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Collective signing

Training: Cycle Assistant(e) de direction of 07/06/2022 morning

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Training: Cycle Assistant(e) de direction of 07/06/2022 morning

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- les applications de différentes parties du cycles
- les problématiques rencontrées

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17/02 et 18/02

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Partie 2 : gestion des priorités de sa fonction

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Partie 2 : gestion des priorités de sa fonction

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17/03 et 18/03

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Partie 3 : facilitation de la transmission de l'information

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Partie 3 : facilitation de la transmission de l'information

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14/04 et 15/04

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Partie 4 : développement de l'agilité pour vivre et accompagner le changement

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Partie 4 : développement de l'agilité pour vivre et accompagner le changement

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12/05 et 13/05

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Principe des échanges en classe virtuelle

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Principe des échanges en classe virtuelle

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Confidentialité

Assertivité

Bienveillence

Ouverture de la webcam si possible

Droit à toutes les questions

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1. Votre fonction actuelle
2. Les principales mises en œuvre réalisées
3. Celle dont vous êtes particulièrement satisfait(e)
4. Les problématiques rencontrées

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Adapter sa communication grâce aux préférences cérébrales

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Adapter sa communication grâce aux préférences cérébrales

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Le physicien et ancien directeur de la formation chez General Electric, Ned Herrmann, a développé et validé la théorie des préférences individuelles. Le test psychologique associé à cette théorie -le profil de préférences cérébrales HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument), vise à identifier les modes préférentiels de traitement de l'information des individus.

Grâce aux préférences cérébrales, une personne va puiser dans le vocabulaire de son interlocuteur pour orienter son discours vers ce qui est essentiel pour ce dernier (ses mots reflétant sa personnalité, ses craintes ou sa motivation) et obtenir son adhésion.

Les caractéristiques du modèle HBDI

L'outil préférences cérébrales comporte quatre quadrants.

L'hémisphère gauche du cerveau est le siège de la rationalité, le centre de la pensée analytique, logique et séquentielle. Il permet de quantifier, de décomposer un problème de façon méthodique.

L'hémisphère droit quant à lui est le centre de la pensée symbolique, globale, de l'intuition et de l'imagination.

Ce modèle appelé " Modèle Herrmann " est représenté sous la forme d'un cercle divisé en 4 quadrants qui correspondent à des grandes familles de modes de traitement de l'information.

Pour repérer les différents profils de communicant, il convient de prêter attention aux termes employés par son interlocuteur.

1/ Le profil factuel : les " FAITS "

Le communicant privilégie les faits. Dans un échange, il pense avant tout " QUOI ". Il communique en termes d'actions, utilise des exemples, des éléments concrets et rationnels, des informations précises, des données chiffrées. (Exemple : C'est quoi ce projet, combien coûte-t-il ?)
Avec une personne tournée vers LES FAITS :

Mettez d'abord l'accent sur les résultats ; Présentez rapidement la meilleure recommandation ou solution.

Montrez clairement le lien entre votre solution et l'objectif de votre interlocuteur.

Annoncez la conclusion à l'avance.

Soyez direct, franc, bref et concis.

Soulignez l'aspect pratique des idées avancées ; Évitez les détails inutiles.

Restez réaliste ; parlez des avancées.

Utilisez des supports visuels.

Soyez calme, gardez une attitude " adulte ".

2/ Le profil méthodique : la " MÉTHODE "

Le communicant se centre avant tout sur le " COMMENT " et utilise un vocabulaire rationnel et pragmatique ne laissant rien au hasard. Les points forts du mode méthodique sont le sens de l'organisation et le respect des directives et des règlements.

Les personnes communiquant avec ce mode sont tournées vers les techniques et les outils apportant des résultats. (Exemple : Comment va-t-on mettre en œuvre ce projet ? Dans un premier temps, nous ferons une étude de marché, dans un deuxième temps, nous vous ferons des propositions).
Avec une personne qui s'intéresse à LA MÉTHODE :

Préparez-vous soigneusement à cette rencontre.

Soyez précis et organisez votre exposé ou vos arguments de façon logique et méthodique.

Mettez l'accent sur ce qui a été fait par le passé.

Présentez vos recommandations par catégories et de manière structurée.

Prévoyez des options, envisagez des alternatives et indiquez en les avantages et les inconvénients.

Répondez calmement, avec logique, sans omettre de détails.

Ne bousculez pas une personne de ce type.

Fournissez des preuves tangibles, quantifiez.

Prenez des notes et utilisez des documents qui illustrent vos propos -dessins, données...-.

3/ Le profil sensible : les " RELATIONS "

Pour communiquer, ce profil privilégie l'aspect humain et utilise des expressions comme : " j'ai l'impression ", " c'est mon sentiment ". Il s'exprime en termes d'équipes, de famille, de groupes, d'hommes, il pense " AVEC QUI ".

Ses points forts sont le sens du relationnel, la disponibilité aux autres, le sens humain. Les personnes communiquant avec ce mode sont tournées vers les relations. (Exemple : Qui sera présent à cette réunion, à qui s'adresse ce nouveau service ?)
Avec une personne tournée vers LES RELATIONS :

Prenez le temps d'établir le contact et de discuter au démarrage.

Soulignez les liens entre l'échange et les gens concernés.

Montrez les avantages de cette idée pour les personnes.

Soulignez l'appui reçu de personnes respectées, appréciées.

Parlez-lui de lui et de ses idées. Montrez-lui que vous appréciez ce qu'il pense/ressent.

Parlez-lui dans un style familier.

Reformulez les moindres opinions/sentiments qu'il exprime.

Souriez. Faites preuve de compréhension et de complicité.

Restez à son écoute jusqu'à la conclusion.

4/ Le profil conceptuel : les " IDÉES "

Pour communiquer, le profil conceptuel fait preuve d'imagination et parfois d'originalité. Il est plus tourné vers le futur et le présent que vers le passé. Il pense " POUR QUOI " voire " POURQUOI PAS ".

Les personnes communiquant avec le mode conceptuel sont tournées vers les idées neuves, aiment faire avancer, expérimenter. (Exemple : Et pourquoi ne pas créer une nouvelle gamme de produits ?)
Avec une personne qui s'intéresse aux IDÉES :

Consacrez beaucoup de temps à la discussion.

Ne vous impatientez pas si l'interlocuteur fait des digressions.

Efforcez-vous de lier le thème examiné à un concept ou à une idée plus large.

Soulignez le caractère original, intéressant de l'idée ou du thème.

Mettez l'accent sur la valeur ou l'incidence de l'idée examinée pour l'avenir.

Allez du général au particulier.

Montrez votre intérêt, posez des questions.

Reformulez de temps en temps pour canaliser, recentrer ou structurer la discussion.

Soulignez dès le début les principales idées fondant la proposition ou le conseil formulé.

Envisagez des conclusions spécifiques plutôt que des conclusions générales.

S'exercer à pratiquer un autre mode de communication que le sien permet de développer sa flexibilité. Pour aller plus loin, découvrez la formation : Mieux communiquer grâce à la méthode des préférences cérébrales.

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Adapter sa communication aux préférences cérébrales | Efficacité pro

# data[].attributes.attachment_link.description
excerpt%% Savoir observer les préférences cérébrales de chacun afin d'adapter sa communication aux différents profils et mieux comprendre et se...

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Vous êtes en désaccord avec un interlocuteur ? Un de vos collaborateurs a fait une erreur ? Ces situations peuvent être difficile à désamorcer. Pour cela, une méthode efficace existe : le DESC. Il s'agit d'un outil de médiation dont le but est de résoudre un conflit ou formuler une critique constructive.
Nous avons vu dans un précédent billet " Prendre un nouveau D.E.P.A.R. " que le D.EP.A.R. permettait à un manager de recadrer les comportements de collaborateurs qui n'ont pas respecté une règle préalablement définie conjointement. Qu'en est-il du traitement des erreurs ?

Formuler une critique constructive avec le DESC

Le DESC de Bower[1] permet au manager de traiter une erreur commise par l'un de ses interlocuteurs dans le cadre de sa mission. Il s'agit de faire en sorte que la personne ne reproduise pas l'erreur.

L'efficacité de cette méthode repose sur l'affirmation du manager, la responsabilisation de son interlocuteur sur les solutions à mettre en œuvre et son envie de traiter le problème.

2 jours d'initiation à l'assertivité

Méthode DESC : un feedback décomposé en 4 étapes

Lorsqu'un manager est face à un conflit ou un malaise, il doit réagir rapidement pour ne pas que la situation s'enlise. Les managers ont un outil efficace à leur disposition : le feedback.

1. Décrivez les faits objectivement et expliciter les conséquences

Décrivez de façon neutre et factuelle la situation en utilisant le " Je " : " Je constate que je n'ai pas reçu le dossier X alors que nous étions d'accord pour que je le transmette à 17h à Barbara ".

Indiquez les conséquences négatives ou les risques de la situation pour en montrer l'importance : " voilà les conséquences... "

Lire aussi : Style de management : le vôtre est-il efficace ?

2. Exprimez votre ressenti face à la situation

Il convient d'utiliser le " Je " pour exprimer son ressenti de manière authentique, libre et positive : " je suis déçu(e), mécontent(e), agacé(e)... ".

Quand vous utilisez le " Je ", vous assumez la responsabilité de vos propos et de vos émotions : " Je suis agacé(e) quand tu ne réponds pas au téléphone. ". Au contraire, le " Tu " est accusateur. Votre interlocuteur se sentira agressé : " Tu m'agaces quand tu ne réponds pas au téléphone. "

3. Spécifiez la solution

Cette étape diffère en fonction du fait que le manager s'adresse à un collègue ou à sa hiérarchie.

Avec un collègue

Impliquez votre interlocuteur et demandez-lui des propositions concrètes de solutions : " qu'allez-vous faire pour... ". Si les idées viennent de lui, il y a plus de chances qu'il les applique par la suite...

Evaluez les solutions envisagées.

Demandez à votre interlocuteur l'aide dont il a besoin plutôt que de l'assister en faisant directement des propositions : " de quelle aide avez-vous besoin ? "

Choisissez ensemble les actions à mener pour résoudre le problème

Définissez un plan d'action et des points de suivi.

Lire aussi : Le DESC appliqué à l'univers commercial

Avec sa hiérarchie

Proposez plusieurs propositions concrètes de solution : " voilà ce que je vous propose... ".

Faites évaluer les solutions envisagées : " quelle(s) solution(s) préférez-vous ? "

Faites choisir les actions à mener pour résoudre le problème : " laquelle souhaitez-vous que nous mettions en œuvre ? "

4. Conclure positivement

Reformulez et validez les engagements réciproques : " donc nous sommes d'accord sur..., vous allez... et je vais... "

Mettez en évidence les bénéfices du changement pour votre interlocuteur, pour vous, pour l'équipe : " voilà ce que nous allons y gagner... "

Une fois le " oui " obtenu, assurez de votre confiance dans la réussite future de l'interlocuteur.

Planifiez le bouclage et prenez date : " je vous propose de faire un point le... " pour un entretien de suivi pour faire le point sur la pertinence des décisions prises.

Et vous, quel a été votre dernier D.E.S.C. ou quel sera le prochain ? Comment cela s'est-il passé ? Racontez-nous

[1] In "Asserting Yourself - a pratical guidefor positive change", Gordon H. Bower et Sharon Anthony Bower, 1976

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Méthode DESC : outil efficace pour exprimer son désaccord

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Formulez une critique constructive : Le DESC est un outil en 4 étapes dont le but est de résoudre un conflit ou corriger une erreur.

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L'efficacité de nos journées de travail est inscrite dès leur commencement. Si nous sommes productifs dès les premières heures, nous emmagasinons une énergie positive qui soutiendra notre efficacité tout au long de la journée. Nous vivrons le temps de manière agréable. A contrario, si nous commençons à nous éparpiller dès le matin, le stress engendré risque fort de réveiller nos "diablotins du temps", c'est-à-dire nos comportements inefficaces en termes de gestion du temps. Nous vivrons cette journée dans l'inconfort. L'enjeu de nos débuts de journées dépasse donc les premières heures matinales. Voici 6 bonnes pratiques pour partir du bon pied !

1. Commençons chaque journée par une tâche importante

2. Privilégions les tâches de réflexion qui exigent de la concentration

3. Donnons-nous un objectif atteignable en moins de 2 heures

4. Choisissons la veille la première action du matin

5. Ritualisons l'ouverture de notre boîte mail à 11h

6. Reportons les sollicitations en début d'après-midi

1. Commençons chaque journée par une tâche importante

Nos tâches importantes sont celles qui contribuent directement à la réussite de nos missions essentielles et des projets qui nous tiennent à cœur. Pour être efficaces, nous devons leur donner la priorité. En démarrant par elles le matin, nous échappons au risque de voir des imprévus les repousser au lendemain, à la semaine suivante, voire sine die. En concrétisant un peu chaque jour notre valeur ajoutée dans des réalisations concrètes, nous nous donnons les moyens d'atteindre nos objectifs et nos ambitions.

2. Privilégions les tâches de réflexion qui exigent de la concentration

La chronobiologie est formelle : nous sommes plus efficaces le matin pour effectuer des tâches requérant réflexion, création et concentration. Notre efficacité décroît en fin de matinée, vers 11h ou 11h30, pour ne remonter que vers le milieu d'après-midi : 15h ou 15h30. Et encore, ce deuxième pic d'efficacité intellectuelle ne nous procure pas une aussi belle capacité de concentration que le premier pic du matin. Si nous pouvons encore être créatifs l'après-midi, nous sommes moins aptes à traiter la complexité. Parmi nos tâches importantes, nous avons donc tout intérêt à sélectionner pour nos premières heures du matin nos dossiers de fond et dossiers stratégiques, la résolution de problèmes épineux, ou encore les tâches de précision où toute erreur génère une perte de temps colossale, lorsqu'il faut tout reprendre à zéro.

La gestion du temps personnalisée

3. Donnons-nous un objectif atteignable en moins de 2 heures

Les dossiers de fond que nous venons de mentionner méritent souvent plusieurs jours de travail. Nous pourrions donc avoir le sentiment de ne rien avoir terminé à la fin de notre pic d'efficacité du matin, ce qui n'est guère encourageant. Alors, pour nous motiver, il est judicieux de découper nos dossiers en plusieurs sous-objectifs atteignables dans le temps que nous choisissons de consacrer à notre première séquence du matin. Et de les concrétiser par un livrable précis : un diagnostic, une carte mentale avec nos premières idées, etc.

Le bénéfice de cette bonne pratique est d'ordre psychique : en avançant concrètement sur nos missions essentielles, nous nous sentons efficaces et utiles. Cette pensée positive s'accompagne d'émotions agréables comme la satisfaction ou la joie, qui nous donnent de l'énergie pour le reste. Au lieu de finir nos journées déçus et fatigués par la sensation "d'avoir beaucoup travaillé mais de n'avoir rien fait", nous les terminons heureux, avec le sentiment du devoir accompli, et nous pouvons profiter sereinement de notre soirée. Mieux encore, nous sommes plus disponibles pour les imprévus dès la fin de la matinée, parce que rassurés d'avoir fait le plus important.

4. Choisissons la veille la première action du matin

Le meilleur moment pour programmer nos journées n'est certainement pas le matin, que nous consacrons depuis la bonne pratique N°2 à nos dossiers de réflexion. Dressons donc la liste des tâches à faire (ou "ToDo list") la veille pour le lendemain. Puis, posons-nous cette question simple : "si demain, je n'avais le temps de faire qu'une seule chose, laquelle je choisirais ?" ou autrement dit : "quelle est la chose la plus importante que je veux avoir fini avant demain soir ?". Et promettons-nous de démarrer la journée du lendemain par cette tâche.

L'avantage, c'est que notre cerveau se conditionnera sur cet objectif. Pendant la nuit, il se peut que notre inconscient trouve de belles idées que nous pourrons cueillir sans effort le matin.

Lire aussi : 10 astuces pour doper sa concentration

5. Ritualisons l'ouverture de notre boîte mail à 11h

Nous obéissons souvent à des rituels qui, s'ils sont bien ancrés dans l'inconscient collectif, n'en sont pas forcément efficaces pour autant. C'est ainsi que nous avons tendance à regarder en premier notre boîte mail - par curiosité ou pour voir s'il y a des urgences. Malheureusement, nous y trouvons toujours quelques mails qui, sans être d'une urgence absolue, sont suffisamment préoccupants pour que nous ayons envie d'y répondre afin de nous libérer l'esprit.

Or, pour avoir l'esprit libre, justement, le meilleur moyen est encore de ne pas ouvrir notre messagerie ! dans la mesure où nous l'avons regardée la veille avant de partir, il y a peu de risque qu'un message soit si urgent qu'il ne puisse pas attendre deux petites heures... Plus nous pratiquerons cette stratégie, plus nos correspondants tiendront compte de nos habitudes. Ils anticiperont leurs demandes.

6. Reportons les sollicitations en début d'après-midi

Grâce aux 5 premières bonnes pratiques, nous sommes motivés pour commencer la journée par un dossier important de réflexion, et nous sommes sûrs que c'est ce que nous avons de mieux à faire. Cette assurance est un excellent atout pour " dire non" aux sollicitations qui voudraient empiéter sur nos heures les plus productives.

Nous pouvons alors accueillir les demandes de nos collègues avec un grand sourire répondant "oui, à 14h". Ils entendront d'abord le "oui" et ne douteront pas de notre coopération. A 14h, nous serons disponibles et sereins : parce que nous aurons avancé sur l'essentiel et parce que nous savons qu'à cette heure-là, de toute façon, nous ne pourrions être efficaces sur un dossier complexe. Et si nous les sentons prêts à recevoir ce cadeau, nous pourrons leur transférer le lien vers cet article de Blog pour qu'ils démarrent eux aussi leurs journées du bon pied.

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6 bonnes pratiques pour bien démarrer nos journées

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Bien gérer son temps, c'est important dès le début de la journée. Voici 6 bonnes pratiques pour partir du bon pied !

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Carte mentale : 5 astuces pour une meilleure lisibilité

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La carte mentale, vous connaissez ? Ces soleils arborescents qui aident à tout visualiser en un clin d'œil ? Voici 5 bonnes pratiques pour

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En voiture, lorsque vous conduisez en zone verte, votre jauge à carburant diminue progressivement (moins de consommation), votre état de vigilance vous permet d'éviter les obstacles et comme vous ménagez votre monture, vous constatez moins d'usure. Bref, je vous rachèterai volontiers votre véhicule. En revanche, si vous conduisez en zone rouge, votre consommation de carburant augmente, les arbres défilent trop vite pour que vous puissiez anticiper des obstacles inopinés et votre moteur s'usera plus vite.

La métaphore du compte tours d'une automobile illustre les mécanismes mis en œuvre dans une relation. Voyons ce qu'il en est exactement pour la relation.

Lorsqu'une personne " conduit " la relation en zone verte, elle consomme moins d'énergie, son niveau de vigilance est adapté et elle évite un stress excessif. Lorsqu'une situation de relation est émotionnellement déstabilisante (remise en cause de la compétence, attaque personnelle...) et qu'elle risque de la mettre en contact avec l'une de ses peurs et dont elle n'a pas conscience, la personne passe en zone rouge : elle dépense plus d'énergie, entre sous stress et active des attitudes défensives.

Qu'est-ce qui amène une relation en zone rouge ?

Will Schutz, dans son modèle de l' Elément Humain, a identifié trois peurs personnelles profondes. Ce sont les craintes, les insuffisances qu'une personne ressent vis-à-vis d'elle-même :

La peur d'être insignifiant, pas important.

La peur d'être incompétent.

La peur d'être antipathique, pas sympathique.

Si une situation risque de mettre la personne face à l'une de ses peurs et si elle n'en a pas conscience, elle risque de passer en zone rouge.

Les niveaux d'écoute de l'Elément Humain

Les 5 niveaux d'écoute du modèle de l'Elément Humain, permettent à la personne d'identifier si son niveau d'écoute ou celui de son interlocuteur se situent en zone verte ou en zone rouge (*). Lire aussi à ce sujet le billet Affrontement contre coopération, qui gagne ?

Les niveaux d'écoute en zone rouge :

Niveau 1 " je ne vous entends pas " : A ne prête aucune attention, volontairement ou inconsciemment, à ce que lui dit B.

Les conséquences pour B : il peut se sentir ignoré, non pris en compte et recevoir un message du type " vous n'êtes pas important " ou " ce que je fais est plus important que vous ".

Niveau 2" vous avez tort " : A porte un jugement négatif sur ce que lui dit B : " Vous avez tort " et donc " j'ai raison, mon opinion, ma solution est la bonne ".

Les conséquences pour B : il peut sentir sa compétence remise en cause et interpréter cet avis négatif comme " vous n'êtes pas compétent ".

Niveau 3 " permettez-moi de vous dire ce qu'il en est " : A indique à l'émetteur ce qu'il devrait penser ou ressentir. Il pense à sa place.

Les conséquences pour B: il peut se sentir dévalorisé dans sa compétence et interpréter ces conseils en " vous n'avez pas une représentation juste de vos opinions, de vos pensées ou de vos ressentis ".

Les niveaux d'écoute en zone verte :

Niveau 4" dites m'en plus " : A invite l'autre à s'exprimer davantage. Il lui montre qu'il est intéressé, attentif à ses dires.

Les conséquences B : il se sent pris en compte, reconnu pour ce qu'il est et ce qu'il dit. Il reçoit un message du type " vous êtes important ", " ce que vous dites a de la valeur ".

Niveau 5" si j'ai bien compris : A reformule ce qu'il a compris des opinions, des pensées et du ressenti de l'émetteur.

Les conséquences pour B: il sent que sa vision de la situation est comprise et qu'il est libre d'accepter la reformulation ou de la corriger.

Voici quelques conseils que vous pouvez appliquer :

Prendre conscience de ses peurs et de ses mécanismes de défense, ainsi que de ceux de ses interlocuteurs.

Prendre conscience de ses ressentis et des sensations physiques qui indiquent le passage dans la zone rouge (tensions, moiteur, maux de ventre,...).

Prendre le temps de choisir sa réponse pour éviter d'être défensif en zone rouge.

Revenir en zone verte et inviter son interlocuteur à y revenir en utilisant les niveaux d'écoute adaptés.

Travailler ensemble efficacement requiert certes des compétences mais aussi et surtout la capacité à inter agir de façon adaptée avec les autres. Pour aller plus loin, formez-vous à la méthode Schutz.
(*) Concept issu du modèle Radical collaboration®, élaboré par Jim Tamm, et Ron Luyet qui combine la théorie FIRO de Will Schutz et une approche basée sur les intérêts en négociation.

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En voiture, lorsque vous conduisez en zone verte, votre jauge à carburant diminue progressivement (moins de consommation), votre état de vigilance vous permet d'éviter les obstacles et comme vous ménagez votre monture, vous constatez moins d'usure. Bref, je vous rachèterai volontiers votre véhicule.

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Lorsque nous analysons notre gestion du temps, nous pouvons être tentés de penser que nous serions bien plus efficaces si les autres ne venaient pas perturber notre concentration. C'est en partie vrai, et il existe bien des façons de protéger notre efficacité en limitant les interruptions de nos collègues.

Mais nous oublions souvent de considérer l'autre côté de la médaille, la partie lumineuse. Car les autres peuvent aussi nous faire gagner du temps. Beaucoup de temps.

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Le réflexe de délégation

La délégation n'est pas l'apanage des managers. Nous pouvons déléguer tout ou partie d'une tâche ou d'une mission à des collègues de notre équipe ou d'autres services. Dès lors que nous avons surmonté nos freins à la délégation, elle devient possible. Cependant, lorsqu'on nous confie une tâche ou une mission, nous avons tendance à penser quand nous allons programmer sa réalisation sans nous questionner sur qui pourrait la prendre en charge ou nous aider en partie à la réaliser.

Le réflexe de délégation consiste à penser le "Qui ?" avant le "Quand ?". Qui d'autre accomplirait plus vite et mieux cette nouvelle mission? Qui aime particulièrement ce genre de tâches et serait heureux de la réaliser ? Quelle part de la mission le demandeur lui-même peut-il nous aider à faire ? Qui dans l'équipe ou en dehors a des compétences complémentaires aux nôtres et pourrait nous aider à être plus productifs ? Qui pourrait nous décharger d'autres tâches pour que nous puissions consacrer le temps nécessaire pour relever un nouveau défi ?

Une fois la ou les ressources identifiées, nous avons intérêt à prendre contact avec elles le plus tôt possible. Il serait frustrant de nous entendre dire "Quel dommage ! J'aurais adoré le faire, mais à si court terme, mon agenda est déjà plein."

La forme a également son importance. Le délégataire appréciera de comprendre le sens et les enjeux de la mission, et surtout pourquoi nous avons pensé à lui plutôt qu'à tout autre personne. La reconnaissance de ses talents et compétences sera une source de motivation précieuse.

Enfin, le cadre de la délégation doit être clair. Quels sont les livrables attendus, et pour quand. De quelle manière nous allons fonctionner ensemble : la répartition des tâches le cas échéant, les jalons de décision, le processus de validation.

La demande d'aide en cas de blocage

Il n'est pas toujours évident de demander de l'aide. Que penseront les autres de nos compétences ou de notre intelligence si nous les sollicitons parce que nous ne parvenons pas tout seuls à résoudre un problème ? Alors nous passons parfois des heures à tenter de démêler les nœuds de notre cerveau ou à retarder une décision épineuse.

Or, exposer une situation complexe à une oreille attentive nous oblige à poser le problème en des termes généralement plus simples. Les questions de notre interlocuteur mettent en lumière les points saillants et nous aident à formaliser notre objectif. Son empathie vis-à-vis de notre difficulté à résoudre la situation nous rassure sur nos capacités intellectuelles : nous ne sommes pas stupides, c'est le problème qui est complexe ! Tout cela suffit, dans bien des cas, à débloquer notre cerveau. Nous trouvons généralement nous-mêmes la solution que nous étions venus chercher auprès de notre collègue.

Dans d'autres cas, il s'agit tout simplement de faire appel à des savoir-faire que nous n'avons pas. Le collègue que nous avons sollicité, loin de nous juger, a toutes les chances d'être ravi de cette occasion de valoriser ses talents. Au passage, nous développons nos compétences pour l'avenir.

Attention toutefois à être bien clairs sur nos demandes : démêler un problème requiert de la part de notre interlocuteur plus d'écoute que de solutions toutes faites, contrairement à une demande faisant appel à une compétence précise que nous n'avons pas.

Enfin, pour que nos demandes d'aide soit recevables, respectons le temps de notre interlocuteur, et évitons de le solliciter trois fois pour la même chose !

La demande de feedback

La demande de feedback peut avoir deux objectifs :

un objectif opérationnel : il s'agit de recueillir un avis sur un livrable précis que nous présentons au stade du "brouillon" à des personnes concernées ou à des pairs dont nous estimons l'expertise. Leurs suggestions sont intégrées plus facilement que si nous leur avions présenté un résultat finalisé. Elles nous aident à prendre des décisions justes et à produire un résultat de meilleure qualité que si nous avions travaillé seuls.

un objectif de montée en compétence : nous pouvons demander à nos collègues de juger une prestation dans le but de progresser. Par exemple, progresser dans l'animation de nos réunions, dans la rédaction de nos rapports ou de nos mails, dans notre prise de parole en public, etc.

Dans les deux cas, préparons-nous mentalement à accueillir les critiques et suggestions de nos "feedbackers". Remercions-les chaleureusement d'avoir pris le temps de nous répondre, valorisons la pertinence de leurs remarques.

Précaution d'emploi

Lorsque nous sommes en train d'acquérir une nouvelle compétence, nous risquons de nous décourager face à des critiques trop nombreuses. Pour éviter cela, cadrons notre demande : "si je devais améliorer un point en priorité, ce serait lequel ?". Et demandons, si notre interlocuteur ne les cite pas spontanément, quels sont nos points forts, ce qu'il a apprécié dans notre prestation.

Bien entendu, si ces 3 outils peuvent nous faire gagner beaucoup de temps, ils en prennent un peu (voire beaucoup, dans le cas de la délégation) aux personnes que nous sollicitons. Collectivement, la balance est tout de même remarquablement positive. Cerise sur le gâteau : nous y gagnons le plaisir de créer et de grandir ensemble.

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3 façons d'être plus efficace grâce aux autres

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Lorsque nous analysons notre gestion du temps, nous pouvons être tentés de penser que nous serions bien plus efficaces si les autres ne venaient pas perturber notre concentration. C'est en partie vrai, et il existe bien des façons de protéger notre efficacité en limitant les interruptions de nos collègues.

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1. Votre fonction actuelle
2. Les principales mises en œuvre réalisées
3. Celle dont vous êtes particulièrement satisfait(e)
4. Les problématiques rencontrées

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1. Votre fonction actuelle
2. Les principales mises en œuvre réalisées
3. Celle dont vous êtes particulièrement satisfait(e)
4. Les problématiques rencontrées

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1. Votre fonction actuelle
2. Les principales mises en œuvre réalisées
3. Celle dont vous êtes particulièrement satisfait(e)
4. Les problématiques rencontrées

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1. Votre fonction actuelle
2. Les principales mises en œuvre réalisées
3. Celle dont vous êtes particulièrement satisfait(e)
4. Les problématiques rencontrées

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Assistante administrative et de gestion du bureau régional et du directeur de région

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nouvelle carte mentale de ma fonction afin de préparer mon évolution de poste

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Ma fonction actuelle assistante administrative avec également des fonctions d'assistante de direction rattachée au PDG et au DG

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Ma fonction actuelle assistante administrative avec également des fonctions d'assistante de direction rattachée au PDG et au DG

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Assistant de gestion et futur responsable de mon service actuel.

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plus de fluidité dans les échanges lors de mes demandes

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gestion du temps face aux imprévus
légitimité de mes demandes

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Mise en place de le gestion du planning avec mon DG, traiter les urgences et les priorités mais encore des difficultés à mettre tout en place. 

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Mise en place de le gestion du planning avec mon DG, traiter les urgences et les priorités mais encore des difficultés à mettre tout en place. 

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*gestion des mails,
*déléguer et demander de l'aide,
*oser dire non.

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Je progresse dans mes échanges avec ma direction pour établir un emploi du temps et des réunions afin de traiter les dossiers

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Je progresse dans mes échanges avec ma direction pour établir un emploi du temps et des réunions afin de traiter les dossiers

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En cours de mise en place travail en binôme  AD/DA (en application depuis Décembre 2020, toujours en cours de réajustement

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En cours de mise en place travail en binôme  AD/DA (en application depuis Décembre 2020, toujours en cours de réajustement

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Assistante administrative au comité d'entreprise

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amélioration de la transparence de l'information 

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amélioration de la transparence de l'information 

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Assistante de Direction j'assiste le Directeur d'Agence/DG et PDG

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Assistante de Direction j'assiste le Directeur d'Agence/DG et PDG

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utiliser un outil de carte mentale comme mindomo pour la définition et la clarification de ses fonctions

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utiliser un outil de carte mentale comme mindomo pour la définition et la clarification de ses fonctions

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utiliser Outlook pour sa liste de tâches

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utiliser Outlook pour sa liste de tâches

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Organiser des points régulièrement, notamment pour travailler sur l'organisation collective du travail

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Organiser des points régulièrement, notamment pour travailler sur l'organisation collective du travail

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consulter sa messagerie à certaines heures de la journée et le faire savoir 

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consulter sa messagerie à certaines heures de la journée et le faire savoir 

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Visio 7938 Teams bonnes pratiques gestion du temps et délégation