# data[].attributes.attachment_link.description
Find new ideas and classic advice for global leaders from the world's best business and management experts.

# data[].attributes.attachment_link.description
Over the years, as teams have grown more diverse, dispersed, digital, and dynamic, collaboration has become more complex. But though teams face new challenges, their success still depends on a core set of fundamentals. As J. Richard Hackman, who began researching teams in the 1970s, discovered, what…

# data[].attributes.attachment_link.title
Human resource management for entrepreneurs - HR Future

# data[].attributes.attachment_link.description
Pretty soon after getting your business off the ground, in delivering results for your customers and income for yourself, you, the entrepreneur, are going to need to get help from others.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
În lucrul cu oamenii ai observat probabil că motivația vine din surse diferite, în funcție de fiecare persoană în parte. Află mai multe despre particularitățile motivațiilor de la Rareș Manolescu, coach și trainer, în materialul următor.

La nivel personal, e relativ simplu să îți dai seama care sunt lucrurile care te motivează. În lucrul cu oamenii însă, factorii pot să fie foarte diferiți - unele persoane se mobilizează mai ușor dacă au foarte multă autonomie, altele - dacă se simt susținute și aprobate când se simt nesigure, de exemplu.

Probabil că te-ai întrebat într-un moment sau altul dacă oamenii cu care lucrezi sunt sau nu motivați. În realitate, întrebarea corectă la care trebuie să găsești răspunsul este "ce anume îi motivează?".

Manageri buni versus manageri răi

Ce anume apreciezi și ce anume respingi în calitate de angajat, ce anume îți place sau te deranjează la cineva care te conduce? Invitația mea este să te gândești la ce ar răspunde oamenii tăi la aceste întrebări. Dacă vrei, asta poate să fie o tehnică pe care o folosești, întrebându-ți oamenii același lucru. "Gândiți-vă la managerul cel mai rău, care v-a tratat în cel mai neprietenos mod și de ce a făcut acest lucru. Gândiți-vă și spuneți-mi care sunt acele cuvinte care descriu comportamentul lui, atitudinile lui care nu v-au plăcut. În paralel, faceți același lucru pentru cel mai bun manager pe care l-ați avut." Dacă reușești să obții această listă de la oamenii tăi, poți să ai un punct de plecare în a-ți da seama care sunt așteptările lor de la tine, fără să fie nevoie să folosești chestionare sofisticate sau instrumente care costă sau durează mult. Este o metodă simplă pe care o poți folosi oricând pentru a lua pulsul.

Un motiv secundar pentru care am adus în conversație această întrebare este să te invit să te gândești la care sunt rezultatele pozitive dacă tu ca manager sau ca antreprenor vei ajunge să le oferi oamenilor exact ceea ce au ei nevoie. O să afli că acest gen de atitudine pozitivă creează motivație puternică la locul de muncă, creează angajament din partea oamenilor care lucrează și mai creează intenții.
Există 4 intenții importante care pot să apară la locul de muncă și pe care le poți obține dacă reușești să le răspunzi oamenilor exact așa cum îți cer ei:

Intenția de a-și depăși rezultatele pe care le au, de a trage mai tare și de a avea o performanță mai bună.

Intenția de a susține organizația sau echipa, de a fi alături de ea.

Intenția oamenilor de a rămâne în organizație, de a nu pleca, de a nu-și căuta în altă parte un loc de muncă pentru că simt că sunt încurajați.

Intenția lor de a se dezvolta și de a crește.

Aceste intenții nu apar în condițiile în care oamenii nu simt că sunt respectați, nu simt că sunt ascultați, nu simt că li se oferă ce au nevoie, când au nevoie. Întrebarea nu e dacă suntem sau nu motivați, ci de ce suntem motivați, ce ne face să facem lucruri și care sunt motivele pentru care noi ne mișcăm într-o direcție sau în alta.

Care sunt cele 3 nevoi psihologice de bază?

1. Nevoia de autonomie, pe care o poți vedea la copii, spre exemplu, atunci când ei încearcă de când sunt mici să facă lucruri singuri. Avem o nevoie firească noi ca oameni să simțim că facem lucruri din propria inițiativă, să simțim că avem de ales, să simțim că avem libertate. În momentul în care ni se încalcă aceste nevoi, începem să nu ne simțim bine și devenim demotivați sau ne deconectăm de ceea ce facem.

2. Nevoia de conectare:

Pe de o parte, nevoia de a ne conecta la oameni, de a avea o relație onestă, de a ne simți respectați și de a respecta și noi. În momentul în care simțim că nu există respect reciproc, începem să ne deconectăm.

Pe de altă parte, nevoia de a simți că facem ceva cu sens, care are însemnătate și care are logică. Ceea ce înseamnă că dacă o persoană, în activitatea zilnică, primește o sarcină și are senzația că acea sarcină este irelevantă pentru ea, nu va depune efort atât de mare pentru că nu simte că va contribui la ceva. Atunci, trăim cu această nevoie pe care continuu o punem în față în relațiile cu ceilalți.

3. Nevoia de competență, de a ne simți competenți, capabili să ducem la bun sfârșit sarcinile. Avem o nevoie firească de a crește, de a ne dezvolta și de a câștiga în permanență activități noi. Ea, în principiu, se transmite de-a lungul vieții, dar se poate întâmpla ca la vârsta adultă să nu mai fie la fel de puternică. Se poate întâmpla ca oamenii în perioada tinereții sau în perioada primilor ani de muncă să acumuleze frustrări pentru că atunci când învățau, au primit un feedback nepotrivit, nu au fost ajutați, au fost lăsați singuri și atunci s-au descurajat, nu mai simt o bucurie din a crește și a învăța.

Dacă aceste 3 nevoi sunt ne sunt satisfăcute în fiecare zi de către mediul în care trăim și de către noi înșine, simțim o stare de bine, ne simțim împliniți, ne simțim echilibrați și simțim o conectare la ceea ce facem.

Urmărește mai jos cursurile lui Rareș:

# data[].attributes.attachment_link.title
Cum îți motivezi echipa când ești antreprenor

# data[].attributes.attachment_link.description
În lucrul cu oamenii ai observat probabil că motivația vine din surse diferite, în funcție de fiecare persoană în parte. Află mai multe despre particularitățile motivațiilor de la Rareș Manolescu, coach și trainer, în materialul următor.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Mai mult decât abilitatea de a conduce o afacere, antreprenoriatul este foarte mult și despre a conduce oameni și echipe care gravitează în jurul unor valori similare. Așa cum ai putut vedea în materialul precedent, valorile comune sunt cele care alimentează motivația și implicarea oamenilor din cadrul echipei.

Rolul tău, ca fondator, va include și atenție către aceste lucruri. Dar să începem cu începutul - ce este un lider? "Liderul este acel om care este capabil să viseze realități care nu există încă. El poate să adune oameni în jurul său, care să creadă în viziunea lui și care doresc să meargă în direcția setată de el sau de grup", spune Magor Csibi.

3 principii de relaționare umană relevante pentru antreprenori în special

Fă-l pe celălalt să se simtă important, într-un mod sincer. Un lider, un antreprenor este un om cu foarte multă ambiție, cu foarte multă dorință de a face lucruri. De foarte multe ori, asta înseamnă și plăcerea de a fi în lumina reflectorului. Un bun lider este un om care reușește să împartă această lumină și cu ceilalți, să îi facă să se simtă importanți, să fie și ei în lumina reflectorului.

Pune întrebări, mai degrabă decât să dai ordine. Un bun lider este cel care se înconjoară de oameni ce au calități care lui îi lipsesc, ce știu să facă lucruri pe care el nu prea știe să le facă. Pe aceștia, el știe să îi motiveze punându-le întrebări, nu dându-le instrucțiuni precise, acel micro management de care foarte mulți lideri se fac vinovați.

Arată respect față de părerea celuilalt și nu îi spune niciodată "nu ai dreptate". Cel mai greu este să punem acest principiu în practică în momentul în care celălalt spune ceva diferit de ceea ce gândim noi. O să discutăm o tehnică de comunicare care să ne permită să facem exact acest lucru.

>> Vezi și cursul Cum poți fi lider
Obiective versus comportamente

Fiecare companie are o viziune (spartă în misiune, strategie, obiective și mai apoi task-uri pentru fiecare membru al echipei) - aceasta ajută la atingerea unor rezultate. Dacă viziunea și elementele ei sunt foarte bine definite, dar totuși rezultatele nu sunt atinse, atunci trebuie reperate comportamentele din interiorul companiei, pentru că cel mai probabil există discrepanțe între aceste elemente.

În paralel cu misiunea & obiectivele companiei, trebuie avute întotdeauna în vedere și valorile - ele ne determină convingerile, care la rândul lor generează cutume. Cutumele dau naștere apoi comportamentelor. De aceea, liderii trebuie să fie în permanență conectați la ecosistemul intern al companiei.

Când valorile personale ale unui angajat sunt în dezacord cu valorile organizației, performanța e influențată negativ (și cel mai probabil angajatul respectiv va părăsi compania). De aceea, mai mult decât oricând, în situația de față oamenii au nevoie ca valorile, convingerile, normele comportamentale să fie reconfirmate de liderii pe care îi urmează.

Care sunt elementele de care să ții cont în compania ta?

Există 3 zone în care să îți concentrezi atenția:

structurile (fluxurile, normele de lucru)

cultura (comportamentele și atitudinile uzuale)

viziunea (viitorul companiei)

În situații de criză, ele au de suferit:

structuri sunt afectate (se modifică fluxurile și normele de lucru)

cultura este depășită (comportamentele și atitudinile uzuale sunt brusc depășite)

viziune este încețoșată (viitor incert)

Care sunt primii pași care trebuie făcuți pentru a gestiona mai bine cele 3 elemente de mai sus?
În acest context, există câteva întrebări cu care ar trebui să începi:
Acest exercițiu nu este valabil doar în timp de criză, ci conține elemente la care liderul ar trebui să se revină periodic, ca să vadă dacă viziunea pe care și-au propus-o mai e sau nu valabilă.
La nivel de cultură, trebuie comunicate și "traduse" noua viziune și noua cultură. Nu mai putem comunica la fel cum o făceam înainte de pandemie, mai ales că interacțiunile s-au mutat online în cea mai mare parte, iar acest lucru este mult mai solicitant pentru interlocutori.

Care ar trebui să fie prioritățile? Grija de oameni ar trebui să fie prioritară acum, iar liderii ar trebui să își învestească oamenii cu mai multă încredere (în loc de control și micromanagement) și să fie autentici în fața lor. La nivel personal, prioritatea ar trebui să fie bunăstarea proprie (emoțională și fizică), apoi bunăstarea apropiaților și abia apoi precuparea pentru rezultate.

Cum adaptezi leadershipul și cultura organizațională la noua realitate

Odată cu noile moduri de lucru impuse de măsurile de siguranță luate pentru gestionarea pandemiei de COVID-19, inclusiv felul în care conducem (pe noi înșine și pe echipele noastre) s-a schimbat, iar practicile prin care construim cultura organizațională trebuie să se adapteze.

Criza pe care o traversăm în prezent este una sistemică, resimțită de cea mai mare parte a oamenilor, organizațiilor și companiilor din jurul nostru. În procesul de adaptare, va fi nevoie de foartă multă flexibilitate, pe de o parte, și de lideri care să o faciliteze, pe de alta.
De unde începi să înțelegi situația de ansamblu în care se află compania ta?
Analizează toate lucrurile care vă influențează activitatea în ansamblu - inclusiv pe acelea care creau probleme și înainte de începerea crizei. Iată câteva întrebări de la care să pornești:

Există conversații pe care le evitați în punctul acesta?

Cum ar arăta o redresare?

Ce avem nevoie să "curățăm" (procesele și obiceiurile de care de fapt nu aveam nevoie) și să reconstruim?

Ce mesaje neplăcute și eforturi inconfortabile sunt importante acum?

Cum consolidăm rezistența și reziliența?

# data[].attributes.attachment_link.title
Cum construiești cultura internă a startupului

# data[].attributes.attachment_link.description
Mai mult decât abilitatea de a conduce o afacere, antreprenoriatul este foarte mult și despre a conduce oameni și echipe care gravitează în jurul unor valori similare. Așa cum ai putut vedea în materialul precedent, valorile comune sunt cele care alimentează motivația și implicarea oamenilor din cadrul echipei.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Pentru un antreprenor la început de drum, administrarea unui business poate veni cu o serie de provocări care pot fi depășite cu ușurință atunci când ia deciziile corecte. Ca să iei cele mai bune decizii, ajută să cunoști în detaliu situația companiei și să ai o imagine clară asupra structurii organizatorice a acesteia. Astfel, îți va fi mult mai ușor să delegi sarcini și să implementezi un plan strategic pentru dezvoltare. De ce? Pentru că vei vedea exact care sunt resursele echipei, vei avea claritate asupra rolurilor și îți va fi mai ușor să estimezi resurse suplimentare dacă îți propui să crești business-ul. Descoperă mai jos ce este organigrama și cum te poate ajuta să gestionezi mai bine activitățile organizaționale și angajații.

Pe scurt

Ce este organigrama

Importanța unei organigrame

Elementele unei organigrame

Tipuri de organigrame

3 pași pentru realizarea unei organigrame

Când se modifică organigrama

Ce este organigrama

Pe scurt, organigrama este un sistem intern de organizare a unei companii, necesar pentru funcționarea acesteia în condiții optime. Ea include organizarea angajaților în departamente prin realizarea unei scări ierarhice, dar și o trasare generală a responsabilităților, alături de fișa postului fiecărui angajat.

În special pentru un antreprenor aflat la început de drum, organigrama este esențială pentru buna administrare a afacerii, întrucât oferă o imagine clară a structurii organizatorice.
👉 Pentru că procesul de învățare nu se oprește niciodată, venim în sprijinul tău cu cel mai complex curs ghidat din Startarium. Află mai multe despre Startup Edu și învață tot ce trebuie să știi despre etapele tipice ale unui startup.
Importanța unei organigrame

Organigrama unei companii arată modul în care sunt structurate resursele umane ale firmei, conform planului stabilit de către managerul general, fondatorul companiei sau administrator. În ceea ce privește angajatorul, organigrama trebuie să îi ofere acestuia acces rapid la informații despre angajați, precum: poziția angajatului în companie, responsabilitățile acestuia, persoanele pe care le coordonează, dar și superiorii direcți ai angajatului. Acest lucru poate facilita managementul și planificarea forței de muncă, oferindu-ți posibilitatea de a îmbunătăți și de a echilibra volumul de muncă între pozițiile aceluiași departament.

În ceea ce privește angajatul, organigrama îl ajută să își înțeleagă rolul în companie, responsabilitățile pe care le are, dar și superiorii direcți cărora le raportează. În același timp, organigrama permite fiecărui angajat să înțeleagă pozițiile ocupate și sarcinile altor angajați, așa încât să poată lucra mai simplu și colaborativ cu colegii săi.

Elementele unei organigrame

Pentru că o organigramă trebuie să redea într-un mod cât mai clar structura organizatorică a unei companii,ea include mai multe elemente. Iată care sunt acestea:

1. Postul

Un post constituie ansamblul responsabilităților, sarcinilor și obiectivelor care sunt atribuite fiecărui angajat în momentul semnării contractului de muncă. Definirea particularităților fiecărui post permite gruparea acestora în departamente de lucru.

2. Departamentul

În special în cazul unei companii de mari dimensiuni, împărțirea posturilor pe departamente este necesară pentru buna funcționare a organizației. De exemplu, pot exista departamente de contabilitate, marketing, vânzări etc. În cazul unui business de mici dimensiuni, pot lipsi departamentele. Într-o astfel de situație, de cele mai multe ori, angajații sunt subordonați unui singur manager.

3. Nivelul ierarhic

După stabilirea posturilor și organizarea acestora în departamente, trebuie desemnate pozițiile pe care se află anumite posturi, cu același grad de subordonare față de managerul general al firmei. Concret, acest criteriu desemnează toți managerii de departamente aflați la aceeași distanță ierarhică, subordonați direct managerului general.

4. Relațiile organizatorice

Acest criteriu asigură o colaborare eficientă între membrii unor departamente diferite, deoarece desemnează atât raporturi de colaborare între departamente, cât și detaliat, între doi sau mai mulți angajați care aparțin unor departamente diferite. Relațiile organizatorice pot fi ierarhice, de cooperare, de control sau reprezentare.
👉 Descoperă cursul „Totul despre echipa" și învață cum poți să construiești o echipă și să o dezvolți. Acest curs îți va fi util dacă:

ai nevoie să recrutezi oameni potriviți pentru echipa ta;

cauți să devii un lider mai bun;

îți dorești să clarifici legătura dintre valorile personale și munca ta;

vrei să înțelegi ce îi motivează pe oameni.

Tipuri de organigrame

Există mai multe tipuri de organigrame care pot fi folosite în funcție de dimensiunea unei afaceri și de structura sa organizatorică. Iată câteva exemple:

Organigrama verticală, de tip piramidă

Această organigramă este folosită de obicei de către companiile cu mai multe structuri ierarhice și conține mai multe niveluri. Persoana care se află pe primul nivel, în „vârful piramidei" este managerul general sau persoana care are cel mai mare grad de autoritate, pe cel de-al doilea nivel se află managerii de departamente, iar pe cel de-al treilea nivel se află membrii departamentelor.

Organigrama orizontală sau cu citire de la stânga la dreapta

Acest tip de organigramă este folosit de obicei de companiile care nu au foarte mulți angajați și nu include poziții de micromanagement. Angajații dintr-o astfel de companie pot funcționa într-un mod parțial sau total autonom și nu au nevoie de micromanagement pentru a-și îndeplini sarcinile zilnice. Din acest motiv, într-o organigramă orizontală, pozițiile de execuție sunt subordonate direct persoanei cu cel mai mare grad de autoritate din companie.

Organigrama matrice

Acest tip de organigramă este o combinație între organigrama verticală și cea orizontală, însă, spre deosebire de acestea, organigrama matrice pune accentul pe relaționarea dintre membri. Asta presupune ca împărțirea să se facă la nivel general, de departament, și nu la nivel de angajat.

Organigrama matrice este folosită de regulă de companiile care au o activitate complexă și care desfășoară proiecte ce presupun implicarea unilaterală a membrilor din fiecare departament.

3 pași pentru realizarea unei organigrame

De obicei, organigrama unei companii este creată de către manager, împreună cu directorul de resurse umane al companiei și cu managerii departamentelor. După crearea ei, departamentul de resurse umane arae responsabilitatea de a pune la dispoziția tuturor angajaților organigrama întocmită, de obicei virtual, pentru a fi ușor accesibilă pentru toți.

Iată cei 3 pași pentru realizarea unei organigrame a afacerii tale:

1. Listează toți angajații

Primul pas pentru realizarea unei organigrame cât mai reușite este identificarea tuturor angajaților. Mai apoi, trebuie să obții detalii referitoare la posturile pe care aceștia le ocupă și la sarcinile și obiectivele pe care le au. După ce ai creat această listă și este clar numărul angajaților pe care îi ai, poți să treci la pasul următor.

2. Alege tipul de organigramă potrivit pentru afacerea ta

Dacă afacerea ta este una de mici dimensiuni, poți alege să întocmești o organigramă orizontală, pentru că aceasta nu cuprinde poziții de micromanagement și îți va fi mult mai simplu să structurezi posturile existente.

În schimb, în cazul în care afacerea ta este una medie și include poziții de micromanagement, atunci poți să optezi pentru o organigramă verticală, de tip piramidă împărțită pe 3 niveluri: primul nivel care reprezintă autoritatea absolută, al doilea nivel care include micromanagementul și al treilea nivel care cuprinde pozițiile de execuție.

În ceea ce privește afacerea de dimensiuni mari, organigrama matrice este cea mai potrivită pentru a reda într-un mod cât mai concis structura acesteia. Acest tip de organigramă prezintă și relațiile dintre departamente, așa că vei avea o imagine de ansamblu clară asupra modului de funcționare a organizației.
👉 Descoperă Business Model Canvas care te poate ajuta să îți structurezi modelul de business, să te organizezi și să îți menții atenția asupra obiectivelor tale!
3. Întocmește organigrama

Dacă afacerea ta este una de mici dimensiuni, poți alege să întocmești o organigramă orizontală, pentru că aceasta nu cuprinde poziții de micromanagement și îți va fi mult mai simplu să structurezi posturile existente.

Există diverse modele de organigrame pe care le poți folosi și adapta în funcție de nevoile afacerii tale, însă poți să îți creezi și tu propria organigramă de la zero fără prea mult efort, dacă ții cont de următoarele sfaturi:

Mărimea patrulaterelor și grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților;

Localizarea patrulaterelor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhică existente în firmă.

Pentru fiecare departament, organigrama trebuie să indice numărul total al personalului, făcând o diferențiere clară între pozițiile de conducere și cele de execuție;

Atunci când patrulaterele dintr-o organigramă sunt numeroase, se recomandă folosirea unei legende pentru explicarea simbolurilor utilizate.

În concluzie, o organigramă ar trebui să fie:

exhaustivă - să includă și să reprezinte fiecare angajat al companiei;

clară - responsabilitățile fiecărei poziții trebuie să fie expuse într-un mod cât mai clar, iar relațiile dintre departamente trebuie definite într-un mod cât mai concret;

accesibilă - organigrama trebuie să fie ușor accesibilă și disponibilă în orice moment.

Când se modifică organigrama

Deoarece reprezintă o structură de bază în orice companie, organigrama se poate modifica în funcție de nevoi. Iată care sunt cele mai des întâlnite situații care necesită modificarea organigramei:

fluctuație de personal. Atunci când există demisii în companie, iar posturile sunt ocupate de noi angajați, organigrama trebuie modificată în consecință. În acest mod se evită colaborarea greoaie, iar activitățile pot fi desfășurate fără probleme;

modificări organizaționale. Atunci când se înființează un nou post, indiferent că este de conducere sau execuție, organigrama trebuie și ea modificată. În funcție de departamentul sau aria de activitate, în organigramă se adaugă noile poziții și persoane care le ocupă.

Indiferent de dimensiunea afacerii tale, o organigramă verticală, orizontală sau o organigramă matrice îți poate fi de un real ajutor atunci când ai nevoie de o imagine clară asupra structurii organizației. O organigramă este realizată conform specificul organizației și este actualizată în mod constant pentru a corespunde noilor schimbări survenite în companie.

# data[].attributes.attachment_link.title
Totul despre organigrama: ce este, de ce e importanta si cum o poti realiza

# data[].attributes.attachment_link.description
Pentru un antreprenor la început de drum, administrarea unui business poate veni cu o serie de provocări care pot fi depășite cu ușurință atunci când ia deciziile corecte. Ca să iei cele mai bune decizii, ajută să cunoști în detaliu situația companiei și să ai o imagine clară asupra structurii organizatorice a acesteia.

# data[].attributes.attachment_link.description
Cum găsești oamenii potriviți pentru afacerea pe care o construiești? De unde începi când ești fondator și trebuie să recrutezi? Învață să crești o echipă, pas cu pas, din următoarele articole și cursuri:

# data[].attributes.attachment_link.title
Blue Ocean Strategy: Cum să atingi succesul cu un salt în necunoscut

# data[].attributes.attachment_link.description
Oricine vrea să fie primul în lanțul trofic. Dar dacă îți creezi propriul lanț?

# data[].attributes.attachment_link.title
Ce este strategia Blue Ocean prin care firmele îşi inventează noi pieţe şi cum se poate aplica în România? Dacia Duster, Kaufland, Starbucks şi industria suplimentelor naturiste-sunt exemple de aplicare ale strategiei blue-ocean

# data[].attributes.attachment_link.description
Ziarul Financiar a avut marţi, 23 aprilie, ca invitat la emisiunea de business ZF Live, care se desfăşoară în fiecare zi de luni până vineri de la ora 10.00 la 11.00 dimineaţa şi este transmisă pe site-ul zf.ro, pe consultantul de business George Vascan, care a vorbit despre strategia Blue Ocean prin care firmele îşi inventează noi pieţe pentru a-şi mări vânzările şi cum se poate aplica în România.

# data[].attributes.attachment_link.title
Red Ocean vs Blue Ocean – An Introduction to Blue Ocean Strategy

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
The Idea in Brief

The best way to drive profitable growth? Stop competing in overcrowded industries. In those red oceans, companies try to outperform rivals to grab bigger slices of existing demand. As the space gets increasingly crowded, profit and growth prospects shrink. Products become commoditized. Ever-more-intense competition turns the water bloody.

How to avoid the fray? Kim and Mauborgne recommend creating blue oceans -uncontested market spaces where the competition is irrelevant. In blue oceans, you invent and capture new demand, and you offer customers a leap in value while also streamlining your costs. Results? Handsome profits, speedy growth-and brand equity that lasts for decades while rivals scramble to catch up.

Consider Cirque du Soleil-which invented a new industry that combined elements from traditional circus with elements drawn from sophisticated theater. In just 20 years, Cirque raked in revenues that Ringling Bros. and Barnum & Bailey-the world's leading circus-needed more than a century to attain.

The Idea in Practice

How to begin creating blue oceans? Kim and Mauborgne offer these suggestions:

Understand the Logic Behind Blue Ocean Strategy

The logic behind blue ocean strategy is counterintuitive:

It's not about technology innovation. Blue oceans seldom result from technological innovation. Often, the underlying technology already exists-and blue ocean creators link it to what buyers value. Compaq, for example, used existing technologies to create its ProSignia server, which gave buyers twice the file and print capability of the minicomputer at one-third the price.

You don't have to venture into distant waters to create blue oceans. Most blue oceans are created from within, not beyond, the red oceans of existing industries. Incumbents often create blue oceans within their core businesses. Consider the megaplexes introduced by AMC-an established player in the movie-theater industry. Megaplexes provided movie-goers spectacular viewing experiences in stadium-size theater complexes at lower costs to theater owners.

Apply Blue Ocean Strategic Moves

To apply blue ocean strategic moves:

Never use the competition as a benchmark. Instead, make the competition irrelevant by creating a leap in value for both yourself and your customers. Ford did this with the Model T. Ford could have tried besting the fashionable, customized cars that wealthy people bought for weekend jaunts in the countryside. Instead, it offered a car for everyday use that was far more affordable, durable, and easy to use and fix than rivals' offerings. Model T sales boomed, and Ford's market share surged from 9% in 1908 to 61% in 1921.

Reduce your costs while also offering customers more value. Cirque du Soleil omitted costly elements of traditional circus, such as animal acts and aisle concessions. Its reduced cost structure enabled it to provide sophisticated elements from theater that appealed to adult audiences-such as themes, original scores, and enchanting sets, all of which change year to year. The added value lured adults who had not gone to a circus for years and enticed them to come back more frequently-thereby increasing revenues. By offering the best of circus and theater, Cirque created a market space that, as yet, has no name-and no equals.

A onetime accordion player, stilt walker, and fire-eater, Guy Laliberté is now CEO of one of Canada's largest cultural exports, Cirque du Soleil. Founded in 1984 by a group of street performers, Cirque has staged dozens of productions seen by some 40 million people in 90 cities around the world. In 20 years, Cirque has achieved revenues that Ringling Bros. and Barnum & Bailey-the world's leading circus-took more than a century to attain.

Cirque's rapid growth occurred in an unlikely setting. The circus business was (and still is) in long-term decline. Alternative forms of entertainment-sporting events, TV, and video games-were casting a growing shadow. Children, the mainstay of the circus audience, preferred PlayStations to circus acts. There was also rising sentiment, fueled by animal rights groups, against the use of animals, traditionally an integral part of the circus. On the supply side, the star performers that Ringling and the other circuses relied on to draw in the crowds could often name their own terms. As a result, the industry was hit by steadily decreasing audiences and increasing costs. What's more, any new entrant to this business would be competing against a formidable incumbent that for most of the last century had set the industry standard.

How did Cirque profitably increase revenues by a factor of 22 over the last ten years in such an unattractive environment? The tagline for one of the first Cirque productions is revealing: "We reinvent the circus." Cirque did not make its money by competing within the confines of the existing industry or by stealing customers from Ringling and the others. Instead it created uncontested market space that made the competition irrelevant. It pulled in a whole new group of customers who were traditionally noncustomers of the industry-adults and corporate clients who had turned to theater, opera, or ballet and were, therefore, prepared to pay several times more than the price of a conventional circus ticket for an unprecedented entertainment experience.

Just for Subscribers

Strategy Visual

To understand the nature of Cirque's achievement, you have to realize that the business universe consists of two distinct kinds of space, which we think of as red and blue oceans. Red oceans represent all the industries in existence today-the known market space. In red oceans, industry boundaries are defined and accepted, and the competitive rules of the game are well understood. Here, companies try to outperform their rivals in order to grab a greater share of existing demand. As the space gets more and more crowded, prospects for profits and growth are reduced. Products turn into commodities, and increasing competition turns the water bloody.

Blue oceans denote all the industries not in existence today-the unknown market space, untainted by competition. In blue oceans, demand is created rather than fought over. There is ample opportunity for growth that is both profitable and rapid. There are two ways to create blue oceans. In a few cases, companies can give rise to completely new industries, as eBay did with the online auction industry. But in most cases, a blue ocean is created from within a red ocean when a company alters the boundaries of an existing industry. As will become evident later, this is what Cirque did. In breaking through the boundary traditionally separating circus and theater, it made a new and profitable blue ocean from within the red ocean of the circus industry.

Cirque is just one of more than 150 blue ocean creations that we have studied in over 30 industries, using data stretching back more than 100 years. We analyzed companies that created those blue oceans and their less successful competitors, which were caught in red oceans. In studying these data, we have observed a consistent pattern of strategic thinking behind the creation of new markets and industries, what we call blue ocean strategy. The logic behind blue ocean strategy parts with traditional models focused on competing in existing market space. Indeed, it can be argued that managers' failure to realize the differences between red and blue ocean strategy lies behind the difficulties many companies encounter as they try to break from the competition.

In this article, we present the concept of blue ocean strategy and describe its defining characteristics. We assess the profit and growth consequences of blue oceans and discuss why their creation is a rising imperative for companies in the future. We believe that an understanding of blue ocean strategy will help today's companies as they struggle to thrive in an accelerating and expanding business universe.

Blue and Red Oceans

Although the term may be new, blue oceans have always been with us. Look back 100 years and ask yourself which industries known today were then unknown. The answer: Industries as basic as automobiles, music recording, aviation, petrochemicals, pharmaceuticals, and management consulting were unheard-of or had just begun to emerge. Now turn the clock back only 30 years and ask yourself the same question. Again, a plethora of multibillion-dollar industries jump out: mutual funds, cellular telephones, biotechnology, discount retailing, express package delivery, snowboards, coffee bars, and home videos, to name a few. Just three decades ago, none of these industries existed in a meaningful way.

This time, put the clock forward 20 years. Ask yourself: How many industries that are unknown today will exist then? If history is any predictor of the future, the answer is many. Companies have a huge capacity to create new industries and re-create existing ones, a fact that is reflected in the deep changes that have been necessary in the way industries are classified. The half-century-old Standard Industrial Classification (SIC) system was replaced in 1997 by the North American Industry Classification System (NAICS). The new system expanded the ten SIC industry sectors into 20 to reflect the emerging realities of new industry territories-blue oceans. The services sector under the old system, for example, is now seven sectors ranging from information to health care and social assistance. Given that these classification systems are designed for standardization and continuity, such a replacement shows how significant a source of economic growth the creation of blue oceans has been.

Looking forward, it seems clear to us that blue oceans will remain the engine of growth. Prospects in most established market spaces-red oceans-are shrinking steadily. Technological advances have substantially improved industrial productivity, permitting suppliers to produce an unprecedented array of products and services. And as trade barriers between nations and regions fall and information on products and prices becomes instantly and globally available, niche markets and monopoly havens are continuing to disappear. At the same time, there is little evidence of any increase in demand, at least in the developed markets, where recent United Nations statistics even point to declining populations. The result is that in more and more industries, supply is overtaking demand.

This situation has inevitably hastened the commoditization of products and services, stoked price wars, and shrunk profit margins. According to recent studies, major American brands in a variety of product and service categories have become more and more alike. And as brands become more similar, people increasingly base purchase choices on price. People no longer insist, as in the past, that their laundry detergent be Tide. Nor do they necessarily stick to Colgate when there is a special promotion for Crest, and vice versa. In overcrowded industries, differentiating brands becomes harder both in economic upturns and in downturns.

The Paradox of Strategy

Unfortunately, most companies seem becalmed in their red oceans. In a study of business launches in 108 companies, we found that 86% of those new ventures were line extensions-incremental improvements to existing industry offerings-and a mere 14% were aimed at creating new markets or industries. While line extensions did account for 62% of the total revenues, they delivered only 39% of the total profits. By contrast, the 14% invested in creating new markets and industries delivered 38% of total revenues and a startling 61% of total profits.

So why the dramatic imbalance in favor of red oceans? Part of the explanation is that corporate strategy is heavily influenced by its roots in military strategy. The very language of strategy is deeply imbued with military references-chief executive "officers" in "headquarters," "troops" on the "front lines." Described this way, strategy is all about red ocean competition. It is about confronting an opponent and driving him off a battlefield of limited territory. Blue ocean strategy, by contrast, is about doing business where there is no competitor. It is about creating new land, not dividing up existing land. Focusing on the red ocean therefore means accepting the key constraining factors of war-limited terrain and the need to beat an enemy to succeed. And it means denying the distinctive strength of the business world-the capacity to create new market space that is uncontested.

The tendency of corporate strategy to focus on winning against rivals was exacerbated by the meteoric rise of Japanese companies in the 1970s and 1980s. For the first time in corporate history, customers were deserting Western companies in droves. As competition mounted in the global marketplace, a slew of red ocean strategies emerged, all arguing that competition was at the core of corporate success and failure. Today, one hardly talks about strategy without using the language of competition. The term that best symbolizes this is "competitive advantage." In the competitive-advantage worldview, companies are often driven to outperform rivals and capture greater shares of existing market space.

Of course competition matters. But by focusing on competition, scholars, companies, and consultants have ignored two very important-and, we would argue, far more lucrative-aspects of strategy: One is to find and develop markets where there is little or no competition-blue oceans-and the other is to exploit and protect blue oceans. These challenges are very different from those to which strategists have devoted most of their attention.

This table identifies the strategic elements that were common to blue ocean creations in three different industries in different eras. It is not intended to be comprehensive in coverage or exhaustive in content. We chose to show American industries because they represented the largest and least-regulated market during our study period. The pattern of blue ocean creations exemplified by these three industries is consistent with what we observed in the other industries in our study.

Toward Blue Ocean Strategy

What kind of strategic logic is needed to guide the creation of blue oceans? To answer that question, we looked back over 100 years of data on blue ocean creation to see what patterns could be discerned. Some of our data are presented in the exhibit "A Snapshot of Blue Ocean Creation." It shows an overview of key blue ocean creations in three industries that closely touch people's lives: autos-how people get to work; computers-what people use at work; and movie theaters-where people go after work for enjoyment. We found that:

Blue oceans are not about technology innovation.

Leading-edge technology is sometimes involved in the creation of blue oceans, but it is not a defining feature of them. This is often true even in industries that are technology intensive. As the exhibit reveals, across all three representative industries, blue oceans were seldom the result of technological innovation per se; the underlying technology was often already in existence. Even Ford's revolutionary assembly line can be traced to the meatpacking industry in America. Like those within the auto industry, the blue oceans within the computer industry did not come about through technology innovations alone but by linking technology to what buyers valued. As with the IBM 650 and the Compaq PC server, this often involved simplifying the technology.

Incumbents often create blue oceans-and usually within their core businesses.

GM, the Japanese automakers, and Chrysler were established players when they created blue oceans in the auto industry. So were CTR and its later incarnation, IBM, and Compaq in the computer industry. And in the cinema industry, the same can be said of palace theaters and AMC. Of the companies listed here, only Ford, Apple, Dell, and Nickelodeon were new entrants in their industries; the first three were start-ups, and the fourth was an established player entering an industry that was new to it. This suggests that incumbents are not at a disadvantage in creating new market spaces. Moreover, the blue oceans made by incumbents were usually within their core businesses. In fact, as the exhibit shows, most blue oceans are created from within, not beyond, red oceans of existing industries. This challenges the view that new markets are in distant waters. Blue oceans are right next to you in every industry.

Company and industry are the wrong units of analysis.

The traditional units of strategic analysis-company and industry-have little explanatory power when it comes to analyzing how and why blue oceans are created. There is no consistently excellent company; the same company can be brilliant at one time and wrongheaded at another. Every company rises and falls over time. Likewise, there is no perpetually excellent industry; relative attractiveness is driven largely by the creation of blue oceans from within them.

By the Same Authors

A systematic approach to uncover which leadership acts and activities will inspire employees.

The most appropriate unit of analysis for explaining the creation of blue oceans is the strategic move-the set of managerial actions and decisions involved in making a major market-creating business offering. Compaq, for example, is considered by many people to be "unsuccessful" because it was acquired by Hewlett-Packard in 2001 and ceased to be a company. But the firm's ultimate fate does not invalidate the smart strategic move Compaq made that led to the creation of the multibillion-dollar market in PC servers, a move that was a key cause of the company's powerful comeback in the 1990s.

Creating blue oceans builds brands.

So powerful is blue ocean strategy that a blue ocean strategic move can create brand equity that lasts for decades. Almost all of the companies listed in the exhibit are remembered in no small part for the blue oceans they created long ago. Very few people alive today were around when the first Model T rolled off Henry Ford's assembly line in 1908, but the company's brand still benefits from that blue ocean move. IBM, too, is often regarded as an "American institution" largely for the blue oceans it created in computing; the 360 series was its equivalent of the Model T.

Our findings are encouraging for executives at the large, established corporations that are traditionally seen as the victims of new market space creation. For what they reveal is that large R&D budgets are not the key to creating new market space. The key is making the right strategic moves. What's more, companies that understand what drives a good strategic move will be well placed to create multiple blue oceans over time, thereby continuing to deliver high growth and profits over a sustained period. The creation of blue oceans, in other words, is a product of strategy and as such is very much a product of managerial action.

The Defining Characteristics

Our research shows several common characteristics across strategic moves that create blue oceans. We found that the creators of blue oceans, in sharp contrast to companies playing by traditional rules, never use the competition as a benchmark. Instead they make it irrelevant by creating a leap in value for both buyers and the company itself. (The exhibit "Red Ocean Versus Blue Ocean Strategy" compares the chief characteristics of these two strategy models.)

Perhaps the most important feature of blue ocean strategy is that it rejects the fundamental tenet of conventional strategy: that a trade-off exists between value and cost. According to this thesis, companies can either create greater value for customers at a higher cost or create reasonable value at a lower cost. In other words, strategy is essentially a choice between differentiation and low cost. But when it comes to creating blue oceans, the evidence shows that successful companies pursue differentiation and low cost simultaneously.

To see how this is done, let us go back to Cirque du Soleil. At the time of Cirque's debut, circuses focused on benchmarking one another and maximizing their shares of shrinking demand by tweaking traditional circus acts. This included trying to secure more and better-known clowns and lion tamers, efforts that raised circuses' cost structure without substantially altering the circus experience. The result was rising costs without rising revenues and a downward spiral in overall circus demand. Enter Cirque. Instead of following the conventional logic of outpacing the competition by offering a better solution to the given problem-creating a circus with even greater fun and thrills-it redefined the problem itself by offering people the fun and thrill of the circus and the intellectual sophistication and artistic richness of the theater.

In designing performances that landed both these punches, Cirque had to reevaluate the components of the traditional circus offering. What the company found was that many of the elements considered essential to the fun and thrill of the circus were unnecessary and in many cases costly. For instance, most circuses offer animal acts. These are a heavy economic burden, because circuses have to shell out not only for the animals but also for their training, medical care, housing, insurance, and transportation. Yet Cirque found that the appetite for animal shows was rapidly diminishing because of rising public concern about the treatment of circus animals and the ethics of exhibiting them.

Similarly, although traditional circuses promoted their performers as stars, Cirque realized that the public no longer thought of circus artists as stars, at least not in the movie star sense. Cirque did away with traditional three-ring shows, too. Not only did these create confusion among spectators forced to switch their attention from one ring to another, they also increased the number of performers needed, with obvious cost implications. And while aisle concession sales appeared to be a good way to generate revenue, the high prices discouraged parents from making purchases and made them feel they were being taken for a ride.

Cirque found that the lasting allure of the traditional circus came down to just three factors: the clowns, the tent, and the classic acrobatic acts. So Cirque kept the clowns, while shifting their humor away from slapstick to a more enchanting, sophisticated style. It glamorized the tent, which many circuses had abandoned in favor of rented venues. Realizing that the tent, more than anything else, captured the magic of the circus, Cirque designed this classic symbol with a glorious external finish and a high level of audience comfort. Gone were the sawdust and hard benches. Acrobats and other thrilling performers were retained, but Cirque reduced their roles and made their acts more elegant by adding artistic flair.

Even as Cirque stripped away some of the traditional circus offerings, it injected new elements drawn from the world of theater. For instance, unlike traditional circuses featuring a series of unrelated acts, each Cirque creation resembles a theater performance in that it has a theme and story line. Although the themes are intentionally vague, they bring harmony and an intellectual element to the acts. Cirque also borrows ideas from Broadway. For example, rather than putting on the traditional "once and for all" show, Cirque mounts multiple productions based on different themes and story lines. As with Broadway productions, too, each Cirque show has an original musical score, which drives the performance, lighting, and timing of the acts, rather than the other way around. The productions feature abstract and spiritual dance, an idea derived from theater and ballet. By introducing these factors, Cirque has created highly sophisticated entertainments. And by staging multiple productions, Cirque gives people reason to come to the circus more often, thereby increasing revenues.

Cirque offers the best of both circus and theater. And by eliminating many of the most expensive elements of the circus, it has been able to dramatically reduce its cost structure, achieving both differentiation and low cost. (For a depiction of the economics underpinning blue ocean strategy, see the exhibit "The Simultaneous Pursuit of Differentiation and Low Cost.")

A blue ocean is created in the region where a company's actions favorably affect both its cost structure and its value proposition to buyers. Cost savings are made from eliminating and reducing the factors an industry competes on. Buyer value is lifted by raising and creating elements the industry has never offered. Over time, costs are reduced further as scale economies kick in, due to the high sales volumes that superior value generates.

By driving down costs while simultaneously driving up value for buyers, a company can achieve a leap in value for both itself and its customers. Since buyer value comes from the utility and price a company offers, and a company generates value for itself through cost structure and price, blue ocean strategy is achieved only when the whole system of a company's utility, price, and cost activities is properly aligned. It is this whole-system approach that makes the creation of blue oceans a sustainable strategy. Blue ocean strategy integrates the range of a firm's functional and operational activities.

A rejection of the trade-off between low cost and differentiation implies a fundamental change in strategic mind-set-we cannot emphasize enough how fundamental a shift it is. The red ocean assumption that industry structural conditions are a given and firms are forced to compete within them is based on an intellectual worldview that academics call the structuralist view, or environmental determinism. According to this view, companies and managers are largely at the mercy of economic forces greater than themselves. Blue ocean strategies, by contrast, are based on a worldview in which market boundaries and industries can be reconstructed by the actions and beliefs of industry players. We call this the reconstructionist view.

The founders of Cirque du Soleil clearly did not feel constrained to act within the confines of their industry. Indeed, is Cirque really a circus with all that it has eliminated, reduced, raised, and created? Or is it theater? If it is theater, then what genre-Broadway show, opera, ballet? The magic of Cirque was created through a reconstruction of elements drawn from all of these alternatives. In the end, Cirque is none of them and a little of all of them. From within the red oceans of theater and circus, Cirque has created a blue ocean of uncontested market space that has, as yet, no name.

Barriers to Imitation

Companies that create blue oceans usually reap the benefits without credible challenges for ten to 15 years, as was the case with Cirque du Soleil, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines, and CNN, to name just a few. The reason is that blue ocean strategy creates considerable economic and cognitive barriers to imitation.

For a start, adopting a blue ocean creator's business model is easier to imagine than to do. Because blue ocean creators immediately attract customers in large volumes, they are able to generate scale economies very rapidly, putting would-be imitators at an immediate and continuing cost disadvantage. The huge economies of scale in purchasing that Wal-Mart enjoys, for example, have significantly discouraged other companies from imitating its business model. The immediate attraction of large numbers of customers can also create network externalities. The more customers eBay has online, the more attractive the auction site becomes for both sellers and buyers of wares, giving users few incentives to go elsewhere.

When imitation requires companies to make changes to their whole system of activities, organizational politics may impede a would-be competitor's ability to switch to the divergent business model of a blue ocean strategy. For instance, airlines trying to follow Southwest's example of offering the speed of air travel with the flexibility and cost of driving would have faced major revisions in routing, training, marketing, and pricing, not to mention culture. Few established airlines had the flexibility to make such extensive organizational and operating changes overnight. Imitating a whole-system approach is not an easy feat.

The cognitive barriers can be just as effective. When a company offers a leap in value, it rapidly earns brand buzz and a loyal following in the marketplace. Experience shows that even the most expensive marketing campaigns struggle to unseat a blue ocean creator. Microsoft, for example, has been trying for more than ten years to occupy the center of the blue ocean that Intuit created with its financial software product Quicken. Despite all of its efforts and all of its investment, Microsoft has not been able to unseat Intuit as the industry leader.

In other situations, attempts to imitate a blue ocean creator conflict with the imitator's existing brand image. The Body Shop, for example, shuns top models and makes no promises of eternal youth and beauty. For the established cosmetic brands like Estée Lauder and L'Oréal, imitation was very difficult, because it would have signaled a complete invalidation of their current images, which are based on promises of eternal youth and beauty.

A Consistent Pattern

While our conceptual articulation of the pattern may be new, blue ocean strategy has always existed, whether or not companies have been conscious of the fact. Just consider the striking parallels between the Cirque du Soleil theater-circus experience and Ford's creation of the Model T.

At the end of the nineteenth century, the automobile industry was small and unattractive. More than 500 automakers in America competed in turning out handmade luxury cars that cost around $1,500 and were enormously un popular with all but the very rich. Anticar activists tore up roads, ringed parked cars with barbed wire, and organized boycotts of car-driving businessmen and politicians. Woodrow Wilson caught the spirit of the times when he said in 1906 that "nothing has spread socialistic feeling more than the automobile." He called it "a picture of the arrogance of wealth."

Instead of trying to beat the competition and steal a share of existing demand from other automakers, Ford reconstructed the industry boundaries of cars and horse-drawn carriages to create a blue ocean. At the time, horse-drawn carriages were the primary means of local transportation across America. The carriage had two distinct advantages over cars. Horses could easily negotiate the bumps and mud that stymied cars-especially in rain and snow-on the nation's ubiquitous dirt roads. And horses and carriages were much easier to maintain than the luxurious autos of the time, which frequently broke down, requiring expert repairmen who were expensive and in short supply. It was Henry Ford's understanding of these advantages that showed him how he could break away from the competition and unlock enormous untapped demand.

Ford called the Model T the car "for the great multitude, constructed of the best materials." Like Cirque, the Ford Motor Company made the competition irrelevant. Instead of creating fashionable, customized cars for weekends in the countryside, a luxury few could justify, Ford built a car that, like the horse-drawn carriage, was for everyday use. The Model T came in just one color, black, and there were few optional extras. It was reliable and durable, designed to travel effortlessly over dirt roads in rain, snow, or sunshine. It was easy to use and fix. People could learn to drive it in a day. And like Cirque, Ford went outside the industry for a price point, looking at horse-drawn carriages ($400), not other autos. In 1908, the first Model T cost $850; in 1909, the price dropped to $609, and by 1924 it was down to $290. In this way, Ford converted buyers of horse-drawn carriages into car buyers-just as Cirque turned theatergoers into circusgoers. Sales of the Model T boomed. Ford's market share surged from 9% in 1908 to 61% in 1921, and by 1923, a majority of American households had a car.

Even as Ford offered the mass of buyers a leap in value, the company also achieved the lowest cost structure in the industry, much as Cirque did later. By keeping the cars highly standardized with limited options and interchangeable parts, Ford was able to scrap the prevailing manufacturing system in which cars were constructed by skilled craftsmen who swarmed around one workstation and built a car piece by piece from start to finish. Ford's revolutionary assembly line replaced craftsmen with unskilled laborers, each of whom worked quickly and efficiently on one small task. This allowed Ford to make a car in just four days-21 days was the industry norm-creating huge cost savings.*

Blue and red oceans have always coexisted and always will. Practical reality, therefore, demands that companies understand the strategic logic of both types of oceans. At present, competing in red oceans dominates the field of strategy in theory and in practice, even as businesses' need to create blue oceans intensifies. It is time to even the scales in the field of strategy with a better balance of efforts across both oceans. For although blue ocean strategists have always existed, for the most part their strategies have been largely unconscious. But once corporations realize that the strategies for creating and capturing blue oceans have a different underlying logic from red ocean strategies, they will be able to create many more blue oceans in the future.

A version of this article appeared in the October 2004 issue of Harvard Business Review.

# data[].attributes.attachment_link.description
The Idea in Brief The best way to drive profitable growth? Stop competing in overcrowded industries. In those red oceans, companies try to outperform rivals to grab bigger slices of existing demand. As the space gets increasingly crowded, profit and growth prospects shrink. Products become commoditized. Ever-more-intense competition turns the water bloody.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
BLUE OCEANS, in contrast, denote all the industries not in existence today - the unknown market space, untainted by competition. In blue oceans, demand is created rather than fought over. There is ample opportunity for growth that is both profitable and rapid.

In blue oceans, competition is irrelevant because the rules of the game are waiting to be set. A blue ocean is an analogy to describe the wider, deeper potential to be found in unexplored market space. A blue ocean is vast, deep, and powerful in terms of profitable growth.

# data[].attributes.attachment_link.title
What is Blue Ocean Strategy | About Blue Ocean Strategy

# data[].attributes.attachment_link.description
BLUE OCEANS, in contrast, denote all the industries not in existence today - the unknown market space, untainted by competition. In blue oceans, demand is created rather than fought over. There is ample opportunity for growth that is both profitable and rapid.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
În funcție de tipul produsului sau serviciului tău, poți să alegi din mai multe soluții la îndemână ca să îl validezi în piață. Cea mai bună validare vine însă tot de la clienții care discpuși să plătească pentru ceea ce oferi. Iată ce trebuie să știi:

În acest articol, presupunem că ai deja un produs și că scopul tău de acum este confirmarea valorii produsului pe piață (după ce ai descoperit probleme corecte, ai validat ideile și ai construit MVP-ul).

Ar trebui să începi să îți validezi soluția înainte de a avea efectiv produsul (aceasta fiind cea mai importantă fază, despre care puteți citi aici; soluția nu este aceeași cu produsul). Validarea produsului este faza care vine între construirea produsului și faza de product-market fit, iar în această fază vorbim despre un MVP mai mult decât despre un produs complet.

Soluții de testare

1. Testează propunerea de valoare (value proposition), mesajul de marketing și lista de caracteristici pe pagina web și direcționând traficul spre aceasta, ca să măsori interesul interesul și să vezi pe ce părți din produs se concentrează utilizatorii. Hotjar este un instrument util pentru asta; îl poți combina cu modalități de atragere a vizitatorilor care se află în segmentul țintă (alocă un buget redus pentru publicitate sau postează pe grupuri / forumuri unde clienții vizați sunt activi).

2. Poți crea o pagină de Linkedin sau de Facebook unde să promovezi viitoarea lansare a produsului. Acest lucru te va ajuta, de asemenea, să iei legătura cu potențialii clienți interesați, care nu erau înainte "pe radar". Creează un newsletter și informează-i despre evoluția startupului, cere feedback și recomandări.

3. Realizează interviuri legate de produs, unu-la-unu, în care oamenii să testeze prototipul sau o parte din acesta. Acest lucru te va ajuta să obții feedback cu privire la direcția în care să mergi, să te adaptezi și să îmbunătățești ideea la care lucrezi cu mai multă claritate oferită (dar filtrată!) de cei care ar folosi produsul.

4. Organizează grupuri de discuții (focus groups) cu potențialii clienți și pune-i să discute diferitele părți ale produsului, cum sunt satisfăcute nevoile lor de către acesta, de ce ar avea cel mai mult nevoie și cum ar vedea implementarea.

5. După lansare, măsoară ce fac utilizatorii pe platformă cu instrumente precum Mixpanel care te pot ajuta să creezi și să monitorizezi utilizatorii și metricele aferente, dar și să vezi cum se schimbă comportamentul lor după îmbunătățirea produsului.

6. Poți analiza datele despre vizitele pe pagină, zonele cele mai vizitate, înregistrările vizitelor, solicitările vizitatorilor prin formularul de feedback, datele existente în CRM și orice altceva care vine de la utilizatori. Totuși, reține că dacă analizezi prea multe lucruri în paralel este posibil să apară și confuzie, iar atenția să îți fie distrasă de la principalele valori și obiective stabilite.

7. Testele de utilizare (user tests) sunt o modalitate de a cere utilizatorilor să încerce să utilizeze produsul sub supravegherea unui tester. Poate fi vorba despre machete interactive, un prototip sau un produs propriu-zis. În timp ce îi monitorizezi, încearcă să afli și la ce se gândesc în timp ce fac o acțiune, adică roagă-i să gândească cu voce tare.

8. Dogfood - Testarea produsului cu angajații - cu oamenii din echipă mai întâi. Este o practică obișnuită în multe companii de tehnologie. Google face asta în mod constant cu fiecare produs cu mult înainte de a ajunge pe piață.

9. Teste la scară largă - Dacă ții ca ideea să rămână secretă, poți anunța o versiune de previzualizare, un program beta sau un "laborator" (o funcție experimentală pe care utilizatorul poate alege să o activeze). În aceste programe, clienții aleg intenționat să testeze un produs încă nelansat. Scopul este să testezi la scară largă, fără să fii foarte "pretențios" în privința celor cărora le dai acces, în comparație cu programele de adoptare timpurie.

10. Experimentează cu testele A/B, compară răspunsul utilizatorului cu două versiuni ale produsului care sunt diferite într-o singură variabilă. Versiunea A (control) este de obicei versiunea curentă, în timp ce versiunea B (variație) include modificarea pe care dorim să o testezi - de exemplu, un text de buton diferit sau un nou design de pagină.

Testele A/B/N sunt în esență aceleași cu testele A/B, dar aici compari versiunea de control A, cu mai multe versiuni de tratament B, C, D etc, care pot sau nu să testeze aceeași variabilă.

Ce trebuie să ai în vedere în timpul procesului de validare a produsului în piață

1. Produsul ar trebui construit în comunicare constantă cu potențialii clienți. Selectează un grup mic, reprezentativ (poate îi cunoști deja din faza interviurilor) și invită-i să te ajute cu feedback din când în când, atunci când ai nevoie de sfaturi sau de feedback. De asemenea, este important să le filtrezi feedback-ul, pentru că nu tot ceea ce spun ei trebuie să influențeze planificarea produsului.

2. Verifică caracteristicile produselor competitorilor pentru a vedea ce este cel mai important din perspectiva lor și ce au prioritizat pe parcurs. Probabil cea mai mare parte se bazează pe feedback-ul clienților lor, astfel că au luat unele decizii bune, bazate și pe viziunea pe care o aveau legată de produs.

3. Acțiunile enumerate mai sus pot fi incluse într-un program de interacțiune și folosire timpurie, unde poți oferi clienților acces rapid la un produs nou în schimbul unui feedback sincer, fiind în contact direct cu echipa de produs.

4. Procente de experimente - Pe măsură ce începi să lansezi treptat o variantă modificată a produsului către toți utilizatorii tăi, poți alege să te oprești la o etapă specifică de lansare - de exemplu 25% - și să efectuezi un test A/B pe scară largă, doar pentru a confirma că rezultatele sunt în concordanță cu ceea ce ai văzut înainte.

5. Experiment de retenție - După ce lansezi complet o modificare, poți alege să lași disponibilă versiunea veche pentru un grup de utilizatori, ca să monitorizezi efectele modificării în timp pe un alt set de utilizatori.

Când știi că produsul tău este gata de lansare?

Se spune că dacă utilizatorilor le place produsul atunci când l-ai lansat înseamnă că l-ai lansat prea târziu, explicația fiind că ai petrecut prea mult timp cu pregătirea produsului înainte de a avea feedback real din piață. Nu trebuie să privești lansarea ca pe un moment fix (care ar putea fi favorabil doar din punct de vedere al marketingului, dacă dorești să creezi agitație în jurul său).

Lansarea produsului se poate întâmpla în mai multe etape: la început faci produsul disponibil pentru câțiva utilizatori, un grup apropiat care poate oferi feedback mai profund, apoi poți include mai mulți utilizatori și așa mai departe. Abia mai târziu faci o lansare oficială, o campanie de PR în mass-media - iar asta când știi că poți minimiza așa-numitul „leaky bucket" (adică utilizatorii încearcă produsul, dar nu încep să îl folosească din diferite motive, ceea ce face costul de achiziție să fie consumat într-un mod care nu duce la rezultate bune, adică la utilizatori de calitate).

Cum filtrezi și integrezi feedback-ul primit?

În primul rând, este important să ceri feedback și să-l asculți; cel mai probabil vei folosi mai multe moduri de a face acest lucru, cum ar fi:

formulare scurte pe site

asistență pentru clienți

sondaje prin e-mail

cel mai important, discuții live cu utilizatorii care dezvăluie intenții mai profunde și probleme existente, dar neexprimate

Probabil că utilizatorii îți vor propune o mulțime de caracteristici și dorințe, dar trebuie să le filtrezi în funcție de viziunea de produs (te poți pierde cu ușurință în sugestii și idei bune care îți vor diferenția produsul, dar care nu sunt în concordanță cu viziunea). Fă o listă cu toate acestea și prioritizează caracteristicile (features).

Odată ce ai selectat în prealabil câteva îmbunătățiri și caracteristici, proiectează wireframe-urile pentru ele, testează cu utilizatorii reacțiile și utilizarea acestora și apoi dă startul implementării.

Cu toate acestea, cel mai important mod de a valida produsul este să ai o tracțiune bună, să ai o durată îndelungată de utilizare (Customer Lifetime Value), să generezi venit de la clienți, pentru că de fapt acestea sunt lucrurile care fac dintr-un startup un business.

Mircea Vădan este Managing Partner Activize & Board Member Cluj Startups. La Activize.Tech, Mircea se concentrează pe programe de accelerare, consultanță pentru corporații, startup-uri, programe de accelerare și VC-uri.

Lucrează cu echipe de startup-uri în procesele lor de validare a ideii, definirea produsului, metrici, strategie de piață, dezvoltarea business-ului și accesare de investiții. Este implicat în dezvoltarea ecosistemului antreprenorial și a înființat comunitatea Cluj Startups în 2012. De atunci, a contribuit la dezvoltarea comunităților FreshBlood, Fintech Camp și Cluj.AI.

# data[].attributes.attachment_link.description
În funcție de tipul produsului sau serviciului tău, poți să alegi din mai multe soluții la îndemână ca să îl validezi în piață. Cea mai bună validare vine însă tot de la clienții care discpuși să plătească pentru ceea ce oferi. Iată ce trebuie să știi:

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Cercetarea de piață te ajută să minimizezi riscurile și, de cele mai multe ori, să iei decizii de business, fie că e vorba mde produs, fie de consumator sau ceea ce comunici. Află mai multe de la Traian Năstase, Managing Partner la iSense Solutions.

Bună ziua! Sunt Traian Năstase, Managing Partner la iSense Solutions și astăzi o să vă vorbesc despre cum ajută cercetarea de piață antreprenorii. În urmă cu două săptămâni, m-am întâlnit cu un prieten și mi-a spus că a pornit multe start-up-uri. Unele au avut succes, altele au eșuat. A zis că niciodată nu s-a gândit să facă o cercetare înainte, să vadă dacă ideea lui va avea sau nu succes.

Cercetarea de piață ne ajută să minimizăm riscurile și să luăm cele mai bune decizii de business, fie că vorbim de produsul pe care vrem să îl lansăm, fie că vorbim de consumatorul final sau de lucrurile pe care trebuie să le comunicăm pentru ca business-ul nostru să capete vizibilitate.

Ce poți să analiza prin cercetarea de piață?

Poți să studiezi mai multe lucruri. Poți să studiezi lucruri referitoare la produsul pe care vrei să îl lansezi:

O să prindă ideea?

Ce caracteristici trebuie să aibă pentru a fi atrăgător?

Cum să se diferențieze de produsele competiției?

Ce nume alegi? Ce slogan?

Cine sunt clienții?

Putem avea produse virtuale, produse fizice, putem face analize inclusiv pe site-uri sau pe aplicații mobile. Putem analiza și lucruri strategice despre piață:

Cum arată consumatorul interesat de produsul meu?

Ce profil socio-demografic are?

Care sunt segmentele diferite de consumatori de pe piață?

Care este puterea de cumpărare a fiecărui segment?

Ce segment ar trebui să fie prioritar?

Consumatorii au o anumită modalitate de a se informa despre lucrurile care îi interesează. Putem afla cum se informează despre produsul pe care eu vreau să îl lansez. Trebuie să știm unde comunicăm, cum ne remarcăm și cum se ia decizia de cumpărare, cine îl influențează, ce nevoi acoperă produsul și cât ar plăti pentru el.

Ce faci după ce ai făcut strategia?

După ce ți-ai făcut strategia, ți-ai pregătit produsul și l-ai lansat în piață, lumea începe să te cunoască. Atunci poți măsura impactul brand-ului tău în piață: cât de cunoscut este brand-ul tău? Cât de cunoscute sunt brand-urile competiției? Cum este perceput brand-ul tău? Ce emoții stârnește? Știm că atunci când simțim ceva de bine despre un brand, suntem mai dispuși să îl cumpărăm.

Ce faci după ce lansezi produsul?

După ce am lansat produsul în piață și avem niște clienți care ne cumpără, începem să ne punem problema satisfacției clienților respectivi: cât de mulțumiți sunt cei care au apelat la serviciile mele sau au cumpărat produsul meu? Le-a plăcut experiența cu el sau nu? Ce anume le-a plăcut sau nu le-a plăcut? Cât de mulțumiți sunt de produsele competiției? Loialitatea clienților depinde de nivelul de satisfacție.

Cum poți aduna informații despre consumatori și despre piața în care îți desfășori afacerea?

Varianta tot timpul la îndemână este să facem o analiză a datelor deja existente în piață. Există multe instituții care comunică diferite date sau există agenții de cercetare de piață care din când în când dau comunicate de presă. Puteți merge, de exemplu, la INS să vă informați despre lucruri generale sau puteți să intrați pe portalul researchromania.ro care centralizează informații pe diferite domenii de activitate din tot ce s-a comunicat până acum pe piață.

Mai poți apela la o cercetare propriu-zisă. În mare, cercetările sunt de două feluri: studii cantitative, în care mai mulți respondenți își exprimă părerea despre anumite produse și studii calitative, în care putem avea un focus grup pentru a vorbi cu câteva persoane, ori vorbim individual cu câte o persoană și facem un interviu în profunzime. O cercetare calitativă îți oferă insight-uri, iar cercetările cantitative au rolul de a valida insight-urile pe care le-ai aflat stând de vorbă cu 2-3 persoane, pentru a le cuantifica.

Cum realizezi un studiu de piață?

Cel mai la îndemână este să apelezi la o agenție specializată. Când apelezi la o agenție specializată în cercetarea de piață, prețurile pornesc de la 1.500 euro și pot ajunge până la zeci de mii de euro, în funcție de lucrurile pe care vrei să le afli. Dacă vrei să fii foarte atent cu bugetul tău, poți realiza o cercetare cu propriile tale puteri. Poți să stai de vorbă cu diferiți cunoscuți, poți să le pui întrebările potrivite, rugați oamenii să fie cât mai sinceri cu voi. După ce ai aceste insight-uri calitative, poți să îți construiești un mic chestionar pe care să îl distribui apoi prietenilor prin mail, rețele de socializare sau alte metode. Sunt diferite instrumente online care te pot ajuta cu acest lucru. Un simplu search pe Google îți va da multe tool-uri gratuite.

Din datele noastre de cercetare, din ce în ce mai mulți români își doresc să fie antreprenori. În 2017, 23% au spus că vor să își pornească propria afacere. În februarie 2018, procesul a crescut la 36%. Cercetarea de piață te ajută să minimizezi riscurile și, în același timp, te ajută să iei cele mai bune decizii de business pentru tine. Ia mereu în calcul să faci această cercetare de piață.

# data[].attributes.attachment_link.description
Cercetarea de piață te ajută să minimizezi riscurile și, de cele mai multe ori, să iei decizii de business, fie că e vorba mde produs, fie de consumator sau ceea ce comunici. Află mai multe de la Traian Năstase, Managing Partner la iSense Solutions.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Dacă ai o idee de afacere nouă sau o nouă verticală de business, o documentare temeinică te va ajuta să explorezi potențialul pieței pe care o adresezi, să estimezi competiția și să îți poți evalua obiectiv diferențiatorii.

Cum pot să explic unui potențial partener sau investitor care este potențialul pieței pe care o adresez prin produsul sau serviciul meu? Cum pot să estimez corect și obiectiv care este competiția? - iată două întrebări la care trebuie să ai răspunsuri concrete, care să te ajute la construirea unei afaceri sustenabile.

Chiar dacă la o primă vedere potențialul pieței poate să pară "uriaș", e important ca afirmațiile să fie bazate pe informații solide și să poată fi susținute cu cifre concrete. În plus, analiza competiției e și ea foarte importantă - este foarte probabil ca cineva să se fi gândit deja la idei similare, așa că este bine să le verifici temeinic.

De ce să faci research? Cum te ajută?

Ca să înțelegi potențialul pieței și să îți dai seama cum să te poziționezi în raport cu ceilalți jucători din cadrul ei e important să te documentezi foarte bine, așa încât să îți investești cât mai bine resursele - indiferent dacă e vorba de o afacere nouă sau de dezvoltarea unui business existent.

În egală măsură, indiferent de stadiul în care se află afacerea ta, trebuie să urmărești constant piața în care activezi, ca să poți anticipa modificări care te-ar putea afecta sau oportunități care merită explorate.

O documentare completă te ajută să:

Vezi cum a evoluat interesul pentru o problemă / un tip de serviciu/produs în timp

Găsești cifre și statistici care să îți dea o viziune de ansamblu asupra pieței și a competiției, care te vor ajuta inclusiv în formularea diferențiatorilor

Reperezi și ce îmbunătățiri poți aduce unor produse/servicii care există deja - atât la nivel de funcționalități și experiență, cât și în ceea ce privește modelul de business

Cum faci research?

În primul rând, cu atitudinea potrivită: curios și mereu cu ochii pe ceea ce se întâmplă, local, regional și global.

Ce trebuie să știi este că nu o să gasești toate informațiile de care ai nevoie în același loc, dar sunt câteva surse pe care le poți accesa oricând și din care îți poți extrage informațiile de care ai nevoie.

Urmărești date, tendințe și statistici

1. Folosește instrumentele de la Google

Nu este greu de înțeles de ce numele Google a devenit și verb între timp : ) E mereu un punct de pornire ca să descoperi resurse de ajutor pentru industria ta. Poți folosi inclusiv filtre care te ajută în documentare: de exemplu - la instrumente găsești un filtru pentru data publicării, ca în imaginea de mai jos.

RECOMANDARE: setează inclusiv notificări care să te anunțe pe email când apar știri noi despre un anumit subiect / industria ta prin Google Alerts. Serviciul e gratuit și îl poți activa aici.

RECOMANDARE: folosește și Google Trends, un serviciu gratuit care îți arată cum au evoluat căutările pe anumiți termeni, în geografii diferite (poți selecta din colțul stânga sus țara care te interesează).

2. Presă specializată - caută publicațiile locale/internaționale de business sau nișate pe industria ta și urmărește care sunt subiectele tratate sau afacerile menționate. În plus, ele te ajută să ajungi mai rapid la cele mai recente studii/știri care apar în domeniul tău.

RECOMANDARE: Citește-le periodic ca să vezi care sunt formatorii de opinie pentru sectorul tău, dar și posibili parteneri alături de care ai putea dezvolta business-ul.

RECOMANDARE: Ajută să vezi și care sunt oamenii care scriu despre industria ta - contactele lor te vor ajuta atunci când vei avea știri de comunicat. Poți începe deja să îți conturezi lista de presă.

3. Statistici și studii de piață

Când vrei să afli date cantitative despre o industrie, există varianta în care realizezi un studiu propriu (cu ajutorul unei companii care se ocupă de cercetarea de piață). Acestea pot avea costuri considerabile, așa că poți începe cu datele care sunt mai accesibile.

Statistici publice - Rapoarte economice sau date demografice poți găsi pe:

Studii de piață contracost - Există companii care oferă contracost studii de piață - subiectele sunt foarte variate, de la consumul de vin, de exemplu, la biotehnologie. Iată câteva exemple de astfel de platforme:

RECOMANDARE: înainte să achiziționezi un astfel de studiu, verifică în ce an a fost realizat. Este posibil ca unele să fie ușor depășite. Dacă vrei să faci și o comparație cu anii precedenți, ajută într-adevăr să ai și date din urmă.

Studii realizate de companii de business intelligence / cercetare de piață - Companiile care realizează studii de piață publică o parte dintre acestea. Mai jos găsești câteva exemple:

România:

Internațional:

Urmărești competiția

Ca îți reperezi competitorii, e important să îți amintești că ei nu sunt (doar) cei care fac același lucru cu tine, ci sunt cei care adresează aceeași nevoie (iar acest lucru poate să ia mai multe forme). Faptul că există competiție pentru ceea ce faci nu este în niciun caz un lucru rău: poate arăta că există o nevoie, că există interes din partea clienților și că mai mulți jucători din piață își îndreaptă eforturile pentru educarea consumatorilor/utilizatorilor. În același timp, vine cu o provocare: aceea de a te diferenția într-un mod relevant și care aduce valoare pentru viitori tăi clienți.

Pe de altă parte, dacă nu există afaceri în domeniul respectiv merită să te întrebi de ce - e posibil ca ele să se fi dovedit nerentabile sau extrem de dificil de pus în practică (așa că "suntem singurii de pe piață" s-ar putea să nu fie un motiv de bucurie :).

Când te uiți la competiția ta, e bine să urmărești concret:

care e oferta lor, ce prețuri practică

cum sunt organizați (modelul de business)

cum comunică ei cu clienții și partenerii lor

ce beneficii scot în evidență.

RECOMANDARE: Este foarte important și să testezi serviciile/produsele competiției ca să îți dai seama ce experiență au clienții care le folosesc.

Ca să te ajutăm să urmărești toate aceste lucruri într-un mod cât mai structurat, ți-am pregătit mai jos și un template downloadabil pe care îl poți folosi când te uiți la competiție.
Vei vedea că aici găsești o analiză a ofertei lor în primul sheet, iar în al doilea o analiză a felului în care comunică și în care își promovează produsele.
Template

# data[].attributes.attachment_link.title
GHID : Cum realizezi un studiu de piata : Model, surse | Startarium

# data[].attributes.attachment_link.description
Dacă ai o idee de afacere nouă sau o nouă verticală de business, o documentare temeinică te va ajuta să explorezi potențialul pieței pe care o adresezi, să estimezi competiția și să îți poți evalua obiectiv diferențiatorii. Cum pot să explic unui potențial partener sau investitor care este potențialul pieței pe care o adresez prin produsul sau serviciul meu?

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
Market research and competitive analysis

# data[].attributes.attachment_link.title
Market research and competitive analysis

# data[].attributes.attachment_link.description
Market research helps you find customers for your business. Competitive analysis helps you make your business unique. Combine them to find a competitive advantage for your small business.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Plenty more fish in the sea? It depends on the ocean. Or at least that's what companies that use the blue ocean strategy would tell you.

In 2004, Blue Ocean Strategy by W. Chan Kim and Renée Mauborgne, caused waves in the business world. Their idea was simple: why compete for market share when you can create your own?

This guide will cover everything you need to know about the blue ocean and red ocean strategies, provide real examples, and show you how to execute these strategies in your organization.

TL;DR

Blue ocean is a business strategy focusing on creating new market spaces rather than competing in existing ones.

A red ocean is an existing market with many competitors, while a blue ocean is a market yet to be discovered with no competitors.

Best for companies with a serious commitment to aligning their efforts and prioritizing transparency

Blue ocean redefines how businesses can look at success and offers a unique approach to growth.

Companies must consider a large amount of risk with blue ocean initiatives.

{{cta('75386144-9489-4b9c-877e-1e603140961a')}}

Blue Ocean vs Red Ocean: Main Differences

The analogy of red and blue oceans describes markets and industries.

Red oceans are existing industries with demand and cutthroat competition. The color red denotes the bloody battle for revenue, existing market space, and success between companies. For example, the fashion industry.

Blue oceans are industries that don't exist yet, with untapped potential for growth and success, which companies must find or create. For example, personal computing in the 1970s.
Five main differences between the red ocean and the blue ocean strategy. Image source: blueoceanstrategy.org
What Is Blue Ocean Strategy?

The blue ocean strategy aims to shift strategic imperatives from outperforming competitors in existing markets to creating new industries, thereby making the competition irrelevant. Companies may use this strategy when the current supply in their existing market exceeds demand or if turnover has increased and profit margins are diminishing.

Blue ocean companies focus on creating uncontested market space with new demand for products or services that don't exist yet by simultaneously pursuing the following:
Value innovation is the process of reducing costs and increasing buyer value by creating elements that were not previously available in the industry.
Advantages of blue ocean strategy:

Businesses can create uncontested markets that have new opportunities.

This framework offers a new perspective and encourages unorthodox thinking about creating consumer value.

The Blue Ocean process helps companies understand customer needs and desires more deeply.

It moves strategic imperatives away from competition and towards differentiation.

Disadvantages and possible limitations of the blue ocean strategy:

There is a risk that efforts won't result in the creation of a blue ocean. This strategy's success depends on an organization's resources, talent, and position in the market.

Balancing dual strategic imperatives (cost reduction and buyer value) can take time and effort for organizations.

Organizational hurdles, such as scarcity of resources and a lack of strategic alignment, can impact the outcomes of the blue ocean strategy.

Businesses must attract enough customers to generate economies of scale and dissuade immediate competition.

Blue ocean markets will eventually become red oceans as competitors appear.

What Is Red Ocean Strategy?

Red ocean strategies are the opposite of the blue ocean strategy. They describe business strategies organizations use to grow and succeed in established markets.

However, there are significant pitfalls to pursuing a red ocean strategy:

Red oceans are filled with businesses competing for the same customers.

Maintaining growth becomes increasingly tricky as profits diminish in red oceans.

Red ocean markets force enterprises to choose between cost leadership or differentiation.

Success in red ocean markets requires simultaneous exploitation of demand and beating your competitors.

Red ocean markets need greater resources and scale to compete effectively.

But before you start despairing, it's important to note that red ocean strategies aren't always a bad move. Red ocean companies can and still do experience great success in red ocean markets with high levels of competition.

Some examples of when a red ocean strategy may be a better choice include when:

A company has experience, knowledge, or skills that it can leverage in the existing market.

There are limited resources, and they can't afford to spend significant capital on finding blue oceans or capitalizing on them.

An organization has a low-risk tolerance or is in a period of stabilization.

A company has a good position and level of profitability in an existing market.

How to Make the Shift From Red Ocean to Blue Ocean (in 6 Steps)

Adopting a blue ocean strategy can have significant long-term benefits when done correctly. But, to get the red-blue shift right, you'll need to approach the process systematically.

The steps and concepts below are just a summary of the approach created by the authors of Blue Ocean Strategy. We've included an additional sixth step because it's crucial but often overlooked.

1. Start planning your blue ocean initiative

Begin by defining the scope of your blue ocean initiative. Next, identify which SBUs, services, or products will benefit the most from a blue ocean shift.

To assist in this process, Chan Kim and Renée Mauborgne suggest using a pioneer-migrator-settler map to rank multiple strategic business units (SBUs) on value and innovation.
Image source: blueoceanstrategy.org

Pioneers: SBUs offering unprecedented value.

Migrators: SBUs offering better value than the market.

Settlers: SBUs offering the same value as other competitors.

If you want a more comprehensive picture, you can combine this analysis with other strategic frameworks such as SWOT analysis, Porter's Five Forces, or GE Matrix.

Use this information to identify which SBUs to target and create a team of people to carry out the blue ocean initiative. This step is vital to ensure you aren't overambitious with your plans and that they fit your broader portfolio goals.

" When you are bringing on new team members, it's not just about bringing folks on so that they can do the job today. It's about bringing folks that can adapt and change into the strategy and the decisions that you will make six months, nine months down the line." - Div Manickam, Portfolio Marketing Leader, Lenovo.

2. Understand the current situation

Create an overview of the competitive landscape by filling out a strategy canvas. A strategy canvas is a visual representation of the factors an industry competes on (Competing Factors), what consumers get (Offering Level), and the strategic profile of major players (Industry Value Curve).
Image source: blueoceanstrategy.org
List factors that businesses in your industry compete on for a share of the market. For example, a mobile phone manufacturer could list ease of use, design, performance, business applications, camera quality, product range, etc.

Remember, the strategy canvas serves two purposes: to capture the current competitive landscape and propel your organization into action. This step will inform your organization how it currently competes and give a baseline for competition in your industry.

💡Tip: As an alternative, you can also use a strategic group analysis. You can read more about it in our in-depth overview of six competitive analysis frameworks.

3. Imagine where you could be

Next, it's time to consider the assumptions and limitations in your current industry. These factors are the springboards you'll need to find to envision a better target market and break past industry boundaries.

If you don't know where to begin, the blue ocean strategy suggests creating a Buyer Utility Map to think about your industry from a demand-side perspective.
Image source: blueoceanstrategy.org
A Buyer Utility Map visually represents how companies provide utility for their customers through various stages of the buying experience.

Utility levers are how businesses unlock utility for their customers with their products or services:

Productivity

Simplicity

Convenience

Risk Reduction

Fun and Image

Environmental Friendliness

The Buyer Experience Cycle outlines the consumer experience in six stages:

Use your team's knowledge, experience, and other strategic analysis tools to identify opportunities to break away from competitors, provide pioneering value, and open up new customer bases.

"Co-creation is a really important one I think for all businesses. It's about getting the right people in the right room and creating that space. And, ultimately, the reason we see it as most important is a lot of these people are going to be the ones executing the strategy." - Jordan Colreavy, Head of Category Strategy, L'Oréal.

{{cta('75386144-9489-4b9c-877e-1e603140961a')}}

4. Formulate your business strategy

You'll need to bring this vision to reality. This part of the process can be likened to "opportunity solving." It's about figuring out how your business will get from A (red ocean) to B (blue ocean).

For example, your company may need more capital or resources to achieve specific improvements, or there may be several steps you need to do first before you can realize a larger goal.

The authors of Blue Ocean Strategy suggest using a Four Actions framework. It will help you identify how factors must change to shift your product, service, or business and prescribes four types of actions for businesses.

Eliminate: Which factors that the industry has long competed on should be eliminated?

Create: Which factors that the industry has never offered should be created?

Raise: Which factors should be well above the industry's standard?

Reduce: Which factors should be reduced well below the industry's standard?

By answering these questions, companies can refine and build new offerings and set objectives that will put them in a class of their own.

For example, if a company were to go back in time and use the blue ocean in developing personal computers, their Four Action Framework might suggest:

Price → Reduce

Size → Reduce

Features → Create

Business-only applications → Eliminate

User Experience → Raise

5. Launch your blue ocean strategy

With your potential opportunities and paths in place, it's time to begin executing your blue ocean strategy. The creators of the Blue Ocean Strategy suggest using an iterative three-phase approach to do this:

First, select your move, goal, and direction. Make sure you are specific and clear.

Prioritize speed over perfection. Rapidly test new products or features in the market.

Finally, refine it to maximize potential. Adapt your strategy based on the results.

6. Maintain execution momentum

The blue ocean strategy offers businesses a unique perspective on opportunity, growth, and competition. If executed correctly, it can lead to impactful shifts that will help your organization grow to new levels.

However, the blue ocean strategy requires the simultaneous pursuit of multiple strategic initiatives. This can be extremely tricky if you're using tools like Excel, Google Sheets, and PowerPoint. Your teams don't have access to the latest data and you don't have a real-time overview of what's happening with your strategy. This usually results in delayed results, wasted resources, and failed strategies.

You need a single place where you can keep track of all initiatives, align cross-functional teams, and hold them accountable for progress.

A better way is to supplement your blue ocean strategic planning with a powerful strategy execution platform like Cascade. It has all the tools and features you'll need to track progress, maximize the impact of your strategy, and maintain consistent performance across the organization.

Blue Ocean Strategy Example: Spotify

The majority of profits from the music industry have come from the physical sales of CDs, tapes, and records. However, the introduction of digital shifted this trend in the early 2000s, with companies like Napster, The Pirate Bay, Apple iTunes, and Pandora dominating the digital music industry.

However, a small startup from Stockholm had other plans. When Spotify launched in 2006, it had a specific vision of what the music industry should be.

Up until then, consumers had to:

Purchase songs and albums to listen to them.

Own specific devices, such as iPods, to use certain platforms

Illegally download or copy songs.

Spotify looked at these pain points and built a strategy around them. They came up with a better way of listening to music by offering:

An affordable subscription-based business model that allowed consumers to legally listen to unlimited amounts of music on any device with an internet browser. And they compensated the artists for their work.

The result wasn't just out-competing existing companies. Instead, Spotify leap-frogged them and created a blue ocean by:

Redefining the level and kinds of utility and value.

Offering a new way of commercializing music streaming.

Pricing their streaming service to make the current competition irrelevant.

📚 Recommended reading:
Strategy study: How Spotify Became The Standard In Convenience And Accessibility Strategy study: How Amazon Conquered the E-Commerce and Tech Industries Worldwide
Lead Transition with Strategy Execution Software

All companies need a healthy balance of innovators, migrators, and settlers to ensure continued stability, growth, and success.

If most of your SBUs operate in industries with high levels of competition and decreasing profit margins, it's time for a change, and you should consider using the Blue Ocean Strategy to make it happen.

If you're busy creating your own blue ocean, a robust strategic planning and execution platform like Cascade will fuel your success.
Focus on impact, improve your execution, and deliver business results with the No. 1 strategy execution platform in the world. Take it for a spin for free or book a call with Cascade expert.
FAQs about Blue Ocean Strategy

What is the difference between the blue ocean strategy and the differentiation strategy?

Differentiation strategy focuses on gaining a competitive advantage in the current market with no focus on cost. Blue ocean strategy focuses on creating an entirely new market through differentiation and cost leadership.

What is Strategy Canvas in the Blue Ocean?

A strategy canvas is a strategic planning tool designed to help strategic thinkers visualize the competitive landscape of an industry and inspire role players to take action.

What is Blue Ocean Strategy's Four Actions Framework?

The Four Actions Framework is a simplified approach to turning pain points, conditions, and existing constraints into opportunities. According to the Four Actions Framework, each factor from your vision should be either raised, reduced, created, or eliminated.

{{cta('75386144-9489-4b9c-877e-1e603140961a')}}

# data[].attributes.attachment_link.title
Blue Ocean vs. Red Ocean Strategy (Overview with Examples)

# data[].attributes.attachment_link.description
Plenty more fish in the sea? It depends on the ocean. Or at least that's what companies that use the blue ocean strategy would tell you. In 2004, Blue Ocean Strategy by W. Chan Kim and Renée Mauborgne, caused waves in the business world.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Dacă ai deja un business sau plănuiești să îți lansezi unul, vei avea nevoie cu siguranță și de o strategie de marketing. Pentru aceasta, ar trebui să iei în calcul mai multe lucruri. În continuare vei afla ce roluri are o strategie de marketing, ce avantaje și obiective, ce trebuie să conțină o strategie de marketing, de câte tipuri este, cum să o implementezi, cum atragi audiența relevantă precum și câteva sfaturi generale pentru o strategie de marketing de succes.

Pe scurt

Ce este strategia de marketing

Ce rol are o strategie de marketing

Ce avantaje are o strategie de marketing

Ce obiective are o strategie de marketing

Ce conține o strategie de marketing

De câte tipuri sunt strategiile de marketing

Exemple de strategii de marketing

Cum implementezi o strategie de marketing

Cum atragi audiența relevantă

Cum creezi o strategie de marketing de succes

Ce este strategia de marketing

O strategie de marketing este un plan pe termen lung care te ajută săînțelegi nevoile clienților și să să poți obține un avantaj competitiv. Este construită din mai multe elemente de la determinarea pieței țintă la alegerea canalelor prin care dorești să ajungi la clienți.

Având o strategie de marketing poți defini, în mod realist, ce tipuri de produse vei produce/vinde, partenerii strategici pe care îi vei alege precum și tipul de publicitate potrivit nevoilor afacerii tale.
👉 Ești un antreprenor la început de drum? Parcurge Startup EDU unde vei putea învăța tot ce presupune un startup, de la găsirea unei idei de afaceri la obținerea surselor de finanțare și primii clienți.
Ce rol are o strategie de marketing

Definirea și urmarea unei strategii de marketing sunt esențiale atât în ceea ce privește sectorul de marketing al afacerii cât și direcția întregului business.

Prin definirea unei strategii de marketing rămâi la curent cu dorințele și nevoile clienților, dezvolți produse și servicii adaptate lor și ai la îndemână uneltele necesare pentru a vorbi despre acestea.

În lipsa unei strategii de marketing, nu vei ști cine îți sunt clienții, nu vei putea dezvolta produsele potrivite și chiar vei pierde inutil banii investiți în promovare. Mai jos sunt alte câteva motive pentru a-ți defini strategia de marketing:

Avantajele unei strategii de marketing

Definirea unei strategii de marketing oferă numeroase beneficii. Iată care sunt câteva dintre avantajele unei strategii de marketing:

Ce obiective are o strategie de marketing

Strategia de marketing a unei firme are mai multe obiective printre care:

Ce conține o strategie de marketing

Atunci când scrii o strategie de marketing trebuie să iei în calcul elementele cheie ale acesteia, respectiv:

Tipuri de strategii de marketing

Cele mai eficiente strategii de marketing țin cont de fiecare aspect, de la înțelegerea publicului țintă, la stabilirea bugetului. Află în continuaremai multe despre strategiile de marketing online și offline.

Strategii de marketing online

Strategiile de marketing online reprezintă o modalitate relativ simplă de a ajunge la potențialii clienți. Mai jos sunt câteva dintre cele mai folosite:

Strategii de marketing offline

Poți folosi inclusiv strategii de promovare offline pentru a-ți face cunoscute produsele și/sau serviciile. Mai jos sunt regăseșticâteva strategii de marketing offline:

Brand marketing - prin crearea unui supra-brand, reprezentat prin sentimente și relații, îți poți reprezenta mai ușor produsele/serviciile și poți ajunge mai ușor la clienți. Brandurile mari, la nivel global, au evoluat în timp, însă și-au păstrat elementul diferențiator;

Marketing outbound - este o formă de marketing prin care o companie merge la potențialii clienți. O formă clasică de marketing outbound este folosirea broșurilor poștale;

Strângere de fonduri - unele companii organizează strângeri de fonduri pentru cauzele importante pentru ele. Multe dintre acestea ajung să devină mai cunoscute în urma eforturilor i de a-i ajuta pe alții;

👉 Ai o afacere cu misiune socială? Parcurge cursul Afaceri cu misiune socială | De unde începi să îți scalezi impactul, prin care afli ce resurse poți accesa și care sunt ariile în care poți interveni.

Relații publice - ajută la construirea unei relații cu publicul și cu alți aliați. Deși există diferențe între relațiile publice și marketing, ambele doresc să transmită mesajul brandului într-un mod cât mai eficient;

Promoții - prețurile reduse stimulează vânzările. Acestea pot varia de la reducerea prețului cu un anumit procent, la oferirea de cadouri;

Marketingul de tip word-of-mouth - se bazează pe clienții existenți carerecomandă produsele/serviciile familiei, prietenilor și colegilor. Reprezintă un mod eficient de promovare întrucâtaproximativ 90% dintre consumatori țin cont de recomandarea unei persoane din cercul lor de prieteni.

Exemple de strategii de marketing

Pe lângă strategiile de marketing de mai sus ai la dispoziție și:
👉 Pe Startarium găsești o mulțime de informații utile pentru startupul tău. Învață noțiuni esențiale de business de la strategie și vânzări, la resurse umane și management financiar.
Cum implementezi o strategie de marketing

Ai creat deja strategia de marketing și a venit momentul să o implementezi Cu alte cuvinte, să o pui în aplicare. Pentru a o putea implementa este necesar să ai un plan bine pus la punct, undevei defini obiectivele campaniei și pașii necesari pentru a le duce la îndeplinire. Mai jos sunt pașii necesari pentru a implementa strategia de marketing:

Stabilește așteptări realiste pentru strategia de marketing - documentează-te temeinic și consultă experți, dacă este cazul, pentru a putea defini obiective, programe și bugete, într-un mod cât mai realist. Gândește-te la riscurile implicate în strategia de marketing, precum și la angajații care o vor pune în practică, ce resurse ai nevoie, dacă este nevoie de training, buget;
👉 Schimbarea de idei și experiențe cu alți antreprenori te pot ajuta să îți dezvolți startupul în direcția dorită. Descoperă cum funcționează mentoratul pe platforma Startarium și aplică pentru un mentor.
Cum atragi audiența relevantă

Una dintre cele mai mari provocări pentru un antreprenor este să ajungă la publicul său țintă, să ajungă la oamenii potriviți, la momentul potrivit. În caz contrar, mesajul tău poate ajunge la oamenii nepotriviți . De aceea, este esențial să iei măsuri pentru a-ți promova produsele/serviciile către audiența dorită. Mai jos sunt câteva sfaturi care să te ajute să atragi audiența relevantă:

Definește-ți audiența - pentru a putea face acest lucru este necesar să îți înțelegi clienții. Poți face asta construind un buyer persona. Aceasta reprezintă o imagine generală a cumpărătorului ideal. În această descriere vei pune datele demografice și psihologice ale persoanei, precum și de ce ar cumpăra ea produsul/serviciul tău. Următorul pas este să promovezi compania și produsele spre această categorie de persoane, cele care sunt cele mai dispuse să cumpere. Mai apoi, este important să ții cont de elementele care strategiei de piață. Adică, odată ce ai definit buyer persona, aceasta nu rămâne statică, ci se schimbă. Deci și strategia ta de marketing trebuie să se adapteze noilor nevoi și cerințe ale clienților;

Creează conținut util și relevant - cea mai bună modalitate de a ajunge la potențiali clienți este să le oferi informații utile. Scrie despre lucrurile de interes pentru afacerea ta și despre care clienții ar vrea să audă.. Fii cât mai specific. Un client care simte că îl ajuți să își rezolve o problemă este mai dispus să cumpere de la tine. Poți face acest lucru prin postări pe rețelele sociale, articole pe blog, filmulețe;

Apelează la influenceri - o metodă simplă prin care poți ajunge la un număr mare de potențiali clienți sunt influencerii. Este importantsă alegi influencerii potriviți pentru produsele/serviciile tale. Dacă stabilești parteneriate cu influenceri din industria ta, poți ajunge la un număr mare și relevant de oameni care vor dori să îți cumpere produsele/serviciile;

Folosește publicitatea targetată - astfel poți ajunge mai ușor la publicul tău țintă. În funcție de preferințe, poți folosi Google Ads, reclame pe rețelele sociale sau altele. Alege publicul reclamelor din campaniile pe care le construiești în funcție de caracteristicile demografie, locație și pasiunile audienței tale. Astfel, reclamele vor apărea doar persoanelor cel mai probabil să fie interesate de produsele/serviciile tale;

Utilizează marketingul prin recomandări - multe companii folosesc această tactică pentru a ajunge la cât mai mulți oameni. Poți oferi un cod de reducere clienților existenți pentru ca aceștia să îl ofere mai departe persoanelor apropiate. Pentru a motiva clienții să te recomande, le poți oferi o extra reducere sau un cadou. Deseori, acest sistem promovează cumpărarea în rândul celor care chiar au nevoie de produsele sau serviciile tale. Astfel, afacerea ta se va extinde mai ușor.

Ajungi la audiența ta prin hashtaguri pe rețelele sociale. Oamenii petrec tot mai mult timp pe rețelele sociale și nu ar trebui să ignori influența acestora. Pentru a ajunge la publicul dorit de tine poți folosi hashtaguri. Dacă optezi pentru hashtaguri relevante pentru domeniul tău, ai mai multe șanse să ajungi la publicul dorit.

👉 Ești în căutarea de investitori sau parteneri de afaceri? Documentarea temeinică te poate ajuta să descoperi potențialul pieței căreia te adresezi. Vezi ce presupune analiza de piață și descoperă template-ul pentru studierea competiție.
Cum creezi o strategie de marketing de succes

Pentru o strategie de marketing de succes este necesar să urmezi mai mulți pași:

Stabilește obiective de marketing și de business - valorile și obiectivele companiei vor influența semnificativ strategia de marketing și schimbările aduse de aceasta. Unul din obiectivele tale ar putea fi ca afacerea ta să reprezinte un anumit procent din piață, să domine pe o rețea socială sau să ajungă la un anumit număr de consumatori, într-un anumit interval de timp;

Identifică și documentează-te în privința publicul țintă - obiectivele tale te ajută să îți descoperi publicul țintă. Prin urmare, este necesar să te familiarizezi cu potențialii clienți; în acest sens, ai nevoie de o analiză de piață. Va trebui să descoperi dimensiunile pieței și potențialul de creștere, trendurile din piață, competitorii, caracteristicile geografice și demografice ale potențialilor clienți, comportamentele și psihologia lor;

Concentrează-ți atenția asupra celor patru P - produs (cum rezolvi nevoile cumpărătorilor), preț (cât sunt dispuși să plătească pentru ce oferi), promovare (ce canale folosești pentru promovare), plasament (locație, unde îți vinzi produsele/serviciile);

Stabilește planul de dezvoltare al produselor - după ce ai stabilit care este publicul țintă, mai apoi poți alege produsele potrivite nevoilor lor. Dezvoltarea produselor nu intră în atribuțiile departamentului de marketing, însă influențează elementele unui produs, prețul și ambalajul;

Identifică beneficiile produselor/serviciilor tale - consumatorii nu aleg produse în funcție de caracteristicile lor, ci de cât de bine le rezolvă problemele. Este esențial să identifici beneficiile produselor/serviciilor și să pui accent pe ele în promovare;

Lucrează la poziționare și mesaj - poziționarea se dezvoltă în funcție de beneficiile produsului/serviciului și a modului în care acesta satisface nevoile cumpărătorului. Poziționarea poate fi destul de simplă. Mesajul transmis trebuie să fie clar, concis și să atragă atenția.

# data[].attributes.attachment_link.title
Strategia de marketing: roluri, avantaje, exemple

# data[].attributes.attachment_link.description
Dacă ai deja un business sau plănuiești să îți lansezi unul, vei avea nevoie cu siguranță și de o strategie de marketing. Pentru aceasta, ar trebui să iei în calcul mai multe lucruri.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
The truth is, keeping up with marketing trends could be a full-time job.

In 2022 alone, we've seen a major shift to short-form video content ; the rise and fall of new platforms (looking at you, Meta); and the continuing impact of the global pandemic. In short, what worked for your marketing strategy in the past might not fly today.

To succeed in the fast-paced marketing world - and maintain a sense of relevance with your audience - it's vital to stay ahead of the curve.

To help ease some of that uncertainty, we've created this guide to show you step-by-step how to create a marketing strategy that leaves no stone unturned.

Let's dive into the critical components of a complete marketing strategy in 2022, followed by some examples for inspiration.

The Importance of Customer-Driven Marketing Strategy Steps

A robust marketing strategy will reach your target audience - this includes those who have never heard of your brand all the way to repeat customers.

Without a defined strategy, you'll essentially be throwing things to the wall to see what sticks. And it's costing you cost, time, and resources.

A marketing strategy will:

Align your team to specific goals.

Help you tie your efforts to business objectives.

Allow you to identify and test what resonates with your target audience.

There are seven key steps to crafting a successful marketing strategy: Build your marketing plan, create your buyer personas, identify your goals, select the tools, review your existing resources, audit and plan media campaigns, and lastly, execute your strategy.

Let's get into the details of each step in the next section. Or you can jump to the section you're most interested in.

1. Build a marketing plan.

Wait, I have to make a plan for my strategy? What's the difference?

Your marketing strategy provides an overview of the reasons why your marketing team will need certain resources, take certain actions, and set certain goals over the year. Your marketing plan is the specific actions you'll take to achieve that strategy.

Not sure where to start? This free marketing plan template can help.
Download for Free
The right template can help you build a marketing plan that identifies your budget for the year, the initiatives your marketing organization needs to tackle, and the marketing channels you'll use to implement those initiatives.

Plus, it'll tie everything back to a business summary, to keep you aligned with overarching company goals.

2. Create buyer personas.

If you can't define who your audience is in one sentence, now's your chance to do it. A buyer persona is a snapshot of your ideal customer.

For example, a store like Macy's could define a buyer persona as Budgeting Belinda, a stylish working-class woman in her 30s living in a suburb, looking to fill her closet with designer deals at low prices.

With this description, Macy's Marketing department can picture Budgeting Belinda and work with a clear definition in mind.

Buyer personas have critical demographic and psychographic information, including age, job title, income, location, interests, and challenges. Notice how Belinda has all of those attributes in her description.

You don't have to create your buyer persona with a pen and paper. In fact, HubSpot offers a free template you can use to make your own (and it's really fun).

You can also use a platform like Versium, which helps you identify, understand and reach your target audience through data and artificial intelligence.

Buyer personas should be at the core of building your strategy.

3. Identify your goals.

Your marketing strategy goals should reflect your business goals.

For example, if one of your business goals is to have 300 people attend your annual conference in three months, your goal as a marketer should be along the lines of boosting online registration by 10% at the end of the month to stay on track.

Other marketing goals might be to increase brand awareness or generate high-quality leads. You might also want to grow or maintain thought leadership in your industry or increase customer value.

Whatever your goals, identify what they are and how your marketing organization can work to achieve them over the next year.

4. Select the appropriate tools.

Once you have your goals identified, make sure you have the right tools to measure the success of those goals.

Online software like social media schedulers gives you analytics to help you keep track of what your audience likes and doesn't. Alternatively, you might consider Google Analytics to measure blog and web page performance.

Additionally, make your goals SMART - to do so, take a look at How to Write a SMART Goal [+ Free SMART Goal Template].

Here are a few tools that can help you track and measure the success of your marketing goals:

The Marketing Hub allows you to consolidate all of your marketing tools into one centralized platform.

Too often, you'll find a tool that's powerful but not very easy to use. With this tool, you can attract users with blogs, SEO, and live chat tools. You can then convert and nurture those leads through marketing automation, the landing page builder, and lead tracking features.

With custom reporting and built-in analytics, you can analyze your data and plan out your next move. Plus, HubSpot Marketing Hub integrates with over 500 tools.

Pricing: Free; Starter, $45/month; Professional, $800/month; Enterprise, $3,200/month.

Trello keeps your marketing team on track and openly communicating about the projects they're working on. Create boards for individual campaigns, editorial calendars, or quarterly goals.

Built-in workflows and automation capabilities keep communication streamlined, and simplicity keeps your marketing team focused on the work that matters.

Pricing: Free; Standard Class, $5/month; Premium Class, $10/month for 100 users; Enterprise, $17.50/month for 250 users.

TrueNorth is a marketing management platform built to help you hit your marketing goals. Built specifically for marketing teams, TrueNorth turns your marketing strategy into a visual projection of your growth, which is used to create monthly milestones that help you stay on track.

One of the key benefits of TrueNorth is that it centralizes all of your ideas, campaigns, and results in one place, with everything tied back to your goal.

Pricing: $115/month (free for 30 days).

Everything on Monday.com starts with a board or visually driven table. Create and customize workflows for your team and keep groups, items, sub-items, and updates synced in real-time.

You can also transform data pulled from timeline and Gantt views to track your projects on Monday.com and ensure deadlines have been met. Plus, with more than 40 integrations - from SurveyMonkey to Mailchimp and, of course, HubSpot - you can visualize your data and ensure your whole company is collaborating.

Pricing: Basic, $8/month/seat; Standard, $10/month/seat; Pro, $16/month/seat; Enterprise, contact for pricing.

SEO continues to be a huge factor in the successful ranking of your website.

SEMrush allows you to run a technical SEO audit, track daily rankings, analyze your competitor's SEO strategy, research millions of keywords, and even source ideas for earning more organic traffic.

But the benefits don't stop at SEO. Use SEMRush for PPC, building and measuring an effective social media strategy, content planning, and even market research.

Pricing: Pro, $119/month; Guru, $229/month; Business, $449/month.

BuzzSumo allows you to analyze data to enhance and lead your marketing strategy, all while exploring high-performing content in your industry.

Use the platform to identify influencers who may help your brand reach, monitor comments, and find trends to make the most of every turn.

As your needs evolve, you can also leverage their crisis management and video marketing tools.

Pricing: Plus, $179/month; Large, $299/month; Enterprise, contact for pricing.

Need to optimize your website this year? Consider getting started with Crazy Egg. You'll be able to identify "attention hotspots" on your product pages, track ad campaign traffic on your site, and understand if shoppers are clicking where you want them to.

You can even make sure your "Buy Now" buttons are in the best place.

Crazy Egg also offers recordings, A/B testing, and more to help ensure your website is offering the best user experience.

Pricing: Basic, $24/month; Standard, $49/month; Plus, $99/month; Pro, $249/month; Enterprise, contact for pricing.

5. Review your media.

Decide what you already have in your arsenal that can help you create your strategy. To streamline this process, think of your assets in three categories - paid, owned, and earned media.

Paid media means any channel you spend money on to attract your target audience. This includes offline channels like television, direct mail, and billboard to online channels like social media, search engines, and websites.

Owned Media refers to any of the media your marketing team has to create: pictures, videos, podcasts, ebooks, infographics, etc.

Earned media is another way to say user-generated content. Shares on social media, tweets about your business, and photos posted on Instagram mentioning your brand are all examples of earned media.

Gather your materials in each media type and consolidate them in one location to have a clear vision of what you have and how you can integrate them to maximize your strategy.

For example, if you already have a blog that's rolling out weekly content in your niche (owned media), you might consider promoting your blog posts on Twitter (paid media), which customers might then reTweet (earned media). Ultimately, that will help you create a better, more well-rounded marketing strategy.

If you have resources that don't fit into your goals, nix them. This is a great time to clean house and identify gaps in your materials.

6. Audit and plan media campaigns.

Cleaning house segues straight into this step. Now, you must decide which content is going to help you.

Focus on your owned media and marketing goals. For instance, will updating the CTAs at the end of your blog posts help you increase RSVPs to your event?

Next, look at your buyer personas. Let's say you work for a video editing software company. If one of your persona's challenges is adding clean sound effects to their videos but you don't have any content that reflects that, make a 15-second demo video for Instagram to show how great your product is at solving that challenge.

Finally, create a content creation plan. The plan should include topic clusters, goals, format, and channel for each piece of content. Be sure to include which challenge it's solving for your buyer persona.

For ideas on content creation or a more in-depth look at how to create a content plan, check out our post, The Ultimate Guide to Content Creation.

7. Bring it to fruition.

At this point, your market research and planning should help you visualize how your strategy will be executed - and by which teams.

The final step is to bring that all together and assign actions to your plans.

Create a document that maps out the steps you need to take to execute your campaign. In other words, define your strategy.

Think long-term when creating this document. A standard strategy document is 12 months. This structured timeline should be the home base for your strategic marketing efforts.

To paint an example, let's go back to the video software company.

Maybe in January, you will launch a software update that improves the exportation process for users. In April, you want to publish an ebook that explains editing terms to your buyer personas, and in September, you plan to launch an integration with other software.

Remember, your digital strategy is unique to your business, so the document should be as well. As long as the strategy includes the pertinent details outlined in previous sections, you'll be set.

Now that we've explored the critical steps of a complete marketing strategy, let's look at some "Why didn't I think of that?" strategies to inspire your own.

Examples of Successful Marketing Strategies

Digital strategy: Owned media

Regal Movies took the Halloween spirit to a new level, even renaming its Twitter account to reflect the spirit of the season. This "Monster Madness" poll is a fun, interactive way to get followers invested in Regal's content:

Regal's tweet is an example of owned media because the company was in full control of the answers followers gave (and, apparently, American Werewolf didn't stand a chance).

Regal effectively kept true to their brand by using only classic movies in their poll while still putting a modern spin on it.

This is also a good example of how retweets don't necessarily equal success. While four retweets aren't that big of a deal, check out the votes: 461. That means there were over 400 interactions with a single tweet.
Image Source
Digital strategy: User-generated content, earned media

User-generated content is one of the best ways to gain traction in your strategy.

It demonstrates your appreciation for loyal customers, builds community, and also incentivizes other users' to promote your products for the chance at a similar shout-out.

Plus, sometimes the content your brand loyalists create is really, really good.

In this case, the consumer is praising the brand's product. Doesn't get better than a fantastic review like that.

Digital strategy: Event marketing

Wait, is that Keke Palmer?

Small Girls PR is a boutique PR company based in New York, and one of the company's talents is throwing amazing events for their clients, like Olay. This event recap carousel on Instagram is an effective event marketing example, as it boosts awareness for your brand and offers social proof by featuring a public figure.

Digital strategy: Paid media

Design agency Superside launched an Instagram ad to promote a lead magnet: Their digital ad design guide. While the brand may have created the guide specifically for paid promotions, it's also possible that they repurposed a high-performing blog post into a downloadable ebook.

In this case, all they had to do was repackage their current content, build an ad around it with creative assets, and run it.

In previous sections, we discussed the power of leveraging multiple forms of media in your marketing strategy. This is a great example of it.
Image Source
Digital strategy: Paid media, Twitter cards

If you've got the budget for paid media, take full advantage of it.

Paid media is when you pay social channels, like Twitter, to promote your content on their site. By doing this, your content reaches new audiences you might not be able to reach organically:

This inclusive ad from Target about fall shopping uses Twitter cards to promote the brand and make shopping easy with the click of a button.

More social channels are offering ways for shoppers to purchase in-app or close to it, driving sales and boosting exposure for brands.

What to Expect After Following Your Marketing Process Steps

Ultimately, creating a complete marketing strategy isn't something that can happen overnight. It takes time, hard work, and dedication to ensure you're reaching your ideal audience, whenever and wherever they want to be reached.

Stick with it (and use some of the resources we've included in this post), and over time, research and customer feedback will help you refine your strategy to ensure you're spending most of your time on the marketing channels your audience cares most about.
Image Source Editor's note: This post was originally published in October 2019. It has been updated for freshness and accuracy.

# data[].attributes.attachment_link.title
7 Steps to Create a Complete Marketing Strategy in 2022

# data[].attributes.attachment_link.description
The truth is, keeping up with marketing trends could be a full-time job. In 2022 alone, we've seen a major shift to short-form video content ; the rise and fall of new platforms (looking at you, Meta); and the continuing impact of the global pandemic.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
A go-to-market (GTM) strategy is a comprehensive plan businesses use to bring a new product or service to market. Designed to mitigate the risk inherent in the introduction of a new product, a typical GTM strategy includes target market profiles, a marketing plan, and a concrete sales and distribution strategy.

Creating a go-to-market strategy is as important for established companies as it is for brand new entrepreneurial endeavors. In this article, you will learn more about the purpose of GTM strategies, encounter examples of them in action, and find out how to create one yourself.

Go-to-market strategy: purpose

Businesses prepare GTM strategies to minimize risk and optimize potential success when introducing a new product to market.

There are many risks when entering a new marketplace or launching a new product. The late advertising executive and consultant Jack Trout, for instance, once famously noted that American families have 85 percent of their needs covered by the same 150 items they purchase over and over again [ 1]. Whether that statistic is true or not doesn't matter as much as the truth it highlights: entering the average consumer's rotation of products is challenging and competition is high.

Go-to-market strategies anticipate the challenges of this competitive space by thoroughly identifying the target market, articulating the product's value proposition, crafting a marketing plan, and developing a strategy for its sales and distribution channels. Some of the most common benefits of compiling an effective GTM strategy include:

Go-to-market strategy: benefits

In addition to helping you launch a product successfully, compiling an effective GTM strategy can benefit your business in several ways, including:

Clarifies the business mission

Creating any sort of business strategy, including a GTM strategy, is a great opportunity to review your organization's mission and make sure your product efforts are in alignment. Why does this organization exist? What will it achieve for its employees and customers? What values drive this mission? How do new products support this mission?

Understanding the market

Compiling a GTM strategy involves gaining a comprehensive understanding of the marketplace, the target market, your competitors, and the proposed product's place in it. With more insight into customers and the market conditions, your organization will have more tools to thrive in all areas of business, from product launches to introducing a new brand identity to the world.

Reducing costs

With a solid GTM strategy, you can keep marketing costs down by identifying promotional channels with the highest return on investment (ROI) and developing marketing messaging and content that will resonate with your target market.

Reducing time to market

GTM strategies also help you launch products more quickly in the following ways:

Prioritizing tasks that are essential for a product to enter the market

Troubleshooting product positioning and messaging before going to market

Concretely defining the logistics of distribution and sales channels before launch to ensure maximum market impact

Depending on the kind of product you are launching, you might consider the minimum viable product (MVP) approach: making sure the product has enough features to attract early adopters, validating the product, and learning what product updates or improvements could improve customer experience.

Building more brand awareness

With the launch and promotion of a new product, you have an opportunity to bring more attention to your brand as a whole, and even attract new niche markets, thereby expanding your customer base.

Increasing growth potential

Overall, a GTM strategy, when skillfully executed, can increase your organization's growth potential. With access to new niche markets, organized market data, and an efficient process for launching products, you can seize growth opportunities more easily than without a GTM strategy.

GTM vs. marketing strategy vs. marketing plan

Although they have similarities, a go-to-market strategy, marketing strategy, and marketing plan are not the same thing.

A marketing strategy is a long-term strategy (often many years in the future) that outlines a business's overall marketing objectives.

A marketing plan, meanwhile, is an action plan outlining the concrete steps required to undertake a marketing campaign.

A go-to-market strategy, finally, is a strategic outline of the concrete steps and considerations required to bring a new product to the marketplace.

While a GTM can include a marketing plan and be directed by a marketing strategy, neither a marketing plan nor a marketing strategy includes a concrete GTM strategy.

How to create a go-to-market strategy

A go-to-market strategy compiles several other strategies and marketing methods to ensure a product enters the market with the best possible chance of success.

To help you better understand what goes into compiling a GTM, the following guide includes key elements you should develop throughout the process.

1. Identify your target market.

The customer is the centerpiece of any marketing strategy.

As a result, whether you are bringing a new product to market or refreshing an existing one, it is imperative that you first research and identify the target market that will be most interested in purchasing it.

A target market is a group of individuals who have a shared set of features, such as demographic or psychographic similarities. The process of identifying the shared similarities between groups is called segmentation and involves researching the kinds of individuals or organizations that would be most likely to purchase your product.

As you identify your target market, answer these questions:

2. Clarify your value proposition.

A product's value proposition is the benefit it provides consumers and the problems it solves. In other words, your product's value proposition articulates why the target market should purchase the product.

As you are preparing your go-to-market strategy, you should have a clear understanding of the value proposition that your product provides in order to direct your marketing efforts.

The value proposition that you identify should be as much about the target market you are selling to as the product itself. For example, while some products position themselves as a cheaper alternative to another product, others position themselves as the solution to a particular problem that currently has no market solution.

The exact value proposition that your product or service will provide is dependent on what it is and who its target market is. To define your product's value proposition, answer the following:

What pain points does your product remedy?

How does your product stand out from your competitors?

What unique features or experience does your product or service provide potential customers?

3. Define your pricing strategy.

Price is an important factor for any product. You don't want to sell a product for too much or too little. If you do, you'll risk either not moving enough product or eating too much into your profit margin.

Now that you have an understanding of your target market and the value that your product offers, you have a better understanding of what price a consumer might be willing to pay for your product.

As you consider your pricing strategy, some questions you might ask yourself include:

How much does it cost to manufacture your product or service?

What price do you need to meet in order to make a profit?

How much do your competitors charge for a similar product or service?

What is your target marketing willing to pay for your product?

Will you use a subscription or transactional model?

A good price is one that fits your business objectives, matches your customer profile, and makes you competitive in the marketplace.

4. Craft your promotion strategy.

Your promotion strategy is your action plan to promote your product to your target customers. Here, you should craft a marketing plan that outlines the exact steps you will take to reach your customer base.

The techniques you use to promote your product will depend entirely on the product or service you are selling. For instance, while one business might use a sales team to pitch their product to other businesses, another might instead focus on social media marketing to raise brand awareness and draw in potential customers organically.

As you craft your promotion strategy, some questions to consider include:

5. Choose your sales and distribution channels.

Sales channels are where consumers can purchase your product, while distribution channels are the ways that your product actually gets to your customer.

Often, sales channels and distribution channels can be the same, such as when a consumer buys directly from a manufacturer. In other instances, distribution channels can be much more complex, such as when a producer sells to a wholesaler, who in turn sells to a retailer who then finally sells their product to a consumer.

Whether you decide to sell your product in-person or online, directly to a consumer or to a wholesaler, or some other variation, depends on the unique needs of your product. Whatever you pick, the buyer's journey should be as seamless as possible to reduce friction and increase sales.

Some points to consider when choosing sales and distribution channels include:

6. Set metrics and monitor your performance.

The success of your go-to-market strategy is completely dependent on the goals that you set. In setting these goals, you are also identifying the metrics you will use to measure your success.

As your GTM strategy goes from idea to reality, it is important to keep track of your metrics and to make any necessary adjustments as you go along. For example, if it turns out that you are paying more to acquire customers than they are paying for your product, then you will need to adjust your strategy to reach a better customer acquisition cost.

Some common metrics for measuring the success of a go-to-market strategy include:

Customer acquisition cost (CAC)

Cost per dollar of sales expense

Closing/ conversion rate

Length of the sales cycle

Go-to-market success story: Apple's iMac G3

Businesses can create go-to-market strategies for virtually any product launch, whether it is a completely new product, a new iteration of an old one, or simply a rebranding of one that has already been on the market. Whatever the purpose, a business's GTM strategy can make or break a product launch.

One example of a successful GTM strategy is Apple's 1998 launch of the iMac G3, which effectively saved the company from financial ruin. Apple targeted three primary consumers: first-time computer buyers, loyal Apple users, and PC owners (which were 85 percent of the market) [ 2]. In order to reach their goals, Apple needed to convey that the company was now stable, that their product offered an experience unlike their competitors, and to create excitement around the product launch.

Their strategy began with a presentation revealing the product, in which then interim-CEO Steve Jobs took time at the start to emphasize that leadership was strong, finances were stabilizing, and employees were hard at work [ 3]. In doing so, Jobs began the company's strategy of changing the public perception of Apple as a failing company.

Later, Jobs described the unique value that the iMac G3 could bring consumers by citing its differences from competitors. Unlike other devices, which were slow, had bad displays, and often required a lengthy process to connect online, Jobs noted that the iMac had a much faster 3G chip, possessed a 15-inch display, and had a built-in internet port for a fast connection online.

Afterward, he revealed the physical iMac G3 body itself, which had a unique egg-shaped design, a transparent case that could become illuminated, and featured an eye-catching blue called "Bondi blue." The design was a stark contrast to the grey-boxes that consumers had been used to and Job's presentation emphasized that fact.

"This is incredible compared to anything else out there. It looks like it's from another planet - and a good planet. A planet with better designers," Jobs joked to the audience of journalists, who responded with a chorus of laughter [ 4].

The presentation was a success and set off a $100 million dollar marketing blitz that reinforced Jobs' talking points. While large inflatable Macs went up over select stores so customers knew where to buy them, television commercials were rolled out during prime-time shows to attract consumers who weren't already techies. To reinforce the point that this was a new kind of computer, billboards and print ads read, "Chic. Not geek. [ 2]"

The strategy was a huge success and ultimately saved the company from imminent failure. Apple's success hinged on a go-to-market strategy that thoroughly understood its target market, clearly articulated its computer's value proposition, featured a detailed marketing plan, and highlighted where consumers could purchase products.

Get market-ready

A great go-to-market strategy begins with insightful research into your customers' needs. As you prepare to get your product market-ready, you might consider taking a flexible online course to help you meet your own educational needs.

The University of Illinois Urbana-Champaign's Innovation: From Creativity to Entrepreneurship specialization demonstrates how course takers can make innovative value propositions and discover new market positions to create sustained competitive advantage.

Michigan State University's How to Start Your Own Business specialization, meanwhile, provides a comprehensive guide on the mindset, ideation, planning, action, and strategy required to create your own business.

# data[].attributes.attachment_link.title
What Is a Go-To-Market Strategy? And How to Create One

# data[].attributes.attachment_link.description
A go-to-market (GTM) strategy is a comprehensive plan businesses use to bring a new product or service to market. Designed to mitigate the risk inherent in the introduction of a new product, a typical GTM strategy includes target market profiles, a marketing plan, and a concrete sales and distribution strategy.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Summary

A go-to-market (GTM) strategy is a step-by-step plan for launching a new product or expanding into a new market. It helps you launch your product to the right audience, with the right messaging, at the right time. Learn how to craft a go-to-market strategy in nine steps and set your next product launch up for success.

When the Swedish company Oatly expanded into the US, oat milk wasn't top of mind for American consumers. But the brand had a trick up their sleeve-instead of investing in ads, they went straight to the coffee shops. Oatly teamed up with artisanal spots where customers tended to seek out dairy alternatives, and won patrons over with their product's creamy and latte-friendly consistency. After its launch in the US, the company's revenue grew ten-fold between 2017 to 2018, bringing a new oat-milk craze along with it.

Oatly went straight to their target audience at the exact moment customers were smelling the espresso and ready to buy. And you can bet this innovative go-to-market strategy was the key to their success.

What is a go-to-market strategy?

A go-to-market (GTM) strategy is a step-by-step plan for launching a new product or expanding an existing product into a new market. It sets your initiative up for success by answering the following questions:

What product are you selling, and what unique problem does it solve?

Who is your ideal customer, and what pain points do they experience?

Where will you sell your product? What markets do you want to pursue, and what does the demand and competition look like in those markets?

How will you reach your target customers and create demand?

Launching a product is a big investment. And no matter how cutting-edge it is, the way you market and sell your product can make or break its success. Creating a GTM strategy helps you ensure you're taking everything into account and avoid costly mistakes-like launching your product to the wrong audience or in a market that's already saturated with similar offerings.
Create a GTM strategy template
When do you need a go-to-market (GTM) strategy?

Whenever you bring a product or service to market, you need a go-to-market strategy. This includes:

Launching a new product in an existing market -for example, an established clothing brand launching a line of beauty products.

Bringing an existing product to a new market -for example, a local grocery chain expanding into a different state.

Testing a new product in a new market -for example, a tech startup launching their first app.

Even established companies need a go-to-market strategy when pioneering a new product or expanding into a new market. That's because competition and market forces can quickly change. Even if you've had success with a similar product launch in the past, that same strategy might not work as well now.
What is strategy implementation + 6 key steps to success
Go-to-market strategy vs. a marketing plan

A go-to-market strategy is specifically for launching a product or expanding to a new market. On the other hand, a marketing plan details how you'll execute your overall marketing strategy. Instead of being launch specific, a marketing plan is a long-term approach to help you achieve your marketing objectives-like an annual roadmap or an overarching digital marketing strategy. Your GTM strategy draws from your long-term marketing plan, but it's tailored to a specific launch.

Marketing plan example: Sephora's marketing plan leverages its loyalty program, which offers discounts and gifts to customers who spend a certain amount. This plan isn't specific to a product launch, rather it's a long-term approach to build customer loyalty over time.

Go-to-market plan example: Microsoft executed a go-to-market strategy when launching its third generation Surface tablet. Their strategy was specific to the tablet's launch and addressed a particular market problem-that existing tablets didn't have the functionality of a full-fledged computer.
Read: Strategy vs. tactics: What's the difference?
Organize your go-to-market strategy with a project management platform

Every GTM strategy involves lots of moving pieces, whether you're launching a new product or exploring new markets. The right project management tool can help you visualize your entire plan in one place-including the status, owners, and dependencies of each task. And as team members collaborate and execute your go-to-market strategy, you can see those updates in real-time.

9 steps to crafting your go-to-market strategy

So you've created an exciting new product or want to expand into a new market. You know you need a go-to-market strategy to make sure your initiative succeeds-but what exactly does that look like?

Step 1: Identify the problem

Every great product launch solves a specific problem. For example, Blackberry phones let business people answer emails on the go, Uber circumvents the cumbersome process of hailing or calling for a taxi, and Dawn detergent cuts through grease and makes washing dishes easier. Each of those products have a unique value proposition -a way they add value for customers by addressing their pain points. And most importantly-when those products launched, there was significant demand for solutions.

This concept is known as product-market fit -the degree to which a product satisfies a strong market demand. Understanding product-market fit is essential to gain a competitive advantage and make sure you're launching the right product to the right customers.

Step 2: Define the target audience

In order to have a successful GTM launch, you need to clearly understand your target audience. Start by asking yourself the following questions:

Who is experiencing the problem that your product solves?

What are the specific frustrations your product can alleviate?

How much is your audience willing to pay for a solution?

The two most common ways to define your target market are with an ideal customer profile (ICP) and buyer personas. These methods work together to narrow down your customer base and specify the types of people within your audience.

Ideal customer profile (ICP)

This approach defines your perfect customer-in other words, someone who experiences the frustrations your product solves. They're aware of the problem, already looking for a solution, and are able to buy your product. To create an ideal customer profile, consider the following characteristics:

Industry or demographic: If you're selling to businesses, identify the specific industry you're targeting-like financial, legal, or SaaS verticals. If you're selling to individuals, define specific demographics your ideal customer falls within. For example, a child-care service may target families with kids between the ages of 1 and 5.

Geography: Where do your ideal customers live? For example, a tour company that offers English-only experiences may target customers in the US and Europe.

Size: This one is specific to B2B companies. Identify the size of the business you're targeting-for example, you may market a new co-working space to funded startups with less than 20 employees.

Budget: To shape your pricing strategy, consider how much your customers have to spend on your product. This will also influence the market's perception of your product. For example, if your company sells luxury watches, you probably don't want to go below a certain price point. Alternatively, a legal consulting firm may find it worthwhile to only target businesses who can spend at least $5,000 per month.

Decision-making factors: What factors influence whether a customer decides to purchase your product? For example, do they rely on referrals from trusted friends or colleagues? Is there a primary decision-maker, like the CEO or sales manager of a company?

Pain points: What specific frustrations does your ideal customer have? For example, a company selling a financial-planning app may target customers who lose time trying to track their budget with spreadsheets.

Preferred media: How does your ideal customer absorb information? For example, do they use social media, read print magazines, or browse the web with ease?

Buyer personas

Not all members of your target audience are the same-each person is a unique individual with their own problems, values, and goals. Creating buyer personas helps you differentiate between the different types of people within your target audience, so you can visualize who your customers are on a human level.

You should create multiple customer personas to fully understand your target audience. Here's an example of one buyer persona for a tour company launching a new in-destination app:
Persona: Memory-maker

Individual between the ages of 25-35

Travels alone or with a partner

Willing to pay a higher price for premium experiences

Values booking flexibility

Wants to book high-demand experiences in advance, but also choose some activities after they've arrived at a destination

Can use technology and apps with ease

Buyer personas may seem similar to an ideal customer profile, but they perform a different function. Personas help you visualize who your customers are by breaking your ICP down into more specific segments-each representing a type of person with their own distinct problems, values, and goals.

Step 3: Research competition and demand

Now that you've identified your product's value proposition and target audience, it's time to do some research. Before you invest in bringing your product to market, you want to make sure that there's enough demand and not too much competition. To guide your research, ask yourself the following questions:

Who already offers a similar version of your product?

What audiences and geographic regions do your competitors target?

How does your product differ from the competition? What do you offer that others don't?

Is there demand for the product, or is the market oversaturated?

To fully understand the market landscape, conduct a competitive analysis. This method uses research to identify your direct and indirect competitors and uncover their strengths and weaknesses in relation to your own.

Step 4: Decide key messaging

The next step is to determine the key messages you'll convey to potential customers. The best approach is to tailor individual messaging for each of your buyer personas, so you can address their unique values and frustrations.

To map your messaging to each buyer persona, create a value matrix. A value matrix breaks down each persona, their pain points, the value your product brings, and a key message that conveys how your product can solve their unique problem.

Let's continue with the tour company example above. As a refresher, the company wants to launch a new in-destination app. One of their personas is a "memory-maker"-a customer who is willing to pay for premium experiences. Here's what a value matrix might look like for this persona:
Pain points Product value Key message
To complete your value matrix, continue this process for each buyer persona.

Step 5: Map the buyer's journey

Now that you've identified your buyer personas and messaging, you can map the buyer's journey-the path customers take from realizing their problem, considering your product as a solution, and deciding to purchase. Mapping your buyer's journey is a key component of content marketing, because it helps you surface the right type of content to potential customers at the right time.

Most often, the buyer's journey is visualized as a funnel broken into three sections:

Top of funnel: Customers know the problem they want to solve and research solutions. They may not be aware that your product exists yet. During this phase, you want to grab the customer's attention so they consider your product.

Middle of funnel: Customers weigh your product against other available options. Your goal during this phase is to convince potential buyers that your product is the best option.

Bottom of funnel: Customers decide whether to purchase your product. Your goal for this phase is to convince them to commit.

Create a GTM strategy template
Step 6: Pick marketing channels

Align marketing channels to your ideal audience. You want to make sure the marketing channels you choose align with the way your target audience consumes content. For example, if your ideal customer uses YouTube but not Instagram or Facebook, you may want to focus on YouTube ads rather than paid social posts.

Use different channels for different phases of the buyer's journey. Depending on where customers are in the marketing funnel, different types of marketing content can help move them to the next phase. For example, search engine optimization (SEO) content can direct top-of-funnel customers to your website who haven't heard of your product before. Case studies and webinars may be most applicable for middle-of-funnel customers as they consider your product. And at the bottom of the funnel, strategies like free trial options can help convince potential customers to commit.

Read: Marketing vs. advertising: What's the difference?
Marketing channels are the different types of content you use to create demand for your product and move potential customers down the marketing funnel. For example, social media, paid search ads, blogs, SEO content, and emails are different marketing channels. The marketing channels you choose depend on two things: your target audience, and where your potential customers are along their buyer's journey.

Step 7: Create a sales plan

Self-service model: Customers purchase your product on their own. This is a common sales process for e-commerce, in which customers can find and buy products online. While this option doesn't require a dedicated sales team, you need to invest in marketing to drive traffic to your website.

Inside sales model: Your sales team nurtures prospective customers to convince them to purchase your product. This is a good option for products with a medium price point that are a bit more complex, like design software for teams.

Field sales model: Salespeople focus on closing big enterprise deals. This option requires more sales investment and a longer sales cycle, but there's a big payoff. For example, you might use a field sales model to sell HR management software to large companies.

Channel model: An external partner sells your product for you. While this option gives you less say in how you market your product, it's the cheapest option and can work well if you partner with a company that sells similar products. For example, if you're selling a new type of cereal, you could partner with a grocery chain.

The goal of your GTM strategy is to sell your product, so it's essential to decide how you'll sell to your target audience and turn prospective customers into buyers. That's where your sales strategy comes in.

We've outlined the four most common sales strategies below. As needed, you can combine these strategies to fit your specific product and business model.

Step 8: Set concrete goals

SMART goals: This acronym helps you set goals that are specific, measurable, achievable, realistic, and time-bound. For example, you could set the following SMART goal when launching a new app: "In six months, generate 1M total app downloads and 50K new user accounts."

Key performance indicators (KPIs): KPIs are quantitative metrics that help you track progress toward business objectives. For example, you could track total purchases and ad click-throughs when executing a go-to-market strategy for your new product. Keep in mind that you can use the SMART goal framework when crafting KPIs-for example, "Within three months, generate 100K total conversions and 1M ad click-throughs."

Objectives and key results (OKRs): This strategy pairs the objectives you want to achieve with the key results you'll use to measure progress. It follows this format: "I will [objective] as measured by [key result]." For example, "The marketing team will increase awareness of a new product, as measured by the following key results: Drive 1M web visitors to the product page, increase social media engagement by 50%, and generate 50K new customers through email signups."

Every great go-to-market strategy starts with clear objectives. Goals give you specific targets to aim for, a clear timeline, and a way to measure progress. Without clearly defined goals, it's hard to tell if your strategy is working.

Here are a few different goal-setting frameworks you can use to set measurable objectives. Depending on your business needs, you can combine these strategies or use them on their own:

How you'll share your strategy and collaborate with team members. Don't let your strategy gather dust in a drawer-instead, house the plans and projects that comprise your strategy in one easily accessible place. A robust work management tool can help you accomplish this. Asana lets you coordinate plans, projects, and processes in one central location. That way, team members can work and collaborate in the same space where your GTM strategy lives.

How you'll course-correct and track goals. In order for goals to be effective, they need to be connected to your day-to-day work. That means instead of setting and forgetting goals for your GTM strategy, make a plan to regularly check in and track your progress-for example, at the end of each week or month. Share these updates with project stakeholders in a centralized project management tool. That way, everyone is on the same page.

How you can standardize processes with templates. Every go-to-market strategy contains lots of components and moving pieces. But while it's important to evaluate your strategy for each new product launch, that doesn't mean you have to reinvent the wheel. To avoid duplicate work, create process documentation and templates to standardize your go-to-market process. For example, you could create templates outlining the steps to determine your target audience, clarify your messaging, and so on-plus an overarching template to guide how you craft your entire GTM strategy. When choosing a project management tool for your team, pick one that lets you create and share templates for processes your team uses on a regular basis.

Step 9: Create clear processes

Creating a great go-to-market strategy is one thing, and executing it is another. That's why creating clear processes is essential when bringing a product to market-because regardless of how well-crafted your strategy is, it only succeeds when you communicate and execute your strategy with your team. For example, you should consider the following when crafting your GTM strategy:
Create a GTM strategy template
Ready, set, strategize

Bringing a product to market is a big investment. But you can set your next launch up for success with a solid framework to determine your audience and messaging, concrete goals, and clear processes to carry out your strategy. With these nine steps, crafting a great go-to-market strategy isn't so daunting after all.

# data[].attributes.attachment_link.title
Create a go-to-market strategy in 9 easy steps [2023]

# data[].attributes.attachment_link.description
A go-to-market (GTM) strategy is a step-by-step plan for launching a new product or expanding into a new market. It helps you launch your product to the right audience, with the right messaging, at the right time. Learn how to craft a go-to-market strategy in nine steps and set your next product launch up for success.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
The Go-to-market strategy is a plan that businesses use to products and services to market. This includes identifying the target market, choosing the best channels to reach them, setting pricing, and more.

Go-to-market strategies can be complex, but they are essential for businesses that want to succeed. Companies struggle to reach their target audiences and generate sales without a go-to-market strategy.

As a result, go-to-market strategies are an essential part of any business plan. Crafting an effective go-to-market strategy requires careful research and planning. Businesses that take the time to develop a solid go-to-market strategy are more likely to succeed in the long run.

A go-to-market strategy includes the following components:

Product - The product is what you sell. The product may be a physical item, a service, or information. A product can be delivered in different ways, such as online, in-store, or call center.

Channels - Channels are the paths that you use to reach customers. You can use various channels, such as online, by phone, in a store, or via a catalog.

Partners - Partners can help you reach customers and make your go-to-market strategy more effective. They can include distributors, resellers, and service providers.

Customers - The customers you want to reach are the focus of your entire go-to-market strategy. Understanding the customers, you want to reach will help you choose the right products and services and the best channels to reach them.

Value proposition - A value proposition is a promise you make to customers in exchange for their money. The most common value proposition is better health, increased productivity, and better quality of life.

When it comes to launching a new product or service, having a go-to-market strategy is essential. While building a Go to market strategy, ask yourself the following questions:

Customers: Who are you trying to reach with your product or service? Be as specific as possible.

Product: What sets your offering apart from the competition? What need does it address?

Key Partners: What kind of partnership is required to take the product to the market?

Action Plan: How will you reach your target market? What promotions will you use? What pricing strategy will you employ?

Measure of Success: How will you know if your go-to-market strategy is successful? Set realistic goals and track progress over time.

Let's see how you can find answers to these questions.

How to build a killer Go-To-Market (GTM) strategy?

1. Define your customer segment

Every company has customers, but the best ones clearly understand their customer segment. Defining the characteristics of your most profitable customer segment is essential for creating an effective go-to-market strategy.

There are several different ways to segment customers, but some standard methods include using demographic data, customer behavior, and customer needs. Understanding your customer segment will help you focus your marketing and sales efforts.

It will also help you decide which product features to prioritize. Your go-to-market strategy will be far more effective when you know your customers.

Defining your customer segment will also help you determine what your company's value proposition should be. This is the promise you make to customers in exchange for their money.

By taking the time to segment their customers properly, businesses can improve their marketing ROI and better meet the needs of their target market.

2. Define your product strategy

Your product strategy is how you plan to develop and sell your product or service. It's essential to have a strong product strategy before you launch your new product or service. Otherwise, you'll have trouble finding customers and getting your product off the ground.

This is especially true for startups. A product strategy is a critical component of a go-to-market system. It helps you decide which features to include, which channels to focus on, and how much you need to charge for your product or service.

Your product strategy will also help you decide how to position your product in the market. You can position your product as either a low-cost or premium product. You can also position your product as a high-value product focused on solving a specific problem.

Your product strategy will also help you decide how to balance features and costs. Product features are the things that make your product unique. These features can range from the shape of a button in a phone application to the type of leather seats in a luxury car.

3. Establish partnerships and dependencies

Partnerships can help you reach customers and make your go-to-market strategy more effective. They can include joint ventures, co-marketing agreements, or licensing agreements.

You can also establish dependencies by partnering with complementary businesses. A complimentary business has similar customers or a similar value proposition.

Dependencies and partnerships can make your go-to-market strategy more effective. They can help you reach customers and scale your business faster. Partnerships and dependencies can also help you avoid the common pitfalls that startups often face.

4. Establish your go-to-market actions

After you've decided on your customer segment, product strategy, and partner channels, it's time to put your go-to-market plan into action.

Start by asking yourself when and where you want to sell your product or service. Make sure to consider the competitive landscape of your industry. You may decide that you want to sell your product in a brick-and-mortar store, at trade shows, or online.

Next, decide how you'll reach potential customers. You may decide that you want to hire a sales team or host a marketing campaign. Make sure to consider the costs associated with these options.

You can also partner with complementary businesses as part of your GTM strategy. A joint venture or co-marketing agreement can help you reach customers faster.

5. Continuously measure the success

As a GTM leader, a lot of your time and effort goes into asking and answering this question: Is my team on track to hit the numbers for the quarter? Fortunately, there are several ways to measure the success of a go-to-market strategy. One common approach is to track key performance indicators (KPIs).

KPIs are measurable values that can be used to assess the progress of a go-to-market strategy. There are hundreds of KPIs across Marketing, Sales, and Customer Success that GTM leaders have to track.

For example, a company might track the number of new customers acquired, the amount of revenue generated, the number of demo bookings, number of qualified leads, website traffic, customer acquisition cost (CAC), net promoter score (NPS), or the level of customer satisfaction.

Summing up

A go-to-market strategy is essential for any company looking to succeed in today's saturated market. A well thought go-to-market strategy helps you decide how to reach potential customers, what channels you'll use, and what product features you prioritize.

It's essential to define your customer segment, decide on a product strategy, and establish partnerships and dependencies as part of your go-to-market strategy. Once you've decided on these things, it's time to implement your go-to-market strategy and measure success parameters.

# data[].attributes.attachment_link.title
What is a Go to Market (GTM) strategy? How to create one?

# data[].attributes.attachment_link.description
The Go-to-market strategy is a plan that businesses use to products and services to market. This includes identifying the target market, choosing the best channels to reach them, setting pricing, and more. Go-to-market strategies can be complex, but they are essential for businesses that want to succeed.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
A look at the last thirty years will show you time and again how innovative products - built by smart and talented people have failed, or fallen far short of their potential. You may recall a favorite program, service or startup that seemed destined for successes before something went wrong along the way. Too often we see great products die shortly after they get to market.

We celebrate the brilliant technical minds of our engineering teams for good reasons; they find creative solutions to challenging problems. In truth, selling technology - bringing new programs and services to market - may be even more difficult than building the product in the first place.

My firm, Ramp Equity Partners, is hired to address the unique challenges early stage technology companies face when taking new services to market. The executives and board members for the firms that hire us, see Ramp as rainmakers. We built a track record of working with small teams to do great things, but we learned many of our lessons the hard way. Along with my colleagues, I have lead teams in product management, marketing, sales and business development - launching new products in each stage. I made my share of mistakes. As a startup, when those mistakes are hitting your credit card, the lessons sting.

When raising funds, seeking key account development or a strategic exit, startup executive teams will understandably focus on how quickly they can accelerate market adoption and revenue growth. To achieve transformative growth, technology startups need to execute an effective go-to-market (GTM) strategy.
What is the go-to-market strategy?
The GTM strategy details how the company plans to reach its targeted customers and gain a commanding market presence.

When we work with a new team to execute a GTM strategy, our first step is to audit and understand the work already done. If your product is solid, there are a number of key steps you can take to establish a foundation that will deliver transformative growth. I call these the five pillars of the successful go-to-market strategy.

Your team has doubtlessly given each careful consideration. The challenge for a startup is to recognize their interdependence and the need to cycle through your process as the market and product change. It can be a time-consuming and frustrating process, but the effort will pay off.

The five pillars are product analysis, product messaging, the sales proposition, marketing strategy and the sales strategy. As you will see, there are good reasons to address each in this order.
Product Analysis
Most startups have products in an evolutionary state. New ideas and responses to the market or key accounts can put the value proposition in flux. A critical first step is to understand the state of your current product. What is the market potential for it now as opposed to what the product team plans for in their roadmap? Plan for the time and capital expense required in taking the product to its intended state. This may limit your resources and marketing strategy. A sober assessment at this stage will bring your team expectations into alignment.

Look carefully at the targeted users and create valid personas to guide your GTM strategy. Have you clearly defined the value you provide the user? Is your market well defined? Recognize that as the product evolves the user value and market definition will shift. Everything in a successful GTM strategy will reference these core declarations, so you must ensure they remain valid.
Product Messaging
Product messaging starts with a basic product position statement. A typical positioning formula will look something like this: [Product name] is a [product class] for [target market] that [product purpose]. Unlike [competitor] [product name] has [unique features]. The message makes certain you are communicating your product's core objectives clearly. It may seem simple, but this can be a big challenge to a lot of startups.

You will next need a careful evaluation of the competition, being sure to consider the status quo. Recognize how your buyers and users may be different. Developing good personas will force you to consider how your buyers and users perceive the product and how they make decisions.

Another critical consideration at this stage is your product value. What is the business case your buyer will make to capture a budget commitment? What is your product objectively worth? How do you define and defend the worth of the product?
Sales Proposition
When engaging in direct sales, most startups need to consider how messaging is delivered in different stages of the sales cycle. The early stage needs to place an emphasis on the business case. Case studies and white papers are a good example of sales collateral helpful early in the sales cycle. Mid-stage messaging should focus on how your product compares to the competition. A classic example mid-stage messaging is the competitive product matrix. Late-stage messaging shifts the focus away from the product and to the business relationship. Testimonials about the value of your post-sales support are a good example of late-stage messaging.

When evaluating your current sales proposition, take time to audit your existing or targeted strategic accounts. Does the value proposition align to their needs? How are the account expectations being managed? What quarterly milestones did the team establish for the accounts and how are they tracking against those milestones?

Next, consider your pricing. How clearly do you define the delta between the price and the value? How does the pricing line up to the competition? Does it factor for the buyer's decision-making process? If you chose a premium pricing structure you must be sure your sales proposition supports it.
Marketing Strategy
With good user and buyer personas, we can craft targeted audiences and a plan to reach them with the right ad campaigns. Look at age, geography, income, title, affiliations and online behavior to create campaign audiences to test. The power of digital marketing is the capacity to test targeting audiences with unique messaging, images and creatives that initiate the call to action across a number of advertising channels. Effective test results can be attained with a limited budget. We will often test a full set of messages on Facebook audiences with budgets of just $50 per day.

The best digital marketing teams follow an agile model with sprints that continually test channels, ad creatives and targeting. Starting with small budgets will help you dial into an optimized conversion rate. It also allows you to be sure your analytics capture attribution that allows you to measure the lifetime value of a customer credited to the campaign. Scoring your outcomes accurately will let you direct how and where to expand your digital budget. When you move to less nimble advertising channels you will benefit from the tested ad messaging and KPIs.
Sales Strategy
The last of the five pillars is the sales strategy. Begin your assessment with a candid evaluation of your current sales pipeline. Does it reflect your current sales potential? Can the pipeline reporting be counted on to accurately predict future revenue?

Define your partner strategy. What products complement yours? What products are likely to be purchased before or after yours? What advantages can be gained in marketing jointly with these providers?

A channel partner strategy is classic business development. Consider how and when others might add unique value when selling your products. In practice, business development is the art of getting others to sell on your behalf. This is why a single business development manager will often outperform an entire sales team.

With clear product messaging, key account plans, pricing strategy and quality lead generation, you can build a solid revenue roadmap. This is also the time to look candidly at your sales team. Do you have the right people in place? What skills do they need? How long will it take them to complete a sales cycle? What compensation plan is needed to incent the needed performance? And how will staffing impact your sales forecast?
Execution
It helps to have a great product, but that is not always enough. In the end, your success is dependent on your capacity to execute. Building a solid GTM plan will give you the framework you need for transformative growth. Having the right people working with you, collaborating, challenging your assumptions and providing encouragement will make all the difference.

The best minds of the best teams working on the greatest ideas will still make mistakes. Taking new technology to market can be a huge challenge. Crafting a solid GTM strategy, which carefully integrates product analysis, product messaging, your sales proposition, marketing strategy and sales strategy will help you avoid mistakes. It will keep your resources focused and help you execute a strategy with the greatest potential for success.

# data[].attributes.attachment_link.description
A look at the last thirty years will show you time and again how innovative products - built by smart and talented people have failed, or fallen far short of their potential.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Loading...

This Course

Video Transcript

This course is the first in a series of six to equip you with the skills you need to apply to introductory-level roles in project management. Project managers play a key role in leading, planning and implementing critical projects to help their organizations succeed. In this course, you'll discover foundational project management terminology and gain a deeper understanding of the role and responsibilities of a project manager. We'll also introduce you to the kinds of jobs you might pursue after completing this program. Throughout the program, you'll learn from current Google project managers, who can provide you with a multi-dimensional educational experience that will help you build your skills for on-the-job application. Learners who complete this program should be equipped to apply for introductory-level jobs as project managers. No previous experience is necessary. By the end of this course, you will be able to: - Define project management and describe what constitutes a project. - Explore project management roles and responsibilities across a variety of industries. - Detail the core skills that help a project manager be successful. - Describe the life cycle of a project and explain the significance of each phase. - Compare different program management methodologies and approaches and determine which is most effective for a given project. - Define organizational structure and culture and explain how it impacts project management. - Define change management and describe the role of the project manager in the process.

View Syllabus

Skills You'll Learn

Organizational Culture, Career Development, Strategic Thinking, Change Management, Project Management

Reviews

Filled Star Filled Star Filled Star Filled Star Filled Star

JK

Oct 5, 2021

Very informative and thorough! I've finished this course with so much knowledge that can be applied to the workforce. Everything is laid out in easy to follow and efficient steps. Couldn't be happier!

Helpful?

SS

Nov 10, 2022

It was a fantastic learning experience with a knowledge of project management information. The team as a whole did a fantastic job of demonstrating their individual perspectives on project management.

Helpful?

From the lesson

The project management life cycle and methodologies

You will learn about the phases of the project life cycle, what tasks they involve, and why it is important to complete them. You will also learn about the different project management methodologies and approaches and which is most effective for a given project.

Taught By

Google Career Certificates

Transcript

Two of the most popular project management methodologies are Waterfall and Agile. Each of these methods has a rich and complex history. In fact, you could take an entire certificate on just one of these methods alone. You'll have a chance to learn more about Waterfall and Agile methods in the upcoming courses of this certificate. Be sure to check those out after completing this one to learn more. For now, I'll just give you a brief introduction and provide you with some examples that illustrate how different types of projects can be more successful or easier to manage when you consider which method to use. First, let's take a look at the Waterfall approach. Waterfall as a methodology was created in the 70s, and refers to the sequential ordering of phases. You complete one at a time down the line like a waterfall starting at the top of a mountain and traveling to the bottom. Remember the definition and example of linear from that last video? Well, Waterfall has a linear approach. At first, Waterfall was used in the physical engineering disciplines like manufacturing and construction, then software emerged as an important field of engineering and Waterfall was applied to those projects as well. It still used a lot in engineering fields including product feature design and application, also known as app design. Over time, other industries like event planning and retail have adapted Waterfall phases to fit their projects. There are now many styles of Waterfall, and each style has its own specific set of steps. What they all have in common, though, is that they follow an ordered set of steps that are directly linked to clearly defined expectations, resources, and goals that are not likely to change. Let's take a closer look. The phases of a Waterfall project life cycle follow the same standard project life cycle flow that you learned about earlier. Initiating, planning, executing, which includes managing and completing tasks, and closing. When would you want to use a Waterfall approach to project management? Well, when the phases of the project are clearly defined or when there are tasks to complete before another can begin, or when changes to the project are very expensive to implement once it's started. For example, if you are catering an event for a client on a very tight budget you might want to use Waterfall methodology. This way, you could confirm the number of guests first, then very clearly define the menu, get approval and agreement on the menu items and costs, order the unreturnable ingredients, and successfully feed the guests. Because the budget is limited, you can't afford to make changes or waste food. The traditional method won't allow for the client to make changes to the menu once the order has been placed. You can also reserve tables, chairs, and dishes because you know exactly how much and what kind of food is being prepared. A well-thought-out traditional approach to managing a project can help you reach your desired outcome with as little pain as possible during the project implementation. By spending extra effort thinking through the entire project upfront, you'll set yourself up for success. In an ideal world, following this approach will help you identify the right people and tasks, plan accordingly to avoid any hiccups along the way, create room for documenting your plans and progress, and enable you to hit that goal. However, plans don't always go according to plan. In fact, they rarely do. The Waterfall method has some risk management practices to help avoid and deal with project changes. Luckily, there are other methodologies that are entirely built for change and flexibility. One of these is Agile, another popular project management approach. The term agile means being able to move quickly and easily. It also refers to flexibility, which means being willing and able to change and adapt. Projects that use an Agile approach often have many tasks being worked on at the same time, or in various stages of completion which makes it an iterative approach. The concepts that shaped Agile methodology began to emerge in the 90s as a response to the growing demand for faster delivery of products, mainly software applications at that time. But it wasn't officially named Agile until 2001. The phases of an Agile project also follow the project life cycle stages we described earlier, generally speaking. However, rather than having to always go in order or wait for one phase to end before starting the next, Agile project phases overlap and tasks are completed in iterations, which in Scrum, are called sprints. Scrum is a form of Agile that you'll learn more about in the course focused entirely on Agile, and by sprint, we do not mean running a race as fast as possible. In this case, sprints are short chunks of time usually one to four weeks where a team works together to focus on completing specific tasks. What's important to understand is that Agile is more of a mindset than just a series of steps or phases. It's concerned with building an effective, collaborative team that seeks regular feedback from the client so that they can deliver the best value as quickly as possible and adjust as changes emerge. Projects that are best suited for an Agile approach are those where the client has an idea of what they want but doesn't have a concrete picture in mind, or they have a set of qualities they'd like to see in the end result, but aren't as concerned with exactly what it looks like. Another indicator that a project may benefit from Agile is the level of high uncertainty and risk involved with the project. We'll talk more about those things later. An example of a project that would work well with an Agile approach might be building a website. Your team would build the different parts of the website in sprints and deliver each part to the client as they are built. This way, the website can be launched with some parts, say the main homepage that are complete and ready for public view, while other parts, maybe the company blog or the ability to book online appointments, continue to get built out over time. This allows the team to get feedback early on about what works and what doesn't, make adjustments along the way, and reduce wasted efforts. This same website example, the Waterfall method will plan for and require the whole website to be complete before it can launch. Having a basic understanding of Waterfall and Agile will help you figure out an effective way to organize and plan out your project. Knowing about these two methodologies will come in handy during future job interviews, because you'll be able to demonstrate a solid understanding of the project management landscape. Waterfall and Agile are two of the more common and well-known project management methodologies, but they're by no means the only or the best ones. In the next videos, you'll learn about Lean Six Sigma, another way to approach projects. Here at Google, believe it or not, we select from many of these methodologies for project management.

# data[].attributes.attachment_link.title
Overview of Waterfall and Agile - The project management life cycle and methodologies | Coursera

# data[].attributes.attachment_link.description
Video created by Google for the course "Foundations of Project Management". You will learn about the phases of the project life cycle, what tasks they involve, and why it is important to complete them. You will also learn about the different ...

# data[].attributes.attachment_link.title
Waterfall, Agile, Kanban, & Scrum: What's the Difference? [2023] * Asana

# data[].attributes.attachment_link.description
If you're not sure which project management methodology or framework will be the best to manage your team, we've got you covered. Learn everything about waterfall, Agile, Kanban, and Scrum-what they stand for, how to use them, the benefits and drawbacks, and how they compare to one another. Waterfall. Agile.

# data[].attributes.attachment_link.title
Difference between agile and waterfall approaches | APM

# data[].attributes.attachment_link.description
Four principles which are typically used to highlight the difference between agile and waterfall approaches to project management.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
One of the first decisions we face for each of our project implementations at Segue is "Which development methodology should we use?" This is a topic that gets a lot of discussion (and often heated debate). If this is not something you've worked with before, a definition of development methodology is in order; put very simply, it's a way of organizing the work of software development. This is NOT about a style of project management or a specific technical approach, although you will often hear these terms all thrown together or used interchangeably.

Waterfall vs. Agile: Which is the Right Development Methodology for Your Project? "Which development methodology should we use?"

1.Waterfall: (ugh, terrible name!), which might be more properly called the "traditional" approach.It is a linear approach to software development. Waterfall Model methodology which is also known as Liner Sequential Life Cycle Model. Waterfall Model followed in the sequential order, and so project development team only moves to next phase of development or testing if the previous step completed successfully.

The Waterfall methodology generally consists of 6 steps (or stages) and the process goes something like this:

2.Agile: a specific type of Rapid Application Development and newer than Waterfall, but not that new, which is often implemented using Scrum.It is an iterative, team-based approach to development. Agile methodology is a practice that helps continuous iteration of development and testing in the software development process. In this model, development and testing activities are concurrent, unlike the Waterfall model. This process allows more communication between customers, developers, managers, and testers.

While there are many different approaches to the Agile methodology, at its core, the approach boils down to the following steps:

1 : In Waterfall model software development, the process is divided into different phases. Agile proposes to segregate the development lifecycle into sprints.

2 : In Waterfall, development process should be implemented as one single project. Then this project is divided into phases. Agile contains a set of different projects that are the iterations of the different stages. They are focused on improving the quality and feedbacks from users.

3 : Waterfall software development model is structured and often rigid. Often project managers prefer Agile as a more flexible model.

4 : According to the iterative Waterfall model in software engineering, all the project phases are completed at a time. In Agile they follow an iterative development approach. So some of the phases can appear more than once.

5 : There is no chance to change the requirements once the Waterfall project development starts. Agile is more flexible and allows changes in the project development requirements. Even after the planning has been completed.

6 : One more difference between Waterfall and Agile is their individual approach towards testing and quality. According to Agile, testing is usually performed concurrently with programming. In Waterfall, testing phase comes after the build phase.

7 : Waterfall approach does not require the participation of customers, as it is an internal process. However, Agile methodology focuses on clients satisfaction and involves them to participate throughout the development phase.

8 : Waterfall iterative model is good for projects with clearly defined requirements and without expected changes. Agile allows changing and evolving the requirements

Waterfall iterative model is good for projects with clearly defined requirements and without expected changes. Agile allows changing and evolving the requirements.

In Waterfall, testing phase comes after the build phase. Waterfall approach does not require the participation of customers, as it is an internal process. However, Agile methodology focuses on clients satisfaction and involves them to participate throughout the development phase.

Once we've decided which basic methodology to utilize, we can further refine the process to best fit our project goals. Ultimately, although the way in which we do our work is important, delivering a solid and maintainable product that satisfies our customer is what really counts.

# data[].attributes.attachment_link.description
One of the first decisions we face for each of our project implementations at Segue is "Which development methodology should we use?" This is a topic that gets a lot of discussion (and often heated debate).

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
For most companies, organization design is neither a science nor an art; it's an oxymoron. Organizational structures rarely result from systematic, methodical planning. Rather, they evolve over time, in fits and starts, shaped more by politics than by policies. The haphazard nature of the resulting structures is a source of constant frustration to senior executives. Strategic initiatives stall or go astray because responsibilities are fragmented or unclear. Turf wars torpedo collaboration and knowledge sharing. Promising opportunities die for lack of managerial attention. Overly complex structures, such as matrix organizations, collapse because of lack of clarity about responsibilities.

Most executives can sense when their organizations are not working well, but few know how to correct the situation. A comprehensive redesign is just too intimidating. For one thing, it's immensely complicated, involving an endless stream of trade-offs and variables. For another, it's divisive, frequently disintegrating into personality conflicts and power plays. So when organization design problems arise, managers often focus on the most glaring flaws and, in the process, make the overall structure even more unwieldy and even less strategic.

What's been lacking is a practical framework to guide executives through the complexities of organization design. That's what we aim to provide in this article. We have reviewed the principles of good design, studied the structures of dozens of companies, large and small, and observed how executives go about making design decisions. We have encapsulated our findings into nine tests of organization design, which can be used either to evaluate an existing structure or to create a new one. The first four tests are what we call "fit" tests. They provide an initial screen for design alternatives, revealing whether the structures support the company's strategy, talent pool, and situation. The next five are "good design" tests. They can help a company refine a prospective design by addressing potential problem areas, including the balance between empowerment and control. This set of tests helps you establish the right amount of hierarchy, control, and process-enough for the design to work smoothly but not so much as to dampen initiative, flexibility, and networking.

Many of the tests, and their underlying principles, will sound familiar. Their power stems not from their innovativeness-we're not trying to promote a new theory of business organization-but from their rigor and completeness. Together, they provide a company's management with a structured approach for analyzing all the key variables of organizational success. Individual design decisions will still be difficult, often requiring subjective judgments and hard trade-offs, but using the framework will help make the debate more rational, shifting it away from issues of personality and toward issues of strategy and effectiveness.

Getting the Fit Right

In formulating a strategy, a company has to ask itself two fundamental questions: Which markets should we compete in, and how will we gain an advantage over competitors in those markets? It may seem obvious that these questions should also drive the company's organization design, but many structures end up impeding market strategy rather than furthering it. Some distribute responsibilities in ways that distract the management team's attention from target customers. Others create divisions among units that make it difficult for them to operate in ways that provide the company with a competitive edge. The penalties of such misalignments can be enormous.

The first and most fundamental test of a design, therefore, is whether it fits your company's market strategy. You should begin by defining your target market segments. The definitions will vary depending on which part of your organization is being evaluated. If GE, for example, were designing its overall corporate organization, it would use broad definitions such as "aircraft engines" or "broadcasting." But if it were looking only at the design of its financial services unit, it would use much narrower definitions, probably combining particular service lines with particular geographic markets: "aircraft leasing in Europe," for instance, or "receivables financing in Mexico." There should be no dispute about the relevant market segments; if there is, you need to do some fresh strategy thinking before you proceed with the design effort.

Next, determine whether the design directs enough attention to each market segment. Here's our rule of thumb: If a single unit is dedicated to a single segment, the segment is receiving sufficient attention. If no unit has responsibility for the segment, the design is fatally flawed and needs to be revamped. Often, the analysis is not so clear; a unit may have responsibility for a number of segments. (This is often the case with small, but rapidly growing, market segments.) You will need to evaluate such situations carefully, making judgments about whether the division of responsibilities will allow sufficient attention to be focused on the segment.

It's also important to determine whether the design supports your key sources of advantage (speedy introduction of products, for example, or low-cost manufacturing) and related operating initiatives (product launches, factory automation). List these sources and initiatives, and check how the design addresses them. In a perfect world, you would have a single unit, or department, dedicated to each source and initiative. In reality, however, market advantages often require coordination across units. For instance, your source of advantage in one segment may be superior new-product development. To achieve that advantage, the business unit responsible for the segment may need to collaborate with a central research function. Or your advantage may be an economy of scale in manufacturing that requires coordinated production across numerous business units.

Because collaboration across units is always more difficult to manage than collaboration within units, any source of advantage that requires cross-border links-particularly complex ones-should be a cause for concern. You'll need to be confident that the design will enable the unit managers to give sufficient attention to maintaining the links. Some compromises may remain; they'll be further analyzed by the good-design tests below.

Just as parents play varying roles in families, corporate headquarters play varying roles in different companies. The focus of this test is to make sure the organizational design is tailored to support these roles. First, explicitly define and list your company's "parenting propositions"-the corporate-level activities that provide real value to the overall company. The propositions might involve narrow tasks-for example, managing government relations-or broad coordination roles, such as maintaining strong research capabilities across all units. Or they might entail specific initiatives, such as implementing a company-wide ERP system. (See the sidebar "How Parents Create Value.")

To be effective, parent units need to think through the ways in which they can create value or add value to the rest of the organization. We call these sources of added value "parenting propositions," and, in general, they fall into five categories:

Select Propositions

The parent unit creates value by acquiring units or people for less than they are worth or disposing of activities for more than they are worth.

Build Propositions

The parent unit helps units expand their size and scope of activity by, for example, helping with globalization or product extensions.

Stretch Propositions

The parent unit helps units improve costs, quality, or profitability by, for instance, setting stretch targets or providing benchmarks.

Link Propositions

The parent unit helps units work together in ways they would find difficult if left to themselves. For example, it might centralize activities or alter incentives.

Leverage Propositions

The parent unit finds ways to exploit a central resource, such as a brand, a relationship, a skill, or a patent, in new markets or new businesses.

Next, determine whether the design gives sufficient attention to these value-adding tasks and initiatives. If, for example, one of the parent's key roles is encouraging knowledge sharing among a particular group of units, it's important to ask whether there is a manager in the parent unit focused on that task. You'll also need to look hard at the organizational links among those units. If the units are located in different divisions, it may make sense to change the design so that they become members of the same division, making collaboration much easier. Sometimes, this test will highlight difficult trade-offs that need to be made. If one of the parenting propositions is to spur high-speed innovation, for instance, you will need to decide whether it makes more sense to centralize R&D in a corporate unit or disperse it in the business units, which are closer to the market.

The parenting advantage test can help companies see more clearly the organizational implications of their strategies, as agriculture giant Cargill recently discovered. One of the most important parenting propositions of Cargill's headquarters was encouraging a greater focus on broad customer solutions rather than on individual products. When top management viewed the organization in this light, it saw that certain fundamental changes were needed. Cargill created new, more market-focused business units, and it grouped them together into broad "platforms" with management teams that could promote a coordinated approach to customer relationships and solutions. The Food Applications platform, for example, brought together all of Cargill's businesses that sold products to food manufacturers; the businesses that dealt with farmers became the Farmgate platform. The exercise enabled Cargill to more clearly define its parenting propositions and create an organization that supported them.

When an organization doesn't work right, executives are often quick to blame "people problems." But that's wrongheaded. If an organization is not suited to the skills and attitudes of its members, the problem lies with the design, not the people. For this test, first look at your key players-the members of the top management team and other individuals deemed critical to the business. For each, ask whether the design provides the appropriate responsibilities and reporting relationships and wins their commitment. If, for example, your CEO is a marketing type and the design focuses her attention on performance management, you've got a problem. If your CFO is a hands-on, detail-oriented guy and your design has the top finance manager in each business unit reporting to the unit head instead of to him, you're setting yourself up for big conflicts.

Now look at the pivotal jobs in the design-the positions that will need to be staffed by highly talented people if the organization is to work well. Typically, these will include the heads of all key business units and the managers of all functions involved in critical cross-unit relationships. Do you have outstanding people to staff these jobs today? Do you have the career paths and development initiatives needed to create and retain new talent for tomorrow? If you had to find replacements outside, would you be able to attract and hire them? A design that cannot be staffed with competent managers should be abandoned.

If you're creating a new structure, you also need to look at the losers-the employees who will forfeit status or power in the revamped organization. All redesigns create losers, and losers can turn cynical and resistant, becoming roadblocks to change. You need to make two difficult judgments. First, determine which of the losers are influential. Then decide how to deal with them-either buying their support through added compensation or neutralizing their influence by changing their roles or letting them go.

All companies have constraints on their ability to act. Some constraints, such as laws, are external. Others, such as information systems, are internal. Because they can impede or even block certain organizational changes, such constraints need to be identified and assessed early in any design effort. Look, in particular, at four categories:

Government regulations are rarely a dominant influence on organizational structure, but they can preclude certain design elements. In some countries, for instance, it is impossible to do business without setting up a separate joint venture with a local partner. And in the utilities industry, regulators often insist on keeping regulated and nonregulated business activities in separate units. Companies with international operations need to be particularly cognizant of legal issues.

The interests of a company's stakeholders should be considered carefully. Large shareholders often need to sign off on major organizational moves, and stock markets may impose rules-such as restrictions on minority investors-that have organizational implications. In some companies, other stakeholders, such as trade unions, will demand a voice in decisions.

A company's information systems may prevent certain organizational changes. You may, for example, want to move from a country-based to a product-based structure, but if your systems are unable to report performance by product, you will either have to retool them, at considerable cost, or seek another design option.

Corporate cultures can limit the feasibility of design choices. Executives frequently discover this in postmerger integration situations, as was the case at DaimlerChrysler. Try to identify the root causes of cultural constraints. For example, if your company boasts of a strong performance culture but has poor interunit coordination, the cause may be an incentive system that provides no rewards for cooperation. If your redesign relies on cross-unit processes, you'll have to change the incentive system for it to work.

Refining the Design

In most companies, there are certain units that should maintain distinct cultures. They need to think and work in ways that are different from the prevailing organizational norms. Examples might include new-product development teams, e-business groups, or functional service units. In evaluating the strength of an organization design, you need to make sure that such "specialist cultures" are sufficiently insulated from the rest of the organization.

Once you've identified the specialist cultures in your company, ask yourself whether any of them is in danger of being dominated. Look, in particular, at sister units and the parent unit to which the specialist culture unit reports. If these other units share a culture that's different from the specialist culture, you can assume that the specialist culture is at risk of being "contaminated" by the dominant culture. Let's say that a big chemical company has housed a specialty chemicals unit in a division with many bulk chemicals units, and the divisional headquarters is staffed mainly by bulk chemicals executives. That's a potential problem to which a solution must be found. Dow Chemical, for example, realized that its specialty chemicals units were in danger of being dominated by the bulk chemicals cultures of Dow's large integrated sites. So when the company reorganized, it grouped all the specialty chemicals units in a new division, separating them from the bulk chemicals units.

When you find a specialist culture that is at risk, first look for ways to protect it without changing the basic structure. You might, for example, put a high-ranking corporate executive in charge of the unit, giving it the standing necessary to resist external influences. Or you might grant the unit greater autonomy, freeing it, say, from corporate human-resources policies. Or you might try to solve the problem through communication-educating the rest of the company about the unique goals and requirements of the specialist unit. If you can't come up with protective measures, you'll need to alter the design, possibly by rethinking the way you organize your business units.

However you define your units, some collaboration among them is likely to be necessary. (See the sidebar "How Units Connect.") We have found that the large majority of these links are best handled through self-managed networking among the units. Whenever possible, top management should leave this up to the units rather than impose top-down coordination processes. But this may not be sufficient for links that pose particular challenges. Such "difficult links," as we call them, arise for many reasons. Managers in different units may not perceive the benefits of collaborating, they may have no incentives to work together, or they may simply lack the skills and resources to make the necessary cooperation happen. (For a fuller discussion, see "Desperately Seeking Synergy," by Michael Goold and Andrew Campbell, HBR September-October 1998.) Whatever the cause, difficult links call for specially designed solutions, such as a clearly defined arbitration process for resolving disputes.

Some of the biggest organizational challenges involve coordination among units. In evaluating a design, you need to pay close heed to unit-to-unit links, which take six basic forms:

Shared Know-How Links

Sharing best practices, leveraging expertise in functional areas, pooling knowledge about how to succeed in specific geographic regions, or sharing product or market know-how

Shared Tangible Resources Links

Creating economies of scale and eliminating duplicated effort through the sharing of physical assets (such as an R&D lab) or resources (such as people)

Pooled Negotiating Power Links

Generating economies of scale or other benefits through common purchases or joint negotiation with stakeholders (such as customers, governments, and universities)

Coordinated Strategies Links

Aligning the strategies of two or more units by, for example, coordinating responses to a new competitor

Vertical Integration Links

Coordinating the flow of products or services from one unit to another in order to reduce inventory costs, enhance product development, increase capacity utilization, or improve market access

New-Business Creation Links

Fashioning new businesses by combining know-how from different units through teams, internal joint ventures, or other alliances

One example of a difficult link is collaboration on pricing decisions between product-based units and customer-based units. In Citibank's Corporate Banking Group, for example, customer-based units, defined around industry groupings, must work together with product specialists in areas such as cash management, foreign exchange, and structured finance. The customer units may want to discount certain products to reinforce customer relationships, while the product units' motivation is to preserve product-specific margins and profitability. A conflict of this sort can only be resolved by designing detailed coordination solutions. For example, a process for reaching agreement on pricing decisions, specifying who has ultimate authority, can be established. Alternatively, incentives and performance measures can be amended to align the interests of managers in the product and customer units more closely, or a group-level manager can be given authority to arbitrate and resolve disputes.

Refinements to the basic structure may not always be sufficient to resolve a difficult link. A typical example is when the link will lead to hard-to-compensate losses for one or more of the units (as in a facilities rationalization program). Substantial redesign, such as bringing the units involved into the same division or setting up a new dedicated unit, may then be needed. IBM, for example, found it necessary to set up a Global Services Division in order to achieve sufficient integration in the provision of services to its customers.

Taken together, the specialist cultures test and the difficult-links test can guide top management's judgments about how narrowly or broadly to define unit responsibilities. They allow the design to strike a suitable balance between specialization and coordination.

Big companies can have many parent units, including corporate headquarters and various groups that oversee line divisions, corporate functions, and geographic regions. Some of these units may be very small, consisting of just a line manager and a finance executive. Others may be large and complex, encompassing many staff members. In evaluating an organization design, our basic presumption is in favor of decentralizing decisions to frontline units and retaining decisions at upper levels only if those levels can add value. Therefore, it's important to determine whether each parent level is needed and, if so, whether it has the resources necessary to do its job.

First, identify each level and unit in your corporate hierarchy above the operating units. Then ask yourself whether each has clear and distinct parenting propositions (as described in the parenting advantage test). If a level's propositions echo those of the level above or below it, one of the levels may be redundant, and you should think hard about removing it. To cover the inevitable costs and drawbacks of an extra layer, we believe it needs to be able to improve the performance of the units reporting to it by at least 10%. That rule of thumb can make it easier to determine whether levels are worth keeping. It's a powerful argument against having many layers: If there are, say, three layers above the business units, the total parenting added value needs to be at least 30% to justify the layers!

You now need to determine whether every level with compelling parenting propositions has access to the skills and resources it needs. Let's say, for example, that you have a division responsible for all businesses in Europe, and its parenting proposition is to coordinate manufacturing and customer service and integrate back-office functions across countries. To succeed, the division will require deep functional expertise in manufacturing, major-account management, and information systems. If it lacks those skills, you will need to develop them or alter some roles and responsibilities. For instance, the coordination of information systems may need to be pushed down to the country-level business units, which could together organize a pan-European council of systems managers.

This test does not require exhaustive analysis or fine-grained judgments. The object is to spot major problems, not minor ones. But even when conducted at a high level, the redundant-hierarchy test can provide powerful insights. Many companies that have used it have found ways to cut out layers of management, shrink corporate and divisional functions, and refocus corporate and divisional managers so that they add greater value to the company.

In decentralized organizations, accountability for performance is important. The purpose of this test is to ensure that every unit has appropriate controls over its performance-controls that suit its responsibilities, are economical to implement, and motivate managers.

In assessing accountability, focus particularly on two common sources of problems. First, look at any units with shared responsibilities, especially if their collaboration is mandatory. A company with both global business units and national operating companies, for example, may require global product heads to reach consensus with operating company executives on issues such as major investments and profit targets. Or business units may be required to use the services provided by corporate IT or HR departments. Whenever shared responsibilities are imposed by the corporate parent in this way, it dampens accountability. It becomes easy for units to blame performance problems on one another and difficult for senior executives to determine who's at fault.

Second, focus on any units whose performance is difficult to measure, either because there are no objective outcomes for comparison or because of the expense of collecting performance data. A corporate unit doing basic research is a typical example of a unit for which it's hard, if not impossible, to come up with clear-cut, easy-to-collect performance measures.

Where possible, remedies should be put in place for units with blurred responsibilities or fuzzy measures. Clearer performance measures should be developed, and greater clarity should be provided for overlapping responsibilities. Often, however, full solutions are not possible. In such cases, parent managers will have no choice but to rely on subjective judgments about performance. This usually makes the control process unsatisfactory unless the parent managers have a deep operating knowledge of the units they oversee. If such managers are unavailable, you may need to modify the design.

A well-designed organization is flexible for the future as well as fit for the present. It provides ways for a company to pursue innovation and allows for adaptability to changing circumstances. Of course, it takes more than a good organization design to ensure innovation and flexibility-it also requires flexible minds, deep talent, and robust resources. This test is therefore aimed not at determining whether the company has all the capabilities required to innovate and adapt, but whether there will be any major organizational roadblocks along the path to the future.

Start by assembling a group of managers from across the company who have deep knowledge of products and markets. Ask them to create a list of ten or so future opportunities, including a couple of off-the-wall ones, that are not anticipated in the current strategy but that are representative of the opportunities the company is likely to encounter in the future. Now look at your design and see whether it would support or impede the pursuit of each opportunity. This is, of course, a tough task. It's not easy to predict how groups of people will act in the face of hypothetical challenges. But it is possible to get a rough sense of whether the organization will be supportive, neutral, or obstructive and to think of changes that will reduce any obstructions. For example, in the mid-1990s, Emap, the magazine publisher, listed new media as one of its future opportunities. Recognizing that its magazine-focused business units would be reluctant to cannibalize their existing franchises, top management created business development functions at the division level to ensure that these opportunities were not overlooked.

If you find that your design could obstruct the pursuit of opportunities, explore possible modifications to it. You might, for instance, set aside seed capital for new products or revamp your strategic planning process to force managers to spend time thinking about potential new businesses. Keep in mind, however, that the opportunities are speculative. You don't want to make changes that will render your organization less able to fulfill its current business imperatives.

Follow a similar approach in examining flexibility. First, identify five or ten major organizational changes that may be required over the next three to five years. Then, identify any parts of the organization that would be resistant to the changes. Pockets of resistance can often be found in the top management layer, with its rigid personal loyalties and entrenched fiefdoms. It can also occur because of tightly integrated sets of units, with complex relationships and policies that are difficult to untangle. If push came to shove, would you be able to mitigate these obstacles-by, for example, redistributing top managers' responsibilities or moving to more independent and self-contained business units? If you find that the risk of inertia is too high, you'll need to think about altering the design.

An Iterative Process

Once you've gone through all the tests, you'll probably have made a number of minor, and perhaps some major, changes to your design. (For a summary of the problem-solving process, see the sidebar "Getting the Bugs Out.") You'll want to run through the tests again to ensure that the changes made to pass one test haven't caused the design to fail any of the others. Let's say, for example, that a company finds a difficult link between its business units and one of its shared corporate functions. To fix the problem, it decides that the function should be run as an informal joint venture operated by all the business units. But while going back through the tests, the company realizes that the business units share a single culture that's very different from the one in the corporate function. As a result, the design now fails the specialist cultures test. The company needs to find another way to solve the difficult-link problem.

When you identify a problem with your design, first look for ways to fix it without substantially altering it. If that doesn't work, you'll have to make fundamental changes or even reject the design. Here's a step-by-step process for resolving problems:

Steps not involving major design change

Modify without changing the units.

Refine the allocation of responsibilities (for example, clarify powers and responsibilities).

Refine reporting relationships and processes (for example, define new parenting propositions).

Refine lateral relationships and processes (for example, define coordination mechanisms).

Refine accountabilities (for example, define more appropriate performance measures).

Redefine skill requirements and incentives.

Modify criteria for selecting people.

Redefine skill development needs.

Shape informal context.

Clarify the leadership style needed.

Define norms of behavior, values, or social context.

Steps involving major design change

Make substantial changes in the units.

Make major adjustments to unit boundaries.

Change unit roles (for example, turn functional units into business units or shared services).

Introduce new units or merge units.

Change the structure.

The iterative nature of the tests is one of their great strengths. Organizational decisions are inevitably complex, and tweaking one area may produce unanticipated consequences in a very different area. To get the best design, you need to take the broad view, working step-by-step through the myriad tradeoffs. It's not an easy process, but it is a manageable one. And the alternative-waiting for design flaws to turn into disasters-is far worse.

A version of this article appeared in the March 2002 issue of Harvard Business Review.

# data[].attributes.attachment_link.title
Do You Have a Well-Designed Organization?

# data[].attributes.attachment_link.description
For most companies, organization design is neither a science nor an art; it's an oxymoron. Organizational structures rarely result from systematic, methodical planning. Rather, they evolve over time, in fits and starts, shaped more by politics than by policies. The haphazard nature of the resulting structures is a source of constant frustration to senior executives.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
In 2001, the IT company Cisco radically restructured from a traditional corporate hierarchy to a team-based system. Responding to the rapid developments of the IT sector, Cisco set up cross-functional teams to improve company-wide collaboration and foster creativity, according to tech firm Cascade. Cisco's decision met with resounding success: It has since risen to the top of the communications technology and smart IT hardware industries.

Team-based structures forgo a strict top-down approach - a chain of command from CEO to managers to rank-and-file employees - for one in which decision-making is distributed among different groups. Stakeholders with a variety of skill sets hold a degree of authority and work together. Countless companies are adopting the same route as Cisco and opting for team structure to boost agility and break down departmental silos.

What Is Team Structure?

Team structure is what encourages cross-departmental collaboration by emphasizing relationships between teams and colleagues, rather than separating departments under a single authority. Teams, sometimes without internal hierarchy of their own, work together toward the company's common goal. Teams should be composed of members who complement one another's knowledge and abilities.

Team structure relies on an atmosphere of openness, trust and collegiality. As Best Practice Institute CEO Louis Carter said in an interview with Dropbox, "Structure ... helps create culture, and when the culture is such that people love being together in the workplace, incredible things happen." Though lack of traditional hierarchy may go some way toward creating a culture of collegiality, team leaders and executives should cultivate this quality to ensure effective collaboration.

Resources on Team Structure

For more information on team structure, the following resources explore the different types of organization and their advantages and disadvantages.

The American Society for Quality defines three types of teams - process improvement teams, work groups/natural teams and self-managed teams - and discusses the advantage of team structure. It further brings up the potential pitfalls of using team structure, such as insufficient training and lack of organizational support.

Indeed examines four different types of team structures in business: functional, divisional, "flatarchy" and matrix.

Whatfix not only explores seven types of organizational structures but also defines terms and addresses the question of how to transition between structures or design an organization from scratch.

The Society for Human Resource Management offers advice on driving excellent team performance, the phases of team development, factors behind the increase in use of teams, common types of teams and HR's part in facilitating teams.

The consulting firm McKinsey & Company provides advice on motivating team members through psychological and material incentives. It counsels companies to encourage team involvement in setting KPIs (key performance indicators) and OKRs (objectives and key results), rather than imposing a "carrot and stick" approach.

The professional services network Deloitte addresses why teams have been so effective in responding to the disruptions of the COVID-19 crisis, including their potential for agile decision-making at a local level and their propensity for experimentation.

Fundamentals of Team Structure

The fundamentals of team structure vary in their exact organization, but they all involve multidirectional communication among teams and workgroup members. This results in more reactive, more agile companies that can share expertise and ideas in response to changes in today's increasingly complex industries.

Team-based companies don't necessarily eschew hierarchy. A completely "flat" structure may defeat its own purpose by giving rise to informal gradations of authority, sometimes even resulting in cliquishness. However, "flattened" structures - in which management remains, but communication channels are accessible to all employees and teams prioritize employee engagement - allow team members the flexibility they want while retaining clarity in the decision-making process.

In today's workplaces, which rely heavily on dispersed and remote workforces and virtual communications, team-based companies simply make more sense: They keep the flow of information open in all directions, avoid redundant work and benefit fully from team members' capabilities.

Team structures place a high value on human resources. Teams keep workers more interested in their tasks, which means more ideas and better engagement.

Benefits of Team-Based Organization Structure

Why are team-based organization structures so much more effective than traditional hierarchy in today's business environments? Team structures maximize efficiency in several ways:

They foster communication between people with complementary skills and experience. Thoughtfully chosen teams allow for a high degree of communication between people with different strengths and expertise.

They are quicker to respond to changes in the environment. As the Feld Group Institute observes, we are no longer in the industrial age, when a slower, top-down decision-making model made more sense; now, "market cycles are measured now in weeks to months." Contemporary companies need agile teams to detect and respond to problems in real time, without having to relay information up and down chains of command.

They are more social. By creating space for group cooperation, team-based companies inculcate a friendlier culture. A more convivial workplace enhances quality of life for workers. In a culture where young professionals typically spend less than three years in their job (according to Recruiter.com), creating a satisfying and fun workplace is essential for retaining talent and reducing turnover costs.

Team Structure in Business

Team-based structures in business vary widely. While they have varying degrees of centralized decision-making, flexibility and formality, the following companies have all benefited from adopting a team-based structure.

Under Steve Jobs, Apple Inc. followed a traditional hierarchical model. Jobs' successor, Tim Cook, introduced some changes. Panmore Institute found that Apple now has a " spoke-and-wheel " structure in which its vice presidents enjoy a degree of independence. Its departments, divided into product-based sections, have more lateral communication than under Jobs. Apple Inc.'s transformation has enabled it to rival major competitors like Amazon, Microsoft, Google, Samsung and other consumer electronics giants.

Apple's success is no secret: It has grown its revenue to almost $366 billion in 2021, as reported on Statista.

Nokia Bell Labs, a subsidiary of the Finnish multinational telecommunications company Nokia, maintains its competitive edge by forming teams of top engineers and scientists, reports Cascade. By encouraging experimentation and scientific daring, Nokia keeps advancing in the fields of AI, robotics, networking and the Internet of Things.

Nokia remains one of the biggest players in telecommunications. Its revenue in 2021 was nearly $26 billion, according to a Yahoo Finance report.

Northwestern Mutual Life

Northwestern Mutual Life, an American financial services company, values cross-departmental collaboration. According to Cascade, every team now includes a non-stakeholder who brings a fresh outside point of view to the development and improvement of financial products.

The online clothing and shoe retailer Zappos, a subsidiary of Amazon, until recently employed a structure known as a "holacracy" - according to HolacracyOne, a system in which employees take on roles in ad hoc teams for the duration of a project.

Former CEO Tony Hsieh began modifying its holacratic structure to more resemble a marketplace of " internal small businesses," as reported in Yahoo Finance in 2020. Zappos' teams "earn" their project budgets by pitching to internal and external customers and "selling" their skills and services to their colleagues. This way, Zappos keeps its culture of innovation while maintaining its stakeholders' independence and making its projects profitable.

The fully remote software company Zapier is divided into small independent teams of no more than eight people. These teams keep each other apprised of their projects' status and share knowledge. According to Process St., Zapier implemented a semi-hierarchical yet team-based structure early in its history but has not revealed exactly how it's organized. Still, the company's approach seems to be working: It has continued to expand throughout the turbulent years of the COVID-19 pandemic.

Process St. also provides insight into the software company Basecamp, which has maintained profitability by entrusting small groups with projects. During six-week project sprints, team members don't have to track hours; they're only accountable for getting their projects done and must spend their time as they see fit. All communications are accessible to the entire company, so every team remains informed of every project's status.

Team Communication Strategies

These real-world examples give some idea of the variety of forms team-based structures can take. Team communication strategies can also be codified to help company leaders choose structures that work for them.

Hierarchical. This is the traditional structure that emerged during the industrial era, with top management making decisions and delegating down the chain of command. It may not be ideal for today's dynamic global marketplaces.

Functional. In this structure, teams are organized within departments according to their skill sets. Managers in these departments are responsible for final decisions, so there is some degree of hierarchy. As an article from the workflow software Asana notes, this organizational style "allow[s] for specialized skills and ... organizational growth."

Matrix. Team members in a matrix-style team-based structure are accountable to several managers who have different responsibilities. This ensures that authority is distributed among different stakeholders and that communication remains open across departments.

Process-based. For companies that are more process-focused than project-focused, a process-based structure has managers organize teams around internal processes. This type of structure considers how different processes affect one another, intending to streamline and adapt to changes in the environment, according to HubSpot.

Circular. A type of hierarchical structure, this organizational form preserves the chain of command but emphasizes communication channels connecting all team members.

Flat. A flat structure is the opposite of a hierarchy - at least in theory. Team members are all responsible for making decisions, with no central authority.

Network. Network organizational structure involves workflows connecting different physical locations, whether these are divisions of the same company or contractors to whom a company outsources, according to HubSpot.

Product- or market-focused. With this type of structure, teams are grouped around different products and product lines, market segments or customers.

Realizing the Benefits of Team-Based Structures in Business

Team-based organizational structures, in all their diversity, can be powerful tools for boosting performance. They make companies more flexible, more experimental and more satisfying for employees. When well-run, team-based firms can retain valuable employees and use their talents effectively by giving them more ownership of the company's goals and successes. As companies such as Cisco and Apple have shown, team-based structures can be highly profitable forms of organization for today's dynamic global marketplaces.

Find out how USC's online Master's in Communication Management degree can help you advance your career.

# data[].attributes.attachment_link.title
Team-Based Structures: Examples From the Best Companies in History

# data[].attributes.attachment_link.description
Team-based structures allow companies to innovate and adapt quickly to market disruptions. Discover why these structures are a cornerstone of modern business.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
This month's content on the future of work was made possible by my friends at Work Market. Work Market is a freelance management system that brings freelancers and organizations together. As the freelancer economy continues to grow organizations are going to have to think differently about how they service, innovate, and compete in the future of work.

This is the fifth and final part of a five part post that explores various types of organizational structures that either already exist in today's business landscape or are starting to emerge as viable options for the future of work. Each post will explore one of these structures and then I'll provide a final summary post on all five. These concepts and ideas are taken from my book, The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization. The five types of organizational structures that I will explore are:

Before doing anything else I recommend you listen to this in-depth conversation I had with the founder and creator of holacracy, Brian J. Robertson. The interview will answer a lot of questions that I'm sure you might have about this new and emerging structure. In fact, Brian is speaking at our upcoming Future of Work Forum in NYC from Oct 21-22.

Holacracy started gaining lots of traction after Zappos announced that they would be shifting to this new model of working. The media has picked up on this as a "boss-less" organization which hardly describes what holacracy is about, again check out the podcast link above. There are actually quite a few organizations that have been experimenting with this model but the most known are of course Zappos and Medium. The basic goal with this structure is to allow for distributed decision making while giving everyone the opportunity to work on what they do best. There is still some form of structure and hierarchy but it's not based on people as much as it based on circles or what most people would think of as departments. Information is openly accessible and issues are processed within the organization during special and ongoing meetings. Now just reading those few sentences certainly makes it seem like "that's the work should be done," and I agree.

One of the things I've always said about holacracy is that I believe there are ways to achieve some of the desired effects without having to go through such a radical change. It's sort of like trying to improve the way your car runs by taking out the entire engine and rebuilding it instead of working on some of the core areas that might really drive performance. Sometimes ripping out the engine and starting from scratch isn't always as an option, especially as the car is moving, like most organizations always are.

For example decentralized decision making is something that doesn't necessarily require a whole new organizational structure to thrive in. It can just as easily happen in a " flatter structure " that can leverage some of it's existing infrastructure. It's not hard to imagine why applying holacracy to an organization of say 10,000 or 50,000 employees around the world might be a bit tricky to say the least. As far as I know Zappos is the largest organization in the world attempting to implement this and they around 1,500 people.

My opinion is that holacracy can be more viable for smaller or medium size organizations or perhaps larger organizations that have started off with holacracy as their base operating model. However, it's very hard for me to imagine a large organization with tens or hundreds of thousands of employees around the world implementing something like this. Holacracy is still very much an emerging structure with a lot of inserting concepts but we still need more case studies and examples over a longer period of time. Zappos will perhaps give us the best look at what a transformation to holacracy can look like, but I suspect we will need to wait another 2 years to really get a sense of the impact.

This doesn't mean that organizations can't apply some of the concepts from holacracy (or in fact any other organizational structure). This doesn't have to be an all or nothing approach. Brian and I agree that the way we currently work and think about work is fundamentally changing and holacracy is one of the options that companies can explore.

In the next final post, I'll provide an overview of all 5 structures and a handy visual that shows all 5 of these structures. Stay tuned, and in the meantime let me know what you think about holacracy!

Jacob is an author, speaker, and futurist. You can learn more by visiting TheFutureOrganization.com. You can also subscribeto Jacob's newsletter to get weekly content on the future of work and the first 30 pages of his new book, The Future of Work.

# data[].attributes.attachment_link.title
The 5 Types Of Organizational Structures: Part 5, Holacratic Organizations

# data[].attributes.attachment_link.description
This month's content on the future of work was made possible by my friends at Work Market. Work Market is a freelance management system that brings freelancers and organizations together.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
You're no doubt familiar with the phrase, "herding cats"? It still makes me laugh every time I hear it; the image of someone chasing dozens of cats scrambling in every direction never fails to make me chuckle. In many ways, organizational structures are the antithesis to this trope-a way to place all your ducks in a row, if you will.

Organizational structures help companies establish how different departments interact with each other and how decision-making processes flow throughout the organization.

A well-planned and thoroughly executed organizational structure lets employees know where they fit within the organization and how their role factors into the achievement of greater business goals. It has the power to unite team members with disparate functions in alignment with the company's primary objectives.

Organizational structures aren't just for large businesses. Small businesses benefit from establishing their organizational structure early on, because the type of structure will influence hiring decisions as time goes on and the company grows.

Curious what type of organizational structure might be right for your business? Let's take a closer look at how these structures work.

Jump to:

What is an organizational structure?

An organizational structure is a framework that demonstrates how decisions are made, how work flows between teams and team members, and what the hierarchy of leadership looks like within a group or company.

If you've ever entered a new job and been handed an "org chart" by human resources, you've looked at an organizational structure.

Organizational structures can take on several different forms, based on how the group would best manage the flow of information, chain of command, and decision-making tasks.

The organizational structure clearly communicates the various levels of management and the reporting relationships between them.

With the right organizational structure in place, employees will know who to turn to for help when problem-solving, who to connect with for approvals, and how different departments interact with each other to support the overall business goals.

Why is organizational structure important?

Organizational structures are important because they improve efficiency, reduce confusion and miscommunication, and help employees gain clarity on their roles and responsibilities.

Once an organizational structure is established, companies will benefit from faster decision-making and greater proficiency within departments. Everyone knows the role they play and how that role fits into achieving company goals.

Organizational charts

An organizational chart, or org chart, is a diagram that visually displays your company's structure. Org charts help employees gain an understanding of where they are located within the business infrastructure, as well as whom they report to or should seek approval from during the decision-making process.

Generally, the chart begins with c-suite leadership and extends out and all the way through to low-level employees.

Throughout this article, I'll share examples of organizational charts to illustrate each of the types of organizational structure I'm explaining, and provide real-life examples of companies that have adopted each type of organization.

Elements of an organizational structure

To determine which organizational structure is best for your business, you'll want to consider the following key elements:

Span of control

The span of control is the number of direct reports under a manager. A manager with a narrow span of control (say, only one or two employees) has the ability to work closely with their reports and develop relationships with plenty of one-on-one communication.

By comparison, a manager with a wide span of control (say, 15 to 20 employees) will not be able to provide as much one-on-one time and, for this reason, may need to choose more highly skilled workers who can handle operating with greater autonomy.

The span of control is influenced by a number of factors:

Size of organization

One might assume that a smaller business would naturally have narrower spans of control. But, in some cases, small businesses are unable to provide much one-on-one support because there are fewer managers.

Large organizations sometimes have a larger middle management team, meaning that lower-level employees receive more one-on-one support.

Level of complexity

Roles that are complex and that require significant subject matter expertise and specialization will naturally require more supervision.

For this reason, companies with loads of complicated roles will generally need to reduce the span of control to provide employees with enhanced support.

Manager + employee skill level

Hiring experienced managers who are experts at leading team-based activities will enable you to expand the span of control. Similarly, managers with little experience communicating with and directing stakeholders will fare best with a more narrow span of control.

The same goes for employees. Lower-level employees like interns will require plenty of hand-holding and will be most likely to succeed if they have closer contact with their manager.

Departmentalization

Departmentalization refers to how an organization breaks up employees into specialization groups. For example, a company might have a marketing department, a human resources department, an accounts payable department, and a sales department.

Even small companies can benefit from departmentalization. Grouping individuals together with a specific goal in mind motivates employees and enhances teamwork. Employees with similar job descriptions can support each other within their departments, and focus on achieving their KPIs with greater focus and efficiency.

Many organizations choose to divide their departments by function. But some establish their departmentalization based on customer profile, location, process, or product-based factors.

Chain of command

The chain of command is an organization's hierarchy of reporting relationships. Sometimes known as the command structure, it demonstrates who reports to whom, and establishes a flow of communication for decision-making and approvals.

A traditional command structure has three levels:

Top-level management

Job descriptions for senior management generally include developing and implementing strategies and plans to promote and grow the business.

These managers are focused on learning about market trends in the business environment so that they can forecast opportunities and threats. Top-level management have direct reports in the middle-management level.

Roles include:

Chief Operating Officer (COO)

Chief Marketing Officer (CMO)

Chief Financial Officer (CFO)

Chief Technology Officer (CTO)

Director (of: marketing, human resources, etc.)

Middle management
Middle managers are largely focused on achieving the goals established for them by top-level management. Middle management has direct reports who are front-line employees, and they are responsible for allocating budgetary resources to these lower-level employees.

Roles include:

Division manager

Department manager

Foreman

Supervisor

Branch manager

General manager

Lower-level employees
Lower-level employees carry out the daily activities of the company. Many of these roles are highly specialized and are tailored to the specific industry in which the company operates.

Roles include:

Office manager

Product developer

Project manager

Human resources specialist

Sales representative

Specialization

The extent to which your job descriptions are specialized will also factor into your departmentalization. Having highly specialized employees is beneficial because it empowers individuals to focus solely on a specific task, leading them to become proficient very quickly.

That being said, specialization can also result in a team that operates in silos, with little communication taking place between departments. It's worth weighing out the pros and cons of specialization when determining how to organize your departments.

Formalization

Formalization refers to the amount of standardization throughout the organization. In companies with a high level of formalization, job descriptions, functions, and systems are standardized and very clearly laid out for employees to perform those duties. Formalization is widely considered to improve innovation rather than stifle it.

Centralized vs decentralized organizational structures

Most organizational structures are hierarchical. This means that the greatest authority is granted to one individual-generally the Chief Executive Officer (CEO).

The CEO is responsible for decision-making at the highest and most consequential level, in a top-down authoritative model. Lower-level employees, by comparison, have very little autonomy or say in how those decisions are made. This is called a centralized structure.

By contrast, a decentralized structure is one in which teamwork is prioritized and a more democratic approach is taken. Employees are given greater freedom to share opinions and ideas, and influence decision-making.

Types of organizational structure

There are several types of organizational structures. Each configuration caters to different business needs.

Whether your organization is a startup, small business, or large company, choosing an organizational structure to suit your needs will assist your employees in understanding their roles, succeeding at their duties, and positioning your company for growth.

Let's take a look at some of the most common organizational structures:

Functional organizational structure

Tne functional organizational structure is one of the most common types. In this configuration, people are grouped by their job function.

For example, a company with this type of organizational structure might group all of their new business development people together, all of their tech support people together, and all of their human resources people together. This structure creates an environment that nurtures specialization, and connection within teams that share a common goal.

Case study: Amazon

Amazon is an example of a company with a functional organizational structure. Though the company began with a lean, flat organization, as it grew it transitioned to a more traditional hierarchical structure.

This gives the organization top-down control over their operations globally, clearly defining roles and responsibilities across functions and geographic divisions.

At the top of the organizational chart is CEO Andy Jassy. Just beneath him are a team of executives responsible for solving problems and shaping company culture in accordance with Jassy's direction.

From there, the chain of command trickles all the way down to lower-level employees.

Advantages of functional organizational structure

Adopting a functional organizational structure enhances accountability and specialization. It makes it easy for employees to improve their skills because there is stability in the tasks they're performing, allowing them time to master their role.

Because departments are so focused, they can build processes that support further improvement of their function and put them into practice.

Since there is a clear chain of command, communication is well-organized and the decision-making process is understood by all the stakeholders.

Disadvantages of functional organizational structure

Within a functional organizational structure, teams work within silos that risk limiting communication between departments. This can cause inefficiencies, especially in situations where the company has several target markets and products.

Departments may be dependent on each other to successfully achieve their goals but, without an understanding of each department's processes and functions, it's difficult to be innovative and create solutions for greater synergy between departments.

Divisional organizational structure

A divisional structure is one in which the company is organized into many smaller functional structures. For example, each division within a divisional structure might have its own IT department, marketing, sales, etc.

There are three types of divisional structures:

Product-based divisional structures (in which each division is focused on a certain product line)

Market-based divisional structures (in which the structure is based around customer profiles, industry, or markets)

Geographical divisional structures (in which the structure is based on districts, regions, and territories within which a company operates).

Case study: General Electric

General Electric (GE) is an example of a company with a divisional structure.

As a conglomerate with many different business verticals operating in multiple industries, this structure allows GE to implement strategies specific to each vertical's business needs and market conditions.

Divisions like renewable energy, power, aviation, transportation, and health care can all operate independent of each other while remaining under the GE umbrella.

Advantages of divisional organizational structure

Within a divisional structure, each division has its own leadership (often a Vice President). This ensures that strategic objectives are supported, and makes it more likely that the division will be able to secure the budgetary resources it needs to carry out those objectives.

Focusing on a single product, region, or market enables the division to create its own culture while entrenching specialized knowledge of the team's function.

Disadvantages of divisional organizational structure

Divisional structures can sometimes create unnecessary competition within the organization. Issues like funding and sharing of resources can become contentious.

If divisions become too separate and specialized, they risk internal incompatibilities, in which one division's product or service encroaches on business from another.

Process-Based Organizational Structure

Process-based organizations are (you guessed it!) based on an organization's processes. They look at the complete end-to-end flow of actions and decision-making and consider each employee's job description, as well as how all the various activities performed by the company interact with each other.

This structure is best suited to companies with activities that are heavily dependent on each other; meaning that one process cannot begin until another is complete.

An example of this might be one in which product development must take place before marketing can begin developing strategy.

Process-based organizational charts operate both from the top down, as well as from left to right. They demonstrate both reporting hierarchies as well as process flow.

Advantages of process-based organizational structure

Process-based organizational processes are excellent at improving efficiency and are easily adaptable to market changes. It promotes intradepartmental (inside a department) teamwork, and interdepartmental (between departments) teamwork.

If one process cannot begin until the first team finishes, teams are encouraged to keep up a good pace with output and maintain momentum.

Disadvantages of process-based organizational structure

Process-based organizations run the risk of creating silos that diminish communication between departments. If one department becomes frustrated because another's pace is slowing down their output, tensions may flare.

Matrix Organizational Structure

Matrix structures do not align with a traditional hierarchical structure. In these structures, employees have dual reporting relationships.

Generally, an employee will report to someone based on their job function, and another leader based on their product or division. On a matrix organizational chart, direct reporting relationships are represented by a solid line, and secondary reporting relationships are represented by a dotted line.

Having more than one chain of command encourages balanced decision-making and flexibility. And, since projects are overseen by multiple business units, there's ample opportunity for communication and the sharing of resources and perspectives.

Case study: Starbucks

Starbucks is an example of a company with a matrix structure. At the top of the Starbucks organizational chart are the CEO, board of directors, and several executive vice presidents and senior vice presidents spanning both functional and product-based divisions.

Most of the day-to-day decision-making takes place at the functional hierarchy level. These individuals have control over the departments and divisions beneath them, including geographic divisions, and product-base divisions (like baked goods).

Within these divisions, individuals might have reporting responsibilities in two directions; for example, one report regarding their geographic division (i.e. North America), and another regarding their job function (i.e. merchandising).

Advantages of matrix organizational structure

The biggest advantage of a matrix structure is the promotion of collaboration between teams and divisions. Employees benefit from the ability to develop new skills and have a line of sight on a variety of job functions.

Disadvantages of matrix organizational structure

The main risk of having a matrix structure is confusion. When employees have several layers of approval that need to be checked before moving forward, they can become frustrated and confused about where they need to go for what.

When something goes wrong, finger pointing can take place, with team members debating about whose authority was lacking.

Circular organizational structure

The primary difference between a circular structure and a more traditional organizational structure lies in the ideology.

In a circular structure, there is still a hierarchy of leadership but these leaders are located in the inner rings of the circle.

Rather than being seen as sitting above their employees, leaders in a circular organizational structure are conceptualized as sitting at the center of the organization and sending their vision through to the outer layers.

The idea here is to promote the freedom of ideas to flow between levels of the organization, and to open the lines of communication.

In a circular structure, all divisions and employees are seen as belonging to the greater whole, rather than occupying their own autonomous branches on the organizational chart.

Advantages circular organizational structure

Circular structures follow an outward flow of information and encourage communication across the entire organization. Within this structure, it's easy to keep employees aligned with the company's objectives, and to encourage sharing and collaboration between teams.

Disadvantages circular organizational structure

Since circular structures are inherently different from a traditional model, they can be difficult to understand when new employees join the company. New hires may need additional support understanding to whom they report and how the approval and decision-making process is meant to flow.

Flat

Flat organizational structures are designed to create proximity between staff and leadership. Rather than being built as a pyramid, with many layers of individuals between low-level employees and upper management, flat organizational structures ensure that every single employee has equal access to all levels of management.

Flat organizational structures are one of the more detailed types of structures. A flat organizational structure, or flatarchy as they're sometimes known, tends to work best for small companies and startups.

Case study: Google

Google is an example of a company with a flatarchy. Though their organizational structure takes cues from a variety of formats (including matrix and divisional), Google is famous for its lack of middle management, placing lower level employees in direct contact with their superiors and encouraging autonomy and communication at all levels of the organization.

In this structure, staff may have a few different leaders, including a direct line to VP level leadership.

Advantages of flat organizational structure

In the absence of hierarchical pressure, employees may feel as though they have greater autonomy and authority over their job function and relate to leaders as equals rather than looming overlords.

Flat organizational structures speed up the decision-making process by providing authority and encouraging more direct relationships with upper management.

Disadvantages of flat organizational structure

Similar to many of the non-hierarchical models, the primary risk of the flat organization is confusion regarding reporting.

Senior leaders may find themselves often involved in dispute resolution, or having to participate in decision-making that they might not otherwise have in a different type of organizational structure.

Network Organizational Structure

A network structure is an excellent choice for organizations that work with freelancers or otherwise outsource some of their workload to external vendors.

Network structures look very similar to divisional structures, but rather than listing divisions they might list satellite offices, other vendors (like manufacturing, for example), or freelancers.

It's an excellent way to conceptualize the entire life-cycle of a product when the company operates on a large scale, or, on a smaller scale, it's a great way to create a visual representation of how your freelance workforce factors into the business.

Case study: H&M

H&M is an example of a company that uses a network organization. H&M is the core company, and they outsource functions to other companies in various countries.

For example, call center operations in New Zealand, product development in Australia, manufacturing in Malaysia, and distribution in Singapore. H&M's managers control both internal and external relationships.

Advantages of network organizational structure

Outsourcing to freelancers and other vendors enables companies to keep costs low, remain flexible to market changes, and encourage greater focus on a few central job functions.

Rather than creating an entire department to manage a certain function (which might necessitate hiring several full-time employees), a network structure empowers companies to remain lean and competitive.

Disadvantages of network organizational structure

Since network structures can easily become complex as more vendors and freelancers are added to the mix, they risk causing confusion for new hires.

If you choose a network structure for your organization, be clear in how the structure is communicated, and be sure to accurately define all the roles and job functions.

Learn more about organizational structures

Choosing the best organizational structure for your business is one of the most effective ways to set your team up for success.

Organizational structures clearly communicate reporting hierarchies and create an infrastructure to support growth and achievement of the company's primary objectives.

As we learned, structures such as circular also have the opportunity to emphasize a company's culture and ethos by underscoring the importance of values like teamwork and collaboration.

If you're looking for tools to support you in plotting your corporate structure, don't miss this article from our subject matter experts:

And to remain up to date on all the latest in your industry, don't forget to subscribe to our newsletter. You'll receive fresh insight and updates on all things HR and leadership, sent straight to your inbox.
Suggested Related Content:

Centralized vs. decentralized: Which organizational structure is right for your business?

What is a functional organizational structure?

Pros and cons of a divisional organizational structure

Starbucks, Nike, and Ikea use this organizational structure. Should you?

Best organizational structures to nurture collaboration

Best organizational structure for companies with a freelance workforce

# data[].attributes.attachment_link.title
7 Organizational Structures And The Benefits And Drawbacks Of Each

# data[].attributes.attachment_link.description
You're no doubt familiar with the phrase, "herding cats"? It still makes me laugh every time I hear it; the image of someone chasing dozens of cats scrambling in every direction never fails to make me chuckle. In many ways, organizational structures are the antithesis to this trope-a way to place all your ducks in a row, if you will.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Pentru un antreprenor la început de drum, administrarea unui business poate veni cu o serie de provocări care pot fi depășite cu ușurință atunci când ia deciziile corecte. Ca să iei cele mai bune decizii, ajută să cunoști în detaliu situația companiei și să ai o imagine clară asupra structurii organizatorice a acesteia. Astfel, îți va fi mult mai ușor să delegi sarcini și să implementezi un plan strategic pentru dezvoltare. De ce? Pentru că vei vedea exact care sunt resursele echipei, vei avea claritate asupra rolurilor și îți va fi mai ușor să estimezi resurse suplimentare dacă îți propui să crești business-ul. Descoperă mai jos ce este organigrama și cum te poate ajuta să gestionezi mai bine activitățile organizaționale și angajații.

Pe scurt

Ce este organigrama

Importanța unei organigrame

Elementele unei organigrame

Tipuri de organigrame

3 pași pentru realizarea unei organigrame

Când se modifică organigrama

Ce este organigrama

Pe scurt, organigrama este un sistem intern de organizare a unei companii, necesar pentru funcționarea acesteia în condiții optime. Ea include organizarea angajaților în departamente prin realizarea unei scări ierarhice, dar și o trasare generală a responsabilităților, alături de fișa postului fiecărui angajat.

În special pentru un antreprenor aflat la început de drum, organigrama este esențială pentru buna administrare a afacerii, întrucât oferă o imagine clară a structurii organizatorice.
👉 Pentru că procesul de învățare nu se oprește niciodată, venim în sprijinul tău cu cel mai complex curs ghidat din Startarium. Află mai multe despre Startup Edu și învață tot ce trebuie să știi despre etapele tipice ale unui startup.
Importanța unei organigrame

Organigrama unei companii arată modul în care sunt structurate resursele umane ale firmei, conform planului stabilit de către managerul general, fondatorul companiei sau administrator. În ceea ce privește angajatorul, organigrama trebuie să îi ofere acestuia acces rapid la informații despre angajați, precum: poziția angajatului în companie, responsabilitățile acestuia, persoanele pe care le coordonează, dar și superiorii direcți ai angajatului. Acest lucru poate facilita managementul și planificarea forței de muncă, oferindu-ți posibilitatea de a îmbunătăți și de a echilibra volumul de muncă între pozițiile aceluiași departament.

În ceea ce privește angajatul, organigrama îl ajută să își înțeleagă rolul în companie, responsabilitățile pe care le are, dar și superiorii direcți cărora le raportează. În același timp, organigrama permite fiecărui angajat să înțeleagă pozițiile ocupate și sarcinile altor angajați, așa încât să poată lucra mai simplu și colaborativ cu colegii săi.

Elementele unei organigrame

Pentru că o organigramă trebuie să redea într-un mod cât mai clar structura organizatorică a unei companii,ea include mai multe elemente. Iată care sunt acestea:

1. Postul

Un post constituie ansamblul responsabilităților, sarcinilor și obiectivelor care sunt atribuite fiecărui angajat în momentul semnării contractului de muncă. Definirea particularităților fiecărui post permite gruparea acestora în departamente de lucru.

2. Departamentul

În special în cazul unei companii de mari dimensiuni, împărțirea posturilor pe departamente este necesară pentru buna funcționare a organizației. De exemplu, pot exista departamente de contabilitate, marketing, vânzări etc. În cazul unui business de mici dimensiuni, pot lipsi departamentele. Într-o astfel de situație, de cele mai multe ori, angajații sunt subordonați unui singur manager.

3. Nivelul ierarhic

După stabilirea posturilor și organizarea acestora în departamente, trebuie desemnate pozițiile pe care se află anumite posturi, cu același grad de subordonare față de managerul general al firmei. Concret, acest criteriu desemnează toți managerii de departamente aflați la aceeași distanță ierarhică, subordonați direct managerului general.

4. Relațiile organizatorice

Acest criteriu asigură o colaborare eficientă între membrii unor departamente diferite, deoarece desemnează atât raporturi de colaborare între departamente, cât și detaliat, între doi sau mai mulți angajați care aparțin unor departamente diferite. Relațiile organizatorice pot fi ierarhice, de cooperare, de control sau reprezentare.
👉 Descoperă cursul „Totul despre echipa" și învață cum poți să construiești o echipă și să o dezvolți. Acest curs îți va fi util dacă:

ai nevoie să recrutezi oameni potriviți pentru echipa ta;

cauți să devii un lider mai bun;

îți dorești să clarifici legătura dintre valorile personale și munca ta;

vrei să înțelegi ce îi motivează pe oameni.

Tipuri de organigrame

Există mai multe tipuri de organigrame care pot fi folosite în funcție de dimensiunea unei afaceri și de structura sa organizatorică. Iată câteva exemple:

Organigrama verticală, de tip piramidă

Această organigramă este folosită de obicei de către companiile cu mai multe structuri ierarhice și conține mai multe niveluri. Persoana care se află pe primul nivel, în „vârful piramidei" este managerul general sau persoana care are cel mai mare grad de autoritate, pe cel de-al doilea nivel se află managerii de departamente, iar pe cel de-al treilea nivel se află membrii departamentelor.

Organigrama orizontală sau cu citire de la stânga la dreapta

Acest tip de organigramă este folosit de obicei de companiile care nu au foarte mulți angajați și nu include poziții de micromanagement. Angajații dintr-o astfel de companie pot funcționa într-un mod parțial sau total autonom și nu au nevoie de micromanagement pentru a-și îndeplini sarcinile zilnice. Din acest motiv, într-o organigramă orizontală, pozițiile de execuție sunt subordonate direct persoanei cu cel mai mare grad de autoritate din companie.

Organigrama matrice

Acest tip de organigramă este o combinație între organigrama verticală și cea orizontală, însă, spre deosebire de acestea, organigrama matrice pune accentul pe relaționarea dintre membri. Asta presupune ca împărțirea să se facă la nivel general, de departament, și nu la nivel de angajat.

Organigrama matrice este folosită de regulă de companiile care au o activitate complexă și care desfășoară proiecte ce presupun implicarea unilaterală a membrilor din fiecare departament.

3 pași pentru realizarea unei organigrame

De obicei, organigrama unei companii este creată de către manager, împreună cu directorul de resurse umane al companiei și cu managerii departamentelor. După crearea ei, departamentul de resurse umane arae responsabilitatea de a pune la dispoziția tuturor angajaților organigrama întocmită, de obicei virtual, pentru a fi ușor accesibilă pentru toți.

Iată cei 3 pași pentru realizarea unei organigrame a afacerii tale:

1. Listează toți angajații

Primul pas pentru realizarea unei organigrame cât mai reușite este identificarea tuturor angajaților. Mai apoi, trebuie să obții detalii referitoare la posturile pe care aceștia le ocupă și la sarcinile și obiectivele pe care le au. După ce ai creat această listă și este clar numărul angajaților pe care îi ai, poți să treci la pasul următor.

2. Alege tipul de organigramă potrivit pentru afacerea ta

Dacă afacerea ta este una de mici dimensiuni, poți alege să întocmești o organigramă orizontală, pentru că aceasta nu cuprinde poziții de micromanagement și îți va fi mult mai simplu să structurezi posturile existente.

În schimb, în cazul în care afacerea ta este una medie și include poziții de micromanagement, atunci poți să optezi pentru o organigramă verticală, de tip piramidă împărțită pe 3 niveluri: primul nivel care reprezintă autoritatea absolută, al doilea nivel care include micromanagementul și al treilea nivel care cuprinde pozițiile de execuție.

În ceea ce privește afacerea de dimensiuni mari, organigrama matrice este cea mai potrivită pentru a reda într-un mod cât mai concis structura acesteia. Acest tip de organigramă prezintă și relațiile dintre departamente, așa că vei avea o imagine de ansamblu clară asupra modului de funcționare a organizației.
👉 Descoperă Business Model Canvas care te poate ajuta să îți structurezi modelul de business, să te organizezi și să îți menții atenția asupra obiectivelor tale!
3. Întocmește organigrama

Dacă afacerea ta este una de mici dimensiuni, poți alege să întocmești o organigramă orizontală, pentru că aceasta nu cuprinde poziții de micromanagement și îți va fi mult mai simplu să structurezi posturile existente.

Există diverse modele de organigrame pe care le poți folosi și adapta în funcție de nevoile afacerii tale, însă poți să îți creezi și tu propria organigramă de la zero fără prea mult efort, dacă ții cont de următoarele sfaturi:

Mărimea patrulaterelor și grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților;

Localizarea patrulaterelor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhică existente în firmă.

Pentru fiecare departament, organigrama trebuie să indice numărul total al personalului, făcând o diferențiere clară între pozițiile de conducere și cele de execuție;

Atunci când patrulaterele dintr-o organigramă sunt numeroase, se recomandă folosirea unei legende pentru explicarea simbolurilor utilizate.

În concluzie, o organigramă ar trebui să fie:

exhaustivă - să includă și să reprezinte fiecare angajat al companiei;

clară - responsabilitățile fiecărei poziții trebuie să fie expuse într-un mod cât mai clar, iar relațiile dintre departamente trebuie definite într-un mod cât mai concret;

accesibilă - organigrama trebuie să fie ușor accesibilă și disponibilă în orice moment.

Când se modifică organigrama

Deoarece reprezintă o structură de bază în orice companie, organigrama se poate modifica în funcție de nevoi. Iată care sunt cele mai des întâlnite situații care necesită modificarea organigramei:

fluctuație de personal. Atunci când există demisii în companie, iar posturile sunt ocupate de noi angajați, organigrama trebuie modificată în consecință. În acest mod se evită colaborarea greoaie, iar activitățile pot fi desfășurate fără probleme;

modificări organizaționale. Atunci când se înființează un nou post, indiferent că este de conducere sau execuție, organigrama trebuie și ea modificată. În funcție de departamentul sau aria de activitate, în organigramă se adaugă noile poziții și persoane care le ocupă.

Indiferent de dimensiunea afacerii tale, o organigramă verticală, orizontală sau o organigramă matrice îți poate fi de un real ajutor atunci când ai nevoie de o imagine clară asupra structurii organizației. O organigramă este realizată conform specificul organizației și este actualizată în mod constant pentru a corespunde noilor schimbări survenite în companie.

# data[].attributes.attachment_link.title
Totul despre organigrama: ce este, de ce e importanta si cum o poti realiza

# data[].attributes.attachment_link.description
Pentru un antreprenor la început de drum, administrarea unui business poate veni cu o serie de provocări care pot fi depășite cu ușurință atunci când ia deciziile corecte. Ca să iei cele mai bune decizii, ajută să cunoști în detaliu situația companiei și să ai o imagine clară asupra structurii organizatorice a acesteia.

# data[].attributes.attachment_link.title
Pitch Deck | Prezentarea esențială pentru investitori. Template + bune practici.

# data[].attributes.attachment_link.description
Un Pitch Deck este prezentarea care însoțește un pitch - fie că vrei să atragi investiții, parteneri, clienți sau noi membri în echipă.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
It doesn't matter whether you're a first-time founder or a serial entrepreneur - effective storytelling is key to raising startup capital. After all, fundraising isn't exactly something you can delegate. That's why it's essential to know how to craft a winning pitch deck. By closing a fundraising round quickly and efficiently, you can get back to what really matters: building your business.

Being prepared with the right pitch deck structure can free up your time and mental space to focus on your fundraising strategy. In this article, we'll walk you through the nuts and bolts of building a pitch deck - slide by slide - using successful startup decks and popular template examples as a benchmark.

6 essential components of a pitch deck

No matter what stage of funding your company is at, your pitch deck will need to cover each of these topics:

Your mission or vision

The problem you're solving

The market size of the opportunity

Your product - and what makes it unique

Traction and revenue

Evidence that your team can execute

Your pitch presentation should also back up each topic with hard data and insights, and show proof that people are willing to pay for your product. The goal is to strike a balance between providing evidence that instills investor confidence and piquing their interest with the vision for your business's future.

"Don't try to cram everything into the pitch deck. Your aim should be to get investors' attention."

How many slides does your pitch deck need?

The best pitch decks are concise and use just a single slide to explain each topic. That said, it's important not to cram too much information onto each slide. You don't need to limit yourself to a specific number of slides - but aim for 10 rather than 40. More importantly, be empathetic to your audience and consider the time it'll take for them to absorb the information.

Remember, the people who are in the room when you present will have a different experience from those who view the deck async. You can prepare two versions - one pared-back version for presenting live and one version with more written commentary, or a recording of you presenting to send as a pre-read or follow-up. If you have any other detailed examples or notes, you can add an appendix for reference to keep the number of slides manageable.

The anatomy of a great pitch deck: Slide by slide

1. Title slide and memorable one-liner

Your first few slides are crucial - they're how you'll create a good first impression. So make sure your cover slide is polished and your tagline is both catchy and descriptive.

This pitch deck from finance, baby! includes a great example of a title slide that's simple, yet memorable. It introduces the company with an intriguing one-liner.

2. The problem you're solving

Many of the best pitch decks dive straight into the problem. This gives the audience a clear starting point and helps put them in the shoes of your target customer. It also primes them to appreciate the impact of your product.

Usually, the context slides also get into the more human side of the story. This startup pitch deck template visually highlights a typical user's pain points. You can even add photos or diagrams, a persona, or a video of an actual customer.

3. Market size and market fit

The next natural step in your story is to show the scale of the problem - and of the market opportunity. This second context slide should show data that indicates the size of your target market, the scope of the opportunity, and what returns potential investors can expect to get if they invest.

The last part of this section needs to explain why no other solution adequately addresses the problem right now. This sets your audience up for the next section: your product.

"We love when a founder has an exceptional grasp of the market they're building. Competition is always present, so opinionated founders who are deeply embedded in the problem give us confidence in a partnership."

4. Product and business model

It's time to introduce your product. After the initial elevator pitch, some slide decks focus on the product's key features to elicit an aha moment from investors like this slide from the VC pitch deck template.

The business model slide builds on the provided market context and the product's unique value. It connects the two to show how a company will make money from potential customers - and why this particular business model best fits the product offering and customer need.

5. Traction and revenue

Your slide deck needs to prove that your business plan is not just an abstract idea but a viable, valuable strategy. While early-stage businesses (and even later stage companies in some industries) may not yet have revenue, there are other ways to show traction. These might include financial projections, user numbers, waiting lists, or early product engagement.

The bottom line is, you need to demonstrate that people are interested in the product - and that they'll be willing to pay for it at some point.

Also be sure to include social proof: adoption by known brands, strategic and media partnerships, awards, press, and investment from recognized VCs or angel investors.

6. Your team

It's time to dedicate a slide to your awesome team. Use this slide from our async pitch deck template to demonstrate your founding team's unique advantages - and what they can deliver. It could include information about any prior companies your team has founded as well as relevant industry experience.

Fundraising stages: Key points to highlight

Every pitch deck should tell a company's story and convince the audience to come on board. But the stage of a business can change the way the story is told. We've highlighted some key points to focus on for each of the fundraising stages below:

Pre-seed and seed-stage: Focus on the founding team, market size, business plan, unique product solution, and social proof.

Series A: Showcase the team, unique product value compared to the competition, and early traction.

Series B and above: Demonstrate your traction, performance metrics, go-to-market plan, and ongoing product vision.

"It's important to understand which investors focus on your sector and your company stage. Try to align your pitch with each investor and their investment thesis."

Win your next fundraising round with these pitch deck templates

Once you begin sketching out your key slides, you'll have a clearer picture of the materials you already have and the gaps you still need to fill. Remember, fundraising is an iterative process. Even after you've signed off on your pitch deck, you'll likely need to update it with new information or tailor it to a specific audience in the future.

You can use this to your advantage. When you start pitching to investors, their responses will inform how you improve your slides - you'll tighten your storyline, remove unnecessary text, and add the data your audience consistently asks for. By integrating your learnings from this feedback loop into your deck in real time, you're sure to land that term sheet offer faster than ever.

# data[].attributes.attachment_link.title
How to structure your pitch deck to win over investors | Pitch

# data[].attributes.attachment_link.description
Here's the essential pitch deck structure to convince investors. Learn how to build your pitch deck, no matter where you are in your fundraising journey.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Înființarea unei afaceri și administrarea ei vin la pachet cu o serie de responsabilități și obligații pe care trebuie să le respecte și să le îndeplinească orice antreprenor. Una dintre acestea este alegerea codului CAEN în vederea desfășurării activității economice.

Conform legislației românești în vigoare, toate firmele și persoanele fizice autorizate au obligația de a-și alege cel puțin un cod CAEN, în funcție de tipul de activitate pe care plănuiesc să-l desfășoare. Descoperă în cele ce urmează tot ce trebuie să știi despre alegerea codului CAEN.

Pe scurt

Ce este codul CAEN

Coduri CAEN ONRC: cum se aleg

Câte coduri CAEN poate avea un SRL

Ce înseamnă cod autorizat CAEN. Cum se obține

Cum se schimbă un cod CAEN în 3 pași

Ce se întâmplă dacă prestezi alte activități decât cele prevăzute în codul CAEN

Cum te poate ajuta Startarium la începutul drumului tău în antreprenoriat

Ce este codul CAEN

Acronimul CAEN vine de la Clasificarea Activităților din Economia Națională și reprezintă o clasificare statistică națională a activităților economice din România.

Chiar dacă principalul scop al codurilor CAEN este clasificarea companiilor în funcție de tipul de activitate pe care îl desfășoară, acestea contribuie și la realizarea unor statistici la nivel național cu privire la activitatea firmelor.

Toate codurile CAEN pot fi găsite pe site-ul Oficiului Național al Registrului Comerțului.

Coduri CAEN ONRC: cum se aleg

Codurile CAEN sunt împărțite în funcție de activitatea generală pe care o poate avea o companie. Iată la ce este bine să fii atent pentru identificarea codului CAEN potrivit pentru tine:

caracterul bunurilor și serviciilor realizate;

utilizarea produselor și serviciilor oferite;

procesul, mijloacele și tehnologia de producție;

Mai mult decât atât, ca să poți identifica codul CAEN potrivit pentru afacerea ta, este bine să te informezi corespunzător și să citești descrierea fiecărei categorii pentru a vedea care corespunde activității tale. Iată exemplele de coduri CAEN ONRC care te pot ajuta:

Codurile CAEN care încep cu 01, 02, 03 sunt potrivite pentru agricultură, silvicultură și pescuit;

Codurile CAEN de la 05 -09 cuprind activități din industria extractivă;

Codurile CAEN pentru industria prelucrătoare sunt cele care încep cu 10 și se încheie cu 33;

Codul CAEN pentru producția și furnizarea de energie electrică și termică, gaze, apă caldă și aer condiționat se regăsește în categoria de coduri care începe cu 34-35;

Pentru activități care cuprind distribuția apei, salubritate sau gestionarea deșeurilor se folosesc codurile CAEN 36-40;

Pentru construcții se folosesc codurile CAEN 41-44;

În ceea ce privește comerțul cu ridicata sau cu amănuntul, dar și repararea autovehiculelor și motocicletelor, sunt potrivite codurile CAEN 45-48;

Pentru activități de transport și depozitare se folosesc codurile CAEN 49-54;

Pentru activitățile desfășurate în domeniul HoReCa sunt potrivite codurile CAEN 55-57;

Codurile CAEN pentru activități de IT sunt cuprinse între 58-63;

Pentru intermedieri financiare și asigurări se folosesc codurile CAEN 64-66;

Pentru tranzacții imobiliare se folosește codul CAEN 68;

Codurile CAEN pentru desfășurarea activităților profesionale, științifice și tehnice sunt cele cuprinse între 69-76;

Pentru servicii administrative și activități de servicii suport sunt potrivite codurile CAEN cuprinde între 77-83;

Codul CAEN 84 este potrivit pentru servicii de administrație publică și asigurări sociale din domeniul public;

Codul CAEN 85 este potrivit pentru activități din învățământ;

Codurile CAEN 86- 88 sunt potrivite pentru activități ce țin de asistența socială;

Pentru activități de spectacole culturale și recreative sunt potrivite codurile CAEN 90- 93;

Pentru alte activități de servicii sunt folosite codurile CAEN 94-96;

Pentru activități ale gospodăriilor private de producere de bunuri și servicii destinate consumului propriu se folosesc codurile CAEN 97-98;

Codul CAEN 99 este folosit pentru desfășurarea de activități ale organizațiilor și organismelor extrateritoriale;

Actualizarea clasificării activităților din economia națională a fost aprobată prin Ordinul Președintelui Institutului Național de Statistică nr. 337/ 2007.

Atunci când alegi codul CAEN pentru afacerea ta, trebuie să ai în vedere că există anumite restricții pentru unele tipuri de activități. Iată 4 lucruri de care să ții cont și care se regăsesc pe site-ul ONRC:

lista care cuprinde activitățile interzise a fi desfășurate de unele categorii de agenți economici;

lista privind societățile pentru a căror constituire sau modificare a actelor constitutive, legea prevede avize sau autorizații prealabile constituirii;

lista privind activitățile economice pentru desfășurarea cărora legea impune condiția obiectului unic de activitate;

lista privind activitățile economice pentru desfășurarea cărora legea impune condiția obiectului principal de activitate.

👉 Dacă după înființarea businessului tău ai anumite întrebări și consideri că ți-ar prinde bine niște informații în plus, nu ezita să apelezi la consultanță. Pe startarium.ro descoperi soluții și răspunsuri la cele mai presante întrebări puse de antreprenori ca tine.
Câte coduri CAEN poate avea un SRL

Ca regulă generală, orice entitate are un singur obiect principal de activitate stabilit prin actul constitutiv al societății și tipărit pe certificatul de înmatriculare de la ONRC. Acestui obiect de activitate îi revine un singur cod CAEN. Cu toate acestea, dacă pe lângă activitatea principală antreprenorul decide să desfășoare și alte activități, atunci are posibilitatea de a face acest lucru prin identificarea codurilor CAEN aferente. De menționat este faptul că toate aceste informații vor trebui menționate în actul constitutiv. Spre deosebire de codul CAEN principal, codurile secundare nu trebuie menționate și pe certificatul de înregistrare.

Ce înseamnă cod CAEN autorizat. Cum se obține

Un cod CAEN declarat nu înseamnă și un cod CAEN autorizat.
Pentru a autoriza un cod CAEN trebuie să depui la ONRC o declarație pe proprie răspundere în care să menționezi codul sau codurile pentru care dorești autorizarea.

Autorizarea codurilor CAEN se poate face:

la sediul social al firmei - atunci când aceasta este autorizată să-și desfășoare activitatea la sediu;

la un punct de lucru - atunci când firma este autorizată să desfășoare activitățile la un punct de lucru, altul decât sediul social;

la terți - atunci când firma este autorizată să desfășoare activități la terți, adică în afara sediului social și a punctului de lucru;

Cum se schimbă un cod CAEN în 3 pași

În decursul activității unei firme poate veni un moment în care îți dorești să îți schimbi activitatea sau să o extinzi. În astfel de situații este nevoie de modificarea codului CAEN.
Iată care sunt pașii pe care trebuie să îi parcurgi:

Verifică ce cod CAEN ai nevoie. Pentru a face asta într-un mod cât mai ușor, folosește-te de informațiile din acest articol.

Redactează documentele societății (Hotărârea AGA sau decizia asociatului unic prin care adaugi codul CAEN dorit, modificarea actului constitutiv, refacerea declarației model 3 unde rescrii toate codurile CAEN pe care vrei să activezi, inclusiv pe cele vechi).

Depune documentele la Registrul Comerțului. În general, durează între 3-5 zile lucrătoare pentru procesarea cererilor de modificare a codurilor CAEN.

Ce se întâmplă dacă prestezi alte activități decât cele prevăzute în codul CAEN

În prezent nu există o prevedere clară care să reglementeze exact acest aspect, însă nerespectarea codurilor CAEN alese ar putea fi considerată ca o nerespectare a legii nr. 12/1990. Conform acestei legi, practicile incorecte ale comercianților în relația cu consumatorii sunt considerate contravenții, iar amenda într-un astfel de caz ar putea ajunge până la 20.000 de lei.

Cum te poate ajuta Startarium la începutul drumului tău în antreprenoriat

Administrarea unui business este un proces presărat cu multe provocări, dar și cu satisfacții. Pentru a te asigura că poți să iei cele mai bune decizii în momentele critice, dar și că știi să identifici oportunități de care să profiți pentru dezvoltarea businessului tău, este esențial să te documentezi.

Chiar dacă experiența își va spune cuvântul și odată cu anii acumulezi cele mai multe cunoștințe, este important să ai o bază solidă de la care să pleci. În acest context, Startarium, cea mai complexă platformă pentru antreprenorii aflați la început de drum, vine în sprijinul tău cu 4 lucruri esențiale: know how, instrumente eficiente, o rețea de oameni și organizații la care poți apela, dar și oportunități active de finanțare și dezvoltare.
👉 Descoperă cursul Startup EDU care te învață tot ce trebuie să știi despre etapele de creare și dezvoltare ale unui startup. Cursul conține 80 de materiale, structurate în 8 module, cu insight-uri valoroase de la antreprenori, investitori, consultanți și experți.
După identificarea activității pe care îți dorești să o desfășori, unul dintre următorii pași pe care trebuie să îi parcurgi este identificarea codului CAEN potrivit pentru afacerea ta. Folosește-te de informațiile prezentate în acest articol și alege unul sau mai multe coduri CAEN, astfel încât să îți poți desfășura activitatea respectând legislația în vigoare.

# data[].attributes.attachment_link.title
Cum alegi un cod CAEN pentru afacerea ta. Lucruri de care sa tii cont

# data[].attributes.attachment_link.description
Înființarea unei afaceri și administrarea ei vin la pachet cu o serie de responsabilități și obligații pe care trebuie să le respecte și să le îndeplinească orice antreprenor. Una dintre acestea este alegerea codului CAEN în vederea desfășurării activității economice.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Cum alegi forma de organizare juridică sub care vei funcționa, dacă vrei să dezvolți un proiect cu misiune socială? Află din articolul de mai jos ce opțiuni există și ce criterii implică ele.

Pe Startarium discutăm adesea despre provocările antreprenoriatului: de la cele specifice începuturilor și rafinării ideii, la cele aduse de etapa de scalare. Există dificultăți specifice fiecărui stadiu, pe care le regăsim indiferent de industria în care activează, de exemplu.

Cu toate acestea, există o serie de provocări sau dificultăți particulare care apar în cazul antreprenoriatului social. Iar pentru că antreprenoriatul social este încă într-un stadiu incipient în România, sunt în general mai rar aduse în discuție. De aceea, am pregătit o serie de materiale dedicate acestui subiect.

Citește în continuare și descoperă ce presupune antreprenoriatul social, care sunt formele juridice de organizare, cum se diferențiază de antreprenoriatul clasic, câteva idei de afaceri sociale, ce forme de finanțare ai la dispoziție și câteva riscuri de care să ții cont.
Descoperă întreaga serie de materiale despre Antreprenoriatul social pe Startarium: Interviuri cu Alăturide Voi, Social Innovation Solutions, Ashoka România, Atelierul de Pânză, MamaPan & more
Pe scurt

Ce este antreprenoriatul social

Antreprenoriatul social: forme juridice de organizare

Statutul de întreprindere socială/de inserție

Prin ce se diferențiază de antreprenoriatul de business

Care sunt caracteristicile antreprenoriatului social

Ce beneficii are antreprenoriatul social

Idei de afaceri sociale

Finanțare antreprenoriat social

Riscurile unei afaceri sociale

Ce este antreprenoriatul social

În prezent, nu avem o definiție a antreprenoriatului social, însă cel mai bine se apropie de una Muhammad Yunus, laureat al premiului Nobel pentru Pace. El definește antreprenoriatul social drept o afacere „al cărei obiectiv este să rezolve probleme sociale, de mediu sau economice, care afectează umanitatea: foamete, lipsa unui adăpost, boli, poluare, ignoranță etc.". Afacerile sociale oferă populației acces facil la fonduri, bunuri și servicii la care nu ar avea acces altfel.

În sens larg, antreprenoriatul social se află la intersecția dintre binele comun și obiectivele financiare, la mijlocul dintre afacerile care doresc maximizarea profitului și sectorul non-profit. Tot Yunus a stabilit și cele trei elemente de bază ale afacerilor sociale:

Abordarea sau rezolvarea unei probleme sociale;

Autosuficiență financiară;

Nu plătesc dividende proprietarilor.

Antreprenoriatul social poate reprezenta o alternativă mai utilă prin care filantropii își pot folosi banii. În locul donațiilor unice, pot investi în afaceri sociale. Mai apoi, profiturile generate vor fi reinvestite în afacere, permițând astfel extinderea impactului social.

În cazul fenomenului de antreprenoriat social, succesul este definit prin:

Oameni - impactul afacerii și modul în care afacerea inițiază și susține schimbările sociale transformă vieți și dezvoltă comunități în mod sustenabil;

Planetă (impactul asupra mediului) - modul în care afacerea contribuie la o planetă sustenabilă sau cum reduci amprenta de carbon a companiei sau clienților;

Profit - similar afacerilor tradiționale, și afacerile sociale au nevoie de bani pentru a-și susține activitatea, pentru a-și plăti angajații și pentru a avea un impact pozitiv și mai mare.

Tipuri de antreprenoriat social

Există un număr foarte mare de tipuri de afaceri, deci, este firesc ca și antreprenoriatul social să ia mai multe forme. Spre exemplu, poți lansa o afacere socială pentru a oferi finanțare pentru antreprenorii fără posibilități. O altă formă de antreprenoriat social este o afacere prin care produci produse de îngrijire ecologice. Ca antreprenor social, ai la dispoziție mai multe tipuri de antreprenoriat social:

„Afacerea" non-profit - o entitate care investește fondurile obținute înapoi în misiunea sa socială;

Cooperativă - o formă de afacere organizată de și pentru membrii săi. Exemple tipice sunt formele de micro-împrumuturi la nivel comunitar sau grădinile comunitare (mai multe persoane lucrează pământul și tot ele și/sau altele se bucură de roade);

Afacere cu obiective sociale - se pot lansa ca o fundație, însă nu mereu, și au o misiune socială;

Afacere socială - angajează persoane din comunitate care au nevoie de locuri de muncă (tineri cu risc de excludere, persoane cu dizabilități, vârstnici);

Afacere responsabilă social - își susține misiunea socială ca parte a activităților și operațiunilor zilnice;

Afacere socială cu profit - scopul principal este obținerea profitului, însă donează un procent semnificativ unor cauze, promovează anumite cauze etc.

👉 Dorești să lansezi o afacere cu misiune socială sau cauți modalități de a scala? Participă la cursul Afaceri cu misiune socială | De unde începi să îți scalezi impactul pentru a descoperi care sunt ariile în care poți interveni, ce întrebări să îți pui și ce resurse poți accesa.
Antreprenoriatul social: forme juridice de organizare

Similar afacerilor clasice, și antreprenoriatul social presupune o serie de decizii strategice și operaționale: cine sunt stakeholderii (comunitatea/societatea), care este produsul sau serviciul vândut, ce avantaj competitiv ai, cum vei investi profitul etc. Tot atuncitrebuie să alegi și forma juridică sub care vei funcționa. Pornești de la misiunea socială asumată, profitul având un rol secundar. Descoperă mai departe forme juridice ai la dispoziție.

În prezent, antreprenoriatul social din România nu are o formă de organizare specifică. La nivel de organizare, ai doar câteva opțiuni: organizație non-guvernamentală (poți alege între asociație, fundație sau federație) sau societate comercială cu un statut suplimentar, în anumite cazuri. Poți vedea mai jos principalele forme juridice de organizare a unei afaceri sociale.

Societatea comercială

Societatea comercială (SC) este o asociație organizată în funcție de investiții de capital care au drept obiectiv obținerea de beneficii comune. Fiecare membru contribuie prin capital și/sau muncă, dar au și o serie de obligații. Pot exista unul sau mai mulți fondatori, asociați sau administratori. Printre avantajele acestei forme de organizare se numără:

Costuri mici de înființare - capitalul minim este de 200 de lei la care se adaugă taxele de înregistrare la Registrul Comerțului (de la 122 de lei pentru societățile cu asociat unic);

Timp scurt de înregistrare;

Structură de conducere simplificată față de alte forme de organizare, care oferă mai multă libertate antreprenorilor sociali.

Dintre dezavantaje merită menționate:

Lipsa accesului la granturi;

Absența facilităților fiscale.

Organizația non-guvernamentală (ONG)

Organizația non-guvernamentală este o structură juridică privată ce poate lua trei forme: asociația, fundația și federația.

Asociația - pentru a înființa o asociație ai nevoie de cel puțin trei persoane care să vină cu contribuții materiale și/sau intelectuale în vederea realizării unei activități de interes general. Este necesar un patrimoniu de cel puțin un salariu minim brut pe economie la data constituirii. Suma trebuie depusă la bancă prin intermediul unui depozit bancar;

Fundația - reprezintă o formă de organizare mai închisă decât o asociație. Scopul său este bine determinat și are un interes comunitar sau general, de regulă, altruist. Principalul dezavantaj este că are nevoie de un patrimoniu mare. La data înființării trebuie să existe un patrimoniu în valoare de 100 de ori salariul minim brut pe economie (3.000 de lei la data de 1 ianuarie 2023);

Federația - este formată din alte persoane juridice, cel puțin două asociații sau fundații.

Organizațiile non-guvernamentale beneficiază de mecanisme fiscale și nefiscal de sprijin. ONG-urile sunt scutite de la plata impozitului pe profit pentru veniturile realizate în limita a 15.000 de euro pe anul fiscal. De asemenea, pot accesa fonduri europene și primi donații. Un dezavantaj este că procedura de înființare este anevoioasă.

Cooperativa

Cooperativa este o asociație autonomă de persoane fizice și/sau juridice care se asociază pe baza consimțământului liber pentru a promova interese economice, culturale sau sociale. Este deținută în comun de către toți membrii și controlată în mod democratic.

Pentru a înființa o cooperativă este nevoie de minimum cinci membri, unde un membru poate deține părți sociale în funcție de limitările din actul constitutiv, însă fără a depăși 20% din capitalul social. Mai mult, capitalul social al cooperativei este de minimum 500 de lei și se împarte în părți sociale egale. Câteva din avantajele unei cooperative:

Statut de membru voluntar și deschis;

Control democratic al membrilor;

Participarea economică a membrilor;

Autonomie și independență;

Cooperarea cooperativelor;

Grijă față de comunitate.

Dintre dezavantaje trebuie menționate:

Operativitate scăzută în luarea deciziilor;

Majorarea sau reducerea capitalului social trebuie aprobată de Adunarea Generală, depusă la Registrul Comerțului și publicată în Monitorul Oficial, altfel nu este recunoscută;

Nu există facilități fiscale.

Alte forme de organizare juridică

Pe lângă societate comercială, ONG și cooperativă, există și alte forme de organizare, mai puțin folosite în România:

Societatea mutuală - asociație autonomă de persoane fizice sau juridice, unite în mod voluntar pentru a satisface nevoi comune de asigurare, îngrijire și sănătate. Operează pe baza principiului solidarității între membri;

Franciza socială - se aseamănă cu franciza comercială, diferența fiind scopurile care nu sunt doar financiare, ci și sociale și/sau de mediu.

👉 Vrei să fii la curent cu mediul local de business pentru a putea încheia noi parteneriate de afaceri în domeniul social? În secțiunea Local Edu de pe Startarium găsești informații utile despre antreprenoriatul local și oportunități de neratat!
Statutul de întreprindere socială/de inserție

La nivelul Uniunii Europene există mai multe țări care au legi speciale pentru economia socială. România se află și ea printre ele. Potrivit legii nr. 219/2015 (actualizată în 2022), economia socială se referă la ansamblul activităților organizate independent de sectorul public al cărui scop este deservirea interesului public, a interesului unei colectivități și/sau a intereselor unor persoane nepatrimoniale, prin furnizarea de bunuri, prestarea de servicii/execuția de lucrări sau angajarea unor persoane care aparțin unor grupuri vulnerabile.

Statutul de întreprindere socială este recunoscut pe baza unui atestat. Pentru a putea obține acest atestat, afacerea trebuie să aibă un scop social și să respecte principiile economiei sociale:

Acționează în scop social sau în interesul unei comunități;

Alocă minimum 90% din profit pentru realizarea scopului social;

Se obligă să transmită bunurile rămase în urma lichidării uneia sau mai multor afaceri sociale;

Pune în aplicare principiul echității sociale între angajați, cu niveluri de salarizare echitabile între care nu pot exista diferențe care să depășească raportul 1 la 8.

Mai mult, poți solicita statutul de întreprindere socială de inserție, certificat prin acordarea unei mărci sociale. Acest certificat atestă statutul de întreprindere socială de inserție și elementul specific de identitate vizuală care se aplică obligatoriu asupra produselor realizate sau a lucrărilor executate. Documentul se acordă pe o perioadă de trei ani fără plata unei taxe.

Marca socială are rolul de a recunoaște contribuția directă a afacerii la interesul general sau îmbunătățirea condițiilor de trai a unui grup vulnerabil.

Întreprinderea socială de inserție este definită dacă:

Are permanent cel puțin 30% dintre angajați parte a unui grup vulnerabil (persoane parte a sistemului de protecție a copilului, persoane ce beneficiază de ajutor social, persoane care primesc ajutor pentru susținerea familiei, persoane ce beneficiază de protecție internațională, persoane fără adăpost, persoane în situații de risc de a-și pierde capacitatea de satisfacere a nevoilor de trai), iar timpul de lucru al acestor angajați reprezintă 30% din timpul total de lucru al salariaților;

Are drept scop lupta împotriva discriminării, excluziunii sociale și a șomajului prin angajarea de persoane vulnerabile.

Pot solicita statutul de întreprindere socială sau întreprindere socială de inserție societățile cooperative de gradul I, asociațiile, fundațiile, federațiile, casele de ajutor reciproc ale salariaților sau pensionarilor, uniunile de persoane juridice.

Statutul de întreprindere socială aduce o serie de avantaje și dezavantaje. Iată care sunt avantajele unei întreprinderi sociale:

Scutirea de la plata impozitului aferent profitului reinvestit;

Scutirea de la plata taxei de înființare sau reautorizare;

Scutire de la plata impozitului pe clădiri sau teren utilizate în scop social;

Scutire de TVA pentru produse proprii și operațiuni desfășurate la domiciliul persoanelor cu dizabilități sau în unități protejate.

Printre dezavantaje se numără:

Procedura anevoioasă de înființare;

Acte dificil de eliberat sau inexistente pentru unele grupuri vulnerabile;

Obligații legale: comunitarea rapoartelor de activitate către agenția de ocupare, Registrul unic de evidență a întreprinderilor sociale.

Prin ce se diferențiază antreprenoriatul social de antreprenoriatul clasic

Prin comparație cu antreprenoriatul clasic, afacerile sociale inversează prioritățile legate de profitabilitate și impact social. Pentru o afacere socială, schimbarea socială devine prioritară. Mai apoi, profitul este important, deoarece ajută antreprenorul să aibă un și mai mare impact social.

Este important de știut totuși că o afacere socială este în continuare o afacere și nu un act de caritate. Proprietarii unei afaceri sociale sunt considerați antreprenori sociali și nu filantropi. Deși nu primesc o compensație monetară pentru investiția lor, continuă să aibă acest drept, din punct de vedere legal.

De asemenea, deși afacerea este în folosul comunității, va continua să se bazeze pe practici de business, gândire orientată spre piață și inovație.

Care sunt caracteristicile antreprenoriatului social

Pentru a fi recunoscut ca atare, antreprenoriatul social ar trebui să respecte câteva elemente definitorii. Mai jos sunt caracteristicile antreprenoriatului social, așa cum sunt definite de către Muhammad Yunus:

Obiectivele afacerii trebuie să fie din sfera socială: reducerea sărăciei, îmbunătățirea educației, a sănătății, a accesului la tehnologie, un mediu mai curat și alte provocări care amenință oamenii și societatea și nu maximizarea profitului;

Sustenabilitate economică;

Investitorii obțin o parte a investiției inițiale, stabilite de comun acord, și nu dividende. Profitul obținut de afacere revine în companie și este folosit pentru extindere sau îmbunătățirea producției sau calității serviciilor;

Conștient la impactul asupra mediului;

Angajații au salarii la nivelul pieței și condiții bune de muncă;

Bucurie.

Ce beneficii are antreprenoriatul social

O afacere socială are un avantaj competitiv major în fața altor companii dacă știe cum să își comunice în mod eficient misiunea, motivația și impactul acțiunilor sale. Mai jos sunt beneficiile antreprenoriatului social:

Misiunea afacerii se va alinia la valorile tale - astfel vei fi mai motivat și vei munci mai mult să depășești obstacolele. La fel vor face și angajații tăi;

Consumatorii vor fi mai dispuși să cumpere de la tine, deoarece știu că un procent semnificativ din profit ajunge la o cauză socială;

Acces mai facil la presă și mass-media - jurnaliștii și publicațiile online și offline apreciază inovațiile sociale și cei care doresc să schimbe lumea, așa că ai mai multe șanse să te promoveze;

Promovezi incluziunea socială și transformi persoanele vulnerabile și agenți activi în schimbarea lor și a societății;

Contribui la îmbunătățirea condițiilor de viață a angajaților, dacă alegi să angajezi persoane din categorii vulnerabile, cât și a comunității (în funcție de domeniul ales);

Dezvoltarea unor servicii sociale incluzive și deschise față de toți membrii comunității;

Implicarea pentru rezolvarea unor probleme majore precum lipsa de alimente sănătoase, poluarea, găsirea și folosirea unor surse de energie sustenabile.

Idei de afaceri sociale

Dacă ești în căutarea unei direcții pentru o afacere socială, iată câteva sugestii:

Transformă produsele folosite - poți vopsi, repara sau chiar adapta un anumit produs pentru un alt tip de folosire. Poți lua acele lucruri considerate resturi sau gunoaie pentru a le transforma în comori;

Gândește-te la un produs care poluează și creează o alternativă sustenabilă - hârtia de bucătărie, bețele de urechi, paiele din plastic sunt realizate din materiale nereciclabile care poluează mediul. Poți opta pentru materiale reciclabile (bumbac, bambus, metal) și refolosibile. Astfel, vei crea premisele unei afaceri sociale și îți vei ajuta clienții să economisească bani;

Lansează o afacere cu bunuri create în casă și angajează oameni din comunitate - dulceață, zacuscă, haine sau produse de îngrijire? O afacere locală de acest fel îți permite să angajezi oameni din medii vulnerabile. Aceștia vor câștiga un salariu și își vor dezvolta noi abilități;

Creează energie din surse regenerabile - un startup de energie verde poate implica atât produse cât și servicii necesare în generarea de curent electric (de exemplu, folosirea de biciclete pentru a genera electricitate), dar și panouri solare.

👉 Vrei să îți lansezi un startup? Urmează cursul Startup EDU pentru a afla care sunt etapele unui startup de la definirea ideii și testare până la scalare, trecând prin provocările frecvente și ce poți face pentru a le depăși.

Lansează un magazin online etic - tot mai multă lume își face cumpărăturile online, însă acest lucru nu înseamnă că produsele oferite provin din surse etice și sustenabile. O bună idee de afacere socială este să vinzi produse locale, indiferent că preferi alimente locale, haine sau produse de îngrijire;

Oferă servicii pentru persoanele care au nevoie de ele - oferind servicii speciale pentru comunitățile vulnerabile, vei contribui la o lume mai bună și în același timp vei ajuta oameni aflați în dificultate. Aceste persoane vulnerabile includ atât vârstnicii cu diferite boli, cât și persoanele care trăiesc cu dizabilități fizice, mintale sau emoționale.

Finanțare antreprenoriat social

Ca antreprenor preocupat de comunitate, ai mai multe opțiuni de finanțare la dispoziție. Vezi mai jos care sunt acestea:

Fonduri europene pentru întreprinderi sociale - în intervalul 2021-2027 se acordă fonduri UE pentru antreprenori români debutanți prin Programul Educație și Ocupare. Țara noastră are la dispoziție 4,34 miliarde de euro pentru proiecte sociale, inclusiv pentru îmbunătățirea pieței muncii, antreprenoriat și economie socială, creșterea accesului la educație, prevenirea părăsirii timpurii a școlii, adaptare la piața muncii și la noile tehnologii;

Investitor de tip business angel - unii investitori aleg să ofere bani în funcție de misiunea socială a afacerii. Capitalul poate fi o finanțare unică la început sau susținere continuă, inclusiv în perioadele dificile. Pot include atât prieteni și familie, cât și fundații renumite;

Instituții financiare - pun accent mai mult pe returnarea banilor decât pe efectele sociale ale afacerii. Îți pot oferi sume mai mari de bani.

👉 Vrei să vezi care sunt ofertele de finanțare nerambursabilă pentru afacerile sociale? Accesează articolul Finanțare nerambursabilă pentru afacerile sociale de pe platforma Startarium, actualizată regulat pentru a descoperi alte surse de finanțare.
Riscurile unei afaceri sociale

Dacă ai o afacere socială, profitul devine secundar și va fi, în mare parte, investit, însă obținerea sa este necesară pentru a avea un câștig necesar dezvoltării afacerii și atingerii obiectivelor sociale. Pe lângă marketingul clasic, trebuie să ai în vedere și marketing social, un aspect mai dificil de implementat, deoarece ține de schimbarea atitudinilor, a mentalităților și a comportamentelor.

Alte provocări țin de personal. Ca afacere socială poți angaja personal contractual, voluntari și persoane cu nevoi speciale. La acestea se adaugă sursele multiple de finanțare de la fondurile obținute prin vânzarea de bunuri/servicii la donații, granturi, evenimente caritabile etc.
Antreprenoriatul social este o oportunitate pentru multe persoane care doresc să schimbe comunități și să obțină profit, în această ordine. Alege o cauză importantă pentru tine și pune-ți în aplicare ideea de afacere socială.

# data[].attributes.attachment_link.description
Cum alegi forma de organizare juridică sub care vei funcționa, dacă vrei să dezvolți un proiect cu misiune socială? Află din articolul de mai jos ce opțiuni există și ce criterii implică ele. Pe Startarium discutăm adesea despre provocările antreprenoriatului: de la cele specifice începuturilor și rafinării ideii, la cele aduse de etapa de scalare.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Felicitări, ești pe cale să îți deschizi o companie! În materialul următor o să afli care sunt pașii pe care trebuie să-i urmezi dacă vrei să-ți înființezi o entitate juridică, de ce acte ai nevoie și care sunt procedurile de care să ții cont.

Ca să începi cu dreptul o afacere, un pas important pe care trebuie să îl faci este înființarea entității legale sub care vei funcționa. Mai jos vei găsi informații utile despre tipurile de entități, dar și despre documentația necesară pentru acestea.

SRL sau PFA?

Cele mai utilizate forme de organizare pentru antreprenorii aflați la început de drum sunt: persoana fizică autorizată (P.F.A.), societatea cu răspundere limitată (S.R.L.) și asociația non-profit sau cum mai este numită în limbajul informal, ONG-ul.
Persoana fizică autorizată

Este o forma de organizare potrivită, în special, liberilor profesioniști într-un anume domeniu, întrucât necesită dovedirea studiilor și/sau a experienței profesionale în domeniul pe care dorești să îl desfășori. Înființarea unui PFA se realizează prin intermediul Oficiului Registrului Comerțului de la sediul profesional pe care îl declari.

PFA poate avea în obiectul de activitate cel mult 5 clase de activități prevăzute de codul CAEN, clasificarea activităților economice la nivel național.

Persoana fizică autorizată nu are personalitate juridică, ceea ce înseamnă ca patrimoniul său se suprapune cu patrimoniul tău de persoană fizică.

SRL

Dacă vrei să ai un business în adevăratul sens al cuvântului, scopul tău este obținerea de profit, vrei să ai un numar mai mare de obiecte de activitate și, poate, mai mulți asociați, entitatea juridică potrivită pentru tine este societatea cu răspundere limitată.

SRL-ul este printre cele mai utilizate forme de organizare juridică deoarece este foarte flexibilă și accesibilă. Îți poți înființa un SRL și dacă nu ai mai mulți asociați, poți fi asociat unic.

O alta persoană importantă în structura societății cu răspundere limitată este administratorul. Acesta este reprezentantul legal al societății, cel care reprezintă societatea și angajează răspunderea juridică a acesteia. Acest lucru înseamnă că el este cel care poate semna contracte, spre exemplu, în numele societății, precum și toate actele și documentele contabile. Toate aceste puteri vin și cu o mare responsabilitate: dacă ceva nu este în regulă în activitatea societății, administratorul este cel care răspunde pentru asta.

Ce pași ai de parcurs pentru înființarea unui SRL?

1. Alege denumirea societății

Procedura preliminară de verificare a disponibilității denumirii și rezervarii acesteia se desfașoară la Registrul Comerțului de pe lângă tribunalul din județul unde iți vei stabili sediul social al societății sau se poate efectua și online, pe portalul Registrului Comerțului (http://portal.onrc.ro), dar într-un interval orar dedicat, momentan după ora 18.00 seara.

2. Redactează actul constitutiv al societății

Cel mai important act de care vei avea nevoie pentru înființarea societății este actul constitutiv al societății. Acesta este un fel de manual de utilizare al acesteia, unde se vor regăsi informații despre asociați, administratori, sediul social, capitalul social și toate celelalte informații prevăzute de lege. Legea care reglementează societățile este Legea 31/1990, a societăților. Vă recomandăm o citire atentă a acesteia înainte de a lua decizia să deveniți antreprenori. :) O idee și mai bună este să apelați la expertiza unui avocat pentru redactarea actului constitutiv, pentru a fi siguri ca acesta este conform legii.

3. Alege sediul social

Sediul social al societății îl puteți stabili și într-un apartament de bloc sau într-o casă. Îți va trebui fie un contract de închiriere, fie unul de comodat pentru cedarea folosinței respectivului spațiu către societate. De asemenea, cei de la Registrul Comerțului solicită și copii de pe titlul de proprietate al imobilului respectiv, precum și acordul vecinilor aflați în imediata apropiere a apartamentului vostru (cei de sus, jos, din stânga și dreapta). Totodată, pe aceleași formular va trebui să obții și acordul asociației de proprietari, în cazul stabilirii sediului social într-un apartament de bloc. Acordul vecinilor și al asociației de proprietari este necesar doar în cazul în care declari că desfășori activitatea economică la sediul social, dacă sediul este fără activitate formularul respectiv nu mai este necesar. În cazul în care nu ai un spațiu, o variantă este sa îți găzduiască sediul un cabinet de avocat pentru o perioadă de maximum 1 an, situație în care vei desfășura activitatea în afara sediului social sau într-un punct de lucru.

4. Alege codurile CAEN

Totodată, va trebui să alegi și codurile din clasificarea CAEN care se potrivesc activității tale. Vei alege un cod ca activitate principală și oricâte coduri ca activități secundare. Poți introduce în actul constitutiv și coduri pe care nu le vei desfășura chiar de la momentul înființării.

Dacă vei vrea să adaugi ulterior coduri CAEN în actul constitutiv va trebui să plătești taxele de Registrul Comerțului pentru asta, de aceea e bine să introduci cât mai multe de la început. Dintre toate aceste coduri le vei alege pe cele pe care le vei activa. Activarea presupune completarea declarației tip prin care declari ce coduri CAEN desfășori efectiv și unde: la sediul social, într-un punct de lucru sau la terți. Prin această declarație pe propria răspundere declari și că îndeplinești toate condițiile prevăzute de lege pentru desfășurarea respectivelor activități, documentează-te înainte care sunt acestea, pentru fiecare cod CAEN în parte.

5. Redactează declarația privind asociații

Va trebui să dai și o declarație că îndeplinești toate condițiile să fii asociat sau asociat unic si administrator într-un S.R.L., fie în fața unui notar, a unui avocat sau la Registrul Comerțului. Totodată, administratorul va trebui sa dea și un specimen de semnatură, fie în fața unui notar, a unui avocat, fie a unui reprezentant desemnat de la Registru. Cu acest specimen vor fi comparate toate semnăturile ulterioare de pe actele depuse la Registru. În fața notarului trebuie să dai și declarația privind beneficiarii reali ai societății, dar care nu mai este obligatorie dacă asociații sunt doar persoane fizice și aceștia sunt beneficiarii reali ai societății. Acestea pot fi date și sub semnătură privată până pe 15 august 2021.

6. Alege banca pentru depunerea capitalului social

Capitalul social minim pentru înființarea unui SRL este de 1 leu (până recent, a fost de 200 de lei), indiferent câți asociați are societatea. Va trebui să alegi o banca la care să depui capitalul social, iar dovada depunerii sa o anexezi la dosarul de înființare. Ulterior, cu actele de înființare de la Registrul Comerțului, respectiv, certificatul de înregistrare, rezoluția de înființare, certificatul(-ele) constatator (-oare) te vei întoarce la bancă și vei putea transforma contul de depozit într-un cont curent pe care să-l folosești pentru activitatea curentă a firmei.

Toate aceste documente, împreună cu copii certificate de pe actele de identitate ale asociaților și administratorului și cu cererea de înregistrare trebuie îmbrăcate în faimosul dosar cu șină și numerotate de la sfârșit la început. Actele pot fi depuse și online, prin portalul Registrului Comerțului (dar doar dacă ai semnătură electronică calificată de la un furnizor autorizat).

7. Ce urmează după depunerea actelor?

Registrul Comerțului va verifica, automat și cazierele fiscale ale asociaților și al administratorului, așadar, dacă ai bănuieli ca ai putea avea fapte înscrise în cazierul fiscal verifică acest lucru înainte de depunerea actelor la orice administrație financiară care eliberează caziere fiscale. Dacă nu ai cazierul fiscal "curat", societatea nu va putea fi înființată și pierzi toți banii de taxe pe care i-ai platit și trebuie să o iei de la capăt. Cheltuielile totale de înregistrare a unei firme la Registrul Comerțului încep de la 122 RON și pot crește în funcție de numărul de asociați și alte variabile.

Toate aceste informații și altele privind înființarea unei societati le veți găsi pe site-ul Registrului Comerțului, www.onrc.ro, la sectiunea Înmatriculari/Persoane juridice.

Cum înființezi o asociație

Dacă ești un antreprenor social, varianta de început este înființarea unei asociații.

Aceasta se înființează la Judecătoria de pe raza teritorială a sediului asociației și trebuie să aibă minimum 3 membrii fondatori și un patrimoniu inițial de minimum 200 RON. Rezervarea de denumire pentru asociație se realizează prin intermediul Ministerului Justiției și costă 36 RON.

Pentru redactarea actului constitutiv și statutului asociației (aici sunt două documente, spre deosebire de SRL) îți recomandăm să apelezi la un avocat, pentru că acestea este obligatoriu să fie atestate de un avocat sau autentificate de un notar. Avocatul te poate ajuta și cu personalizarea conținutului pentru ca asociația să funcționeze cât mai bine.

Condițiile legate de capital și de sediu sunt asemănătoare cu cele de la SRL, cu diferența că la asociație trebuie obligatoriu obținut acordul vecinilor și al asociației de proprietari.

Mai mult, la înființarea unei asociați, trebuie să depui declarația de beneficiari reali în formă autentificată de notar și cazierele fiscale ale membrilor consiliului director, precum și copii certificate după actele de identitate ale tuturor membrilor.

Majoritatea judecătoriilor cer și un DVD care să conțină versiunea scanată și cea .doc a documentelor constitutive.

Taxa de timbru pentru înființarea unei asociații este de 100 RON.

Pentru a afla mai multe detalii despre înființarea unei asociații, puteți accesa portalul instanțelor de judecată, și să căutați pe pagina instanței competente de la sediul vostru informațiile necesare privind acordarea de personalitate juridică către asociații și fundații.

Urmărește și cursul despre înființarea unei companii

# data[].attributes.attachment_link.title
GHID : Infiintare firma : PFA, SRL : Pasi, acte necesare | Startarium

# data[].attributes.attachment_link.description
Felicitări, ești pe cale să îți deschizi o companie! În materialul următor o să afli care sunt pașii pe care trebuie să-i urmezi dacă vrei să-ți înființezi o entitate juridică, de ce acte ai nevoie și care sunt procedurile de care să ții cont.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Despre Societățile Comerciale

Înființarea societăților comerciale este reglementată de Legea nr. 31 din 1990 privind societățile comerciale. Legea reglementează modul de constituire, funcționare, modificare a actului constitutiv, excludere şi retragere a asociaților, dizolvare, fuziune şi divizare a societăților.

Există 5 tipuri de societăți comerciale, acestea putând fi constituite în una dintre următoarele forme: societate în nume colectiv, societate în comandită simplă, societate pe acțiuni, societate în comandită pe acțiuni, societate cu răspundere limitată.

Constituirea și Fondatorii Societăților Comerciale

Înființarea unei societăți necesită cel puțin doi asociați în afară de cazurile în care legea prevede altfel. Societatea cu răspundere limitată poate fi înființată și prin declarația de voință a unei singure persoane (SRL cu asociat unic).

Societățile în nume colectiv sau societățile în comandită simplă se înființează printr-un contract de societate. Societățile pe acțiuni, societățile în comandită pe acțiuni și societățile cu răspundere limitată au la bază un contract de societate și un statut. Contractul de societate și statutul pot fi încorporate într-un singur document numit act constitutiv.

Semnatarii actului constitutiv, precum şi persoanele care au un rol determinant în constituirea societății sunt considerați fondatori. Nu pot fi fondatori persoanele care, potrivit legii, sunt incapabili ori care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, fals, uz de fals, înșelăciune, delapidare, mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită, pentru infracțiunile prevăzute de Legea nr. 656/2002 pentru prevenirea şi sancționarea spălării banilor, precum şi pentru instituirea unor măsuri de prevenire şi combatere a finanțării actelor de terorism.

Pentru înființarea unei societăți este necesar subscrierea unui capital social. Cuantumul capitalului social variază în funcție de tipul de societate ales. Aporturile în numerar sunt obligatorii la constituirea oricărui tip de societate. Aporturile în natură sunt admise la toate formele de societate. Prestațiile în muncă sau servicii nu pot constitui aport la formarea ori la majorarea capitalului social. Dividendele se distribuie asociaților proporțional cu cota de participare la capitalul social vărsat, dacă prin actul constitutiv nu se prevede altfel.

Răspundere Limitată sau Nelimitată

Conform regulii generale, societatea răspunde cu patrimoniul propriu, ceea ce înseamnă că patrimoniul societății constituie o garanție pentru obligațiile acestuia.

Asociații în societățile în nume colectiv, asociații comanditați în societatea în comandită simplă sau în comandită pe acțiuni răspund nelimitat și solidar pentru obligațiile societății. Aceste societăți răspund pentru obligațiile contractate cu patrimoniul societății, iar în cazul în care acesta nu este îndestulător pentru acoperirea integrală a datoriilor, creditorii au dreptul de a urmări patrimoniul personal al asociaților. Acționarii, acționarii comanditari, respectiv asociații societății cu răspundere limitată răspund doar în limitele aportului la capitalul social.

Sediul Societăților Comerciale

Orice societate comercială este obligată să aibă sediu social înregistrat. Sediul social poate fi înregistrat atât într-un imobil cu mai multe apartamente, cât și într-o casă. Nu este necesar ca activitatea comercială să se desfășoare efectiv la sediul social, în funcție de obiectul de activitate acesta putând să fie efectuată la un punct de lucru sau în afara sediului social.

Pentru înregistrarea sediului social este necesară dovedirea dreptului de folosință cu cel puțin una dinte următoarele acte:

extras de carte funciară ( în cazul în care imobilul se află în proprietatea unui fondator);

contract de vânzare cumpărare;

contract de donație;

certificat de moștenitor;

hotărâre judecătorească;

contract de schimb;

contract de închiriere;

contract de concesiune;

contract de leasing imobiliar;

contract de comodat;

sau orice alt act din care rezultă dreptul de folosință asupra imobilului.

Sediul social poate fi schimbat oricând.

Cele 5 tipuri de Societăți Comerciale

1. SOCIETATE ÎN NUME COLECTIV - SNC

Caracteristici: strânsa cooperare și relația personală dintre fondatori (de obicei societatea este înființată de prieteni, membrii unei familii, colegi de muncă);

Fondatori: două sau mai multe persoane fizice sau juridice;

Denumire: denumirea societății trebuie să cuprindă numele a cel puțin unuia dintre asociați comanditați, fiind urmat de sintagma „societate în nume colectiv" - „SNC".

Capital social: legea nu stabilește o limită minimă sau maximă;

Forma de răspundere: asociații răspund în mod nelimitat pentru obligațiile societății;

Modul de funcționare: cel mai important organ al societății în nume colectiv este adunarea asociațiilor unde hotărârile se iau în unanimitate, fiecare asociat având un drept de vot. Administrarea societății este îndeplinită de una sau mai multe persoane numite în acest scop;

Avantaje: constituirea și funcționarea societății este simplă;

Dezavantaje: răspunderea nelimitată a asociaților;

2. SOCIETATE ÎN COMANDITĂ SIMPLĂ

Fondatori: în funcție de întinderea răspunderii, putem distinge între două categorii de asociați, asociați comanditați şi asociați comanditari. La momentul constituirii trebuie numit în mod obligatoriu un asociat comanditat și un asociat comanditar. Asociații comanditari pot fi persoane fizice sau juridice, în schimb asociații comanditați pot fi doar persoane fizice;

Denumire: denumirea societății trebuie să cuprindă numele a cel puțin unuia dintre asociații comanditați, urmată de sintagma „societate în comandită", scrisă în întregime;

Capital social: legea nu stabilește o limită minimă sau un maximă;

Răspundere: asociații comanditați răspund nelimitat şi în mod solidar pentru obligațiile sociale, asociații comanditari răspund numai până la concurența capitalului social subscris;

Modul de funcționare: asupra problemelor legate de societate asociații iau hotărâri în adunarea generală. Acționarii exercită dreptul de vot în adunarea generală, proporțional cu numărul acțiunilor pe care le dețin. Acționarii sunt îndreptățiți să încaseze dividende, proporțional cu numărul acțiunilor pe care le dețin. Administrarea și controlul gestiunii financiare a societății este asigurară de unul sau mai mulți asociați comanditați;

3. SOCIETATE PE ACŢIUNI - SA

Fondatori: societatea pe acțiuni nu poate avea mai puțin de 2 asociați care pot fi persoane fizice sau persoane juridice;

Denumire: constă într-o denumire unică, la care se adaugă în mod obligatoriu sintagma „Societate pe Acțiuni" / „SA";

Capital social: Societatea pe acțiuni se constituie prin subscriere integrală şi simultană a capitalului social. Semnatarii actului constitutiv pot decide să subscrie integral capitalul social în cazul în care dispun de resursele necesare. În cazul în care nu dispun de resursele necesare sau nu doresc să subscrie integral capitalul social au dreptul să constituie capitalul social prin subscripție publică, astfel persoane din afara societății au posibilitatea de a cumpăra acțiuni.

Capitalul social al societății pe acțiuni nu poate fi mai mic de 90.000 lei. În cazul societății pe acțiuni capitalul social este reprezentat de acțiunile emise de către asociați, care în funcție de modul de transmitere pot fi nominale sau la purtător. Valoarea nominală a unei acțiuni nu poate fi mai mică de 0,1 lei.

Cu privire la împărțirea profitului, dividendele vor fi distribuite din profitul societății proporțional cu numărul acțiunilor deținute de asociați.

Răspundere: acționarii răspund în limitele capitalului social subscris;

Modul de funcționare: are la bază colaborarea strânsă între structurile interne ale societății.

Adunarea generală, formată din toți acționarii societății, este organul principal al societății pe acțiuni și ia cele mai importante decizii. Adunarea generală poate fi ordinară sau extraordinară. Administrarea societății pe acțiuni este exercitată de unul sau mai mulți administratori. În cazul în care există mai mulți administratori, aceștia formează consiliul de administrare.

În cadrul societății pe acțiuni funcția de control este îndeplinită de cenzori. Societatea pe acțiuni trebuie să aibă trei cenzori, dintre care unul trebuie să aibă funcția de contabil autorizat.

4. SOCIETATE ÎN COMANDITĂ PE ACŢIUNI

Caracteristici: se aseamănă cu societatea pe acțiuni, diferența o constituie răspunderea nelimitată și solidară;

Fondatori: și în cazul societății pe acțiuni distingem între asociați comanditați şi asociați comanditari;

Denumirea: constă într-o denumire unică, la care se adaugă în mod obligatoriu sintagma „societate în comandită pe acțiuni";

Capital social: cuantumul capitalului social nu poate fi mai mic de 90.000 lei;

Modul de funcționare: Administrarea este exercitată de unul sau mai mulți asociați comanditați;

5. SOCIETATE CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ - SRL

Întreprinzătorii la început de drum, în general, optează pentru societatea cu răspundere limitată, iar din acest motiv vom analiza mai detaliat această formă de societate.

Dacă dorești să înregistrezi un SRL te invităm să citești articolul nostru despre cei 8 pași necesari pentru înființare firmă SRL.

Caracteristici: este strâns legat de persoana asociaților. Având în vedere numărul mic al acestora, nu există posibilitatea depersonalizării afacerii, ca în cazul societăților pe acțiuni;

Fondatori: un SRL poate fi înființat de persoane fizice (fie cetățeni români, fie cetățeni străini), în mod individual sau în parteneriat, și de persoane juridice române sau străine. Poate avea cel puțin un asociat și cel mult 50;

Denumirea: este constituită dintr-o denumire individuală, care este urmată în mod obligatoriu de sintagma „societate cu răspundere limitată" - „SRL";

Condiții: o persoană fizică sau juridică poate fi unic asociat numai într-o singură societate cu răspundere limitată. O societate comercială nu poate avea asociat unic o altă societate cu răspundere limitată;

Capital social: capitalul social nu poate fi mai mic de 200 de lei, care poate fi împărțit în părți sociale în valoare de cel puțin 10 lei;

Răspundere: obligația fondatorilor față de societate se limitează la aportul la capitalul social și la eventualele aporturi stabilite prin contractul de societate;

Funcționare: Asociații iau hotărârile în cadrul adunării generale. Hotărârile sunt luate cu majoritatea absolută a asociaților și a părților sociale, cu excepția cazului în care actul constitutiv sau legea dispune altfel. Hotărârea care privește modificarea actului constitutiv se ia cu votul unanim al asociaților, cu excepția cazului în care se dispune altfel. Fiecare parte socială dă dreptul la un vot.

Administratorii sunt obligați să convoace adunarea generală la sediul social al societății cel puțin odată pe an, sau ori de câte ori este necesar. Membrul sau membrii care dețin cel puțin un sfert din părțile sociale pot solicita convocarea adunării generale, indicând scopul acesteia.

Convocarea adunării generale se face în conformitate cu cele stabilite în actul constitutiv, iar în cazul în care acesta nu conține dispoziții specifice, convocarea adunării se va efectua prin scrisoare recomandată cu confirmare de primire, cu cel puțin 10 zile înainte de data adunării, indicând ordinea de zi. În cazul în care nu se întrunește majoritatea necesară, adunarea generală se convoacă din nou, care astfel va putea adopta hotărâri indiferent de numărul asociaților prezenți, respectiv de numărul părților sociale deținute de către aceștia.

Administrarea societății este exercitată de către unul sau mai mulți administratori, care sunt numiți prin statut sau prin hotărâre a adunării generale.

Adunarea generală poate numi unul sau mai mulți cenzori. Dacă numărul asociaților depășește 15, numirea cenzorului este obligatorie. În lipsa cenzorilor, fiecare asociat, care nu este administrator al societății, poate exercita funcția de supraveghere.

Cesiunea părților sociale între asociați nu este limitată. Cesiunea părților sociale către persoane din afara societății se poate realiza numai prin hotărârea adunării generale a asociaților, prin întrunirea forumului asociaților reprezentând cel puțin trei pătrimi din capitalul social. Părțile sociale pot fi transferate pe cale succesorală.

Pe lângă aceste tipuri de societăți comerciale mai amintim și următoarele forme de organizare juridică.

SOCIETATEA CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ - DEBUTANT

Societatea cu răspundere limitată - debutant este înființată de întreprinzători debutanți. Este considerat întreprinzător debutant orice persoană fizică, indiferent de vârstă, care nu a înregistrat în trecut o societate sau nu a fost acționar în cadrul unor societăți. Este important de notat faptul că poate fi fondator al unui SRL-D o persoană care a desfășurat activități comerciale ca persoană fizică autorizată.

SRL - D poate să aibă până la 5 asociați, fiecare dintre aceștia fiind ținut să îndeplinească condițiile stabilite de lege.

Denumirea întreprinderii trebuie să cuprindă sintagma SRL-D (societate cu răspundere limitată - debutant). Întreprinderea debutantă poate să aibă cel mult 5 grupe de activitate, fiind excluse o serie de grupe de activități.

Statutul de societate debutantă încetează în cazul în care veniturile realizate depășesc 500.000 euro, dacă are o datorie față de bugetul de stat ce depășește data scadenței cu peste 45 de zile sau după 3 ani de la data înregistrării.

SRL-D dispune de multe avantaje prevăzute de lege.

ASOCIAȚIA

În cazul în care scopul nostru primordial nu este desfășurarea unei activități economice pentru obținerea de profit, ci desfășurarea anumitor activități civice în diferite domenii, precum învățământ, sport, cultural, artistic etc., atunci este de preferat înregistrarea unei asociații (ONG).

Asociația poate avea salarizați și poate exercita chiar și o activitate comercială în cazul în care această activitate este desfășurată în vederea îndeplinirii scopului prevăzut în actul constitutiv. În acest caz nu se distribuie dividende și în anumite cazuri se plătește și impozit asupra unor venituri.

Dacă dorești ajutor în procesul de Înființare firmă de tip SRL, nu ezita să ne contactezi.

# data[].attributes.attachment_link.title
Tipuri de societăți comerciale în România - 2023 - SafeBiz Solutions

# data[].attributes.attachment_link.description
Înființarea societăților comerciale este reglementată de Legea nr. 31 din 1990 privind societățile comerciale. Legea reglementează modul de constituire, funcționare, modificare a actului constitutiv, excludere şi retragere a asociaților, dizolvare, fuziune şi divizare a societăților.