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O que é Planejamento Estratégico da TI

Para Teo e King (1997), o planejamento estratégico da TI:

“é um processo que identifica as aplicações em potencial do negócio para informatização e estabelece objetivos dos recursos da computação na organização”.

E tambem:

“Trata-se da estratégia de planejamento e gestão da informação com base no uso dos recursos da TI” (GALLIERS et al., 1995).

Quais são esses Estágios da Evolução

Modo Tecnologico: Melhoria da eficiência computacional.

Modo Alinhamento: Consiste na estratégia de negócio, alocação de recursos, apoio gerencial, envolvimento do usuário.

Modo Impacto: Melhoria no desempenho do negócio e a consequente obtenção da competitividade organizacional.

Modo Adequação: Trabalha a perspectiva organizacional, interação grupal, aprendizagem e gestão de mudança.

Modo Tecnologico x Modo Alinhamento

M odo Tecnologico: Nesse estágio do planejamento estratégico da TI, tem como foco a melhoria da eficiência computacional e tambem na melhoria da funcao do Sistema de Informacao  para as aplicações baseadas na automação dos processos operacionais. As abordagens do planejamento de SI/TI são direcionadas de baixo para cima, com foco na:

Melhoria da produtividade com a utilização de TI.

Carecem de uma estratégia clara

Modo Alinhamento: Com o passar do tempo o gerenciamento de sistemas de informação foi amadurecendo, e o processo de gestão enfatizou a adoção do planejamento estratégico de SI/TI com abordagem orientada a negócio. As abordagens orientadas a negócio também são rotuladas como “alinhamento estratégico”. O modo alinhamento enfatiza o uso de sistemas de informações para alcançar os:

Objetivos de negócio.

Foco no alinhamento do plano de SI.

Prioridades da estratégia organizacional.

Objetivos do negócio.

Modo Alinhamento x Modo Impacto

Modo Alinhamento: Notou-se que modo alinhamento parte da premissa de que o plano de negócio e os objetivos do negócio formam a base dos objetivos do plano de SI. No entanto, essas abordagens confiam demasiadamente na qualidade e no sucesso dos planos de negócio.

Modo Impacto: Ja com o modo Impacto, ele apoia a empresa na criação e na justificação de novas aplicações da tecnologia da informação. O grande desafio nesse estágio está na identificação das aplicações das opor- tunidades de SI/TI para a melhoria do desempenho do negócio e a consequente obtenção da competitividade organizacional. Nota-se dessa forma a associação da tecnologia e do negócio de forma bidirecional na busca de oportunidades estratégicas.

Modo Impacto x Modo Adequação

Modos de Planejamento: Modo tecnologia enfoca as eficiências computacionais e de automação, enquanto o modo alinhamento sistematicamente identifica os sistemas de informação ali- nhados com o plano de negócio e seus objetivos.

Modo Adequacão: A metodologia de planejamento estratégico pode ser expandida para incluir comportamentos individuais, fatores organizacionais e ambientais. E os negócios devem modificar as abordagens para a adequação do ambiente organizacional e as características do ajuste devem fornecer o direcionamento para a formulação do planejamento estratégico de SI/TI. Sendo que o modo adequacão adota a melhor opcao para a organizacao.

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Planejamento estratégico de TI - Coggle Diagram

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Open Innovation

O que é o Open Innovation?

A Open Innovation tem diversas definições, fazendo com que esse modelo adquire-se múltiplos significados. Resumindo em uma frase, a Open innovation é:

“o uso de entradas e saídas de conhecimento propositais para acelerar a inovação interna e expandir os mercados para uso externo da inovação”.

Ou Seja, as empresas que utilização de Open Innovation devem usar tanto dos meios internos e externos, como as ideias ou os caminhos, de acordo que a empresa busca avançar em suas inovações. Combinando de ideias internas e externas em plataformas, arquiteturas e sistemas. A Open Innovation utiliza de modelos de negócios para definir os requisitos para essas arquiteturas e sistemas. E esses modelos de negócios acessam ideias externas e internas para criar valor enquanto definem mecanismos internos para reivindicar parte desse valor.

Caminhos das ideias no Open Innovation

Para fazer com que as ideias fluam na Open Innovation, existem dois caminhos para isso:

De dentro para fora: A inovação aberta de dentro para fora exige que as organizações permitam que ideias não utilizadas e subutilizadas saiam da organização para que outros usem em seus negócios e modelos de negócios.

De fora para dentro: Já com o ramo de fora para dentro, essa parte do modelo é menos explorada e, portanto, menos compreendida, tanto na pesquisa acadêmica quanto na prática da indústria.

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Open innovation - Coggle Diagram: Open innovation (Caminho de idéias, Definição:, Principios, Vantagens)

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O grátis como estratégia de negócio tem ganhado destaque como uma poderosa ferramenta de marketing e geração de receita. O conceito de oferecer algo gratuitamente para criar demanda por outros produtos ou serviços tem evoluído ao longo do tempo, especialmente com o avanço da tecnologia e a expansão da internet.

No século XX, o modelo grátis consistia em oferecer um determinado item para estimular a demanda por outro. Recursos como reputação, propaganda e atenção foram incrementados nesse modelo. Surgiram diferentes abordagens, como os subsídios cruzados diretos, em que o grátis é disponibilizado para qualquer pessoa disposta a pagar mais cedo ou mais tarde por um determinado produto.

No mercado de três participantes, o grátis pode ser um conteúdo, serviço ou software disponível para todos os indivíduos. Por exemplo, redes sociais oferecem a plataforma gratuitamente, mas contam com produtos de anunciantes que pagam pelo espaço publicitário. Já no modelo freemium, o grátis é acompanhado por uma versão paga premium, permitindo que os usuários básicos tenham acesso a funcionalidades adicionais ao adquirirem a versão premium.

Além disso, existem os mercados não monetários, nos quais o grátis é qualquer coisa que as pessoas escolhem oferecer sem expectativa de pagamento. Nesses casos, o acesso gratuito é disponibilizado para todos, não se esperando um pagamento pelos serviços oferecidos.

Um exemplo interessante é o caso do grupo Monty Python, que decidiu enfrentar o compartilhamento não autorizado de seus vídeos disponibilizando-os gratuitamente no YouTube. Essa estratégia inovadora gerou um boca a boca positivo, impulsionou as vendas de seus DVDs e programas de televisão, e as visualizações no YouTube aumentaram significativamente. O Monty Python se beneficiou dessa abordagem de grátis, já que o YouTube arcou com os custos de armazenamento e banda larga.

O paradoxo do grátis mostra que é possível obter lucro mesmo ao oferecer produtos ou serviços gratuitamente. A internet, com seu "espaço de prateleira" ilimitado, proporcionou o surgimento de um mercado abundante na chamada cauda longa. O espaço virtual permite uma maior variedade e alcance de nichos, impulsionando a demanda por meio de filtros que ajudam os consumidores a encontrar produtos e conteúdos específicos que atendam às suas necessidades.

Em resumo, o grátis se tornou uma estratégia poderosa no mundo dos negócios. Por meio de diferentes modelos, como subsídios cruzados, freemium e mercados não monetários, empresas podem criar demanda, expandir sua base de usuários e, consequentemente, gerar lucro. A internet e suas possibilidades ilimitadas abriram espaço para a economia do grátis, onde a oferta de produtos e serviços gratuitos pode coexistir e impulsionar a venda de outros itens, criando um ciclo de benefícios tanto para os consumidores quanto para as empresas.

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A cauda longa representa a cultura sem os filtros da escassez econômica, e seu surgimento está relacionado à redução dos custos para alcançar os nichos. Essa redução é impulsionada por três forças poderosas.

A primeira força é a democratização das ferramentas de produção, que está relacionada aos produtores e fabricantes de ferramentas da cauda longa. Com o acesso facilitado a essas ferramentas, há uma maior oferta de bens, o que contribui para o alongamento da cauda. Isso traz tanto aspectos positivos, como a possibilidade de encontrar novos talentos, quanto aspectos negativos, como um aumento na quantidade de materiais de baixa qualidade devido ao fácil acesso às ferramentas.

A segunda força é a democratização das ferramentas de distribuição, que está relacionada aos agregadores da cauda longa. Com o avanço da distribuição digital e do varejo online, o acesso aos nichos se tornou mais amplo e horizontal, o que possibilita atingir uma maior variedade de produtos. Isso transformou as pessoas em produtores, editores e distribuidores, ampliando a oferta e a diversidade.

A terceira e última força é a ligação entre oferta e procura. Com a combinação das forças anteriores, ocorre um deslocamento dos negócios dos hits para os nichos. Os consumidores agora têm mais facilidade em encontrar nichos que atendam às suas necessidades e interesses específicos, graças aos filtros que impulsionam a demanda ao longo da cauda. Isso reduz os "custos da busca" para encontrar o conteúdo dos nichos.

Na era da cauda longa, é importante destacar seis temas principais:

1. Há mais nichos do que hits, e essa desproporção aumenta exponencialmente à medida que as ferramentas de produção se tornam mais acessíveis.

2. Os custos de atingir os nichos estão caindo drasticamente devido a fatores como a distribuição digital, o que proporciona uma maior variedade de produtos disponíveis.

3. Os filtros desempenham um papel crucial ao impulsionar a demanda ao longo da cauda, facilitando a seleção dos nichos adequados para os consumidores.

4. A curva da demanda se torna mais horizontal e mais longa, ou seja, os hits estão se tornando relativamente menos populares em comparação aos nichos, que estão ganhando cada vez mais popularidade.

5. Todos esses nichos, quando combinados, podem formar um mercado tão grande quanto, ou até maior do que, o dos hits. Embora cada nicho individualmente não venda grandes quantidades, em conjunto eles podem rivalizar com os hits.

6. Com a atuação conjunta de todos esses fatores, a forma natural da curva de demanda se revela em sua plenitude, sem as distorções resultantes de limitações de distribuição, escassez de informações e opções limitadas nas prateleiras. Além disso, essa forma é menos influenciada pelos hits do que se supunha anteriormente.

Portanto, a cauda longa representa a cultura sem os filtros impostos pela escassez econômica, permitindo uma maior diversidade e oferta de produtos, impulsionada pela redução dos custos de produção

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Aula 08/05 - Forças de Porter - IC NA PRÁTICA

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Aula 08/05 - Forças de Porter - IC NA PRÁTICA

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As cinco forças de Porter, descritas por Michael Porter em 1979, têm sido uma contribuição significativa para o campo da estratégia empresarial. Esse modelo ajuda as empresas a avaliarem a atratividade e as tendências de seus concorrentes.

No modelo de Porter, a rivalidade entre concorrentes é analisada, levando em consideração a intensidade da competição. Quando a rivalidade é alta, é necessário reduzir os preços ou buscar outras estratégias para manter os lucros. A ameaça de produtos ou serviços substitutos é avaliada com base na facilidade dos consumidores em trocar de serviço, muitas vezes devido a mudanças nos custos.

A ameaça de novos entrantes é examinada em relação às barreiras de entrada no mercado. O poder de negociação dos fornecedores e dos compradores é analisado para determinar o controle que eles têm sobre a empresa. Por exemplo, se houver muitos fornecedores e poucos consumidores, o poder do fornecedor será baixo, enquanto se houver muitos consumidores e poucos fornecedores, o poder do fornecedor será alto.

Em relação aos programas de inteligência competitiva (IC), existem lições importantes a serem aprendidas. Primeiramente, é essencial ter um papel claramente definido que derive do processo de reconhecimento das necessidades de informação dos membros da organização. Os programas de IC se enquadram em três categorias: apoio a decisões estratégicas e ações táticas, alertas antecipados sobre tópicos relevantes e conhecimento dos atores-chave e aprendizado com eles.

A disseminação oportuna dos resultados do programa de IC é crucial, apresentando implicações acionáveis e sendo visto como confiável e digno de credibilidade. Nas organizações, uma cultura impulsionada pela inteligência é construída gradualmente, uma pessoa de cada vez, através do aprimoramento das habilidades relacionadas ao gerenciamento de informações, formação de redes de contatos pessoais e mecanismos que facilitam o fluxo de informações.

A evolução dos programas de IC é natural e impulsionada pelas necessidades da empresa, feedback e técnicas de melhoria da qualidade. É importante ressaltar que a IC é um elemento essencial da inteligência empresarial. Isoladamente, a IC tem pouco valor, pois uma organização precisa conhecer seus mercados, clientes, habilidades técnicas e outros aspectos para ter sucesso nos negócios.

Alguns princípios aprendidos com a Casa do Conhecimento de IC incluem a importância de começar com ações óbvias em vez de criar um plano complexo e aprimorar com o tempo. As relações com o público relevante são fundamentais para o sucesso, e o maior benefício de qualquer sistema de IC é alcançado por meio do autoatendimento. Um plano promocional efetivo é um fator essencial para o sucesso da Casa do Conhecimento de IC.

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A inteligência competitiva teve origem durante a Guerra Fria, em um contexto de disputa entre o capitalismo norte-americano e o socialismo soviético. Embora o termo não esteja relacionado à espionagem, sua origem remete às atividades de monitoramento e obtenção de informações estratégicas realizadas pelas agências de inteligência, como a KGB e a CIA.

A inteligência competitiva, no âmbito empresarial, consiste no monitoramento do ambiente externo da empresa em busca de informações úteis de origem econômica, financeira, comercial, jurídica, científica e técnica. Essas informações são essenciais para obter vantagens competitivas e embasar a tomada de decisões estratégicas.

O planejamento estratégico desempenha um papel fundamental na inteligência competitiva. Ele envolve a análise cuidadosa das informações coletadas, aprendizado, seleção do que é relevante, agrupamento de dados e outras etapas que visam transformar os elementos brutos em conhecimento acionável.

Com o avanço da tecnologia, especialmente a internet, a busca por informações tornou-se mais acessível, permitindo uma ampla variedade de fontes e reduzindo as barreiras para a obtenção de dados relevantes. Isso proporcionou oportunidades para aprimorar a inteligência competitiva e obter uma vantagem competitiva sustentável.

Os benefícios da inteligência competitiva são significativos. Além de aumentar a produtividade e reduzir os riscos e custos, ela agrega valor às organizações, permitindo uma melhor compreensão dos concorrentes e uma maior capacidade de antecipar e responder às mudanças do mercado.

O fluxo da inteligência competitiva envolve diferentes etapas. Inicia-se com o planejamento e a definição das necessidades de informação, seguido pela identificação e coleta de fontes confiáveis e relevantes. A análise minuciosa dos dados é essencial para obter insights valiosos, que são então divulgados à gestão de forma clara e diplomática. Por fim, o feedback dos tomadores de decisão é essencial para avaliar a eficácia das ações e aprimorar os processos futuros.

Dessa forma, a inteligência competitiva desempenha um papel estratégico nas organizações, permitindo que elas se adaptem e prosperem em um ambiente dinâmico e altamente competitivo. Ao compreender o ambiente externo e a si mesmas, as empresas podem obter uma vantagem decisiva na busca pelo sucesso.

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A gestão do conhecimento é uma prática que envolve a coleta, armazenamento e distribuição de dados, informações e conhecimentos dentro de uma organização. Ela cria um ambiente interativo onde as pessoas podem compartilhar seus conhecimentos com outras pessoas.

Para que essa gestão seja efetiva, alguns elementos fundamentais são necessários. Isso inclui o suporte de tecnologia da informação, a presença de pessoas capazes de gerar conhecimento e a disponibilidade de informações como matéria-prima para a geração de conhecimento.

A gestão do conhecimento é um processo que está presente em todas as eras, desde a era agrícola até a era industrial e a era do conhecimento. Seus processos estão voltados para o compartilhamento, atualização, aplicação, criação e reutilização do conhecimento.

O gestor responsável pela gestão do conhecimento deve possuir um perfil competitivo, multicultural, ser capaz de lidar com a complexidade, ser inovador e ter uma abordagem interdisciplinar.

No novo paradigma organizacional, as organizações estão abandonando estruturas baseadas em burocracia e adotando uma postura de flexibilidade competitiva, levando em consideração fatores que não eram priorizados no paradigma industrial, como a informação.

Nesse novo paradigma, há uma demanda por organizações e profissionais proativos, em que a utilidade da informação é avaliada. Conceitos como informação rara e insubstituível caem por terra devido à abundância de oferta de informação.

Flexibilidade e agilidade são conceitos essenciais, tanto para as organizações quanto para as pessoas, que precisam estar preparadas para mudanças constantes e aceleradas, por meio de um processo contínuo de aprendizado.

É importante ressaltar que a tecnologia, por si só, não resolve todos os problemas. Antes de lidar com a tecnologia, é necessário lidar com os processos de negócio e com as informações consideradas relevantes para a tomada de decisão.

A gestão do conhecimento pode ser vista como um conjunto de processos que governam a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir os objetivos da organização. O conhecimento pode ser dividido em conhecimento tácito, que é o conhecimento que as pessoas possuem internamente, mas não está formalmente documentado, e conhecimento explícito, que é aquele que está registrado e disponível para as demais pessoas.

Como o conhecimento é baseado na experiência humana e no contexto social, a gestão do conhecimento está intimamente relacionada à cultura, estratégia e estrutura organizacional. Implementar a gestão do conhecimento significa mudar a forma como a empresa opera internamente e como se relaciona com seus fornecedores e clientes.

A finalidade da gestão do conhecimento é coletar, armazenar e distribuir conhecimentos, criando um ambiente interativo onde as pessoas possam transferir seus conhecimentos prontamente para outras pessoas. Isso requer a identificação dos conhecimentos estratégicos para a organização, a identificação de fontes de informações internas e externas, e a administração eficaz de dados e informações.

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O DNA do profissional inovador é composto por habilidades essenciais que podem ser desenvolvidas ao longo do tempo. A capacidade de gerar novas ideias não se limita apenas à função cerebral, mas também está relacionada ao desenvolvimento de comportamentos específicos.

Uma dessas habilidades é a capacidade de associar, que consiste em conectar questões aparentemente não relacionadas com sucesso. Quanto mais diversificada for a experiência e o conhecimento do indivíduo, mais conexões o cérebro será capaz de fazer e mais novas associações surgirão.

O ato de questionar também é fundamental. Muitas vezes, as pessoas impõem restrições ao pensamento apenas quando confrontadas com as limitações do mundo real, como restrições de recursos ou tecnológicas. No entanto, questionar constantemente e enfrentar grandes questões pode impulsionar a compreensão e permitir pensamentos fora da caixa.

A observação é outra habilidade crucial. Ao observar outras pessoas e produtos, é possível obter insights para desenvolver ideias de negócios incomuns. Observar o comportamento dos potenciais clientes, por exemplo, pode fornecer valiosas informações para inovações.

Experimentar é uma habilidade compartilhada com os cientistas. Os profissionais inovadores ativamente testam novas ideias por meio da criação de protótipos e realização de pilotos. Eles veem o mundo como seu laboratório, construindo experiências interativas e buscando respostas pouco convencionais para estimular o surgimento de ideias.

Por fim, o trabalho em rede desempenha um papel importante. Interagir com pessoas de diferentes gerações, formações e áreas de atuação permite a troca de ideias e perspectivas únicas. Combinar conhecimentos e colaborar com profissionais de áreas distintas possibilita o aprendizado e a geração de novas ideias.

Portanto, as habilidades de descoberta do inovador, como questionar, associar, observar, experimentar e trabalhar em rede, podem ser desenvolvidas ao longo do tempo e são fundamentais para impulsionar a capacidade de gerar novas ideias e promover a inovação em diversos campos.

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Aula 13/03 - Fatores Indutores e Determinantes da Inovação

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Aula 13/03 - Fatores Indutores e Determinantes da Inovação

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A inovação é um fator essencial para o sucesso e a sobrevivência das empresas no mercado atual. Ela pode assumir duas formas principais: inovação radical e inovação incremental. Enquanto a inovação radical é caracterizada por mudanças significativas e disruptivas, a inovação incremental se concentra em melhorias graduais e contínuas no preço, funcionalidade e desempenho dos produtos ou serviços.

Por muito tempo, acreditava-se que a inovação radical era a chave para dominar o mercado. No entanto, muitas empresas de tecnologia demonstraram que as inovações incrementais podem trazer benefícios significativos. Além disso, a inovação radical é difícil de alcançar e requer grandes investimentos.

Diversos determinantes influenciam a adoção e o sucesso da inovação. Um deles é a maturidade tecnológica, que exige que a tecnologia esteja madura o suficiente para ser implantada de forma eficaz. Além disso, o conhecimento e o nível de especialização dos consumidores desempenham um papel importante. Estratégias devem ser estabelecidas para promover a mudança do mercado de nicho para o mercado de massa.

A externalidade de rede também é um fator relevante. Ela ocorre quando a demanda de um consumidor é influenciada pelas demandas dos outros, criando um efeito de rede. Os custos de comutação são outro determinante a ser considerado. Altos custos de mudança podem atrasar a adoção da inovação radical, levando as empresas a optarem por melhorias incrementais.

O know-how desempenha um papel crucial na inovação. Nem todo conhecimento pode ser facilmente divulgado ou transferido, especialmente quando envolve conhecimento não codificado. A proteção da propriedade intelectual também é relevante. Patentes obtidas em inovações radicais podem proteger essas inovações de melhorias incrementais feitas por outras empresas.

Por fim, os ativos complementares desempenham um papel importante no sucesso da inovação. Isso inclui uma rede de fornecedores ou parceiros de negócios, uma base de clientes estabelecida e uma reputação sólida.

Em resumo, tanto a inovação radical quanto a inovação incremental têm seu valor e importância no mercado. As empresas devem considerar cuidadosamente os determinantes mencionados para determinar a melhor estratégia de inovação a ser adotada. Compreender a maturidade tecnológica, o conhecimento dos consumidores, as externalidades de rede, os custos de comutação, o know-how, a propriedade intelectual e os ativos complementares pode ajudar as empresas a alcançar o sucesso e se manterem competitivas em um ambiente de negócios em constante evolução.

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Aula 06/03 - Inovação e Difusão Tecnológica

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Aula 06/03 - Inovação e Difusão Tecnológica

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chumpeter reconhecia Marx como um gênio e profeta, mas apontava a falta de uma teoria da empresa em sua obra, além da dificuldade de Marx em distinguir capitalista e empreendedor.

Schumpeter via o empreendedor não apenas como detentor de capital, mas como aquele que busca o lucro monopolista e é considerado o "herói" do desenvolvimento. Segundo ele, sem inovação, não há empreendedores, e sem empreendedorismo, o capitalismo não gera retorno.

A mudança tecnológica é um dos principais impulsionadores da mudança industrial, segundo Schumpeter. Ele nomeou o processo de transformação industrial por meio da inovação radical como "destruição criadora". As inovações visam criar novas necessidades de consumo e mobilizar os bens de capital.

Schumpeter propôs uma trilogia para o processo de mudança tecnológica: invenção (criação de algo novo), inovação (aplicação comercial da invenção) e difusão (comunicação da inovação entre os membros de um sistema social).

A inovação, para Schumpeter, pode resultar em um novo produto, um novo processo ou a abertura de novos mercados. O novo mercado é um monopólio temporário, que pode ser imitado pela concorrência.

O modelo de difusão tecnológica inclui a direção (análise da trajetória de uma indústria ou tecnologia), o ritmo (velocidade de adoção pela sociedade) e fatores técnicos, econômicos e institucionais que influenciam a difusão.

Fatores indutores da inovação podem ser impulsionados pela tecnologia (Technology Push) ou pela demanda do mercado (Demand Pull).

Em resumo, Schumpeter e Marx compartilhavam o reconhecimento da importância do empreendedorismo e da inovação para o desenvolvimento econômico, apesar de divergências em relação à teoria da empresa. A difusão tecnológica desempenha um papel fundamental na transformação industrial e no crescimento econômico.

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Schumpeter via Marx como um gênio e profeta, mas notava a falta de uma teoria da empresa em sua obra. Para ele, Marx não distinguia claramente o papel do capitalista do empreendedor.

Segundo Schumpeter, o empreendedor desempenha um papel vital no desenvolvimento, indo além de ser apenas o detentor de capital. Movido pela busca de lucro monopolista, o empreendedor é considerado o herói do progresso.

O que encantava Schumpeter na obra de Marx era a crença no capitalismo como um sistema evolucionário, impulsionado por mudanças econômicas. A mudança tecnológica era vista como um fator determinante na transformação industrial, gerando inovação radical e destruição criativa.

As inovações tinham como objetivo criar novas necessidades de consumo, essenciais para o movimento do capitalismo. Sem inovação, não há empreendedores, e sem empreendedorismo, o capitalismo não gera retorno.

Schumpeter dividiu o processo de mudança tecnológica em três fases: invenção, inovação e difusão. A inovação envolve novas combinações, como a criação de novos produtos, processos ou a abertura de novos mercados.

O modelo de difusão tecnológica considera a direção, ritmo e fatores indutores. A velocidade de adoção da tecnologia depende de fatores técnicos, econômicos e institucionais. O impulso tecnológico ocorre por meio da pesquisa e desenvolvimento, enquanto a demanda do mercado também impulsiona a inovação.

Em resumo, Schumpeter reconheceu o papel fundamental do empreendedorismo e da inovação no desenvolvimento econômico, destacando as contribuições de Marx, mas também apontando as limitações em sua teoria da empresa.

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Aula 06/02 - Tecnologia - Contexto Histórico

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Aula 06/02 - Tecnologia - Contexto Histórico

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A tecnologia, derivada do saber fazer, é o estudo da técnica. Adam Smith enfatizou que o consumo impulsiona a produção, e a inovação surge da aprendizagem prática. Com a Revolução Industrial, ocorreu a substituição do trabalho humano por máquinas e o uso de novas fontes de energia. A tecnologia requer condições institucionais adequadas para se difundir e seu desenvolvimento não é neutro. Karl Marx viu no investimento tecnológico uma busca por maiores lucros e monopólio temporário. Compreender a economia tecnológica envolve entender a lógica da mudança tecnológica e diferenciar produto e processo. Em suma, a tecnologia é um elemento em constante evolução, afetando a economia, a sociedade e as instituições, como bem disse Marx: "Tudo que é sólido se desmancha no ar."