# data[].attributes.headline
Perubahan Birokrasi internal untuk meningkatkan kedisiplinan pegawai di suatu UPT atau lembaga

# data[].attributes.subject
Perubahan Birokrasi internal untuk meningkatkan kedisiplinan pegawai di suatu UPT atau lembaga

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Memang tidak bisa dipungkiri denga adanya wabah Covid-19 atau yang bernama lain virus corona berdampak signifikan dalam aspek kehidupan, kesehatan, pendidikan, ekonomi, bahkan pelayanan masyarakat, khususnya pelayanan pemerintah terhadap masyarakat. Tak sedikit dari kantor-kantor di daerah meliburkan kegiatannya untuk berinteraksi langsung dengan masyarakat atau pun dengan pemilik kepentingan, dengan alternative yang digunakan dalam hal tersebut yaitu dilakukannya Work From Home atau nama lainnya WFH dalam durasi waktu yang telah ditentukan selama wabah Covid-19. Hal ini tidak mengartikan pegawai menjadi libur ataupun bebas tugas, pegawai tetap mengemban tugas kantor namun melaksanakannya di rumah masing-masing sesuai dengan job desk masing-masing pegawai.

Salah satu yang ikut merasakan atau melaksanakan dilakukannya Work From Home ini adalah Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara, meskipun melaksanakan Work From Home dalam menjalankan kegiatan operasional KPPN, tak dipungkiri juga bahwa KPPN masih melaksanakan Work From Office atau lebih tepatnya masih ada kegiatan masuk kantor seperti hari biasa, bedanya pegawai yang masuk kantor sudah memiliki jadwal tersendiri, atau bisa dikatakan masuk kantor dengan shift, contohnya di KPPN Jakarta 2, pegawai yang melaksanakan WFO dan WFH diberikan jeda hari sebanyak 2 hari, maksudnya dua hari pegawai masuk kerja ke kantor, dan dua hari pegawai melaksanakan WFH dari rumah maupun kosan masing-masing.

Seiiring dengan pelayanan utama dari KPPN adalah pemroses SPM, maka pengajuan SPM yang biasanya dilakukan manual oleh satuan kerja atau satker mitra KPPN, dilakukan secara online, atau dengan kata lain, satker tidak berkunjung atau mendatangi KPPN secara lain, melainkan mengirimkan berkas lewat email kepada KPPN.

Dilansir dari fanpage facebook KPPN Jakarta 1 tentang Pengajuan SPM selama masa darurat Covid-19, terdapat beberapa hal yang bisa dihimpun.

1. Mengutamakan pengajuan SPM yang sifatnya prioritas, antara lain: pembayran tagihan dalam rangka penanganan keadaan darurat covid-19m pembayaran belanja pegawai dan penghasilan PPNPN, pembayaran belanja bantuan pemerintah dan bantuan sosial, pembayaran belanja mendesak lainnya.

2. Pengajuan SPM GUP dilaksanakan dengan ketentuan: satker agar mengajukan SPM GUP Tunai dan SPM GUP KKP satu kali dalam satu bulan, melakukan simplikasi pengajuan SPM GUP, yaitu satu SPM GUP Tunai agar membuat beberapa kegiatan, output, dan lokasi yang berbeda sepanjang dalam jenis belanja yang sama sebagaimana diatur dalam Perdirjen Perbendaharaan nomor PER-6/PB/2018 tentang tata cara penggabungan beberapa keiatan, output, dan lokasi dalam penerbitan SPM GUP, PTUP, dan SPM LS kepada bendahra pengeluaran.

3. Pengajuan SPM TUP Tunai dan SPM TUP KKP hanya untuk keperluan yang bersifat prioritas dan mendesak berdasarkan pertimbngan kepala KPPN.

4. Waktu pengajuan SPM ke KPPN diatur dengan ketentuan: waktu penerimaan SPM secara elektronik mulai pukul 07.30 samapi dengan pukul 12.00 waktu setempat, kepala kantor wilayah Ditjen Perbendaharaan menetapkan jumlah maksimal dokumen SPM dalam satu hari layanan yang dapat diterima oleh KPPN dalam wilayah kerjanya.

5. Ketentuan mengenai sanksi terhadap keterlambatan penyelesaian tagihan dalam 17 hari kerja dalam keterlambatan penyampaian data kontrak termasuk addendum kontrak dinyatakan tidak berlaku.

Ketentuan diatas berlaku selama periode masa darurat Covid-19 yang ditetapkan pemerintah.

# data[].attributes.attachment_link.title
Pengajuan SPM ke KPPN Selama Pandemi Covid-19

# data[].attributes.attachment_link.description
Memang tidak bisa dipungkiri denga adanya wabah Covid-19 atau yang bernama lain virus corona berdampak signifikan dalam aspek kehidupan, kesehatan, pendidikan, ekonomi, bahkan pelayanan masyarakat, khususnya pelayanan pemerintah terhadap masyarakat.

# data[].attributes.body
Layanan Pajak di Masa Pandemi

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Layanan Pajak di Masa Pandemi
Sejak 1 September 2020, masyarakat yang ingin mendapatkan layanan tatap muka di kantor pajak wajib mengambil nomor tiket antrean secara online.
Masa pandemi Covid-19 dalam delapan bulan terakhir memang menyurutkan roda perekonomian nasional. Dampaknya membuat setoran pajak menurun drastis selama semester pertama 2020 ini.

Namun bukan berarti aktivitas pelaporan maupun layanan perpajakan terhenti. Sejumlah kiat dilakukan agar layanan perpajakan tetap informatif, sesuai target negara namun nyaman dan aman sesuai protokol kesehatan pencegahan Covid-19.

Seperti peraturan Ditjen Pajak yang diterapkan mulai 1 September 2020. Masyarakat yang ingin mendapatkan layanan tatap muka di kantor pajak wajib mengambil nomor tiket antrean secara online (daring).

Wajib pajak diharuskan untuk mematuhi protokol kesehatan saat datang ke Kantor Pajak. Hal ini berlaku di Kantor Pelayanan Pajak (KPP) dan Kantor Penyuluhan, Pelayanan, dan Konsultasi Perpajakan (KP2KP) di seluruh Indonesia.

Bagaimana cara Anda agar mendapatkan nomor antrean ini? Hal pertama, Anda bisa membuka laman kunjung.pajak.go.id. Di dalamnya, silakan mengisi beberapa data antara lain identitas, kantor tujuan, tanggal, dan waktu kunjungan.

Kemudian dari situs ini, terpampang empat tahapan utama yaitu identitas, penilaian kesehatan, layanan dan waktu, serta booking. Menurut pihak Ditjen Pajak, tahap penilaian kesehatan ini bertujuan untuk mengurangi risiko penularan Covid-19. Setelah itu, Anda dapat menentukan jadwal kedatangan dan layanan yang dikehendaki. Di dalamnya ada empat lima jenis pilihan, yaitu: layanan loket tempat pelayanan terpadu, layanan konsultasi perpajakan, layanan konsultasi aplikasi, layanan janji temu, dan layanan lainnya.

Khusus untuk layanan janji temu, Anda harus membuat kesepakatan jadwal kunjungan dengan petugas yang dituju sebelum memilih layanan janji temu. Selain itu, layanan tatap muka secara langsung juga dilaksanakan secara terbatas, sesuai dengan kapasitas kantor pajak.

Oleh karena itu, Ditjen Pajak tetap mengimbau masyarakat atau wajib pajak untuk menggunakan layanan yang telah disediakan secara online melalui www.pajak.go.id. Jenis layanan daring itu mencakup layanan penyampaian surat pemberitahuan pajak tahunan (SPT) dan perubahan data nomor telepon dan email wajib pajak. Lalu, pendaftaran nomor pokok wajib pajak (NPWP), e-PHTB atau layanan validasi surat setoran pajak (SSP) pajak penghasilan (PPh) atas pengalihan tanah dan/atau bangunan (PPhTB), permintaan surat keterangan fiskal, aktivasi electronic filing identification number (EFIN) dan permintaan kembali EFIN, layanan pengembalian pajak atau tax refund (VAT Refund) di bandara juga tidak diberikan secara tatap muka. Termasuk di dalamnya pendaftaran insentif pajak yang telah disediakan pemerintah di masa pandemi Covid-19.

Bagi Anda, wajib pajak (WP) yang ingin melaporkan SPT Tahunan, DJP menghimbau agar melakukan pengurusan pajak secara online dari rumah melalui DJP Online dan mitra resmi DJP. Anda tidak perlu khawatir, meskipun KPP tidak melayani tatap muka tapi pengurusan pajak tetap dapat dilakukan secara mudah melalui dua jalur tersebut.

Adapun prosedur untuk melakukan pelaporan SPT Tahunan bagi WP pribadi adalah melakukan pembayaran pajak jika status pajak WP adalah kurang bayar. Kemudian melakukan lapor/setor SPT.

Dalam hal layanan yang dibutuhkan masih belum tersedia secara online, wajib pajak bisa menggunakan saluran lain. Contohnya yaitu e-mail dan pesan instan melalui WhatsApp yang tersedia pada masing-masing unit kerja. Daftarnya dapat dilihat pada https://www.pajak.go.id/id/unit-kerja.
Penulis: Kristantyo Wisnubroto
Editor: Eri Sutrisno/Elvira Inda Sari
Redaktur Bahasa: Ratna Nuraini

# data[].attributes.attachment_link.title
Indonesia.go.id - Layanan Pajak di Masa Pandemi

# data[].attributes.attachment_link.description
Layanan Pajak di Masa Pandemi Sejak 1 September 2020, masyarakat yang ingin mendapatkan layanan tatap muka di kantor pajak wajib mengambil nomor tiket antrean secara online. Masa pandemi Covid-19 dalam delapan bulan terakhir memang menyurutkan roda perekonomian nasional. Dampaknya membuat setoran pajak menurun drastis selama semester pertama 2020 ini.

# data[].attributes.body
ijin Solat Ashar...

# data[].attributes.body
Pak Ketua segera tentukan suber permasalahan

# data[].attributes.headline
perubahan pola kerja ASN Selama masa pandemi

# data[].attributes.subject
perubahan pola kerja ASN Selama masa pandemi

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Alifuddin, Muhammad (2011) DAMPAK REFORMASI BIROKRASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA DINAS PENDIDIKAN KOTA TEGAL. Undergraduate thesis, Universitas Diponegoro.

Abstract

Suatu Instansi atau organisasi membutuhkan kinerja yang baik dari para pegawainya agar semuanya dapat terwujud dengan baik, sebab keberhasilan suatu organisasi dipengaruhi oleh kinerja pegawainya. Reformasi birokrasi diartikan sebagai proses perubahan dari kondisi lama menuju kondisi baru yang dikehendaki. Reformasi birokrasi merupakan upaya perubahan untuk merespon kondisi birokrasi saat ini dan tuntutan perbaikan kinerjanya. Upaya tersebut, dikakukan untuk melaksanakan peran dan fungsi secara tepat dan konsisten, guna menghasilkan manfaat sesuai dengan tujuan organisasi. Dalam penelitian ini penulis menggunakan metode penelitian kualitatif dengan tipe penelitian yang digunakan adalah deskriptif. Informan yang dipilih dalam penelitian ini adalah pegawai Dinas Pendidikan Kota Tegal. Alasan memilih informan tersebut karena mereka mengetahui bagaimana keadaan sebelum adanya reformasi birokrasi dan sesudah adanya reformasi birokrasi sehingga dapat memberi gambaran tentang dampak reformasi birokrasi terhadap kinerja para pegawai. Hasil penelitian menunjukkan aspek yang menjadi agenda reformasi birokrasi di Dinas Pendidikan Kota Tegal untuk meningkatkan kinerja para pegawai, yaitu dengan melakukan perubahan struktur organisasi, peningkatan kualitas dan kuantitas sumber daya manusia melalui program diklat, serta perubahan budaya organisasi untuk meningkatkan kedisiplinan pegawai. Kesimpulan yang bisa diambil dari adanya reformasi birokrasi di Dinas Pendidikan Kota Tegal, dilihat dari ketiga aspek tersebut sudah mengalami perubahan ke arah yang lebih baik dari kondisi sebelum adanya reformasi birokrasi. Kata kunci : Reformasi Birokrasi, Kinerja Pegawai.

Repository Staff Only: item control page

# data[].attributes.attachment_link.title
DAMPAK REFORMASI BIROKRASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA DINAS PENDIDIKAN KOTA TEGAL

# data[].attributes.attachment_link.description
Alifuddin, Muhammad (2011) DAMPAK REFORMASI BIROKRASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA DINAS PENDIDIKAN KOTA TEGAL. Undergraduate thesis, Universitas Diponegoro. Suatu Instansi atau organisasi membutuhkan kinerja yang baik dari para pegawainya agar semuanya dapat terwujud dengan baik, sebab keberhasilan suatu organisasi dipengaruhi oleh kinerja pegawainya. Reformasi birokrasi diartikan sebagai proses perubahan dari kondisi lama menuju kondisi baru yang dikehendaki.

# data[].attributes.body
Perubahan Management di Coca cola

# data[].attributes.body
maaf siapa ni yg usul birokrasi ??

# data[].attributes.headline
Perubahan Birokrasi internal untuk menigkatkan kedisiplinan pegawai di suatu UPT atau lembaga

# data[].attributes.subject
Perubahan Birokrasi internal untuk menigkatkan kedisiplinan pegawai di suatu UPT atau lembaga

# data[].attributes.headline
Cucu.....  permasalahan nasional aja ya biar umum

# data[].attributes.subject
Cucu.....  permasalahan nasional aja ya biar umum

# data[].attributes.body
Saya usul Departemen Sosial
terkait perbaikan manajemen Organisasi
Banyaknya kasus korupsi BANSOS

Permasalahan :
1. Terlalu besar kewenangan Kemensos
2. Struktur organisasi yang terlalu gemuk
3. Lemahnya pengawasan baik internal maupun eksternal

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
JAKARTA, KOMPAS.com - Proyek bansos Covid-19 berupa paket sembako Rp 300.000 di Kemensos tahun 2020 yang bernilai total sekitar Rp 5,9 triliun diduga dikorupsi sebesar Rp 20,8 miliar.

Menteri Sosial (Mensos) Juliari Batubara diduga mendapat fee dari proyek tersebut Rp 17 miliar.

Diketahui ada total 272 kontrak yang dilaksanakan dalam 2 periode.

Komisi Pemberantasan Korupsi ( KPK) menyebutkan bahwa dari periode pertama terkumpul Rp 12 miliar dan Juliari menerima Rp 8,2 miliar secara tunai.

"Diduga diterima fee Rp 12 miliar yang pembagiannya diberikan secara tunai oleh MJS kepada JPB melalui AW dengan nilai sekitar Rp 8,2 miliar," kata Ketua KPK Firli Bahuri saat memimpin konferensi pers, Minggu pukul 01.00 WIB.
Baca juga: Mensos Juliari Terjerat Kasus Korupsi Bansos Covid-19, Warga: Layak Dihukum Mati
Terima kasih telah membaca Kompas.com.
Dapatkan informasi, inspirasi dan insight di email kamu.
Daftarkan email

Sementara itu, pada periode kedua pelaksanaan bansos sembako, yakni dari Oktober sampai Desember 2020, terkumpul uang sekitar Rp 8,8 miliar.

"Itu juga diduga akan dipergunakan untuk keperluan JPB," tambah Firli.

Sehingga, total fee terkumpul dari proyek ini adalah Rp 20,8 miliar dengan Rp 17 miliar untuk jatah Juliari.

KPK tidak menjelaskan peruntukkan Rp 3,8 miliar dari total nilai fee di periode pertama.
Baca juga: Selain Juliari, Ini 4 Tersangka Lain di Kasus Dugaan Suap Bansos Covid-19
Adapun KPK telah menetapkan Juliari dan empat orang lain sebagai tersangka. Juliari ditetapkan sebagai tersangka penerima suap bersama Matheus Joko Santoso (MJS) dan Adi Wahyono (AW).

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
mensos tersangka korupsi bansos covid-19

# data[].attributes.attachment_link.title
Total Korupsi Bansos Covid-19 Diduga Rp 20,8 Miliar, Jatah Juliari Rp 17 Miliar

# data[].attributes.attachment_link.description
JAKARTA, KOMPAS.com - Proyek bansos Covid-19 berupa paket sembako Rp 300.000 di Kemensos tahun 2020 yang bernilai total sekitar Rp 5,9 triliun diduga dikorupsi sebesar Rp 20,8 miliar. Menteri Sosial (Mensos) Juliari Batubara diduga mendapat fee dari proyek tersebut Rp 17 miliar. Diketahui ada total 272 kontrak yang dilaksanakan dalam 2 periode.

# data[].attributes.body
Proses manajemen perubahan yang diidentifikasi dalam persyaratan ISO 9001: 2015 dapat sesederhana proses tujuh langkah, sebagai berikut:

1. Identifikasi kebutuhan untuk perubahan: Misalnya, Organisasi mengidentifikasi bahwa Organisasi dapat meningkatkan kepuasan pelanggan jika Organisasi menerapkan proses pembelian bahan baku alih-alih mengalihdayakan proses ini; ini disebabkan oleh berkurangnya waktu pemrosesan.

2. Identifikasi tujuan perubahan dan konsekuensi potensial: Tujuannya adalah untuk mengurangi waktu pemrosesan dan meningkatkan kepuasan pelanggan, tetapi satu konsekuensi negatif dapat berupa harga yang lebih tinggi (risiko yang perlu ditangani). Rencana dapat dibuat untuk merekrut karyawan, mencari dan menyetujui pemasok, dan menempatkan proses pada tempatnya.

3. Pastikan integritas SMM: Rencana perlu memastikan bahwa Organisasi tidak memiliki masalah di SMM lain karena perubahan ini. Organisasi perlu bertanya apakah inspeksi bahan baku yang masuk perlu diubah karena proses baru ini, atau tidak? Juga, waktu pelaksanaan proses perlu dilakukan sehingga tidak ada gangguan dalam aliran bahan baku yang akan mempengaruhi memenuhi persyaratan pelanggan.

4. Tetapkan sumber daya: Identifikasi sumber daya yang diperlukan untuk menjalankan rencana, dan tetapkan sumber daya tersebut.

5. Identifikasi dan komunikasikan perubahan tanggung jawab: Dengan karyawan baru, mungkin timbul kebutuhan untuk manajemen karyawan tersebut. Kepada siapa orang-orang pembelian baru akan melapor?

6. Melaksanakan rencana: Letakkan rencana dengan menggunakan sumber daya yang diidentifikasi.

7. Pastikan efektivitas implementasi: Sebelum mempertimbangkan rencana yang akan diselesaikan, penting untuk memastikan bahwa semuanya telah dicakup dengan memeriksa bahwa tidak ada masalah yang ada sekarang yang perlu ditangani.

# data[].attributes.body
Beberapa contoh perubahan Manajemen dalam sejarah bisnis

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Change can be the foundation of competitive advantage but, to be effective, a change management programme must identify areas of potential conflict, address the needs of everyone in the organisation and, crucially, bridge the gap between the aspirations of executives, technical project teams and the people affected by the change.

Few organisations do this well. But there are exceptions, such as these outstanding case studies of change.

Shell's Tough Love

In 2004 Shell was facing an oil reserves crisis that hammered its share price. The situation was compounded by the abrupt departure of the oil group's chairman, Sir Philip Watts. The new group chairman, Jeroen van der Veer, believed that in order to survive, the corporation had to transform its structure and processes.

A series of global, standardised processes were identified. These, if introduced, would impact more than 80 Shell operating units. While the changes were vital to survival, they proved unpopular in the short term as some countries stood to lose market share.

The message was a tough one, and many operating units balked.

However, for a change programme of this scale to be successful, everyone had to adhere to the new systems and processes. The leadership of Shell Downstream-One, as the transformation was known, needed unflinching determination and to focus on gaining adoption from everyone involved.

Those leading the change had to ensure that the major players in all their markets knew what was required and why. They needed to be aligned with the change requirement. From the start, it was recognised that mandating the changes was the only way for them to drive the transformational growth they aimed for. This wasn't an opt-in situation.
Read here: 5 rules for building a world-class change team
The main message of the change team, led by van der Veer, was that simpler, standard processes across all countries and regions that benefited Shell globally trumped local, individual needs. That meant everything from common invoicing and finance systems to bigger more centralised distribution networks. By identifying and rapidly addressing the many areas of resistance that emerged - such as that some influential stakeholders stood to lose control or market share - adoption was accelerated.

The team of experts - made up of senior leaders, in-house subject matter experts, implementation consultants and external change experts - who delivered the change programme were crucial in this phase. They'd been picked because they had both technical understanding and could provide change leadership. They both modelled and drove the new behaviours needed for the change to succeed. They briefed the people who would be impacted by the change; risks and potential problem areas were discussed and mitigated - before any real change was even delivered.

In all major change programmes, there's always the danger that change management gets delegated; leaders distance themselves from the challenge of implementing the priorities they once championed. That can cause the initiatives to fail. In Shell's case, however, the change leadership started and finished with Jeroen van der Veer, who never drew back from emphasising how important full implementation of Downstream-One would be.

Shell is in a significantly healthier position than when the transformation started, and by that measure the programme has been deemed a success. And the ramifications of Downstream-One continue to result in ongoing change...

Santander: pulling down to build back up

When in 2008 Santander wanted to establish a stronghold in the UK banking sector, its strategy was to acquire a portfolio of heritage-centric UK financial institutions - Abbey National, Bradford and Bingley, and Alliance and Leicester.

Grupo Santander chairman Emilio Botin felt, however, that the legacy in these UK financial institutions, dating as far back as 1849, had left them incapable of change and, therefore, unable to evolve and grow.

In buying these traditional UK financial institutions and unifying them under the Santander brand, Santander aimed to break down their engrained processes and turn them into a formidable retail bank.

To do this, they would need a fast-track, systems-led banking model. Only this could bring clarity, efficiency and best practice to institutions that had become totally entrenched in 'their way' of doing things. For incoming Santander UK CEO António Horta-Osório, his focus would be ensuring that all stakeholders grasped the value of shedding 'old ways' and embracing the new era in banking - a revolution, rather than evolution.

There were many opportunities during the change programme for cultural misunderstandings. Counter-intuitively, this can be particularly noticeable when national or linguistic similarities give a false illusion of commonality. In fact, the cultures of the UK acquisitions were very different, they had developed as regional building societies and their footprints, portfolios and client bases were each unique. This meant that forceful and careful management would be needed to integrate the systems, processes and people in the different organisations.

Those who were going to be impacted by the change were fully briefed; risks and issues were discussed and mitigated. In-branch teams, for example, were prepared for a variety of customer responses through the transition phase. Even those who weren't likely to be impacted by consolidations were given clear messages about the future. The aim of this process was to make sure they didn't just understand the change, but that they embrace it.

In January 2010, Santander UK was launched against ferocious economic and banking headwinds. By 2013, it had become one the country's leading retail banks and one of the largest providers of savings and mortgages. And António Horta-Osório had been moved to to lead change at another, even bigger, banking institution: as CEO of Lloyds Banking Group.

Direct Line: disruption brings opportunity

Among leadership teams, there tends to be two views about change. One: change is risky and means disrupting repetitive processes that leaders have been rewarded for improving over time. And two: change is something that can be delegated, like other implementation-based activities such as project management and risk.

Actually, change programmes are most successful when, as a result of external factors, there's a shared sense of urgency to deliver tangible change.

Following the 2008 financial crisis, RBS Group was ordered to sell its insurance business by European Union regulators, as a condition of RBS receiving £45bn in state aid. RBS's insurance business, led by Paul Geddes, was tasked with separating its operations from RBS Group into a standalone company, in order to be ready for either a trade sale to a competitor, or listing on the stock market.

It's a testament to Geddes, and the insurance business's leadership at the time, that they turned the opportunity into a positive exercise and used the separation process to create a viable, standalone, rebranded insurance organisation, now known as Direct Line Group. It took 18 months to separate out every single strand of the business, from customer data, to independent functions and governance. This was very much a case of operating from a burning platform.

The entire approach had to be one of controlled urgency, there was no plan B and the leadership teams embraced the need to shift their people on to the next step as rapidly and as efficiently as possible. Once the separation had been effected, the focus was on creating a new brand and rapidly building the business into a viable standalone operation.

In 2012 the board went for an IPO that turned out to be the biggest and most successful London stock market listing that year. Its success heralded the start of a new, post-crisis IPO era. The Direct Line Group's share price has continued to climb since it floated.

Paul Geddes remains the CEO of the quoted business.

Ooredoo, and delivering explosive value through change

The state of Qatar is the world's richest economy, per capita. In 2005, its state-owned telecom company Qtel, led by chairman Sheikh Abdullah Bin Mohammed Bin Saud Al Thani, and CEO Dr Nasser Mohammed Marafih, embarked on an ambitious acquisition spree; by 2012, Qtel owned 17 telecoms operators in the Muslim world and had become the world's fastest growing telecoms operator by revenue.

And each of the acquired telcos had been left to operate largely as they had done pre-acquisition.

In 2012, however, Qtel began to shift its strategy away from growth through acquisition towards growth through integration. Sheik Abdullah and Dr Nasser decided to pull all their diverse telecoms brands into one mega-brand, Ooredoo. This would give them the opportunity to focus on what they actually wanted their international telecom company to deliver - transformational change in the telecoms sector.

The change management teams set out to identify what they wanted their brand to stand for. They defined a series of unique branding propositions that would, ultimately, give them standout recognition. They wanted to offer the Muslim world greater freedom of communication and choice and, in particular, they wanted to be seen as helping rural communities and women gain a voice.

They wanted to change their world for the better.

In February 2013 the new global brand Ooredoo was launched from a standing start in a matter of weeks in Qatar, with the iconic footballer Lionel Messi introduced by Sheik Abdullah as the global brand ambassador. It was a stunning success, gaining market share within weeks. With a customer base of more than 95 million people in 17 countries, Ooredoo rapidly became a leading international brand.

Alignment, clarity of purpose and a ruthless focus on implementation showed the world what Qatar and Qataris can do.

Y2K, and making the case for change

In the late-1990s, industries around the world were becoming increasingly alarmed that all software would reset itself on 1 January 2000. Fear spread, and a generation of businesses was set up to address this impending crisis, known as Y2K (Year 2000).

No CEO worth his or her salt could say they wouldn't address this change. It was a classic Doomsday scenario, driven by the book Computers in Crisis by Jerome and Marilyn Murray. Following publication in 1984, it was picked up in USENET discussion groups and in in the early days of the Internet, and built momentum from there.

In the history of business, no change management programme has galvanised businesses like Y2K. The consequences of inertia were all too clear. In this instance the success of organisational change - supporting the delivery of crucial business strategies - was driven by a common and effective organisational change requirement.

Setting aside the frequent misappropriation and misunderstanding of the term, effective change management enables leadership teams and their organisations to ensure successful growth and swiftly take advantage of opportunities that present themselves. In this instance, the change programme was about avoiding a global disaster.

The emphasis had to be on rapid implementation, and leaders had to avoid the temptation to try to deliver value from change. This was all about ensuring that solutions were found and implemented in time. Organisations had to be agile enough to act at short notice.

While planes never did fall from the sky at 01/01/00, we'll never know what might have happened had the clocks stopped. Although an estimated $300bn was spent ensuring that nothing occurred, Y2K was the global mobilisation that showed the promise and value of change management.

# data[].attributes.attachment_link.title
The 5 Greatest Examples of Change Management in Business History - CMI

# data[].attributes.attachment_link.description
Change can be the foundation of competitive advantage but, to be effective, a change management programme must identify areas of potential conflict, address the needs of everyone in the organisation and, crucially, bridge the gap between the aspirations of executives, technical project teams and the people affected by the change.

# data[].attributes.body
monggo kira2 apa yg dijadikan permasalahan