, מתוך 'לב אמיץ'. מתיכון ומעלה. חובה לעבור על הסרט לפני שמקרינים אותו, בכדי לוודא דיוק מצד התוכן. אורך:2:50. אנגלית. חפשו בגוגל: Braveheart: Freedom Speech
ארגז הכלים המלא מדריך מהסרטים: 71 סרטונים לשימוש בשיעורי חברה ושיעורים אחרים ארגז הכלים מורכב מהנושאים הבאים:

1. עבודת צוות

2. דוגמא אישית

3. מוטיבציה

4. השראה ומשמעות

5. סולידריות חברתית

6. סמרטפונים, מדיה ורשתות חברתיות

7. סרטים מצוירים

8. סרטוני 'טד' נבחרים

9. המלצת העורך

צפייה מהנה!

רציונל: בחברה שמקדשת את המימוש העצמי וכוחו של היחיד, חשוב להזכיר את כוחה של עבודת צוות שיכולה לגרום לשלם הגדול מסך חלקיו. הסרטונים הבאים נוגעים מכמה זויות הומוריסטיות אך מדויקות במעלותיה של עבודה זו. הדוגמאות והמתודות ממחישות את היתרונות היחסיים והאובייקטיבים בעבודה זו.

1. הכוח שבאחדות. אנימציה. אורך: 1:22 לכיתות ד' ח'. ללא מילים. חפשו בגוגל: The Power of Teamwork - Funny Animatio

2. פרסומת לקולה. אורך: 1:00. מכיתות ד' ומעלה. ללא מילים. חפשו בגוגל: The Power of Team-Work

3. סרטון ויזואלי. אורך: 2:41. מחטיבה ומעלה. ניתן לתרגם. אנגלית עם כתוביות. חפשו בגוגל: Another from SAM (Student Academic Mentoring) Video for students on the topic of teamwork.

4. המניונים. אורך: 0:47. מכיתות ד' ומעלה. ללא מילים. חפשו בגוגל: עבודת צוות - סרטון הומוריסטי

5. עבודת צוות הודית. אורך: 2:19. מחטיבה. ללא מילים חפשו בגוגל: Screw Loose: Amazing Teamwork Around the

6. דוגמא לעבודת צוות גרועה. אורך: 3:20. מכיתות ד' ומעלה. ללא מילים. חפשו בגוגל: good teamwork and bad teamwork

7. הפינגווינים. עבודת צוות חכמה. מכיתות ד' ומעלה. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: Madagascar Penguins Best and funniest Team

8. כשהכבשים שרות. מכיתות ה' ומעלה. אורך: 2:18. ללא מילים.חפשו בגוגל: Funny teamwork Holy sheep animated
דוגמא אישית
רציונל: יש מכנה משותף אחד למחנכים, מורים ומדריכים: הדוגמא האישית מבחינתם היא דבר אקוטי. בניגוד לסיפור המפורסם על אריסטו שנמצא אוכל עם הידיים ואמר שכמו שמרצה למתמטיקה לא צריך להיות משולש, כך אין סיבה שאריסטו, הפילוסוף הגדול ישקיע מאמצים באכילה מעודנת, אנשי חינוך אמיתיים חושבים כל הזמן איך מעשיהם יראו והאם הם מהווים דוגמא טובה לתלמידיהם.

מעבר לכך ישנם כמובן גם ההורים ושאר ה'מבוגרים' המהווים מודל לחיקוי עבור הילדים הצעירים.

בסרטונים הבאים ניווכח ונראה עד כמה חשובה ומשמעותית היא הדוגמא האישית, דווקא לעיתים במקומות בהם אף אחד לא מסתכל עלינו, מלבד הקרובים לנו ביותר.

9. ילדים רואים, ילדים עושים. מחטיבה ומעלה. אורך: 1:31. ללא מילים. חפשו בגוגל: Children See, Children Do

10. אבא אני רואה אותך. מכיתות ה' ומעלה. אורך:2:40. ללא מילים. חפשו בגוגל: חינוך לפי דוגמה אישית

11. כאן גרים בכיף. דוגמא אישית. מכיתות ד' ומעלה. אורך: 0:57. בעברית. חפשו בגוגל: כאן גרים בכיף - דוגמה אישית

12. דוגמא אישית מתוך ניקוי ראש. מחטיבה ומעלה. לחדרי מורים. אורך: 1:10. בעברית. חפשו בגוגל: דוגמא אישית, מתוך ניקוי ראש, 1975

13. דוגמא אישית מההורים נגד עישון. מכיתות י' ומעלה. אורך: 0:47. בעברית. חפשו בגוגל: פרסומת על דוגמה אישית של ההורים-נגד עישון תקשורת הפקות כדורי 2013 מחזור ע"ח

14. דוגמא אישית מהח"כים. מחטיבה ומעלה. אורך: 1:41. בעברית. חפשו בגוגל: ח"כ מיכאל בן ארי: לתת דוגמא אישית, לא להעלות משכורות לח"כים.

15. דוגמא אישית בתחנת דלק. מתיכון ומעלה. אורך: 1:01. בעברית. חפשו בגוגל: דוגמא אישית בתחנת דלק.

16. דוגמא אישית. יוחאי דנינו. מפכ"ל המשטרה לשעבר. מחטיבה ומעלה. אורך: 2:49. חפשו בגוגל: על דוגמא אישית ומשמעת במשטרת ישראל - יוחנן דנינו, מפכ"ל המשטרה בקריה האקדמית אונו (HD).
מוטיבציה
רציונל: למי מאתנו אין רגעי משבר שבהם הוא מרגיש שחבל להתאמץ בכלל. זה יכול להיות כישלון במבחן, בטסט, אי קבלה להדרכה או משהו אישי שמהווה אתגר או הר גבוה עבור כל אחד מאתנו. בסרטונים הבאים ניתן לגלות שלמרות שאנחנו בטוחים שהאנשים המוצלחים בעולם פשוט נולדו כאלו, הם עבדו קשה מאוד בכדי להגיע ולנשום את אוויר הפסגות הנוכחי שלהם. ייתכן מאוד שבחלק מהמקרים תתפסו את הראש כלא מאמינים כאשר תגלו עם כמה כישלונות נאלצו הכוכבים להתמודד עד שהם זכו להרים את השמיים, כמאמרו של ר' מנחם מנדל מקוצק.

17. כשלונות של מפורסמים. מחטיבה ומעלה. אורך: 2:36. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: כישלונות מפורסמים! מוטיבציה והשראה.

18. לשחק על המים. דבש של מוטיבציה. מכיתות ה' ומעלה. אורך: 6:00. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: לשחק על המים - סרטון מוטיבציה חינוכי.

19. שום דבר לא יעכב אתכם. הרצאת טד מחזקת במיוחד. מחטיבה ומעלה. אורך: 9:44. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: הרצאת מוטיבציה בין הטובות ביותר שיש.

20. להתעורר ולהתחיל לעשות. מכיתות י' ומעלה. אורך: 4:21. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: התעוררות - סרטון מוטיבציה מתורגם / Awakening.

21. סרטון מוטיבציה נהדר. מחטיבה ומעלה. אורך: 8:52. אנגלית עם תרגום. חפשו ביוטיוב: סרטון מוטיבציה אדיר.
https://www.youtube.com/watch?v=KGQ1A3HKelc

22. סרטון מוטיבציה נוסף בכיכובם של אנשים מפורסמים. מחטיבה ומעלה. אורך: 6:00. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: סרטון מוטיבציה עוצמתי - אם מעולם לא נכשלת, מעולם לא חיית | אימון יצירתי.
https://www.youtube.com/watch?v=xeePfag3L1M

23. סרטון מוטיבציה המלא במשפטים מעוררי השראה. מחטיבה ומעלה. אורך: 8:52. חפשו בגוגל: סרטון מוטיבציה אדיר. לחצו על התוצאה הרביעית.
https://www.youtube.com/watch?v=KGQ1A3HKelc

24. כשלונות מפורסמים. השלישי בסדרה. אל תפסידו את המשפטים שבדרך. מחטיבה ומעלה. אורך: 6:00. כתוביות בעברית. חפשו בגוגל: סרטון מוטיבציה עוצמתי - אם מעולם לא נכשלת, מעולם לא חיית | אימון יצירתי.
https://www.youtube.com/watch?v=xeePfag3L1M
סרטוני השראה ומשמעות
רציונל: למרות שיש לנו נטייה לשקוע לעבר האפרוריות היומיומית, אחת המתנות הגדולות ביותר שיש היא ההשראה שכמו מכת ברק, מראה לנו את הדרך ואת הכיוונים הכללים אליהם אנחנו צריכים לשאוף. למעשה אם רק נפקח את העיניים, נגלה שאנחנו מוקפים בסיפורי השראה מכל העולם, גם זה הקרוב לנו ביותר. השראה לא צריכה להגיע בעטיפת נצנצים. לפעמים היא שקטה, לפעמים נחבאת אל הכלים ולפעמים היא מתקיימת בבמה המרכזית ביותר בעולם.

כך או כך, כשאנחנו נתקלים בהשראה אמיתית, אנחנו פשוט נפעמים ושותקים ויודעים שהיא כזו.

25. סיפורו של דרק ריימונד - אצן בריטי אולימפי שהאכזבה פקדה אותו דווקא בבמה החשובה והגדולה בעולם. מכיתות ו' ומעלה. אורך: 3:14. כתוביות בעברית. אל תשכחו לפתוח את הרמקולים. חפשו בגוגל: דרק רדמונד ניצח

26. איך למצוא את המשמעות שלך. ג'ים קארי במונולוג נוגע. אורך: 4:00. מחטיבה ומעלה. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: איך למצוא את משמעות החיים שלך? סרטון השראה.

27. לעולם אל תוותרו. על האדם שהסתכל למשקל לו בלבן של העיניים מבלי למצמץ. מחטיבה ומעלה. אורך: 4:54. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: לעולם אל תוותרו - never give up heb subs
https://www.youtube.com/watch?v=HdS4Yns7_F8&index=19&list=PLV3iNE0DnALQbu_gNX-3MKF8r6V0JCGWd

28. סרטון מעורר השראה ונוגע במיוחד. מחטיבה ומעלה. אורך: 3:02. קוריאנית עם תרגום. חפשו בגוגל: סרטון מרגש ומעורר השראה שחייבים לראות.

29. חלום. סרטון השראה על רגעים בזמן מקטעי סרטים. מחטיבה ומעלה. אורך:6:19. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: חלום / Dream - Motivational Video - סרטון מוטיבציה מעורר השראה!

30. נעליים קרועות. קלאסיקה שתסביר לכם מדוע כדאי תמיד להסתפק במה שיש. מכיתות ה' ומעלה. אורך: 3:53. ללא מילים. חפשו בגוגל: נעליים קרועות.

31. איך למצוא את המשמעות של החיים שלך? דבש נוזלי וחם בדמות אנימציה מ'קונג פו פנדה. מכיתות ו' ומעלה. אורך: 2:10. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: אמונה - אמונה לפני אימון - מוטיבציה - תאמין בעצמך.
https://www.youtube.com/watch?v=Ueof3hzjWII
סולידריות חברתית
רציונל: האם יכול להיות שבמאה העשרים ואחת עדיין נגלה סימנים התנהגות של סדום בחברה האנושית?

בסרטונים הבאים נחזור שוב לשאלת מיליון הדולר: איך אנשים באמת יתנהגו עם הסביבה שלהם כאשר אף אחד לא רואה או שיש להם סיבה מספקת בשביל להתעלם מצרתם של אחרים. בסרטונים, יש לנו הזדמנות להסתכל במראה ולחשוב בכל פעם מחדש, מה ואיך אנחנו היינו נוהגים אילו היינו מחליפים את גיבור הסרטון. כדאי ומומלץ בסרטונים אלו בעיקר לעבד את המידע ולערוך לאחריהם שאלות לדיון.

32. ההומלס - על הסולידריות של החיים, המוסר האנושי ומנגנון מירוק החטאים המופלא של האדם. מחטיבה ומעלה. אורך: 5:32. קוריאנית עם תרגום. חפשו בגוגל: Don't judge people you don't know you will cry after watching
https://www.youtube.com/watch?v=GENxFiRBiBA

33. תעביר את זה הלאה. הגרסה התיאלנדית. מדוע העולם מונע מטוב ליבם של אנשים. סרטון קצר ומפוצץ בתובנות על ההתנהגות האנושית, החמלה והיכולת לעשות טוב שלא על מנת לקבל פרס. מחטיבה ומעלה. אורך: 3:05. תיאלנדית עם תרגום. חפשו בגוגל: פרסומת תאילנדית נדירה שתגרום לך לבכות מהתרגשות.
https://www.youtube.com/watch?v=kIdv-MzeHz0

34. בסוף זה יחזור אליך. עוד סרטון מהמזרח הרחוק שמעביר את מסר הסולידריות החברתית באופן חד, נוגע ומרגש. מחטיבה ומעלה. אורך: 5:46. קוריאנית עם תרגום. חפשו בגוגל: הנדיבות תמיד חוזרת - סרטון מפתיע ומרגש.
https://www.youtube.com/watch?v=sx6xHmBs0bE

35. ניסוי חברתי: האם אנשים יעזרו לאדם עני או לאדם עשיר? מעורר מחשבה. מחטיבה ומעלה. אורך: 3:04. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: אנשים יעזרו לאדם עני או לאדם עשיר? ניסוי חברתי תוצאות מפתיעות!
https://www.youtube.com/watch?v=Ml__Whg8rfU

36. ניסוי חברתי: מזומן בכספומט. איך הישראלים מגיבים לכסף? מחטיבה ומעלה. אורך: 1:50. עברית עם תרגום. חפשו בגוגל: ניסוי חברתי - השארנו מזומן בכספומט.
https://www.youtube.com/watch?v=qvyDXO1AIdk

37. ניסוי חברתי. האם יעזרו להומלס רעב? מחטיבה ומעלה. אורך: 4:23. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: האם יעזרו להומלס רעב להשיג אוכל ניסוי חברתי מתורגם.
https://www.youtube.com/watch?v=g3f50eqWOYY

38. ניסוי חברתי. עוד סרטון מעורר תהיות על המין האנושי ושוב סצנה של רעב. מתיכן ומעלה. אורך: 3:03. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: ניסוי חברתי מרגש עד דמעות. בן אדם רעב

39. ניסוי חברתי. הילד הקפוא. מחטיבה ומעלה. אורך: 6:24. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: The Freezing Homeless Child - Little Boy.
סמרטפונים, מדיה ורשתות חברתיות
רציונל: התמכרנו לסמרטפונים עד כדי כך, עד שישנן כבר תופעות רפואיות שנגרמות כתוצאה מהשימוש המוגבר בה? המכשיר שהיה אמור לגרום לאנושות לחשב יעד מחדש, נתגלה במקום זאת כאחד מהמשעבדים הגדולים ביותר שלה. אז מה אתם אומרים? האם תצליחו לשרוד בלי המכשיר נייד שלכם יום שלם? ומה עם שבוע?

בסדרת הסרטונים הבאה, תראו כמה הרסנית יכולה ההתנהגות ההתמכרותית לסמרטפונים להיות, ואל תחמיצו את הסקר הגדול שיקבע אחת ולתמיד: האם אתם עושים שימוש סביר בסמרטפון. או שלא.

מעבר לכך תקבלו כאן סקירה על המשמעויות החברתיות של הפייסבוק ושאר הרשתות.

40. אל תהיו האיש הזה שלא יכול לחיות בלי הסמאטפון. מומלץ להעביר את הסרטון לתלמידים בהתחלה ולקיים לאחריו דיון נוקב על השיעבוד הכי משמעותי של המאה החדשה. מחטיבה ומעלה. אורך: 2:36. ללא מילים. חפשו בגוגל: don't be that guy.
https://www.youtube.com/watch?v=eP3Dbs_xbKI

41. השתלט בחזרה על הזמן שלך. על הרגעים היקרים של החיים שמתפספסים לנו. מכיתות ו' ומעלה. אורך: 1:23. עברית עם תרגום. חפשו בגוגל: אנדרדוס - השתלט חזרה על הזמן שלך.

42. האם אתה מכור לסמרטפון? מבחן ההתמכרות הגדול. מכיתות ז' ומעלה. אורך: 4:49. באנגלית. חפשו ביוטיוב: Are You Addicted To Your Smartphone?

43. האם הרשתות החברתיות עושות אותנו מאושרים? נהדר. מחטיבה ומעלה. אורך: 3:31. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: פיסבוק, איפון, איפד, רשתות חברתיות - האם זה עושה אותנו מאושרים?

44. מלכודת הדבש של הרשתות החברתיות. על כל המידע שאנחנו משאירים בפייסבוק. מתיכון ומעלה. אורך: 3:32. עברית עם תרגום. חפשו בגוגל: מלכודת הדבש של הרשתות החברתיות.
https://www.youtube.com/watch?v=FsSJavHU2fo

45. כשהפייסבוק קרס. אירוני ומדויק. מתיכון. אורך: 0:56. עברית. חפשו בגוגל: חשיפה - פייסבוק קרס.

46. להתנתק כדי להתחבר. נהדר. אורך: 2:12. ללא מילים. חפשו בגוגל: להתנתק כדי להתחבר.

47. סכנות באינטרנט - תיאטרון נגיעות במסר חזק. מחטיבה ומעלה. אורך: 2:52. בעברית. חפשו ביוטיוב: סכנות באינטרנט.
https://www.youtube.com/watch?v=jyUMxxtdYvc
קבלת השונה
רציונל: האם אנחנו באמת מסוגלים לקבל את זה ששונה מאתנו? נראה שבכל יום מחדש אנחנו נדרשים לענות על השאלה הזו: כמה אנחנו באמת פתוחים לקבל את האחר? כמה אנחנו מוכנים לשמוע את דעותיו ולהכיל את השוני שכל כך צורם לנו?

ללא ספק מדובר באחד הנושאים המרכזיים והחשובים שעליהם עומדת ההוראה.

48. האחר הוא אני. תיאטרון נגיעות צוחקים על הנושא הכואב של דחיית האחר. מחטיבה ומעלה. אורך: 7:00. בעברית. חפשו ביוטיוב: קבלת השונה. תוצאה שנייה.
https://www.youtube.com/watch?v=NN5YvDFY8oM

49. לקבל את השונה. מתוך 'בחזית הכיתה'. מכיתות ו' ומעלה. אורך5:21. אנגלית עם תרגום. חפשו ביוטיוב: לקבל את השונה.

50. שונה מכולם. סרטון נפלא ומעורר מחשבה על הקונפורמיות. מתיכון ומעלה. אורך: 8:38. ללא מילים. חפשו בגוגל: שונה מכולם

51. האחר הוא אני - אנימציה נפלאה ומתוחכמת. לגילאי התיכון. אורך2:31. ללא מילים. חפשו ביוטיוב: האחר הוא אני HIT.

52. איך לקבל את האחר? אריה מליניאק על קבלת האחר. מתיכון ומעלה. אורך:5:08.עברית עם תרגום. חפשו בגוגל: אריה מליניאק על איך לקבל את האחר?
סרטים מצוירים - נושאים נבחרים
רציונל: אמנם סרטונים מצוירים, אבל לגמרי בבחינת מים שקטים חודרים עמוק. לפעמים דווקא האנימציות מסירות מאתנו את המחסומים הטבעיים ומביאות לנו הזדמנות לקבל רעיונות ומחשבות באופן משוחרר יותר. זו גם מעלתם של הסרטונים הבאים, שטומנים בחובם מסרים שונים וחינוכיים, ערכים ותובנות מחיי היומיום. לצעירים ולמבוגרים שעדיין שומעים ומקשיבים לילד שבתוכם.

53. השעון. על משמעות הזמן. מכיתות ו' ומעלה. אורך: 8:50. ללא מילים. חפשו בגוגל: Celtic Video Alarm

54. תולדות המין האנושי בשלוש וחצי דקות. מחטיבה ומעלה. אורך: 3:30. ללא מילים. חפשו בגוגל: Cavemen Funny Animated 3D Short Film

55. לפגוש את הגורל. מחטיבה ומעלה. אורך: 5:20. ללא מילים. חפשו בגוגל: CGI 3D Animated Short HD: "Dji: Death Sails" - by.

56. כשהטכנולוגיה לועסת אותך. מכיתות ה' ומעלה. אורך: 3:35. ללא מילים. חפשו בגוגל: The Egyptian Pyramids - Funny Animated Short
https://www.youtube.com/watch?v=j6PbonHsqW0

57. הדרך לגן עדן. על תפיסת עולם וההכרה שהדרך חשובה לא פחות מהמטרה. מכיתות ה' ומעלה. אורך: 4:24. ללא מילים. חפשו בגוגל: Donkey by Constantine Krystallis OFFICIAL

58. כוחו של היחיד. על עוצמה אישית. מכיתות ד' ומעלה. אורך: 2:18. ללא מילים. חפשו בגוגל: אנימציה עם מוסר השכל | Prospective student

59. הצפרדע החירשת. נהדר לכוחו של היחיד ולפעילויות כנגד הזרם. אורך: 2:31. מכיתות ד' ומעלה. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: סיפור הצפרדע - למי אתם מקשיבים?! סירטון מוטיבציה.

60. שניים על גשר. מוסר השכל לגישור וחכמת חיים. מכיתות ד' ומעלה. אורך: 2:24. ללא מילים. חפשו בגוגל: שניים על גשר.

61. בדרך אל העוגיות. מקוצר. סרטון מוטיבציה קלאסי. מכיתות ה' ומעלה. אורך: 3:05. חפשו בגוגל: בדרך אל העוגיות - מקוצר.

62. חכמת הגזר. סרטון על גישור בין טבע האדם והתחרותיות. אורך: 3:27. ללא מילים. חפשו בגוגל: Carrot Crazy
https://www.youtube.com/watch?v=7V7MOk0FZrg&list=PLGmbIPLuMbFIClDx5_f7RmqtVy8IZJ_C9&index=28
טד
רציונל: מה כבר לא נאמר על בימת ההרצאות המעניינת ביותר שיש בעולם - קחו את הנושאים המרתקים ביותר, הביאו את הנואמים הגדולים ביותר, הקציבו להם עשר דקות ותקבלו את אחד מהטרנדים המרתקים ומהעניינים ביותר שיש בעולם.

טד אמנם מתאימה יותר לחבר'ה בוגרים, אבל עם עיבוד השיחה נכון ושאלות מדויקות לדיון, מדובר בחומר נפץ אמיתי, שיוכל להרים קומה ולנער את כל האנשים שנמצאים באזור. באחריות!

63. דחיין מקצועי. מדוע ולמה פועל מנגנון הדחייה שלנו בצורה כל כך יעילה? מחטיבה ומעלה. אורך: 14:03. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: Inside the mind of a master procrastinator | Tim Urban.

65. בהרצאת הטד הקצרה הזו, תגלו את המיומנויות שיגרמו לאנשים לא רק לשמוע אתכם אלא גם להתחיל ולהקשיב לכם. כלי נהדר למורים ולמדריכי מורים. מחטיבה ומעלה. אורך: 9:58. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: How to speak so that people want to listen | Julian

66. איך להפוך את הלחץ לחבר? מתיכון. אורך: 14:28. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: הרצאת TED סוחפת של קלי מק'גוניגל על "איך להפוך את הלחץ לחבר".

67. ריטה פירסון. קלאסיקה אמיתית! כל ילד צריך מבוגר. נהדר לצוותי הדרכה. אורך: 7:48. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: ריטה פירסון - כל ילד צריך גיבור (מתורגם לעברית).

68. שפת גוף. כיצד תוכלו להעביר מסרים בצורה מדויקת וטובה יותר. מחטיבה ומעלה. אורך: 20:59. אנגלית עם תרגום. חפשו בגוגל: הרצאת TED מדליקה!! שפת הגוף שלכם מעצבת אתכם!

המלצת העורך
69. גם אנחנו נהיה יום אחד זקנים. על כיבוד הורים וגלגל החיים. מחטיבה ומעלה. אורך: 5:31. אנגלית עם תרגום. חפשו ביוטיוב: מוסר השכל מרגש.

70. כוחן של מילים. סרטון מדויק ומשובח על החשיבות והכוח של המילים. מכיתות ו' ומעלה. אורך: 1:47. ללא מילים. חפשו ביוטיוב: כוחן של מילים

71. אהבה שאינה תלויה בדבר. לפעילויות בינו לבינה. בעזרת הסרטון הבא, שמדגים מהי אהבה אמיתית שאינה תלויה בדבר, תוכלו להתחיל את הפעילות או את שיעור החברה הבא שלכם ממקום הרבה יותר גבוה ומדויק. מחטיבה ומעלה. אורך: 3:29. חזק במיוחד! חפשו בגוגל: אדם בן 93 שר לאשתו שנמצאת על ערש דווי
https://www.youtube.com/watch?v=1EkUT8zeyNM

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
שומעים חינוך

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
לומדים עם הספרייה הלאומית

# data[].attributes.attachment_link.title
מדריך מהסרטים: ארגז כלים אדיר למחנכ/ת - 71 סרטונים לשיעורי חברה | הגיע זמן חינוך

# data[].attributes.attachment_link.description
בס"ד *המדריך לקוח מתוך 'עולם קטן' השנה היא 1995 וכל החבר'ה בתיכון מדברים על אחד, מל גיבסון, שמביא את משחק חייו בסרט שנקרא 'לב אמיץ'. הסרט קטף בהליכה את האוסקר לסרט הטוב ביותר, לבמאי (מל גיבסון שגם מופיע כגיבור הסרט) ולצילום הטוב ביותר. הסרט מגולל את סיפורו של ויליאם וולאס, אחד מגיבוריה הלאומיים של סקוטלנד.

# data[].attributes.headline
המלצה - בלוג

# data[].attributes.subject
המלצה - בלוג

# data[].attributes.body
הבלוג "כלים קטנים גדולים" בו כל הכלים המתוקשבים שיסייעו לכם לבנות הדרכות אפקטיביות ומעניינות יותר

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
כלים קטנים גדולים | האנציקלופדיה של הכלים הדיגיטליים לעולם החינוך | בעריכת אפרת מעטוף

# data[].attributes.attachment_link.title
כלים קטנים גדולים | האנציקלופדיה של הכלים הדיגיטליים לעולם החינוך | בעריכת אפרת מעטוף

# data[].attributes.attachment_link.description
לאור המצב הבטחוני נפתחו תכניהם של מספר פלטפורמות לשימוש מורים ותלמידים, מצורף הפירוט. הרשימה כוללת תכנים לימודיים וגם תכנים נוספים, כמו סרטים וסדרות, לפעילות הפגה.

# data[].attributes.headline
המלצה - מאגר אייקונים 

# data[].attributes.subject
המלצה - מאגר אייקונים 

# data[].attributes.body
היום בעידן האמוג'י - במקום לכתוב אפשר פשוט לשלב אייקונים - מהיר יותר, ברור יותר ופשוט.
מאגר חינמי לאייקונים לשילוב במצגות שלכם

# data[].attributes.attachment_link.title
Free Icons and Stickers - Millions of images to download

# data[].attributes.attachment_link.description
Download Free Icons and Stickers for your projects. Images made by and for designers in PNG, SVG, EPS, PSD and CSS formats

# data[].attributes.headline
המלצה לאתר תמונות איכותי

# data[].attributes.subject
המלצה לאתר תמונות איכותי

# data[].attributes.body
אתר PEXELS חינמי לתמונות ווידאו איכותי

# data[].attributes.headline
המלצה - מאגר תמונות

# data[].attributes.subject
המלצה - מאגר תמונות

# data[].attributes.body
אתר לתמונות חינם באיכות מעולה

# data[].attributes.attachment_link.title
Beautiful Free Images & Pictures | Unsplash

# data[].attributes.attachment_link.description
Beautiful, free images and photos that you can download and use for any project. Better than any royalty free or stock photos.

# data[].attributes.body
אתר שמהווה במה לשפה של העידן החדש - כל ה- Buzz Words החמים בכל מיני תחומים שחשוב שתכירו !

# data[].attributes.attachment_link.description
אתר לקסיקום מבקש להוות במה לשפה של העידן החדש. אתם/ן מוזמנים להוסיף, ליצור, לשתף.

# data[].attributes.headline
המלצה -  כל האפליקציות שיעשו לנו חיים קלים יותר :-)

# data[].attributes.subject
המלצה -  כל האפליקציות שיעשו לנו חיים קלים יותר :-)

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
אני מובילה את הקבוצה של משאבי אנוש ב- jolt ובכל מפגש עולים מהמרצים ומהמשתתפים שמות של אפליקציות שיכולות להקל עלינו בכל מיני תחומים, וחבל שכל זה ישאר בחדר. אז ביקשתי מהחברים לשתף, ולהלן הרשימה שתקל עליכם את היום-יום. לגזור ולשמור, להוריד ולהשתמש.

והכי חשוב - אם יש לכם עוד אפליקציות מועילות ומעניינות - ספרו לי.

ניהול זמן ומשימות:

Things - לניהול משימות

Habitica - אפליקציית משימות עם גיימפיקציה כיפית

Doodle - לניהול יומנים של אנשים מכל העולם אפשר לראות בבת אחת את הזמנים שכולם פנויים.

Accomplish - אפליקציה קלה וברורה לסידור משימות (במיוחד עם סדר יום אינטנסיבי ומשתנה)

Evernote - לכל מה שרוצים לזכור

אירועים, ישיבות

meetinkz - ה-Air B&B של חדרי הישיבות. מגוון עצום של חדרי ישיבות לכל מטרה ולכל גודל של ארגון, מקטנטן לענק.

PITAYA - קבלו רעיונות וסגרו בעצמכם אירוע ללא מפיק

איסוף כסף וקניית מתנה משותפת

TenGift - אפליקציה חכמה ופשוטה שמעלימה את כאב הראש של איסוף הכסף, קניית המתנה וכתיבת ברכה.

עיצוב, בניית מצגות:

הימנעות מפייסבוק/ריכוז:

אוטומציות ואינטגרציה בין כלים שונים:
Whiteboard
ספורט, מעקב אחרי ספורט ויעילות כללית

7 MIN' WORKOUT - מציעה מגוון אימונים קצרים ואפקטיבים (יחסית לאימונים של 7 דק') במגוון רמות, על מנת לעודד אורח חיים בריא גם בזמנים עמוסים במיוחד

לשיפור הרגלים

strides
Fabulous - אפליקציה לליווי, ייעוץ ויצירת הרגלים בריאים במגוון תחומים (שינה, אכילה, סדר יום, כושר וכו'). מבוססת רבות על עבודתו של דן אריאלי.

להקמת גליון אקסל/בסיס נתונים שיתופי בזמן אמיתי שנגיש מכל פלטפורמה

airtable - להקמת גליון אקסל/בסיס נתונים שיתופי בזמן אמיתי שנגיש מכל פלטפורמה

לניהול כספים

Goodbudget - מאפשרת להיכנס לחשבון אחד מכמה מכשירים ולחלק את התקציב החודשי למעין "מעטפות" כסף, שמאפשרות שליטה טובה יותר במעקב החודשי.

לשינה טובה

Twilight - מפלטרת את האור הכחול של מסך הסמארטפון על מנת לעודד הירדמות ושינה טובה יותר. (כמובן שניתן לעדכן את שעות הפעילות שלה, כך שהיא תפעל רק בשעות המאוחרות של הלילה)

ליצירת טפסים

Typeform - ליצירת טפסים אינטראקטיביים בחינם

אל תשכחו לשלוח לי עוד אפליקציות מעניינות שאתם אוהבים להשתמש בהן.

# data[].attributes.attachment_link.title
אפליקציות שמקלות על החיים - ליאת לזר

# data[].attributes.attachment_link.description
אני מובילה את הקבוצה של משאבי אנוש ב- jolt ובכל מפגש עולים מהמרצים ומהמשתתפים שמות של אפליקציות שיכולות להקל עלינו בכל מיני תחומים, וחבל שכל זה ישאר בחדר. אז ביקשתי מהחברים לשתף, ולהלן הרשימה שתקל עליכם את היום-יום. לגזור ולשמור, להוריד ולהשתמש. והכי חשוב - אם יש לכם עוד אפליקציות מועילות ומעניינות - ספרו לי.

# data[].attributes.headline
אפליקציית ואתר CANVE לעיצוב גרפי של חומרים

# data[].attributes.subject
אפליקציית ואתר CANVE לעיצוב גרפי של חומרים

# data[].attributes.attachment_link.description
Canva is a free-to-use online graphic design tool. Use it to create social media posts, presentations, posters, videos, logos and more.

# data[].attributes.headline
המלצה - אתר עם פלטת צבעים

# data[].attributes.subject
המלצה - אתר עם פלטת צבעים

# data[].attributes.body
מעולה למי שצריך השראה לצבעוניות למצגת

# data[].attributes.attachment_link.title
Color Palettes for Designers and Artists - Color Hunt

# data[].attributes.attachment_link.description
Discover the newest hand-picked color palettes of Color Hunt. Get color inspiration for your design and art projects.

# data[].attributes.headline
הרצאה מצולמת - מנהיגות

# data[].attributes.subject
הרצאה מצולמת - מנהיגות

# data[].attributes.body
בהרצאה זו הלקוחה מ- TED,  דרו דאדלי קורא לכולנו להעלות על נס את המנהיגות כמעשה יומיומי שבו אנו משפרים את חיי זולתנו - גישה אחת למנהיגות וניהול

# data[].attributes.attachment_link.title
דרו דאדלי: מנהיגות של יום-יום

# data[].attributes.attachment_link.description
כל אחד מאיתנו שינה את חייו של מישהו, ובדרך כלל אף מבלי לדעת זאת. בהרצאה משעשעת זו, דרו דאדלי קורא לכולנו להעלות על נס את המנהיגות כמעשה יומיומי שבו אנו משפרים את חיי זולתנו. (הוסרט ב-TEDxToronto)

# data[].attributes.attachment_link.title
How to avoid death By PowerPoint | David JP Phillips | TEDxStockholmSalon

# data[].attributes.headline
המלצה לספר וכתבת וידאו - המדריך למשכנע.

# data[].attributes.subject
המלצה לספר וכתבת וידאו - המדריך למשכנע.

# data[].attributes.body
ספרה של פרופ' טלי שרוט, חוקרת מוח  - "מה זה משנה?" העוסק באופן שבו ניתן להשפיע על אנשים.
מצורפת כתבה מערוץ 10 - המדריך למשכנע

# data[].attributes.attachment_link.title
המדריך למשכנע: חוקרת המוח שכבשה את אמריקה מגלה את סודותיה

# data[].attributes.attachment_link.description
מה קורה במוח כשאנחנו לא מסכימים על משהו, ומה גורם לנו להשתכנע? פרופסור טלי שרוט מעוררת עניין רב ברחבי העולם בעקבות ספרה העוסק בדרכים היעילות ביותר לשכנע אחרים

# data[].attributes.headline
הרצאה מצולמת - ניהול 

# data[].attributes.subject
הרצאה מצולמת - ניהול 

# data[].attributes.body
פול לוי, מי שהיה מנכ"ל בית החולים האוניברסיטאי של הארוורד, כתב את הספר Goal Play - כיצד לוקחים כלים מעולם אימון הכדורגל לעולם הניהול.
הרצה בכנס שירות וחווית לקוח 2018 של המי"ל.
לינק להרצאה המעניינת שלו מ- TEDx.

# data[].attributes.attachment_link.title
TEDxMaastricht Paul Levy: Balls and beds; building champions

# data[].attributes.body
ג'ן לים (Jenn Lim), יועצת ומרצה בינלאומית, מנכ”לית חברת Delivering Happiness, עבדה בעברה כיועצת בחב' Zappos והובילה את מהלך כתיבתו של ספר התרבות הארגונית הראשון של החברה אשר משמש כלי ניהולי לחיבור העובדים.

כאן בהרצאתה בכנס שירות וחווית לקוח 2017 בהמי"ל

# data[].attributes.attachment_link.title
ג'ן לים (Jenn Lim), יועצת ומרצה בינלאומית, מנכ”לית חברת Delivering Happiness

# data[].attributes.headline
מאמר - ככה Amazon מפטרים עובדים

# data[].attributes.subject
מאמר - ככה Amazon מפטרים עובדים

# data[].attributes.body
מאמר מעניין מאוד  שמציג שיטה חדשנית ומהפכנית של אמאזון לתהליכי פיטורין של עובדים - האם מדובר בתהליך מבריק או מטורף ?

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
אמזון. אבל אישה בשם ג'יין, שעובדת במטה החברה בסיאטל, חלקה לאחרונה עם הציבור את חווייתה. בכתבה שפורסמה ב-Inc, היא סיפרה שנקראה לפגישה עם המנהל שלה ועם מישהו ממחלקת כוח אדם, שם נאמר לה שביצועיה אינם טובים דיים, וניתנו לה שלוש אפשרויות:
1. לקחת את חבילת הפיצויים של אמזון, וללכת לשלום.

2. ללכת לתוכנית שיפור ביצועים, שהיא חלק ממה שאמזון מכנה Pivot, במסגרתה יהיה עליה להוכיח תוך כמה שבועות שהיא עומדת בציפיות ספציפיות של המנהל שלה.

3. לערער על הגדרתה כעובדת לא טובה, ולשטוח את גרסתה בפני חבר מושבעים שמורכב מעמיתיה לחברה, במשהו שמזכיר את גרסת ועידת הווידאו של הת'אנדרדום", כפי שבלומברג תיארו זאת.

האפשרות האחרונה נשמעה קשה, במיוחד עבור מישהי שלא אוהבת עימותים, ובמסגרתה יהיה על ג'יין לעמוד מול הבוס שלה, ולעבור אחת אחת על אכזבותיו מביצועיה, בעוד שעובדי אמזון המשקיפים יחליטו מי מהשניים צודק. אבל מה היה לה להפסיד? ג'יין בחרה את הת'אנדרדום.
להימנע מגזר דין מוות תוכנית "פיבוט", שכוללת צימוד עובדים בעלי ביצועים נמוכים ל"שגרירי קריירה", החלה את דרכה במחלוקת שהתגלעה סביב פרסום בניו יורק טיימס לגבי תרבותה הארגונית של אמזון ב-2015. שליחת עובד לתוכנית שיפור ביצועים נחשבה אז ל"גזר דין מוות" על פי מנהלים באמזון שהתראיינו לביזנס אינסיידר באותו זמן.אמזון היא חברה ענקית, אבל היא עדיין צומחת במהירות. רק ב-2012 היו לה 80 אלף עובדים, וכיום יש לה חצי מיליון. מדובר בכוח עבודה ששווה לאוכלוסיית העיר אטלנטה. לכן הגיוני שאמזון מנסה למצוא דרכים חדשות לנהל כל כך הרבה עובדים.

עם זאת, לא כולם מסכימים לגבי הדרכים האלו: "מדובר במשפט שדה. הרושם שלי הוא שמדובר בתהליך לא הוגן בעליל", כך אומר עו"ד לענייני עובדים בסיאטל שייצג עובד אמזון שלקח חלק בתהליך.
"הזיעה את עצמה לדעת" הערעורים שיותר מעוררים סימפטיה הם אלה של עובדים שבעבר הציגו ביצועים טובים, אבל מנהליהם התחלפו, וזה גרם להידרדרות, כך אמר גורם בחברה לבלומברג. אבל זה לא מה שקרה לג'יין. לדבריה, הבעיות החלו כשהמנהל שלה החליט לשנות את תחומי אחריותה והציב לה יעדים לא ריאליים. ביום השימוע, היא הייתה עצבנית ו"הזיעה את עצמה לדעת". זו הייתה בחירתה להעלות את המקרה שלה לשימוע בפני מנהל אחד ושלושה עובדים, והייתה לה הזכות להתנגד להימצאותו/ה של אחד/ת מחברי הפאנל. היא בחרה להשאיר את שלושת העובדים שאינם מנהלים.
או אז היא הבינה שאסור לה לשמוע את גרסתו של הבוס שלה, ואחרי שהוא סיים לדבר, היא קיבלה טלפון ממחלקת כוח אדם: חדשות רעות. היא הפסידה, כמו 70% מהעובדים שהולכים לערעור. כעת נותרו לג'יין שתי אופציות: לקחת את הפיצויים ולעזוב, או ללכת לתוכנית השיפורים. היא בחרה בתוכנית.

מטה אמזון בסיאטל צילום: שאטרסטוק

חזרה לחיים, חזרה למציאות בין אם ניצחתם או הפסדתם, אם כבר נשארתם באמזון, רוב הסיכויים שתמצאו את עצמכם עובדים עבור אותו מנהל שניסה לפטר אתכם. יש אמנם תהליך שמאפשר לכם לחפש תפקיד אחר בחברה, אבל הוא פתוח רק בפני מי שניצח בערעור. בלי קשר לתוצאה, צריך אנשים יוצאי דופן, משני צידי הת'אנדרדום, כדי לעבור את התהליך ולמצוא דרך לעבוד יחד ביעילות.הנה מה שלאמזון היה לומר לגבי התוכנית:
"פיבוט היא תוכנית ייחודית לאמזון שעוצבה בקפידה כדי לתת הזדמנות הוגנת ושקופה לעובדים שצריכים תמיכה. כשעובד נכנס לפיבוט, יש לו האפשרות לעבוד עם המנהל שלו ועם מחלקת כוח אדם במטרה להשתפר, לעזוב את אמזון ולקבל פיצויים, או לערער אם להרגשתו הוא לא צריך להיות בתוכנית.
לאחר שנה בלבד של התכנית, אנחנו מרוצים מהתמיכה שהיא מציעה לעובדים ובכוונתנו להמשיך איתה בהתבסס על פידבק העובדים וצרכיהם".

# data[].attributes.attachment_link.title
ככה מפטרים עובדים באמזון - תהליך מבריק או לא שפוי?

# data[].attributes.attachment_link.description
אמזון. אבל אישה בשם ג'יין, שעובדת במטה החברה בסיאטל, חלקה לאחרונה עם הציבור את חווייתה. בכתבה שפורסמה ב-Inc, היא סיפרה שנקראה לפגישה עם המנהל שלה ועם מישהו ממחלקת כוח אדם, שם נאמר לה שביצועיה אינם טובים דיים, וניתנו לה שלוש אפשרויות:1. לקחת את חבילת הפיצויים של אמזון, וללכת לשלום. 2.

# data[].attributes.headline
מאמר - חדשנות בארגונים

# data[].attributes.subject
מאמר - חדשנות בארגונים

# data[].attributes.body
מאמר שמציג 3 Case Studies של ארגונים שהצליחו למנף את החדשנות והטכנולוגיה ולהפיק מכך רווח כלכלי

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
StartIsrael - פורטל היזמות הישראלי

# data[].attributes.attachment_link.title
הרווח הכלכלי מחדשנות: כיצד סמסונג, פיליפס ו-Illumina הצליחו למנף טכנולוגיה ולהפיק רווח כלכלי - כתבות - StartIsrael - פורטל היזמות הישראלי

# data[].attributes.attachment_link.description
האם חדשנות היא buzzword או שהיא מהות המצליחה להרים או להפיל חברות? האם היא מייצרת ערך אמיתי לחברות קיימות או מעלימה חברות אחרות כמו KODAK ו-Nokia?

# data[].attributes.headline
מאמר - כוחן של שאלות

# data[].attributes.subject
מאמר - כוחן של שאלות

# data[].attributes.body
מאמר מרתק מתוך ה- Harvard business review שנותן קווים מנחים לשאילת שאלות שעוזרת לנו לראות את התמונה המלאה ולקבל כמה שיותר מידע מהצד השני.
מיומנות קריטית לכל מנהל, מנחה ואפילו הורה :-)

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
In Brief

The Problem

Some professionals such as litigators, journalists and even doctors, are taught to ask questions as part of their training. But few executives think about questioning as a skill that can be honed. That's a missed opportunity.

The Opportunity

Questioning is a powerful tool for unlocking value in companies: It spurs learning and the exchange of ideas, it fuels innovation and better performance, it builds trust among team members. And it can mitigate business risk by uncovering unforeseen pitfalls and hazards.

The Approach

Several techniques can enhance the power and efficacy of queries: Favor follow-up questions, know when to keep questions open-ended, get the sequence right, use the right tone, and pay attention to group dynamics.

Much of an executive's workday is spent asking others for information-requesting status updates from a team leader, for example, or questioning a counterpart in a tense negotiation. Yet unlike professionals such as litigators, journalists, and doctors, who are taught how to ask questions as an essential part of their training, few executives think of questioning as a skill that can be honed-or consider how their own answers to questions could make conversations more productive.

That's a missed opportunity. Questioning is a uniquely powerful tool for unlocking value in organizations: It spurs learning and the exchange of ideas, it fuels innovation and performance improvement, it builds rapport and trust among team members. And it can mitigate business risk by uncovering unforeseen pitfalls and hazards.

For some people, questioning comes easily. Their natural inquisitiveness, emotional intelligence, and ability to read people put the ideal question on the tip of their tongue. But most of us don't ask enough questions, nor do we pose our inquiries in an optimal way.

The good news is that by asking questions, we naturally improve our emotional intelligence, which in turn makes us better questioners-a virtuous cycle. In this article, we draw on insights from behavioral science research to explore how the way we frame questions and choose to answer our counterparts can influence the outcome of conversations. We offer guidance for choosing the best type, tone, sequence, and framing of questions and for deciding what and how much information to share to reap the most benefit from our interactions, not just for ourselves but for our organizations.

Don't Ask, Don't Get

" Be a good listener," Dale Carnegie advised in his 1936 classic How to Win Friends and Influence People. "Ask questions the other person will enjoy answering." More than 80 years later, most people still fail to heed Carnegie's sage advice. When one of us (Alison) began studying conversations at Harvard Business School several years ago, she quickly arrived at a foundational insight: People don't ask enough questions. In fact, among the most common complaints people make after having a conversation, such as an interview, a first date, or a work meeting, is "I wish [s/he] had asked me more questions" and "I can't believe [s/he] didn't ask me any questions."

Why do so many of us hold back? There are many reasons. People may be egocentric-eager to impress others with their own thoughts, stories, and ideas (and not even think to ask questions). Perhaps they are apathetic-they don't care enough to ask, or they anticipate being bored by the answers they'd hear. They may be overconfident in their own knowledge and think they already know the answers (which sometimes they do, but usually not). Or perhaps they worry that they'll ask the wrong question and be viewed as rude or incompetent. But the biggest inhibitor, in our opinion, is that most people just don't understand how beneficial good questioning can be. If they did, they would end far fewer sentences with a period-and more with a question mark.

Dating back to the 1970s, research suggests that people have conversations to accomplish some combination of two major goals: information exchange (learning) and impression management (liking). Recent research shows that asking questions achieves both. Alison and Harvard colleagues Karen Huang, Michael Yeomans, Julia Minson, and Francesca Gino scrutinized thousands of natural conversations among participants who were getting to know each other, either in online chats or on in-person speed dates. The researchers told some people to ask many questions (at least nine in 15 minutes) and others to ask very few (no more than four in 15 minutes). In the online chats, the people who were randomly assigned to ask many questions were better liked by their conversation partners and learned more about their partners' interests. For example, when quizzed about their partners' preferences for activities such as reading, cooking, and exercising, high question askers were more likely to be able to guess correctly. Among the speed daters, people were more willing to go on a second date with partners who asked more questions. In fact, asking just one more question on each date meant that participants persuaded one additional person (over the course of 20 dates) to go out with them again.

Questions are such powerful tools that they can be beneficial-perhaps particularly so-in circumstances when question asking goes against social norms. For instance, prevailing norms tell us that job candidates are expected to answer questions during interviews. But research by Dan Cable, at the London Business School, and Virginia Kay, at the University of North Carolina, suggests that most people excessively self-promote during job interviews. And when interviewees focus on selling themselves, they are likely to forget to ask questions-about the interviewer, the organization, the work-that would make the interviewer feel more engaged and more apt to view the candidate favorably and could help the candidate predict whether the job would provide satisfying work. For job candidates, asking questions such as "What am I not asking you that I should?" can signal competence, build rapport, and unlock key pieces of information about the position.

Most people don't grasp that asking a lot of questions unlocks learning and improves interpersonal bonding. In Alison's studies, for example, though people could accurately recall how many questions had been asked in their conversations, they didn't intuit the link between questions and liking. Across four studies, in which participants were engaged in conversations themselves or read transcripts of others' conversations, people tended not to realize that question asking would influence-or had influenced-the level of amity between the conversationalists.

The New Socratic Method

The first step in becoming a better questioner is simply to ask more questions. Of course, the sheer number of questions is not the only factor that influences the quality of a conversation: The type, tone, sequence, and framing also matter.

In our teaching at Harvard Business School, we run an exercise in which we instruct pairs of students to have a conversation. Some students are told to ask as few questions as possible, and some are instructed to ask as many as possible. Among the low-low pairs (both students ask a minimum of questions), participants generally report that the experience is a bit like children engaging in parallel play: They exchange statements but struggle to initiate an interactive, enjoyable, or productive dialogue. The high-high pairs find that too many questions can also create a stilted dynamic. However, the high-low pairs' experiences are mixed. Sometimes the question asker learns a lot about her partner, the answerer feels heard, and both come away feeling profoundly closer. Other times, one of the participants may feel uncomfortable in his role or unsure about how much to share, and the conversation can feel like an interrogation.

Our research suggests several approaches that can enhance the power and efficacy of queries. The best approach for a given situation depends on the goals of the conversationalists-specifically, whether the discussion is cooperative (for example, the duo is trying to build a relationship or accomplish a task together) or competitive (the parties seek to uncover sensitive information from each other or serve their own interests), or some combination of both.

Consider the following tactics.

Favor follow-up questions.

Not all questions are created equal. Alison's research, using human coding and machine learning, revealed four types of questions: introductory questions ("How are you?"), mirror questions ("I'm fine. How are you?"), full-switch questions (ones that change the topic entirely), and follow-up questions (ones that solicit more information). Although each type is abundant in natural conversation, follow-up questions seem to have special power. They signal to your conversation partner that you are listening, care, and want to know more. People interacting with a partner who asks lots of follow-up questions tend to feel respected and heard.

An unexpected benefit of follow-up questions is that they don't require much thought or preparation-indeed, they seem to come naturally to interlocutors. In Alison's studies, the people who were told to ask more questions used more follow-up questions than any other type without being instructed to do so.

Know when to keep questions open-ended.

No one likes to feel interrogated-and some types of questions can force answerers into a yes-or-no corner. Open-ended questions can counteract that effect and thus can be particularly useful in uncovering information or learning something new. Indeed, they are wellsprings of innovation-which is often the result of finding the hidden, unexpected answer that no one has thought of before.

A wealth of research in survey design has shown the dangers of narrowing respondents' options. For example, "closed" questions can introduce bias and manipulation. In one study, in which parents were asked what they deemed "the most important thing for children to prepare them in life," about 60% of them chose "to think for themselves" from a list of response options. However, when the same question was asked in an open-ended format, only about 5% of parents spontaneously came up with an answer along those lines.

Of course, open-ended questions aren't always optimal. For example, if you are in a tense negotiation or are dealing with people who tend to keep their cards close to their chest, open-ended questions can leave too much wiggle room, inviting them to dodge or lie by omission. In such situations, closed questions work better, especially if they are framed correctly. For example, research by Julia Minson, the University of Utah's Eric VanEpps, Georgetown's Jeremy Yip, and Wharton's Maurice Schweitzer indicates that people are less likely to lie if questioners make pessimistic assumptions ("This business will need some new equipment soon, correct?") rather than optimistic ones ("The equipment is in good working order, right?").

Sometimes the information you wish to ascertain is so sensitive that direct questions won't work, no matter how thoughtfully they are framed. In these situations, a survey tactic can aid discovery. In research Leslie conducted with Alessandro Acquisti and George Loewenstein of Carnegie Mellon University, she found that people were more forthcoming when requests for sensitive information were couched within another task-in the study's case, rating the ethicality of antisocial behaviors such as cheating on one's tax return or letting a drunk friend drive home. Participants were asked to rate the ethicality using one scale if they had engaged in a particular behavior and another scale if they hadn't-thus revealing which antisocial acts they themselves had engaged in. Although this tactic may sometimes prove useful at an organizational level-we can imagine that managers might administer a survey rather than ask workers directly about sensitive information such as salary expectations-we counsel restraint in using it. If people feel that you are trying to trick them into revealing something, they may lose trust in you, decreasing the likelihood that they'll share information in the future and potentially eroding workplace relationships.

Get the sequence right.

The optimal order of your questions depends on the circumstances. During tense encounters, asking tough questions first, even if it feels socially awkward to do so, can make your conversational partner more willing to open up. Leslie and her coauthors found that people are more willing to reveal sensitive information when questions are asked in a decreasing order of intrusiveness. When a question asker begins with a highly sensitive question-such as "Have you ever had a fantasy of doing something terrible to someone?"-subsequent questions, such as "Have you ever called in sick to work when you were perfectly healthy?" feel, by comparison, less intrusive, and thus we tend to be more forthcoming. Of course, if the first question is too sensitive, you run the risk of offending your counterpart. So it's a delicate balance, to be sure.

There are few business settings in which asking questions is more important than sales. A recent study of more than 500,000 business-to-business sales conversations-over the phone and via online platforms-by tech company Gong.io reveals that top-performing salespeople ask questions differently than their peers.

Consistent with past research, the data shows a strong connection between the number of questions a salesperson asks and his or her sales conversion rate (in terms of both securing the next meeting and eventually closing the deal). This is true even after controlling for the gender of the salesperson and the call type (demo, proposal, negotiation, and so on). However, there is a point of diminishing returns. Conversion rates start to drop off after about 14 questions, with 11 to 14 being the optimal range.

The data also shows that top-performing salespeople tend to scatter questions throughout the sales call, which makes it feel more like a conversation than an interrogation. Lower performers, in contrast, frontload questions in the first half of the sales call, as if they're making their way through a to-do list.

Just as important, top salespeople listen more and speak less than their counterparts overall. Taken together, the data from Gong.io affirms what great salespeople intuitively understand: When sellers ask questions rather than just make their pitch, they close more deals.

If the goal is to build relationships, the opposite approach-opening with less sensitive questions and escalating slowly-seems to be most effective. In a classic set of studies (the results of which went viral following a write-up in the "Modern Love" column of the New York Times), psychologist Arthur Aron recruited strangers to come to the lab, paired them up, and gave them a list of questions. They were told to work their way through the list, starting with relatively shallow inquiries and progressing to more self-revelatory ones, such as "What is your biggest regret?" Pairs in the control group were asked simply to interact with each other. The pairs who followed the prescribed structure liked each other more than the control pairs. This effect is so strong that it has been formalized in a task called "the relationship closeness induction," a tool used by researchers to build a sense of connection among experiment participants.

Good interlocutors also understand that questions asked previously in a conversation can influence future queries. For example, Norbert Schwarz, of the University of Southern California, and his coauthors found that when the question "How satisfied are you with your life?" is followed by the question "How satisfied are you with your marriage?" the answers were highly correlated: Respondents who reported being satisfied with their life also said they were satisfied with their marriage. When asked the questions in this order, people implicitly interpreted that life satisfaction "ought to be" closely tied to marriage. However, when the same questions were asked in the opposite order, the answers were less closely correlated.

Use the right tone.

People are more forthcoming when you ask questions in a casual way, rather than in a buttoned-up, official tone. In one of Leslie's studies, participants were posed a series of sensitive questions in an online survey. For one group of participants, the website's user interface looked fun and frivolous; for another group, the site looked official. (The control group was presented with a neutral-looking site.) Participants were about twice as likely to reveal sensitive information on the casual-looking site than on the others.

People also tend to be more forthcoming when given an escape hatch or "out" in a conversation. For example, if they are told that they can change their answers at any point, they tend to open up more-even though they rarely end up making changes. This might explain why teams and groups find brainstorming sessions so productive. In a whiteboard setting, where anything can be erased and judgment is suspended, people are more likely to answer questions honestly and say things they otherwise might not. Of course, there will be times when an off-the-cuff approach is inappropriate. But in general, an overly formal tone is likely to inhibit people's willingness to share information.

Pay attention to group dynamics.

Conversational dynamics can change profoundly depending on whether you're chatting one-on-one with someone or talking in a group. Not only is the willingness to answer questions affected simply by the presence of others, but members of a group tend to follow one another's lead. In one set of studies, Leslie and her coauthors asked participants a series of sensitive questions, including ones about finances ("Have you ever bounced a check?") and sex ("While an adult, have you ever felt sexual desire for a minor?"). Participants were told either that most others in the study were willing to reveal stigmatizing answers or that they were unwilling to do so. Participants who were told that others had been forthcoming were 27% likelier to reveal sensitive answers than those who were told that others had been reticent. In a meeting or group setting, it takes only a few closed-off people for questions to lose their probing power. The opposite is true, too. As soon as one person starts to open up, the rest of the group is likely to follow suit.

Group dynamics can also affect how a question asker is perceived. Alison's research reveals that participants in a conversation enjoy being asked questions and tend to like the people asking questions more than those who answer them. But when third-party observers watch the same conversation unfold, they prefer the person who answers questions. This makes sense: People who mostly ask questions tend to disclose very little about themselves or their thoughts. To those listening to a conversation, question askers may come across as defensive, evasive, or invisible, while those answering seem more fascinating, present, or memorable.

The Best Response

A conversation is a dance that requires partners to be in sync-it's a mutual push-and-pull that unfolds over time. Just as the way we ask questions can facilitate trust and the sharing of information-so, too, can the way we answer them.

Answering questions requires making a choice about where to fall on a continuum between privacy and transparency. Should we answer the question? If we answer, how forthcoming should we be? What should we do when asked a question that, if answered truthfully, might reveal a less-than-glamorous fact or put us in a disadvantaged strategic position? Each end of the spectrum-fully opaque and fully transparent-has benefits and pitfalls. Keeping information private can make us feel free to experiment and learn. In negotiations, withholding sensitive information (such as the fact that your alternatives are weak) can help you secure better outcomes. At the same time, transparency is an essential part of forging meaningful connections. Even in a negotiation context, transparency can lead to value-creating deals; by sharing information, participants can identify elements that are relatively unimportant to one party but important to the other-the foundation of a win-win outcome.

And keeping secrets has costs. Research by Julie Lane and Daniel Wegner, of the University of Virginia, suggests that concealing secrets during social interactions leads to the intrusive recurrence of secret thoughts, while research by Columbia's Michael Slepian, Jinseok Chun, and Malia Mason shows that keeping secrets-even outside of social interactions-depletes us cognitively, interferes with our ability to concentrate and remember things, and even harms long-term health and well-being.

In an organizational context, people too often err on the side of privacy-and underappreciate the benefits of transparency. How often do we realize that we could have truly bonded with a colleague only after he or she has moved on to a new company? Why are better deals often uncovered after the ink has dried, the tension has broken, and negotiators begin to chat freely?

To maximize the benefits of answering questions-and minimize the risks-it's important to decide before a conversation begins what information you want to share and what you want to keep private.

Deciding what to share.

There is no rule of thumb for how much-or what type-of information you should disclose. Indeed, transparency is such a powerful bonding agent that sometimes it doesn't matter what is revealed-even information that reflects poorly on us can draw our conversational partners closer. In research Leslie conducted with HBS collaborators Kate Barasz and Michael Norton, she found that most people assume that it would be less damaging to refuse to answer a question that would reveal negative information-for example, "Have you ever been reprimanded at work?"-than to answer affirmatively. But this intuition is wrong. When they asked people to take the perspective of a recruiter and choose between two candidates (equivalent except for how they responded to this question), nearly 90% preferred the candidate who "came clean" and answered the question. Before a conversation takes place, think carefully about whether refusing to answer tough questions would do more harm than good.

Deciding what to keep private.

Of course, at times you and your organization would be better served by keeping your cards close to your chest. In our negotiation classes, we teach strategies for handling hard questions without lying. Dodging, or answering a question you wish you had been asked, can be effective not only in helping you protect information you'd rather keep private but also in building a good rapport with your conversational partner, especially if you speak eloquently. In a study led by Todd Rogers, of Harvard's Kennedy School, participants were shown clips of political candidates responding to questions by either answering them or dodging them. Eloquent dodgers were liked more than ineloquent answerers, but only when their dodges went undetected. Another effective strategy is deflecting, or answering a probing question with another question or a joke. Answerers can use this approach to lead the conversation in a different direction.

. . .

" Question everything," Albert Einstein famously said. Personal creativity and organizational innovation rely on a willingness to seek out novel information. Questions and thoughtful answers foster smoother and more-effective interactions, they strengthen rapport and trust, and lead groups toward discovery. All this we have documented in our research. But we believe questions and answers have a power that goes far beyond matters of performance. The wellspring of all questions is wonder and curiosity and a capacity for delight. We pose and respond to queries in the belief that the magic of a conversation will produce a whole that is greater than the sum of its parts. Sustained personal engagement and motivation-in our lives as well as our work-require that we are always mindful of the transformative joy of asking and answering questions.

A version of this article appeared in the May-June 2018 issue of Harvard Business Review.

# data[].attributes.attachment_link.description
Asking questions is a uniquely powerful tool for unlocking value in organizations: It spurs learning and the exchange of ideas, it fuels innovation and performance improvement, it builds rapport and trust among team members. And it can mitigate business risk by uncovering unforeseen pitfalls and hazards.

# data[].attributes.headline
מאמר - Tips for reading the room before a meeting or presentation

# data[].attributes.subject
מאמר - Tips for reading the room before a meeting or presentation

# data[].attributes.body
מאמר מתוך ה- Harvard business review שמציג מס' טיפים שיכולים לסייע לנו להבין את המסרים הסמויים בכל אינטראקציה עם גורם אחר - פגישה, הדרכה או משא ומתן

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
beastfromeast/Getty Images

In every conversation at work, there's the explicit discussion happening - the words being spoken out loud - and the tacit one. To be successful in most organizations, it's important to understand the underlying conversations and reactions that people in the room are having. But if you aren't picking up on those subtle cues, how can you learn to do so? What signals should you be looking for? And what can you do to influence the unspoken dynamics?

What the Experts Say
"Knowing how to read between the lines is a critical workplace skill," says Annie McKee, a senior fellow at the University of Pennsylvania, and the author of How to Be Happy at Work. "You need to understand other people - what they want, what they don't want, their fears, hopes, dreams, and motivations," she says. "This builds trust. And trust is fundamental to getting things done." In addition, you must be aware of your effect on others, according to Karen Dillon, coauthor of How Will You Measure Your Life? "You need to be constantly assessing how other people are responding to you," she says. "Some people find this easy and intuitive. For others, it's a challenge." The good news is that this skill can be learned. Here are some ways how.

The best way to read a room is to pay close attention to people - and not just what they're saying. "If you're relying [solely] on their words, you're only getting half the picture," McKee says. Upon entering a meeting, she recommends, do "a quick scan of the individuals," noting "who's next to whom, who's smiling, who's not, who's standing, who's sitting, and how much space is between people." Next, try to pick up on "the almost invisible clues on how people are feeling" by looking carefully at "their facial expressions, posture, and body language." Be on the lookout for "quick microexpressions" such as "fleeting smiles, raised eyebrows, or even tiny frowns." Vigilant observation will give you the information you need to interpret group dynamics. Dillon recommends identifying role models to further improve your social awareness. "Think of people you admire who are great at reading the room," she says. "Isolate the things they do and try to emulate those."

Control how much you talk
You can't observe if you're spending most of your time talking. You need to listen, Dillon says. "Be conscious of how much you are saying." Whether you're in a room with a large group of people, a small group, or you're speaking with a colleague one-on-one, she advises taking frequent pauses "to really think about what the other person is saying" and watching out for the nonverbal cues. Don't just wait for your turn to talk; there is "no shame" in silence. When the conversation is more intimate, Dillon says, you must strive to "make the other person feel heard." Be present. Be engaged. Make eye contact. "Position yourself so that you're not inviting others to butt into your conversation. Help the other people feel confident that you are all in the moment together." After the other person says something, paraphrase what they said to indicate that you're paying attention. Similarly, "if the other person doesn't seem to be hearing what you're saying, and you start to realize that you're talking at them, you should ask a question," she adds. Try o pen-ended questions such as "What do you think about...?" or, "What are the consequences of...?" or, "Have you experienced this?" The answers to these questions help you uncover what's really going on.

Interpret your observations
Once you've "tuned into the emotions and energy in the room," you can "try to make sense of what you think you know," McKee says. She recommends "generating multiple hypotheses about what's going on." Consider the people in the group more broadly and reflect on the possible reasons for their individual and collective emotional states. "What's happening in their lives? What's going on in their jobs? What do you know about these people?" If you don't know much, this can be tricky, but you can still come up with hypotheses for what's motivating people. At the same time, you shouldn't project your feelings onto the group. " Keep your emotions in check," McKee says, adding that this is a feat that "takes tremendous skill and self-control." If, say, the room is reverberating tension, don't let yourself "be hijacked by negative energy, and don't give in to your natural inclination to be frightened and angry." Remember, too, that the emotions you perceive are not personal. "It probably doesn't have anything to do with you."

Check your hypotheses
When you've developed a few explanations for what's going on in the room, check your understanding. You can do this by continuing to gather further information - though you should continue to be open to what you're seeing and sensing so that you don't fall prey to confirmation bias. You can also ask people directly, in private, McKee says. When you're in one-on-one conversations, you might say something like, "In the meeting I saw you furrow your brow when discussion turned to the xyz project - how do you feel about it?" Most likely, your colleagues will be pleased you noticed, she says. When you make note of people's feelings and reactions, they "feel attended to." Another tactic McKee suggests is talking with a trusted colleague, mentor, or coach. "Talk about what you've observed - not in a gossipy way, but as a learning opportunity," she says. "You want someone else to check ideas with" so that you can say, "What do you think is going on with that colleague? Or that coalition?"

Put your perceptions into practice
If in the midst of a meeting or interaction, you notice that things are getting tense or heated, you can "take the opportunity to shift the emotional reality of the room," McKee says. "Use humor," she adds. "Or empathize with the group - make them feel okay." She recommends determining who in the room has "the most social or hierarchical capital" and then focusing on getting that person on your side. "It could be a person who has the most seniority, or the person who others are sitting closest to. It could be the person who's telling jokes and has the ability to lighten the mood." Keep an eye out "for any positive signals" - the executive in the corner who's smiling, for instance - and concentrate on those. Importantly, continue to pay attention to what's not being said. "Most people are just waiting to talk," she says. As a result, "we may catch most of the words, but we miss the music."
Principles to Remember Do:

Consider the people in the room more broadly and reflect on the possible reasons for their individual and collective emotional states.

Look for microexpressions such as fleeting smiles or raised eyebrows. These offer clues to group dynamics and individual emotions.

Isolate the behaviors that your socially aware role model exhibits and try to emulate them.

Don't:

Be distracted. Maintain eye contact and be present and engaged in conversations with others.

Make it all about you. Ask open-ended questions to help you uncover what's really going on.

Allow yourself to be hijacked by a room's negative energy. Keep your emotions in check and do what you can to shift the emotional reality of the room.

Case Study #1: Pay attention to people's body language and facial expressions
As the chief human resources officer at Prosek Partners, the global PR company, Karen Niovitch Davis has a good deal of experience reading rooms. "I've had a 20+ year career in HR," she says. "A lot of what I do is about trying to really understand what people are saying when they are not actually saying it."

Every week, she attends a management meeting at Prosek for senior vice presidents, managing directors, and partners. The company's CEO leads the meeting, and Karen, because of her role, is often aware of what's on the agenda.

"Since some of the things that we discuss are sensitive or controversial, I am often prepping for how my colleagues will react," Karen says.

Recently, for instance, the CEO announced that the company would be expanding and that it had signed a lease for more space in the building. Certain employees and teams would be moving to another floor.

Karen paid close attention to her colleagues' body language and facial expressions to gauge their reactions. She was prepared for a mixed bag. "I knew everyone in the room was thinking: What does this mean for me? What does this mean for my team? Are we all going to have to move?" she says. "That's human nature."

Many of her colleagues seemed "genuinely pleased" by the news, she recalls. "They were excited because the move means we are growing."

Others, however, gave off a decidedly different vibe. Some people's faces went blank; others visibly frowned. One - we'll call her Jane - looked down and scribbled a note to a colleague sitting next to her.

Karen assumed that Jane wasn't looking forward to the prospect of moving. She thought about what she already knew about Jane. "She does not like to change her routine," Karen notes.

Shortly after the meeting ended, Karen approached Jane. She told her that it seemed that she was unhappy about the move. "I wanted to make sure she knew I noticed her," Karen says.

Jane appreciated that Karen noticed. "She said, 'I don't want to move because I like where my desk is now,'" Karen says. "She told me that she didn't want to say anything in the meeting because she didn't want to come off as not a team player."

Karen listened attentively to Jane's reasoning. She empathized with her and asked her open-ended questions about her concerns. She wanted to make sure Jane felt heard. "I told her that the office would be an exact replica of our current space and that the views would be better," she says.

But Jane was not swayed by the argument. "I told her we would work something out so she would not have to move," Karen says.

Case Study #2: Don't assume you know how other people feel - ask them
Heather Anderson, an executive mentor at Vistage International, the San Diego-based advisory and executive coaching organization, says that she often speaks to her clients about the importance of social intelligence. "Emotions contain data," she says. "I tell them that the emotional data they receive in their team meetings, their one-on-ones, and their client calls are just as important to their end game as anything else."

She speaks from experience. Recently, Heather ran a meeting for one of her peer-to-peer coaching groups at Vistage. One of the agenda items was to provide feedback to one of the newer members - we'll call her Susan. These meetings happen regularly; their purpose "is to challenge each other to be better leaders."

"People are candid in these meetings and it can feel harsh if you're on the receiving end - particularly when it's your first time," Heather says. "It's intimidating."

Heather first scanned the room to gauge the temperature; it wasn't particularly tense, but she could tell that Susan was nervous. Next, she listened carefully to what others said. The comments were "frank," and it wasn't particularly positive.

She paid close attention to Susan's body language. "I could see the look of surprise and fear on Susan's face," she says. "She shrunk in her chair and her shoulders dropped."

Heather empathized with Susan's emotions and reflected on what was happening. "I thought she felt threatened," Heather says. "I wondered, 'Should we soften our words?'"

To be sure, she asked Susan how she felt. "I said, 'How are you feeling? What is it like to get this feedback?'"

Susan surprised her. "She said, 'Wow. This is intense, but this is exactly what I signed up for.'"

Heather realized that she had projected some of her own feelings onto Susan. "I expected her to feel a certain way," she says, "but you can't assume you know."

Later, Heather asked Susan how she planned to use the feedback she received during the meeting. "Susan was able to recite very specific action items, and she talked enthusiastically about the things she wanted to do and changes she wanted to make," Heather says.

Heather plans to follow up with Susan in a few weeks.

# data[].attributes.attachment_link.title
Tips for Reading the Room Before a Meeting or Presentation

# data[].attributes.attachment_link.description
In every conversation at work, there's the explicit discussion happening - the words being spoken out loud - and the tacit one. To be successful in most organizations, it's important to understand the underlying conversations and reactions that people in the room are having.

# data[].attributes.headline
ראיון - עצת הקריירה הטובה ביותר שקיבלתי

# data[].attributes.subject
ראיון - עצת הקריירה הטובה ביותר שקיבלתי

# data[].attributes.body
ראיון עם ריצ'רד ברנסון, מייסד קבוצת וירג'ין על עצת הקריירה הטובה ביותר שהוא קיבל  - מאמא שלו !

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
ריצ'רד ברנסון הוא כוח טבע. חוץ מזה שהוא אביר באופן רשמי, הוא מייסדה של קבוצת וירג'ין, ששולטת כעת ביותר מ-400 חברות. שוויו הנקי הוא 5 מיליארד דולר, מה שמציב אותו במקום השביעי ברשימת המיליארדרים הבריטים העשירים ביותר, והוא גם ידוע בתור מנהל מלא כוונות טובות וכסמל של יזמות.

אך הוא לא תמיד היה כזה מצליח. כילד הוא נאבק בלקות למידה. בבלוג שעוסק בנושא, הוא פרסם מכתב לריצ'רד ברנסון הצעיר, בו נכתב: "אני יודע שאתה נאבק בבית הספר ורציתי לתת לך עצה שתעזור לך להיות הכי טוב שאתה יכול, אפילו כשזה קשה ואתה מרגיש שכל העולם נגדך. אף פעם אל תראה את השוני כפגם או תחשוב שמשהו בך לא בסדר. להיות שונה זה הנכס הגדול ביותר והוא יעזור לך להצליח".
והוא אכן הוציא מהשוני את המיטב. כנער, הוא קרא לחברה שלו "וירג'ין" ("בתול") כי הוא חסר אז כל ניסיון עסקי. אלא שהיום הוא כבר ממש לא בתול. אף אדם אינו אי (גם אם יש ברשותו אי), והעובדה היא שהמנטורים והרעיונות שמשפיעים עלינו כשאנו גדלים הם בעלי השפעה רבה על מי שאנחנו גדלים להיות, ובתחום הזה היה לברנסון יתרון רציני: אמו, איב.

איב ברנסון הייתה כוח טבע ממש כמו ריצ'י הקטן שלה. פעם אחת, למשל, כשהיו בחזרה מקניות, אמו הורידה אותו בצד הדרך ונתנה לו הוראות כיצד לשוב הביתה, ואז השאירה אותו שם. הוא היה אז בן 5.
"זה היה בערך חמישה קילומטר דרך אזור כפרי עד הבית... היא הענישה אותי כי השתוללתי במושב האחורי, אבל היא גם לימדה אותי שיעור חשוב על התגברות על המבוכה המשתקת שהייתי חווה אז ואילצה אותי לבקש כיוונים מזרים".
האמת היא שרוב האמהות לא היו משאירות את ילדן בן ה-5 בצד הדרך, בלי קשר למוסר ההשכל שבצד המעשה. אבל איב הייתה אמא קשוחה, וזה השתלם. ואין זה פלא, לכן, שכשברנסון התבקש לתת את עצת הקריירה הטובה ביותר שיש לו עבור אנשים צעירים, הוא ציטט את אמו: "אל תביטו לאחור - התקדמו אל עבר הדבר הבא".
בדיוק ככה - העצה הטובה ביותר מאחד היזמים המצליחים בכל הזמנים לא קשורה בכלל למימון או שימוש במדיה החברתית, אלא להלך רוח. ויש מי שמסכים. לכלן מקנייט (Lachlan McKnight), מנכ"ל LegalVision אמר: "יצאתי לשנות את התעשייה המשפטית. זה רעיון גדול, ורעיונות גדולים מצריכים אומץ וכוח פעולה עמוקים. רבים מלקוחותינו היזמים מפגינים התמדה ועמידות - וחשוב לבוא בגישה כזאת כשמצמיחים עסק".
במילים אחרות, אתם שיקוף של העסק שלכם, והוא שיקוף שלכם. התמקדות בעבר בדרך כלל תתקע אתכם עם הכישלון במקום להתקדם להצלחה. אך עבור רבים, גישה זו של התמקדות בעתיד אינה פשוטה ליישום, במיוחד אם מדובר בפרפקציוניסטים, שעלולים לשקוע בטעויות שעשו ולבחוש בחרטות מהעבר. "כמות הזמן שאנשים מבזבזים על התעסקות בכשלונות במקום להשקיע את האנרגיה הזאת בפרויקט חדש תמיד מדהימה אותי", אומר ברנסון.

פסיכולוגים מאמינים שחרטה אינה רק דבר ששואב זמן ואנרגיה, אלא פוגעת גם בבריאות הפיזית. מחקר של AARP בנושא מצא ש"חרטה יכולה לגרום ללחץ כרוני, שמשפיע לרעה על המערכות ההורמונליות והחיסוניות. חרטה מעכבת את היכולת להתאושש מאירועי חיים קשים על ידי כך שהיא מאריכה את השפעתם הרגשית לחודשים, שנים, ולתקופות חיים שלמות".

משפט המפתח כאן הוא "מאריכה את השפעתם הרגשית": אפשר לעשות טעות ולשלם על כך, אבל למשוך את השפעת הטעות הזאת על ידי חיטוט בה הוא דבר אחר לגמרי.

ברנסון לא רק מצביע על הבעיה, אלא גם מציע פיתרון עבורה (או את הפיתרון של אמו עבורה): עברו לדבר הבא. נקודה.

כשאתם תופסים את עצמכם מסתכלים אחורה על טעות שעשיתם או על חרטה שאתם סוחבים אתכם, עליכם לעשות יותר מפשוט להפסיק להתעסק איתן; עליכם לנוע הלאה אל הדבר הבא, ואחת הדרכים לעשות זאת היא ממש להניע את גופכם ולנשום עמוק כדי להפריע למנגנון המחשבות הרעילות שתופס תאוצה בראשכם. אם אתם נוטים לחרטה או התעסקות בעבר, נסו לצאת להליכה קצרה כשאתם מרגישים שהמחשבות משתלטות עליכם, ואז, תוך כדי ההליכה, התמקדו במשהו שאתם רוצים, או במקום אליו אתם רוצים להגיע. השקיעו את האנרגיה ותשומת הלב היקרות שלכם בהליכה קדימה, ולא במבט אחורה. זה המוטו של משפחת ברנסון.

# data[].attributes.attachment_link.title
ב-8 מילים בלבד: ריצ'רד ברנסון מסכם את עצת הקריירה הטובה ביותר שקיבל

# data[].attributes.attachment_link.description
ריצ'רד ברנסון הוא כוח טבע. חוץ מזה שהוא אביר באופן רשמי, הוא מייסדה של קבוצת וירג'ין, ששולטת כעת ביותר מ-400 חברות. שוויו הנקי הוא 5 מיליארד דולר, מה שמציב אותו במקום השביעי ברשימת המיליארדרים הבריטים העשירים ביותר, והוא גם ידוע בתור מנהל מלא כוונות טובות וכסמל של יזמות.

# data[].attributes.headline
מחקר - מה לעשות כשמגיעים למבוי סתום במו"מ

# data[].attributes.subject
מחקר - מה לעשות כשמגיעים למבוי סתום במו"מ

# data[].attributes.body
מחקר מה- Harvard business review שמציע מה לעשות כשאין עוד אלטרנטיבות בניהול משא ומתן.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Executive Summary

Earlier research has found that alternatives not only make negotiators feel more powerful, they can also serve as high or low reference points, helping to frame the negotiation. Researchers wondered whether negotiators needed actual alternatives to get these benefits, or whether simply imagining one would be sufficient. Across seven studies, using samples of over 2,500 MBA students, online participants, and working professionals, they hypothesized that imagining an attractive alternative offer would give them a reference point and motivate them to demand more from their opponents. Their findings suggest that, under the right circumstances, mentally simulating a realistic but ambitious alternative can help them reach more advantageous outcomes.

Yenpitsu Nemoto/Getty Images

Conventional wisdom suggests that negotiators need alternatives to succeed. Alternatives give negotiators the confidence to negotiate offers more ambitiously, to push for more optimal outcomes, and to walk away from the table when needed. But negotiators often have no alternative at all. For example, a recent survey by GMAC suggests that the average MBA graduate only has a single job offer to choose from, suggesting that many MBAs have to negotiate their job offer without an alternative to fall back on.

So what can you do if you lack an alternative? How can you walk away from the table with a better outcome?

In our recent paper, forthcoming in the Journal of Personality and Social Psychology, we found that negotiators can actually reap some of the benefits that alternatives typically offer by simply imagining having an attractive alternative.
The power of imagination
In earlier research we found that alternatives not only make negotiators feel more powerful, they can also serve as high or low reference points, helping to frame the negotiation. We wondered whether negotiators needed actual alternatives to get these benefits, or whether simply imagining one would be sufficient. Across seven studies, using samples of over 2,500 MBA students, online participants, and working professionals, we hypothesized that imagining an attractive alternative offer would give them a reference point and motivate them to demand more from their opponents.

In one study, 306 online participants were told to sell a second-hand CD to a potential online buyer (fictitious) and make the first offer. The participants were divided into three groups: one was told that a different buyer offered $8 for the CD (a strong alternative); another group had no alternative offer; and the third group was told to imagine that they had secured a strong alternative - we asked them prior to the negotiation to imagine what this alternative offer would look like, what it would feel like to have this alternative, and how it would affect their upcoming negotiation. Consistent with our hypothesis, negotiators who mentally simulated an alternative made more ambitious first offers than those with no alternative - $11.20 vs. $8.65 - though, not surprisingly, they offered up less than those who had a strong alternative.

To assess whether the effects of imaginary alternatives carry over into more profitable final agreements, we conducted another study with 300 laboratory participants, asking them to negotiate the price of a Starbucks mug face-to-face with each other. They were grouped similarly: some had an actual alternative, some had no alternative, and others were told to simulate an alternative. We gave them an incentive to negotiate as ambitiously as they could: they could earn the money they made off the coffee mug and/or keep it.

There were two rounds in the negotiation. In the first round, all negotiators were told that the price for the mug typically ranges from €3-10 and we manipulated the presence or absence of an alternative. Participants in the actual alternative group received a strong alternative offer of €8. Participants in the imaginary alternative group did not receive this alternative offer but were told to mentally simulate having an attractive alternative first. Finally, participants in the control group neither received an alternative nor the instruction to mentally simulate one. All participants then proceeded to the next round, which involved actually negotiating. We found that participants in the imaginary alternative group demanded more in negotiating and sold their mugs for $1 more compared to negotiators in the control group. We also found that they performed almost as well as those with a strong alternative.

These studies show that mentally simulating having attractive alternatives may help boost your aspirations and outcomes in negotiations. This could mean thinking about what an attractive but realistic alternative offer looks like, for example, for a product you're selling or an alternative job offer before you head to the negotiation table.
Alternatives have to be good
Despite these positive effects of mental simulation, we also want to note some important caveats. Our other studies demonstrated various situations where imagining an alternative offer did not yield a better outcome or potentially even backfired. First, we found that the type of alternative simulated matters. When we asked negotiators to imagine an unattractive alternative rather than an attractive alternative, they performed much worse because doing so lowered their aspirations. This is consistent with a previous paper of ours showing that negotiators can be "weighed down" by the low anchor a weak alternative provides, setting them up to fail.

Second, we found that who is imagining an alternative matters. In a simulated job negotiation for a sign-on bonus, we had MBA students in Singapore and France either play the role of a recruiter or job candidate. We instructed either one or both negotiators to engage in mental simulation before the negotiation started and instructed one to make the first offer. We found that the benefits of mental simulation only materialized when negotiators were able to make the first offer and when their opponent did not also engage in this mental simulation. Thus, imagining an attractive alternative is particularly effective when you move first in a negotiation and when you're the only one to use this strategy.

In a final study, we found that mental simulation can also prevent agreement when negotiators' positions are difficult to reconcile, such as when their price limits do not overlap. We had sellers of a restaurant demand a higher price than buyers were able to offer. Both sides could only come to an agreement if they uncovered additional features (such as a job guarantee) that would "expand the pie." Under these situations, the more aggressive offers resulting from mental simulation made negotiators actually more willing to declare an impasse rather than come to agreement.

Although strong alternatives are important for a successful negotiation, we often need to negotiate without the luxury of having them. Our findings suggest that you can partially compensate for this lack of power by mentally simulating a realistic but ambitious alternative. The key is to have a good alternative top of mind, to make the first offer if possible, and to have walkaway points that overlap.

# data[].attributes.attachment_link.title
Research: When You Don't Have an Alternative in a Negotiation, Try Imagining One

# data[].attributes.attachment_link.description
Executive Summary Earlier research has found that alternatives not only make negotiators feel more powerful, they can also serve as high or low reference points, helping to frame the negotiation. Researchers wondered whether negotiators needed actual alternatives to get these benefits, or whether simply imagining one would be sufficient.

# data[].attributes.headline
מאמר - השימוש בסיפורים בהדרכות (Storytelling)

# data[].attributes.subject
מאמר - השימוש בסיפורים בהדרכות (Storytelling)

# data[].attributes.body
אין מישהו שלא שמע על ה- Storytelling - העברת מסרים דרך סיפורים. מאמר חובה לכל מנחה

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
שירי דייטש-פתרונות למידה

# data[].attributes.attachment_link.title
כל הדרכים להשתמש בסיפורים בהדרכה | שירי דייטש-פתרונות למידה

# data[].attributes.attachment_link.description
ברוח החג, הלכתי ובדקתי למה סיפורים כל כך "עושים לנו את זה", ואיך סטוריטלינג יכול לשדרג את תהליכי הלמידה שלנו. יצרתי רשימה של סוגי סיפורים ושל שימושים אפשריים ב

# data[].attributes.headline
טור דעה - דור ה- Y

# data[].attributes.subject
טור דעה - דור ה- Y

# data[].attributes.body
על פערי הדורות מדובר רבות.
דור ה- Z נכנס לשוק העבודה וטלטל את ההנחות שלנו ואילו דור ה- Y כבר בתפקידי ניהול, בהכשרות פוסט אקדמיות ועוד.
טור דעה לכל מי שעובד / מרצה / מנהל את דור ה- Y.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
פרופסור עוז אלמוג לא מרוצה. יום יום הוא מגיע לכיתות הלימוד בחוג ללימודי ארץ ישראל באוניברסיטת חיפה, אבל בשנים האחרונות זה לא מה שהיה פעם: אין שם סטודנטים. "כשאתה מקבל כיום סטודנט, אתה מקבל מישהו שברמת ההתפתחות הרגשית והאינטלקטואלית שלו הוא בחטיבת הביניים", אמר אלמוג בראיון לרענן שקד, שפורסם ביום שישי האחרון במוסף "7 ימים" של ידיעות אחרונות. "זה מתבטא ברמת החוסן והעצמאות הנמוכה. הם מתפרקים בשנייה. כמו ילד, הם צריכים שיגידו להם הכל. כל ביקורת חייבת להיות חיובית".

יש עוד: "הם פשוט לא מגיעים להרצאות, לא משקיעים בלימודים, מסתפקים בציון עובר, אם בכלל", אמרה בראיון ד"ר תמר אלמוג, שחיברה יחד עם בעלה את הספר "דור ה-Y", שמתיימר לתאר את בני ה-21 עד 34 של היום. "הם איבדו את הרגישות. הם באיזה גיל התבגרות נצחי". ועוד: פאסיביים. עילגים רגשית. תלותיים. שקועים בכאן ועכשיו כמו ילדים. חסרי חזון. חיים על פי קלישאות. רודפי פרסום ולייקים. "הבעיות והקשיים שאותרו על ידינו", מסכם אלמוג הבן, "מסכנים את עצם קיום החברה".

היי דוקטור, היי פרופסור, אני דור ה-Y, ולא הבנתם כלום.

זה לא פינוק, זאת הכלכלה

עוז ותמר אלמוג הם רק דוגמה ממש טובה, לצורך העניין. את הטיעונים שלהם אתם שומעים כל הזמן מההורים שלכם ומבני גילם. אפשר היה לחשוב שהסיפור הזה כבר מספיק ידוע ונהיר וחי לכולם, ושלא יהיה צורך לספר אותו עוד פעם. אבל יש. עוז ותמר אלמוג והצעירים שעליהם הם כותבים הם אנשים שלכאורה חיים באותה מדינה, באותה תקופה, עם הפרש גילאים של דור אחד. אבל בעצם הם חיים בשתי מדינות שונות. האלמוגים בני ה-55 וה-54, שמחזיקים במשרות של חברי סגל באקדמיה, חיים במובלעת קטנה ששרדה מישראל של פעם: מדינת רווחה, לפחות עבור טובי בניה, שבה מי שלמד היטב ועבד קשה השיג בטחון כלכלי. כל אחד מהם אוחז בשני מאובנים יקרי ערך מעידן שלא קיים יותר: קביעות ופנסיה. ועוד דברים: חופשה שנתית ארוכה. שבתון. מעמד. בית. את הדברים האלה הם השיגו בזכות, בכשרון ובעבודה קשה. אבל לסטודנטים שלהם לא יהיה אותם, כמעט לא משנה מה הם יעשו.

קחו סטודנטית שנכנסת לכיתה של תמר אלמוג בחוג לחינוך באוניברסיטת חיפה. סטודנטית שאיכשהו חמקה מכל החוליים של דורה, והיא דווקא כן משכילה, אחראית, רצינית ומחוייבת, ובכוונתה לעבוד קשה ולקצור את הפירות כפי שעשתה המרצה שלה. לצורך כך היא נכנסת בזמן לשיעור בחוג לחינוך וגם לכל השיעורים האחרים, ומגישה את העבודות שלה בלי לבקש דחיות ולומדת למבחנים. מה מחכה לה במעלה ההר הזה? או. תואר ראשון בחינוך, שבעזרתו היא תוכל לעשות אחד משני דברים:

1. ללמוד שנה נוספת לתעודת הוראה, להשקיע עוד שנה בסטאז', ולאחר חמש שנות לימודים להיות מורה בישראל ולהרוויח 5,500 שקל בחודש, כשבאופק שלה, אם תשקיע בתואר שני ותצבור הרבה שנות נסיון, תגיע עד ל-8,000 שקל בחודש.

2. להמשיך ללימודים מתקדמים בחוג לחינוך, ובסופם להיות מורה מן החוץ במכללות ובאוניברסיטאות, לעבוד ב-3-4 מקומות עבודה שונים ולהרוויח לפי שעה, לגרד כמה אלפי שקלים בחודש, ולקבל מכתב פיטורים כל קיץ.

אתם אולי מהנהנים לעצמכם - טוב, מי שהולך ללמוד חינוך, שלא יתפלא. אבל עבור אנשים צעירים, זו התמונה בשורה אינסופית של מקצועות בישראל: פסיכולוגיה, עבודה סוציאלית, אדריכלות, עיצוב, תקשורת, מחקר אקדמי, הדרכה, רפואה אלטרנטיבית. גם במקצועות שכן מרוויחים בהם - משפטים, פסיכולוגיה קלינית, רפואה - נוצר מעמד חדש, של מתמחים בשכר נמוך כל כך שחייהם הם מאבק קיומי במשך שנים ארוכות. בחלק גדול מהמקצועות האלה מרוויחים לפי שעות ולא מקבלים כסף על חופשות. חלק עצום מהמועסקים בהם מתבקשים לעבוד כפרילאנסרים ולהוציא חשבוניות, כך שאין להם שום תנאים סוציאליים; לאחרים עושים כל מיני טריקים בתלוש כמו להפריש פנסיה רק על חצי מהמשכורת. וגם למי שישרוד את המסלולים האלה, אין בסוף קביעות, אין פנסיה ואין בית, רק עוד ועוד שנים של עבודה קשה וחרדה כלכלית.

"כשמציעים להם להיות אחראים יותר או לעשות משהו יותר קשה, הם מעדיפים לא להתקדם", אומרת אלמוג בכתבה, "ולכן אין להם יציבות כלכלית". ובכן, תני לי לספר לך משהו שאולי פספסת, תמר אלמוג - כשמציעים לאנשים בני 20 ו-30 להתקדם היום, זה כמעט תמיד במתכונת הבאה: עוד אחריות, אותו כסף. נכון, הם יכולים לזגזג בין מקום עבודה אחד לשני, בלי להישאר ובלי להיקשר - אבל קשה למצוא מקום עבודה שישלם להם יותר מ-6,000 שקל בחודש. מה שבני הזוג אלמוג אומרים לצעירים היום זה - אנחנו הלכנו בדרך ארוכה וקשה וקצרנו את הפירות. לכו אתם בדרך ארוכה יותר וקשה יותר - אבל אין פירות. הפירות בוטלו. לא רוצים? מפונקים.

אנחנו לא מגיעים להרצאות כי אנחנו צריכים להתפרנס, דוקטור

ועכשיו בואו נבדוק לאור זה את שאר הטענות של עוז ותמר אלמוג בכתבה, ונראה איך הכל פתאום מסתדר:

"העולם האקדמי התרסק" - מאז שנת 1990 מספר מקבלי התארים גדל פי חמש. בין שנת 2000 ל-2010 מספר הדוקטורנטים הכפיל את עצמו. יש בדור שלנו הרבה מאוד אנשים שמקדישים את חייהם ללימודים והחלום שלהם הוא שיוכלו לחקור וללמד - ולהתפרנס מכך. אבל אין להם תקנים.

"אם בן אדם אומר: לא רוצה ללכת להיות רופא - והוא צודק, כי זה חרא של תנאים - אז לא יהיו לך רופאים" - עבור עוז אלמוג אלה חרא של תנאים, אבל בני הדור שלנו דווקא כן מוכנים לקבל את התנאים האלה, והביקוש ללימודי רפואה עצום: רק אחד מתוך תשעה מתקבל ללימודים. ברגע שמדינת ישראל תחליט שהיא מעוניינת לפתור את בעיית המחסור ברופאים, ותפתח עוד כיתות לימוד - הבעיה תיפתר.

"כשאנחנו התגייסנו לצבא כבר היינו בצופים וידענו מה זה שק שינה. כיום הצבא צריך לשים שקעים לאייפון באוהלי הסיירים, ואם לא נותנים לחיילים לצאת שבת, יש מרד" - לדור ה-Y כבר יצא להילחם בצוק איתן, לחלק אפילו במלחמת לבנון השנייה. המפקדים הללו אותם כלוחמים אמיצים ומסורים לא פחות מקודמיהם. אז כנראה שהם מסוגלים להסתדר בלי שקע.

"'אנליסט' יכול להיות בסופו של דבר איזה פקיד זוטר, אבל ההדהוד של זה כלפי חוץ נשמע משמעותי" - אתם צודקים. יש הרבה מקצועות מעניינים וחשובים, שצריך ללמוד שנים כדי לעבוד בהם - ועדיין בסופו של דבר מקבלים עבודה זוטרה בשכר נמוך. זה באמת נורא מבאס.

"הם פשוט לא מגיעים להרצאות, לא משקיעים בלימודים, מסתפקים בציון עובר, אם בכלל" - אנחנו לא מגיעים להרצאות כי אנחנו צריכים להתפרנס, ד"ר. אנחנו צריכים אלפיים שקל בחודש לשכר דירה ואלף שקל לשכר לימוד ואלף חמש מאות לאוכל וחשבונות ו-200 שקל לרב קו, וזה יוצא 4,700 שקל בחודש, ושכר המינימום, למשרה מלאה, הוא 4,650. זה אומר שצריך לעבוד תשע שעות חמישה ימים בשבוע כדי להשיג את זה.

מי יכול לספר את הסיפור שלנו ומי לא

אבל הטענה הכי מדהימה של בני הזוג אלמוג מגיעה בסוף הכתבה: "הם איבדו את הרצון לתת. בדור שלנו למדו להיות מאושרים באמצעות נתינה. האושר שלהם מושג, קודם כל, באמצעות קבלה". את זה הם אומרים לדור שהתניע בארבע-חמש שנים האחרונות מהפכה בזכויות מזרחים, טרנסג'נדרים ונשים, שהפך את הצמחונות לנורמה ואת ההטרדה המינית לדבר בלתי נסלח. אפשר לקרוא את ניקוי האורוות במשטרה, בפולטיקה ובתרבות כמאבק של נשים בגברים; אפשר גם לראות אותו כמרד של צעירים בנורמות המשפילות של המבוגרים.

"הפוליטיקה לא בוערת כאש בעצמותיהם". אומרים בני הזוג אלמוג. אז תשמעו. אני לא יודעת איפה הייתם ב-2011. יש וידיואים של הדברים האלה. אבל בגדול - הדור שאתם כתבתם ספר שלם שמשמיץ אותו, שהאשמתם אותו בציניות ובניהיליזם, קיבל מכם מדינה רדופת מלחמות וטרור, עם שוק עבודה חרב ונצלני, קופות פנסיה ריקות, מחירי דיור לא אנושיים ועתיד שדוד. כן, שדוד - כי בעלי הדירות שגורפים את שכר הדירה שלנו, והמרצים שחיים מרווחי שכר הלימוד שלנו, והמעסיקים שגורפים את רווחי העבודה הקשה שלנו - הם בני הדור שלכם. ואתם זוכרים מה עשינו כשהבנו שזה מה שקורה? יצאנו לרחובות וישנו על המדרכה קיץ שלם, והוצאנו איתנו חצי מיליון איש, וזו היתה המחאה הכי גדולה בתולדות מדינת ישראל. אתם יודעים מה התפיסה הפוליטית של עוז אלמוג, לעומת זאת? זה הולך ככה: "השלום לא יגיע באמצעות משאים ומתנים ואבו-מאזן; הוא יגיע בתקשורת בינאישית. בלשבת במשחק בברצלונה ליד מישהו מקטאר ולדבר איתו".

בעשר השנים האחרונות עברו בכיתות של עוז ותמר אלמוג באוניברסיטת חיפה מאות ואולי אלפי סטודנטים. מהסטודנטים האלה הם ביקשו בקשה: בסוף הקורס, כשהם כותבים את העבודה שלהם, שיאשרו להם להשתמש בה. פרקטיקה מקובלת אצל מרצים, אם כי בעיקר בתארים מתקדמים. אז אמנם בראיון הם מכנים חלק מהעבודות של הסטודנטים "עבודות שמשפט בהן לא מתחבר למשפט", אבל כנראה שיש גם בדור הזה מספיק סטודנטים מצטיינים, שהעבודות שלהם מספיק מעניינות כדי לעשות את דרכן לאתר גדול ושאפתני בשם "אנשים - המדריך לחברה הישראלית".

שמונה שנים עברו מאז המשבר הכלכלי של 2008, שהפך את בני הדור שלנו לדור שעובד קשה יותר ומרוויח פחות יותר מההורים שלו. חמש שנים עברו מאז מחאת האוהלים, שבה היה נדמה שכולם כבר מבינים שאנחנו לא מפונקים ולא עצלנים, שהבעיה שלנו היא לא בזבזנות ולא התנהלות, אלא פער חברתי עצום, וקפיטליזם חזירי, וביזה וגזל. אבל כנראה שלא כולם מבינים.

החל מיום חמישי הקרוב נספר כל שבוע עוד חתיכה מהסיפור של דור ה-Y. נלמד מה זה גזל בין דורי ומהו פער האמפתיה שמפריד בינינו לבין דור ההורים שלנו. נבין למה עושים היום פחות מסיבות וקונים פחות מכוניות ואיך קרסו לימודי מדעי הרוח. נענה בכנות וביושר על השאלה האם אנחנו מפונקים ואיך זה שאנחנו מרגישים שאנחנו מיוחדים כל כך. נדבר על משבר רבע החיים, אבל גם על זה שמשברים סוציולוגיים וכלכליים הם לא גזירת גורל, ועל איך מוצאים את הדרך החוצה. וגם נראה "לאב" ונקרא ספרים של ג'ונתן פראנזן ונדבר על אוכל טבעוני, על אופנה ועל היפסטרים בברלין. דור ה-Y הוא היום כוח כלכלי, חברתי, טכנולוגי ועצום שמשנה את העולם, ואנחנו לא יכולים לתת לדור ההורים שלנו לספר את הסיפור שלנו. אנחנו צריכים לספר את הסיפור הזה בעצמנו.
מעוז ותמר אלמוג נמסר בתגובה: tzlil.avraham@gmail.com

# data[].attributes.attachment_link.title
המאה ה-20 ואחת: למה תמר ועוז אלמוג הבינו הכל לא נכון לגבי דור ה-Y

# data[].attributes.attachment_link.description
פרופסור עוז אלמוג לא מרוצה. יום יום הוא מגיע לכיתות הלימוד בחוג ללימודי ארץ ישראל באוניברסיטת חיפה, אבל בשנים האחרונות זה לא מה שהיה פעם: אין שם סטודנטים. "כשאתה מקבל כיום סטודנט, אתה מקבל מישהו שברמת ההתפתחות הרגשית והאינטלקטואלית שלו הוא בחטיבת הביניים", אמר אלמוג בראיון לרענן שקד, שפורסם ביום שישי האחרון במוסף "7 ימים" של ידיעות אחרונות.

# data[].attributes.headline
מאמר - דור ה- Z בעולם העבודה

# data[].attributes.subject
מאמר - דור ה- Z בעולם העבודה

# data[].attributes.body
מאמר של זהר אוריין, יועצת בתחום של חדשנות באמצעות דיגיטל וטכנולוגיות בנושא דור ה- Z וכיצד הם משפיעים על סביבת העבודה.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
כשסורקים את השינוי שהעולם עובר- ללא ספק אחד המקומות המעניינים ביותר להתבונן עליהם הינו השיפט של הדורות והשינוי בהתנהגויות בין דור לדור. הרשומה הנוכחית תעסוק בכך ותבחן באופן מבוסס מחקר את השאלה :האם דורות הMillennials ודור ה-Z משנים את יחסם אל מקום העבודה ? ואם כן איך ? כמו גם- ההבדלים בין דורות אלו ? אזניק לרשומה דברים מרכזיים מהמסמך המקורי, כמו כן- אוסיף תובנות ואינסייטים למי שרוצה לקרוא את המקור במלואו רצ"ב - Link.

מחקר חדש מציף מידע עבור מעסיקים אותו חשוב שיחזיקו ביד וזאת על הדור החדש אשר הולך להתמזג אל חייהם- הציפיות שלהם, מה הם הערכים, כמו כן כמה הם שונים מהדור הקודם להם- הMillennials. הממצאים משקפים כי הסגמנט הראשון של דור הZ הינו יחודי ומעסיקים צריכים לדעת ולהבין את דור זה טוב על מנת שיוכלו להיות רלוונטים, להשאיר אותם ולהיות מעורבים עם קבוצת גיל שמסומנת ככזו שתהיה סופר איכותית ומשמעותית למקומות העבודה.

דור הZ הינם אלו שיכולים באמת לקבל את הסטמפה של Digital Natives - זה הדור הראשון שלמעשה נולד למציאות יציבה וברורה של טכנולוגיות אינטרנט ביד וזאת ממש מרגע שהם קיימים בעולם. המחקר מגלה שהדור הספציפי ממש לא מתכוון להסתכל מחוץ לקופסא- הם פשוט זרקו אותה לחלוטין וחושבים אחרת לגמרי- זה דור של אנשים שרוצים להמציא מחדש נורמות ! חברי קבוצת הגיל של דור הZ יהיו כאלו שירצו קריירות שיש בהן מטרות ופרגמטיות- Purpose & Pragmatism. צריך לקחת בחשבון ש-74 אחוז מהם מאמינים כי עבודה חייבת להיות משהו עם משמעות הרבה יותר גדולה מרק להביא הביתה פרנסה.

דור הZ מונע מכסף ומשאיפות . בעוד שהמחקר חושף שדור הZ הינו מוטיבטיבי ומונע מפקטורים שונים, אחד הדברים הבולטים ביותר הינו שקבוצת גיל זו תעשהכל מה שהיא יכולה וכל מה שצריך על מנת להגיע למטרות שלהם. החשיבה שלהם היא תפיסה של-Entrepreneurship יזמות ומהווה את העדיפות הראשונה שלהם, 76- אחוז רואים את עצמם כבעלי הבית של הקריירות שלהם, והם רוצים להיות אלו שיניעו להצלחה האישית. כמעט חצי (49 אחוז) רוצים להיות הבעלים העצמאיים של העסקים שלהם, וזאת בהשוואה ל-32 אחוז מכל שכבות הגיל האחרות. בנוסף, הרוב (67 אחוז) מוכנים לעשות רילוקישן וזאת לטובת עבודה טובה, ו-58 אחוז אומרים כי הם מוכנים לעבוד בסופי שבוע ובלילות וזאת לטובת משכורת טובה יותר.

ישנם שינויים דרסטיים בין מה שמוביל את קבוצת העובדים המיועדת של דור הZ אל מול הדורות הקודמים להם למשל ה-Millennials, עסקים שרוצים לגייס עובדים מדור זה חייבים להבין את ההבדלים ואת הציפיות היוניקיות שיש לדור זה, ולבנות סביב ההבנה סביבת עבודה רלוונטית ומתאימה.

הכל דיגיטלי כשחושבים על דור זה, ומשמעותי להיות אטקרטיבי וריספונסיבי אליו באמצעים שקשורים אל המסע היחודי שלו, אחד המפתחות המרכזיים שמשנים את הנחות היסוד של דור זה על מקום העבודה ויוצרים עבורו נוחות, קשור באופן אינטגרטיבי לטכנולוגיות מובייל אשר מאפשרות לייצר קומוניקציה קבועה וחדשנות בדרך בה מתקשרים. על פי המחקר דור הZ מאמינים כי הטכנולוגיה מאפשרת להם להיות הרבה יותר פרודוקטיבים (57 אחוז), ויותר מכך 39 אחוז מתוכם מאמינים כי סמארטפונים הינם חיוניים למקום העבודה, 37 אחוז מתוכם נשענים על לפטופים ככלי הכרחי ! הכלים הללו מאפשרים לדור הZ להיות כל הזמן Always On כך הם בקונטרול על הלו"ז, ומתאפשרת להם ההזדמנות לבנות את הדרך היחודית שלהם להצלחה.

ישנה גם משמעות עצומה לבנות את מיתוג המעסיק של המותג - שכן דור הZ הוא כזה ששם לב, ישנה חשיבות לשקף מידע ככזה שמציג את האקססביליות לטכנולוגיות, את הגישה למצליחנות ואת שיקוף סביבת העבודה- ארגונים שרוצים לנצח במגרש המשחקים של הטאנלנטים בGen זה חייבים להיות שקופים, אדפטיבים לשינויים, אחראים לדברים שהם עושים וכאלו שישארו זכירים בעיני המועסקים הטריים החדשים.

urianzohar

אני- זהר אוריין, יועצת בתחום של חדשנות באמצעות דיגיטל וטכנולוגיות
השירותים שלי : ייעוץ אסטרטגי לחברות ומותגים גדולים
בניית אסטרטגיה של חדשנות דיגיטלית
יצירת קונספטים למוצרים ולשירותים דיגיטליים
חקר הטרנדים המובילים ושימוש במקרי בוחן מרחבי העולם

# data[].attributes.attachment_link.description
כשסורקים את השינוי שהעולם עובר- ללא ספק אחד המקומות המעניינים ביותר להתבונן עליהם הינו השיפט של הדורות והשינוי בהתנהגויות בין דור לדור. הרשומה הנוכחית תעסוק בכך ותבחן באופן מבוסס מחקר את השאלה : האם דורות מילניילז ודור ה-הזד משנים את יחסם אל מקום העבודה ? ואם כן איך ?

# data[].attributes.headline
10 הציטוטים המובילים בתחום הלמידה - ריצ'רד ברנסון, מייסד קבוצת וירג'ין

# data[].attributes.subject
10 הציטוטים המובילים בתחום הלמידה - ריצ'רד ברנסון, מייסד קבוצת וירג'ין

# data[].attributes.attachment_link.description
Curiosity is one of humanity's most healthy instincts. Without it we would never have evolved, advanced or achieved anything. My life has been all about learning. I've never been one to adhere to the rules, and instead favoured first-hand experiences.

# data[].attributes.headline
המלצה - בלוג

# data[].attributes.subject
המלצה - בלוג

# data[].attributes.body
הבלוג של נעם מנלה - מרצה לחשיבה יצירתית ומחבר הספר "הקוד היצירתי"

# data[].attributes.attachment_link.description
paragraf הוא בלוג אירוח העוסק בעידן המחובר והרשתי בעריכת נעם מנלה

# data[].attributes.headline
מאמר - אושר ארגוני

# data[].attributes.subject
מאמר - אושר ארגוני

# data[].attributes.body
רבות מדובר על אושר במקום העבודה ככלי לחיבור ושימור עובדים, הנעה ויצירת נאמנות.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
אושר בעבודה מתחיל בראש הפירמידה עם מנכ"ל וצוות הנהלה בכירה, שבאמת אכפת להם מעובדיהם. בכל ארגון שבו תמצאו אנשים שמאושרים ממקום עבודתם תמצאו מנכ"ל וחברי הנהלה בכירה ששמים את אושרם של העובדים כיעד אסטרטגי ופועלים בהתאם. בעוד שבארגונים שבהם מנהלים מתעניינים רק בשורת הרווח מייצרים בעיקר תסכול, פחד ולחץ.

על מנהלים בכירים בארגונים לראות באושרם של עובדיהם מטרה חשובה, גם בגלל שזהו הדבר הנכון לעשותו למען האנשים שעובדים בשבילך וגם בגלל שזה הופך את הארגון של ליותר מוצלח בכל מדד ארגוני. מחקרים מראים שוב ושוב כי ארגונים מאושרים מייצרים יותר כסף.
כיצד עושים זאת?
השבוע ובשבוע הבא נפרט 5 דוגמאות פשוטות ויישומיות שמקדמות תחושת אושר ארגוני. כל מה שנשאר לכם לעשות זה ליישם.

1.ארוחות בוקר/צהריים עם עובדים: אני מכיר מספר מנהלים שמקפידים לאכול ארוחת בוקר/צהריים עם צוות אקראי של 6-8 עובדים מיחידות ארגוניות שונות מידי שבוע. במשך כשעה המנכ"ל לומד להכיר ולהתעניין בעובדיו, ולעובדים יש אפשרות להכיר את המנכ"ל באופן לא פורמלי, לשאול כל שאלה שהם רוצים וגם להציע רעיונות כיצד ניתן לתרום לאושר הארגוני.

2: פעולות אקראיות של נחמדות: מנהלים שמקדמים אושר ארוגני נהנים לעשות דברים אקראיים קטנים כדי להקסים ולהלהיב את הצוות שלהם. זה יכול להיות להכין עוגיות לעובדים, להשאיר פתק אישי בשולחן העבודה, או להודיע שהיום כל הארגון מסיימים את העבודה שעה קודם.

3: לחגוג הישגים: בחלק מהארגונים המאושרים יש אירועים שגרתיים בהם המנכ"ל חולק עם עובדיו 2-3 סיפורי הצלחה ארגוניים: חווית שירות מוצלחת, הישג ראוי לציון או עסקה חדשה שנסגרה. לאחר ציון האירוע המנכ"ל מציין את האנשים שלקחו חלק בהצלחה הארגונית הזאת ודואג לשבח ולהוקיר אותם על תרומתם.

4. לעודד חדשות רעות: מנכ"לים שמקדמים תחושת ביטחון פסיכולוגי ואמון בקרב עובדיהם מזמינים ומבקשים לקבל את כל החדשות הרעות בהקדם האפשרי. הם יודעים שדברים רעים קורים (ממש כמו בכל מקומות העבודה) אבל הם גם יודעים כי כמה מהעובדים פוחדים לבוא ישירות להגיד שהם עשויים לא לעמוד ביעד או שהם אכזבו לקוח חשוב.
מנהלים אלו מלמדים את עצמם ואת הצוות הניהולי שלהם לקבל חדשות רעות עם חיוך ועם אמירה כגון "תודה שאתה אומר לי את זה". כאשר חדשות רעות מגיעות להנהלה מוקדם, ניתן לטפל בהם ביותר יעילות, לפני שהם הופכים לאסון.

5. להגיד בוקר טוב: מנהל בארגון שאני מכיר מקפיד מידי יום ראשון לעמוד בשער הכניסה של הארגון ולברך ב'בוקר טוב' אנרגטי את כל עובדיו ולתת לכל אחד מאפה טרי לתחילת השבוע. מנהל זה מבין כי זו השעה עם ההחזר על ההשקעה הכי גבוה שלו באותו שבוע.

רשימה זו בהחלט לא ממצה, ובשבוע הבא נציג לכם 5 דוגמאות נוספות. אין הכוונה שאתם חייבים לנקוט דווקא בפעולות אלו. מה שאנו אומרים הוא שמנהלים בכירים משחקים תפקיד מכריע ביצירת מקומות עבודה מאושרים.
ניתן ליצור ארגונים מאושרים הן על ידי דברים גדולים כגון אסטרטגיות, מטרות וערכים הדואגים להיטיב עם רווחתם של העובדים, אבל לא פחות חשוב, ניתן לקדם אושר ארגוני על-ידי פעולות קטנות ויומיומיות בהן מראים המנהלים לצוותים שלהם שבאמת אכפת להם.

אתם מוזמנים למצוא את הדרך שלכם לקדם אושר בארגון, לשתף אותנו ברעיונות שלכם, וכמובן להירשם ל סדנת אושר ארגוני שלנו ולקבל רעיונות נוספים.

שבוע טוב.

# data[].attributes.attachment_link.title
כיצד מנהלים יכולים לקדם אושר ארגוני - חלק א'

# data[].attributes.attachment_link.description
אושר בעבודה מתחיל בראש הפירמידה עם מנכ"ל וצוות הנהלה בכירה, שבאמת אכפת להם מעובדיהם. בכל ארגון שבו תמצאו אנשים שמאושרים ממקום עבודתם תמצאו מנכ"ל וחברי הנהלה בכירה ששמים את אושרם של העובדים כיעד אסטרטגי ופועלים בהתאם. בעוד שבארגונים שבהם מנהלים מתעניינים רק בשורת הרווח מייצרים בעיקר תסכול, פחד ולחץ.

# data[].attributes.headline
המלצה ל- 6 פודקאסטים בנושא למידה ומשאבי אנוש

# data[].attributes.subject
המלצה ל- 6 פודקאסטים בנושא למידה ומשאבי אנוש

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Podcasting has taken the world by storm in recent years. On the commute to work or folding laundry, we can't get enough of listening in to our favourite podcasts.

We've been toying with the idea of starting our own learning transfer podcast but in the mean time there are so many great podcasts out there I wanted to share my top 6 learning, development and HR podcasts.

Brought to us from John Tomlinson in Europe, the concept is simple - to share effective training tools and tips across the training community in order to make all of us into more effective learning and development professionals. In each Trainer Tools episode, John Tomlinson interviews an experienced trainer and asks them to share a particular tool, tip or other content that can be of practical use to the learning and development community. I was thrilled to feature on John's podcast a while back - you can listen to the episode here.

I recently discovered the GoodPractice podcast. It's a must-listen for anyone in the industry. The weekly show, featuring regular appearances from members of the GoodPractice team, plus the occasional special guest, gets right to the heart of issues affecting the L&D and HR communities. From learning needs analysis and evidence-based practice through to the impact of technology on work and hot topics at industry conferences, you can get critical insights into the world of work, learning and performance. My recent favourite was one Karen Moloney from eLearning eXperts highlighted to me about how the language we use within learning effects learning outcomes.

HR Happy Hour is one of the longest running and most downloaded HR podcasts. It primarily focuses on human resources, management, leadership, and workforce technology. The show is hosted by Steve Boese, the Co-Chair of the HR Technology Conference, and Trish McFarlane, a Human Resources Executive, and writer/speaker on HR and workplace topics. With 300 episodes online you're bound to find something of interest!

The CIPD is a worldwide professional body for HR and people development. Committed to championing better work and working lives, they have created a popular podcast charting the ebb and flow of an HR profession that's fast-evolving into the 21st century. I'm a huge fan of Peter Cheese (CEO of CIPD) so anything he puts his name to is to be valued.

This is a fairly new podcast taking a slightly different angle than most other learning and HR podcasts. Each episode features a new story on an individual and their career story. These stories span a diverse mix of fields and professions. They explore different career paths to share wisdom and experience from a broad range of professions. Stories are of course a great way to learn.

I'm a huge fan of content from the ATD. The ATD's podcast consists of audio readings of articles from ATD's TD Magazine. The goal is to provide useful information on current best practices, share new technologies, report on emerging trends and address relevant and pivotal issues to the field.

-

If you have any other learning, development or HR podcasts that you'd recommend I'd love to hear what they are - please share in the comments below!

# data[].attributes.attachment_link.title
The Top 6 Learning, Development and HR Podcasts

# data[].attributes.attachment_link.description
Podcasting has taken the world by storm in recent years. On the commute to work or folding laundry, we can't get enough of listening in to our favourite podcasts. We've been toying with the idea of starting our own learning transfer podcast but in the mean time there are so many great podcasts out there I wanted to share my top 6 learning, development and HR podcasts.

# data[].attributes.headline
מאמר על מפות חשיבה

# data[].attributes.subject
מאמר על מפות חשיבה

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
I have created a "Try Mind Mapping" mini-promotional pack that can be used to spark interest in Mind Mapping - this will make it easy for you to hand details to friends, family and colleagues.
The format is you guessed it - a Mind Map!

However, the Mind Map is not only a jpeg image - it is also presented as an A4 poster, A5 Big Bookmarks with space to make notes, perhaps even for adding keywords if a Mind Map is going to be created of a book, standard Bookmarks, plus a postcard sized version. The pack is available in both Word and PDF.

The Big Bookmarks are really handy; I wonder why more Bookmarks aren't made this size?

Please feel free to expand the pack if you wish by adding your own instructions and even business details and course details if you run courses. These items can be printed out and optionally laminated for longevity. Tip; most laminators can handle thin paper back to back should you wish to make it double sided.

If running a course, you may like to hand the Mind Map to participants - it is a good idea to give several copies to each person - they can then pass them to their friends, family and colleagues. If you are a personal Mind Map user, why not introduce a few other non-users to the format - everything they need to know to get them started is on the Mind Map.

# data[].attributes.attachment_link.description
I have created a "Try Mind Mapping" mini-promotional pack that can be used to spark interest in Mind Mapping - this will make it easy for you to hand details to friends, family and colleagues. The format is you guessed it - a Mind Map!

# data[].attributes.headline
עוד מאמר על מיקרו למידה

# data[].attributes.subject
עוד מאמר על מיקרו למידה

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
In case you've been under a rock the last year, Microlearning is THE new buzzword for training.
Tony Bingham stood on the stage at ATD ICE 2017 and announced that we, as learning professionals, and as an industry best get off our collectives butts and get onboard.
He gets a high-five from me.

However, here's the thing. Microlearning is NOT a new term. It's just new to the buzzword vernacular. Microlearning has been around for as long as people have been creating work aids to put toner in copy machines. Therein lies a key misunderstanding. That microlearning is some newfangled learning process. One that requires us to belly up to the technology bar and order up the new and sparkly methodology of the moment. Microlearning being new, is not accurate nor is it accurate to state that technology must be incorporated. So, what is microlearning?

Every day we encounter microlearning activities, here are a few:

The wizard that takes you through setting up a new app on your phone.

The flashcards your child uses to help with the next spelling bee.

The infographic you receive from "Eat this, Not that" that shows you what happens to the body when you drink soda .

Those wonderful "Tasty" ™ videos from BuzzFeed, in 90 seconds learn how to bake up a Banana Bread Ice Cream cake

Microlearning and the "mini-course" have been making waves in the marketing space for a few years now. Entrepreneurs selling courses on everything from knitting to moving making, have figured out how to use microlearning to their advantage. Meanwhile, we are still trying to figure out how to incorporate short videos and "mini-courses" into our overall learning strategies. *sigh*

Potato, Potahto

It's important to note there are people blasting the term "microlearning". They state: "Do we really ' Micro Learn ' anyone"? a valid point, I suppose. Although, I'm not here to judge the naming of the term (heck we can't even decide how to spell it - hyphenated, nonhyphenated...UGH). Call it what you like, "micro-training", "micro-content", or "micro-activities"...Let's stop debating what to call things and just get on with it.

Which is why I'm here today - let's clear up a few areas where microlearning is misunderstood and possibly give you a better understanding of its use.

Microlearning is chunked content.

This is the biggest misunderstood element of microlearning. Chucked content is chunked content. When referring to chunked content, it is to mean - one long program/course/video broken into bite sized pieces, primarily to help with cognitive load. Each content piece is connected to the other and therefore, acted on in a linear fashion.

This is exactly why microlearning is not chunked content. Microlearning, is designed for support and training in the moment. It's "micro-content" used in the context of the need. Need a refresher on how to conduct the first phase of a performance review? Go here, watch this and 5 minutes later, you are on your way! Need help on how to enter a new lead into salesforce.com? Pull out the job aid (that perhaps has a cool Aurasma link embedded in it), review and off you go. This is not chunked content. It is stand alone, performance support content. Microlearning helps people do the job when they NEED to do the job.

Microlearning must be a video and less than 3 minutes

Goodness, how we love to generalize things to make them fit into a preconceived notion of application. First, microlearning is not just video's. Secondly, even if it is a video, it doesn't have to be capped at 3 minutes or even 5 minutes.

Any microlearning element needs to be right-sized for the problem it is solving. Now that being said, if you find yourself drifting into the 15-minute mark - you are not creating a microlearning video. You are simply creating a video. It may the best damn video EVER, but it's just a training video so don't label it as micro. conducted some very interesting research on ideal video length. In short, we lose people at the 2-minute mark and again at the 6-minute mark, you could go up to 12 minutes if the content is very compelling and super relevant.

Helpful Guidelines for Microlearning Development

I'm not going to get my feathers ruffled if you choose to call microlearning "mini-courses", "micro-activities" or some other such name. However, what is important is if we know we are on the right path? First and foremost: There is no place for bloat in microlearning land! Developing microlearning is an exercise in how to take a scalpel to your content.
Here are six microlearning markers that will help you guide development.

1. It shouldn't take months to create. Time is of the essence. Microlearning primarily is for just-in-time, not just-in-case

2. It shouldn't take a long time to consume. View and go.

3. One idea, one concept. No exceptions.

4. Immediately applicable. Hugely relevant.

5. Device agnostic. The content should be able to reach across mobile, desktop, tablets, and other digital media

6. ACCESSIBLE! Microlearning content cannot and should not be buried within your LMS system 10 clicks in. If you want people to use, people need to be able to find it. In real life we expect to be able to Google something and find a solution with seconds. The expectation is no different when on the job.

To wrap this up...

Your microlearning creation will need to address the desire of people to learn any time in any place, placing people in control of their learning destiny. Microlearning is simple, short and engaging. This is not to say we are 'dumbing down" learning for the sake of being short or narrow focused. Quite the opposite. When appropriately applied, microlearning can allow for deeper encoding, reflection and practice retrieval - all necessary for the successful exchange of knowledge and learning application.

While microlearning may not fit all your needs, it can help you to bridge a skill and knowledge gap in the short term. Helping the people and the business reach a target without a lot of time and money wasted on solutions that may or may not lead to success.

What are your thoughts about microlearning? I'd love to hear about successful examples of microlearning have you seen recently.
Like what you are reading here? Join "The Rebellion" for more helpful content!

# data[].attributes.attachment_link.description
Tony Bingham stood on the stage at ATD ICE 2017 and announced that we, as learning professionals, and as an industry best get off our collectives butts and get onboard. However, here's the thing. Microlearning is NOT a new term. It's just new to the buzzword vernacular.

# data[].attributes.headline
מאמר - למידה לאורך החיים 

# data[].attributes.subject
מאמר - למידה לאורך החיים 

# data[].attributes.body
רינה כהן

# data[].attributes.headline
בלוג שנקרא קידוח הדרכה ויש בו הרבה מידע על הדרכה ולמידה

# data[].attributes.subject
בלוג שנקרא קידוח הדרכה ויש בו הרבה מידע על הדרכה ולמידה

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
בפוסט זה אציג בקצרה אחדות מהגישות החלופיות להערכת תהליכי למידה. זו טעימה "על קצה המזלג", ומי שמעוניין בהעמקה מוזמן לעקוב אחר הקישורים המצורפים.

כפי שהוזכר ב פרסום קודם, המודל שפרסם ג'ק פיליפס בשנות ה- 90 הוא למעשה תוספת של רמה חמישית למודל קירקפטריק. בשעה שהרמה הרביעית במודל עוסקת בתרומה לביצועי הארגון, ברמה החמישית נבחן האם עלות הלמידה/הדרכה קטנה או גדולה ממידת התרומה לארגון.

קירקפטריק פלוס (קאופמן ואחרים)

מודל " קירקפטריק פלוס" שהוצג בשנת 1998, הוא אחת הווריאציות שהוצעו להתאמות ופיתוח של מודל קירקפטריק המקורי. מודל זה בן 5 הרמות מנסה לקשר בין הביצועים לציפיות.

- הקשר - בחינת ההקשר של הלמידה בהיבטים של צרכים ומטרות

- תשומות - בחינת התהליך ההדרכתי (מתודות, צוות, מתקני הדרכה, תקציב) לבדיקת יעילות מבחינת עלות-תועלת

- תגובה - בחינת התגובות הסובייקטיביות של הלומדים ללמידה/הדרכה, בדומה לרמת התגובה במודל קירקפטריק, וכן הצעות לשיפור

Outcome - תוצאה - בחינת שינויים בעקבות ההדרכה בטווח הזמן הקצר, הבינוני והארוך

מתמקד בתהליך קבלת ההחלטות הקשור בתהליך הלמידה וניתן ליישמו בשלבים שונים של התהליך. הקו המנחה במודל זה הוא שמטרתה המרכזית של ההערכה היא שיפור תהליך הלמידה. גם מודל זה הוא ראשי תיבות:

שיטת סיפורי הצלחה

" שיטת סיפורי הצלחה" ( The Success Case Method - SCM ) פותחה בשנת 2001 על-ידי רוברט ברינקרהוף. השיטה מתבססת על ההנחה כי ניתן ללמוד הרבה מתוך בחינת קבוצת לומדים מצומצמת בלבד (להבדיל מבדיקת ההשפעה על כלל הלומדים). הקבוצה הנבדקת נבחרת על סמך הישגיהם יוצאי הדופן בתהליך הלימוד.

השיטה משלבת את האוּמנות העתיקה של סיפור סיפורים ( storytelling ) עם גישות מודרניות להערכה וחקר מקרה. ביסודו של דבר, כאשר מיישמים את שיטת סיפורי הצלחה ( SCM ) שואלים:

מי הם היחידים/הקבוצות שהצליחו ליישם מתהליך הלמידה לטובת הישגים עסקיים? מדוע הם הצליחו?

מי הם היחידים/הקבוצות שלא הצליחו? מדוע?

# data[].attributes.attachment_link.title
קִידוּח הדרכה 1

# data[].attributes.attachment_link.description
בפוסט זה אציג בקצרה אחדות מהגישות החלופיות להערכת תהליכי למידה. זו טעימה "על קצה המזלג", ומי שמעוניין בהעמקה מוזמן לעקוב אחר הקישורים המצורפים. כפי שהוזכר ב פרסום קודם, המודל שפרסם ג'ק פיליפס בשנות ה- 90 הוא למעשה תוספת של רמה חמישית למודל קירקפטריק.