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Gracias a nuestras acciones y el trabajo en equipo, somos reconocidos por diferentes organizaciones. - KOF

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En Coca-Cola FEMSA trabajamos juntos para impactar positivamente en nuestra gente, nuestra comunidad y nuestro planeta.

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La explosión de las aplicaciones digitales e internet han cambiado las formas de relacionarse, pero eso no ha impedido que muchas empresas hayan aprovechado esta circunstancia para acercar todavía más a equipos y clientes. Este es el caso de Z1 Digital Studio, un estudio internacional con sede en Sevilla, dedicado al diseño y desarrollo de [...]

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Una solución con impacto en toda la empresa - Cobee

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La explosión de las aplicaciones digitales e internet han cambiado las formas de relacionarse, pero eso no ha impedido que muchas empresas hayan aprovechado esta circunstancia para acercar todavía más a equipos y clientes. Este es el caso de Z1 Digital Studio, un estudio internacional con sede en Sevilla, dedicado al diseño y desarrollo de [...]

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La empresa granadina SIDN Digital Thinking ha sido elegida como la tercera mejor empresa del país en la que trabajar, un reconocimiento de Great Place to Work en el que repite por cuarto año consecutivo.

Esta consultora de negocio, con cerca de 200 empleados y en plena expansión por centroeuropa, ha logrado el sello que la acredita como la "Tercera Mejor empresa para trabajar en España", en el rango de firmas que tienen entre 101 a 250 empleados, posición en la que repite por segundo año consecutivo.

SIDN Digital Thinking es una consultora de negocio digital que ofrece sus servicios desde diciembre de 2002 que nació en la capital granadina y que cuenta con sedes en Madrid, Barcelona, Granada y San Francisco (Estados Unidos).

Tiene una plantilla en crecimiento que ya supera los 180 profesionales, todos ellos con un elevado perfil tecnológico, y ofrece sus servicios en más de 10 idiomas, con proyectos desarrollados en más de 60 países

El director general de Great Place to Work en España, Nicolás Ramilo ha explicado que "los Best Workplaces 2023 se sitúan como referentes a la hora de alcanzar el equilibrio entre la gestión y el cuidado de las personas y el éxito del negocio".

El prestigioso ranking condecora anualmente a las empresas como lugares de trabajo ejemplares y se basa en la percepción de los empleados y en las buenas prácticas y políticas de cultura organizacional.

Para la edición de 2023, Great Place To Work ha analizado 389 compañías de diferentes tamaños y sectores y ha testado la opinión de 374.214 trabajadores.

"Las organizaciones que reconocemos están trabajando para contribuir a crear sociedades más i nclusivas, innovadoras y diversas, sin perder el foco en la protección de nuestro entorno y en los resultados económicos", ha añadido Ramilo. El reconocimiento a SIDN Digital Thinking se une al del pasado año, cuando destacó entres las mejores empresas en las que trabajar.

El director general y socio fundador de la consultora, Jesús Moya, que acumula reconocimiento de los Great Place To Work, ha explicado, "lo cierto es que no esperábamos volver a estar tan arriba en el ranking porque hay muchas empresas que lo están haciendo fenomenal cuidado a sus equipos de trabajo".

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La granadina SIDN, entre las tres mejores empresas para trabajar de España

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La empresa granadina SIDN Digital Thinking ha sido elegida como la tercera mejor empresa del país en la que trabajar, un reconocimiento de Great Place to Work en el que repite por cuarto año consecutivo.

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Southwest es una aerolínea innovadora y rebelde de Estados Unidos que se ha mantenido rentable durante 31 años en la difícil industria de la aviación comercial, como pueden asegurarlo muchos de sus competidores quebrados. Fue la primera empresa en vender pasajes a través de internet, ha recibido innumerables premios por su gestión y política de recursos humanos y se caracterizan por brindar un servicio al cliente "exagerado". Su gestión ha dado de qué hablar a autores alrededor del mundo y es lo que llamamos "un caso de éxito".

Si bien el caso Southwest tiene mucho para analizar y compartir, hoy queremos enfatizar un aspecto que simplifica en forma brillante a los equipos de alto desempeño: una de las causas de su éxito, según muchos estudiosos del caso, es mantener los aviones en el aire. Esto es, el menor tiempo posible en tierra. Es decir, que el tiempo que transcurre entre que llega un avión a su destino y vuelve a salir, debe ser mínimo. En ese tiempo, existen 12 funciones que los empleados realizan para poner nuevamente el avión "a punto", desde cargar combustible hasta limpiar los baños.

Imaginemos por unos minutos ese momento: muchas tareas, la presión del tiempo, los imprevistos, y una meta compartida clara: el avión volando. Imaginemos ahora que trasladamos al equipo de colaboradores de nuestra empresa a ese avión y les entregamos a ellos el objetivo. ¿Qué barreras surgirán?

Quizás, lo primero que se me ocurre, es que el avión no despegue a tiempo: es casi seguro que algo va a pasar durante esos minutos que justifique no haber llegado a la meta. Quizás utilicemos productivamente los últimos cinco minutos, porque los primeros cinco aún no teníamos claro quién debe hacer qué cosa. O quizás conozca mi función, pero no la de mi compañero, por lo cual no puedo respetarla, cooperar con él ni controlarnos mutuamente.

De todos modos, si están claras las funciones, puede que "ahorremos" nuestra energía para el final, justo cuando se está acabando el tiempo, como solemos hacerlo con nuestros objetivos mensuales.

Volviendo a Southwest, en esos minutos no hay tiempo para problemas, discusiones o desacuerdos. Existe una meta compartida, y es necesario conocer la función del otro y respetarla. No existen estructuras jerarquizadas ni elitistas, nadie es más importante que el otro: es lo que llamamos un equipo de alto desempeño. Y cuando el avión se retrasa y no sale a tiempo, la responsabilidad es de todos.

En "The Southwest Airlines Way", Jody Hoffer Gittell dice que el "ingrediente secreto" que hace tan particular a la empresa es su habilidad para construir y mantener relaciones de alto rendimiento entre sus gestores, empleados, sindicatos y proveedores, relaciones caracterizadas por compartir metas, conocimiento y respeto mutuo.

El ejercicio es simple: pensemos qué barreras encontraríamos si fueran nuestros colaboradores quienes deben dejar el avión a punto. ¿despegaríamos a tiempo? ¿por qué? El siguiente paso es comenzar hoy a trabajar en eliminar las barreras que identifiquemos.

Un dato interesante para terminar: en Southwest buscan eliminar los límites entre el aspecto personal y la vida en el trabajo, con el fin de generar poderosos beneficios tanto para la organización como para los empleados. Así, ellos presentan una imagen de sí mismos más precisa y se sienten más cómodos. Ejemplos de estas políticas son que aceptan acomodar el horario de trabajo, y dentro de la empresa tienen muchas parejas casadas.

Podríamos asociar esta idea con uno de los principios que trabajamos en nuestros talleres: somos personas íntegras. Esto es, no podemos ser de una manera en el trabajo y de otra en casa. A partir de aquí los límites entre el aspecto personal y el trabajo comienzan a desaparecer. Jim Rohn lo dice aún mejor: " no podemos ser impacientes con nuestros hijos y pacientes con nuestros colaboradores".

¿Podría ser esta una de nuestras barreras para despegar?

Fuente http://outdoorarapacha.wordpress.com/2010/08/30/cuando-hablamos-de-equipos-el-caso-southwest/
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Cuando hablamos de equipos: El caso Southwest

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Southwest es una aerolínea innovadora y rebelde de Estados Unidos que se ha mantenido rentable durante 31 años en la difícil industria de la aviación comercial, como pueden asegurarlo muchos de sus competidores quebrados.

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Proyecto Aristóteles en Google: 5 Técnicas Infalibles para el Team Building

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En este artículo se describen las claves para crear un entorno de trabajo que permita el desarrollo de los equipos, midiendo la seguridad psicológica.