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회의시 논의하는 내용이 너무 많습니다.<

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회의시 논의하는 내용이 너무 많습니다.

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회의에서 달성해야할 목표가 명확하지 않습

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회의에서 달성해야할 목표가 명확하지 않습니다.

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1. 보고하는 회의는 비효율적 → 보고받는 자를 설득시키기 위해 너무 많은 부문들의 노력이 들어간다. (의사결정이 필요없음에도 보고 형태 회의가 시간이 다수 소요)

2. 너무 많은 인원들이 회의 참석 및 대기.

3. PM or 의사결정자가 없는 실무 회의는 결론이 도출이 어렵다...(실무입장)→ 목소리 큰 사람이 이김

4. 회의 결과, 결과 F/UP을 모니터링을 어디까지 해야하는건가.

(문제 발생시, 실무간 문제 해결보다는 추가 회의만 PM에 계속 요청)

5. 각 실무진들이 중요 이슈에 대해서 회의보다는 개별보고(대면보고)를 하는 분위기 형성 필요

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불특정 ,불필요 인원들이 회의에 참석

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불특정 ,불필요 인원들이 회의에 참석

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이슈는 실시간으로 보고하는데, 주간업무보

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이슈는 실시간으로 보고하는데, 주간업무보고를 또 따로 취합해서 작성하고, 작성된 업무보고를 별도의 회의에서 다시 보고하고 있음

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회의 안건, 관련 부문 대비 참석자 과다

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회의 안건, 관련 부문 대비 참석자 과다

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타부문 회의시 중복 내용으로 발표 요청

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타부문 회의시 중복 내용으로 발표 요청

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예) 품질본부장급 발표시 - 현황발표

생산본부 - 현황발표

구매본부 - 현황발표

영업본부 - 현황발표

전체적인 스케줄 부분에 대해서는 요청

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관리자들은 자신이 파악하고 싶은 내용을 

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관리자들은 자신이 파악하고 싶은 내용을 수집하기 위한 도구를 스스로 확보해야 하는데 이부분을 하위 관리자들에게 보고하라고 요청하기 때문에 동일한 패턴으로 회의가 발생함. 이 부분을 자동화된 데쉬보드 등으로 파악할 수 있도록 관리자들 스스로 노력해야함.

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팀장 주관 회의 : 월요일실

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팀장 주관 회의 : 월요일

실장 주관 회의 : 화요일

본부장 주관회의 : 수요일

..

..

담당자는 동일 내용을 daily로 업데이트 해야하고 같은 내용으로 3번의 발표를 함.

팀장 주관은 팀원이 발표하고

실장 주관은 팀장만 참여하고 팀장이 하면 되는데...

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신제품개발 매뉴얼, 규정, 지침에 근거한 각 현업에 인식 개선 

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신제품개발 매뉴얼, 규정, 지침에 근거한 각 현업에 인식 개선 

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실무회의 발생은 각 부서/조직이 맡은 업무에 R&R이 흔들릴때 하는 경우가 많습니다.

현재 회사는 프로젝트 관리 매뉴얼, 규정, 지침이 존재하고 뼈대는 구성되어 있지만 현업에서 이를 활용하지 않는경우가 많고 이를 정리하면서 R&R을 부여하고 검토자료를 요청하며 해결하는 회의를 진행하게 됩니다.

현재 회사가 보유한 매뉴얼,규정,지침을 각 부서별로 본부장.실장.팀장.신입사원이 숙지가 된다면 많은 개선이 예상됩니다

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글로벌 고객사 대응시 17시 이후 회의가

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글로벌 고객사 대응시 17시 이후 회의가 상당히 많은데,

나의 워라밸은 누가 보장해주나

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중요한 대형 프로젝트의 경우는 반드시 필요하나, 수주현황 보고 정도의 정기 회의는 참석인원/소요 시간 대비 효용가치가 낮음

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회의를 없애고 싶어도...다른 방법이 없음

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회의를 없애고 싶어도...다른 방법이 없음

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다른 대안이 없음

없애면 누군가는 다 파악해서 별도 보고 해야함.

모두를 살리고...한명이 죽는 구조

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회의에 대한 전반적인 인식 개선 필요 (실무회의)

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회의에 대한 전반적인 인식 개선 필요 (실무회의)

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크리티컬한 문제는 미리 검토/협의 하고 회의 시 확정 하는 정도로 진행해야 효율적인 회의 진행이 가능한데, 아무 준비 없이 참석해서 결론을 못내거나 문제 제기해서 회의 시간을 늘리는 경우가 많음

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관리자들이 회의에 필요성이 있는지에 대한 검토가 먼저

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관리자들이 회의에 필요성이 있는지에 대한 검토가 먼저

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관리자들이 필요하면 결과적으로는 회의는 진행함.

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PPT 그만 만들었으면...

PPT만 공유되면 생략되는 내용이 있기 때문에 설명하기 위해서 회의를 또 잡아야한다.

이슈가 있으면 설명하기 위한 문서로 공유 된다면 작성시는 힘들겠지만 두번세번 회의할 필요는 없을듯.

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회의 주관 담당자의 직무영역을 벗어나는 자료 준비 종종 발생

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회의 주관 담당자의 직무영역을 벗어나는 자료 준비 종종 발생

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회의소집해도 바쁘다고 안들어와서 또 회의를 열게되는 현실

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회의소집해도 바쁘다고 안들어와서 또 회의를 열게되는 현실

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어떤 회의를 하고 싶으신가요?

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어떤 회의를 하고 싶으신가요?

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어떤 회의를 하고 싶으신가요?

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어떤 회의를 하고 싶으신가요?

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이 회의도 문제점 파악을 위해서 회의를 

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이 회의도 문제점 파악을 위해서 회의를 먼저 하는게 아니라 정량적인 데이터 (회의별 소모 시간, 참석인원, 회의성격)를 미리 취득해서 분석후 모였으면 좋았을 것 같습니다. 그러기 위해서는 문제점 파악을 위한 데이터를 정의하는 능력을 키워야 할거고요.

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어떤 회의를 하고 싶으신가요?

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어떤 회의를 하고 싶으신가요?

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저희 회사는 신입사원이 직급이 올라가면서

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저희 회사는 신입사원이 직급이 올라가면서 전문으로 담당하는 업무 (연구소: 기술개발업무) 에서 그 그 업무를 관리하는 업무 (연구소: 파트관리자 또는 팀장, 임원) 로 거의 대부분 전환합니다. 그렇기 때문에 관리에 대한 전문적인 관리역량이 없습니다. 그럼에도 불구하고 관리를 해야 하기 때문에 관리에 필요한 정보를 얻기 위해서 하위 업무 담당자들을 소집한다고 생각합니다.

지금 이 활동을 해서 개선을 하더라도 시간이 가면 관리자는 변경되고 하위 업무 담당자가 올라가게 될 건데 이때 또다시 관리역량이 없는 사람이 올라가 해당 문제는 반복될 것입니다.

반론이 있을 수 있을 수 있습니다. 해당 업무에서 경력이 있기 때문에 관리도 잘할 수 있을 것 이라는 반론 말이죠. 하지만 저희에게 필요한 관리의 정의가 기존에 해오던 관리인지 아니면 조직을 좀더 효율적으로 운영할 수 있는 전문적인 관리인지 생각해보면 지금 관리 직군에 올라가 신 분들은 죄송하지만 관리역량이 부족합니다. 그렇기 때문에 이를 보완하기 위해 여러 회의체가 생겨나는 것이고요. (현 관리 직군에 있는 분들을 비난하는 것이 아닙니다. 지금 관리직군에 계시다는 것은 이전에 엄청난 노력을 하셨다는 것이고 현업에 대하여 인정을 받으셨다는 것이니까요. 제가 말하는 부분은 회사의 조직체계상 필연적으로 발생하는 문제입니다.)

마지막으로 제 개인적인 생각을 말씀드리자면 회의운영 (또는 관리자가 정보 취득, 의사결정 행위)의 효율을 높이기 위해서는 저희 회사의 구성원의 전문성을 보장하기 위한 조직 체계를 만들어야 합니다. 또한 관리직군에 대하여 전문성이 요구되는 인원은 자신이 취득하고자 하는 정보를 하위 관리자 또는 업무담당자에게 보고를 받는 것이 아니라 정보를 데이터 형식으로 수집할 수 있는 방법을 모색하고 자동화하여 자신이 관리에 필요한 정보를 생산/분석해 내야 합니다. 이게 된다면 분석의 결과로 데이터로 정량화 하지 못한 부분을 파악하기 위한 회의만 소집이 될 것 이기 때문에 회의 효율은 비약적으로 좋아질 것으로 예상됩니다.

긴 글 읽어 주셔서 감사합니다.